SPECIAL. De kracht van kennis. Profileren en positioneren van onderwijsinstellingen: Nieuwe coalities of oude concurrenten? In deze Special o.a

De kracht van kennis.

SPECIAL Hobéon Special • Jaargang 17 • nummer 1 • februari 2012

Hobéon is de strategische dienstverlener voor kennisintensieve organisaties.

Profileren en positioneren van onderwijsinstellingen:

Nieuwe coalities of oude concurrenten?

In deze Special o.a.: • Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap

• •

Profileren bij krimp in de regio Profileren op Leven Lang Leren?

INHOUD

VOORWOORD

Profileren en positioneren van onderwijsinstellingen: VOORWOORD Profileren en positioneren van onderwijsinstellingen 3 Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap Balanceren tussen verbeteren en verantwoorden INTERVIEW Een onderzoekshogeschool heeft onderzoekers en aangevers nodig

Nieuwe coalities of oude concurrenten?

4

7

Diversiteitsbeleid op De Haagse Hogeschool

10

Verbeteren en veranderen bij Inholland

13

INTERVIEW Profilering bij krimp: knelpunt of kans?

16

INTERVIEW Continu voeden en uitdragen van de visieontwikkeling bij Saxion

22

Duurzaamheid als profiel

26

Opleidingen tot fysiotherapeut profileren zich

28

Profileren op Leven Lang Leren?

31

Het beroepsonderwijs en hoger onderwijs halen regelmatig de media met berichten waarin kritiek wordt geuit op de manier waarop opleiders proberen hun marktaandeel te vergroten. Dat opleiders, zeker bekostigde instellingen, überhaupt denken in marktaandelen is al een steen des aanstoots. Zetten ze hun overheidsbekostiging dan ook nog in om andere instellingen te beconcurreren om zo het eigen marktaandeel te vergroten, dan stuit dat op grote weerstand. Onderwijsinstellingen moeten immers alleen investeren in de kwaliteit van het onderwijs, in plaats van in vergroting van marktaandelen.

Stratego: een strategisch bordspel.

Natuurlijk moeten instellingen investeren in kwaliteit. Sterker nog: het kabinet legt de lat hoog. Het beroepsonderwijs en hoger onderwijs moeten meer en beter presteren. Prestatieboxen en prestatieafspraken behoren inmiddels tot het dagelijks spraakgebruik van onderwijsbestuurders. Toch waait er sinds het aantreden van het kabinet Rutte ook een nieuwe wind door het onderwijs, die wordt aangewakkerd door een ander nieuw gebod: gij zult profileren en positioneren. Onderwijsinstellingen worden nadrukkelijk gestimuleerd om zich een scherp profiel aan te meten, naar studenten en cursisten, naar het werkveld, naar de hele samenleving.

Differentiëren in drievoud

De kracht van kennis. Adres Lange Voorhout 14, 2514 ED Den Haag. Telefoon 070 3066800, telefax 070 3066870. Email: [email protected] Website: www.hobeon.nl en www.skocert.nl Twitter: http://twitter.com/hobeon Hobéon is de strategische dienstverlener voor kennisintensieve organisaties.

2

De kracht van kennis.

Een belangrijke inhoudelijke bouwsteen in de profieldiscussie is het rapport van de Commissie Veerman, Differentiëren in drievoud, dat in het voorjaar van 2010 verscheen. Veerman verbond profilering aan de kernbegrippen kwaliteit en verscheidenheid. Als voorbeelden voerde hij onder andere Wageningen Universiteit & Research en de Design Academy Eindhoven ten tonele, twee compacte topinstellingen met een scherp profiel. De vraag is echter of andere instellingen zich ook een zo voor de hand liggend profiel kunnen aanmeten. De meeste hebben immers een geheel andere uitgangspositie dan de twee voorbeelden. Daarbij doemen direct andere vraagstukken op, zoals: kan ik het me als instelling wel veroorloven om voor een scherp profiel te kiezen als de regio om een breed portfolio vraagt? Of: hoe kom ik als breed samengestelde multidisciplinaire instelling überhaupt tot een profielkeuze die bovendien intern sturend en betekenisvol is? Werkt deze drang tot scherpere profilering en positiebepaling het platte marktdenken waarop zoveel kritiek bestaat niet verder in de hand? Of wordt het misschien tijd het strijdmodel te verlaten en leidt profilering juist tot nieuwe coalities tussen instellingen? Vragen die bij veel hogescholen en eveneens bij

veel ROC’s spelen, in het kader van de op handen zijnde uitwerking van macrodoelmatigheid in het mbo. Deze special belicht profilering en positionering van alle kanten. Hoe kom je als onderwijsinstelling tot een verstandige profilering? Wat zijn voorbeelden van betekenisvolle profilering? Welke koers vaar je als bestuurder als je strategische agenda al overvol is? Zijn collega-instellingen in de regio bondgenoten of tegenstanders? En hoe zit dat met de collega’s binnen de eigen instelling? In dit boeiende tijdsgewricht zien we nieuwe verhoudingen ontstaan, zowel ex- als intern. Instellingen moeten het spel van profilering en positionering zowel op de buitenborden als de binnenborden heel goed spelen, met de hoge verwachtingen van het kabinet in het achterhoofd.

Critical friend ‘De strategie van het kabinet ten aanzien van beroepsonderwijs en hoger onderwijs is ons op het lijf geschreven,’ zegt een van onze medewerkers in deze special. Op alle strategische thema’s heeft Hobéon de vereiste expertise en instrumenten in huis, inhoudelijk en qua procesvoering. Dat maakt ons tot gewaardeerd sparring partner en critical friend van veel bestuurders. Vanzelfsprekend dragen we onze expertise, betrokkenheid en werkplezier op dit vlak graag verder uit. Om een nog beter beeld te schetsen van wat we u te bieden hebben heeft Hobéon de afgelopen maanden zelf overigens ook stevig gewerkt aan de eigen profilering en positionering. Een gepast moment, te meer daar we in 2012 ons 20-jarig jubileum vieren en we onze puberteitsjaren dus ruimschoots gepasseerd zijn. In de loop van dit jaar zult u bij meerdere gelegenheden kennis kunnen maken met onze aangescherpte profilering en positionering. Wij zien ook in dit opzicht uit naar een boeiend en betekenisvol jaar! De redactie

De kracht van kennis.

3

Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap

Balanceren tussen verbeteren en verantwoorden Door Anita van der Wal en Fred de Bruijn, respectievelijk associé en senior adviseur Hobéon

De Strategische Agenda voor het Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap (2011) omvat een ambitieus pakket aan maatregelen. Onderwijsinstellingen moeten meer en beter presteren. Een sterkere profilering van instellingen moet de versnippering van het onderwijsaanbod tegengaan. Bovendien is de uitdaging om de samenhang tussen onderwijs, onderzoek en bedrijfsleven te versterken, vooral op de negen topsectoren die het Kabinet heeft aangegeven. Het actieplan Focus op Vakmanschap 2011-2015 heeft dezelfde teneur voor het mbo: het rendement en de kwaliteit moeten omhoog, de maatvoering beter, de opleidingen korter, er moet meer worden geïnnoveerd en de profilering en positionering moet scherper. Wat betekent dit voor onderwijsinstellingen? Fred de Bruijn en Anita van der Wal van Hobéon belichten de implicaties.

Hoge ambities vragen om keuzes Drie elementen doorwasemen beide beleidsdocumenten: de lat ligt hoog qua ambities en kwaliteit, er wordt een directe link gelegd tussen profilering en prestaties en de verbinding tussen de onderwijsinstelling en de maatschappelijke omgeving én onderwijs wordt nadrukkelijk gepresenteerd als een economische factor van betekenis. Wat vinden wij van die inzet? Op zich: prima. De twee agenda’s bevatten zeer relevante thema’s die het beroepsonderwijs en hoger onderwijs de komende jaren verder moeten vormgeven. De boodschap stimuleert om ‘outside in’ te denken en gericht samen te werken op het gebied van vraag en aanbod. Het belang van de keten wordt benadrukt.

'De Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap zijn prikkelend, ambitieus en to the point en bevatten zeer veel strategische keuzes en opgaven voor het onderwijs'

Profilering Profilering kan op meerdere manieren worden opgevat. Er zijn diverse uitgangspunten te hanteren, afhankelijk van de ambities en mogelijkheden van de instelling. Ook de omgeving, financiën en demografische ontwikkelingen dwingen onderwijsinstellingen tot het innemen van een helder standpunt. Vormen efficiëntieen effectiviteitsoverwegingen de basis of is het uitgangspunt een breed perspectief, met ruimte voor innovatie, meer samenwerking met externe partijen, expansie of excellentie? Wat is onze toegevoegde waarde in de omgeving waarin wij opereren, vragen onderwijsinstellingen zich af. Het uitvergroten van delen van een bestaand portfolio tot speerpunten en parels is minder ingrijpend dan de strategische ontwikkeling van een profiel waarin het hele activiteitenpalet wordt meegenomen. Beide keuzes zijn verdedigbaar, maar welke past bij de instelling en haar stakeholders? Professionals zullen mogelijk het gevoel hebben dat loslaten in dit geval aderlaten is, terwijl loslaten ook innovatie kan bevorderen. Het kabinet doet daarbij een expliciet appèl op openheid, samenwerking en comakership. Het concurrentiemodel, dat deels wordt ingegeven door de bekostigingssystematiek, moet plaatsmaken voor een model van samenwerking en afstemming met externe partijen. Daarmee komt de kracht van elke instelling meer in beeld.

De paradox van anders en beter Het kabinet wil dat scholen zich profileren en bijdragen aan innovaties. Iets wat wij ‘de goede dingen doen’ noemen. Tegelijkertijd trekt het stevig de teugels aan op het gebied van efficiency, toezicht en externe verantwoording, ‘de dingen goed doen’. Met andere woorden: de agenda prikkelt instellingen om nog meer hun eigen verantwoordelijkheid te nemen, voor

betere prestaties, voor andere keuzes. Tegelijkertijd zien we dat het toezicht wordt verscherpt en meer wordt gespeeld op de zekerheid dat ‘het onderwijs in control is’. De vraag is of de gekozen instrumenten en rollen wel de juiste zijn en geen tegenstrijdig gedrag oproepen tussen extern de overheid en instellingen en intern bestuurders en medewerkers. Dit kan leiden tot verwarring en conflicterende krachtenvelden. Wat ons betreft zouden toezicht en verantwoording wat meer proportioneel mogen zijn, zodat instellingen met een basiskwaliteit die zichzelf al bewezen hebben de ruimte krijgen om flinke slagen te maken.

'Hoe stem je die overvolle Agenda af op je eigen overall-agenda?' Prestatieafspraken in perspectief Het kabinet koppelt zijn ambities en de bekostiging aan prestatieafspraken in het hbo c.q. prestatieboxen in het mbo. Zoals gezegd moet elke bestuurder van een hogeschool of een ROC hiermee aan de gang. Naar onze mening heeft het formuleren van authentieke, hanteerbare doelen de eerste prioriteit. Wat wil de instelling de komende jaren bereiken? Op welke kwaliteitsaspecten gaan we de komende jaren sturen? Hobéon adviseert instellingen om tot een set samenhangende, scherpe afspraken met de minister te komen, zowel kwantitatief als kwalitatief, en daar intern heel helder op in te zetten. De verantwoording lijkt vanwege het toezichtkader erg gericht op

De Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap zijn prikkelend, ambitieus en to the point en bevatten zeer veel strategische keuzes en opgaven voor het onderwijs. Ze vormen een mooi uitgangspunt en bieden kansen voor de komende jaren.

Keienregen of koers Een ROC-bestuurder zei onlangs: “Het voelt alsof er een keienregen op me af komt, het is zo ontzettend veel. Hoe pas je dit praktisch toe?” Er komt inderdaad veel op instellingen af. Verbind je daar als school geen visie aan, dan blijven het vooral losse keien. Zelf zien we zowel de Strategische Agenda als Focus op Vakmanschap als zeer coherente uitingen. Als instelling kun je, móét je daar je eigen agenda over heen leggen en van daaruit prioriteiten stellen. En dat in korte tijd. Er moet meer worden bereikt binnen krappere randvoorwaarden. Dat zal wellicht niet overal in de volle breedte lukken. De termijnstelling van drie jaar vinden wij krap, temeer omdat de beleidsagenda zo omvattend is en een lange houdbaarheid heeft. De MBO Raad heeft de Tweede Kamer overigens gevraagd het invoeringstempo te vertragen van de belangrijkste maatregelen in Focus op Vakmanschap. Het is hoe dan ook van belang dat scholen daadwerkelijk keuzes maken, deze consistent doorvertalen naar de uitvoering voor de korte en (middel)lange termijn en koers houden. Dit vraagt om leiderschap, discipline en professionaliteit.

Kennis

Kunde

Kassa 4

De kracht van kennis.

De kracht van kennis.

