VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT
SPECIFIKA VEDENÍ MULTIKULTURNÍ FIRMY Z OBLASTI IT V BRNĚ SPECIFICS OF LEADING OF INTERCULTURAL IT COMPANY IN BRNO
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. VÁCLAV ŠPOK
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2011
PhDr. MARTINA RAŠTICOVÁ, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně
Akademický rok: 2010/2011
Fakulta podnikatelská
Ústav managementu
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Š pok Václav, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č .111/1998 o vysokých š kolách, Studijním a zkuš ebním ř ádem VUT v Brněa Směrnicí dě kana pro realizaci bakalář ských a magisterských studijních programůzadává diplomovou práci s názvem: Specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brně v anglickém jazyce: Specifics of Leading of Intercultural IT Company in Brno
Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a souč asné situace Vlastní návrhy ř eš ení, př ínos návrhůř eš ení Závěr Seznam použ ité literatury Př ílohy Podle § 60 zákona č . 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném zně ní, je tato práce "Školním dílem". Využ ití této práce se ř ídí právním rež imem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého uč ení technického v Brně . Podmínkou externího využ ití této práce je uzavř ení "Licenč ní smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: JOHNSON, M., T. The Diversity Code: Unlock the Secrets to Making Differences Work in the Real World. NY : AMACOM, 2011. 257 s. ISBN 9780814416327. KIRTON, G., GREENE, A. The Dynamics of Managing Diversity: A Critical Approach, Third Edition. Oxford : Butterworth-Heinemann, 2010. 313 s. ISBN 9781856178129. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S., & KOL. Interkulturní komunikace v ř ízení a podnikání. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2001. 184 s. ISBN 80-7261-042-2. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S., & KOL. Spolupráce př es hranice kultur. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2005. 313 s. ISBN 80-7261-121-6. PRŮCHA, J. Interkulturní komunikace. Praha : Grada, 2010. 200 s. ISBN 978-80-2473069-1.
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Martina Raš ticová, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven č asovým plánem akademického roku 2010/2011.
L.S.
_______________________________
_______________________________
PhDr. Martina Raš ticová, Ph.D.
doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA
Ředitel ústavu
Dě kan fakulty
V Brně, dne 18.04.2011
Abstrakt Svět se globalizuje, firmy se globalizují a rozš iř ují své pole působností mimo své území založ ení. Tím vzniká vyš š í nárok na vedení, firemní manažery, aby dokázali ř ídit nejenom lidi ze své vlastní země , č i kultury, ale aby dokázali ř ídit a spolupracovat s lidmi, kteř í pocházejí z jiné č ásti svě ta. Musí umě tř ídit týmy, které jsou složeny z lidí různého pohlaví, národnosti, náboženství, věku, sexuální orientace č i barvy pleti. Manaž eř i si musejí být vě domi těchto specifik natolik, aby dokázali využít plně potenciálu celého týmu. Cílem práce je analyzovat specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brněna základěsemistrukturovaných rozhovorůs expatrioty, volných asociací, analýzy firemních dokumentůa ř ízené diskuze. V závě ru práce budou navrž eny opatř ení a doporuč ení pro efektivně jš í vedení multikulturních týmůpř edevš ím v oblasti IT.
Abstract The World is becoming global and also the companies. They are expanding their business outside the current location. This trend brings new challenges to the top management and to line managers to be able lead not just people with same culture, but also lead and cooperate with reportees from different cultures. Leaders need to be able to lead teams consisted from people of various gender, religion, age, sexual orientation or color. Managers need to be aware of those specifics in order to use full potential of whole team. The aim of this diploma thesis is to analyze those specifics of leading of intercultural IT company based on semi-structured interviews with expats, free associations, analysis of company documents and guided discussion and design methods and recommendations to be able to lead intercultural teams more effectively, mainly in IT field.
Klíč ová slova Globalizace; diverzita; diverzitní management; multikulturní tým; kulturní dimenze; interkulturní komunikace
Keywords Globalization; Diversity; Diversity Management; Intercultural Team; Cultural Dimensions; Intercultural Communication
Bibliografická citace diplomové práce dle ČSN ISO 690 ŠPOK, V. Specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brně . Brno: Vysoké uč ení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011. 105 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Martina Raš ticová, Ph.D..
Čestné prohláš ení Prohlaš uji, že př edlož ená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlaš uji, ž e citace použ itých pramenůje úplná, že jsem ve své práci neporuš il autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brnědne 27. kvě tna 2011
…………………… Václav Špok
Poděkování Rád podě koval vedoucí své diplomové práce paní PhDr. MartiněRaš ticové, Ph.D za odborné vedení a poskytnutí cenných rad př i zpracování této DP.
Dále bych rád poděkoval JolaněBarouš ové a Barbař e Záviš ové za poskytnutí nespoč et nápadů, které obohatily tuto DP a Veselinu Mirchevovi za pomoc př i úpravě informač ního balíčku pro nové zamě stnance.
Obsah 1
Úvod........................................................................................................................10
2
Vymezení problému a cíle práce ............................................................................12 2.1
3
Informace o firmě...........................................................................................12
Teoretická východiska práce ..................................................................................14 3.1
Globální svět a imigrace .................................................................................14
3.2
Definice Diversity managementu ...................................................................15
3.3
Diverzity management v organizaci ...............................................................17
3.4
Aplikace diverzity v globálních firmách ........................................................20
3.5
Management diverzity vs. politika rovných př ílež itostí a afirmativní akce....21
3.6
Zavádě ní diverzity managementu ve firmě....................................................23
3.7
Zkuš enosti firem se zaměstnáváním cizincův České republice .....................25
3.7.1
Fakta o zaměstnávání cizinců.................................................................26
3.7.2
Motivace pro zamě stnávání cizinců........................................................28
3.7.3
Př edsudky a stereotypy vůč i cizincům....................................................28
3.8
Leadership a mezinárodní týmy......................................................................28
3.8.1
Kultura a pracovní tým ...........................................................................30
3.8.2
Kulturní dimenze ....................................................................................31
3.8.3
Kulturní š ok ............................................................................................33
3.8.4
Komunikace v mezinárodním týmu........................................................34
3.9
4
Specifika národností, které jsou nejvíce zastoupeny ve vybraném týmu .......36
3.9.1
Rumunsko ...............................................................................................36
3.9.2
Bulharsko ................................................................................................43
Analýza problému a souč asné situace ....................................................................51 4.1
Cíle výzkumu ..................................................................................................51
4.2
Metody výzkumu ............................................................................................51
4.3
Charakteristika zkoumaného souboru.............................................................52
4.4
Výsledky výzkumu metodou analýzy firemních materiálů............................54
4.4.1
Nábor zamě stnanců, pohovory ...............................................................54
4.4.2
Proces př ijetí zaměstnance......................................................................56
4.4.3
Nastavení cílů, zapracování ....................................................................57
4.4.4
Školení, češ tina v týmu ...........................................................................58
4.4.5
Ukončování pracovní smlouvy (Exit/attrition management)..................58
4.5
5
Výsledky výzkumu metodou semistrukturovaných rozhovorů......................59
4.5.1
Zkuš ební doba, integrace ........................................................................59
4.5.2
Evaluace – feedback ...............................................................................60
4.5.3
Sdílení informací.....................................................................................61
4.5.4
Schůzky...................................................................................................61
4.5.5
Řeš ení konfliktů......................................................................................62
4.5.6
Př esčasy, plánování dovolené, svátky.....................................................63
4.5.7
Motivace, retence....................................................................................63
4.5.8
Spolupráce ..............................................................................................65
4.6
Výsledky získané metodou volných asociací .................................................65
4.7
Výsledky získané metodou ř ízené diskuze .....................................................68
4.8
Shrnutí analýzy ...............................................................................................69
Vlastní návrhy ř eš ení a doporuč ení ........................................................................70 5.1
Navrhovaná podoba informač ního balíčku pro nověpř ijaté zamě stnance .....72
5.2
Dalš í návrhy nových polož ek do firemních procesů......................................75
5.2.1
„Country presentation“ – prezentace zemí .............................................75
5.2.2
„Culture tips“ – kulturní tipy ..................................................................76
5.3
Vedlejš í výsledky výzkumu ............................................................................76
5.3.1
Specifikum IT služeb ..............................................................................76
5.3.2
Důvod př íchodu do Brna.........................................................................77
6
Závěr .......................................................................................................................78
7
Seznam použ ité literatury .......................................................................................80
8
Seznam př íloh .........................................................................................................84
9
Př ílohy.....................................................................................................................85 9.1
Semistrukturované rozhovory - š ablona .........................................................85
9.2
Výsledná tabulka semistrukturovaných rozhovorů.........................................88
9.3
Výsledek volných asociací - původní ...........................................................102
9.4
Aktuální podoba informač ního balíč ku pro nověpř ijaté zamě stnance.........104
1
Úvod
Př edmě tem této diplomové práce jsou specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brně . Dle demografických statistik se ukazuje, že jižbude čím dál tím těž š í hledat zamě stnance do homogenních týmůa proto se manažeř i musí vzdě lávat, aby byli př ipraveni zač ít hledat diverzitní lidské zdroje a vě dě t jak zajistit patř ič nou spolupráci a jen ti nejlepš í manaž eř i budou umět využ ít plný potenciál vš ech č lenůdiverzitního týmu a získat tím konkurenč ní výhodu. Jeden z aspektůdiverzity je multikulturalita, která je v posledních letech velmi rozvíjejícím tématem, obzvláš těv oblasti IT, kde se díky informač ním technologiím dá spolupracovat na projektech z různých koutůsvěta a to nejenom z pohledu jednotlivce, ale i týmůslož ených z různých kultur, tzv. expatriotů, umístě ných v jedné lokaci, v př ípadětéto práce - v Brně . Úvodní č ást vymezuje problémy a cíle práce a s ním související dílčí cíle v souladu se zadáním a studijním oborem, ve kterém bude práce obhajována. Dále obsahuje popis zvolených metod u diplomové práce. Rovně žje zde uvedeno seznámení s firmou, ve které probíhal výzkum. Dalš í kapitola definuje teoretická východiska práce. Zač leňuje ř eš enou problematiku do teoretického rámce. Obsahuje literární reš erš i, citace názorů jednotlivých autorů, ježsouvisejí s ř eš enou problematikou a s jejichžpublikacemi se autor této diplomové práce seznámil. Vymezuje základní pojmy, jakož to diverzita, multikulturalita, situaci v České republice, kulturní dimenze, kulturní š ok atd. Následuje kapitola, která pojednává o analýze problému a současné situaci ve firmě z pohledu zodpovědností vedoucího týmu. Obsahuje podrobnou analýzu s popisem stanoveného problému, umožňující sledovat a začlenit problém do š irš ích souvislostí, popisuje výsledek analýzy na základěsemistrukturovaných pohovorů s expatrioty a také aplikace metod volných asociací. Rovněž se zamě ř uje na popisovanou firmu v oblasti politiky vůč i cizincům. Kapitola Vlastní návrhy ř eš ení a doporučení tvoř í stě ž ejní č ást této diplomové práce. Definuje podstatu problému a konkrétní návrhy ř eš ení a ve vybraných př ípadech podmínky aplikace nebo doporuč eného postupu např íklad použ ití "culture presentation“ atd. Je zde uvedeno autorovo vyhodnocení výsledků.
10
V závěreč né kapitole jsou shrnuty dosažené výsledky, které odpovídají stanoveným cílům práce. Dále jsou autorem uvedeny možnosti a způsoby realizace návrhů, jsou také doporučeny dalš í postupy prací na realizaci nebo na navrhovaném ř eš ení. Současněje uvedeno, kde jsou dosažené výsledky využitelné, k č emu by měly slouž it a př ípadněvymezí dalš ího smě ru ř eš ení. Nakonec je uveden seznam použ ité literatury a př ílohy k této práci, jako návrh informač ního balíčku pro cizince, výsledky volných asociací atd.
11
2
Vymezení problému a cíle práce
Svět se globalizuje, firmy se globalizují a rozš iř ují své pole působností mimo své území založ ení. Tím vzniká vyš š í nárok na vedení, firemní manažery, aby dokázali ř ídit nejenom lidi ze své vlastní země , č i kultury, ale aby dokázali ř ídit a spolupracovat s lidmi, kteř í pocházejí z jiné č ásti svě ta. Musí umě tř ídit týmy, které jsou složeny z lidí různého pohlaví, národnosti, náboženství, věku, sexuální orientace č i barvy pleti. Manaž eř i si musejí být vě domi těchto specifik natolik, aby dokázali využít plně potenciálu celého týmu. Cílem práce je analyzovat specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brně na základěsemistrukturovaných rozhovorůs expatrioty, analýzy firemních materiálů, volných asociací a ř ízené diskuze se zamě stnanci. V závě ru práce budou navrženy opatř ení a doporučení pro efektivně jš í vedení multikulturních týmůpř edevš ím v oblasti IT. Pro úč ely splně ní cílůbyla navržena metoda semistrukturovaných rozhovorůa metoda volných asociací slouž ící k analýze adaptace expatriotůz Rumunska Bulharska vč eském pracovním prostř edí.
2.1
Informace o firmě
Po dohoděs personálním oddě lením zde jméno firmy není záměrněuvádě no. Prostř edí, které je zvoleno pro tuto diplomovou práci je v prestiž ní mezinárodní IT firměs velmi dlouhou historií, poboč kami po celém svě těa propracovanou strategií v oblasti diverzity a potaž mo také multikulturality. V tě chto oblastech byla č asto lídrem na trhu, ně kdy dokonce průkopníkem, a vzorem pro ostatní firmy, které tyto př ístupy a inovace př evzaly do svých firemních politik, např íklad v oblasti zaměstnávání ž en, či lidí s handicapem. Hlavní portfolio tvoř í vývoj a prodej SW, serverových ř eš ení, konzultací a IT služ eb typu správa majetku, monitoring ICT, př eváž něformou outsourcingu. Z Brna firma poskytuje strategické služ by z oblasti vzdálené správy IT systémů, aplikací a podpory koncových uživatelů. Zde firma zamě stnává více neždva tisíce
12
zamě stnancůslož ených z více nežpadesáti národností. V tomto prostř edí nabývá slovo diverzita svůj pravý význam ve vš ech aspektech. V dobětvorby této práce byla k dispozici nejnově jš í výroční zpráva z roku 2009, která uvádě la roč ní trž by př es 2,4 mld. Kč , úč etní zisk z bě žní č innosti př ed zdaně ním př es 230 mil. Kč . Dále firma obdrž ela dotace na š kolení a rekvalifikaci ve výš i př es 3 miliony Kča tu celou vyč erpala v daném roce 2009. Aktiva celkem tis.Kča koneč něvlastní kapitál byl př es 150 mil. Kč .
13
př es
800
3
Teoretická východiska práce
3.1
Globální svě t a imigrace
Na úvod několik statistik, pročje důlež ité se vě novat globalizaci a imigraci: Americký úř ad pro sč ítání lidu př edpovídá, že do roku 2042 budou poprvé v historii bílí Američané př edstavovat na pracoviš tích minoritu. Tato změ na se již odehrává v ně kterých státech USA, např íklad dle stejného úř adu v roce 2009 bylo 53% populace v Texasu tvoř eno menš inami a dokonce v Kalifornii a Novém Mexiku př edstavovaly menš iny 58% celkové populace (Johnson, 2011). Taktéžautoř i Moran, Harris, Moran, Fisch, McLeod (2011) uvádí, že 25% populace Číny s nejvyš š ím IQ a 28% populace Indie jsou dohromady větš í nežcelková populace Severní Ameriky (tamtéž ). Informace pro rodiče, učitelé a politiky – Čína a Indie mají více nadaných dě tí nežvě tš ina států USA (tamtéž).. Čína bude brzo zemí s nejvyš š ím poč tem anglicky hovoř ících obč anůna Světě(tamtéž ).. Kaž dých 6 minut je v USA narozeno 60 dě tí, př ič emžza stejnou dobu v Číněje to 244 a v Indii 351 narozených dě tí (tamtéž ). V USA je jeden ze dvou lidí pracují pro firmu, v které je zaměstnaný méněnež5 let a jeden ze č tyřje u současného zamě stnavatele méněnež1 rok (tamtéž ). TOP 10 poptávaných zamě stnání v roce 2010 neexistovaly v roce 2004 (dle bývalého amerického tajemníka pro š kolství) (tamtéž ). Jeden z 8 párů, kteř í se v roce 2006 vzali v USA se seznámili online (tamtéž). (Fisch, McLeod, rok neuveden) V roce 1492 se Kryš tof Kolumbus vyplavil do Indie směrem na východ a lidi, které potkal nazval Indiáni, jel domůa oznámil svému královi a králi – „Svě t je kulatý“. Kdyžse o 512 let později T. Freidman vypravil do Indie, smě rem na západ, vrátil se domůa tam poš eptal své manž elce: „Svě t je placatý.“ (Freidman, 2005). Globalizace je jedno z nejvýznamně jš ích slov poslední doby ažsoučasnosti. Vš e se stává globalizované – ekonomie, business, lidé, komunikace dokonce i př íroda či poč así je tím ovlivně no. Hlavní motivace v nastolování globalizace jsou náklady. Sniž ování nákladůz rozsahu, vytvář ení více a více produktůč i služeb, ovš em s co nejmenš í variací, protože za ní se musí př iplácet. Cesta vede př es standardizaci, ale jak ji docílit př i dodrž ování standardůa pravidel, kdyžlidé se liš í? Existuje š ance jak standardizovat lidi? Ne, alespoňnyní ne. Proto producenti musí změ nit strategii zpě t na š kále standardizaci a proč ? Protož e lidé jsou diverzitní.
14
Poč ínaje pohlavím, barvou kůž e, národností, etnikem, vírou č i náboženským vyznáním, handicapem, vě kem, sexuální orientací, názory či vzdě láním. Pouze rozpoznáním tě chto odliš ností, jejím porozumění a nauč ením jak je zvládat je manažer na správné cestějak plněvyužít plný potenciál svého týmu. A není to jednoduché, ale jako jiné znalosti i tato se dá natrénovat. Existují dva nejpouž ívaně jš í způ soby – uč ení praxí, či studiem a pozdě jš ím procvičováním Celkověse tato oblast skrývá pod pojmem Diversity Management, neboli diverzitní ř ízení a má spoustu podoblastí. Jedna z tě chto oblastí se zaměř uje na multikulturalitu.
3.2
Definice Diversity managementu
V doslovném př ekladu slovo diverzita znamená rozmanitost, různorodost č i pestrost (Seznam Slovník, http://slovnik.seznam.cz, duben 2011). Právěslovo pestrost dobř e nastiňuje pozitivní konotaci slova diverzita. „Diversity management (ř ízení různorodosti) je nedílnou souč ástí kvalitního ř ízení a rozvoje lidských zdrojů. Dlouhodobého manaž erského úspě chu totižnelze dosáhnout bez respektu k druhým a pochopení, v č em se individuální odliš nosti doplňují př i dosahování společných cílů. Úspě š ní jedinci netvoř í homogenní skupinu: patř í k nim muži i ž eny, mladí i stař í, lidé různého původu, barvy pleti, nábož enství, sexuální orientace atd. Společnosti, které chtějí být efektivní a dlouhodoběúspěš né, se cíleněsnaží vytvář et různorodé týmy a dbají na to, aby na vš ech pozicích měly co nejkvalitnějš í zamě stnance bez ohledu na jejich osobní rozdíly. Respektování pravidel rovných pracovních př ílež itostí by tedy mě lo být logickou strategií tě ch, kteř í chtě jí patř it na trhu k nejlepš ím, a nejen zákonnou č i etickou povinností.“ (Česká společnost pro rozvoj lidských
zdrojů, sekce
Rovné
př íležitosti,
dostupné
na
http://www.lidske-
zdroje.org/cs/rovne-prilezitosti/, duben 2011). Jednou z nejvě tš ích ikon v oblasti diversity managementu je doktor Edward E. Hubbard, který definuje diversity management jako „proces plánování pro organizování, ř ízení a podporu mixu společ enské různorodosti a to tak, že př ináš í mě ř itelný rozdíl pro výkon organizace.“ (Eger, 2009, s. 10).
15
V České republice se diverzity managementu věnuje stejnojmenná publikace od autoru Eger a kol., z roku 2009, která definuje diverzitu jako různorodost či heterogenitu pracovní síly z hlediska urč itých kritérií č i dimenzi. Ve stejné publikaci se také uvádí dě lení těchto dimenzí na primární dimenzi, které mají velký vliv na lidské pracovní uplatně ní (znaky v této dimenzi jsou samozř ejmé a snadno pozorovatelné s výjimkou sexuální orientace). Sekundární dimenze dle Egera mají důležitou roli v utvář ení lidské hodnotové orientace, oč ekávání a také pro vytvář ení zkuš eností, v praxi jsou velmi variabilní.
Primární dimenze (Hubbard, 2004; Bedrnová, Nový a kol, 2007; Eger a kol., 2009): vě k etnická př ísluš nost pohlaví mentální a fyzické schopnosti a dalš í charakteristiky rasa sexuální orientace
Sekundární dimenze (Hubbard, 2004; Bedrnová, Nový a kol, 2007; Eger a kol, 2009): komunikač ní styl vzdě lání rodinný stav vojenská zkuš enost organizač ní role a úroveň nábož enství mateř ský jazyk geografická př ísluš nost mzda pracovní zkuš enost pracovní styl atd.
16
Obědimenze př ehlednězobrazuje schéma dle Hubbarda (2004, s. 32; Eger a kol, 2009, s. 13) v obr.1.:
Pracovní zkušenosti Kuř ák / nekuř ák
Komunikační styl
Socioekonomický stav
Sexuální orientace
Vzdělání Věk
Rasa Rodinný stav
Rodičovský status
Etnická př íslušnost
Pohlaví
Geografická př íslušnost
Mentální s tělesné charakteristiky
Vojenská př íslušnost
Styl učení se a styl př emýšlení Náboženství
3.3
Mateř ská př íslušnost (jazyk)
Dojíždění do zaměstnání
Diverzity management v organizaci
Eger a kol. (2009, s. 15) považ ují pro využ ití v marketingu a v managementu za př ínosné sledovat diverzitu dle č tyřnezávislých základních aspektůpodle Hubbarda (2004, s. 26- 28), které se ovš em v praxi často př ekrývají: Workforce diversity (pracovní rozmanitosti), které se týká problematiky zamě stnancůa vš ech demografických a geografických faktorů.
17
Behavioral diversity (behaviorální rozmanitost) zahrnující styl práce, myš lení, uč ení se, komunikační styl, systém víry a hodnot stejnětak jako změ ny v postojích a oč ekávání. Structural diversity (rozmanitost z hlediska struktury organizace) týkající se hierarchie a komunikace a spolupráce č ástí v organizaci. Business diversity (obchodní – podnikatelská rozmanitost) pokrývající problematiku segmentace, zaměř ení na zákazníky, diverzifikace produktůa poskytování služeb.
U Hubbarda (2004, s. 36; Eger a kol. 2009) lze také nalézt aktuální shrnutí trendů změ ny od homogenní pracovní síly k více heterogenní pracovní síle: Homogenní
Heterogenní
Bílí muži
Ženy a minority
Starš í 29 let
Starš í 40+
Ženatí s dě tmi
Různé životní styly
Méněnež12 let vzdě lání
12 a více let vzdělání
Tab. 1: Změny trendůod homogenní pracovní síly k více heterogenní pracovní síle, Zdroj: Hubbard, 2004; Eger a kol., 2009.
