SOUHRNNÁ INFORMACE O REALIZOVANÉM PROJEKTU

SOUHRNNÁ INFORMACE O REALIZOVANÉM PROJEKTU Registrační číslo Název projektu Příjemce Datum zahájení realizace Datum ukončení realizace Partneři projektu

CZ.2.17/2.1.00/36326 METAplán – Komplexní program rozvoje organizace META o.p.s. – Společnost pro příležitosti mladých migrantů 1. 7. 2013 31. 12. 2014 ----

Stručný popis průběhu realizace projektu Projekt byl realizován v souladu s původní projektovou žádostí a grantovou smlouvou. V průběhu realizace byl uzavřen dodatek, kterým byla upravena kritéria pro podpořené osoby (viz. 2MZ), došlo k několika personálním změnám (výměna fin. manažera, rozšíření úvazku FR pracovníka) a rozpočet prošel několika nepodstatnými změnami. Realizace klíčových aktivit doznala také několika nepodstatných změn, které byly vždy konzultovány s poskytovatelem a popsány a zdůvodněny v MZ. Zásadní problémy při realizaci projektu působila především hodnotitelem již před zahájením projektu vyškrtnutá pozice asistenta, která měla za následek enormní vytížení zbývajícího RT, včetně poněkud nelogického zapojení finančního manažera právě jako asistenta vzdělávání (návrh hodnotitele). Vzhledem k tomu, že jsme něměli dostatek předchozích zkušeností s projekty obdobného typu, nedokázali jsme předem odhadnout, jak časově velmi náročné a manažersky obtížné bude realizovat obdobný projekt ve zúženém realizačním týmu. Na zapojení všech členů týmu si kladla nároky realizace všech KA projektu, pracovníci nicméně byli spolupráci otevření a motivovaní ke změnám, s celou cílovou skupinou byly vedena průběžná komunikace (na běžných, pravidelných či výjimečných poradách, při osobních konzultacích apod.). Užší vedení se podílelo na spolurozhodování o konkrétních krocích realizovaných KA. Realizace jednotlivých aktivit probíhala v podstatě podle plánu, výjimkou byly dílčí aktivity KA2 (vzdělávání) a KA3 (stáže). U KA3 byl hlavním problémem neúspěch při oslovování původně vytipovaných cílových organizací, který byl i důvodem k prodloužení doby realizace této KA. Do KA2 se zapojili všichni pracovníci organizace (odborní pracovníci služeb pro cizince / pedagogy / management a administrativa organizace, včetně několika dobrovolníků, vzdělávání probíhalo externě, interně, formou konzultací či koučinku. Pracovníci si vedli své IVP, připravovali zprávu ze vzdělávání, sdíleli získané dovenosti/zkušenosti/materiály. Hlavní odpovědnosti za realizaci KA2 měl metodik progr.plánování, administrativní náležitosti zajišťovala finanční manažerka alis asistentka pro vzdělávání. Celkem prošlo vzděláváním 31 osob, z toho 4 dobrovolníci. Za celé období realizace projektu se zahraniční návštěvvy v rámci KA3 zúčastnilo 11 odborných pracovníků (poradci, metodičky, koordinátoři odborných aktivit) a 3 pracovníci managementu (ředitelka, FR pracovnice, proj. koordinátorka). Pracovníci služeb pro pedagogy vycestovali celkem 3x (2xSRN, 1xFinsko). Pracovníci služeb pro cizince vycestovali 2x (1xBelgie, 1x Španělsko). Pracovníci managementu vycestovali 2x (1xSRN, 1xBelgie). Původní plán, že pracovníci každé „sekce“ vycestují 2x byl naplněn. Každý zástupce CS (s výjimkou pracovníků administrativy) se zúčastnil min. 1 stáže. Na základě zahraničních zkušeností byly upraveny i interní dokumenty organizace, upraven strategický a akční plán (v rámci KA5). Celkem bylo navštíveno cca 20 organizací či institucí ve 4 zemích EU. Podařilo se nám navázat spolupráci minimálně s jednou organizací, v současné době realizují pracovníci pedagogických služeb pokračující projekt s německou organizací (přenos výukového materiálu pro děti cizince v MŠ). V rámci realizace KA4 byl kladen důraz na týmovou práci, společnou formulaci vize a poslání, využívání individuálních dovedností a schopností jednotlivých pracovníků, do interních předpisů a procesů byly zakomponovány principy učící se organizace. Aktivita prolínala především KA2 a KA5. Kromě KA2 byla páteřní KA5, v jejímž rámci probíhala kromě průběžného a strategického plánování především typologizace a kodifikace všech činností organizace; na základě těchto procesů byla nově upravena interní pravidla (metodiky, manuály, souhrnně Příručka). Významnou a neodmyslitelnou součástí realizace této KA bylo revidování interních záznamových, výkaznických, evaluačních systémů a přechod na novou komplexní interní databázi. Proces byl velmi náročný na zapojení celého širokého týmu, který na dílčích aktivitách spolupracoval a zároveň se musel učit novým či měněným pravidlům souvisejícími se zaváděnými změnami. KA6 (Revize FR strategie) proběhla v souladu s původním projektovým záměrem. Jako zásadní výstup vznikla FR strategie 2014 -2017, která je součástí Strategického plánu organizace, a pro niž byla v rámci KA5 nastavena pravidla a upraveny interní předpisy.