5

INTERVIEW MET CEES VAN DER SCHANS 'Wie de kwaliteitscyclus betekenisvol invult excelleert en schept meer ruimte voor vernieuwing' de ‘dingen goed doen’. Daarbij is het gevaar dat het vooral om tamelijk operationele en kwantitatieve indicatoren gaat en uit het oog verloren wordt dat ook ‘de goede dingen’ doen een enorme kwaliteitsimpuls geeft. Al zijn de effecten daarvan initieel vaak moeilijker hard te maken en ijlen ze langer na. De kunst is zowel het een als het ander te doen. Wees wel volstrekt helder waarop wanneer gestuurd en beoordeeld wordt. Het is evident dat een set van afspraken gemaakt moet worden over prestaties, uitval, rendement en dergelijke vanuit de bestaande context en het bestaande portfolio. Zowel intern als met de minister. Start tegelijkertijd binnen de instelling een dialoog om vanuit de eigen kernwaarden tot concrete plannen voor verscherpte profilering, keuzes en aanpak te komen. Deze worden in de nabije toekomst vormgegeven door teams van professionals. Die twee processen hebben een verschillend karakter. Wij pleiten ervoor dat over beide afspraken worden gemaakt met de minister. Dat stimuleert instellingen hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en vernieuwingen mogelijk te maken.

Satépen van kwaliteit De Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap geven het denken over kwaliteit een stevige impuls. Bij veel instellingen is de kwaliteitscyclus nog teveel het domein van de staf en te weinig het domein van de professionals of organisatie als geheel. Daarnaast is kwaliteitszorg vaak te fragmentarisch ingericht en nog niet structureel ingebed. Kwaliteit is vooral: veel verantwoording afleggen en weinig systematisch verbeteren. Het is zelden een cyclisch geheel, niet in de uitgangspunten en evenmin in de uitvoering of positionering. Dat heeft tot gevolg dat opleidingen vaak veel moeite moeten doen om op tijd een goede kwaliteitsrapportage af te leveren. Bij een meer bewuste benadering is kwaliteit een 'satépen' dwars door alle lagen van de organisatie. In een goede kwaliteitscyclus laten professionals zien dat ze trots zijn op hun vak en maakt de instelling voortdurend inzichtelijk hoe ze haar onderwijs en onderzoek organiseert. Wie die cyclus op die manier betekenisvol invult, excelleert en schept meer ruimte voor vernieuwing.

Kennis-Kunde-Kassa Het beleid van de overheid ten aanzien van mbo en hbo wordt gevoed door haar ambitie om tot de top vijf economieën van de wereld te behoren. Vooral in de Strategische Agenda benadert de overheid onderwijs als een economische factor die een grotere bijdrage moet leveren aan de kenniseconomie. Dat lezen we expliciet terug in het gebruik van termen als kennis-kunde-kassa en in de verbinding met het beleid ten aanzien van de negen economische topsectoren, maar ook in het zware accent dat wordt gelegd op de zaakvakken in het toeleverend onderwijs. Er is op zich niets mis met die economische oriëntatie, mits ze niet te ver doorschiet. Want dat leidt uiteindelijk tot een eenzijdige benadering. Juist vanwege de beoogde innovatiekracht is het

6

De kracht van kennis.

onderwijs gebaat bij een veelzijdige oriëntatie. Professor Dany Jacobs, voorheen adviseur innovatiebeleid voor onder meer het ministerie voor Economische Zaken, pleitte in de jaren negentig al voor het bèta gammaprofiel. Van meer recente datum is het pleidooi van Martha Nussbaum en anderen voor meer liberal arts in het onderwijs. Innovatie heeft een brede basis nodig.

Op ons lijf geschreven De Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap sluiten heel nauw aan bij onze adviespraktijk. Hobéon ondersteunt nu al tal van instellingen, zowel op de afzonderlijke thema’s van de beleidsdocumenten als op de overall opgave van goed onderwijs en onderzoek. In dit licht adviseren wij instellingen over hun profilering, positionering en kwaliteit en het creëren van een effectieve en doelmatige setting met de andere spelers in de regio. Wij vertalen intenties naar scherpe doelen, plannen en stappen waar alle partijen zich aan committeren. Die kruiwagen met kikkers op gang brengen en voortgang boeken vraagt om een combinatie van gespecialiseerde kennis, om procesvaardigheden en regie, om onafhankelijkheid in de keten en vertrouwen. Klanten spreken ons daarop aan en wij zetten onze expertise graag in om gezamenlijk dat proces vorm te geven.

Vrijplaats voor samenwerking Wij zien de Strategische Agenda en Focus op Vakmanschap als een oproep aan hogescholen en ROC’s om zich veel meer als kennisinstelling te profileren dan als louter onderwijsinstelling. Dat betekent een breder taakstelling met ruimte voor onderwijs, toegepast onderzoek, verschillende vormen van kennisoverdracht, assessments, EVC en andere diensten in het kader van leven-langleren. Zo’n profilering kan alleen stevig worden neergezet met externe partners, lokaal, regionaal of landelijk. Daar worden nu al mooie resultaten mee geboekt, op mbo-niveau in de centra voor innovatief vakmanschap en op hbo-niveau in de eerste centres of expertise. Ons inziens zou de overheid veel meer van dergelijke vrijplaatsen voor baanbrekende samenwerking mogelijk moeten maken, als stimulans voor een robuuste kenniseconomie waar alle spelers hun bijdrage kunnen leveren. Een solide, innovatieve cultuur, waarin onderwijsinstellingen zich kunnen manifesteren als kennishuizen en hun expertise ook te gelde kunnen maken, is in ons aller belang.

'Het concurrentiemodel moet plaatsmaken voor een model van samenwerking en afstemming'

Profileringsproces binnen de Hanzehogeschool

Een onderzoekshogeschool heeft onderzoekers en aangevers nodig Door Foka Brouwer, senior adviseur Hobéon

In 2005 tekenden de Rijksuniversiteit Groningen, UMC Groningen, Hanzehogeschool Groningen en de gemeente het Akkoord van Groningen. Doel was de verdere ontwikkeling en versterking van Groningen als dé kennis- en innovatiestad van Noord-Nederland. In 2009 werden in versie 2.0 afspraken vastgelegd over gemeenschappelijk, inhoudelijke profilering op de thema’s Healthy Aging en Energie. Creativiteit en Ondernemerschap zijn recentelijk toegevoegd. Foka Brouwer sprak met Cees van der Schans, lector Transparante Zorgverlening van Hanzehogeschool Groningen, over het profileringsproces binnen de Hanzehogeschool. Welke gevolgen heeft de profilering als University of Applied Science op dimensies als het onderwijsconcept, het studentenprofiel, de internationale oriëntatie en de inbedding in de regio?

Als je het proces van profilering van de Hanzehogeschool als onderzoekshogeschool tegen het licht houdt, in welke fase bevindt de school zich dan nu? “We zitten in een tussenfase. Ik ben hier in 2002 begonnen. In het begin was nog niet helemaal helder wat een hbo-lector eigenlijk moest doen. Zeker die eerste lichting bestond uit pioniers, kwartiermakers die de basis hebben gelegd en de cultuur hebben gevestigd die het mogelijk maakte om onderzoek te doen. Aan de buitenwacht moesten we nog uitleggen dat we als instelling voor hoger beroepsonderwijs de ambitie hadden om onderzoek te doen. Tegenwoordig is onderzoek een wettelijke taak van hogescholen, die wordt erkend door stakeholders in de omgeving, bijvoorbeeld door universiteiten of in mijn geval gezondheidsinstellingen en het MKB. De Hanzehogeschool heeft echt de ambitie om zich te ontwikkelen tot een University of Applied Science. Toegepast wetenschappelijk onderzoek is een deel van onze core business, al zie ik wel verschil in ontwikkelingsfasen waarin de verschillende domeinen en vakgebieden zich bevinden. Op een gegeven moment bleek het onderzoek succesvol en zijn onze initiatieven overgenomen in het officiële beleid en gefaciliteerd. Die ontwikkeling komt deels door mijn domein, de gezondheidszorg, deels omdat ik er zwaar op ingezet heb, deels ook door de omgeving. Wij zitten, ook fysiek, dicht bij het UMCG en de universiteit. Geneeskunde is bij uitstek een onderzoekende discipline. In 2006 hebben vijf lecoraten en schools op het gebied van gezondheid, rehabilitatie en sport binnen de Hanzehogeschool zich verenigd in netwerkorganisatie CaRES.

'Niet elke docent wil of moet onderzoek doen of promoveren'

Wat is jullie positie ten opzichte van andere hogescholen? Zit de Hanzehogeschool qua onderzoek bij de kopgroep? “Ik denk het wel, al heb ik geen volledig beeld van het veld. Utrecht, Amsterdam en Enschede zijn ook sterke spelers in dit vakgebied. Wij hebben ruime onderzoeksfaciliteiten en aantrekkelijke regelingen voor het aanstellen van promovendi en het doen van promotieonderzoek door docenten. Daar wordt veel in geïnvesteerd en die investering verdient zich ook terug. Dat is ook een vorm van profilering. Onze promovendi worden bijvoorbeeld twee of drie dagen per week vrijgepland voor het doen van onderzoek.”

Heeft die profilering op onderzoek veel draagvlak onder de opleiders? “Onder opleiders versta ik een tamelijk gedifferentieerd en gelaagd landschap van docenten, teamleiders en decanen. Het draagvlak is er zeker, maar niet elke docent wil of moet onderzoek doen of promoveren. Sommige docenten zijn heel enthousiast en grijpen die kans als die geboden wordt. Dat is fantastisch. Anderen kiezen expliciet voor de onderwijsfunctie en houden daar aan vast. Dat is ook goed. Inmiddels erkent iedereen wel dat dit soort ontwikkelingen veel energie genereren en dat de onderzoeksfunctie het hbo-onderwijs een nieuwe impuls heeft gegeven. Buitenstaander, waaronder auditcommissies, kijken met name naar wat op papier staat of in het curriculum is ingebouwd. Dat is een beperkte manier om naar de opbrengst van onderzoek te kijken. Er is een informele laag die je vaak helemaal niet terug ziet in het curriculum, maar die wel door de docent in de klas wordt overgedragen. Als een hogeschool veel waarde hecht aan wetenschap komt dat ook tot uitdrukking in de cultuur en uitstraling van de organisatie. Dat is minder grijpbaar, maar verreweg de belangrijkste factor.”

De kracht van kennis.

7

Wat voor studenten heeft de hogeschool nodig om die onderzoekscultuur te kunnen dragen?

Welke gevolgen heeft de profilering op onderzoek voor het onderwijsconcept?

“Ik denk dat je een gedifferentieerde groep studenten met een praktische houding nodig hebt. Het honours program vraagt om meer talentvolle, kritische studenten. Die honoursgroep zouden de trekkers moeten zijn, dat zijn de potentiële innovators van de toekomst. Die laag moet in ieder geval gevuld worden, maar om verder te komen heb je naast onderzoekers ook aangevers nodig. Ik kan me goed voorstellen dat juist doorstromende mbo-ers, die dichter op de praktijk in het primaire zorgproces zitten, met allerlei relevante vraagstukken en verbeterpunten komen.

“Binnen de opleidingen is wetenschappelijke vorming of evidence based practice steeds nadrukkelijker aanwezig. Onze studenten kiezen niet expliciet voor de onderzoeksfunctie, die willen gewoon fysiotherapeut of verpleegkundige worden. Als we de wetenschappelijke vorming en kritische houding willen stimuleren zullen we ook over andere onderwijs-concepten moeten gaan nadenken en mogelijk de manier van les geven moeten aanpassen. Een van onze promovendi doet onderzoek naar de processen die een rol spelen in de wetenschappelijk vorming en de ervaringen van studenten. Dat leidt mogelijk tot bijstelling van het onderwijsconcept, maar die slag moeten we nog maken.”

'Wij willen T-shaped professionals opleiden: verticaal door de verdieping in de eigen opleiding en horizontaal door de verbreding en het contact met andere domeinen'

'De onderzoeksfunctie van de hogeschool is van groot belang voor de regionale en economische ontwikkeling en leidt tot nieuwe samenwerkingsrelaties'

Hoort internationale oriëntatie volgens jou bij een onderzoeksprofiel? “Ik denk zondermeer dat je onderzoeksthema’s in een internationale context moet beschouwen en verder moet kijken dan je eigen regio, land of werelddeel. Daarnaast denk ik dat we ook meer moeten gaan samenwerken met internationale partners op allerlei niveaus. Als je een serieuze onderzoekspartner wilt zijn kun je niet zonder een internationaal netwerk. Dat vergelijkend onderzoek van onze honours studenten naar veroudering vind ik een prachtig voorbeeld van een internationale blik.”

Hoe is de regionale inbedding? Zij zouden de aangevers kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen. Ons honours program is zowel verbredend als verdiepend. De student kan het programma zelf samenstellen, al ligt de focus wel op Healthy Aging. Wij hebben de ambitie om T-shaped professionals op te leiden: verticaal door de verdieping in de eigen opleiding en horizontaal door de verbreding en het contact met andere domeinen. Studenten diëtetiek doen bijvoorbeeld verdiepend onderzoek naar ondervoeding bij ouderen. Bij verbreding kun je denken aan een groep waar veel internationale studenten in zitten die vergelijkend onderzoek doen naar de beleving van het verouderingsproces onder ouderen in verschillende landen.”

ROLMODEL "Wij reiken elk jaar de Menzis Transparante Zorgprijs uit. Vanuit fysiotherapie werd een hele mooie scriptie genomineerd. Die heeft niet gewonnen, omdat het onderwerp niet direct praktisch toepasbaar was. Samen met de begeleidend docent en de student, die inmiddels was afgestudeerd, zijn we de scriptie aan het verwerken voor een wetenschappelijk artikel voor een internationaal vakblad. Dat was zonder het lectoraat niet gelukt. Dit is niet alleen exemplarisch voor de uitstraling van de opleiding, maar ook een rolmodel voor andere studenten."