Pozitivní trendy, které autor vidí př i diverzity managementu v organizaci jsou: získání př ílež itostí v hospodář ské soutě ži možnost vstupu na nové trhy vytvoř ení více kreativního a inovativního prostř edí př i zvýš ení zaměstnanecké spokojenosti Pokud chce organizace aplikovat uvedené trendy, mě la by se vě novat: vyrovnávání rovnosti mezi muž iaž enami sniž ování poč tu bílých a zvyš ování př ísluš níkůjiných ras informaci, že nové pracovní síly budou v 21. století zejména ž eny a př ísluš nicí jiných ras sniž ování poč tu lidí ve vě ku do 24 let, kteř í budou vstupovat na trh práce a naopak zvyš ování počtu lidí v rozmezí 35 – 55 let a starš ích
18
Z podhledu výhod diverzity pro firmy probě hl v Evropěprůzkum (Tuber, 2008; Eger a kol., 2009): Př ístup ke zdrojům talentovaných spolupracovníků
57%
Vyš š í efektivnost týmůa týmové spolupráce
50%
Vyš š í průnik na trhy
47%
Vyš š í efektivnost složitých organizací
41%
Vyš š í angaž ovanost zaměstnanců
38%
Lepš í image zamě stnavatele
34%
Spolupracovnicí jsou otevř enějš í ke změ nám
28%
Vyš š í produktivita práce
28%
Lepš í klima na pracoviš tích
25%
Větš í blízkost k zákazníkům
25%
Tab. 2: V č em vidí evropské internacionální společ nosti výhody diverzity? Zdroj: Tuber, 2008; Eger a kol., 2009.
Hubbard definoval také rizika v př ípadě , že diverzita nebude v podniku dostateč něč i vůbec ř ízena (2004, s. 38-39; Eger a kol, 2009): vytvář ení konfliktů(zejména mezigeneračních) vytvář ení př ekáž ek v komunikaci dopad výsledků nerovného najímání pracovní síly (vliv diskriminač ních preferencí) vliv stereotypů– blokace potř ebných změn
Z uvedených údajůjasněvyplývá nutnost zač leně ní diverzity do firemní politiky, o č emžpojednává následující kapitola.
19
3.4
Aplikace diverzity v globálních firmách
Větš ina globálních firem jižzmiňuje diverzitu v oblasti náboru zamě stnancůa nebo př ímo jako č ást firemní politiky personálního managementu. Velké firmy diverzitu zmiňují př ímo ve svých firemních hodnotách. Viz př íklady: Microsoft Corporation (http://www.microsoft.com, př elož eno duben 2011) – “Ve společ nosti Microsoft vě ř íme, ž e diverzita obohacuje nášvýkon a produkty, komunity ve kterých ž ijeme a pracujeme a ž ivoty naš ich zaměstnanců. Jelikožse naš e pracovní síla vyvíjí, aby reflektovala rostoucí diverzitu naš ich komunit a globálního pracovního trhu, naš e úsilí porozumět, ohodnotit a zač lenit změ ny se jeví více a více důlež ité.“ HP (http://www.hp.com, př eloženo duben 2011) – “Ve společ nosti HP vě ř íme, ž e diverzita a politika zač leňování jsou klíč oví č initelé tvoř ivosti, inovace a vynalézavosti. Po
celém svě tě vkládáme rozdílnosti
do práce,
abychom spojili
kaž dého
s technologickou sílou na trhu práce, pracoviš ti a společ nosti. Vytvář ení diverzitního a začleňujícího prostř edí je cesta na dlouhou traťneustálých akcí po mnoho let. Je to cesta vedena hluboce zakoř eně nými hodnotami. Dnes je naš e vize diverzity jedním z globálních rozmě rů, která vyž aduje odhodlání, odváž ných č inůod mnoha lidí na celém svě tě . Jsme hrdí sdílet to co jsme doteďnaučili a cíle, na kterých neustále pracujeme.“ Intel (http://www.intel.com, př elož eno duben 2011) – “Jako firma zaměř ující se na inovace je firma Intel zavázána investovat do naš ich zamě stnanců. Jejich jedinečné dovednosti, zkuš enosti a zázemí jim dovoluje plnohodnotněse podílet na nových nápadech a pohledech na vš e co dě láme.
Naš e globální pracovní síla
ovládá
jedineč nou š kálu zkuš eností a schopností, které jsou kritické pro nášúspěch. A jejich odhodlání pro inovace nám pomohlo udrž et si roli technologického lídra. Proto musíme respektovat úhly pohledu vš ech naš ích lidí a uznávat hodnoty disciplíny, kvality a zdravého riskování, na kterých byla naš e firma postavena.“ IBM (http://www.ibm.com, př eloženo duben 2011)– “IBM má dlouhou historii závazkůk diverzitěa na ní vztahující se politiky zavádě la dávno př ed tím, nežto bylo
20
pož adováno zákonem. Zač alo to v polovinědvacátého století, zakotvením př edpisůo rovných př ílež itostech, poté v devadesátých letech ve verzi dva jsme se zaměř ili na odstraňování bariér a porozumění lokálním klientům a jejich vzájemným rozdílům. Jak se naš e demografie mě nila, adaptovali jsme naš í pracovní sílu, abychom byli více flexibilní a zač ali se zaměř ovat na integraci práce a osobního ž ivota. V následujících pě ti letech jsme př edstavili naš e IBM hodnoty, které odkazují na naš í diverzitní práci. Tento pevný základ nás dovedl tam, kde jsme dnes k diverzitní politice č íslo tř i. To je místo, kde nejlépe můž eme tě ž it z rozdílnosti – pro inovace. Naš e diverzita je konkurenční výhodou a neustálé budování diverzitních týmůnám pomáhá dosahovat nejlepš ích výsledkůpro naš e zákazníky.“
3.5
Management diverzity vs. politika rovných př ílež itostí a afirmativní akce
Diverzitní management není prvním ani jediným př ístupem zabývající se ř eš ením zamě stnanosti heterogenní skupin. V souč asné doběse aplikuje také politika rovných př ílež itostí a tzn. afirmativní akce. Dle Egera a kol. (2009, s. 19) je pojem afirmativní akce spojován s pojmem diskriminace, kterou obvykle vnímaná v negativním smyslu a jedná se o rozliš ování lidí na základěpř ísluš nosti k urč ité skupinědle rasy, pohlaví apod. Dále autor uvádí, že afirmativní akce jsou spojovány s tzn. pozitivní diskriminací, která se snaží různým úsilím diskriminovanou skupinu zvýhodnit na úkor jiných skupin. Pojem je historicky spojován hlavněse situací v USA (viz. např . Roosevelt 2008), který je č asto kritizován a jsou i dokladovány př íklady negativní dopadu afirmativních akcí na společ nost (např íklad sporné výsledky pozitivní diskriminace pro Afroamerič any a dnes i ř eš ení imigrace z Mexika). Rovně ž v České republice je tato problematika spojována se zvládáním otázky romského etnika. „Pojem rovné př ílež itosti (Bedrnová, Nový a kol., 2007) vyjadř uje absenci př ekážek bránících obč anům, na základějejich př ísluš nosti k jakékoliv znevýhodně né skupině , k úč asti na ekonomice, politice a v sociální oblasti.“ (Eger a kol., 2009, s. 19). Politika rovnosti muž ůa žen má v EU dlouhodobou tradici a jižv Římské smlouvěze 60. let je zmíně n princip rovného odmě ňování muž ůa ž en za stejnou práci. Stejná kniha
21
uvádí, že politika rovných př ílež itostí se v souč asném chápání v EU zamě ř uje zejména na následující oblasti (tamtéž ): lidská práva ekonomická a sociální prává prevenci násilí úč ast a rozhodování Dle serveru Finanč ní Noviny.CZ (http://www.financninoviny.cz, 16.3. 2011) „Evropská komise vloni konstatovala, ž e v Evropské unii dosahuje průmě rný rozdíl v odmě ňování mezi obě ma pohlavími 18 procent, v Česku to vš ak je více než26 procent, cožje druhý nejvě tš í rozdíl hned po Estonsku, kde je rozdíl př es 30 procent.“
Pro lepš í orientaci o termínech v této kapitole slouží následující tabulka ukazující současné č eské pojetí. Politika rovných př ílež itostí / afirmativní Management diverzity akce Kvalitativní – zaměř ení na demografický Kvalitativní – zamě ř ení na př ipravenost profil
prostř edí
Podléhající vládnímu nař ízení – př edepsaná Dobrovolný – interněř ízený a vítaný ač asto odmítaná Napravující
–
zamě ř ená
na
změ nu Strategický – zamě ř ení na zvyš ování
historických vzorcůdiskriminace
inovativnosti a vytvář ení konkurenční výhody
Reaktivní – reakce na problémy
Proaktivní – ř ízený př ílež itostmi
Zvýhodně ní jedinci – chráně ní skupiny
Zvýhodnění jedinci – vš ichni
Počáteč ní opatř ení
Rozvíjející opatř ení
Změna organizační kultury není nutná
Změ na organizač ní kultury je nutná
Tab. 3: Porovnání uplatnění politiky rovných př íležitostí a afirmativních akcí s managementem diverzity. Zdroj: Upraveno dle Lodenová, 1996; Bedrnová, Nový a kol., 2007; cit. dle Eger a kol., 2009.
Výsledek této kapitoly naznač uje, že budoucnost má strategie založená na diverzity managementu.
22
3.6
Zavádě ní diverzity managementu ve firmě
V př edchozím kapitolách bylo uvedeny odpově di proč a kdy zavést diverzity management ve firmě s odpově ďmi – co nejdř íve, jelikož je to vynuceno demografickým vývojem Světa a dostateč ně dynamické firmy v tomhle odvě tví získávají konkurenční výhodu, rovně žtím ovlivní i svou image z pohledu odpovědné organizace. Tato kapitola pojednává o způsobu zavádě ní diverzity managementu ve firmě. Podle Tetth (2008; Eger a kol.,2009) neexistuje jednoduchá metoda implementace a ř ízení diverzity, která funguje ve vš ech organizacích. Jsou zde ale urč ité faktory, doporuč ené aktivity, které úspě š něimplementovat lze. Eger a kol. (2009, s. 41-42) uvádí, že z hlediska ř ízení organizace se management musí soustř edit na tř i klíč ové záležitosti: Poslání organizace – sem patř í mise, která odpovídá na otázku pročfirma existuje. Kotler a Keller (2007, s. 82) k tomu dodávají vě tu ozř ejmující pročje potř eba poslání i z hlediska diverzity managementu: „Jasné, promyš leně definované poslání dodává zamě stnancům společný pocit smyslu, smě ru a př ílež itosti.“ Také je zde obsaž ena vize, která ř íká kam organizace smě ruje Strategie organizace - spojuje se s plánováním a podle Horákové (2003) je to proces spojený s formulováním cílůpodniku dosažených v budoucích č asových obdobích a s urč ením postupůa prostř edků, pomocí kterých bude tě chto cílů dosaž eno. Jakubíková (2008, s. 32) poté podtrhuje proces strategického ř ízení na prvním místěa uvádí jej v následujících 8 bodech – 1) Definování současného poslání, cílůa zdrojů; 2) Analýza prostř edí; 3) Identifikace př íležitostí a hrozeb; 4) Analýza zdrojůa kapacit organizace; 5) Identifikace silných a slabý stránek; 6) Formulování strategií; 7) Realizace strategií; 8) Hodnocení výsledů Kultura organizace – definuje Lukáš ová, Nový a kol., (2004, s. 22) jako: „Soubor základních př edpokladů, hodnot, postojůa norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myš lení, cítě ní a chování č lenů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální i nemateriální povahy.“
Zakomponování myš lenky diverzity managementu je zapotř ebí do vš ech př edchozích bodu ř ízení organizace. K tomuto závě ru dospě l Tubber (2008, s. 20; Eger
23
a kol., 2009), který ř íká, že za mnohé neúspěchy uplatňování diverzity bylo způsobeno př ílišúzkým pojetím, jejím chápáním jako odpověďna externí tlaky (např . povinnost v personální oblasti a reakci na př ísluš nou legislativu EU a ČR), diverzita se musí chápat jako systémový vývojový proces. Eger a kol. také uvádí, ž e v př ípadě , kdy organizace
v procesu
zavádě ní
diverzity
managementu
uspě je,
zafunguje
pravdě podobněefekt „kruhůna vodě “ a organizace se stane atraktivní u vě tš ího tržního podílu pracovní síly. V empirické studii (Süß a Kleiner, 2008; Eger a kol., 2009, s. 41-42) se uvádí, že 17 expertůz oblasti výzkumu, praxe, ekonomické ž urnalistiky a asociací zabývající se diverzitou analýzou vytvoř ilo soubor 13 akcí, které reprezentují základní akce, ježse vztahují k ř ízení diverzity na pracoviš ti: Flexibilní pracovní smlouvy z hlediska pracovního č asu Rozmanité týmy Určení požadavkůdiverzity managementu Mentorování programů Integrace diverzity do podnikové kultury Konzultač ní služby diverzitní skupiny Podnikové smlouvy Komunikace diverzity managementu Trénink diverzity Institucionalizace diverzity managementu Zař ízení orientované (podporující) pro diverzitu Design HR orientovaný na diverzity management Evaluace diverzity managementu Z dalš í fáze výzkumu vyplynulo, ž e v Ně mecku byl diverzity management v podnikové oblasti implementován teprve v posledních letech a z uvedených 13 faktorůskupina 79 respondentův podnikové oblasti označ ila za nejdůlež itě jš í trénink a evaluaci diverzity. Úspěš nou filozofií je: „zaměstnanci jsou různorodí, ale jsou si rovni.“ (Tetth, 2008). Eger a kol. (2009, s. 46) uvádí, že nejlepš í cestou jak implementovat diverzity management je zač ít od sebe, od manaž era či managementu organizace a to
24
uvě doměním si, ž e diverzita existuje a př ijmout její různorodost, déle se zeptat sám sebe co o diverzitěč lově k ví, k čemu slouž í a jak jí využ ít. Po nastudování teorie obsaž ené v této diplomové práci je potř eba rozvíjet získávání zkuš eností, výcvikem v důlež itých oblastech jako jsou mě kké dovednosti – zejména komunikač ních, budování a ř ízení mezinárodního týmu. Se vzdě láváním a rozvojem pracovníkůsouvisí i zjiš tě né pozitivní hodnocení tzv. expatriace, tj. Působení zahranič ních pracovníkůve firměa s tím spojený transfer zkuš eností (GAC, 2006).
3.7
Zkuš enosti firem se zamě stnáváním cizincův České republice
Na jedné straně existuje v České republice nelegální zamě stnanost – obvykle poskytovaná agenturami tř etích stran, aby se velké firmy vyhnuly př ípadnému policejnímu stíhání. Tímto způsobem se nabírají hlavnězamě stnanci na manuální práce v oblasti stavebnictví a je atraktivní pro lidi z bývalé Sově tské federace. Pro zamě stnavatele
to
znamená
uš etř ení
na
sociálním
a
zdravotním
pojiš tě ní
(http://www.czechkid.cz/, leden 2011). Naš tě stí existují zaměstnavatelé, kterých je vě tš ina, a ti jsou ochotni podstoupit slož itou administrativní a legislativní zátě ž , aby mohli hledat kandidáty mimo ČR. V tomto př ípaděje jednoduš š í zaměstnat lidi z č lenských zemí Evropské Unie, kdy se podař í uspíš it nástup do zamě stnáni na dva ažč tyř i týdny – samozř ejměpokud je pozice otevř ená a kandidát nemá závazky v rodné zemi. Pro kandidáty z neč lenských zemí se může celý proces protáhnout ažna 6 mě síců. V obou př ípadech pokud se zamě stnavatel rozhodne místo otevř ít pro cizince, musí dostat povolení z úř adu práce a to prohláš ením, ž e místo nelze obsadit č eským kandidátem. (Morávek, www.podnikatel.cz, bř ezen 2008). Z pohledu cizince je zapotř ebí podobná administrativní zátěž . Navíc se musí př ipravit na novou kulturu, prozkoumání cílové lokace, č elit jazykovým problémům př i kaž dodenních situacích. Stává se i, že jejich lokální vzdě lání není uznáno v cílové zemi. Nejvě tš ím rizikem vš ak bývá platnost víz pouze na daného zamě stnavatele, místo výkonu práce a pracovní místo samotné (Meduna, MF Dnes, únor, 2004). V př ípadě ztráty místa musí neprodleněopustit Českou republiku a vzhledem k velkých investicím na nalezení pracovního místa, letenku a placení poplatkůza nalezení bydlení, hrozí
25
riziko velké finanč ní ztráty. Proto je potř eba brát velký zř etel na výbě r zamě stnanců z ciziny a respektovat jejich odhodlání. Ně kde uprostř ed mezi legálním a ilegálním zamě stnáním operují komunity s takzvaným klientským systémem, které nabízí pomoc cizincům s prostř edkováním pracovního místa v ČR velmi často za vysoké podíly z jejich budoucích platů. Tyto organizace využ ívají nepř ehledného vízového systému. V poslední doběse transformují na agentury poskytující pracovní sílu, aby zlegalizovali své aktivity, ovš em vnitř ní fungování zůstává nezměně no (http://www.czechkid.cz/, leden 2011).
3.7.1
Fakta o zamě stnávání cizinců
Bě hem roku 2004 pracovalo legálněv České republice kolem 170 tisíc cizinců, př ičemž 38% z nich byli samostatní podnikatelé (http://www.czechkid.cz/, leden, 2011). O tř i roky pozdě ji toto celkové č íslo stouplo na 200 tisíc cizincůpracující v ČR, avš ak finanční krize tento trend zpomalila a poč et zač al klesat v průbě hu roku 2010. Zajímavé je, ž e nejvě tš í pokles byl proporcionálněu zaměstnancůz USA – hlavně z důvodu jejich zamě stnanosti na vysokých postech, které se ruš ily kvůli finanč ním š krtům. Na druhé straněpř ibylo zamě stnancůz Polska a Slovenska. Existuje také vztah mezi množ stvím cizincůpracujících v ČR a celkovou mírou nezamě stnanosti. Pokud nezamě stnanost jde nahoru, poč et cizincůpracujících v ČR jde dolů(ČTK, srpen 2010). Obecněse dá ř íci, ž e cizinci př ijímají pracovní místa, která nejsou př ílišatraktivní mezi místní obč any (zdravotní sestry, těž ká manuální práce ve stavebním průmyslu. Existují mnohé studie ukazující ž e cizinci na č eském pracovním trhu mají př íznivý dopad na růst ekonomiky, jelikožtím zaplňují mezeru na neflexibilním pracovním trhu.. Totéžplatí pro Evropu a Severní Ameriku. Rovněžexistuje spousta firem, které veř ejně prohlaš ují, ž e bez zamě stnávání cizincůby nebyly schopny fungovat, anebo by vážně př emýš lely o př esunu výroby do zemí s levně jš í pracovní silou. Proto zde existuje pozitivní vliv na HDP, daňový a sociální systém. Stále vš ak v regionech s vysokou nezamě stnaností je malá motivace úř adůpráce komunikovat s cizinci, kdyžnemají ani dostateč nou nabídku pro č eské občany (http://www.czechkid.cz/, leden 2011).
26
Země
7/2010
Slovensko
98.663
98.612
95.282
Ukrajina
47.605
48.654
71.797
Polsko
19.128
18.996
19.231
Moldavsko
4.139
4.267
7.667
Bulharsko
5.108
5.026
4.315
Mongolsko
3.501
3.554
6.054
Rumunsko
4.003
4.352
3.598
Rusko
3.480
3.518
3.630
Vietnam
3.284
3.329
5.394
Německo
2.923
2.924
2.796
Anglie
2.244
2.290
2.075
Čína
1.135
1.143
1.561
Celkem
6/2010
216.735
7/2009
218.462
248.193
Tab 4: Počet cizincůpracující legálněv České republice. Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních vě cí, http://www.mpsv.cz, leden 2011.
Dalš í pohled na souč asnou kulturní a etnickou diverzitu v České republice nabízí Eger a kol. (2009, s. 34), jenžrozdě luje problematiku na dvěč ásti: Otázka multikulturních pracovních týmů v nadnárodních společ nostech či firmách jejíchžvlastnící č i management jsou cizinci. Zde mají Češ i blízko k Němců, kde vidí ně meckou kulturu, založenou na př esnosti a odpovědnosti, jako velký př ínos. Dále jsou zde zastoupeni Japonci, hlavněpo roce 1989 prosazující japonskou kulturu a lidský kapitál do poboček v Česku. A v poslední doběse velmi prosazují firmy z Jižní Koreje, Číny a zemí bývalé EU 15. Druhou část tvoř í př istě hovalectví a imigrace s pozitivními i negativními dopady. Více o této otázce je pojednáno v dalš ích kapitolách této práce.
27
3.7.2
Motivace pro zamě stnávání cizinců
V době psaní této diplomové práce Česká republika č elí negativnímu dopadu demografického vývoje. Populace stárne a množ ství ekonomicky aktivních lidí klesá. Firmám se tím nedostává kvalifikovaných inž enýrůa kvalifikovaných dě lníkůa proto možnost zaměstnávání cizincůpř ináš í nové př íležitosti. Na oplátku můž e Česká republika nabídnout vyš š íž ivotní komfort, stabilní a lepš í bezpeč nostní podmínky pro bydlení (Klečková, http://www.infoservis.net, 2003).
3.7.3
Př edsudky a stereotypy vůč i cizincům
Na základěstudie organizace Zaedno z roku 2003, má mužz Ukrajiny sedmkrát menš í š anci na získání práce nežobčan České republiky, i kdyžmá Ukrajinec plynulou č eš tinu, má stejné nebo vyš š í vzdělání a pracovní zkuš enosti. Organizace reagovala na 132 pracovních inzerátů, kam zaslala 4 „ideální“ muž ské kandidáty ze č tyřzemí – Ruska, Ukrajiny, Bulharska a České republiky. Ve vš ech př ípadech bylo zdůrazně no, že kandidáti mají platná pracovní víza a trvalý pobyt v České republice. Český kandidát byl pozván na pohovor 22krát, bulharský 9krát, ruský a ukrajinský pouze 3krát. Zajímavá byla také odezva na e-mailové zprávy. V př ípaděČecha reagovalo (pozitivněč i negativně ) 60% zamě stnavatelů, Bulhar obdrž el 45% odpově dí, Rus a Ukrajinec pouze 4%. Jaký je důvod tak nízké odezvy? Na tuto otázku neexistuje jednoznač ná odpově ď a jistěto není lehké vysvě tlit danému cizinci. Největš í zájem o zaměstnání v ČR mají kandidáti z Východní Evropy a nejč astě ji se hlásí na pozice programátorů, finanč ních poradců či technických expertů, př ič emž své vzdělání získali na prestiž ních univerzitách, č ili s dlouholetou pracovní zkuš eností vyvracejí argumenty o nízké kvalifikaci. Jediným mož ným vysvě tlením je zeměpůvodu, o které mají lidé negativní obrazy z informač ních medií, jenžjsou č asto nepodložené.