Dosažené cíle projektu Hlavními cíli projektu, které považujeme za zcela či částečně splněné, byly: - posílení kapacity organizace a jejích pracovníků - zlepšení a udržení kvality služeb - zvýšení „konkurenceschopnosti“ služeb organizace - zvýšení kvality interních procesů (plánování, evaluace, sledování dopadu, řízení...) Dílčí cíle klíčových aktivit lze také považovat za částečně či zcela splněné: KA2: Všichni pracovníci organizace včetně dobrovolníků absolvovaly vzdělávání na základě identifikovaných vzdělávacích potřeb individuálních a organizace. Pracovníci byli posíleni ve svých odborných dovednostech/znalostech/klíčových kompetencích/seberozvoji. Vzdělávání bylo dále šířeno a sdíleno v rámci KA4. KA3: Původní plán, že pracovníci každé „sekce“ vycestují 2x byl naplněn. Každý zástupce CS (s výjimkou pracovníků administrativy) se zúčastnil min. 1 stáže. Byl posílen mezinárodní networking, navázána partnerství, zahájen jeden nový společný projekt, obohaceny kompetence odborných i řídících pracovníků, upraveny interní dokumenty (dobrovolnicý prograrm, strategický plán, FR strategie). KA4: Klíčové principy učící se organizace byly potvrzeny a ukotveny výslovně v interních dokumentech. Pracovníci byli podporováni v rozvoji svých dovedností, násobili efekt vzdělávání získaného v rámci KA2 díky vzájemnému vzdlěávání a předávání informací/zkušeností. Pracovníci byli podporováni v tom, aby se účastnili koncepčních aktivit organizace a posilovali tak pocit sounáležitosti s organizací a jejím posláním. KA5: Vzniknul strategický plán, pravidla pro jeho tvorbu a aktualizaci, proběhla revize interních dokumentů/předpisů a kodifikace činností organizace, to vše v souladu a na základě strategického plánování. Současně byl zaveden nový komplexní databázový systém, který je sjednocujícím nástrojem pro záznam činností, jejich vyhodnocování, plánování a prezentaci. KA6: Podařilo se dosáhnout krátkodobého cíle tzn. zajištění služeb z klasických zdrojů/projektů. Dlouhodobý cíl – zavedení samofinancování – se z dnešního pohledu jeví poněkud nereálně, nicméně budeme dál hledat inspiraci pro případné akce snižující závislost na klasických finančních zdrojích a odzkušovat nové modely samofinancování.