“Steeds meer partners in de regio zoeken de hogeschool op met vragen en voorstellen voor innovatie- of ontwikkelingsprojecten. Ik denk dat de onderzoeksfunctie van de hogeschool van groot belang is voor de regionale en economische ontwikkeling en tot nieuwe samenwerkingsrelaties leidt. Dat leidt tot heel mooie dingen. Wij hebben bijvoorbeeld een aantal projecten lopen bij een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking. De bewoners en cliënten worden steeds ouder en vertonen dezelfde leefstijlproblemen als de rest van de bevolking, zoals bijvoorbeeld overgewicht. Wij bedienen de instelling met een onderzoeksprogramma op maat. Dat gebeurde vroeger niet. Studenten sportstudies, fysiotherapie, bewegingswetenschappen, orthopedagogiek, voeding en diëtetiek werken in wisselende samenstellingen mee aan die onderzoeksprojecten en doen zo ervaring op met multidisciplinaire samenwerking. Die studenten worden die T-shaped professionals. Dit is waar ik het over had: een andere, bredere manier van opleiden, die je niet direct formeel in het curriculum ziet.”

Ik ben nog benieuwd naar de inhoudelijke zwaartepunten in de profilering van de Hanzehogeschool. Hoe verhouden de thema’s healthy aging, energie, ondernemerschap en cultuur zich tot de bovengenoemde systeemkenmerken? “Die thema’s zijn een logisch vervolg op de ontwikkeling van de onderzoeksfunctie en demografische en sociaaleconomische ontwikkelingen in onze directe omgeving. Healthy Aging en Energie zijn een gevolg van die regionale inbedding. Ondernemerschap ook. We hebben in onze regio niet veel grote bedrijven, maar wel heel veel MKB-ers. Dat is in de Randstad echt anders. Ik denk wel dat we binnen Healthy Aging nog een aantal keuzes zouden moeten maken. Dan denk ik bijvoorbeeld aan specifieke leeftijdscategorieën, krimp, Oost-Groningen of sociale achterstand. Daar begint langzamerhand ook meer focus te ontstaan. Ook dat is een fase in het proces.”

Prof. dr. C.P. van der Schans 8

De kracht van kennis.

9

Diversiteitsbeleid op De Haagse Hogeschool

Diversiteit, de nieuwe realiteit Door Willem van Raaijen, senior adviseur en partner Hobéon

Instellingen kunnen zich op allerlei manieren profileren. Naar het werkveld toe is dat veelal op inhoudelijke thema’s, al dan niet gekoppeld aan de negen topsectoren die dit kabinet zo duidelijk in beeld brengt. Een andere invalshoek is profilering naar de doelgroep instromers. Dat kan zijn met een specifiek onderwijskundig profiel of met een stevig beleid op het gebied van leven lang leren. De Haagse Hogeschool onderscheidt zich door profilering op diversiteit.

Begin 2011 verscheen het beoordelingsrapport Inzet G5-middelen. Studiesuccesbevordering van niet-westerse allochtone studenten in de vier grote steden. Het rapport is het resultaat van vijf door Hobéon in opdracht van het ministerie van OCW uitgevoerde kwalitatieve audits bij de zogenaamde G4/G5: de vijf hogescholen in de vier grote steden, te weten de Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool INHolland (locaties Amsterdam/Diemen, Den Haag en Rotterdam), Hogeschool Rotterdam, De Haagse Hogeschool en Hogeschool Utrecht. Het auditproces volgde het gebruikelijke stramien van documentanalyses, audits en interviews met relevenante gremia in de instellingen en beoordeling van de informatie. Het beoordelingskader was gebaseerd op vijf hoofdcriteria: 1. Vergroting van het studiesucces op de agenda van de hogeschool; 2. Visie op de aanpak van het vergroten van het studiesucces van niet-westerse allochtonen(NWA-studenten); 3. Inbedding van de ingezette interventies in het beleid van de hogeschool; 4. Omvang en intensiteit van interventies in verhouding tot beschikbare G5-middelen; 5. Sturing op resultaten.

Communityvorming

Cultuuromslag

In het Haagse Studiesuccesprogramma zijn hogeschoolbrede activiteiten opgenomen zoals het taalprogramma, studie­ loopbaanbegeleiding, succesvol switchen, talentontwikkeling en tutoring. Er is sprake van een integraal programma, gericht op de gehele populatie. Veel aandacht gaat uit naar de ketenbenadering en de samenhang tussen opeenvolgende maatregelen. Studieloopbaanbegeleiders zijn zich ervan bewust dat deficiëntiemaatregelen stigmatiserend kunnen werken voor NWA-studenten. Tegelijkertijd is er veel aandacht voor de talentontwikkeling van studenten in de sociale context van de hogeschool. Met projecten en interventies krijgt het begrip communityvorming concreet gestalte. Door het wegwerken van achterstanden en de expliciete aandacht voor talentontwikkeling ontstaat een sterke sociale binding en uiteindelijk een leergemeenschap waarin studenten elkaar ondersteunen. Tutoring, waarbij ouderejaars jongerejaars studenten begeleiden, en doelgroepbenadering, waarbij een aantal interventies samenkomt en er een verbinding wordt gelegd met de toeleverende school zijn in dit beleid twee goed werkende instrumenten.

De Haagse Hogeschool voert een duidelijk en gepraktiseerd preventief antidiscriminatiebeleid. Zo is er bijvoorbeeld ondersteuning vanuit de school bij discriminatie op de stageplek. Lag de focus in het beleid aanvankelijk op studenten, inmiddels is men zich bewust van het feit dat ook onder docenten een omslag nodig is. De hogeschool erkent het belang van migrantendocenten. Zij kunnen een rolmodel vervullen voor studenten en kunnen zich over het algemeen goed verplaatsen in de specifieke problematiek van NWA-studenten. Het beleid van de hogeschool is gericht op toename van het aantal NWA-docenten. Dat wordt onder andere bereikt door extra aandacht voor de samenstelling van sollicitatiecommissies en de sollicitatieprocedure. De hogeschoolbrede interventies van De Haagse Hogeschool zijn overigens gericht op alle studenten, dus niet uitsluitend op NWA-studenten. De hogeschool heeft de NWA-student goed in beeld, mede omdat expliciete monitoring plaatsvindt, die dankzij het ‘Onderzoekshuis’ ook cijfermatig is onderbouwd. Daardoor kunnen op basis van diagnose voor en aan de poort opeenvolgende maatregelen worden ingezet die aansluiten bij de behoeften van specifieke studenten(groepen).

diversiteitsbeleid en rendementsverbetering. De auditcommissie typeerde De Haagse Hogeschool als ‘een lerende organisatie die wordt gestimuleerd door goed leiderschap vanuit het college van bestuur, met een programmamanager die duidelijk draagvlak heeft gecreëerd’. De hogeschool heeft een beleid uitgezet waarbij interventies gericht zijn ingezet bij afdelingen met veel allochtone studenten. Daardoor is inmiddels negentig procent van de NWA-studenten bereikt. Door de sterke betrokkenheid van de leiding wordt de noodzakelijke cultuurverandering top down geregisseerd. Die aanpak is effectief. Studenten voelen zich daadwerkelijk gesteund, zo bleek uit de gesprekken met docenten en studenten. De academies kennen een mechanisme van reflectie, gerichte monitoring en bijsturing en zijn in hoge mate verantwoordelijk voor het uiteindelijke succes van het beleid.

'Studenten voelen zich daadwerkelijk gesteund door het diversiteitsbeleid' Meerderheid van minderheden

De Haagse Hogeschool De Haagse Hogeschool besteedt sinds 2004 expliciet aandacht aan het studiesucces van NWA-studenten. Bevordering van dat studiesucces staat van hoog tot laag geagendeerd. Er is sprake van een samenhangende en breed gedragen visie op

De auditcommissie bestond uit dr. M. Bussemaker, dr. M.R.J. Crul (UvA), prof. dr. J.J. van Dijk (VU) en prof. dr. P. Essed (Antioch University USA) als inhoudsdeskundigen. Namens Hobéon bekleedde Willem van Raaijen het voorzitterschap en voerde Rob van der Made het secretariaat. 1

In de visie van De Haagse Hogeschool gaat diversiteit verder dan alleen etniciteit, ze verbindt het thema met gender, leeftijd, fysieke beperkingen, psychosociale problematiek en vooropleiding. De visie is bovendien geworteld in de problematiek van de stad. In de toekomst is de regio Den Haag sprake van een ‘meerderheid van minderheden’. De instelling anticipeert met transparantie en openheid, etnische identificatie en discriminatie zijn geen taboeonderwerpen. Voor wat betreft genderspecifieke interventies is de hogeschool nog zoekende. De uitval van mannelijke NWA-studenten is hoog, evenals de uitval van mannelijke eerste-generatiestudenten.

De Haagse Hogeschool 10

De kracht van kennis.

11

'Op basis van monitoring en diagnose voor en aan de poort kunnen opeenvolgende maatregelen worden ingezet die aansluiten bij de behoeften van specifieke studentengroepen'

Generieke uitkomsten en aanbevelingen Voor een samenhangende visie op het te voeren studiesuccesbeleid voor NWA-studenten is een helder, visionair en inspirerend leider-/eigenaarschap op het hoogste niveau binnen de hogeschool onontbeerlijk. Naar het oordeel van de auditcommissie ligt het voor de hand dat De Haagse Hogeschool kiest voor een op de algehele problematiek van studie-uitval gerichte benadering met interventies voor mbo- of havoinstroom, gender of eerste-generatiestudenten. Daarnaast adviseerde de auditcommissie de inrichting van een stevig ‘onderzoekshuis’, zodat er na verzameling en analyse van gegevens gefundeerde interventies gepleegd kunnen worden. Monitoring is daarbij essentieel, omdat beleid anders op basis van beelden in plaats van feiten wordt gemaakt. Succesvolle activiteiten zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van mentoraten, het instellen van tutoring/peer coaches en outreach coaches, dat zijn studenten die voorlichting geven aan mbo’ers en havisten. Peer coaches zijn overigens ook een prima thermometer om intern antwoord te krijgen op vragen als: plegen we de juiste interventies? Zijn er signalen over discriminatie en racisme en hoe herken je die? Is er sprake van voldoende binding? Ook een ketenbenadering werkt goed: generieke maatregelen, zoals bijvoorbeeld intake-assessments, krijgen zo een vervolg in mentoraten, extra studieloopbaanbegeleiding, taaltrainingen enzovoort. Met een actief en inclusief personeelsbeleid met aandacht voor deelname van leden met een NWA-achtergrond in sollicitatiecommissies zullen NWA-studenten zich meer herkennen in het gevoerde beleid. Ook zou zo de kiem gelegd kunnen worden voor getalenteerde NWA-studenten als potentiële toekomstige docenten. Best practices zouden structureel met elkaar gedeeld moeten worden, zowel op het niveau van het gewenste eigenaarschap als op uitvoerend niveau.

Inhoudelijke consistentie Uiteindelijk draait het om inhoudelijke consistentie tussen visie, beleid en interventies. In november 2011 organiseerde het Expertisecentrum Diversiteitsbeleid in de Jaarbeurs in Utrecht de jaarlijkse ECHO-conferentie. Het thema was diversiteit en inclusie. Amerikaanse onderzoekers toonden aan de hand van bevolkings­ groeiscenario’s aan dat naar verwachting uiterlijk in 2050 de traditionele blanke meerderheid in de VS een blanke minderheid zal zijn. Wie de altijd weer indrukwekkende centrale hal van De Haagse Hogeschool binnengaat, ziet met eigen ogen de enorme diversiteit van de studentenpopulatie van deze Randstedelijke hogeschool. Inderdaad, diversiteit is de nieuwe realiteit!

In het oog van de storm

Verbeteren en veranderen bij Inholland Door Anita van der Wal, associé senior adviseur Hobéon

Medio 2009 heeft Hogeschool Inholland vergevorderde plannen voor het doorontwikkelen van de organisatie. De kwaliteitsslag die de hogeschool voor ogen staat krijgt in het daaropvolgende jaar een volstrekt andere dimensie. Inholland komt diverse malen negatief in het nieuws en ziet de studentenaantallen dalen. Van juli 2009 tot februari 2011 was Anita van der Wal interim directeur van de diensten Onderwijs, Kwaliteit en Research en Advanced Sciences and Applied Research. Vanuit dat perspectief reconstrueert ze de roerigste periode uit de geschiedenis van Inholland. Hogeschool Inholland is ontstaan uit een fusie van vijf hogescholen in het westen van het land. Na de fusie is gewerkt aan een gezamenlijke visie op onderwijs, het neerzetten van een fors aantal opleidingen en een uniforme bedrijfsvoering die het geheel ondersteunt.

Juli 2009: een interessante uitdaging Hogeschool Inholland is een conglomeraat van zestien schools, elf diensten en elf vestigingen. Ik begin als interim directeur van de dienst Onderwijs, Kwaliteit en Research en de dienst Advanced Sciences and Applied Research (hierna aangeduid als Onderwijs en Onderzoek), beide met circa 80 medewerkers. Het scala aan onderwerpen is breed: van het onderwijsconcept ‘backbone’ tot bibliotheekvoorziening en de aansturing van 27 lectoraten. Inholland heeft de ambitie een kwaliteitsslag te maken met meer verantwoordelijkheid bij de professionals en het management van de schools, een betere samenwerking tussen schools en diensten en meer synergie en slagkracht, van bestuur tot operatie. Dat is met het huidige aantal schools en diensten niet te realiseren. Door deze aanpassing kan de hogeschool studenten en het werkveld beter bedienen, haar maatschappelijke opdracht voor goed onderwijs en praktijkgericht onderzoek beter vervullen en bijdragen aan het versterken van de kenniseconomie. Het bestuur, bestaande uit Geert Dales (voorzitter), Lein Labruyère (bedrijfsvoering) en Joke Snippe (onderwijs, onderzoek en kwaliteitszorg) is opdrachtgever van het verandertraject.

