Klantenkaarten: effectief instrument of weggegooid geld? Steeds meer bedrijven ontwikkelen loyaltyprogramma’s in combinatie met klantenkaarten. Naast supermarkten en tankstations starten nu ook drogisterijen, lingeriezaken en restaurants met hun eigen programma’s. De gemiddelde consument is in het bezit van zes tot zeven klantenkaarten. De verwachting is dat de interesse van bedrijven in loyaltyprogramma’s alleen maar groter zal worden. Naarmate bedrijven meer geconfronteerd worden met dalende omzetgroei en opkomen van nieuwe concurrenten, raken ze steeds meer geïnteresseerd in het verdiepen van de relatie met hun bestaande klanten en het vergroten van hun klantaandeel. door Stephan Linnenbank De nieuwste trend op het gebied van loyaltyprogramma’s is het combineren met vormen van financiële dienstverlening. De klantenkaart wordt creditcard of geeft toegang tot een pakket interessante financiële producten. Voorbeelden hiervan in Nederland zijn de Albert Heijn Spaarrekening (gecombineerd met de AH Bonuskaart) en de Bijenkorf met de BijCard. Als we deze ontwikkelingen bekijken komt onmiddellijk de vraag op of loyaltyprogramma’s en klantenkaarten nog nut hebben. Gaat, gezien het feit dat de gemiddelde consument al meerdere klantenkaarten heeft, het effect (het genereren van loyaliteit) niet grotendeels verloren? Betalen de hoge investeringen zich terug in veranderend gedrag van klanten? In dit artikel wordt getracht een antwoord te geven op deze vragen. Loyaal gedrag belonen Om te beginnen moet eerst duidelijk zijn waar het om gaat. Loyaltyprogramma’s zijn gestructureerde klantprogramma’s die erop gericht zijn om een langetermijnrelatie met de consument op te bouwen en te onderhouden door hem te belonen voor loyaal gedrag (dat wil zeggen herhalingsaankopen). We onderscheiden drie soorten loyaltyprogramma’s: spaarprogramma’s, clubprogramma’s en relatiemarketingprogramma’s. In de onderstaande tabel staan de belangrijkste onderscheidende elementen van deze programma’s uitgewerkt. Soort Spaarprogramma’s (bijvoorbeeld Air Miles, AH Bonuskaart) Clubprogramma’s (bijvoorbeeld Ikea Family Club)
Relatie marketing programma’s (bijvoorbeeld frequentflyerprogramma’s)
Drempel Verrichten van een aankoop
Men dient zich op te geven en aan condities te voldoen
Minimum aantal transacties in een bepaalde
Communicatie Gericht op punten en cadeaus
Gericht op product en merk, eventueel op punten
Doel Vergroten bestedingsbedrag per klant Retentie van klanten Vergroten betrokkenheid afnemers bij merk/leverancier Langetermijnbinding met de klant
Gericht op gebruikssituatie afnemer, product, merk, punten,
Meer aankopen Vergroten wederzijdse betrokkenheid afnemers bij merk/leverancier
Incentive Gratis beloning of beloning met bijbetaling
Informatie (magazine) Kortinge n Verzekeringen Additionele diensten Complementaire producten en diensten onder andere service,
periode
cadeaus Langetermijnbinding
informatie, advies, korting et cetera
Succes en risico’s Loyaltyprogramma’s falen vaak in het verhogen van de loyaliteit van klanten. Dit ondanks het grote aantal deelnemers. Onderzoek heeft uitgewezen dat 70 tot 80 procent van klanten van supermarkten en kledingzaken aangeven altijd op zoek te zijn naar mogelijke alternatieve leveranciers. Dit zijn nu juist de branches waar loyaltyprogramma’s het meeste voorkomen. De programma’s gaan een eigen leven leiden zodra ze opgestart zijn. Dit maakt het moeilijk om eventuele fouten te corrigeren. Klanten reageren negatief op iedere poging om elementen uit het programma te halen. Negatieve ervaringen met een programma kan het vertrouwen van de consument in de onderneming beschadigen. Toch lijkt het erop dat in de consumentenmarkt loyaltyprogramma’s en klantenkaarten nagenoeg een vast onderdeel van de marketingmix schijnen te zijn. Niettemin kleven er nogal wat bezwaren aan: - Deelnemers aan loyaltyprogramma’s hebben vaak een hogere trouw dan niet-deelnemers. Op grond van dit argument worden veel programma’s opgestart. Helaas vergeet men vaak te onderzoeken of deze klanten dat ook al niet waren vóór de start van het programma. Het gevolg kan dan zijn dat men alleen maar extra kosten maakt voor dezelfde marktpositie; - Men staart zich blind op de prognoses voor extra omzetgroei. Onderzoek van McKinsey onder retailers in de VS en Europa toont aan dat de omzetgroei bij de voorlopers op het gebied van loyaliteitsprogramma’s maximaal 8 procent was. Naarmate er meer concurrenten kwamen met gelijksoortige programma’s verwaterde de omzetgroei nagenoeg helemaal; - De ondernemingen onderschatten de kosten en de impact op de organisatie om het programma in de lucht te houden. Naast de initiële investeringen zal er jaarlijks geïnvesteerd moeten worden in kortingen, marketing, programmamanagement, klantenservice en IT. Deze kosten lopen makkelijk in de miljoenen euro per jaar voor een grote retailer. Succesvolle programma’s richten zich op het uitnutten van het volledig potentieel van haar relaties door: 1) Het verlengen van de relatie: dit uit zich in het doen van herhalingsaankopen; 2) Het verhogen van de waarde van de relatie, hetgeen blijkt uit een hoger gemiddeld bestedingsbedrag per aankoop; 3) Het binden van nieuwe klanten, waardoor het aantal relaties stijgt.