3.8
Leadership a mezinárodní týmy Definic leadershipu, neboli jak vést lidi je spousta. Jeden z významných titulůod
autorůMichael Armstrong a Tina Stephens - Management a leadership (2008) s pomocí
28
Oxfordského slovníku anglič tiny, jej definuje jako „způsobovat, aby někdo s ně kým š el, … poskytovat vedení, návod“. Dle Armstronga lídř i určují smě r a získávají lidi pro to, aby je následovali. „Leadership, schopnost vést, je inspirování lidí k tomu, aby vynaložili své nejlepš í síly a schopnosti k dosaž ení zábnoucích výsledků, získávání jejich oddanosti dané vě ci a jejich motivování k dosaž ení stanovených cílů.“ (Armstrong, Stephens, 2008). Stejný autor definuje i tř i základní role lídrůa to 1) Definovat úkol – zabezpeč it, aby bylo skupinějasné, co se od ní oč ekává. 2) Plnit úkol – plnit úč el skupiny, aby př edeš el frustraci a možnému rozpadu skupiny. 3) Udrž ovat efektivní vztahy – mezi sebou a č leny skupiny a mezi lidmi ve skupině , tak aby př ispávaly ke splnění úkolů. Dále ve své knize specifikuje styly vedení, výkon, kvalitu a vš e co k efektivnímu leadershipu patř í. Teprve po zvládnutí teorie leadershipu, může vedoucí týmu př istoupit k hledání specifik, odliš ností a ovládnutí technik, aby mohl vést i heterogenní tým. Etnická př ísluš nost a rasa patř í dle Hubbarda mezi primární dimenze diverzitního managementů a její správné ř ízení př ináš í pozitiva zmíněné v př edchozích kapitolách této práce. Na druhé straněmohou nastat i př ípady, kdy multikulturní týmy jsou neefektivní a pro danou organizace př edstavují problém, jelikožnebyly dobř e vedeny. Eger a kol. (2009, s. 73) uvádí, ž e „k základním faktorům ovlivňující vzájemnou spolupráci č lenůmezinárodních týmů, a tím i jeho efektivnost a úspěš nost jsou kultura a komunikace. „Obecnětým lze vymezit jako „skupinu, ve které jednotliví č lenové sdílejí společ ný cíl a ve které pracovní č innosti navazují jedna na druhou“ (Adair, 1994, s. 7; cit. dle Eger a kol., 2009). Mezi znaky kvalitněfungujících týmů, a to i multikulturních, jsou autory nejč astěji uvádě ny: Jasněvymezené a vš emi členy týmu akceptované cíle týmu Práce v týmu se stává prioritou, existuje společ enský zájem Rovnoprávné postavení členůtýmu Jasněvymezená pravidla vzájemné spolupráce a jejich striktní dodrž ování Jasné vymezení rolí a odpovědností Jednoznač ná a efektivní komunikace uvnitřtýmu Potlačení vnitř ních konkurenč ních bojů, vznikající spory jsou včas a konstruktivněř eš eny Vytvoř ení prostoru pro rozvoj jednotlivce
29
Př evaž ující atmosféra důvě ry a skupinová loajalita Multikulturní tým navíc ovlivňují specifikace interakce a komunikace jeho č lenůa tím i celkovou úspě š nost a výkonnost týmu. Má také jiné kulturní zázemí (Eger a kol., 2009). Stejný autor také uvádí, že tato odliš nost se projevuje zejména (podle Bedrnová, Nový, 2007): V různé míř e respektování struktur, norem, pravidel V zaměř enosti na vě cné č i osobní stránky spolupráce Ve zvyklostech v oddě lování soukromých a pracovních zálež itostí V rozdílném komunikač ním stylu V míř e př ípadné názorové konfrontace, př ipravenosti ke konfliktům a stylech jeho ř eš ení Ve stupni individuálního prosazování názorů, resp. nezbytnost skupinového konsensu Ve vnímání a nakládání s č asem
Jak bylo uvedeno dř íve v této práci, multikulturní týmy př ináš ejí benefity – vě tš í potenciál nežhomogenní týmy např . př iř eš ení problémůa úkolůz různých pohledůa perspektiv, více alternativ a kreativních a tvoř ivě jš ích nápadů, rozvoji globálního myš lení, př ístup k větš ímu množství informací a celkovému rozhledu týmu, cožpř ináš í vyš š í kvalitu rozhodování a také celkovou úspě š nost. Na druhé straněmultikulturní tým př ináš í vyš š í nároky na znalost specifik zastoupených kultur v oblast komunikace a interakce, vedoucí v př ípaděnezvládnutí k nepochopení č i nedorozumě ní, konfliktům,nebo vzájemné nedůvěř e. Proto je nesmírnědůlež itá znalost těchto rizik a benefitů, aby se dostavily plánované úspěchy a výkon.
3.8.1
Kultura a pracovní tým
Dle výzkumůvyplývá, ž e nepochopení kultury patř í mezi nejč astě jš í př íč iny neúspěchu mezinárodních týmů(Lustig, Koester, 2006; cit. dle Eger a kol., 2009), jelikožto je jeden ze základních faktorůovlivňující chování a jednání č lenůtýmu. Velmi důlež itá je
30
také znalost vlastní kultury a jejich specifik, cožhraje významnou roli v př ekonání etnocentrismu, jedním z nejč astě jš ích bariér efektivní týmové spolupráce. (Eger a kol., 2009). Kultura je š iroký pojem s různými možnostmi jejího vymezení. Jedno z nich jí definuje jako „nauč ený soubor sdílených interpretací o hodnotách, normách, názorech a sociálním jednáním, které ovlivňují chování relativněvelké skupiny lidi.“ (Lustig, Koester, 2006, s. 26; Eger a kol., 2009) č i „Jejím obsahem jsou hodnoty, názory, postoje, normy, tradice, jednání, způsob komunikace, které si osvojují a sdílejí osoby, ježjsou souč ástí určité skupiny.“ (Štroně k, 2000, s. 10; cit. dle Eger a kol., 2009, s. 75). Mezi společ né znaky kultury patř í (Svě tlík, 2006; Eger a kol., 2009): Kultura je symbolem hodnot a norem, které jsou sdíleny společ ností č i skupinou lidí Kultura není vrozená, ale vzniká procesem uč ení Kultura je sdílená, komunikována a př enáš ena na členy urč ité společ nosti či sociální skupiny Existuje celá ř ada projevůkultury Kulturní rozdíly se mohou projevovat různým způsobem Eger a kol. (2009) uvádí, že kultura existuje v kaž dém jednotlivci v podobějeho názorů, hodnot, postojůa vzorcůchování, které si člově k osvojil jako souč ást urč itých sociálních celků. Kaž dý jedinec si s sebou tedy nese urč ité způsoby myš lení, cítě ní, jednání a chování, jenžse nauč il v průbě hu ž ivota a v rámci urč ité kultury. Hofstede (2009; cit. dle Eger a kol., 2009) v této souvislosti hovoř í o „kolektivním programování mysli, které odliš uje př ísluš níky jedné skupiny nebo kategorie lidí od druhých“.
3.8.2
Kulturní dimenze
Eger a kol. (2009, s. 75) vysvětluje, ž e významným př edpokladem vzájemného porozumění a úspěš né spolupráce č lenůmezinárodního týmu je poznání národních kultur a jejich kulturních rozdílů, k č emužlze př istoupit z rozdílných úhlůpohledu a s využitím mnoha koncepcí (Lustig, Koester, 2006; Světlík, 2003; Nový, Schroll-Mach, 2005; Hofstede, Hofstede, 2007), př ič emžjedním z nich je model pě ti kulturních dimenzí, vymezených podle Geerta Hofstedeho následovně :
31
Vzdálenost moci (od malé k velké) – „Power Distance“ – vyjadř uje do jaké míry je v dané kultuř e akceptována skuteč nost, ž e je moc mezi lidmi rozdě lena nerovnoměrně . V př ípaděkultury s velkým mocenským odstupem je nerovnost oč ekávána, moc je spojována s bohatstvím, mocní mají vě tš í výhody. V ř ízení př evažuje autokratický a paternalistický př istup – hlavněmnohovrstvé a hierarchické organizač ní struktury. V př ípaděkultury s malým mocenským odstupem je důraz kladen na rovné př ílež itosti pro kaž dého člena. V aplikaci na tým se rozdíly ukáží v ř eš ení úkolůjejími č leny – kultury s malým odstupem mají vě tš í iniciativu, naopak s velkým odstupem č ekají, ž e jim bude ř eč eno, co mají dě lat. Vyhýbání se nejistotě(od slabé k silné) – „Uncertainty Avoidance“ – definuje míru č i postoj lidí k nejistotěi k způsobů m jak se s touto nejistotou vyrovnat. V kultuř e s velkou mírou nejistoty ji vnímají negativně, snaží se jí vyhnout, proto vyžadují jasná pravidla, př edpisy, normy, jsou rezistentní k inovacím, změ nám, jiným názorům. Na druhém konci š kály je kultura nízkou mírou nejistoty mající vysokou toleranci k neurč itosti, mající méněpravidel a př edpisů, jelikožvnímají změ ny jako souč ást života. V př ípadnětýmu mohou vznikat konflikty př i definování norem, ochoty riskovat, ve způsobech plnění jednotlivých úkolů. Individualismus versus kolektivismus – „Individualism vs. Collectivism“– urč uje míru kultury v jednání a chování, ve které př evládají hodnoty jednotlivce č i kolektivu. V př ípaděpreferování kolektivního př ístupu mají vyš š í hodnotu zájmy skupinové, je vyž adována loajalita ke skupině , rozhodnutí je př ijímáno podle toho, co je nejlepš í pro tým. Členové jsou vedeni ke spolupráci. Kultury s př evládajícím individuálním př ístupem vedou své č leny k soutě ž ivosti, nezávislosti, odpově dnosti každého jednotlivce, očekáváno, ž e kaž dý má svůj názor, zájem jednotlivcůpř evaž uje nad kolektivními zájmy. V aspektu týmu tato dimenze hraje roli v otázce rozhodování, vzájemné spolupráci či vnímání organizač ní a individuální odpově dnosti. Maskulinita vs. femininita – „Masculinity vs. Femininity“ – nastiňuje rozdě lení rodových rolí mezi mužem a ž enou, jak je nahlíženo na „maskulinní“ chování jako je průbojnost, orientace na úspě ch, materiální hodnoty a
32
„femininní“ chování jako je péč e o druhé a kvalitu života. V maskulinní společ nosti dochází k jasnému rozdělení rolí mezi muž em a ž enou, důraz je kladen na úspě ch, od můžu se č ekává průbojnost, ambicióznost, soutěž ivost a od ž en péče o rodinu a lidi obecně . Zamě stnání je preferováno př ed rodinou. Ve femininní kultuř e se sociální role můž ua ž en př ekrývají, hlavní hodnoty jsou sluš nost, skromnost, kvalitní ž ivot. Tato dimenze může mít vliv na způsob spolupráce a rozhodování, týmovou atmosféru a preference pracovního a soukromého ž ivota. Krátkodobá vs. dlouhodobá orientace – „Long term vs. Short term Orientation“– vztahuje sek volbě zamě ř ení úsilí č lověka. Krátkodobě orientovaná společ nost preferuje hodnoty související s př ítomností č i minulostí (efekty). Dlouhodoběorientovaná cení hodnoty jako vytrvalost, houž evnatost, pokora č i respekt k tradicím. Tyto dimenze vyjadř ují obecnou úroveňkulturních rozdílůmezi jednotlivými země mi, jejichž prostř ednictvím lze identifikovat základní tendence
chování
př ísluš níků různých národních kultur. I př es poč áteč ní kritiku kvůli spíš e kvantitativnímu př ístupu se tento model začal hojněpouž ívat a stal se základem pro dalš í výzkumy (Eger a kol., 2009).
3.8.3
Kulturní š ok
Tento symptom potkává jedince př ijíždě jící do cizí země. Takzvaný prototypický akulturizač ní proces (Thomas, 1993; cit. dle Nový, Schroll-Machl, 2003) lze definovat následovně– „V okamž iku odjezdu má jedinec určité obavy spojené s vycestováním, ale ty krátce po př íjezdu ustoupí poč átečnímu nadš ení, které se opírá o mnoho nových, vzruš ujících zážitků. Poté si jedinec na tuto pozitivněvnímanou novost zvykne, takže pozornost se stále více soustř eďuje na kulturní odliš nosti, které jsou vnímané negativně . To vede ke krizi př izpůsobování, popř . kulturnímu š oku, během něhožje akulturizační zátě žnejvyš š í, a proto je nejsilnějš í touha odjet domů.“ Dále následuje př izpůsobení cizí kultuř e a započ etí vnímání negativůvlastní kultury, cožvede k rostoucí obavěz návratu (Nový, Schroll-Machl, 2005). Dle Furnhama a Bochnera (1996; cit. dle Nový, Schroll-Machl, 2005) př ispívají ke kulturnímu š oku 4 faktory „push“, které vedou k odvrácení od cizí kultury:
33
Námaha – navyknuté strategie nefungují nebo dosahují menš ího úspě chu, nežje č lověk zvyklý. Bezmocnost – opakovanými neúspě chy se vynoř ují pochybnosti, zda-li se to může podař it. Zmatení rolí – č lověku není jasné jakou roli v očích místních obyvatel hraje a jakou roli hrají oni. Vnímání odliš ností – stále více zř etelné, ž e v cizí kultuř e fungují jiné hodnoty a normy. Existují také 2 faktory „pull“ vedoucí k př ilnutí k vlastní kultuř e: Stesk – člově k postrádá ž ivotního partnera, rodinu, kamarády, navyklé způsoby trávení volného č asu. Ztráta statusu – ve vlastní kultuř e mají vyjíž dě jící č asto mnohem vyš š í sociální status nežv kultuř e cizí. Stejní autoř i také definovali na č em závisí intenzita kulturního š oku a to na kulturní rozdílnosti, rozdílnosti úkolů, sociální podpoř e, délce a č asové urč enosti a dobrovolnosti (Nový, Schroll-Machl, 2005). Podobněexistuje syndrom z návratu do domova, tzv. reintegrační š ok, více v publikaci Nový, Schroll-Machl, (2005).
3.8.4
Komunikace v mezinárodním týmu
Jak jižbylo zmíně no výš e v této diplomové práci, v př ípaděvedení multikulturních týmu, má komunikace jednu z nejvýznamně jš ích vlivůna chod celého týmu. Proto je jí vě nována zvláš tní kapitola. Nový, Schroll-Mach (2005, s. 52) definují interkulturní komunikaci jako „komunikaci v podmínkách kulturních stř etů, př i kterém kulturní rozdíly partnerů zásadním způsobem ovlivňují procesy, komunikaci i výsledek komunikač ního dění. Proces komunikace v mezinárodním týmu ovlivňují zejména (Eger a kol., 2009): Znalost jazyka, ve kterém komunikace mezi členy týmu probíhá – typicky anglič tina. Znalost kulturních odliš ností č lenůtýmu – také tolerance a citlivost k tě mto odliš nostem.
34
Znalost pravidel interkulturní komunikace – každá kultura ji má jinou, např íklad vhodnost či nevhodnost neverbálních projevů, množ ství verbálního kontextu. Tato znalost výrazněminimalizuje př ípadné problémy a zvyš uje vzájemné porozumění. Osobnostní charakteristiky členůtýmu – dalš í dimenze v komunikaci, která může výrazněovlivnit její výsledek a to negativněči pozitivně. Kř eš ení problémůsouvisejících s vzájemným neporozumě ním př i schůzkách se ukázaly jako užiteč né následující principy ř eč ové kultury (Kopper, 1992, s. 232; cit. dle Nový, Schroll-Machl, 2005, s. 147): Mluvit jasně , jednoduš e a pomalu Základní pojmy si nejdř íve společ něvyjasnit a vylouč it s ohledem na skuteč ný význam pojmu různé nejednoznač nosti Témata jasněstrukturovat, dělit je na malé jednotky Formulovat krátké vě ty, používat aktivní slovesa Shrnovat, důlež ité opakovat V průběhu prezentace organizovat š eptané tlumoč ení Používat vizuální pomůcky: psát základní pojmy, použ ívat pro vyš š í srozumitelnost i ř ečtě la Naplánovat dostatek č asu a př estávky Měnit př íležitostněpracovní jazyk, aby se i menš iny dostaly na ř adu Požadovat aktivní úč ast, začáteč níkům v cizí jazycích dodávat odvahu Eger a kol. (2009, s. 80) ješ tědodávají, ž e k vzájemnému porozumě ní př ispívá také kladení ově ř ovacích otázek, vytvář ení dostateč ného prostoru pro př eklad a porozumění sdě lení, ale i pro formulaci sdě lení komunikač ního partnera a povzbuzení jako významný motivač ní prvek pro zapojení se do interkulturní komunikace.
35
3.9
Specifika národností, které jsou nejvíce zastoupeny ve vybraném týmu
Celá
tato
kapitola
je
př evzata
a
př eložena
z internetové
adresy
http://www.countrynavigator.com/ (leden 2011), ovš em existují také jiné tiš tě né č i elektronické zdroje, např íklad http://www.worldbusinessculture.com, jenžposkytuje př ehled o kulturních rozdílech pro více než30 národností. Z důvodůobjasněných v kapitole č.4. jsou zde popsány specifika rumunské a bulharské národnosti.
3.9.1
Rumunsko
3.9.1.1
Práce s Rumuny
Rumuni se mohou jevit na první dojem stydlivěa rezervovaně, i kdyžjsou v podstatě př átelš tí a pohostinní. Tohle se vš ak nemusí jevit okamž itě , zvláš těv sektoru služ eb a vládních institucí, kde zaměstnanci čelící zákazníkům mohou být hrubí a lhostejní, což je př ež itek z doby komunismu. Obchod je založ en na vztazích a je důležité si vypěstovat důvě ru s rumunskými zástupci př ed samotným vyjednáváním, které obvykle obsahuje nadš ené uvítání. Rumuni nicméněmohou postrádat zkuš enosti v managementu a místní manaž eř i potř ebují peč livý dohled, jelikožmohou př eceňovat své síly a schopnosti. Týmu také potř ebují konstantní péč i a pozornost, aby se stihli termíny. Př i zakládání firmy je také velmi důležitá fyzická př ítomnost, protož e Rumuni se dívají podezíravěna osoby, které se snaž í s nimi obchodovat pouze za použití faxu či emailu a ne vž dy tuto cestu akceptují. Silní, charismatič tí lídř i jsou ctění, hlavněti, kteř í se otevř eněstaví autoritě . Rumuni mají hlubokou nedůvě ru k vládním a veř ejným autoritám, po mnoha letech útisku a korupce. Obchod má silnou vertikální hierarchii, i kdyžtohle se mění působením mezinárodními firmami, které př ináš í ploché struktury a nové způsoby obchodování uvnitřzemě. Jedna věc, kterou si kaž dý pracující v Rumunsku uvě domí, je jak jsou odhodláni se uč it a zlepš ovat své schopnosti.
36
3.9.1.2
Řízení č asu
Rumunové ztě lesňují zvláš tní kombinaci př esnosti, postoj ně meckého stylu k č asu s více ležérním př ístupem inspirovaným Araby, zdě děnou vlastností z dob obléhání pod osmanskou ř íš i. Lidé se objeví vč as na schůzce a donesou s sebou agendy. Rumuni si jsou velmi vě domi oč ekávání cizincůa budou se velmi snaž it je potě š it, cožzahrnuje být na čas. Ovš em Rumuni jsou zvyklí dě lat více vě cí najednou a někdy mají problémy definovat priority, cožně kdy způsobuje zpož dění ně kterých projektů. Rumunská kultura je orientovaná krátkodobě , jsou zvyklí být flexibilní a často improvizovat. Po staletích života ve váleč né zónějsou lidé zvyklí dě lat urč ité vě ci rychle, dokud je na něpř íležitost, jelikožzítř ky jsou velmi nejisté, takže dlouhodobé úkoly mohou náhle př echázet na druhou kolej z důvodu vynoř ení se více neodkladných vě cí. Nedostatek prostř edkůbyla tradiční výmluva pro nedě lání něč eho vč as a mnoho Rumunůpokrač uje v tomto chování jakoby neměli prostř edky, i kdyžje ve skuteč nosti mají. Proto manaž eř i mohou č elit u svých podř ízených problémům s prioritami, jelikož nejsou dobř í v dobrém odhadování jak moc času něco zabere. A navíc mnoho Rumunů obecněvě ř í, ž e vš echny vě ci mají svůj č as a není tř eba je popoháně t. Nemají snahu mě nit, nebo urychlovat schůzky či projekty, protož e obecněvěř í, ž e čas nejsou peníze. Na druhé straněje u Rumunůneodmyslitelná touho těš it druhé lidi, a proto by dobř í manaž eř i a silní lídř i mě li být schopni pomoci Rumunům pracovat efektivně .
3.9.1.3
Kultura obchodních schůzek
Rumunové podnikají schůzky v souladu se západními standardy. Schůzka by mě la být svolána s dostateč ném př edstihu a znovu potvrzena těsněpř ed tím. Také rádi dodrž ují agendu schůzky a proto by mě la být oznámena dopř edu. Je bě žné bě hem schůzky nabídnout jídlo a pití, proto je potř eba se o to postarat. Bě hem schůzky – Zatímco lidé mohou plánovat schůzky s nejlepš ími úmysly, je velmi pravdě podobné, ž e začnou na č as, čili je potř eba s tím poč ítat a mít č asovou rezervu na možné př etahy. Obzvláš těvládní úř edníci se mohou chovat dle staré pracovní morálky a nemusí se na schůzce objevit vůbec.
37
Neexistuje ž ádná př esná hierarchie pro zasedací poř ádek, i kdyžse Rumuni mohou objevit s neohláš enými kolegy, obzvláš těpokud jednají s cizí firmou. Budou mít na sebe elegantní obleč ení a budou se snaž it zapůsobit a pravdě podobněř eknou protě jš ku př esněto, co chce slyš et. Je doporučováno se vybavit velkým množstvím vizitek. Na poč átku schůzky je také oč ekáváno prohození ně kolika neformálních frází nežse př ejde na konkrétní obchodní jednání. Tohle je důlež ité k vytvoř ení pouta obchodními partnery, jelikožje tato kultura založ ena na vztazích. Je očekáváno projití agendy, ale mít př ipraveno hodněodklonů. Lidé budou př ijímat volání na jejich mobilní telefony a tím pádem se mohou lehce odvrátit od tématu, stejně jako vš ichni v Rumunsku je jeví tak, jakoby bě hali mezi ně kolika projekty zároveň. Rovně žje potř eba si zvyknout, že Rumuni mohou bě hem schůzky kouř it. Pokud se návš tě va chystá využ ít zapůjč eného vybavení, je dobř e si jej př ed schůzkou vyzkouš et. Není dobré spoléhat na vymoženosti jako rychlé internetové př ipojení, které nemusí být vž dy k dispozici. Nejlepš í je se na prezentaci kompletně vybavit, jelikožněkterého vybavení se v Rumunsku nedostává. Bě hem celé schůzky je potř eba si dělat zápisky a vž dy zaslat zápis vš em jejím úč astníkům. Rozhodnutí mohou vzít dlouhou dobu nežse k nim docílí a rovně žse mohou neustále mě nit. I smlouvy mohou být libovolněmě ně ny. Pokud se oč ekává důležité rozhodnutí, je potř eba zůstat v Rumunsku dokud se tak nestane, pokud mož no. Návrat domůa oč ekávat jednání prostř ednictvím faxu nebo emailem je pro Rumuny znak toho, ž e to návš těva nemyslí vážně , a proto můž e být velmi obtížné donutit obchodní partnery k jiné forměkomunikace nežosobní.
3.9.1.4
Efektivní prezentace
Rumuni jsou logicky a fakticky orientovaní a tento fakt by se mě l promítnout také do obsahu prezentace. Publikum, které je obecněvelmi kritické a podezř ívavé nepř ijme pozitivněvelké herectví a divoké sliby, ačkoliv budou bez pochyby ohromeni dojemnou grafikou, zvuky, video klipy, pokud si č lověk myslí, ž e to napomůž e k dobrému výsledku prezentace. Pokud se bude prezentovat v rumunš tině , tím lépe, ale anglič tina je také akceptována, pokud se to doprovodí s podklady př eloženými do lokálního jazyka. Jeli v plánu využití tlumoč níka, je dobré s ním dopř edu prezentaci prodiskutovat, aby se
38
zajistilo, že ji kompletněporozumí a dokáže př esněinterpelovat její význam. Mnoho př ekladatelůje mladých, horlivých a nadš ených, ale chybí jim dovednosti nebo zkuš enosti a mohou totálnězmě nit význam tématu. Pokud prezentují Rumuni, není dobré oč ekávat nic extra high-tech. Zdroje v této zemi jsou stále omezené a je nepravdě podobné, že moderátor bude mít př ipravenu honosnou PowerPoint prezentaci, nebo ž e bude mít nějaký š kolící materiál. Propagační materiály se mohou jevit primitivní a amatérské. Oč ekávání publika – publikum obecněbude sedě t a poslouchat celou prezentaci bez př eruš ování, hlavněkdyžje prezentována cizincem. Pokud Rumun prezentuje ostatním Rumunům, je velmi pravděpodobné, že ho lidé budou velmi př eruš ovat, kouř it a brát volání na jejich mobilní telefony. Publikum oč ekává pevná fakta podporující jakoukoliv prezentaci. Rumuni jsou od př írody cyničtí a č asto potř ebují opravdu př esvě dč ivý argument, aby je př esvě dčil. Je velmi nepravděpodobné, ž e Rumuni dospějí k rozhodnutí na pouhém základě prezentace.