September 2009: ontwerpopdracht Vanaf september 2009 wordt projectmatig gewerkt aan een nieuw ontwerp voor besturing en inrichting van de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van de uitwerking van veertien hoofdvragen. Met ingang van voorjaar 2010 moeten de beslissingen daarover hun beslag krijgen in de organisatie. Voor de vorming van de

'Het komt aan op goed leiderschap, met lef, in alle geledingen van de hogeschool'

12

De kracht van kennis.

domeinen en diensten gelden een aantal inhoudelijke eisen en randvoorwaarden, waarbij rekening wordt gehouden met de sterke punten uit het verleden en de ervaringen. Samen met directeuren van de schools en diensten maak ik deel uit van het kernteam voor de nieuwe ontwikkeling. Daarnaast moet ik de diensten Onderwijs en Onderzoek decentraliseren, verder ontwikkelen in hun dienstverlening aan domeinen en bestuur en samenvoegen tot één dienst.

Januari 2010: hechte samenwerking Ik krijg de aanvullende opdracht om een beleidsdienst te vormen met het oogmerk de diensten Onderwijs en Onderzoek, HRM, Marketing & Communicatie en Internationale Zaken beter te laten samenwerken ten behoeve van de domeinen.

Zomer 2010: Inholland in het nieuws Van een relatief rustig verbeter- en verandertraject is echter geen sprake nu duidelijk wordt dat de diploma’s van de opleiding Media en Entertainment Management voor enkele ‘langstudeerders’ niet hadden mogen worden afgegeven. Daarmee ligt er een nieuw kwaliteitsvraagstuk op onze tafel. En daar niet alleen… Het traject dat hierop volgt heeft een grote impact op de kernopgave van de hogeschool om goed onderwijs voor studenten te verzorgen. Studenten maken zich zorgen, maar ook docenten, managers en bestuur proberen de vinger te krijgen achter de oorzaak en willen absolute helderheid om dit vervolgens te kunnen aanpakken. Alle stakeholders stellen vragen. De opeenvolging van gebeurtenissen leidt tot een serie onderzoeken van de Inspectie van het Onderwijs en ambitieuze verbetertrajecten binnen de hogeschool. Dat is een grote, maar terechte opgave voor de hogeschool, naast de lopende zaken en ontwikkelingen. Deze komen niet zelden onder druk te staan. Opvallend is de betrokkenheid, volharding en trouw aan hun taak van velen in dit proces, van docent tot directeur.

September 2010: turbulente start van het studiejaar Qua structuur en bemensing zijn inmiddels zes domeinen en een unit agriculture geformeerd. Ondertussen wordt een aantal opleidingen afgebouwd om zo te komen tot een sterkere concentratie van locaties.

De kracht van kennis.

13

'Inholland zoekt meer nog dan voorheen naar verbinding. Zij verbindt zich aan kwaliteit, aan de student, aan haar medewerkers, aan stad en regio en aan haar kennispartners'

De nieuwe domeinen maken afspraken met teams en professionals en er wordt gestart met het in aangepaste vorm bieden van goed onderwijs en praktijkgericht onderzoek. Het onderwijsconcept ‘backbone’, de doorontwikkeling van het profiel en het onderwijs- en onderzoeksportfolio, de kwaliteit en afstemming van de bedrijfsvoering zijn thema’s voor de komende periode. De domeinen zijn versterkt met een aantal professionals uit de centrale organisatie. De medewerkers van de diensten Onderwijs en Onderzoek zijn inmiddels opgegaan in één dienst met in totaal 25 medewerkers. Een groot deel van de professionals op het gebied van onderwijs, kwaliteitszorg en onderzoek en is vanaf nu werkzaam binnen de domeinen. De beleidsdienst en de samenwerking met de diensten Onderwijs en Onderzoek, HRM, Marketing & Communicatie en Internationale Zaken is per januari 2011 definitief ingericht.

Januari 2011: nieuw bestuur Naar aanleiding van negatieve berichtgeving in de media is inmiddels een nieuw bestuur aangetreden. Doekle Terpstra is sinds november 2010 voorzitter, Kees Rutten (bedrijfsvoering) en Lieteke van Vucht Tijssen (onderwijs, kwaliteit en onderzoek) starten vlak na de jaarwisseling. Het nieuwe bestuur veroorzaakt opnieuw een grote beweging binnen de organisatie. Inholland staat er niet goed voor; het tij moet gekeerd. Het komt aan op goed leiderschap, met lef, in alle geledingen van de hogeschool.

Anita van der Wal

Het bestuur wil direct na zijn aantreden een heldere koers uitzetten met strategische speerpunten voor de komende periode. Dit moet met nieuwe mensen aan het roer goed voorbereid worden. Ik heb het voorrecht dat ik als projectleider en gesprekspartner van het bestuur mag bijdragen aan een SWOT-analyse1, waarbij de uitdrukkelijke opdracht luidt om van buiten naar binnen te kijken, objectief met kengetallen en trends te komen en helder de eigen sterkten en zwakten in beeld te brengen, per opleiding, per domein en per regio. In acht weken wordt in turbotempo de stand van zaken opgemaakt. Het resultaat is een stevige rapportage en een strategisch venster voor de toekomst.

Voorjaar 2011: Herstel van vertrouwen Het nieuwe bestuur wil vooruit en van Inholland een robuuste kennis­ instelling in de Randstad maken waarin vertrouwen een sleutelwoord is. Voor studenten is Inholland een plaats waar zij graag studeren en waar zij met trots afstuderen in een mooi vakgebied en op een niveau dat met recht hbo-waardig genoemd mag worden. Voor het werkveld wil Inholland een betrouwbare partner zijn die aansluit op de arbeidsmarkt. ‘Gewoon goed onderwijs.’ In dergelijke bewoordingen is Inholland in alle echelons het gesprek aangegaan. Waar gaan we voor en waar staan we voor? Het strategisch venster en de bijbehorende maatregelen bieden gelukkig vertrouwen voor de toekomst.

September 2011: Inholland nieuwe stijl De terugloop in studentenaantallen en de voorgenomen maatregelen leiden tot een onvermijdelijke reorganisatie. Tegelijkertijd heeft deze geschiedenis Inholland een bundeling van krachten gebracht en tot een nieuw elan en een toekomstperspectief geleid dat weer vertrouwen geniet binnen en buiten Inholland. Het is geen sinecure om in een roerige tijd van reorganisatie je ware identiteit en kwaliteit te laten zien en daarover prestatieafspraken te maken, maar vertrouwen maakt sterk. Handen uit de mouwen en de schouders eronder! Dit had een rechtgeaarde Fries kunnen zeggen. 1

ANITA VAN DER WAL is geassocieerd senior adviseur bij Hobéon. Van huis uit is zij Neerlandica, toegepast taalkundige en jurist en werkt als management consultant en directeur voor het bedrijfsleven en voor non-profitorganisaties. Van juli 2009 tot februari 2011 werkte Anita als interim directeur bij Inholland, waarna zij van februari tot april 2011 als management consultant en projectleider betrokken was bij de eerste fase van het strategisch programma. Anita is tevens auditor en mediator.

Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Treats.

Hogeschool Inholland Den Haag 14

De kracht van kennis.

15

INTERVIEW MET CARLA LANGEN EN WIM VAN DE POL

Profilering bij krimp: knelpunt of kans?

‘Geen enkel ROC is een stand alone situatie, het speelt altijd een rol in het regionale netwerk van de onderwijs-, bedrijfs- en sociaal-maatschappelijke keten'

Door Fred de Bruijn en Ursula Wopereis

In de jaren ’90 zagen de eerste ROC’s het licht. De ontwikkeling van stevige, breed samengestelde, regionale instellingen vormde het gemeenschappelijk oogmerk, maar hoe hebben de ROC’s in den lande zich sindsdien ontwikkeld? Carla Langen, voorzitter van het college van bestuur van ROC Leeuwenborgh in Limburg, is de geografische tegenvoeter van Wim van de Pol, lid van het college van bestuur van ROC Noorderpoort in Groningen. Ondanks lokale verschillen zien beiden zich geconfronteerd met dezelfde vraagstukken. Welke gevolgen hebben bijvoorbeeld de demografische krimp en de teruglopende leerlingenaantallen in onder meer hun technische opleidingen? Hoe verhouden deze ROC’s zich anno 2012 tot de andere opleiders in de regio, het bedrijfsleven en de overheid? Hoe groot is de noodzaak tot samenwerking? Wat zijn de mogelijkheden en wat betekent dat voor de profilering?

Carla Langen (ROC Leeuwenborgh) Kun je het mbo-landschap in de Limburgse regio schetsen? “Eind jaren ’90 zijn in Limburg drie ROC’s gevormd: Gilde Opleidingen bedient noord en midden Limburg, het Arcus College oostelijk en ROC Leeuwenborgh westelijk Zuid-Limburg. Tegelijkertijd is afgesproken dat elk ROC naast een algemeen opleidingsaanbod minimaal één unieke opleiding zou aanbieden. Voor Leeuwenborgh zijn dat het CIOS, de laboratoriumopleiding en vliegtuigonderhoudstechniek. Dat was profielkeuze avant la lettre. Met ongeveer 11.000 studenten is Leeuwenborgh één van de grootste onderwijsinstituten in Limburg.”

Hoe is de situatie nu? “Ik ben in 2006 voorzitter van het college van bestuur geworden. Sinds 2009 bevindt het proces van profilering zich in een stroomversnelling. Het aantal jongeren dat kiest voor een technische opleiding daalt de laatste jaren drastisch, terwijl de vraag van het bedrijfsleven naar gespecialiseerd technisch personeel toeneemt. De maatschappelijk-economische ontwikkelingen waren mede de katalysator voor een proces van versterking en centralisatie van de techniek in de regio. De ROCbesturen zijn samen om de tafel gaan zitten. We zijn weliswaar concurrenten maar hebben ook een gemeenschappelijk belang: de ontwikkeling van een kwalitatief goede, betaalbare en actuele onderwijsinfrastructuur, zo breed mogelijk en gerelateerd aan de arbeidsmarkt. Samen met de provincie en de Kamer van Koophandel hebben we onderzoek laten doen naar de bevolkingsontwikkelingen in de provincie Limburg. Daarbij is ook gekeken naar unieke opleidingen, het arbeidsmarkt­

16

De kracht van kennis.

perspectief, de actieradius en geografische oriëntatie van jongeren en OV-voorzieningen. Tegelijkertijd hebben de ROC-besturen het initiatief genomen tot gestructureerd overleg met het voortgezet onderwijs in de regio en hebben afspraken gemaakt over vroegtijdig onderling overleg. Inmiddels hebben we procesafspraken over bijvoorbeeld het concentreren, in elkaar schuiven, afstoten en ontwikkelen van opleidingen. Daarmee beïnvloeden we ook elkaars besluitvorming.”

Je hebt het over besluitvorming op bestuurlijk niveau. Hoe creëer je draagvlak onder de medewerkers die de plannen moeten uitvoeren? “Het opleidingsaanbod van een organisatie is geen kwestie van louter een bestuurlijke beslissing, die boodschap moet je qua bewustwording goed laten landen in de organisatie. Dat bereik je door de boodschap helder te brengen, inzicht te geven in de cijfers en met medewerkers in gesprek te gaan. Ze moeten de sense of urgency ervaren. Wat heel goed werkt is medewerkers vragen om zelf oplossingen te bedenken. Bij motorvoertuigentechniek is daar een samenwerkingsverband met het Arcus College uit voortgekomen: studenten doen de eerste twee jaar bij ons, maar studeren af bij Arcus. Dat heeft ook de bouwopleiding geïnspireerd. Prima.”

Je volgt een dubbele lijn: enerzijds heb je procesafspraken in de regio met andere partijen over de ontwikkeling van het portfolio, anderzijds heeft Leeuwenborgh ook een autonoom toekomstperspectief. Hoe ziet dat eruit? “Leeuwenborgh zet sterk in op het maintenancetraject en richt zich op de hele Euregio. We werken bijvoorbeeld ook samen met het voortgezet onderwijs in Duitsland. Daarnaast richten we ons in de breedte op het bereiken van de onderkant (de

Mevrouw C.H.W. (Carla) Langen, voorzitter College van Bestuur ROC Leeuwenborgh

De kracht van kennis.

17

entreeopleiding) en volwassenen die momenteel niet aan het arbeidsproces deelnemen. Gemeentes zijn erg van die aanpak gecharmeerd. Voor techniek ligt de focus op het zittend personeel in het bedrijfsleven, BBL en een Leven Lang Leren. Het MKB is nog steeds de grootste werkgever, maar door de versnippering een lastige sector om op te anticiperen. Binnen nu en vijf jaar wacht Limburg een gigantische vervangingsvraag. In tegenstelling tot grotere bedrijven heeft het MKB geen middelen om daaraan tegemoet te komen. Door je activiteiten regionaal te verankeren, zowel bij het bedrijfsleven en instellingen als sociaal-maatschappelijk, word je een vanzelfsprekende gesprekspartner voor gemeentes en bedrijven. Want een goede onderwijsinfrastructuur is tenslotte een gemeenschappelijk belang.”