Zpětná vazba od cílových skupin Zpětná vazba od cílové skupiny byla získávána průběžně na celoorganizačních pravidelných poradách, při dílčích týmových poradách, při běžné komunikaci. Cílová skupina byla do realizace projektu přímo zapojena (spolupráce na KA2,3,4,5). Zpětné vazby ke KA2 jsou součástí projektové dokumentace k této aktivitě (IVP, zprávy ze vzdělávání, předávání vzdělávání širšímu týmu...). Vzdělávání bylo ve většině případů hodnoceno jako přínosné a adekvátní popsaných vzdělávacím potřebám. Vzdělávání, účast na stážích, účast na koncepčních poradách, spolupráce na tvorbě interních dokumentů posilovalo v cílové skupině nejen odborné kompetence, ale také kompetence týmové a pocit sounáležitosti s organizací a jejími cíli. Realizace projektu a podpora během něj získaná byla cílovou skupinou hodnocena jako přínosná a obohacující, zároveň ovšem extrémně časově/organizačně náročná s ohledem na nutnost plnit také běžné pracovní úkoly. Pro vedoucí pracovníky potom realizace projektu znamenala velkou zkušenost a posílení manažerských, personálních a komunikačních dovedností.

Dosažené hodnoty monitorovacích ukazatelů Název ukazatele Počet nově vytvořených / inovovaných produktů Počet podpořených osob - celkem Počet úspěšně podpořených osob

Plánovaná hodnota 5 26 26

Poznámky / zdůvodnění nedosažení plánovaných hodnot

Dosažená hodnota 5 31 30

Publicita projektu Cílová skupina – pracovníci organizace – byla pravidelně informována o tom, že vzdělávání a další aktivity probíhají v rámci projektu podpořeného Evropskou unií v rámci OPPA. Informace o probíhajícím projektu byla umístněna do vstupního prostoru pracoviště. Informací o projektu byla a bude opatřena též výroční zpráva, též je nadále na nových www stránkách organizace. Přímým výstupem projektu nejsou materiály či produkty, které by byly distribuovány mimo organizaci, resp. vzniklé interní materiály budou vyvěšeny na webové stránky organizace v obecnější formě – především ve formě struktury, která může sloužit jako inspirace ostatním organizacím.

Webové stránky projektu

http://www.meta-ops.cz/ukoncene-projekty http://www.meta-ops.cz/metaplan

Udržitelnost projektu Výsledky dosažené především v rámci vzdělávacích aktivit (KA2,4) jsou udržitelné za předpokladu, že pracovníci budou aktivně využívat získané znalosti/dovednosti při plnění pracovních úkolů, ať již u stávajícího zaměstnavatele či jinde. Díky principu, který ukládá pracovníkům vedení, aby pravidelně kompetence zaměstnanců vyhodnocovali a zohledňovali při plánování další činnosti a rozvoje týmu, máme za to, že se nám podaří tyto výstupy převážně udržet. Výstupy ostatních aktivit (KA3,5) jsou součástí živé interní struktury interních předpisů, manuálů a metodik (souhrnně Příručka) tzn. je s nimi nakládáno v běžné pracovní praxi a budou se dle aktuálních potřeb vždy aktualizovat a přehodnocovat. Máme tedy za to, že i jejich udržitelnost je reálná. Zkušenosti, kontakty a dobré praxe, které jsme získali díky zahraničním návštěvám (KA3) se m.j. staly také inspirací pro přípravu některých dalších projektových záměrů, posílily náš tým nejen tím, že jsme získali nový pohled na způsob vedení a realizace našich služeb, ale doplnili jsme na jejich základě také náš strategický plán a posílili své advokační schopnosti, což se promítlo do naší advokační strategie. Cílem KA6 bylo m.j. zajistit v 3-letém horizontu financování činnosti organizace z klasických zdrojů, což se nám spíše podařilo, i když pro neziskovou organizaci je možné reálně plánovat především na období 1 roku. V dlouhodobém časovém horizontu je naším cílem zvýšit podíl samofinancování naší činnosti díky nabídce placených služeb/produktů pro cílové skupiny. Z dnešního pohledu se ovšem jeví tato možnost jako omezená a vázaná na podmínku, že by se nám podařilo nalézt stálého a štědrého firemního partnera/dárce. Podobných úspěchů se ovšem v současné době daří dosahovat pouze několika vybraným a renomovaným neziskovým organizacím. Obecně máme za to, že realizace podílu přinesla kýžené zkvalitnění jak do oblasti poskytovaných služeb, tak do oblasti řízení a managementu organizace, což jsou podmínky nutné pro to, abychom byli nadále úspěšní v získávání grantů, projektů, zakázek či prodeji vlastních „produktů“.