3.9.1.5
Spolupráce
Mnoho západních vlád a nadnárodních společ ností financuje nebo investuje v Rumunsku s cílem využít nových trhůa levné pracovní síly, zejména nyní, kdy země vstoupila do Evropské Unie. Tohle se děje ve forměspolečného poskytování služeb, š kolení jako např íklad kurzy britské Open University zamě ř ené na vzdělávání vedoucích pracovníku v Bukureš ti, který je nyní známy jako Centrum pro otevř ené a distanční vzdě lávání pro občanskou společnost (CODECS), poskytující kurzy managementu pro budoucí elitu Rumunska. Britská vláda také financovala organizování oddě lení pro boj proti organizovanému zloč inu v rámci ministerstva veř ejného poř ádku. Práce s Rumuny je prospěš ná v tom, že jsou př átelš tí, velkorysí, tvrděpracující a horliví se učit. Pro mnohé vš ak nový způsob pracovní etiky musí být znova naučen, z důvodu mezery a nedostatku svobodného podnikání v zemi př ed rokem 1990. Manaž eř i mají dobré mínění, ale nedostatek zkuš eností, týmy vyžadují peč livý dohled a postoje k riskování mohou být konzervativní. Dohody mohou být poruš eny či změně ny ve velmi krátké doběa dodací termíny nepovaž ovány za prioritu. Proto je důlež itý
39
neustálý kontakt s rumunským týmem nebo partnery, na jedné straněaby se zajistilo, že provoz funguje správě , a také aby bylo partnerství bráno váž ně. Rumuni preferují př ímou a osobní komunikaci př ed ř ízení na dálku. Chybí jim zkuš enosti a sebedůvě ra k př ijímání rozhodnutí. Dokonce i lidé v jejich dvaceti letech, kteř í jižpatř í k podnikatelské generaci, nemají možnost vzhlížet k ně jakým vzorům, opě rným bodům, nebo mentorům, protože vyrůstali v 90. letech, kdy se Rumunsko potácelo z jedné krize do druhé kdyžse snažilo setř ást pouta komunismu. Mnozí budou uctívat západní manaž ery a budou muset být peč livěvedeni.
3.9.1.6
Vyjednávání
Jednání, zejména se státními podniky a lokálními autoritami, může být velmi zdlouhavé a dneš ní rozhodnutí může být zítra úplnějinak. Proto by zástupci firmy mě li zůstat v Rumunsku, dokud koneč ná a závazná dohoda není podepsaná. Západní obchodní postupy, jako jsou telefony, poš ta a elektronická komunikace, anižby se kombinovala s osobním jednáním, jsou č asto vnímány pro Rumuny jako nedostatek angaž ovanosti. Velmi málo lidí bude zanechávat vzkaz na záznamníku. Sdílení rizik je obzvláš tědůlež ité v Rumunsku, jelikožúroveňobchodní etiky a vyjednávacích procesu může být ně kdy nejisté. Ač koliv byrokracie a korupce stále existuje, ukazuje se, ž e místní orgány jsou ochotny spolupracovat se zahranič ními investory a ž e nedávné změ ny v právním rámci jdou tím správným směrem. Rumunové
obecně preferují
nepř ímou
expresivní
metodu,
odmítajíc
severoevropskou a severoamerickou př ímoč arost. Vyjednávač i budou dosahovat lepš ích výsledkůpokud se vyhnou pokládání př ílišmnoha př ímých dotazů, místo toho, aby zkouš eli jemnězískávat informace, které potř ebují a postupněbudovat př íjemné vztahy se svými rumunskými kolegy. V Rumunsku jsou tvrdí vyjednávač i. Je dobré si uchovat pár es v rukávu do úplného konce. Prvotná nabídky by mě la být realistická, ale také by měla obsahovat urč itá prostor k vyjednávání. Dá se spolehnout na to, ž e vyjednávací proces bude trvat déle, nežje tak v západní Evropěnebo v Severní Americe. Jednání dokonce ani nezač nou, dokud se nezř ídí osobní vztahy. Rumuni chtě jí získat pocit s kým mají doč inění a můž e trvat dlouhou dobu, nežzačnou lidem důvě ř ovat – není divu, kdyžmají vrozenou podezř ívavost k autoritám.
40
3.9.1.7
Týmová práce
Rumuni jsou natě š ení, tvrděpracující a ochotni uč it se od západu. Mají silné rodinné vazby a mají rádi pocit bezpeč í př i práci (cožmnozí z nich nikdy nemě li a dodnes nemají), takž e tvoř í dobré týmové hráč e v př ípaděsprávných pracovních podmínek. Je důležité mít na mysli, že ač koliv jsou houževnatí, nemusí být zkuš ení nebo př ipravení zvládnout př ílišvelkou zodpově dnost. Rumunské týmy potř ebují peč livý dohled od silného, vizionář ského lídra s př ístupem občasného zapojení do práce, kterou tým vykonává. Rumuni také mají nedostatek sebedůvě ry. Mohou mít pocit, ž e jsou vnímáni jako č erná ovce Evropy, jako zemi s reputací, co má š okující sirotč ince, chudobu, korupci a nedostatek rozvoje. Jsou sebekritič tí a skeptič tí, poznamenaní několika lety útlaku. Mnoho lidí vě ř í v lepš í budoucnost, ale necítí, ž e to bude ta jejich. Více jak jedna polovina Rumunůvě ř í, ž e se mě li lépe př ed rokem 1990, protož e se od té doby natolik zvýš ila inflace. Takž e energie týmu musí být peč livěodváděna, aby se zabránilo úpadku do deprese, paranoii a nedostatek sebeúcty. Oč ekávání týmu – týmy, kterým se dař í dobř e, budou vzkvétat pod dobrým manaž erem a budou si tvoř it silné vnitř ní vazby. Budou se v nich prohlubovat sociální kontakty a př ispívat k rodinné atmosféř e. Jistota pracovního místa a smysl pro bezpeč nost na pracoviš ti jsou důlež ité. Ovš em neustálá výhoda a trénink bude stále potř eba. Rumuni mohou být vysoce vzdělaní, ale mnoho z nich si nemohou dovolit platit za své dalš í vzdě lání a také nemají př ístup k západnímu stylu benefitůjako jsou ž iví trenéř ič i manaž erské kurzy.
3.9.1.8
Sdílení informací
Tok informací v Rumunsku velmi závisí na firemní kultuř e. Nadnárodní společnosti budou mít své vlastní systémy, zatímco vládní úř ady velmi nepravdě podobněbudou ochotny cítit potř ebu sdílení jakýkoliv informací, hlavněs nováč kama. Rumuni mohou postrádat profesionální důvěru. Nejsou zvyklí pociťovat silné postavení. Zatímco ně mecký pracovník se může cítit oprávně n pož ádat manaž era, pokud má dotaz ohledněfiremní politiky, rumunský dě lník, ač koliv legálněmá na to
41
právo, se bude cítit odraž en mocí svého nadř ízeného. Zatímco ti, kteř í v dolní č ásti hierarchie oč ekávají, ž e budou informováni, č asto cítí, ž e není jejich právo se zeptat. Pokud jde o sdílení informací v rámci podnikatelského sektoru je zde Rumunsko ješ těv plenkách. Informace je síla a tvoř í důležitou konkurenč ní výhodu v nejisté ekonomice př i lákání zahraničních partnerů. Budování obchodní sítěse pomalu zač íná probouzet, ale má př ed sebou ješ tě dlouhou cestu. Jako národ se stává Rumunsko více otevř enou zemí, pracující na partnerství s dalš ími země mi k vymícení zdejš í korupce, což je také standardní pož adavek pro č lenství v Evropské Unii. Ale zeměs tak zahalenými tajemstvími se bude vzpamatovávat po dlouhou dobu.
3.9.1.9
Zpě tná vazba a koučování
Poskytování zpě tné vazby v Rumunsku je velmi komplexní otázka. Rumunská kultura je trochu jako ta francouzská v tom, že takt a diplomacie jsou nezbytností. Jakmile se ně kdo ně koho zeptá na zpě tnou vazbu, velmi pravdě podobněuslyš í to, co chce slyš et. Dávat strohou zpě tnou vazbu není souč ástí rumunské kultury a jakýkoliv manaž er, který poskytuje takovouto zpě tnou vazbu, riskuje, že bude č elit pasivněagresivnímu týmu. Pokud má být kritika opravdu sdě lena, musí být př edána konstruktivněa hlavně v soukromí. Je-li manažer nový v týmu, mě l by si se vš ema sednout a vysvětlit co od nich očekává a jak by mě la být zpě tná vazba př edávána. Není divu, ž e kouč ování top managementu je stále v plenkách v Rumunsku. Firemní vzdě lávání je vš ak vysoce ceněno a práce pro
multikulturní firmu je
považ ována za nejlepš í cestu k dobré kariéř e a sebezlepš ování. Dobř í zamě stnavatelé budou poskytovat interní š kolení a dodají zpě tnou vazbu v konstruktivní podobě.
3.9.1.10
Motivace
V průzkumu mezi mladými Rumuny byl plat jedno z nejdůležitějš ích kritérií př i výbě ru zamě stnání. U 84% respondentůbylo odpově zeno, ž e je to jejich hlavní priorita. Bezpeč nost, př íjemné pracovní prostř edí, př ílež itosti ke vzdě lávání a flexibilita mě li také vysoké hodnocení. Pouze 6% uvedlo, ž e by si zvolilo pracovní místo kvůli možnosti př evzít vě tš í zodpově dnost a 15% kvůli mož nosti využít jejich iniciativu.
42
Rumunská kultura je o lidskosti, a aby byli lidé v týmu motivováni, musí být lidské potř eby splně ny jako první. Komentátoř i se domnívají, že v Rumunsku byl vytvoř en znač ný tlak na př eměnu ekonomické situace země . Pracovní sila v roce 2009 byla odhadována na 9,33 milionu s nezamě stnaností ve stejném roce okolo 7,6%. Mnoho Rumunůsi drž elo více pracovních pozic, anižby to udávali ve svém daňovém př iznání. Jakákoliv motivač ní systém by mě l brát v úvahu, ž e mnoho lidí vedou těž ký ž ivot a jsou pod neustálým tlakem, aby se uživili. Rumunské týmy mohou být velmi soutě živé, ale jejich energie se musí koč írovat silným manaž erem. Může být také obtížné př esvědč it rumunské zamě stnance na podnikový systém odměňování s bonusy s peně žním oceněním, jelikožRumuni mají vysoký stupeňvyhýbání se nejistotěa budou okamžitěpodezř ívat jakékoliv schéma s velkými peněž ními odmě nami, stejně tak okamž itě uvě ř í, ž e se stejně nikdy nekvalifikují. Obecnědůvě ra je obrovský problém v rumunské kultuř e.
3.9.2
Bulharsko
3.9.2.1
Práce s Bulhary
Transformace do svobodné ekonomiky př inesla znatné změ ny v bulharské pracovní kultuř e. Obecně , hlavněmezi starš ími generacemi, lze nalézt negativní vztah k autoritě , dále respekt ke starš ím a zkuš enějš ím a smysl pro „práci pro ž ivot“. Starš í lidé, kteř í získali vzdě lání v doběkomunismu a pracovali mnoho let během této doby, mají stále problémy s myš lenkou ekonomiky ř ízené ziskem. Mladí Bulhař i se jižsž ili se svobodnou v jejich zemi úplněa mnoho z nich neví, nebo si nepamatují, ž e to bylo ně kdy jiné. Novějš í manaž eř i mohou být silnějš í v rozhodování a cítí větš í odhodlání, hlavněti, kteř í pracují pro mezinárodní firmy. Obecněse dá ř íci, ž e Bulhař i vítají zahranič ní investory a př ílež itosti k rozvíjení jejich schopností. Obchod je založ en na vztazích a nejdř íve se musí vybudovat důvěra př ed tím, nežse provede jakékoliv rozhodnutí a je důlež ité se nepovyš ovat nad bulharskou protistranou. Získání důvě ry a otevř enost od obchodního partnera může trvat déle nežu jiných kultur, a jakmile se tak stane, musí se tento vztah udrž ovat. Bulhař i vnímají jakékoliv partnerství s cizím investorem jako dlouhodobý závazek a jsou př ipraveni být vůči nim loajální.
43
Obchodní ž ivot se toč í kolem sítěkontaktůa výmě ny pomoci. Je velmi důležité si vybudovat kontakty (poč ínaje nejbliž š ích spolupracovníků) a zač ít využ ívat systém pomoci – pokud ně kdo někomu pomůž e, v určitém okamž iku v budoucnu si partner pož ádá o protislužbu.
3.9.2.2
Řízení č asu
Bulhař i tíhnout k vysokým oč ekávání dochvilnosti u ostatních, ovš em ne vž dy se tak sami chovají. Trvá jim dlouhou dobu nežodpoví na dopisy nebo e-maily. Mohou se pozdě ji objevit na schůzce, i kdyžje návš tě va oč ekávána na č as. Uč init rozhodnutí vezme spoustu č asu. Pokud se ně co jeví obtížně , Bulhař i to mohou jednoduš e mentálně odložit na stranu a ignorovat to. Termíny mohou př icházet a odcházet bez jejich plně ní. To je jeden z důvodu, proč je potř ebná neustálá fyzická př ítomnost v Bulharsku – aby se kontroloval pokrok. Z pozitivní stránky Bulhař i poskytnou mnoho č asu k diskuzi, častokrát pokračující i po več eř i. Pohostinnost je velkolepá a nálež itý osobní čas bude poskytnut návš tě vníkům, aby se lidé lépe poznali.
3.9.2.3
Kultura obchodních schůzek
Plánování schůzky je doporuč ováno ně kolik týdnůdo př edu a pokud se nejeví odpově ď na prvotní pozvánku, je potř eba myslet na upomínky. Existuje stále mentalita, která př etrvává z dob komunismu, zapř íč iňující ignoraci urč ité komunikace, nebo zdrž ování se odpově di. Je doporuč eno se dostavit na schůzku vč as, ale může se stát, že Bulharš tí kolegové se zjeví později. Obecněse dá ř íci, ž eč ím starš í osoba, tím větš í zpož dění bude mít. Je dobré mít př esnědefinovanou agendu, podle které se normálněbude postupovat krok za krokem. Plánování schůzky se nedoporuč uje v č ervenci č i srpnu, kdy se blíží prázdninová sezóna v Bulharsku. Bě hem schůzky – úvodní, vztah budující okamž ik je velmi důlež itý pro Bulhary a může to trvat několik schůzek nežč lově k opravdu ucítí, ž e zač íná rozumě t svému obchodnímu partnerovi. Z poč átku se budou jevit zdrženlivě , č ili je dobré strávit
44
ně kolik minut s neformálními dialogy a je dobré počítat s tím, ž e úvodní schůzky budou seznamovací. Je potř eba demonstrovat respekt nejstarš í osoběv bulharském týmu, ostatní č lenové týmu jim budou nenásilněustupovat. Rovně žoč ekávají, že jejich služ ebně nejstarš íč len tým, bude sedět naproti služ ebněnejstarš í osoběz druhého týmu a jejich důležitost bude oznámena. Hustá, turecká káva je obvyklý nápoj podáván během schůzek. Bulhař i také pijí zelený č aj, ale vnímají to jako prevenci proti nemoci. Ojediněle, Bulhař i ze staré š koly mohou nabídnout sklenič ku rakije (ovocná brandy), která by měla být velkoryse př ijata a vypita na jeden zátah. Je možné nechat malinko na dněskleničky, jako signál, že není vyž adováno doplně ní. Schůzky by mě ly začít př edstavením, už itím př íjmením a titulů, a také výměnou vizitek. Uvítání bulharských kolegůse doporučuje individuálně, př imě ř eným podáním ruky a oč ním kontaktem. Př i prvním př edstavení osoby a firmy, by se mě lo zůstat u faktůa vyhnutí se velkolepým vyznáním a úspě chy. Starš í Bulhař i mohou stále bojovat s myš lenkou zisku a mnozí z nich vyrostli ve znač né chudobětak je potř eba na to pamatovat. Je dobré mít na paměti, ž e Bulhař i mají nepř ímý, kruhový způsob komunikace a vyhýbají se konfrontaci, kde jen to je mož né. Jen pozorněnaslouchat, co ř íkají a nepospíchat na ně. Není neobvyklé pro setkání trvat mnohem déle, nežbylo plánováno. Po setkání - stanovit jasné lhůty a peč livěsledovat pokrok, tam může být tendence dohodnout se na ně co v jednání, a pak na to 'zapomenout'. Bulhař i nemají stejnou naléhavost jako Západoevropané a Američ ané severu, tak je potř eba si vyjasnit kaž dou akci. Je typické oslavit jakýkoliv obchodní úspě ch nebo nový kontakt s pohostinností, a to buďobědem nebo večeř í. Vždy př ijmout, pokud je člově k pozván, a ujistit se, že je gesto navráceno. Pokud se nepokračuje do restaurace, je dobré poděkovat protě jš ky za jejich č as, potř ást rukou a pokrač ovat s dopisem nebo e-mailem popisující, co bylo projednáno.
45
3.9.2.4
Efektivní prezentace
Bulhař i mají zájem se uč it od zahraničních investorůkdyžjejich ekonomika expanduje a budou pozorněnaslouchat skrze vě tš inu prezentací (ač koliv mohou kouř , cožmůže být iritující pro návš těvníky ze zemí, kde je zakázáno kouř it uvnitřbudov). Výkazy o podnikání by mě ly být zálohovány s fakty a čísly. Vyhnout se př eháně ní, které je odsuzováno, ale nebát se použít jemný humor pro uvolnění atmosféry. Bulhař i sami budou používat bohatý, rozvinutý jazyk a mnoho idiomů, symboliky a metafor. Za př edpokladu, že publikum bude rozumě t, stojí za to př ijmout podobnou techniku, aniž by to př ílišprodluž ovalo vě ty. Je pravdě podobné, že prezentace budou vyžadovat tlumočníka, a tak je potř eba poč ítat s delš í dobou. Bulharské publikum budou př ednáš ejícímu dávat jejich plnou pozornost a budou sedět tiš e skrz prezentaci bez př eruš ení. Poté by mě l být povolen č as pro otázky a názory, které nemusí vž dy př ijít. Bulharům trvá určitou dobu hodnotit ně koho a naslouchání jeho prezentace je souč ástí procesu. Zpě tná vazba můž e př ijít pozdě ji.
3.9.2.5
Spolupráce
Podnikání je založeno na vztazích a je důlež ité budovat s Bulhary důvě ru, nežse započne s vyjednáváním. Toto obvykle zahrnuje nadš ené a pravidelné setkávání. Bulharům může chybě t zkuš enost v ně kterých aspektech ř ízení, jako je péče o zákazníka, reklamy, marketingu a lidských zdrojů. V týmu můž e být nalezení vhodného vůdce obtížné jelikožBulharsko je kolektivistická společ nost, která staví skupinu př ed jednotlivcem. Místní manažeř i potř ebují peč livý dohled v kaž dém novém podniku. Dě ti se neučí ve š kole používat vlastní iniciativu př i ř eš ení problémůa obč as pracovníci dostateč něnecítí odhodlání, aby problém vzali do svých rukou. Týmy také potř ebují stálou péč i a pozornost, aby termíny byly splněny, jelikož př ístup k ř ízení č asu můž e být nedostateč né. Termíny budou splně ny, pokud je vyvíjen tlak a Bulhař i budou pracovat dlouhé hodiny, ale ne vž dy tím nejefektivně jš ím způsobem.
46
Co nejvíce je důležité být př ítomen v zemi př i zakládání nových obchodních jednání, Bulhař i mají podezř ívavý pohled na lidí, kteř í se snaží podnikat pouze prostř ednictvím faxu nebo e-mailem.
3.9.2.6
Vyjednávání
Jednání ani nemůž e začít, dokud neprobě hla ně kolik setkání a bulharský protě jš ek nezná dobř e svého obchodního partnera. Jelikožrozhodnutí jsou př ijímána na základě konsensu, může tam být na jednací schůzce př ítomno spousta lidí, z nichžvš ichni se budou podílet na rozhodováním procesu. Bulhař i jsou houž evnatí vyjednavač i, cožmůž e př ekvapit ně které návš těvníky, vzhledem k jejich mírnému chování. Vž dy je potř eba mít něco v záloze k své původní nabídce protož e se bude pravdě podobněmuset udělat ústupek. Win-win výsledek je favorizován, ale dostat se tam, může být zdlouhavé. Bulhař i nemusí zpoč átku ř íci, co opravdu chtě jí. Nebudou moc dávat zpě tnou vazbu na podněty. Jednání budou pravděpodobněmuset probíhat prostř ednictvím př ekladatele, takže je potř eba se ujistit, ž e př ekladatel je plněinformován, a jedná ve vaš em nejlepš ím zájmu. Je důlež ité, aby si př eč etli bulharskou ř ečtěla a vš imli si jemné změ ny nálady, ně kteř í tlumoč níci jen ř eknou to, co si myslí, ž e chcete slyš et. Sliby důvě ry, vzájemné spolupráce a dlouhodobý vztah je př ijímán pozitivně , Bulhař i nebudou vě ř it ně komu, kdo jim slibuje rychlé peníze nebo je ž ádá, aby významněriskovali. Úspěš né jednání budou vž dy oslavovány s obě dem nebo več eř í, s mnoha př ípitky pro budoucí vztah.
3.9.2.7
Týmová práce
Jako kolektivní společnost, Bulhař i inklinují k velmi dobré práci v týmech. Inklinují být velmi-vzdělaní, pracovití, dobř e-organizovaní a důkladní, ač koli jiní balkánš tí lidé je vidí jako pomalu-pohybující se. Je pravda, ž e týmy potř ebují silné ř ízení a ř ádné termíny, jelikožse mohou stát roztrž ití a ztratí zamě ř ení. Pracovníci v nižš í č ásti hierarchie velmi nepravdě podobně kontaktují manaž era s problémem, jsou více
47
nakloněni, aby se pokusili vyř eš it problém sami, nebo, v nejhorš ím př ípaděho zakrýt. Manaž eř i by se měli snažit podporovat obousmě rnou komunikaci s týmem. Jakákoliv zahranič ní manaž er plánující, ž e povede tým, bude potř ebovat patř ič né pracovní př íkazy na Bulhary. Oč ekávání týmu - rodina, a pocit rodinné atmosféry je důlež itý pro Bulhary a š ťastný tým uvidí pracoviš tějako rozš íř ení rodiny a zůstane loajální k jejich vůdci a jejich kolegy. Týmy budou mít tendenci se setkávat i mimo pracoviš tě . Mladš í Bulhař i, kteř í vyrostli v ekonomice volného trhu bude mít stejněsilný kolektivní pud, ale můž ou vykazovat vě tš í odhodlání a ambice, nežti, kteř í prož ili komunistické č asy. Bulhař i se obecněsnaž í vyhnout se konfrontaci, takže zpě tná vazba musí být doruč ena jednotlivcům v rámci týmůs péč í a citlivostí.
3.9.2.8
Sdílení informací
Bulhař i nemají tendenci sdě lovat informace a jejich potř eby př ílišrychle a dokonce v průbě hu jednání, nebudou odhalovat ně které skuteč nosti. Inklinují pozorovat a poslouchat v jednání, spíš e nežnahlas ř íkat silné názory. Jako takové, je sdílení informací velmi omezené. Úspěš né podnikání v Bulharsku, vš ak závisí na existenci sítěkontaktů, které mohou poradit s nejlepš ím způsob jak docílit určité vě ci a zajistit seznámení se správnými lidi. Je důležité rozvíjet tuto síťa využ ívat ji. Bulhař i pracují na systému laskavostí, pokud někdo udě lá laskavost pro ně koho, bude se očekává, ž e udě lá to samé pro ně j, ažpř ijde č as. Na nižš í úrovních hierarchie, č lenové týmu sdílejí informace pomě rněvolněmezi sebou, jelikožvidí tým jako rozš íř ení své rodiny. Informace nejsou, nicméně , sdíleny dolůpo hierarchii; nejvíce informací v bulharských firmách je sdíleno na bázi „vě dět jen to nutné“ a níže postavení zamě stnanci jsou málokdy vě domi toho, co se dě je v nejvyš š í úrovni ř ízení.