Kun je voorbeelden geven van succesvolle samenwerkingsverbanden? “Een mooi voorbeeld van samenwerking van onderwijs, het bedrijfsleven en de overheid vind ik het Centrum voor Innovatief Vakmanschap Chemie op de Chemelot Campus in Geleen. Het vmbo haakt waarschijnlijk aan, waardoor een doorlopende onderwijslijn ontstaat. Een ander voorbeeld: het MIT-Limburg, Máák het in de Techniek, betaalt de lege plaatsen voor een maintenanceopleiding, waarmee Leeuwenborgh onlangs is gestart. En na een succesvolle lobby van de ROC’s en het AOC draagt de provincie bij aan een kilometervergoeding voor zestien- en zeventienjarigen, zowel voor de opleiding als voor stagereiskosten.”

'Bij particuliere aanbieders zit geen enkele kwaliteitsborging. De minister wil een strikte toetsing op de kwaliteit van het personeel. Mee eens, maar wees dan consistent in je aanpak! Dat gebeurt nu niet'

Heeft Leeuwenborgh veel concurrentie van particuliere aanbieders? “Die zijn met name actief op de bedrijvenmarkt. Het punt is: wij moeten ons aan allerlei kwaliteitscriteria houden en worden strikt gecontroleerd door de Onderwijsinspectie. Bij particuliere aanbieders zit geen enkele kwaliteitsborging. De minister wil een strikte toetsing op de kwaliteit van het personeel. Mee eens, maar wees dan consistent in je aanpak! Dat gebeurt nu niet.”

Met ingang van het schooljaar 2013-‘14 verandert de bekostigings­systematiek voor het mbo. De financiering wordt niet meer als lump sum aan onderwijsinstellingen verstrekt, maar gekoppeld aan de rugnummers van individuele leerlingen. Welke consequenties heeft dit voor het profiel en assortiment van Leeuwenborgh? “De keten, de doorlopende leerlijn, maar vooral de doorlopende begeleidingslijn zal steeds belangrijker worden. Op zich zitten er heel goede aspecten in de regelgeving, maar ik mis de samenhang. De zinvolle en waardevolle profilering die je voor ogen staat, gerelateerd aan de arbeidsmarkt in de regio en gerelateerd aan je eigen kwaliteiten als school, staan soms haaks op bedrijfseconomische belangen van het onderwijs. Onze opleiding voor laboratoriumtechniek is bijvoorbeeld goed geoutilleerd, met goede docenten. We leveren goede studenten af. In de omgeving van Maastricht zitten relatief veel kleine, innovatieve medische bedrijven. Financieel-economisch is dat een factor van belang. Maar het is een heel dure opleiding waar je vanuit bedrijfseconomisch perspectief vandaag nog de stekker uit zou trekken. Dergelijke dure opleidingen worden medegefinancierd met het budget voor relatief goedkope opleidingen, zoals handel en economie. We voeren daarover intensief overleg met het bedrijfsleven, dat zich ook financieel committeert. In het nieuwe systeem wordt naar kostenbeheersing van individuele opleidingen gekeken, in plaats van naar het totale aanbod binnen de instelling. Volgens een methodisch bedrijfseconomische norm die is gebaseerd op kostenbeheersing en die weinig ruimte voor kleine pareltjes laat. Er is geen bedrijf dat overleeft uitsluitend op bulkproductie en kostenbeheersing. Daarmee anticipeer je namelijk niet op de toekomst.”

Beperken de ROC’s hun invloed tot de regio of richten jullie je ook op Den Haag? Steeds minder jongeren kiezen voor techniek. Wat betekent dat voor jullie profilering? “Het voortgezet onderwijs is een belangrijke markt voor ons, en dan bedoel ik zowel het vmbo als de havo. Een goede samenwerking met de scholen is belangrijk, een ander punt is dat je jongeren moet weten aan te spreken met een aantrekkelijk opleidingsaanbod. De minister wil mbo-opleidingen terugbrengen naar drie jaar, met uitzondering van techniek en een aantal zorgopleidingen. Dat verhoogt de drempel naar techniek en zorg. Daarom kiezen wij voor een driejarige techniekopleiding. Leerlingen kunnen daarna de arbeidsmarkt op, maar we zorgen er ook voor dat ze kunnen doorstromen naar het hbo, zodat ze in vijf jaar een associate degree op zak hebben. Dat is gunstig voor het onderwijs, maar ook voor de werkgevers.”

18

De kracht van kennis.

“We hebben ons onlangs aangemeld voor de landelijke pilot Macrodoelmatigheid. We zijn overigens al een aantal jaren bezig met het verbeteren van de macrodoelmatigheid in de regio en het gaat bestuurlijk goed. Dat wil niet zeggen dat het overal con amore gaat, maar we willen die ervaring graag delen. En we willen absoluut voorkomen dat de organisatie van de macrodoelmatigheid onder Haags toezicht wordt geplaatst. Een ROC is niet voor niets een regionaal opleidingscentrum. Geen enkel ROC is een stand alone situatie, het speelt altijd een rol in het regionale netwerk van de onderwijs-, bedrijfsen sociaal-maatschappelijke keten. Juist vanwege die ketenfunctie kun je dit nooit centraal in Den Haag regelen. Dat bijt elkaar, want alles is met elkaar verweven.

Wim van de Pol (ROC Noorderpoort)

en ons praktijkonderwijs overgedragen aan een nieuwe stichting, waarin twee van de drie scholen zijn opgegaan.”

Welke rol speelt het bedrijfsleven in deze constellatie? Welke positie neemt ROC Noorderpoort in in het Groninger mbolandschap? “ROC Noorderpoort is in 1996 ontstaan uit elf grote en een veelvoud aan kleine onderwijsinstituten. Onze studentenpopulatie bestaat uit 15.000 mbo-ers, daarnaast bieden we voortgezet onderwijs aan 2000 leerlingen en hebben we 4000 cursisten Educatie (inburgering e.d.). Van meet af aan luidt onze missie: zo veel mogelijk breed en laagdrempelig beroepsonderwijs op zo veel mogelijk plekken, van de stad tot in de haarvaten van de regio. Aanvankelijk hadden we in totaal veertig mbo-locaties. De afgelopen tijd is dit aantal teruggebracht tot elf sectorale scholen in de stad en negen brede scholen in de regio. In de provincie hebben we wat het mbo betreft een monopoliepositie, in de stad komen we het Alfa College tegen. Er zijn politieke stemmen die beweren dat die schaalvergroting nooit doorgevoerd had mogen worden. Ik denk dat er dan überhaupt al lang geen beroepsonderwijs meer was buiten de stad Groningen.”

Van veertig naar twintig is een halvering van het aantal opleidingslocaties. Waarom deze koerswijziging? “Na mijn komst bij het ROC in 2008 zijn we gestart met de rationalisering van het onderwijs. We hebben een röntgenfoto gemaakt van het beroepsonderwijs: wat is het meest kostenintensief, hoe staat het met het kwaliteits­ niveau, de groepsgrootte en diversiteit? Waar verwachten we demografische groei, waar krimp? Die foto leidde tot een conclusie: op dezelfde voet doorgaan is niet haalbaar, het moet anders. We hebben verschillende scenario’s ontwikkeld en doorberekend en onze missie bijgesteld. Tegenwoordig hebben we in Groningen een paar grote sectorale topscholen en in Stadskanaal en Winschoten twee kleinere brede Scholen (mini-ROC’s als het ware) met een breed opleidingsaanbod, zodat we op de zeven overige locaties in de regio kunnen stoppen met name met techniek. Daarnaast willen we beter aansluiten op de arbeidsmarkt en in onze specialiteiten excelleren met niveau 4 en (samen met het hbo) niveau 5. Dat geldt voor de specialty centers voor automotive in Groningen en voor zeevaart, energie- en productietechniek in Delfzijl.”

Hoe anticiperen jullie op demografische krimp in de regio? “De kern van de krimp in Oost-Groningen zit bij Appingedam en Delfzijl. Wij hadden een school voor praktijkonderwijs en een vmbo in Appingedam. Als kleinste van de vier vmbo’s hebben we vorig jaar gezegd: als jullie fuseren, dragen wij ons onderwijs daar aan jullie over.. Wij hebben de zaak in beweging gezet, maar de provincie heeft een doorslaggevende rol gespeeld door financiële middelen beschikbaar te stellen voor onderzoek en vastgoedbeheer. De provincie was in dit geval geen proceseigenaar of initiator, maar de gedeputeerde van onderwijs heeft zich wel het lot aangetrokken en de betrokken partijen aan tafel gekregen, inclusief de wethouders van onderwijs die de geldstromen beheren, met name van huisvesting. Dat is een prestatie als je bedenkt dat de gemeentelijke herindeling in Groningen nooit goed is doorgezet. Er zijn 23 gemeentes, waarvan de kleinste 6000 inwoners heeft. Wethouders strijden hier echt voor hun voorzieningen. Ondanks alle historie en emotie is de kogel door de kerk. In augustus 2011 hebben wij ons vmbo

“Toen het bedrijfsleven overal opleidingsplekken zag verdwijnen is het regionaal overleg geïntensiveerd, op dringend verzoek van het bedrijfsleven. VNO-NCW en MKB-Nederland zijn in het noorden uitstekend georganiseerd. Alle betrokken partijen zijn er van overtuigd dat we alleen door concentratie en verbetering van het opleidingsaanbod goed technisch mbo-personeel op de arbeidsmarkt kunnen afleveren.”

Noorderpoort volgt in de regio een strategie van concentratie en terugtrekking. Wat betekent dit voor de onderwijsketen? “Een van de redenen waarom onze strategie in de regio werkt is dat we zowel in Winschoten als in Stadskanaal ook vmbo aanbieden. Het voortgezet onderwijs en mbo gaan naadloos in elkaar over. Daardoor ben je verzekerd van een continue instroom en dat is, zeker in dit soort krimpregio’s met een verspreid aanbod, een factor van belang. In Stadskanaal bouwen we momenteel overigens een nieuwe, veel kleinere school, waar we met een flexibele inrichting inspelen op demografische groei en krimp. Een aantal leerbedrijven huurt bedrijfsruimte van ons. ’s Avonds draaien zij productie in ons gebouw, overdag kunnen onze docenten gebruik maken van de apparatuur. Dat is een leuk model met mogelijkheden.”

Hoe is jullie verhouding met het Alfa College, de concurrent in de stad? “Er is heel lang sprake geweest van een scherpe verstandhouding. We zijn ongeveer even groot, het Alfa College heeft een protestants-christelijke grondslag, wij zijn algemeen. Toevallig of niet, bij mijn komst was er meer vraag naar samenwerking, met name op het gebied van techniek. Ik vind het makkelijk om te verbinden. Toen Engel Antonides de zittende bestuursvoorzitter van het Alfa College opvolgde begonnen we allebei met een frisse start, we waren niet behept met historie en hebben een goede verstandhouding, met een rationele blik. Noorderpoort wilde gaan nieuwbouwen in het Europapark in Groningen-Zuid, maar een brede school voor alle technische vakken was te duur. We hebben samen een voorstel voor samenwerking uitgewerkt. Aanvankelijk dachten we aan een gemeenschappelijk technisch opleidingscentrum, maar we zagen op tegen de bestuurlijke complexiteit en hebben gekozen voor een overzichtelijke uitruil van onze grootste opleidingen.”

Wat houdt die uitruil in? “Vanaf 1 augustus 2012 biedt ROC Noorderpoort alle opleidingen voor motorvoertuigentechniek en het Alfa College voor bouw en infra. Daardoor verdubbelen beide opleidingsclusters van 300 naar 600 studenten, wat de absolute ondergrens is voor een gezonde bedrijfsvoering. Het project wordt medegefinancierd uit de Zuiderzeelijngelden. Omdat we allebei per cluster twee keer zo groot worden hebben we er ook een ambitie aan gekoppeld: we willen er een top op zetten die we nu nog niet hebben. We bieden niveau 2, 3, 4, regulier en postinitieel onderwijs en willen samen met de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen een duale variant met associate degree in de automotive (niveau 5) inrichten. Het moet echt een top opleidingscentrum worden, ook voor de regio, met state of the art techniek, een showcase voor bedrijven. Voor het bedrijfsleven gaat hiermee een diepgekoesterde wens in vervulling.”

De kracht van kennis.

19

Je schakelt op twee borden tegelijkertijd, extern en intern. Ging dat proces zonder slag of stoot? “We hebben ons voorstel zakelijk goed onderbouwd en een visie neergezet. Toen de eerste contouren op tafel lagen zijn we ieder afzonderlijk met onze docenten gaan praten. Aanvankelijk stond ons voor ogen dat Noorderpoort bouw en infra en Alfa motorvoertuigentechniek zou doen. Dat stuitte op verzet, maar andersom zagen de teams het wel zitten. We zijn op het eerste idee dus bijgestuurd, sindsdien is het van een leien dakje gegaan, ook met de medezeggenschapsraad. Een punt van belang is dat de gemiddelde leeftijd van ons team bouwkunde boven de 60 ligt. De jongere collega’s zagen zich al geconfronteerd met een enorme uitstroom, terwijl verdubbeling van de opleiding ruimte biedt voor vernieuwing. Dat was anders niet mogelijk geweest. Een punt van aandacht was de denominatie van beide scholen. Daaraan zijn we tegemoet gekomen door een speciale commissie voor gewetensbezwaren in te richten. Daar heeft overigens slechts een docent gebruik van gemaakt. We hebben een jaar uitgetrokken voor de voorbereiding. De eerste fase van de bouw is onlangs afgerond. Iedereen weet waar hij naar toe gaat, er zijn gezamenlijke werkgroepen ingericht voor onderwijsvernieuwing, het gebouw en de huisvesting. Alles wordt heel gedegen voorbereid, maar iedereen ervaart het wel als een bijzonder intensief proces. Het is ook een bijzondere vorm van samenwerking, want het uiteindelijke resultaat is gescheiden onderwijs. Dat heeft overigens ook geholpen, je bent niet permanent tot elkaar veroordeeld.”