Problémy při realizaci Problémy byly detailněji popsány v každé MZ. Zásadní obecné problémy byly tyto: 1/ limitovaný realizační tým projektu Již od počátku ovlivňovalo průběh realizace rozhodnutí hodnotitele o zrušení pozice asistenta vzdělávání a přidělení této agendy finančnímu manažerovi. Nelogické provázání agendy asistentky s pozicí fin. manažera bylo příčinou občasných nejasností i u širšího týmu a kladlo zvýšené nároky na administrativní vedení projektu. Navíc vzhledem k významu KA2 bylo třeba právě administraci této aktivity (vyhledávání nabídek, výběrová řízení, komunikace s CS apod.) věnovat mimořádnou pozornost a čas. 2/ vysoké nároky na cílovou skupinu (širší tým organizace, vedení organizace) Nedokázali jsme dopředu zcela správně odhadnout, jak velice časově a manažersky náročné je realizovat projekt zaměřený na vzdělávání vlastních zaměstnanců. Současně projekt kladl zvýšené nároky na celý tým i při realizaci ostatních aktivit, protože z meritu věci bylo nutné veškeré výstupy a průběh s cílovou skupinou konzultovat, evaluovat a spolupracovat na tvorbě výstupů. Vzhledem k přechodu na nový interní databázový systém, jehož zavedení ovšem vyšlo i z identifikovaných potřeb CS a který byl nedílnou součástí KA5, bylo také oproti očekávání nutno věnovat daleko více času práci s přístupem pracovníků k „novým způsobům“ a postupně měnit jejich zavedená schémata uvažování (např. o způsobu záznamu klientské práce). Obecně kladla realizace projektu vysoké nároky na práci s fenoménem změny, která je významným faktorem v práci neziskové organizace obecně a která vnáší neustálou nejistotu do pracovního procesu. S realizací daného projektu se dělo daleko více změn, než jsou běžně pracovníci zvyklí zažívat a zpracovávat. 3/ vysoké a proměnné administrativní nároky Je na místě zmínit také vysokou administrativní zátěž, kteoru obecně realizace projektů, a těch evropských především, přináší. Pravidla pro vykazování a dokumentaci jsou velice náročná a znamenají extrémní zatížení týmu na úkor realizace projektového obsahu samotného. V některých případech jsme byli konfrontováni s tím, že ani MHMP neměl jednotný a dopředu daný postup vůči některým administrativním postupům (např. způsob vykazování vzdělávání, pravidla pro ne/realizaci výběrových řízení při běžných vzdělávacích akcích, způsob přidělování přímé podpory CS...), což naši práci poněkud limitovalo. Dílčí problémy: 3/ neúspěchy s oslovováním zahraničních organizací Původně vytipované organizace se posléze ukázaly jako nevhodné pro realizaci zahraniční stáže, v přípravné fázi byla podceněna kontrola týmu, který podklady pro tuto aktivitu připravoval. Následně další vybrané organizace nereagovali na naše žádosti. Posléze se podařilo KA3 realizovat v dostatečné míře díky využití především osobních kontaktů pracovníků. Do budoucna jsme pro případné obdobné akce vyvodili praktické důsledky.