48
3.9.2.9
Zpě tná vazba a koučování
Poskytování zpětné vazby se liš í v závislosti na firemní kultuř e. Starš í firmy, založeny př ed rokem 1989 mohou mít stále rigidní struktury z komunistické éry, zatímco mladš í společ nosti mohou mít vyvinuly své vlastní systémy pod vlivem západu. Mladí Bulhař i jsou dobř e vzdě laní a př ijali ekonomiku volného trhu. Jako takoví ocení zpětnou vazbu na pravidelném základě . Prvek péč e musí být brán v potaz, jelikož Bulhař i inklinují být nekonfrontač ní a mohou brát negativní zpě tnou vazbu velmi osobně. Vž dy je potř eba smíchat s negativní zpě tnou vazbu ně co pozitivního a návrhy, jak danou situaci zlepš it. Nejlepš í prostř edí pro poskytování zpě tné vazby je soukroměv „one-to-one“ situaci. Je vš ak vhodné nabídnout také zpě tnou vazbu na tým, protože skupiny v Bulharsku jsou soudrž né a spoléhají v nich jeden na druhého, ž e kdykoliv poskytne podporu. Ve starš ích společ nostech, zaměstnanci neočekávají velkou podporu od svých manaž erůa mají tendenci ř eš it problémy vlastními silami. Zpě tná vazba poskytnutá svému vedoucímu je ve vš ech bulharských společ nostech velmi vzácná - v komunistických časech, to nebylo nikdy provozováno. Kdyžbulharš tí manažeř i poskytují zpě tnou vazbu, inklinuje být negativní, se zamě ř ením na to, kde věci mohou být lepš í, nežspíš e to, co bylo uděláno dobř e. Bulhař i jsou charakteristicky otevř ení ažnevybíraví v rozhovoru, takž e návš tě vníci mohou být př ekvapeni. Pokrač ování jakékoli diskuse je vzácný. Jakmile něco bylo filtrováno ven, lidé mají tendenci jít dál. Pouze nadnárodní společ nosti mají formální systémy pro hodnocení a zpětnou vazbu, ač koli toto je postupněpř ijímáno bulharskými společnosti se zahranič ními investory nebo spolupracující se zámoř skými firmami.
3.9.2.10
Motivace
Bulhař i jsou motivováni peně zi, stejnějako kdokoli jiný, ale to není jediná motivace. Jako kolektivní společnost, pocit sounálež itosti na pracoviš ti je důlež itý pro pracovníky, aby byli ve své komfortní zóně . Silné vedení a jistota zaměstnání jsou důležité. Bulhař i jsou odmítají riziko a mají sklon k pesimismu. Dobrý tým bude podporovat, obsahovat starostlivé prostř edí, které samo o soběmotivuje č leny týmu. Stále více mladých, dobř e
49
vzdě laných Bulharůje motivováno stupně m autonomie, jelikožstarý, autokratický styl ř ízení se stává méněelegantní a jednotlivci dosahují vě tš ích uznání. Mladš í Bulhař i jsou mnohem více materialistická nežjejich rodič e, návrhář ských značek, inteligentních automobilůa pomůcky jsou pro nědůležité a co více soukromých firem startu, výhod, jako je zisk-sdílení a akciové opce jsou stále důlež ité. Bulhař i mají spoustu zájmůmimo práci, od sportu a umě ní k rodinnému ž ivotu a i kdyžbudou pracovat velmi dlouhé hodiny, pokud budou dotázáni, váž í si dobrého oddě lení práce a ž ivota. I kdyžplaty jsou nízké, státní dávky jsou š tě dré. Kaž dý pracovník má nárok na nejméně20 pracovních dnůdovolené, stejnějako neplacené volno a dávky v mateř ství, jsou jedny z nejlepš ích v Evropě- 410 dnůna jedno dítěs 90% mě síční mzdy ž eny.
50
4
Analýza problému a souč asné situace
Tato kapitola analyzuje aktuální situaci ve zvolené firmě(popsané v úvodu). Daný tým je brán jako průměrný reprezentant mezi ostatními týmy z pohledu multikulturality ve firmě.
4.1
Cíle výzkumu
Cílem práce je analyzovat specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brněna základěsemistrukturovaných rozhovorů s expatrioty, analýzy firemních materiálů, volných asociací a ř ízené diskuze se zamě stnanci. V závě ru práce budou navrženy opatř ení a doporučení pro efektivně jš í vedení multikulturních týmůpř edevš ím v oblasti IT. Pro úč ely splnění cílů této diplomové práce
byla navrž ena metoda
semistrukturovaných rozhovorůa metoda volných asociací sloužící k analýze adaptace expatriotůz Rumunska Bulharska v č eském pracovním prostř edí.
4.2
Metody výzkumu Analýza firemních materiálů– průzkum dostupných firemních materiálů, hledají se informace vztahující se k tématu specifika vedení multikulturní firmy. Semistrukturovaný rozhovor – pohovor s vybraným kandidátem na př edem stanovené okruhy. Respondent se nepř eruš uje pokud smě ř uje směrem, jenž př edpovídá odpově di na dané okruhy. Jakmile skonč í, navodí se dalš í téma. Ze schůzky je proveden zvukový záznam, který se poté projde a vyberou se relevantní odpově di, př ípadnědoplní zajímavé informace. Výsledek se poté analyzuje vzhledem k zadaným cílům. Strukturované pohovory probíhaly od 21. kvě tna 2011 aždo 19.4. 2011 formou „tvář i v tvář “, čili jednotliví respondenti byli vyzváni, aby se dostavili do menš ích místností, kde probíhal rozhovor. Respondenti byli ujiš tě ni o anonymitěsvě ř ených údajů. Doslova jim bylo ř eč eno, ž e budou vystupovat pouze jako reprezentanti své národnosti. Poté byli
51
upozorně ni, ž e je rozhovor nahráván, a že personalista i jejich vedoucí chválili jejich úč ast. Nakonec obdrželi instrukci, ž e vš echny otázky jsou dobrovolné a kterákoliv se může bez problému př eskoč it. Poté se př eš lo k samotnému průzkumu, kdy na zač átku jim byl poskytnut bílý papír s psací potř ebou pro použ ití volné asociační metody (viz výš e), který trval zhruba pě t aždeset minut. Dále byla vznesena první otázka z př ipravených okruhů(viz níž e). Celkové pohovor trval kolem 40 až60 minut. Po jeho skončení se člově k navrátil ke své př eruš ené práci – zpě t do servisu. Volné asociace – metoda volných asociací a snové interpretace dle definic psychoanalytického př ístupu př ináš í nevě domý materiál do vě domí pomocí př enosu a otevírá cestu pro už ití vzhledu k opravě vrozených postojů (Praž áková, 2008). Dle Wyrobkové (2007) pomocí asociací zjiš ť ujeme způsob interpretace daných pojmův rámci urč itých sociálních skupin. Dle Plichtové (2002, cit. dle Wyrobkové 2007) vyjadř ují asociač ní odpově di to, jak daný pojem lidé chápou, kam ho zař azují, jaké vlastnosti, funkce, apod. mu př isuzují. Metoda volných asociací má ně kolik variací, hlavní je kontinuální a diskrétní. Př i kontinuální volné asociaci je respondentovým úkolem produkovat co nejvíce slov na dané slovo v omezeném časovém intervalu, v př ípadětéto práce to bylo 10 minut na podmětné slova: „Práce v Brně “ a „Práce v Rumunsku“ č i „Práce v Bulharsku“. Metoda řízené diskuze – skupina respondentůbyla v průbě hu dubna 2011 pozvána do zasedací místnosti. Vedoucí – moderátor – požádal zúčastně né o dodrž ování pravidla, aby se nikdo nepouš těl do diskuze, pouze nahlas vyslovil myš lenky č i návrhy, jak by se dalo zlepš it téma napsané na tabuli. Nejprve se uvedla oblast náboru, poté vstupních pohovorů, relokace a nakonec zkuš ební doba. Vš echny myš lenky byly zaznamenány na tabuli. Výsledek je uveden níž e.
4.3
Charakteristika zkoumaného souboru
Multikulturní tým se skládá z 50 zaměstnancůa za rok 2010 v ně m byly zastoupeny národnosti – č eská, slovenská, bulharská, polská, jihokorejská, rumunská, lotyš ská, gruzinská, srbská, italská, anglická, estonská, chorvatská a indická. Nejvíce jsou
52
zastoupeny národnosti ř azeny sestupně- č eská, slovenská, rumunská a bulharská. Vzhledem k blízké podobnosti Čechůa Slovákůz pohledu kultury, byly pro tuto práci vybrány národnosti rumunská a bulharská. Dále byly zahrnuty do výzkumu zamě stnanci vybraných národností pracujících ve stejné divizi, ale pod jiným vedoucím, aby bylo docíleno vyš š í objektivity. Celkověbylo zahrnuto 15 respondentů, z č ehožbylo 10 mužůa 5 ž en ve vě ku mezi 25 až35 let. Z pohledu servisu se daný tým zaměř uje na vzdálené bezpeč nostní služ by první obtížnosti (80% zamě stnanců) a druhého stupněobtíž nosti (20%). První stupeň obtížnosti je juniorská pozice, která slouž í k otestování kandidátůa vybrání těch nejlepš ích na vyš š í stupně . Tomu odpovídají i požadavky na profil č lověka – plynulá anglič tina, IT dovednosti jako je pokroč ilá znalost MS Excel, už ivatelská znalost MS Windows XP a SQL jazyk, základní př ehled př es serverové operač ní systémy a jejich bezpeč nost.
Charakteristika zkoumaného souboru: Obr. 2: Proporcionální zastoupení pohlaví ve zkoumaném vzorku
33% Muži Ženy
67%
Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
53
Obr. 3: Proporcionální zastoupení národností ve zkoumaném vzorku
40% Rumuni Bulhař i 60%
Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
4.4
Výsledky výzkumu metodou analýzy firemních materiálů
Následující kapitoly analyzují jednotlivé složky zodpovědností vedoucího týmu. Dle materiálůdostupných na webových stránkách firmy a interních š kolících materiálůpro manaž ery, je aktuální firemní politika vůč i cizincům velmi progresivní, o č emžsvě dčí i jejich zastoupení v týmu. Vš ichni zamě stnanci mají rovné př íležitosti, nedělá se rozdíl v percepci národnosti v ž ádné oblasti. Komunikačním jazykem je anglič tina, cožplatí pro mluvenou i psanou formu. Diverzita je rovněžzakoř eně na ve firemních hodnotách, strategii, HR politice, také je zdůrazněna v kaž dé pracovní nabídce. Vedoucí týmů získávají potencionální kandidáty do týmu jednotným způsobem. Kandidáti mající bydliš těve vě tš í vzdálenosti od sídla firmy, mohou pož ádat o tzv. relokač ní př íspěvek, navíc dostanou př i podpisu smlouvy informač ní balíček, který jim má nápomoci se zvládnutím př esunu do cílové zeměz pohledu osobního života.
4.4.1
Nábor zaměstnanců, pohovory
Nábor zamě stnancůdo výš e popsané multikulturní společ nosti je ve srovnání s č eskou společ ností specifický, nežkdyby byl nabírán č eský zamě stnanec, u kterého by vstupní pohovor probíhal v prostorách brně nské poboč ky. V př ípaděcizince to není fyzicky
54
možné, jelikož jej dě lí několik stovek ažtisíce kilometrů, a proto se využ ívá telefonických pohovorů. Tento způsob je o to nároč nějš í, ž e se musí vedoucí soustř edit na malé detaily, aby aspoňč ásteč někompenzoval nemožnost vizuálního kontaktu. Rovně žvstupuje do hry kvalita spojení, která někdy velmi stě ž uje tuto komunikaci, kdy se některé otázky musí ně kolikrát opakovat, aby se zajistilo správné pochopení. Je také potř eba zmínit, že v Rumunsku a Bulharsku je jiné č asové pásmo (GMT +2) a je vhodné tento fakt mít na vě domí. V roce 2011 se telefonický pohovor dělí do 3 oblastí. V první se ově ř ují data ze životopisu. V tomto př ípaděkandidát i vedoucí sledují ideálnětýždokument, př ič emžse nauč í vnímat jeden druhého (naladí se na stejnou frekvenci). Zde také platí obecné základy př i procházení ž ivotopisu. Odliš ností jsou otázky zamě ř ené na relokaci – čili zda se kandidát srozumět, ž e je práce v Brněa kvůli ní se tam i musí př estě hovat, zda v Brnějižněkdy byl a zná životní náklady, zda-li potř ebuje víza a jak to ovlivní termín potenciálního nástupu. Lze oč ekávat, že nezamě stnaný kandidát můž e nastoupit během 2-3 týdnů, zamě stnaný během 5-6 týdnů a pokud má kandidát rumunské (2 týdenní výpově dní lhůta) či bulharské obč anství (30ti denní výpovědní lhůta). Následují druhá část zamě ř ená na technické otázky. Obč as se také stane, že vedoucí uslyš í zvuky klávesnice př i pokládání technických dotazů– cožmůže být znamení, ž e kandidát hledá odpově di na internetu a zkuš ený vedoucí musí otázku rychle př eformulovat, aby nápově da z internetu nebyla možná. Problém vzdálenosti zde také znemož ňuje pož ádání kandidáta, aby ně co př edvedl na PC, proto se otázky musí volit na teoretické rovinějak by co kandidát udě lal a také např íklad jak vypadá okno dané aplikace č i jakou má barvu. Tím se ově ř í, ž e kandidát s danou aplikací pracoval a ne jen o ní slyš el. V této oblasti se také vyskytuje fenomén, ž e u určitých národností lze vypozorovat kladné odpovědi na jakoukoliv otázku, i kdyžse ukáže, ž e je vlastně odpově ďnegativní, proto jsou zde kř ížové a potvrzující otázky na místě . (př íklad – kandidát potvrdí, ž e umí pracovat s danou aplikací, i kdyžneví jak vypadá, č i kladně odpoví na otázku, zda-li má manaž erské zkuš enosti, anižby dokázal ř íct základní manaž erské styly č i kompetence). Tř etí č ást pohovoru slouž í k detailnějš ímu popisu nabízené pozice a pokládání vyjasňujících otázek ze strany kandidáta. Nakonec se př istoupí k vyjednávání o
55
finančních podmínkách. V př ípadě ,ž e kandidát nezná zdejš íž ivotní náklady, je vhodné je zmínit, aby se př edeš lo pozdě jš ím př ekvapením a také vedoucí musí mít tuto skuteč nost na paměti. Nábor kandidátůlze v malé míř e uskuteč nit v Brněa to kdyžkandidát je již zamě stnán u jiné firmy, č i zde studuje vysokou š kolu, nebo jazykovou. Z toho důvodu se kampaňna rumunský či bulharský jazyk zamě ř uje i na š koly, kde zástupci tě chto národnosti studují, např . Masarykova univerzita, Filozofická fakulta apod. V neposlední ř adě se množí př ípady, kdy jsou kandidáti doporuč ováni zamě stnanci podniku – aťužjde o rodinné př ísluš níky, partnery č i známé, kteř í jsou ochotni př icestovat na jejich návš tě vu a zvýš it tak š anci na př ijetí (resp. na úspě š ný průchod zkuš ební dobou, jelikožzmenš í poč et vě cí, se kterými by se setkal poprvé až po nástupu – město, pracoviš tě , místní kultura atd.).
4.4.2
Proces př ijetí zamě stnance
Po pozitivním výsledku pohovoru z obou stran nastává jedna z nejvýznamně jš ích kapitol v životězamě stnance a to př esun do cílového města - Brna. Zde je dobré se ješ tě jednou ujistit, že kandidát zvládne vš e vč as vyř ídit a proto personální oddě lení ho kontaktuje a ptá se, zda-li je navrž ené datum nástupu skutečněreálné. Nejdůlež itě jš í pro zamě stnance je zajiš tění ubytování. Zde se liš í zkuš enosti jednotlivých zamě stnanců. Nejhůř e na to vzpomínají zaměstnanci, kteř í si bydlení museli najít sami. Buďse dř íve č i pozdě ji setkali s diskriminací (majitel nemovitosti mě l uvedeno v inzerátu, že nechce domácí zvíř ata a cizince, nebo ažna místějim majitel tuto skutečnost majitel oznámil, protož e realitní agentura tento fakt zatajila), nebo je nepř íjemněpř ekvapila vysoká cena za provizi RK (č asto dva nájmy), kauci pro majitele (rovně žaždva nájmy) a jeden standardní nájem placený př edem. V koneč ném důsledku se částka, kterou musí mít cizinec př ipravenu, může vyš plhat aždo výš e 50 – 60 tisíc korun českých, cožč iní až6ti násobek průmě rné rumunské mzdy (Mzdy ve východní Evropě , http://www.mesec.cz/clanky/mzdy-ve-vychodni-evrope/). Co se týč e jazykové bariéry (zjiš tění autora), jde zde vidě t zvyš ující se trend RK, které nabízejí anglič tinu a jiné služby pro cizince. Rovně žpř ímí majitelé začínají být odváž nějš í a inzerují své nabídky i v Aj., protož e mohou udat nemovitost za vyš š í cenu (omezená nabídka).
56
Dalš í skupinu tvoř í lidé, kterým pomáhají známí – nejčastě ji je ubytují na př echodnou dobu a pomáhají jím projít ně kolik nabídek a vybrat tu nejlepš í, př ípadněje ponechat ubytované ve stejném bytě/ domě . Tato situace také pomáhá př i ř eš ení i jiných dočasných problémůspojených s př esunem do Brna (kulturní vyž ití, ukázání základních služeb - nakupování, opravy atd.). Rovně žse urychlí napojení na komunitu lidí stejné národnosti. Poslední skupinu v této oblasti tvoř í kandidáti doporuč ení př es agentury, kteř í dostanou relokač ní podporu spoč ívající v pomoci s nalezením bytu – kandidát má od prvního dne vyř ízené místo k bydlení, kam se můž e nastěhovat, př ípadněstráví první dny v hotelu, nežse uvolní místo v bytěspravovaným agenturou. Z pohovorůvyplývá, ž e kandidáti z této skupiny nezažili s relokací ž ádné problémy. Co se týč e dopravy do Brna, tak v drtivé vě tš iněbyl využ it osobní automobil, a dále autobus. Ze zkuš enosti vedoucího také vyplývá, že po ně jaké doběsi vě tš ina cizincůosobní automobil v Brněpoř ídí, nejčastě ji z velkých autobazarůa ti co jej již vlastnili, sáhnou po změněregistrač ní znač ky za č eskou z důvodu niž š ích nákladů.
4.4.3
Nastavení cílů, zapracování
Nastavení cílůprobíhá dle doporučení uvedených dř íve v této práci. Každý č len týmu má definované pole zodpově dností a cílů. Rovněžexpatriot jako nováček v týmu obdrží bě hem dvou týdnůpo nástupu seznam cílů, které musí dosáhnout bě hem zkuš ební doby. Jsou prodiskutovány s vedoucím jeden po druhém, aby se docílilo nálež itého porozumění. Také vedoucí se snaží pomoci expatriotům s jejich integrací a bě hem pravidelných schůzek se ptá, zda-li nechtě jí s ně č ím pomoci. Zaznívají témata o servisování automobilu, doporučení na kulturní akce apod. Dále je zdůrazně no, že expatrioti nemají ž ádné výhody z pohledu performance management a musí odvádět stejný výkon jako zbytek týmu. Kaž dému nováč kovi, tedy i expatriotům, je př idě len kouč , jenžje zodpovědný za jeho zauč ení. Jde o zkuš ené a osvě dč ené č leny týmu mající ambice růst leadership smě rem a tato zkuš enost jim k tomu napomáhá.
57
4.4.4
Školení, č eš tina v týmu
Ruku v ruce s plánováním kariérního rozvoje je také plánování odpovídajícího š kolení. Jedno z odvě tví š kolení, vztahující se k analýze, je š kolení pro vedoucí na diverzitu, které speciálněpř ipravuje vedoucí na vedení multikulturního týmu. Dalš í pohled je na š kolení jazyků– ve zkoumaném př ípadě– češ tiny. Tato možnost existuje pomě rněkrátkou dobu a je pouze pro zamě stnance několika agentur mající zaměstnance ve zkoumané firmě . Zamě stnanci tuto nabídku velmi chválili. Rovně žostatní dotázaní zaměstnanci př iznali, že se uč í č eskému jazyku. Bě hem analyzování se objevily dva protichůdné názory na komunikaci v češ tině . Jeden z nich kritizoval č eskou komunikaci mezi č eskými zaměstnanci, a druhé osoběse naopak tato kritika nelíbila, jelikožpreferovala slyš et č eš tinu, čímžse zlepš ovala její úroveň. Tento názor byl také doplně n poznámkou, ž e pokud se rozhodli př ijet do České republiky, akceptovali tím č eskou kulturu a proto by se jí nemě li bránit. V obou př ípadech š lo o respondentky z Rumunska.
4.4.5
Ukončování pracovní smlouvy (Exit/attrition management)
Jednou z opomíjených kapitol v dostupné literatuř e je zkoumání důvodu odchodů. Zde lze vysledovat dva hlavní trendy. Jeden z nich se vztahuje k faktu, že pro velkou č ást př íchozích je zkoumaná firma jejich první opravdové zamě stnání, č ili jsou bez př edchozích pracovních zkuš eností, bez zážitku odloučení od rodiny, př átel a vlastní kultury. Existuje skupina také skupina zamě stnanců, pro kterou jsou dopady odlouč ení tak významné, že po roce aždvou se vrací zpátky do rodné země , bez významné mož nosti vedoucího tento fakt změ nit. Jediná š ance je př evést zamě stnance na poboč ku zkoumané firmy v dané zemi, cožse dě je velmi zř ídka. Druhý trend je skupina expatriotů, jejichžprimární cíl je vydě lání peně ž . Obvykle akceptují jakoukoliv pozici v cílové firměv Brněa poté zač nou hledat lépe placené místo. Vě tš inou projdou několika IT firmami v průbě hu dvou let a potom se vrací do rodné země . Důležitá poznámka v této kapitole je vymahatelnost pohledávek po odchozích zamě stnancích. Ta se ne tak moc vztahuje ke zkoumaným národnostem, jde hlavěo
58
zamě stnance z mimo evropských zemí. Existuje zde specifikum, aby firma mě la dobř e zajiš tě nou proceduru, jak vymáhat po zaměstnanci závazky, kdyžnáhle opustí Českou republiku např íklad s laptopem, či s nezaplaceným dluhem na firemní kreditní kartě .
4.5
Výsledky výzkumu metodou semistrukturovaných rozhovorů
Následující kapitoly zahrnují odpově di expatriotůseskupených do tématických okruhů.