SUCCESFACTOREN • Neem het proceseigenaarschap in eigen hand en voel je gezamenlijk verantwoordelijk • Investeer in goede relaties met lokale en regionale bestuurders • Zorg voor commitment met verankering in het bedrijfsleven • Vraag medewerkers om mee te denken over oplossingen

Blijft het hierbij? “Het grappige is dat toen we eenmaal tot uitruil hadden besloten ook een aantal andere puzzelstukjes op hun plek vielen. Op zes of zeven deelonderwerpen hebben we overlapping en inefficiëntie aangepakt, variërend van vavo en sportonderwijs tot een stukje facilitair management. Wat techniek betreft zijn we nu aanbeland bij uitruilfase 2.1. We zijn nu met drie brokjes uitruil bezig: dat ene grote brok dat leidt tot nieuwbouw, een kleiner brokje en recentelijk nog een brokje. Achteraf zeg ik: dat hadden we in een keer moet doen. Want we moeten nu drie keer aan tafel en door de besluitvorming heen.”

Krijgt deze uitruilconstructie navolging in andere sectoren? “Als het goed bevalt wel. De vijf ROC’s en twee AOC’s in de drie noordelijke provincies delen een aantal problemen, waaronder rationalisering van de technische opleidingen. Binnen de landelijke pilot Macrodoelmatigheid onderzoeken we nu op verzoek van de minister hoe we de macrodoelmatigheid in Noord-Nederland kunnen vergroten. Met ons voorbeeld voor ogen worden inmiddels ook in Friesland en Drenthe de mogelijkheden tot uitruil verkend.”

'Alleen door concentratie en verbetering van het opleidingsaanbod kunnen we goed technisch mbo-personeel op de arbeidsmarkt afleveren'

Mevrouw C.H.W. Langen

De heer W. van de Pol

De heer W. (Wim) van de Pol, lid College van Bestuur ROC Noorderpoort 20

De kracht van kennis.

21

INTERVIEW MET WIM BOOMKAMP

Continu voeden en uitdragen van de visieontwikkeling bij Saxion Door Conny Ouwerkerk, senior adviseur Hobéon

Bij de start van de profileringsdiscussie in het hoger onderwijs in het voorjaar van 2011 maakte Wim Boomkamp, voorzitter van het college van bestuur van Saxion, al snel een doelbewuste keuze voor het thema High Tech Systems & Materials. Met zijn openheid markeerde hij de start van een langdurig in- en extern proces. Zo’n duidelijke inhoudelijke keuze stelt een brede, relatief grote hogeschool als Saxion voor dilemma’s: hoe verenig je de verantwoordelijkheid naar de regio om een breed pakket aan opleidingen aan te bieden met de scherpe profilering op een thema dat weliswaar kenmerkend is voor de toekomst van deze regio, maar niet iedere opleiding op dezelfde wijze en in dezelfde mate raakt? Het profileringsproces dat op de initiële keuze volgde, maakte duidelijk dat visieontwikkeling continu gevoed moet worden, zowel in- als extern. En hoe stelliger deze visie wordt uitgedragen, des te sneller een strategische samenwerking met andere partijen kan worden aangegaan om de ambities daadwerkelijk te realiseren. Dat het proces en de resultaten ook energie geven, blijkt uit het enthousiasme waarmee Wim Boomkamp de ontwikkeling omtrent profilering ook nu weer schetst.

Profilering vanuit de eigen kracht Hoe ziet Wim Boomkamp het spanningsveld tussen profilering en de regionale verantwoordelijkheid voor goed onderwijsaanbod? ‘Ik ben erg enthousiast over de intensieve samenwerking met strategische partners in de regio, zoals de TU Twente en andere onderzoeksinstellingen, grote en kleinere werkgevers en overheden. Door die samenwerking verandert de spanning die tussen partners kan bestaan in een rijke voedingsbodem met kansen en uitdagingen voor nieuwe, onverwacht inspirerende ontwikkelingen, allianties en netwerken. Parallel aan de publicatie van het rapport van de Commissie Veerman en de discussie over profilering in het hoger onderwijs waren we intern overigens al bezig met de discussie over hoe we ons wilden onderscheiden. Als extra impuls en stok achter de deur helpt de landelijke discussie wel, maar het momentum werkte ook mee. Met stakeholders in de regio zochten we al langer naar mogelijkheden om onze krachten te bundelen. Tegelijkertijd kwam de

22

De kracht van kennis.

landelijke overheid met het topsectorenbeleid waarbij het onderwijs en onderzoek wel moeten aansluiten. Hoe kan het mooier?’

Regionale profilering met high tech De overheid ziet een duidelijke profilering van Twente op het gebied van nanotechnologie. Chris Buijink, secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (ELI) riep bij de opening van Saxions academische jaar 2011-2012 ondernemers, kennisinstellingen, onderzoekers en studenten op om de krachten te bundelen. Dat doet men in Twente al langere tijd – en met succes. De focus in de regio is onlangs vastgelegd in ‘Twente 2020’, de regionale agenda die o.a. de internationale oriëntatie van de inwoners moet vergroten en Twente tot de top van kennis, innovatie en technologieregio’s in Europa laat behoren. Gekoppeld aan Saxions eigen visie op onderzoek en onderwijs en de inhoudelijke profileringswensen en -kansen, geeft dit steeds meer inspiratie en zet iedere betrokkenen sterker in zijn of haar eigen kracht. Boomkamp: ‘Die gezamenlijke insteek inspireert en onderstreept de kracht van de betrokken partijen. Het is een proces van jaren waarin alle stakeholders stap voor stap verder gaan, geregeld naar elkaar kijken, en de puzzelstukjes steeds meer op hun plaats vallen. Het totaalplaatje wordt gaandeweg duidelijker voor ons allemaal, juist omdat de betrokkenen het zelf invullen.’ Het gekozen thema High Tech Systems en Materials is voor velen, ook binnen de hogeschool nog vrij abstract en onbekend, maar

wordt in de uitwerking inmiddels concreter. Met de focus op nanotechnologie voor o.a. de zorg en nieuwe materialen, smart materials en mechatronica om daadwerkelijk te kunnen toepassen (medische robotica) en produceren, worden fundamentele onderzoeksresultaten sterker verbonden met de techniek en concrete toepassingen. Vooral bij die toepassingen is de rol van design overduidelijk, om de resultaten van wetenschap en technologie ook aantrekkelijk en daadwerkelijk goed toepasbaar te maken voor de eindgebruikers. Boomkamp: ‘Een kenmerkend resultaat van deze dynamiek is de opleiding Technische Commerciële Textielkunde, die opnieuw is ontwikkeld vanuit een zieltogend oudste aanbod van Saxion (de Hogere Textielschool) en inmiddels jaarlijks zo’n 150 enthousiaste studenten trekt.’

'Regionale samenwerking is een rijke voedingsbodem voor nieuwe, onverwacht inspirerende ontwikkelingen, allianties en netwerken'

Kenniscentra, lectoraten, maar ook stages vormen de verbindingen Door intensieve samenwerking tussen onderwijs, onderzoek en praktijk kan het van oudsher op textiel gerichte Twente een grotere rol spelen voor de toekomst van Nederland en Europa. Kenmerkend is het ontstaan van het vlaggenschip voor de Nederlandse textiel innovatie, het Kenniscentrum Design & Technologie, dat kennis op de disciplines van gebruiksgericht industrieel productontwerp, materialen, textiel, embedded software en mediale technologie bundelt en deelt met o.a. het MKB en non-profit organisaties, om samen nieuwe, innovatieve en praktijkgerichte producten en diensten te ontwikkelen. Dat zij internationaal werken met een vooraanstaande groep onderzoekers op het gebied van textieleconomie, bewijst de derde opdracht van de Europese Commissie voor beleidsonderzoek in de textielsector die Saxion begin dit jaar werd toegekend. Deze opzet en profilering geldt voor meerdere kenniscentra en lectoraten. Daar waar de nieuwe profilering van de hogeschool inhoudelijk extra ondersteuning nodig heeft, worden ook nieuwe lectoren aangesteld, zoals onlangs voor nanotechnologie. Boomkamp: ‘We willen meer werken met toonaangevende voorbeelden, maar zijn tegelijk ook bezig om bijvoorbeeld de stages aan te pakken. Door docenten en studenten moet meer toegewerkt worden naar co-creatorschap: samenwerkend en relatie versterkend met de beroepspraktijk.’

Internationale en duurzame invulling In deze grensregio speelt Saxion een bijna natuurlijke rol als internationaal georiënteerde opleider en werkt zo mee aan de spreiding van de innovatieve en economische kracht van Nederland. ‘Duitse studenten krijgen hier een band met Nederland,’ legt Boomkamp uit. ‘Ze willen hun kennis hier inzetten of nemen de contacten die ze hier opdoen mee in hun verdere internationale carrière. Op de langere termijn stimuleert dat relatienetwerk de hele Nederlandse economie. We leiden onze studenten bewust op met een internationale oriëntatie op de arbeidsmarkt.’ Ook voor een schets van een duurzame invulling van High Tech Systems & Materials heeft Saxion diverse voorbeelden, zoals de participatie in de ontwikkeling van Bio -energie park Twente, en concrete bijdragen aan de ontwikkeling van smart grids, waarin het elektriciteitsnetwerk wordt gevoed door uiteenlopende, veelal qua capaciteit onvoorspelbare (deels particuliere en duurzame) energiebronnen.

De heer drs. W.J. Boomkamp

De kracht van kennis.

23

Er is een groeiende behoefte aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken, zoals de toegang tot voldoende energie, voedsel en grondstoffen, de stijgende CO2-uitstoot, de zorg voor het behoud van natuur en biodiversiteit en de vergrijzing. Met de juiste focus zijn dit de groeimarkten van morgen, met een scala aan kansen om te grijpen. Saxion en haar keten- en netwerkpartners realiseren zich dat zij dat niet afzonderlijk kunnen. Door de krachten slim in te zetten en te bundelen lukt dat wel. Ook dat is duurzaam. En soms lukt het vandaag al, maar zeker op de langere termijn.

Kansen zien of creëren en pakken Saxion ontwikkelt zich gaandeweg verder tot een University of Applied Science. Wat heeft dat voor implicaties voor individuele opleidingen en medewerkers?‘ Het gaat niet alleen om high tech 'an sich', maar vooral om de toepassing ervan en de verbinding met opleidingen , maar dit verbinden is voor de ene opleiding een grotere opgave dan voor de ander.’, aldus Boomkamp. Toch lukt het al verrassend goed. Zo kan de Pabo focussen op de ontwikkeling van jonge kinderen, die zich meer ontwikkelen in wetenschap en techniek. Die zullen dan, met hun op innovatie gerichte creativiteit, een rol van betekenis spelen in het Twente van 2020. En Sociaal Pedagogische Hulpverlening (SPH) zet in op e-coaching. Volgens Boomkamp is profilering vooral een kwestie van thematische verbanden zien en de mogelijkheden willen en kunnen zien en uitwerken. ‘Goed luisteren naar elkaar is essentieel, binnen en buiten de hogeschool. We luisteren beter naar de wensen en kansen van de overheid, bedrijven in de regio en onderwijs- en onderzoekspartners.’

Samen exploreren en consolideren

'Profilering is vooral een kwestie van thematische verbanden en mogelijkheden willen en kunnen zien en deze verder uitwerken'

Boomkamp tikt op zijn oor terwijl hij vervolgt: ‘En dat luisteren doen we als Saxion beter als we het allemaal doen, ook de docenten en studenten moeten hieraan bijdragen.’ Het groeiende beeld en de inspirerende details van het verhaal achter de profilering verspreiden zich als een olievlek door de hogeschool. Regelmatig voert Wim Boomkamp overleg met deelraden en sleutelfiguren, om alle kwaliteiten binnen de hogeschool te kunnen benutten. ‘Iedere opleiding moet zich minimaal inzetten voor de basiskwaliteit en die lat leggen we, al innoverend, steeds hoger. En lukt of past het echt niet meer, dan moet in nauw overleg met de onderwijsketen, de beroepspraktijk en collega instellingen worden gezocht naar oplossingen. Dit continue ontwikkelproces in het kader van de sterkere profilering van Saxion vergt tijd, een lange adem en een flexibele opstelling.’ We concluderen dat er een bredere behoefte is aan nieuwe verbindingen en doelgericht samenwerken voor eigen kansen en resultaten. Hierbij kan iedere partij een eigen dynamiek en proces behouden en op een hoger abstractieniveau doelstellingen delen, maar dit vereist wel een vorm van ketenregie. ‘Alles draait om openheid en samenwerking.’, vat Boomkamp samen. ’Voor een sterke positionering is het van belang dat je je in de regio onderscheidt als een instelling met een samenhangend opleidingenportfolio. Stel je niet defensief op, luister goed naar elkaar en werk vanuit de totaalvisie voor de regio. Geef individuele opleidingen vanuit de krachtenbundeling tussen onderwijs, onderzoek en praktijk de ruimte om te groeien door kansen te zien (zonder oogkleppen maar met een duidelijke focus), te creëren en te grijpen.’ Luisterend naar zijn enthousiasme en kijkend naar de twinkeling in zijn ogen, werkt het inderdaad aanstekelijk.