Horizontální témata Rovné příležitosti Projekt byl zaměřen na podporu rovných příležitostí. A to především v tom smyslu, že od samého počátku zohledňoval individuální potřeby jednotlivých pracovníků (především v KA2), vycházel vstříc např. možnostem pracovníků – rodičů. Na další úrovni realizace projektu přispěla k podpoře rovných příležitostí cílové skupiny organizace (cizinci znevýhodnění při vstupu do vzdělácího systému či pracovního procesu jazykovou, sociokulturní či jinou bariérou), a to díky zlepšení kvality poskytovaných služeb. Udržitelný rozvoj Projekt byl z hlediska udržitelného rozvoje spíše neutrální, nicméně v organizaci klademe dlouhodobě důraz na ekologický přístup. Při práci s klienty je potom pro nás zásadní dbát na to, aby klienti nebyli pasivními příjemci podpory, ale své nově nabyté dovednosti / zkušenosti dokázali zúročit v budoucím životě.

Výstupy/produkty projektu Typ* Název 1 metodika metodika strategického plánování (součást Příručky)

2

metodika

3

metodika

4

metodika

5

informační materiál

Stručný popis - dokument součástí Příručky (materiál shrnující metodiky ke všem činnostem organizace, včetně doplňujících informací pro pracovníky) - obsahuje pravidla pro organizaci a plánování (forma, obsah, freknvence, pers. zajištění, zapojení týmu), oblasti plánování (analýza, programy, organizace a řízení, ekonomika, MTZ, PR/spolupráce/sítě) - při kontrole MHMP konzultován způsob publikace výstupu na www (zveřejněna bude struktura dokumentů, nikoli samotný obsah) metodika - dokument součástí Příručky (materiál personálního, shrnující metodiky ke všem činnostem finančního a organizace, včetně doplňujících programového informací pro pracovníky) řízení (součást - shrnuje pravidla pro výkon řízení Příručky) organizace, provázán se strategickým plánem organizace - při kontrole MHMP konzultován způsob publikace výstupu na www (zveřejněna bude struktura dokumentů, nikoli samotný obsah) metodické a - dokument součástí Příručky (materiál organizační shrnující metodiky ke všem činnostem zpracování činností organizace, včetně doplňujících organizace informací pro pracovníky) (odborných, - pravidla výkonu jednotlivých činností manažerskýc/admini (činnosti managementu, činnosti strativních)(součást odborné), typologizace činností, Příručky) personální pokrytí, kritéria hodnocení, udržitelnost..) - při kontrole MHMP konzultován způsob publikace výstupu na www (zveřejněna bude struktura dokumentů, nikoli samotný obsah) dobrovolnický - dokument součástí Příručky (materiál shrnující metodiky ke všem činnostem program META organizace, včetně doplňujících informací pro pracovníky) - manuál pro organizaci dobrovolnické činnosti (pravidla, personální pokrytí, dobrovolnické činnosti, způsoby hodnocení, nábor, oblasti rozvoje) - na www v celém rozsahu FR strategie - dokument součástí Příručky (materiál shrnující metodiky ke všem činnostem organizace, včetně doplňujících informací pro pracovníky) - příloha strategického plánu - obsahuje analýzu situace organizace, etický kodex, veřejné zdroje, soukromé zdroje, vlastní zdroje, propojení FR/PR, sledování dopadu - při kontrole MHMP konzultován způsob publikace výstupu na www (zveřejněna bude struktura dokumentů, nikoli samotný obsah)

Dostupnost* www

www

www

www

www

* Z číselníku vyberte odpovídající položku a všechny ostatní odstraňte (pomocí tlačítka „Odstranit“, které je na dialogovém okně zobrazeném při editaci) nebo odpovídající položku umístěte pomocí šipek na první místo v seznamu.