4.5.1
Zkuš ební doba, integrace
Jakmile má cizinec zajiš těno bydlení, může nastat období integrace, a to ve dvou rovinách. V jedné poznávání zdejš í kultury a v druhé pracovní prostř edí. Co se týč e kulturního š oku (zmíně ného v teoretické části této práci), tak ten, ažna malé výjimky, nebyl dle analýzy prož íván. Vě tš ina respondentůsi to odůvodňovala tím, ž e jsou jejich kultury s tou č eskou velmi podobné, bulharš tí respondenti dokonce uvádě li, že vnímají č eský jazyk jako velmi podobný. Velká část, také Brno navš tívila již př ed tím, nežse ucházelo o stávající zaměstnání, nebo zde dokonce jižž ili. Ve dvou př ípadech (jednalo se o Rumuny), kteř í kulturní š ok prožili, vypovídají o záž itku, který nastal zhruba po 7 mě sících, kdy doš lo ke změ nětýmu a př eruš ily se kontakty jeho č lenů, a u druhého několik týdnůpo př íjezdu. Z analýzy také vyplývá, že kandidáti vykonávali aktivity popsané výš e, slouž ící k mírnění kulturního š oku. Vnímali zlepš ení po navázání kontaktůs komunitou stejné národností pracující ve stejné firmě, č iž ijící v Brně , zač ali sledovat zprávy a dění v rodné zemi, vykonávat stejné aktivity – sportovní, návš tě vy kostela, vař it jejich tradič ní jídla (speciální ingredience se daly sehnat v supermarketech) a být v kontaktu s rodinou. Na otázku prvního dojmu z č eské kultury reagovali expatrioti skrze pozitivně– hlavněBulhař i, kteř í zmiňovali slovanský základ v chování a jazyce. Oběkultury vnímali tu českou jako dobř e organizovanou, založ enou na pravidlech, dodrž ování zákonů(viditelný vliv německé kultury), lidé jsou př átelš tí a milí, malinko introvertní ažsebestř ední, chování podobné jako jejich, dále, že Češ i nemají problém se bavit o různých tématech. Jeden postř eh byl, ž e nejsou vnímání jako př íliškomerč nězalož ení –
59
tím, ž e se ně kteř í moc nestarají o to co nosí – např íklad sportovní oblečení i do společ nosti. Zvláš tní kapitolu vě novali expatrioti veř ejné dopravě , kterou velmi chválili. Dle nich je př esná, dobř e organizovaná a koordinovaná, sluš ná a čistá, velmi se jim líbila noč ní obslužnost. Bě hem prvních týdnů proš li vš ichni cizinci zákonnou vstupní lékař skou prohlídkou. Tato zkuš enost jim také napově dě la jak funguje č eské zdravotnictví, u ně hožsi také chválili to, ž e je daná služ ba prakticky zadarmo. Např íklad jedna respondentka měla po př íjezdu do Brna úraz a musela prodě lat operaci a následnou rehabilitaci. Z č eské péče byla velmi nadš ená, i z př ístupu lékař ů, v Rumunsku by si za vš e musela platit. Obecněč eskou zdravotní péč i expatrioti chválili a využ ívají buď firmou doporuč eného lékař e, kterého poznali bě hem vstupní prohlídky, anebo stř ediska umístě ného blíž e jejich bydliš tě(ze seznamu lékař ůposkytnutého firmou, kteř í hovoř í anglicky a jsou nakloněni brát pacienty z jiných zemí). Podobné zkuš enosti jsou i v př ípadějiných odborných lékař ůč i lékař ek (dentisti apod.).
4.5.2
Evaluace – feedback
Noví zamě stnanci v týmu dostávají během prvních dvou týdnů, poté po mě síci a př ed koncem zkuš ební doby, strukturovaný feedback, založený na vstupech kouč e, z oblasti technické, soft skills, jazykůa celkový. Tento feedback je př edáván v soukromí, př ihlíží pouze vedoucí týmu a supervisor. Následující feedbacky se dávají kvartálně . V ně kolika př ípadech se objevil komentář , že důvody negativního feedbacku bylo použ ívání českého jazyka v týmu a tím pádem vyloučení mož nosti dozvě dět se změ ny v procesu. Takovéto informace jsou brány vážněa zkoumá se, zda-li př ípadné nezaznamenání změ ny mohla zapř íč init tak velkou mezeru v produktivitě . Pokud ano, následuje feedback i kouč ovi, aby se to jižneopakovalo. Z analýzy vyplývá rozdíl mezi preferencí poskytování zpě tné vazby mezi zamě stnanci z Bulharska a Rumunska. V prvním př ípaděvyjádř ili př ání obdrž et zpětnou vazbu privátněa to negativní i pozitivní. V př ípaděrumunské národnosti nebyl názor až tak jednotný. Př evaž oval názor, ž e kladná zpětný vazba můž e být sdě lena veř ejněa negativní privátně , zbytek lidí preferovalo obdrž et obězpětné vazby privátně. Naš el se i
60
př ípad, kdy zamě stnanec si př ál dostat oba druhy zpě tné vazby veř ejně , aby se z ní mohli pouč it ostatní.
4.5.3
Sdílení informací
V oblasti sdílení informací vyplývají z analýzy velmi smíš ené výsledky. Jedna skupina respondentůsdělila, že si myslí, ž e jsou informace sdíleny dostateč ně . Druhá skupina si myslí, ž e jsou k nim vysílány pouze koneč né informace a nemají možnost se podílet na jejich vytvář ení. Detailnějš í komentář e sdělují, že vnímají známá slova a tuš í, o čem se vč eš tinějedná, ovš em cítí se nekomfortnědo diskuze zasáhnout. A koneč ná rozhodnutí nepř ijímají dostatečnězúč astně ně . Dalš í skupina respondentůsi myslí, ž e se informace š íř í velmi nedostatečně . Tato skupina se typická tím, ž e jde o členy fungující pod jiným vedoucím, v týmu, kde se teprve zabíhají metody fungující ve zkoumaném týmu. Jde o tř i hlavní zdroje informací – „daily huddles“, newsletters a Wiki stránky. Daily huddles je novinka zavedena př ed ně kolika mě síci. Kaž dé ráno se tým sejde na pár minut u nástě nky a ř ekne si v anglič tinějaké byl množství práce př edchozí den, důležité novinky, upozorně ní na daný den, kdo má dovolenou a kdo je jejich zástupce č i pozitivní feedbacky – tzn. Thank you letters. Newsletter, je dvoumě síč ník zasílaný elektronicky vš em zamě stnancům divize, ovš em jen v ně kterých divizích, obsahující informace o nových č lenech týmů, př edstavení ně jakého týmu či osobnosti, č lánek o významném poč inu, kulturních akcích, č i otevř ených pozicích v týmech. Tento newsletter je př ipravován společně vedoucími vš ech týmůa je také v angličtině. Informace dlouhodobě jš ího charakteru jsou vystaveny na Wiki stránkách. Jsou tam př ehledy o týmech, jejich náplně , seznam nástrojůa typy práce, kterou vykonávají. Podstatnou č ást tvoř í texty o kariérních možnostech. Zamě stnanci se zde mohou dočíst, jaké mají možnosti v rámci divize růst, co je k tomu potř eba, jaké š kolení si mohou vzít a jaké jsou podmínky postupu. Rovně žje zde archív newsletters.
4.5.4
Schůzky
Dalš ím zdrojem informací jsou schůze oddě lení, kvůli kterým se celé oddě lení sejde ve speciální zasedací místnosti. Na tuto oblast se analýza zamě ř ila hned ně kolika otázkami.
61
První z nich byla dochvilnost, neboli zda vyž adují dotázaní č lenové byt na čas, či pár minut po začátku je ok. Ažna pár výjimek vě tš ina č lenůodpově děla, ž e vyžadují úč astníky schůzky mít na čas, nebo ješ tělépe pár minut př ed samotnou schůzí. Co se týče zahájení schůze, tak větš ina č lenůse vyjádř ila pro úvodní neformální diskuzi na téma poč así, jak jim to daný den jde, nebo jaký byl obě d č i víkend. Dále bě hem schůze by si vě tš ina lidí nepř ála, aby se účastníci vě novali jiným aktivitám, než soustř edě ním se na probírané téma, pouze malá č ást je ochotna tolerovat „otevř ené laptopy“. V otázce pokládání otázek – zda prezentujícího př eruš it okamžitě ,č i počkat až na konec projevu, byla odpově ďnejednoznač ná. Menš í polovina se vyjádř ila pro první možnost a tě sná vě tš ina by preferovala poč kat ažna konec prezentace č i alespoňna konec věty. Zajímavá byla shoda v otázce agendy schůze, kdy drtivá vě tš ina se vyjádř ila pro mož nost, ž e není problém agendu během schůze měnit. Následující oblast otázek se týkala formy prezentace, zda-li by mě la prezentace obsahovat animace, zvuky, č i pouze text a jednoduché obrázky. V této oblasti panoval nejednoznačný názor. Část rumunských a bulharských zamě stnancůby preferovala animace a zvuky, hlavněaby osvě ž ili prezentaci a také aby zasáhly více smyslů, dalš í č ást by lépe vnímala formálně jš í projev př es pouhý text s ně kolika málo obrázky.
4.5.5
Řeš ení konfliktů
V oblasti ř eš ení problémůodpovídali respondenti veskrz homogenně . Větš ina z nich odpově dě la, ž e jsou problémy a nedorozumě ní ř eš eny dobř e. Aktuálněje k takto vznikajícím situacím př istupováno okamžitě , bez prodlení a jednají se soukromě , č ili ne na veř ejnosti. Pokud jde o nejč astějš í konflikt a to mezi dvě ma lidmi, snaž í se nejdř íve situaci vyř eš it sami a pokud se jim to nepodař í, požádají vedoucího, aby byl pozorovatelem a př ípadněrozhodcem. Z pohledu vedoucího je patrná nejistota u zamě stnanců z obou kultur př i oznamování konfliktů, snaží se je drž et v sobě , proto je dobré se jich proaktivněptát a pomoci jim filtrovat př ípadné malé nespokojenosti, nežpř erostou ve vě tš í.
62
4.5.6
Př esč asy, plánování dovolené, svátky
V této kapitole je analyzován vztah k př esčasům za účelem zjiš tě ní, jak moc preferují osobní ž ivot nad pracovním a jestli existují v této oblasti nějaké specifika. Menš í část z obou skupin by se ráda př esčasům vyhnula. Vě tš íč ást odpově dě la, ž e př esč asy berou jako souč ást práce a obecnějim nevadí. Podobným způsobem skupina reagovala na otázku práce o víkendu. Ně kteř í k tomu ovš em dodali, ž e by práci o víkendu č i př esč as akceptovali pouze pokud by to bylo adekvátnězaplaceno. Objevil se i jeden př ípad, který by nechtěl akceptovat práce v neděli kvůli závazkům vůč i víř e. Významné specifikum, které bylo vysledováno vedoucím, je v plánování dovolené. Zamě stnanci z obou kultur ji plánují významnědopř edu a na dlouhou dobu (např íklad na 3 až4 týdny). Dále, že Bulhař i a Rumuni nemají problémy pracovat bě hem státem uznávaných svátku, jelikožby se jim to nevyplatilo cestovat domů. Tento fakt př ináš í své výhody a nevýhody. Výhody v tom, ž e se s tím dá dopř edu počítat a není př íliškonfliktův domlouvání pokrytí smě ny během státních svátků. Na druhou stranu to př ináš í méněflexibility v ř eš ení nárazových př ípadů, kdy se musí dohánět urč ité termíny a je potř eba i ruš it dovolené. Obč as se vyskytnou i negativní hlasy ze strany české komunity, že to jsou právěoni, kteř í musí pokrývat vánoč ní svátky. Ideální př ípady jsou, pokud je v týmu reprezentace kultur vyznávající jiný termín Vánoc – např íklad vyznavatelé ortodoxní kultury, kteř í se sami nabízejí pokrýt prosincový termín Vánoc, jen aby si mohli potř ebou dovolenou vzít na jejich termín Vánoc (v lednu). Jistý ohled se musí brát také na jiné svátky – ramadán apod. Optimálním ř eš ení je naplánovat dovolenou na celý rok během zač átku roku, aby se př edeš lo pozdě jš ím nerozumě ním. Obecněje toto téma velkou zkouš kou tolerance a porozumě ní v týmu.
4.5.7
Motivace, retence
Motivace je jedna z důležitých vlastností vedoucího a proto se i na ni analýza zamě ř ila, konkrétněji měli respondenti za úkol seř adil dle priority následujících pě t hodnot – š kolení, plat, kariérní rozvoj, zodpovědnost a pracovní jistota. Výsledky ukázaly velký rozdíl mezi národností Rumunskou a Bulharskou. V prvním př ípadě(viz Tab 5) se na prvním místěumístilo š kolení, kariérní rozvoj a zodpově dnost, dále s menš ím odstupem plat a na posledním místěpracovní jistota. Z odpově dí bulharských zamě stnanců(viz
63
Tab 6) je na prvním místějednoznač někariérní rozvoj, dále s menš ím odstupem plat, poté následuje s vě tš ím odstupem zodpově dnost a š kolení a na posledním místě pracovní jistota. Detaily jsou uvedeny zde: Zástupce rumunské národnosti 1. Školení 2. Kariérní rozvoj 3. Zodpově dnost 4. Plat 5. Pracovní jistota
Zastoupení 23% 23% 22% 19% 14%
Tab 5: Př ehled motivač ních faktoru zástupcůrumunské národnosti. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, duben 2011.
Zástupci bulharské národnosti 1. Kariérní rozvoj 2. Plat 3. Školení 4. Zodpově dnost 5. Pracovní jistota
Zastoupení 31% 24% 17% 17% 11%
Tab 6: Př ehled motivač ních faktoru zástupcůrumunské národnosti. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, duben 2011.
V obou př ípadech je na př edních místech kariérní rozvoj, cožvypovídá i o jednom z důvodu, pročmá zkoumaný tým nižš í odchodovost nežje závodní průmě r, a to ten, že kariérní rozvoj je jednou z priorit týmu. Jak jižbylo zmíněno v kapitole o sdílení informací, kaž dý zamě stnanec týmu má detailní př ehled o tom, kam mů že kariérněrůst. Navíc po skonč ení zkuš ební doby, si domluví s vedoucím na směru růstu, který ovš em musí být v souladu s týmovými cíly. Jak jižbylo zmíněno v kapitole o firemní politice, jedna hodnost týmu, jsou rovné př ílež itosti pro vš echny nezávisle na původu zamě stnance. Výsledkem je také diverzitní slož ení š irš ího vedoucího týmu, kde jsou zastoupeny i zkoumané kultury, cožbuduje jistotu v nováč cích v týmu, ž e opravdu i oni mohou kariérněrůst.
64
4.5.8
Spolupráce
Ostatní otázky z pohovoru se zamě ř ovaly na spolupráci v týmu z různých úhlůpohledu. První z nich se zamě ř oval na základní dotaz, zda-li je práce v týmu baví, anebo by radě ji pracovali samostatně . Tento dotaz byl zahrnut od poloviny procesu a ažna jednoho respondenta vš ichni odpově děli kladně . Druhým krokem byl dotaz na pracovní nasazení a to, mají-li preferenci pracovat pod tlakem. Zde se odpovědi velmi liš ily. Zhruba tř etina odpově děla, ž e ano, dalš í že doč asněano a zbytek se práci pod tlakem radě ji vyhnul. Následující dotaz byl smě ř ován na virtuální týmy a lokální týmy, př esně ji jestli zamě stnanci radě ji spolupracují s kolegy na dálku nebo tvář i v tvář . V této oblasti velmi malá č ást z obou národností by radě ji pracovala ve virtuálních týmech (komunikace na dálku), nežv lokálním týmu sedíc u sebe. Zajímavostí byla otázka na způsob vyjednávání, kdy polovina bulharských zamě stnancůpreferuje nepř ímé vyjednávání a druhá polovina př ímé (jít př ímo k vě ci). Pouze menš íč ást Rumunůby volila nepř ímé vyjednávání a zbytek př ímé. Podobná situace dopadla v názoru na způsob dě lání rozhodnutí, kdy nižš í zastoupení rumunských zamě stnancůpreferovala hlasování př ed konsenzem, naopak daleko vyš š í zastoupení bulharské komunity bylo pro konsenzus. Zde se ukazuje daleko jiný vztah ke komunitěu obou kultur. Radikální odliš nost vyš la také u způsobu ř azení a zvládání úkolu. V př ípadě Bulharůto bylo půl na půl – č ili polovina preferovala dě lání úkolůsouč asněa druhá jeden za druhým. U rumunské komunity byla drtivá vě tš ina pro soubě ž né zpracování př idě lených úkolů. Tento výsledek dokazuje informace z literatury (flightpack for Romania, www.countrynavigator.com, duben 2001), který zmiňuje houž evnatost v rumunské kultuř e v nabírání projektů a následném jejich nezvládání z důvodu př etíž enosti.
4.6
Výsledky získané metodou volných asociací
Na závě r semistrukturovaného pohovoru byli zamě stnanci pož ádání o vyplně ní volných asociací, kdy mě li na papír pod větu „práce v Brně “ a „práce v Rumunsku“ či „práce v Bulharsku“ vypsat první vě ci co mají na pamě ti, kdyžse na daný výraz podívají.
65
Zdroj pro frekvenč ní analýzu a následnou kategorizaci asociací je uveden v př íloze, př elož ená verze se seř azenými kategoriemi je uvedena níže. Jeden z pohledůje př es pozitivní a negativní vnímání. V př ípaděrumunské kultury byly odpově di pozitivní v obou př ípadech (vš ude vidě li výhody). U bulharských odpově dí bylo vnímání v obou př ípadech pozitivní i negativní. Druhý z pohledůje př es kategorie – osobní ž ivot, práce či kombinace. Zde se ukazuje dilema, které musí ř eš it cizinci stěhující se za prací do jiné zeměa to mezi novými př íležitostmi, lepš i prací, podmínkami, kariérním růstem a osobním životem v rodné zemi, kde mají rodinu, př átelé, spoluž áky, rodiš tě , primární kulturu, lepš i osobní život po práci a sociální aktivity. Musí tedy dělat kompromisy a př ínos nové práce by mě l př evažovat tyto doč asné ztráty. Tř etí z pohledůmůže být v oblasti osobního ž ivota – rodina – velký rozdíl v této sekci hraje fakt, zda-li cizinec př ijel s rodinou nebo sám. Oběmožnosti př ináš ejí pozitiva i negativa, tohle téma můž e být námě tem na dalš í výzkum. Čtvrtý pohled ze stejné kategorie se dá zař adit do tématu - volný č as – nejvíce zastoupena slovy komunita. Zajímavé je zjiš tě ní, ž e nikdo z respondentůzde neuvedl š iroké sportovní vyž ití, na které zkoumaná firma př ispívá, cožmůž e být námě t na zlepš ení. Pátá kategorie se dá objevit pro mimopracovní ž ivot př i jednání s institucemi – kdy cizinci demonstrují, ž e tohle je jedna z oblastí, kde velmi pociť ují status cizince. Větš ina č eských institucí nenabízí mož nost domluvit se anglicky, dokonce ani na cizinecké policii a cizinci zde prož ívají pocit méně cennosti.
Př elož ená tabulka shrnující kategorie volných asociací: Práce v Brně Nový smě r ž ivota Moje aktuální rodina (manž elka, dcera) Chybějící osobní ž ivot a zábava Mnoho IT otevř ených pozic Př íjemný plat,
Kategorie os. život, v.č .
Práce v Rumunsku Kategorie Blízcí př átelé a os. život, rodina rodina
os. život, rodina
Domov
os. život, rodina
Více práv vůč i veř ejným institucím os. život
os. život, v.č .
Rodina
os. život, rodina
práce práce
Rodič e, bratř i Stař í př átelé
os. život, rodina os. život,
Nižš íž ivotní standard Možnost mít lepš í osobní život mimo práci Rodná země
66
Práce v Bulharsku Blíže rodiněa př átelům
Kategorie os. život, rodina
os. život os. život os. život,
ale ne velký Firmy investují do vzdě lání jejich zaměstnanců Mnohokrát zažité situace akceptací různých kultur Množství práce na člově ka je peč livě rozděleno
v.č .
práce
práce
práce
práce
První domov Mnohokrát př ehnané požadavky od ž adatelůpráce Malé firmy neinvestují do š kolení svých zamě stnanců Pracovní jistota můž e kolísat firmy od firmy Skoro vš ichni lidé do 30 let mluví anglicky
práce
Komunita
práce
Vrozená kultura
Nové zodpově dnosti
práce
Práce
práce
Pracovní zkuš enost
práce
Dlouhodobý kariérní rozvoj Práce s lidmi z různých zemí Nové př ílež itosti Lepš í pracovní prostř edí Př íležitosti k růstu Mezinárodní pracovní tým Nové technologie Hodnocení lidských dovedností Průměrný plat Nové př ílež itosti
os. život, Spoluž áci v.č . Dobrá práce můž e být nalezena jednoduš e pokud má člověk zkuš enosti práce
práce práce práce práce
práce práce práce / os. život práce / os. Nové možnosti život práce / os. Noví př átelé život práce / os. Změna život Poznání nových práce / os. lidí život Získání zkuš eností a práce / os. schopností život
67
v.č .
Nízká š ance kariérního růstu
práce
Nemož nost výběru pracovního postupu
práce
os. život, rodina
Nedobré ohodnocení práce
práce
práce
Malý plat
práce
práce
Ménědaní
práce / os. život
práce
Napjaté prostř edí
práce / os. život
práce / os. život práce / os. život, v.č . práce / os. život, v.č .
Nová kultura Př íležitost být zapojen do projektu týkající se rumunské komunity Česká země Poř ádek / pravidla
práce / os. život
práce / os. život práce / os. život, v.č . práce / os. život
Tab 7: Přelož ená tabulka shrnující kategorie volných asociací. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
4.7
Výsledky získané metodou ř ízené diskuze
Oblast náboru, pohovorů, relokace, zkuš ební doba, byly skupinou zmíněny následující komentář e a návrhy: Více informací o místě , daních, nákladech na bydlení Právní poradce kvůli daním v ČR, vízech, př eklady dokumentů, důchodovém systému, pojiš tě ní Dedikovaná osoba na HR pro nováč ky Lepš í ubytování pro agenturní zamě stnance (hodnělidí v bytě , prově ř ení bytů samotnou agenturou př ed jejich použitím), pro neagenturní mít také bydlení alespoňna 14 dní Jasně jš í popis pozice bez odborných zkratek Mentor mluvící stejným jazykem Dostatek času pro zaučení Jasné definování rolí v týmu a jejich souvislosti Vš echny informace v angličtině Lepš í chování od kolegů, sluš nost, dě kování Jasné kariérní cesty Pravidelné schůzky během zkuš ební doby.
68
4.8
Shrnutí analýzy
V průběhu analýzy byly využity č tyř i metody – pomocí semistrukturovaných pohovorů, volných asociací, analýzy firemních materiálůa ř ízené diskuze. To vš e bylo aplikováno na cílový vzorek 15 respondentů. Klíč ové informace z pohovorůjsou uvedeny mezi př ílohami a výsledek je shrnut v následující kapitole.
69
5
Vlastní návrhy ř eš ení a doporuč ení
Na základnědůkladné a detailní analýzy bylo zjiš tě no, že stě žejním aspektem této práce bylo navrž ení opatř ení a doporuč ení pro efektivně jš í vedení multikulturních týmů př edevš ím v oblasti IT. Z oblasti teorie uvedené v úvodu vyplývá, že z důvodu demografických změ n, je potř eba zakomponovat diverzitu do firemní politiky ve vzrůstající míř e. Pokud chce být firma dlouhodobě konkurence schopná a udrž et si akceptovatelné náklady na zamě stnance, musí se změnit v oblasti diverzity managementu, neudě lala-li tak již doteď. Po úpravěfiremních politiky, hodnot a procesů, se v dále musí zač ít od svého managementu, prozkoumáním vlastní kultury. Na tento úkol se doporučuje na č as ž ít v jiné kultuř e a zjistit, v č em je ta jejich specifická. Klíčové body specifik vedení multikulturního týmu zjiš tě ných bě hem analýzy, které jsou nad teoretický rámec popsaných v této diplomové práci (jedná se o kapitoly Zavádě ní diverzity managementu ve firmě , Mezinárodní týmy), byly nalezeny zejména v oblastech, č ili to co zkoumaná firma aktuálnědě lá navíc (na rozdíl od firmy bez diverzity managementu): Nábor zamě stnanců, pohovory – hlavněpř es telefon, kde se zaměř uje na komunikač ní a technické dovednosti (lze vyzkouš et pouze teoreticky). Otázky na relokaci – kontrola zda-li zná lokální ceny. Musí se pamatovat na specifika národností – některé dávají pouze kladné odpově di, i kdyžto není pravda. Proces př ijetí zamě stnance, zkuš ební doba – integrace cizinců do č eské společ nosti – vyř ízení víz, nalezení ubytování, jenžu homogenní týmůvůbec není Nastavení cílů, zapracování – důležité pro správné fungovaní je definování prvotních jasněměř itelných cílů, na které se nový zamě stnanec musí zamě ř it. Je dobré př idě lit novému zamě stnanci kouč e (ideálněze stejné země), jelikožse musí vypoř ádat nejenom s novým pracovním prostř edím, ale i novým místem pro osobní ž ivot a novou kulturou. Školení – vítané jsou kurzy č eš tiny (alespoňna každodenní fráze). Evaluace – feedback – poskytování zpětné vazby, braní v úvahu, ž e zde může existovat jazyková bariéra.