GOUDEN DRIEHOEK IN TIEN TOPSECTOREN Het kabinet heeft de ambitie om tot de top 5 economieën van de wereld te behoren. Een topsectorenaanpak met de zogenaamde gouden driehoek - onderwijs, ondernemers (praktijk) en onderzoek - moet die ambitie verwezenlijken. De overheid doet zelf geen voorstellen, maar stimuleert bedrijven en kennisinstellingen in de verschillende sectoren om een gezamenlijke agenda op te stellen en duurzame joint ventures aan te gaan. In dit proces is een vanzelfsprekende rol weggelegd voor het mbo en hbo, zoals in de human capital roadmaps. Het kabinet zet in op negen sectoren waarin Nederland wereldwijd een sterke economische positie heeft: AgroFood, Tuinbouw en uitgangsmaterialen, High Tech, Energie, Logistiek, Creatieve Industrie, Life Sciences, Chemie en Water zijn de eerste negen topsectoren. Daarnaast wordt gewerkt aan de tiende: Hoofdkantoren, om (blijvende) vestiging van multinationals in Nederland te stimuleren. Alle tien topsectoren kenmerken zich door: 1. een sterke internationale positie; 2. kennisopbouw en samenwerking door bedrijven en wetenschap; 3. bijdrage van producten of technologieën aan een oplossing van maatschappelijke vraagstukken.

Onderzoek

Verbinden & Ontwikkelen

Praktijk

Onderwijs

'gouden kennisdriehoek' De heer drs. W.J. Boomkamp, voorzitter College van Bestuur Saxion 24

De kracht van kennis.

25

Constante innovatie op sociale, economische en technologische gebieden

'Iedere student zou het hoger onderwijs moeten verlaten met leiderschapskwaliteiten voor duurzame ontwikkeling'

Duurzaamheid als profiel

In de huidige profileringsprocessen zien we onderwijsinstellingen verschillende typen keuze’s maken. Veelal kiest men voor profielen die gerelateerd zijn aan inhoudelijke thema’s, die in het beroepenveld spelen, zoals zorg, energie of High Tech. Daarnaast zijn er profielen die sterk gericht zijn op de doelgroep, zoals diversiteit en excellentie. Een derde categorie richt zich op thema’s met een brede maatschappelijke reikwijdte, zoals creativiteit en ondernemerschap. Duurzaamheid is ook zo’n thema, met een heel grote reikwijdte: naar het werkveld, naar de studentenpopulatie én naar de onderwijsinstelling zelf. Hobéon ziet duurzaamheid als een bijzonder kwaliteitskenmerk en ondersteunt instellingen in het verbeteren en borgen hiervan. Waarom duurzaamheid in het onderwijs? Duurzame ontwikkeling vraagt om constante innovatie op sociale, economische en technologische gebieden. Dit heeft consequenties voor het onderwijs, dat studenten ertoe op moet leiden aan deze continue veranderende vraag te kunnen voldoen. Dit betekent bijvoorbeeld het identificeren van relevante duurzaamheidsthema’s per vakspecifieke opleiding, onderzoek naar duurzame oplossingen voor maatschappelijke problemen, het bevorderen van een ‘duurzame attitude’ van studenten en medewerkers, nauwere samenwerking met het bedrijfsleven, deskundigheidsbevordering van medewerkers op het gebied van duurzaamheid en een duurzame bedrijfsvoering van de onderwijsorganisatie.

Waarom profileren met duurzaamheid? Duurzaamheid vereist creativiteit, innovatie en ‘out-of-the-box oplossingen’. Het gaat niet alleen om ‘minder slecht’, maar vooral om ‘beter’ en ‘slimmer’. Dit maakt positieve energie los bij mensen die bezig zijn met duurzaamheid. Op de ‘nacht van de duurzaamheid’, gehouden op de avond voor de dag van de duurzaamheid (11-11-‘11) stonden duizenden jonge mensen, bestaande uit studenten, ondernemers en docenten, afkomstig uit maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven in de Heineken Music Hal in Amsterdam. Aandacht voor duurzaamheid is niet meer vrijblijvend, of ‘iets extra’s’, maar wordt verwacht en geëist van studenten en de maatschappij in z’n geheel. Laten zien dat je als onderwijsorganisatie bewust bent van de impact die je hebt en de invloed die je kunt uitoefenen door de unieke rol van het opleiden van onze toekomst.

26

Veel onderwijsinstellingen zijn al op de goede weg door de integratie van duurzame ontwikkeling in de curricula en onderzoeksinstituten en het verduurzamen van de gebouwen en bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door middel van koude-warmte opslag en het duurzaam inkopen van energie en catering, voorbeelden te over. Natuurlijk is certificatie niet de enige manier om je als instelling of opleiding op duurzaamheid te profileren, een greep: • Strategieontwikkeling; ontwikkelen van een eenvormig MVO-beleid, • Verduurzaming van de curricula • Kiezen voor duurzame bedrijfsvoering, duurzame gebouwen • Bewuste keuze’s in onderzoeksprogramma’s • Het organiseren van een stakeholderdialoog, netwerkbijeenkomsten, evenementen, etc.: zichtbaar naar en samenwerking met de buitenwereld. • Communicatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzame ontwikkeling. • Oprichten, aanmoedigen van commissies en werkgroepen over duurzaamheid • Langdurige samenwerkingsverbanden aangaan met het bedrijfsleven: kennisvalorisatie

Wat kan Hobeón hierin betekenen?

Hoe profileren

Advies Hobeón helpt uw organisatie met strategie ontwikkeling, geeft advies over maatschappelijk verantwoord ondernemen: Integratie van duurzame ontwikkeling in onderwijs, onderzoek, bedrijfsvoering en maatschappelijke dienstverlening, helpt u bij het ontwikkelen van een MVO beleid en de implementatie ervan, bijvoorbeeld o.b.v. ISO 26000 en voert onderzoeksevaluatie uit.

Hoe profileer je je op duurzaamheid? Als het gaat om duurzaamheid in de curricula is het bijvoorbeeld mogelijk je te laten certificeren op duurzaamheid met het AISHE instrument (Auditing Instrument for Sustainability in Higher Education).

Certificering Hobéon geeft het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs uit en werkt momenteel aan een instellingstoets MVO.

De kracht van kennis.

'Laat zien dat je je als onderwijs­ organisatie bewust bent van de impact die je hebt en de invloed die je kunt uitoefenen door de unieke rol van opleider van onze toekomst'

De kracht van duurzaamheid. 27

Profilering en positionering in het hbo

‘Fysiotherapeuten zijn heel eager om zich verder te bekwamen’ Door Ursula Wopereis

Fysiotherapie is een helder afgebakend domein waarin zowel bekostigde hogescholen als commerciële opleidingsinstituten actief zijn. De opleiding tot fysiotherapeut is gebonden aan gestandaardiseerde voorschriften vanuit de beroepsvereniging, er wordt veel met protocollen gewerkt. Hoe veel ruimte laat die solide gemeenschappelijk basis opleidingsinstituten voor profilering en positionering?

In 2011 voerde Hobéon audits uit in het domein fysiotherapie. Er werd gekozen voor een clusterbenadering: de audits werden uitgevoerd door een vast team aan voorzitters en secretarissen en een vaste pool van externe auditoren. Welke verschillen en overeenkomsten zagen de secretarissen, Rob Peters, Ger Broers, Rianne Versluis en Inge Gies Broesterhuizen en voorzitter Ruud van der Herberg tussen de verschillende opleidingen in het land? Wat zijn actuele thema’s, waar liggen de mogelijkheden?

Professional in the lead “In vergelijking met andere domeinen springt bij fysiotherapie direct de nauwe verbondenheid tussen opleiding, beroepsgroep en beroepsverenigingen in het oog. De goede afstemming typeert de onderlinge verstandhouding,” vindt Ruud van der Herberg. “De beroepsverenigingen hebben een expliciete rol in het hele systeem van blijvend accrediteren van de professionals; ze werken mee aan het BIG-register en hebben een systeem van periodieke bij- en nascholing,” vult Rob Peters aan. De grootste speler is het Koninklijk Nederlands Genootschap voor Fysiotherapie (KNGF), dat de belangen behartigt voor ruim 23.000 aangesloten fysiotherapeuten en het beroepsprofiel bewaakt. De dominante partners binnen de opleiding zijn allen beroepsgenoten en in een aantal gevallen ook zelf actief in het KNGF. De meeste opleiders staan met beide benen in de praktijk. Ruud: “Een sprekend voorbeeld van een professional in the lead is de opleiding van de Hogeschool van

'Een opleidingsdirecteur die ook lector is waarborgt continue aandacht voor onderzoek naar evidence based practice'

28

De kracht van kennis.

Amsterdam (HvA), waar de opleidingsdirecteur ook de lector is. Dat waarborgt een continue, vanzelfsprekende aandacht voor onderzoek naar evidence based practice op alle niveaus. Dat kleurt de opleiding.”

Multidisciplinaire samenwerking en eigen inkleuring Er zijn meer opleidingen die zich met een onderzoekscomponent profileren. Zowel in Amsterdam, als in Groningen en Utrecht hebben de opleidingen een stevige samenwerkingsrelatie met de universitair medisch centra. Ook in Leiden krijgt de samenwerking met het LUMC steeds meer gestalte. Die externe samenwerkingsverbanden hebben een bijkomend voordeel: studenten doen gestructureerd ervaring op met handelen, samenwerking en multiprofessioneel overleg met artsen en verpleegkundigen in de tweede en derde lijn. “In Amsterdam werken studenten in een buitenpoliconstructie en komen ze in aanraking met een breed onderzoeksveld,” vertelt Rob. “Amsterdam heeft dat expliciet in het profiel opgenomen. Daarnaast is multiculturaliteit een speerpunt. Studenten worden heel specifiek getraind in het communiceren met mensen met een andere culturele achtergrond.” Ook de Hanzehogeschool Groningen heeft een duidelijke keuze gemaakt door te profileren op Healthy Ageing, vertelt Rianne Versluis. Daarmee sluit de hogeschool aan bij de Rijksuniversiteit Groningen en het Universitair Medisch Centrum Groningen, die in internationaal opzicht vooruit lopen in innovatie en onderzoek op het gebied van gezond en actief ouder worden. Die rode lijn is doorvertaald naar het programma-aanbod van de opleiding tot fysiotherapeut. Leiden profileert zich op mensen met chronische ziekten. De opleiding in Leiden biedt samen met de Hanzehogeschool de masteropleiding Fysiotherapie/Oefentherapie bij mensen met chronische ziekten aan. In die zin liggen een profilering op het gebied van Healthy Ageing en Chronische Ziekten dicht bij elkaar. Fysiotherapie is bij uitstek een curatief vakgebied, maar bij beide opleidingen ligt het accent ook op preventie. Dat heeft gevolgen voor de rol van de fysiotherapeut en de beroepsuitoefening.

Praktijkgestuurde onderzoekstrajecten Welke onderzoeksmogelijkheden zijn er voor de opleidingen die geen universitair medisch centrum in de directe omgeving hebben? Rianne: “De opleiding tot fysiotherapeut van Saxion in Enschede werkt nauw samen met het lectoraat Gezondheid en bewegen. De nauwe samenwerking met een lectoraat geldt natuurlijk ook voor de andere opleidingen fysiotherapie. Zo werkt de opleiding in Groningen samen met het lectoraat Transparante Zorgverlening. De thema’s van de onderzoeken zijn ingegeven door de beroepspraktijk. Saxion werkt bijvoorbeeld veel samen met revalidatiecentrum Roessingh. Bij veel hbo-opleidingen bedenken studenten zelf kleinschalig onderzoek, maar hier is sprake van lang lopende, praktijkgestuurde onderzoekstrajecten, waarin studenten in groepjes deelonderzoek doen tot een thema tot op de bodem is uitgezocht. De lector en de docenten bewaken de wetenschappelijke verantwoording. Daar wil de hogeschool ook een 'bijzonder kenmerk' voor aanvragen. In een aantal gevallen is zelfs sprake van een opdrachtsituatie, waarbij de opdrachtgever zich door financiële ondersteuning aan het onderzoek committeert. Dat is een absolute meerwaarde.

Interne samenwerking Hoe staat het met de samenwerking binnen en tussen opleidingen in het domein Gezondheidszorg? In Groningen voeren studenten van verschillende disciplines in het domein gezondheidszorg, zoals fysiotherapie, verpleegkunde en diëtetiek, samen opdrachten uit in de Gezondheidswerkplaats. In minoren wordt ook samengewerkt met niet-gezondheidszorgopleidingen. Bij Saxion werken studenten fysiotherapie uit meerdere jaren samen in leerwerkplaatsen, waarbij derdejaars met tweedejaars studenten samenwerken en hen begeleiden bij de behandeling van patiënten. Het zijn de krenten in de pap; de meeste hogescholen verkennen vooralsnog de mogelijkheden voor interne samenwerking.