70
Sdílení informací – dodržování společ ného jazyka, informování také o volnoč asových aktivitách. Schůzky – zač ít na č as, úvodní neformální diskuze, poté plné soustř edě ní na schůzi (nepracovat na laptopech). Př esčasy, plánování dovolené, svátky – př esč asy jako součást práce, plánování dovolené s velkým př edstihem a na dlouhou dobu. Využ ívání toho, že je spousta č eských svátkůspecifických a cizinci je neslaví, nebo naopak slaví jiné – tím, se dá lépe plánovat jejich pokrytí. Motivace, retence – velký rozdíl ve zkoumaném souboru dvou kultur. Mají jiné preference. U Rumunůto bylo v sestupném poř adí š kolení, kariérní rozvoj, zodpově dnost, plat a pracovní jistota. U Bulharův sestupném poř adí kariérní rozvoj, plat, š kolení, zodpovědnost, pracovní jistota. Ukončování pracovní smlouvy – zajiš tě ní hladkého průbě hu a zmírnění finančních ztrát
V jednotlivých kapitolách jsou také uvedeny opatř ení a doporučení pro efektivně jš í vedení takovýchto multikulturních týmů. Po prostudování firemních materiálůa provedení analýzy, bylo zjiš tě no, ž e je již aplikovaná poměrněvelká č ást doporuč ení, proto jsou shrnuty body, které byly vyzkouš eny s pozitivním výsledkem. Co ve zkoumané firměaktuálněchybí - na základěanalýzy výzkumných dat popsaných výš e se navrhuje zlepš ení v prvotní oblasti př íchodůcizincůdo Brna a to v relokační pomoci. Výsledek spokojenosti bě hem této prvotní doby se ukázal jako velmi vlivný na následné pokrač ování pobytu a proto je v této kapitole uveden i návrh na novou formu informač ního balíč ku pro nověpřijaté zaměstnance, který by měl být zaimplementován do reálného použ ívání.
71
5.1
Navrhovaná podoba informač ního balíč ku pro nověpř ijaté zamě stnance
Dear Newcomer,
We are happy to see you as new team member joining our global team. In order to make your initial days smooth, please read this material which you will definitely find very useful.
We recommend traveling into Brno with cash of amount 500-600 euro. Information about public transport, including prices, can be found here http://www.dpmb.cz/e41.asp Basic info about relocation http://www.internationalrelocationcenter.com/dol.php?id=97167
Regarding first days when arriving to Brno you can use following paces: Hotel VISTA close to company - http://www.vista-hotel.cz Student dormitory called Pod Palackého vrchem which is even closer to company, on the address http://www.skm.vutbr.cz/Angl/Default.asp, tel. num.+420 541 141 111, it is contact for reception at dormitory college "Pod Palackého vrchem" or try this email contact Kovacová Marta
[email protected] Another dormitory called "Druž ba" you can find on address
[email protected] These are the cheap ones; of course you can use another hotel of your choice
To find a flat for you, there are 2 possible approaches: Use help of Real estate agents, where you need to pay for this service extra fee of 1 or 2 rents, then you need to pay 1 or 2 rents as so called deposit (warranty which is returned when leaving the flat). Information about flats, rents, and contacts
of
Real
estate
agents
http://www.czech-properties.cz/?lang=en http://nemovitosti.cz/index.php?&lang=en
72
can
be
found
here:
You can try to find the flat by your own directly from the owner. There are more and more owners who can speak English, advertisement pages are only in Czech, though. In this case there is no Real estate fee, only deposit of 1 or 2 rents
as
warranty
and
standard
rental
fee.
http://www.bezrealitky.cz/ http://www.vlastnici.cz/ Basic words: typ nemovitosti (property type) = byt (flat), typ nabídky (ad type)= pronájem (rent), cena od (price from). Flat size 2+kk means 1 bedroom and 1 living room combined with kitchen.
General info about living in Czech Republic - http://www.en.domavcr.cz/, http://www.czech4you.com/, http://survival.rrajm.cz/surkit_eng.html. health and insurance - http://www.en.domavcr.cz/rady.shtml?x=2007748 social security - http://www.en.domavcr.cz/rady.shtml?x=1997730
General info about Brno city - http://www2.brno.cz/index.php?lan=en Most needed services overview (close to the company): Type of service
Address:
Openings
Speaks English (tested)
- with blue are closest to the company - with black are in the centre and other Post office
Námě stí Svornosti 2573/6
Mon – Fry
616 00 Brno-Žabovř esky,
8.00 – 18.00
Tel. +420 541 211 839
Nádraž ní 418/1, 602 00 Brno, Tel. +420 542 152 121
Every day
Yes
01.00-02:30, 03:00-24:00
Police
Malátova 2152/3
Mon – Fry
612 00 Brno-Královo Pole
8.00 – 18.00
Tel. +420 974 624 704 Foreign Police
Hněvkovského 65 – for all kind of
Mo, We
residence permits
8.00-16.00
Cejl 62b – for visas and invitation
Fry 8.00-12.00
73
Yes
More info you can find in below link. http://www.policie.cz/clanek/Police-of-theCzech-Republic.aspx Medical centre
Medicover clinic Brno
Mo, We
Business Centrum Petrov
7.00-19.00
Masarykova 26-30
Tu, Th, Fr
Tel. +420 533 301 111
7.00-15.30
Emergency medical services for adults
24/7
yes
Trauma Center "Úrazová nemocnice", Ponávka 6, Brno Tel. +420 545 538 538 Emergency medical services for children
24/7
Children´s hospital, Černopolní 9, Brno Tel. +420 532 234 935 Dentist
Dental service,
Mon-Fry
Purkyňova 93
8.00-12.00
Yes
13.00-17.00
Emergency dental service
24/7
Yes
Pharmacy “Eden”
Mon-Fry
Yes
Purkyňova 35c
7.30-18.00
Tel. +420 549 211 011
Saturday
Trauma Center "Úrazová nemocnice", Ponávka 6, Brno Tel. +420 545 538 421 Pharmacy
8.00-11.30
Emergency pharmacy service
24/7
K.E.I. pharma,s.r.o., Koliš tě47 tel. Tel. +420 545 424 811 Internet café
You can use internet (and computers) free at following addresses: Masarykova 25
Mon-Fri
Tel. +420 530 330 342
9.00-12.00 12.30-17.00
Radnická 8
Mon-Fri
Tel. +420 542 427 150
8.00-18.00
74
Yes
Sat, Sun, holiday 9.00-18.00 Where to buy pay-
You may choose between Vodafone, T-
as-you-go cards
Mobile and O2 Brno - NC Královo Pole, Cimburkova 4,
Mon-Sun
Královo Pole 612 00
9.00-21.00
Banks which accept
Raiffeisen bank
Mo, We
foreigners
Palackého tř ída 309/76, Královo Pole
8.30-16.30
Tel. +420 517 546 154
Tue, Thu
Yes
Yes
9.00-18.00 Fry 9.00-16 Cash machines
Česká spoř itelna - in the Technical university behind, Technická str. 2. Komerč ní banka - Purkyňova 99
5.2
Dalš í návrhy nových polož ek do firemních procesů
Jeden z malých detailů, př esto mající velký př ínos, můž e být zavedení zasílání firemních pohlednic rodinám zamě stnancůz cizích zemí k př ílež itostem jako jsou Vánoce, výroč í apod. Tento symbol sounálež itosti můž e rodině ukázat, že tak významný krok, jako je obě tování osobního ž ivota na úkor odchodu do zahranič í za prací, byl tím správným. Navíc můž e odkazovat i na dalš í volné př ílež itosti a možnosti ně koho doporučit a využít tím referenční program, který můž e č lově ku, který doporuč uje př inést nemalý bonus. Z analýzy metodou volných asociací rovně žvyplynulo, ž e by měla být vě tš í propagace volnočasového sportovního vyž ití, na které firma př ispívá, např íklad reklamními materiály na plakátech u výtahů, fotografiemi zúč astně ných atd.
5.2.1
„Country presentation“ – prezentace zemí
Po úspěš ném průchodu zkuš ební dobou by mohla být expatriotovi navrhnuta mož nost uskuteč nění tzn. „country presentation“, bě hem které můž e prezentovat svou kulturu,
75
zemi, základní slovní obraty, zajímavosti, tradiční jídlo, či tipy na navš tívení. Tato prezentace má krátkodobý i dlouhodobý vliv. Z krátkodobého pohledu nabídne expatriotovi vyzkouš et si prezentač ní a organizač ní schopnosti a v př ípadězař ízení ochutnávky jídla je to také startovací okamžik bližš ího seznámení s ostatními č leny v týmu. Z dlouhodobého pohledu je viditelný pozitivní efekt na kooperaci v týmu. Lidé poté expatriota vidí v jiném svě tle, snaž í se uplatnit naučená slovíč ka v jeho jazyce a lépe vnímají jeho kulturu.
5.2.2
„Culture tips“ – kulturní tipy
Ačkoliv kulturní informovanost obyvatelům Brna se zvyš uje, a stále více dostupných zdrojůposkytuje i anglickou verzi, jako návrh na zlepš ení se doporuč uje expatrioty informovat o nejdůležitějš ích kulturních akcích, významných událostech č i jiné markantní okolnosti – typu brněnské ohňostroje, pochod radikálů, sč ítání lidu č i výlety na Macochu atd. Tento typ informací by se mohl sdě lovat na týmových schůzkách č i v elektronických novinách.
5.3
Vedlejš í výsledky výzkumu
5.3.1
Specifikum IT služ eb
Na rozdíl od služ eb jako je právní servis, obchod č i daňová správa, je oblast IT velmi standardizovaná a ve velké míř e založ ená na užívání anglického jazyka. Čili průmě rný IT specialista, mající certifikace na produkty společ nosti Microsoft a 2 roky zkuš enosti, může danou služ bu vykonávat vš ude na svě tě– a tím pádem je na jedné straněvelké konkurence mezi zamě stnavateli, na druhé straněš iroké spektrum potencionálních zamě stnanců. V př ípaděnáborůzaměstnance to znamená, ž e se nemusí omezovat lokálním pracovním trhem, ale může využít mezinárodních personálních agentur, č i samostatné inzerování pracovních nabídek na mezinárodních webech, kde př i využ ití bě žných IT výrazůbude zajiš tě no vysoké porozumě ní. Podobné výhody platí pro oblast š kolení zaměstnanců, kde se dá ve velké míř e použ ít cizích zdrojů, online obsahu a mezinárodních trenérů.
76
5.3.2
Důvod př íchodu do Brna
Z analýzy metodou semistrukturovaných rozhovorůvyplývá, že vě tš iněpř ípadůhlavní motivací př íchodu do Brna, a začít pracovat ve firmě , byla firma samotná. Dokonce zaznívaly komentář e, že by kvůli ní š li i do jiné země , č ili nejdř íve si zvolili firmu a poté hledali, kde má pobočky. Na dalš ím místěbylo hledání nových výzev, zkuš eností, kultur, pracovního místa (kvůli finanční krizi). Dále to byl výsledek ř eš ení osobních problémů, č i kvůli městu Brnu samotném (př írodě, horám).
77
6
Závě r
Cílem této práce bylo analyzovat specifika vedení multikulturní firmy z oblasti IT v Brně na základě semistrukturovaných rozhovorů s expatrioty, analýzy firemních dokumentů, metodou volných asociací a ř ízené diskuze. Nejdř íve se ovš em vymezil problém a cíl práce, dále se př es teoretická východiska práce doš lo k analýze problému a souč asné situace za použití metod analýzy firemních materiálů, semistrukturovaných pohovorů, volných asociací a ř ízené diskuze. V závěru práce byly také navrženy opatř ení a doporučení pro efektivnějš í vedení multikulturních týmůpř edevš ím v oblasti IT. Zde š lo př edevš ím o potvrzení specifik z kapitol věnované teorii a doplnění specifik v oblastech : Nábor zamě stnanců, pohovory – hlavněpř es telefon, kde se zamě ř uje na komunikační a technické dovednosti (lze vyzkouš et pouze teoreticky). Otázky na relokaci – kontrola zda-li zná lokální ceny. Musí se pamatovat na specifika národností – některé dávají pouze kladné odpově di, i kdyžto není pravda. Proces př ijetí zamě stnance, zkuš ební doba – integrace cizincůdo č eské společ nosti – vyř ízení víz, nalezení ubytování, jenžu homogenní týmůvůbec není. Nastavení cílů, zapracování – důlež ité pro správné fungovaní je definování prvotních jasněmě ř itelných cílů, na které se nový zamě stnanec musí zamě ř it. Je dobré př idě lit novému zaměstnanci kouč e (ideálněze stejné země ), jelikožse musí vypoř ádat nejenom s novým pracovním prostř edím, ale i novým místem pro osobní ž ivot a novou kulturou. Školení – vítané jsou kurzy č eš tiny (alespoňna kaž dodenní fráze). Evaluace – feedback – poskytování zpětné vazby, braní v úvahu, že zde můž e existovat jazyková bariéra. Sdílení informací – dodržování společného jazyka, informování také o volnočasových aktivitách. Schůzky – zač ít na č as, úvodní neformální diskuze, poté plné soustř edě ní na schůzi (nepracovat na laptopech). Př esčasy, plánování dovolené, svátky – př esčasy jako součást práce, plánování dovolené s velkým př edstihem a na dlouhou dobu. Využ ívání toho, že je spousta č eských svátkůspecifických a cizinci je neslaví, nebo naopak slaví jiné – tím, se dá lépe plánovat jejich pokrytí. Motivace, retence – velký rozdíl ve zkoumaném souboru dvou kultur. Mají jiné preference. U Rumunůto bylo v sestupném poř adí š kolení, kariérní rozvoj, zodpově dnost, plat a pracovní jistota. U Bulharův sestupném poř adí kariérní
78
rozvoj, plat, š kolení, zodpově dnost, pracovní jistota. Ukonč ování pracovní smlouvy zajiš tě ní hladkého průbě hu a zmírnění finanč ních ztrát. Významný vliv je spatř en ve vylepš ení informač ního balíč ku pro cizince, jenž bude navrž ený personálnímu oddě lení na schválení a zavedení do ostrého provozu. Také byly navrž eny př ídavky do firemní politiky jako jsou „culture presentations“ (prezentace zemí), „culture tips“ (kulturní tipy) a větš í propagace podpory volnoč asových sportovních aktivit, které firma nabízí. Rovně žbyla v závěru vě novaná jedna kapitola speciálněo oblasti IT. Dalš í smě rř eš ení vidí autor v pokrač ování v semistrukturovaných pohovorech a aplikaci metody volných asociací na jiné kultury, nežvybrané pro tuto práci a také ve vě tš ím spektru respondentů, aby se dokázaly, popř ípaděvyvrátily, teoretické informace uvedené v jiných publikacích. Hlavní př ínosy pro firmu, po implementaci doporuč ení, jsou spatř eny ve zlepš ení relokač ní pomoci a zapojení expatriotůdo kulturního a bě žného života, č ímžby se mě la sníž it jejich odchodovost a zlepš it atmosféra v týmech. A to nejenom pro cizince, ale i pro č eské zamě stnance, jelikožcizinci mají v týmech významné zastoupení a tím pádem ovlivňují chod celého týmu.
79
7
Seznam použ ité literatury
ARMSTRONG, M., Tina Stephens. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, M. Management a Leadership. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie ř ízení. 3. vydání. Praha : Management Press, 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BENEŠ, M. Andragogika. Praha : Grada, 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-2580-2. EAGLY, A. H., CARLI, L. L. Women and Labyrint of Leadership. Hardward Business Review 9/2008. Více žen do managementu firem. Moderní ř ízení č. 11, 2008, s. 92-93, ISSN 0026-8720. EGER, L. a kol. Diverzity management. Praha : Educa Service ve spolupráci s Českou andragogickou společností, 2009. 200 s. ISBN 978-80-87306-03-1. FRIEDMAN, H. H., FRIEDMAN, L. W. How Virtuous is Your Firm? A Checklist. Eletronics Journal of Business Ethnics and Organisation Studies, 2009, roč . 14, č . 1, ISSN 12392685. FREIDMAN, T. It's a Flat World, After All, The New York Times Magazine, April 3, 2005. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-0447-1. HUBBARD, E. E. Diversity management. Amherst : HRD Press, 2004. 190 s. ISBN 0-87425-761-1. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-2472690-8 JOHNSON, M., T. The Diversity Code: Unlock the Secrets to Making Differences Worki in the Real World. NY : AMACOM, 2011. 257 s. ISBN 9780814416327. KIRTON, G., GREENE, A. The Dynamics of Managing Diversity: A Critical Approach, Third Edition. Oxford : Butterworth-Heinemann, 2010. 313 s. ISBN 9781856178129. KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. Praha : Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
80
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizač ní kultura. Praha : Grada, 2004. ISBN 80247-0648-2. MORAN, ROBERT T., PHILIP R. HARRIS, AND SARAH V. MORAN. Managing Cultural Differences: Global Leadership Strategies for Cross-Cultural Business Success, Eighth Edition. Burlington : Butterworth-Heinemann, 2011. 568 s. ISBN: 978-1-85617-923-2. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S., & KOL. Interkulturní komunikace v ř ízení a podnikání. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2001. 184 s. ISBN 80-7261042-2. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S., & KOL. Spolupráce př es hranice kultur. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2005. 313 s. ISBN 80-7261-121-6. PRŮCHA,
J.
Interkulturní
komunikace.
Praha
:
Grada,
2010.
200
s.
ISBN 978-80-247-3069-1. SUß, S., KLEINER, M. Dissemination of diverzity management in Germany: A new institutionalist apporach. European Management Journal, 2008, roč. 26, č .1, s. 35 – 47. SENICHEV, V. 2010. Postoje zahranič ních studentů k českým studentům, sebehodnocení a depresivita. Diplomová práce, Brno : FSS, Masarykova univerzita. PLICHTOVÁ, J. 2002. Metódy sociálnej psychológie zblízka. Kvalitatívne a kvantitaívne skúmanie sociálnych reprezentácií. Bratislava: Média. PRÁŽÁKOVÁ, M. 2008. Využ ití arteterapie a ergoterapie u onkologického pacienta. Diplomová práce, Brno : PF, Masarykova univerzita. ROOSEVELT, T. Building on the premise of diverzity. New York : Amacom, 2006. ISBN 978-0-8144-0862-9 SVĚTLÍK, J. Marketing pro evropský trh. Praha : Grada, 2003. 272 s. ISBN 80-2450422-6. TETTH, V.A. Diversity in the Workplace. EBSCO Publishing Inc., EBSCO Research Starters, s. 1 – 15, 2008, AN 31962697. TUBER, M.: Diversinty - Motor und Mehrwert im globalen Wettbewerb: io new management 3/2008, s. 8-12, Moderní ř ízení, Dostupné na www:
81
(2008) WYROBKOVÁ, A. Reprezentace a hodnocení genderových kategorií. Brno: 2007. 257 s. Disertač ní práce (PhD). Masarykova universita, Fakulta sociálních studií. Dostupné take z WWW Internetové zdroje: Country
Navigator
-
cross-cultural
understanding
[online].
TMA
World
[cit. 2011-02-18]. Dostupné z WWW . ČTK
-
Česká
tisková
ČTK
kancelář [online].
[cit.
2010-12-18].
Dostupné z WWW < http://www.ctk.cz/>. Did You Know? [online] Karl Fisch and Scott McLeod. Adapted by Sony BMG [cit. 2011-05-22].
Dostupné
z WWW
. Diversity
and
Inclusion
[online].
Microsoft,
[cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Diversity
&
Inclusion
[online].
HP,
[cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Diversity
3.0.
[online].
IBM
[cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Fondy evropské unie [online]. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, [2004] [cit.
2008-10-18].
Dostupné
z
WWW
fondy.cz/regionalni-op>. Infoservis společ nosti Člověk v tísni př i České televizi, o.p.s [online]. Infoservis.net [cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Intel Diversity – Vision and Commitment [online]. Intel [cit. 2010-12-18]. Dostupné z WWW .
82
Ministerstvo práce a sociálních vě cí (MPSV) [online]. MPSV.cz [cit. 2010-12-18]. Dostupné z WWW . Mzdy ve východní Evropě : Jak jsme na tom? [online]. Mě š ec.cz [cit. 2010-12-18]. Dostupné
z WWW
evrope/>. Podnikatel.cz - informace pro vášbusiness a podnikání (zákony, daně , finance, státní správa)
[online].
Podnikatel.cz
[cit.
2010-12-18].
Dostupné z WWW . Pracovní diskriminace v ČR vůči cizincům - č ervenec-zář í 2003 [online]. Zaedno [cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Pro
pedagogy
[online].
CzechKID
[cit.
2010-12-18].
Dostupné z WWW . Průzkum: Muž i v Česku vydělávají o 13 % více nežž eny [online]. Finančnínoviny.cz. [cit. 2011-05-22]. Dostupné z WWW . Př íloha o imigraci - Cizinci na obtíž[online]. LEGÁLNÍ MIGRACE - OTEVŘENÁ ŠANCE
[cit.
2010-12-18].
Dostupné
z WWW
. Rady pro život v ČR [online]. Doma v České republice [cit. 2010-12-18]. Dostupné z WWW . Zamě stnanost
cizinů [online].
Český
statistický
Dostupné z WWW .
83
úř ad
[cit.
2010-12-18].
8
Seznam př íloh 9.1
Semistrukturované rozhovory - š ablona .........................................................85
9.2
Výsledná tabulka semistrukturovaných rozhovorů.........................................88
9.3
Výsledek volných asociací - původní ...........................................................102
9.4
Aktuální podoba informač ního balíč ku pro nověpř ijaté zamě stnance.........104
84
9
Př ílohy
9.1
Semistrukturované rozhovory - š ablona
Forma semistrukturovaných rozhovorůse postupněvyvíjela aždo následující podoby: 0. Nationality – státní př ísluš nost zamě stnance 1. Why came to Czech rep – důvod př íchodu do České republiky (Brna) 2. Living costs – zda-li zamě stnanec vědě l životní náklady př ed př íjezdem do Brna 3. How do you perceive Czech – první dojem z české kultury 4. Culture shock? – zda-li zamě stnanec prož il kulturní š ok po př íjezdu a. How long – pokud ano, ta jak dlouho b. How to mitigate it - jak ho zvládal c. When you came, did you follow what is happening in local country – zda-li zamě stnanec, po př íjezdu do Brna, sledoval dě ní v rodné zemi d. Other people from same nationality
- zda-li zamě stnanec byl v Brněv
kontaktu s lidma pocházející ze stejné země . 5. What difficulties in relocation – jaké problémy mě l zamě stnanec s fyzických př estě hováním do Brna Následující otázky se týkají preferencí zaměstnance v pracovním prostř edí / aktuálního týmu. 6. Time management a. Overtimes – jaký je vztah k př esč asům b. Working during weekend? – jaký je vztah k práci př es víkend 7. Business meeting culture – otázky týkající se schůzí a. before the meeting (on time) – zda-li se úč astnící mají dostavit na č as, č i menš í zpož dění je akceptováno b. during meeting – bě hem schůzky i. small talk – zda-li se má zač ít neformálním rozhovorem ii. multitasking – zda-li se mají úč astnící plněsoustř edit na schůzi, č i mohou zároveňvykonávat jiné aktivity, typicky vyř izovat elektronickou poš tu iii. interrupting – v př ípadědotazu, zda-li se má počkat na konec schůzky či se dotázat okamž itě
85
c. Agenda – follow order? – zda-li se má agenda schůzky pevněnásledovat, č i je možnost dynamické změ ny 7. Effective presentations – otázky týkající se efektivní prezentace a. Pictures? Animation? – zda-li má prezentace obsahovat pouze text a grafiku, nebo také videa, animace č i zvuky k dosaž ení nejvyš š ího př ínosu 8. Working together – spolupráce a. Pressure? - zda-li je preferována práce pod tlakem 9. Negotiating – vyjednávání a. Direct way / roundabout – vyjednávání oklikou č i př ímou cestou 10. Consensus - / voting? – zda-li se má rozhodovat hlasováním, č i celkovým souhlasem 11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) – zda-li zamě stnanec radě ji plní úkoly současněč i následově 12. Sharing information – feels that info is shared properly – zda-li je pocit dostateč ného š íř ení informací v týmu 13. Managing relationships (face2face, remote) –zda-li je lepš í spolupráce tvař í v tvářči vzdáleně 14. Feedback & Coaching (private/public) – jaká je preferovaná cesta k obdrž ení zpě tné vazby (aťužpozitivní či negativní) 15. Motivating others – jaký je ž ebř íč ek motivač ních hodnot ř azen sestupně a. training, b. salary, c. responsibility, d. career development, e. job security – 16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way – zda-li je současné ř ízení konfliktůa nedorozumě ní na dobré úrovni. 17. Something more? – co dál by expatriot doporučil manaž erovi multikulturního týmu Otázky, které byly dodány v průbě hu pohovorovacího procesu: 18.Czech language? – zda-li se expatriot učí č eš ký jazyk
86
19. Pleasure to work together – zda-li expatriot rád spolupracuje s ostatními lidmy z týmu 20. When you came? – od kdy expatriot zač al dě lat v Brně/ jak dlouho v Brně pracuje
87
9.2
Výsledná tabulka semistrukturovaných rozhovorů
0. Nationality 1. Why came to Czech rep –
Romanian
Romanian
More due to company itself Personal issue – was convinced (would go anywhere) – had good that will never leave so left. experience with CZ Recommended by friend 2. Living costs
3. How do you perceive Czech
4. Culture shock? a. How long – b. How to mitigate it c. When you came, did you follow what is happening in local country – d. Other people from same nationality 4. What difficulties in relocation – 6. Time management a. Overtimes – b. Working during weekend? 7. Business meeting culture – a. before the meeting (on time) b. during meeting i. small talk – ii. multitasking –
Romanian visit Brno 3y ago and like the city, more quiet than Bucharest, like the place (hills) yes - found out during vacation lower then in Romania good, see them and kind people, helped with health care (in Romania would need to pay)
yes she knew, good in comparing price/Q
– didn’t think will be different. Rents are a bit higher. (google it before).
Coldness – receptionist in the hotel, not so open, before working 7y in Italy, nobody was interested why they come to etc.(be more social, friendly) - More in the middle – after 7 months when stopped contact with Italians still facing
Czech are different – strong German influence – more organized, people are more selforiented (see their own interested), no culture shock – still feels she is at home, people just speak other language n/a
- more surrounded by foreigners
n/a
no, just missed family n/a after working, team helping
yes she knew, good in comparing price/Q
no
watching Remain TV each day
were in contact with other Romanian people – nothing – all managed by employer. In case of own Company provided relocation – relocation – problem (didn’t like found flat, hotel Slavia , so good. foreigners) not good, people should organize yes, team doing best level in better way Yes – every day
yes, from the very beginning no difficulties (boy friend arranged)
-
no problems
n/a
don't know no problem (no commitments)
-
no problems
n/a
no problem (no commitments)
should be on time
yes
on time
yes
yes
no too much
only the meeting
yes
yes
88
iii. interrupting – c. Agenda – follow order? 7. Effective presentations – a. Pictures? Animation? 8. Working together – a. Pressure? 9. Negotiating – a. Direct way / roundabout 10. Consensus / voting? 11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) 12. Sharing information – feels that info is shared properly 13. Managing relationships (face2face, remote)– 14. Feedback & Coaching (private/public) 15. Motivating others – a. training, b. salary, c. responsibility, d. career development, e. job security – 16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way 17. Something more?
18.Czech language?
interrupting
yes
flexible
n/a
Animations
– it’s fine, “to inform people – to formal pictures be more confident are ok
Pressure is ok – used to it
yes
like pressure
Direct
direct
don't know
Voting
n/a
voting
Parallel
prefer one by one – depends on focus required
one by one
No info – people to speak – sometimes lack of info in more, explain to real facts – start English (they are distributed in daily huddle Czech only).
-
F2f
keep for the end can change flexible
not 100%, not really
– preference face-to-face – balanced feedback, in private way, positive can be done in positive Private, negative private public,
f2f positive in public, negative in private
training
career development
career development
responsibility
responsibility career development
responsibility
training
salary
salary job security
job security salary
job security training
No – more communicate, speaking, (not only emails), more friend way, touch
if they would be conflict – first listen, air the problem.
more foreigners, more benefits (stimulate)
no experience prefer to hear underline they are other nations – Czech - learning they should respect other Czech, foreigners cultures, more diversity – do shouldn't more small team, or have TL as complain ("why foreigner – stronger team spirit if they should be more nationalities. Make Czech here If they are realized – assign foreign coach here)
n/a
n/a
89
n/a
19. Pleasure to work together n/a 20. When you came? n/a 0. Nationality Romanian
n/a n/a Romanian
1. Why came to
n/a n/a Romanian better job then in
Czech rep –
new challenge - had CV on eJobs, Romania - because Opportunity to work in THIS
worked for tourist agency - has
of the brand of
COMPANY.
many contacts in CZ, like Brno
THIS COMPANY
yes - knew from Manpower
didn't know
2. Living costs few info. 3. How do you Slavic people, many words same, perceive Czech nice surprise they are same words. –
Founded Romanian magazine in Czech rep. Doing home here.
very good, friendly, safety, clean
4. Culture
tried to connect Romanian people,
shock?
going to churches, met lot of
a. How long –
respecting law, very strict.
personally not for
people. Missed family.
no
few weeks.
n/a
him -
b. How to
often coming to
mitigate it -
local country, was in touch with find connections with other people. Be opened.
Romanians in n/a
Czech
watching TV
yes
yes
yes
c. When you came, did you follow what is happening in local country – all the time. d. Other people from same nationality -
in the beginning mainly
4. What
complication with
difficulties in
visa, had to visit
relocation –
handled by AGENCY, no
no problems - everything covered embassy many
problems.
by company
times
management
yes
good
good
a. Overtimes –
if needed no problem.
no problem
no problems
b. Working
prefer not during Sunday
no problem
no problems, don't
6. Time
90
during
mind
weekend? 7. Business meeting culture – a. before the
it's good when they
meeting (on
are on time, each
time)
culture is different, easy to accept flexibility, if do you think how Romains work - they are on time. But in reality I need to accept each time somebody is late better in time.
5min before
while joining telco
b. during meeting i.
small talk
no preference, don't
–
mind , important
better in small talk done.
if 1st time, small talk, if not go to
think Is to achieve
topic
call aim.
ii.
don't mind if they
multitasking –
do multitasking if they are focus on no
concentrate
iii. interrupting –
the meeting. usually wait for the
end of the sentence
at the end
end
c. Agenda –
definitely accept
follow order?
flexibility - whey we had meeting for 1 hour we could fix it in 5min and the changes can be done.
can be flexible
move for questions
only picture, text, depends on
depends on subject
I see more effective
7. Effective presentations – a. Pictures?
91
Animation? -
people.
which is simple and funny - not that is a joke but smart people remember them more.
8. Working together – a. Pleasure? -
I really more with harmony, better collaboration with some teams if they no pressure
without pressure
are not so stressed.
9. Negotiating – a. Direct way / roundabout -
direct way, hard roundabout
roundabout
question
10. Consensus -
consensus -
/ voting?
especially at work, real live is quite voting
consensus
different
parallel
parallel
parallel
11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) 12. Sharing information – feels that info is
improving, share in group mail or I'd say yes - no
shared properly yes
chat
problem
13. Managing
prefer f2f but both
relationships
of them are
(face2face,
efficient. F2f brings
remote)–
more benefits usually can build it can be much easier, communication can remotely
14. Feedback & Coaching
f2f
be better
positive - public, negative - also
positive - I think
positive - public, negative - private. public
92
everybody would
(private/public)
like to receive in public way but both are ok. Negative of course the best would be to receive it in private.
15. Motivating others – a. training, -
career development
job security
salary
b. salary, -
responsibility
responsibility
career development
training
training
job security
development, - salary
salary
training
e. job security – job security
career development
responsibility
c. responsibility, d. career
16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way
ok, more trust each other, 100% as yes
team
yes
17. Something
no, I don't think so.
more?
Just keep focus on innovations which
motivation - for money, see
not to act differently - take all
would simplify the
equally.
job.
18.Czech
no - because I
language?
really don't need it. Because they are not popular language. If I should learn I would study French or Italian as they are more easier for Romanian. I know basics which I got
tried, less then basics.
93
yes - learning , no problem if
by spending time in
colleagues are speaking Czech
this country.
19. Pleasure to
yeah, sure, I think
work together
everybody likes that, each time you meet somebody else we usually learn something yes
from them
20. When you came?
January 2007
n/a
0. Nationality 1. Why came to Czech rep
n/a
Romanian I had opportunity - going up different way - meeting new people, new culture, I hard lot of friends visit CZ - had positive feedback. Good opportunity working in THIS COMPANY, being in Czech republic was good thing. Lot of friends travelling around the Worlds. Use to communism. 2. Living costs I really didn't - I had to search a lot - didn't find lot of information. 3. How do you something different, Czechs are perceive Czech very friendly, didn't have any – problem with socialist, free to talk about various topics, ...it was really good. 4. Culture not really, I miss some Romanian shock? food. No problems with accommodation. a. How long n/a b. How to mitigate it -
Romanian
n/a c. When you came, did you follow what is happening in yes I do, I do follow main local country – subjects. d. Other people from same nationality yes I did, we stick together. 4. What no problems. I don't care that difficulties in much of staff. Romanian help of relocation – mine help with finding new flat. HR sent some documentation. Came on 9, sleep in hotel. Friend has same hotel, Prometheus. 6. Time management yes, they really are. a. Overtimes – I'm not kind of person doing just
n/a
n/a
not really, I was coming from France
yes but then stopped
yes, In my team 2 guys.
not really
not really, bit expensive, AGENCY gave big house but 10 people in.
yes,
yes it's working fine. trying to avoid, if it's necessary,
yes, depends on the
94
I choose THIS COMPANY didn't know it's CZ. no idea, HR gave some info but not real.
Romanian
wife found the job no
ok,great, nice people, no big people don't speak difference with Romanian people English
not really, but language problems. no n/a n/a
8 hours, If I can do it today, I will no problem. It's good to make do it today. money.
I wouldn't say no when it's necessary
content, what is in exchange I prefer - much faster when I'm not going on cigars
on the time, finish on the time.
on time, earlier
depends, if it's some usual then yes, but if it's requested by some situation I don't need to use small talk but go directly to the point. prefer to focus on the meeting point of the meeting - to have out put.
not waste the time
sometimes it's better ask directly.
interrupt
no problem to change it during the meeting.
flexible
everything , they will feel out of stress.
formal or combined
no one likes, I worked several times and I had no problem.
I don't have problem with pressure, you take responsibility in what are you doing. Likes challenging work so it's important. Like the challenges.
no pressure
9. Negotiating – a. Direct way / roundabout -
straight to the point.
direct way
direct way
10. Consensus - / voting?
In case of group voting is better.
by voting.
voting
b. Working during weekend? yep. No problem with me. 7. Business meeting culture – a. before the meeting (on no problems if they come 1-2 time) minutes late, I'm passionate guy. b. during meeting i. small talk – depends on the mood, then on topic with respect, if the topic is more relax we can still chat. ii. multitasking – expect people to be focus only on the meeting. iii. interrupt during the pause - not interrupting – interrupt the phrase. c. Agenda – depends on the subject. Mainly follow order? it's flexible. 7. Effective presentations – a. Pictures? I'd go for pictures and text. We Animation? are not kids anymore. Not have additional thinks on it. 8. Working together – a. Pleasure? -
11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) 12. Sharing information – feels that info is shared properly 13. Managing relationships (face2face, remote)–
I'm capable of doing multitasking but I prefer one by one. in our case in parallel not at all, nobody saying anything, get info in last moment, we have daily huddles - not saying what should we do and yep what will happen.
if the task is inside the team then f2f, If it's process then remotely.
I rather f2f.
95
prevent it
parallel
existing, not shared, should put them in one place
f2f
14. Feedback positive doesn't matter, negative & Coaching as well. I don't care about the way positive - private, negative (private/public) of communication. private 15. Motivating others – a. training, b. salary, c. responsibility, d. career development, e. job security – 16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way
private both
training salary
training salary
salary resp.
responsibility
career development
training
job security
responsibility
job security
career development
job security
career opportunity
no way, most bad way, we don't have any disagreement - explanation given is not everybody should have own appropriate. Proposal to start with opinion. logical point and not feeling. yes,
17. Something more?
18.Czech language? 19. Pleasure to work together 20. When you came? 0. Nationality 1. Why came to Czech rep –
I think it's focus on everything. not really, I didn't have time, I plan to learn it. I have no problem. I like behaving as the team. New ideas are coming up.
possibility to have feedbacks more inputs - every Q. motivation - know what is the future. Communication - to have open channel. To be satisfied. not really, learning few words. I have a book. yes - prefer work with the team more challenging.
December 2010. Bulgarian
July 2008. Bulgarian
family problems, decided to change
looking for an experience
2. Living costs – partially 3. How do you perceive Czech –
no
nice, no different
nice, open people.
4. Culture shock? no
no - our cultures are pretty close
96
equally, understand other culture. yes, learning
alone June, 2007 Bulgarian Looking for new opportunities, as in Bulgaria was crisis yes, made small research good impression, people are good, Czech are well organized (cities, public transport) no, everything was prepared. Language is similar
a. How long – b. How to mitigate it -
no
no c. When you came, did you follow what is happening in local country – yes d. Other people from same yes – around 10 (beginning focus nationality on the work, not on the people) 4. What difficulties in relocation – friend helped 6. Time management - everything is ok, no problems a. Overtimes – – if needed no problem, if not needed – no reason to stay b. Working during weekend? In case is needed to 7. Business meeting culture – a. before the meeting (on time) yes on time b. during meeting i. small talk – yes to have ii. multitasking – only 1 task iii. interrupting – wait for the end c. Agenda – follow order? flexible 7. Effective presentations – a. Pictures? Animation? animations 8. Working together – effective a. Pressure? -
9. Negotiating – a. Direct way / roundabout -
n/a
n/a
n/a
n/a
yes
yes
yes, also now.
stayed with friend, managed to flat pretty nice after 1 month. I think yes
yes, from the beginning Came to boyfriend flat, so no problem, just 3 rents is to high.
it think it's part of the business
yes would like to avoid it
I don't have problem.
in case it's paid why not
like to be few minutes prior the meeting.
on time
only focus on the meeting.
go to subject if it's important meeting then no multitasking
ask directly, asking for pause
wait to the end
strictly follow, but it can be flexible.
it's discussion, so it can be changed
depending on the guy creating presentation. Prefer more fancy.
Animation to touch more sense
only some time
prefer if there is no pressure
like if it's not too much so she can recover over the night
n/a
both ways are normal.
n/a
direct
n/a
roundabout
97
prefer to have small talk.
10. Consensus - / voting? 11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) 12. Sharing information – feels that info is shared properly 13. Managing relationships (face2face, remote)– 14. Feedback & Coaching (private/public)
consensus
prefer consensus, if not possible then voting.
depends how smart is majority voting
one by one and also in parallel
in parallel
one by one
things told in Czech – final info only
yes
yes
prefer face-to-face
f2f
f2f
only in private
positive - private, negative in private
positive & negative private
salary career development
career development salary
career salary
job security
responsibility
training
training
training
responsibility
responsibility
job security
job sec
– yes, say it in private way
yes
no problems so far
to encourage the team members to speak in English when the topics concern the work and of course team buildings.
foreigners are pretty well accepted - never heard any problem. Evaluation done based on their job.
learning
not to much, tried.
Rules of the company are good enough yes, started to learn alone
n/a
rather in the team.
prefers cooperation
n/a Bulgarian
October 2009 Bulgarian I was not specific on my job, I came because I was chosen for the job. I was hired. …
15. Motivating others – a. training, b. salary, c. responsibility, d. career development, e. job security – 16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way 17. Something more?
18.Czech language? 19. Pleasure to work together 20. When you came? 0. Nationality 1. Why came to Czech rep
new challenge - due to the company 2. Living costs I've been provided with some – information from HR, don't
to be honest I didn't know.
98
Dec 2009 Bulgarian because of THIS COMPANY no, cost are acceptable
remember If it was relevant. When I received JO. 3. How do you perceive Czech –
4. Culture shock? a. How long – b. How to mitigate it -
for 1st time there is no such big different, we are Slavonian, language is similar, behaviour is similar. Nature is fine, I'm feeling that time there were just 2 Czech near to my country, there is no in the team that time. First major different, that's why it's impression is that they were easier to integrate. I don't feel friendly, hard language. some frustrating different. I'm kind of metropolitan person, no, I was abroad already before, it for me is not important. I didn't wasn't first time feel anything like this. n/a n/a
n/a c. When you came, did you follow what is happening in local country yes, all the time d. Other people from same nationality yes 4. What difficulties in there were no, normal budget, relocation – nothing specific - need to move your language 6. Time management now it's fine, before as well a. Overtimes I think overtimes are something that happens when business requires - it should be paid when there is justification for that b. Working the same, if the job requires. during There are jobs in 24/7. there weekend? should be also in the favour of employee. It's not paid sufficient. 7. Business meeting culture – a. before the 1-2 minutes is ok - depends on meeting (on the agenda - if it's important time) should be even before. b. during meeting i. small talk depends on the agenda - if we – have time we can do ice break, if something string - go directly on the time, depends who is on the call. ii. the idea is to focus on the multitasking – particular subject - the rest of the
99
n/a
really calm, easy going, not to much commercial (not to much caring about opinion of others - sport dress)
no n/a
n/a
of course, it's your own language, it's common for everyone. I read IT staff, yes I know what's going on. no (was too busy)
I'm in contact with many nat. They are difficulties, they promised to relocate, but not different promises at the beginning. they are always with surprises, deadlines should have backup plan.
not at the beginning, now yes covered by company AGENCY
good organization
if it's not to much then it's ok.
no problems with 15mins, part of the business
1 weekend per month is ok.
would have no problem
1 to 2 minutes is ok.
on time
start with smart talk
accepting
if they can do it, it's ok.
no multitasking.
iii. interrupting –
c. Agenda – follow order?
time they can do what ever they want - especial f2f.. Prefers to stick on the subject. if not defined what is the rule (like questions kept for the end), this is what I do - define rules at the beginning - dedicate slot at the end. I can accept flexibility - depends on the subject.
waiting for end. should be flexible, no one can plan what will happen.
depends what the presentation is about - if it's technical - pictures are needed - it's more visually. I prefer when the slides are not busy - good presentation is when they are just points as reference and pictures but not too busy.
depends on the speaker. How he is interacting with people.
slide show, explanation, simple ppt
makes me be more organized.
depends on the task. If tasks which I accepted then it's ok.
depends on leader, prefer supervisor, no pressure
directly to the point.
generally I prefer not strictly to the point. More details better.
combined
consensus.
voting
parallel - some tasks
one by one
yes, I think yes
in my previous team yes, in my first time not really.
no - no trust, authorities inside the team, Czech language usage
remote is fine.
f2f
both are fine
positive in private, negative as well.
always in private way.
positive - in public, negative private
career path
career development
salary
training
responsibility career development
responsibility
salary
training
no interrupt. flexible
7. Effective presentations a. Pictures? Animation? -
8. Working together – a. Pressure? -
9. Negotiating – a. Direct way / roundabout 10. Consensus - / voting? 11. Delegating & Supervising (one by one or in parallel) 12. Sharing information – feels that info is shared properly 13. Managing relationships (face2face, remote)– 14. Feedback & Coaching (private/public)
consensus depends on the time scale, both options are valid. Prefer one by one. Even work in parallel for short time.
15. Motivating others – a. training, b. salary, c. responsibility, -
100
d. career development, job security e. job security – training 16. Managing Conflicts & Disagreement – if it’s done in good way yes, I can say yes. 17. Something To be more open, absorb more more? easily kind of though or ideas from foreigners (which can be time to time in contradiction with Czech culture) - generally be more opened. To appreciate -that moving to new country requires more devotion and sacrificing - more appreciate it. (Every person who decided to move to new country had to give away of something this person will look for something with which alter it foreigners are something more sceptical so manager should chill them up - give them more credit (at least this is what I would do if I would me manager). Take them equally just take into account that they devoted. 18.Czech language? no. (trosku) 19. Pleasure to work together yes, I’m more team oriented. 20. When you came? n/a
job security
salary
responsibility.
job security
yes, when we had different opinion.
yes
to be opened for any ideas. People from different countries have different opinion, they should ask why. Communication is most important thing. I understand big part but not learn.
trust gain more if manager is closer to the people personal spending more time inside the team, going for coffee learning
prefer work with people, share ideas. Always better f2f.
n/a
March 2009.
n/a
Tab 8: Originál zápiskůz semistrukturovaných pohovorů. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
101
9.3
Výsledek volných asociací - pů vodní
Souhrn dat od rumunské komunity Work in Brno
Work in Romania A well job can be found easy if you have Many IT open positions experience Many times exaggerated expectations from Comfortable salaries, but not huge job applicants Companies are investing education for the Small companies are not investing in employees education for employees Many times accepted situation of a mixed Job security may vary depending on each culture environment company The volume of work per person is Almost all people up to 30 years speaks carefully distributed English New way of life Close to friends and close to family New responsibilities Home New opportunities New possibilities New friends Change Work
Community Family Parent family, brothers Old friends School colleagues
Meet new people Gain experience and skills My actual family (wife, daughter) Work experience New culture Opportunity to be involved in some projects for Romanian community Development career for long time Working with people from different countries
Native culture First home
Tab 9: Originál tabulka shrnující kategorie volných asociací. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
102
Souhrn dat od bulharské komunity Work in Brno More opportunities
Work in Bulgaria Close to family and friends
Better work environment Opportunities to Grow Multi-national team work New technology Missing personal life & fun Czech country Order
Less taxes More rights before public institutions Low standard of life Low chance to grow your career Not able to choose your work path Able to have better personal life outside work Home country
Evaluating your skills Salary moderate
Tense environment Not good appreciation of your work Salary small
Tab 10: Originál tabulka shrnující kategorie volných asociací. Zdroj: Analýza pro tuto diplomovou práci, kvě ten 2011.
103
9.4
Aktuální podoba informač ního balíč ku pro nověpř ijaté zamě stnance
Autor této kapitoly je Barbara Záviš ová. Regarding first days when arriving to company you can use these contacts on either hotel VISTA close to company - http://www.vista-hotel.cz or student dormitory called Pod Palackeho vrchem which is even closer to company, on the address http://www.skm.vutbr.cz/Angl/Default.asp, tel. num.+420 541 141 111, it is contact for reception at dormitory college "Pod palackeho vrchem" or try this email contact Kovacová Marta [email protected] Another dormitory called "Druž ba" you can find on address [email protected]
These are the cheap ones, of course you can use another hotel of your choice
I also attached contact details on Real estate agents so you can turn to them regarding accommodation in Brno, also ask on prices etc. http://www.czech-properties.cz/?lang=en http://nemovitosti.cz/index.php?&lang=en
These websites - http://www.en.domavcr.cz/, http://www.czech4you.com/, http://survival.rrajm.cz/surkit_eng.html - may help you to answer some questions on living in the Czech Republic.
http://www.en.domavcr.cz/ -health and insurance - http://www.en.domavcr.cz/rady.shtml?x=2007748 - social security - http://www.en.domavcr.cz/rady.shtml?x=1997730 Some links about Brno and the Czech Republic: - http://www.ticbrno.cz/uvodnislovo.php - transport - http://www.ticbrno.cz/doprava.php, http://www.dpmb.cz/e41.asp - services - http://www.ticbrno.cz/sluzbyvcentru.php
104
- map - http://www.ticbrno.cz/mapa.php - http://www.internationalrelocationcenter.com/col.php?urlid=1108943516 Public transport – price list http://www.dpmb.cz/e6_1.asp
105