Internationalisering Internationaal timmeren de Nederlandse opleidingen tot fysiotherapeut overigens flink aan de weg. Zowel de HvA als Saxion en de Hanzehogeschool Groningen bieden een internationale lijn en alle drie staan hoog aangeschreven in het buitenland. Typerend voor de HvA noemt Rob de interactie tussen de European School of Physiotherapy (ESP) en de Nederlandstalige opleiding: beide wisselen onderling cases uit, waardoor Nederlandse studenten sneller en beter aansluiting vinden op internationale ontwikkelingen. De HvA trekt studenten van over de hele wereld. In het International Physiotherapy Programme (IPP) van Groningen is de helft van de instromers afkomstig uit Duitsland en de andere helft afkomstig uit de rest van Europa en daarbuiten. Saxion in Enschede leidt met name Duitse en Noorse studenten op. De Noorse studenten volgen de propedeuse in eigen land met Nederlandse, respectievelijk Noorse docenten. Vanaf het tweede jaar zetten de studenten de opleiding in Enschede voort in de International Class. De Duitse studenten volgen de propedeuse bij Saxion in Duitse groepen en stromen in het tweede jaar in in het reguliere onderwijs. Zij zijn dan de Nederlandse taal voldoende machtig.

Master “Fysiotherapeuten zijn eager, vooral de jonge garde die de laatste jaren uitstroomt bij de bachelor,” vindt Ger Broers. “De beroepsgroep heeft een grote innerlijke drive om zich te bekwamen in het vakgebied. Een aantal stroomt door naar bewegingswetenschappen en promoveert, een aantal volgt een professionele master.” In de

'Internationaal timmeren de Nederlandse opleidingen tot fysiotherapeut flink aan de weg' Verenigde Staten zijn fysiotherapeuten per definitie master. Of dat in Nederland ook gaat gebeuren is nog een punt van discussie, maar de grote meerwaarde van een master is wel dat studenten behalve onderzoeksvaardigheden en een onderzoeksattitude ook zelf nieuwe concepten ontwikkelen, waardoor ze een inhoudelijke en vaak ook innovatieve bijdrage leveren aan de beroepsontwikkeling. Welke gevolgen deze discussie ook zal hebben, per 1 januari 2015 zullen in ieder geval alle fysiotherapeuten die werkzaam zijn in een van de door het KNGF aangewezen specialismen een door de NVAO geaccrediteerde master moeten hebben voltooid.

Commercieel aanbod In het kader van de audits bezocht Ger de twee grootste commerciële aanbieders van gespecialiseerde masteropleidingen: Stichting Opleidingen Musculoskeletale Therapie (SOMT) in Amersfoort en Avans+ in Breda. SOMT leidt verreweg de meeste masterstudenten op en biedt specialisaties in manuele therapie, bekkenfysiotherapie, sportfysiotherapie en fysiotherapie in de geriatrie. De opleidingen duren twee of drie jaar. SOMT profileert zich met een zware onderzoekscomponent en heeft veel contact met het werkveld, zowel nationaal als internationaal. Avans+ biedt een vierjarige deeltijdmaster. Er is een generieke master en vijf gespecialiseerde uitstroomprofielen: kinder-, geriatrie- en sportfysiotherapie en manuele therapie. Onlangs is daar een nieuw profiel aan toegevoegd: oncologie fysiotherapie. Een aantal studenten volgt het generieke onderdeel elders in het land en rondt de specialisatie af bij Avans+. Naast de samenwerkingsverbanden met andere opleidingsinstituten zijn er ook nauwe banden met bijvoorbeeld Papendal voor sport-fysiotherapie. Van de bekostigde instellingen bieden de Hogeschool Leiden, Saxion en de Hanzehogeschool een beperkt aantal generieke masters.

Koppeling aan Strategische Agenda Ruud van der Herberg: “Voor een goede profilering zullen opleidingen hun werkveld systematisch in kaart moeten brengen en meer moeten investeren in zowel interne als externe samenwerkingsrelaties. Daardoor kunnen hogescholen bijvoorbeeld doorgroeien van opleidingscentrum tot kenniscentrum.” “De gemeenschappelijke deler is het beroepsprofiel dat door het KNGF wordt bewaakt,” concludeert Ruud. “Ondanks de relatief strakke richtlijnen is er voldoende ruimte voor profilering van de individuele opleidingen. De huidige profilering is vaak historisch gegroeid; de aanwezigheid van een universitair medisch centrum leidt in veel gevallen tot een sterk geprofileerde onderzoekslijn. De profilering van Groningen op Healthy Ageing is overigens gerelateerd aan de demografische context , net als de keuze van de HvA voor bijzondere aandacht voor patiënten uit verschillende culturen. Profilering en positionering zijn nog niet overal even helder uitgekristalliseerd. Daarbij plaatsen we ook de kanttekening dat onze bevindingen over 2011 nog niet zijn gerelateerd aan de Strategische Agenda voor Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap. We zijn benieuwd hoe de opleidingen tot fysiotherapeut daar invulling aan gaan geven.”

De kracht van kennis.

29

Ontwikkelingsmogelijkheden Competenties Loopbaancoaching Quick scans

De kracht van keuzes maken

Profileren op Leven Lang Leren? Door Fred de Bruijn

Veel bestuurders van ROC’s en hogescholen worstelen met de vraag hoe ze verantwoord door kunnen gaan met hun portfolio op het gebied van Leven Lang Leren. Daarbij gaat het doorgaans om deeltijdopleidingen voor volwassenen, commerciële cursussen en/of EVC (Erkenning van Verworven Competenties). Loont het voor bekostigde onderwijsinstellingen nog wel de moeite zich te profileren met Leven Lang Leren? De landelijke behoefte aan voorzieningen op het gebied van Leven Lang Leren is substantieel en zou zelfs nog veel groter kunnen worden, gezien de voortschrijdende ontwikkelingen in werkveld en wetenschap. In bedrijfseconomisch opzicht is het aanbieden van een breed assortiment voor veel ROC’s en hogescholen echter niet haalbaar. Als de organisatie en de specifieke expertise te weinig worden ingezet, gaat dat bovendien ten koste van de kwaliteit.

Afkalven Binnen het bekostigd hbo kalft het aanbod aan voorzieningen op het gebied van Leven Lang Leren snel af. De een na de andere hogeschool heroverweegt of men nog wel zo veel energie wil steken in maatwerk opleidingen voor werkenden en andere diensten op dit vlak. Het aantal EVC-aanbieders binnen het bekostigd hbo is inmiddels op één hand te tellen. Ook ROC’s komen voor de afwegingen te staan of en in welke mate zij blijven investeren in een specifiek onderwijsaanbod voor (werkende) professionals en in EVC.

'De meeste bekostigde onderwijsinstellingen zijn niet goed in staat om in te spelen op de markt van Leven Lang Leren'

30

De huidige praktijk laat zien, dat veel opleiders de vraag naar diensten op het gebied van Leven Lang Leren louter vertalen in hun reguliere aanbod van onderwijsprogramma’s. Ook EVC wordt in dat verband vooral gezien als een middel om extra studenten voor het regulier onderwijs te werven. Veel bekostigde onderwijsinstellingen blijken echter door hun oriëntatie op het reguliere, op jongeren gerichte onderwijs niet goed in staat om in te spelen op de specifieke kenmerken van de doelgroep van werkende, volwassen(!) professionals. De additionele opbrengsten staan daardoor zelden in verhouding tot de extra organisatie- en ontwikkelkosten. Bovendien worden de uitvoeringskosten van EVC meestal niet gecompenseerd met opbrengsten uit extra instroom in het regulier onderwijs. Voor een toenemend aantal instellingen is dit reden om de stekker uit dit type activiteiten te trekken. Dat speelt temeer in de huidige profilerings- en positioneringsdiscussies over de vraag op welke doelgroep de instelling zich de komende jaren wil richten.

Wat te doen? Het antwoord is in essentie simpel. Doe het goed of doe het niet.

Zet het assortiment aan EVC en opleidingsprogramma’s in als het middel waarvoor het echt bedoeld is: als instrument voor daadwerkelijk een leven lang leren. Dat vereist nog een hele slag, zeker in het bekostigde onderwijs waar zoals gezegd de focus, de expertise, de netwerken en de gehele bedrijfsvoering gericht zijn op het opleiden van jongeren in geformaliseerde opleidingstrajecten van september tot mei. Inspelen op de doelgroep van Leven Lang Leren vergt een andere expertise en bedrijfsvoering, maar ook een breder palet aan diensten: dichter tegen de professional en diens werkgever aan, gekoppeld aan het instrumentarium van HRM en mobiliteit, binnen of tussen bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan loopbaancoaching, aan geprofessionaliseerde quick scans van wat iemand in huis heeft, aan brede assessments van de ontwikkelingsmogelijkheden, beroepsoverstijgende of bedrijfsspecifieke competenties.

Kwalificatiekader Dat laatste komt met de ontwikkeling naar het Nederlands nationaal kwalificatiekader (NLQF) en het Europees kwalificatiekader Leven Lang Leren (EQF) misschien iets dichterbij. Op basis daarvan kunnen vervolgens opleidingsprogramma’s en trainingen worden ontwikkeld, op basis van een combinatie van standaardmodulen en maatwerk. Leven Lang Leren stelt overigens niet alleen eisen aan de organisatie en de bedrijfsvoering, maar ook aan het onderwijzend personeel. Om als docent werkelijk betekenisvol te kunnen zijn, zal deze de praktijk van de cursist/student en de theorie met elkaar moeten verbinden. Dat betekent dat de docent met één been in de praktijk moet staan. Leven Lang Leren betekent dus ook dat docenten in dit opzicht een leven lang blijven leren. Een prachtige uitdaging!

Eigen koers De markt van Leven Lang Leren vergt in alle opzichten een eigen benadering en organisatie, los van het reguliere onderwijs. Een benadering die zich expliciet richt op de vraagstukken van professionals en hun werkgevers over geambieerde competentiegroei of gedwongen mobiliteit. Alleen instellingen die daar op weten in te spelen, kunnen de komende jaren continuïteit én kwaliteit op dit gebied blijven garanderen.

De kracht van kennis.

31

Hobéon, De kracht van kennis. Colofon Wij, 35 adviseurs van Hobéon, vormen een middelgroot, landelijk opererend adviesbureau gericht op strategische vraagstukken van kennisintensieve instellingen zoals instellingen voor (beroeps)onderwijs, bedrijven, brancheorganisaties, beroepsverenigingen en overheidsinstellingen.

Hobéon Special Hobéon Special verschijnt twee maal per jaar en wordt toegezonden aan de relaties van Hobéon. Voor meer informatie of extra exemplaren van de nieuwsbrief kunt u contact opnemen met het redactiesecretariaat.

Ons vak - verbinden Wij verbinden uw vraagstuk aan onze expertise, en we nemen u en uw stakeholders mee in onze oplossing. We doen dit als kennispartner op alle niveaus van uw organisatie. We faciliteren uw afstemming met uw ketenpartners, in het samenspel van vraag en aanbod van kennis en kunde.

Redactiesecretariaat

Ons oog voor kwaliteit - verbeteren Onze benadering is gericht op uw ontwikkeling. Dit motiveert u en ons en zet de ambities op scherp. De combinatie van meten en verbeteren maakt ons uniek als adviseur en als beoordelaar en certificeerder. Onze betrokkenheid bij u - vertrouwen Wij kennen uw domein als geen ander en hebben een robuust netwerk. We zijn al jarenlang een betrouwbare partner gebleken voor onderwijsorganisaties, voor organisaties die kennis en kunde borgen en voor bedrijven die vernieuwing in gang zetten. Kwaliteit Hobéon is lid van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA). Hobéon verleent haar diensten als Evaluatiebureau in het hoger onderwijs en als beoordelende organisatie van EVC-aanbieders. Hobéon SKO is geaccrediteerd door de Raad van Accreditatie voor persoonscertificering (ISO 17024). Ons duurzame en duurzaam groeiende relatiebestand is voor ons de belangrijkste graadmeter voor kwaliteit en klanttevredenheid.

www.hobeon.nl

Mirjam Dijkman, tel. (070) 3066800, e-mail: [email protected] Vormgeving windkracht-10.nl Met medewerking van Ursula Wopereis, onafhankelijk communicatieadviseur en tekstschrijfster. Directeur/partner Wienke Blomen, Rob van der Hoorn Partners Fred de Bruijn, Ruud van der Herberg, Willem van Raaijen, Arjo van Trigt Adviseurs Henk Benckhuijsen, Hanneke Bleijs, Wienke Blomen, Pieternel Boer, Ger Broers, Inge Gies Broesterhuizen, Foka Brouwer, Fred de Bruijn, Paul van Embden, Hans Frederik, Jos de Gooijer, Frank Hendriks, Ruud van der Herberg, Inge van der Hoorn, Rob van der Hoorn, Jacoline Houtman, Remke Klapwijk, Daniëlle de Koning, Rob van der Made, Miranda Maring, Marlies Mulder, Suzanne Oostrom, Conny Ouwerkerk, Rob Peters, Willem van Raaijen, Robert Stapert, Hans Stoltenborg, Franklin Telwin, Arjo van Trigt, Rianne Versluis, Boudewijn Verstegen, Willem de Vries, Anita van der Wal en Jeroen Wijnekus. Ondersteunende diensten Jacqueline Boere, Mirjam Dijkman, Farah Fatehmahomed, Corrie Herben, Jacoline Houtman, Sylvia Jansen, Marisca Karsdorp, Indra Khedoe, Heidi Keveling, Walter Koek, Aeiko van der Made, Anneriek Mur, Bob Schakenbos, Francine Stapert-Louw, Leona Telwin en Bianca van Wingerden.