[Figuur 1 Wat maakt een loyaltyprogramma succesvol?] Commercieel sturingsinstrument Een loyaltyprogramma maakt het mogelijk om relevante data over klanten te verzamelen. De data kunnen worden omgezet in klantkennis over bestedings- en gedragspatronen. Deze kennis over het gedrag van individuele klanten door de tijd is een kritische succesfactor in het spel van aantrekken, ontwikkelen en behouden van klanten. Het loyaltyprogramma voorziet de onderneming van een commercieel sturingsinstrument waarmee ze: hun klanten kunnen identificeren; vast kunnen stellen wat het gedrag van hun klanten is; gedifferentieerde marketingprogramma’s kunnen opstarten waarmee ze de verschillende segmenten in hun klantenbestand beter kunnen benaderen; met behulp van het programma het gewenste profijtelijke gedrag individueel kunnen belonen; klanten het gevoel kunnen geven dat klant zijn en blijven iets extra’s oplevert. Functionele gebieden Binnen het managen van loyaliteitsprogramma’s worden vier functionele gebieden geïdentificeerd. Klantkennismanagement oftewel het verrijken van de individuele klantkennis door tijdens en na het doorlopen van het contact met de klant relevante data te vergaren, te analyseren en vast te leggen. Het betreft hier voornamelijk gegevens over het gedrag dat klanten naar de organisatie uiten: transactie- en contactgedrag. Naast de via het loyaltyprogramma verkregen gegevens kan men ook gebruikmaken van externe informatiebronnen teneinde het klantbeeld te complementeren dan wel te verifiëren. Klantwaardemanagement oftewel het monitoren en maximaliseren van de waarde van de verschillende klantrelaties door de klanten te waarderen en te rangschikken in klantgroepen. Vervolgens kunnen voor de dan ontstane klantgroepen concrete doelstellingen worden geformuleerd en marketingprogramma's worden bedacht, waardoor de organisatie erin kan slagen haar klantrelaties duurzaam en winstgevend te maken. Klantkennis wordt gebruikt om ‘klantenbeleid’ en programmabeleid te maken. Klantpropositiemanagement oftewel het aanpassen c.q. aan laten sluiten van de marketingmixelementen, op basis van de verschillen in klantwaarde, -behoeften en -doelen. Klantkennis wordt gebruikt om de marktbewerking te verbeteren en om het juiste aanbod en de methode van marktbewerking daarbij te zoeken of te ontwikkelen. Klantcontactmanagement oftewel het initiëren, monitoren, controleren en aanpassen va n de marketingactiviteiten en individuele contacten. Hoe voorkom je dat klanten niet te veel maar ook niet te weinig aandacht krijgen.
[Figuur 2 Klantkennis wordt ingezet om de juiste klant te herkennen en erkennen aan alle front-officeloketten. Bron: Paul Postma Marketing Consultancy] Cyclisch karakter Uit het bovenstaande model en genoemde vier fasen blijkt duidelijk het cyclische karakter. Na de vierde fase volgt automatisch weer de eerste fase van een nieuwe ronde. Met dien verstande dat de organisatie het een en ander geleerd heeft van de interacties met haar (potentiële) klanten, waardoor een volgende ronde effectiever en efficiënter kan worden doorlopen. Dit zelfde model impliceert ook dat het loyaltyprogramma regelmatig wordt geëvalueerd en wordt bekeken in hoeverre nog aan de doelstellingen wordt voldaan en welke aanpassingen noodzakelijk zijn. Merkkoper of koopjesjager? Een goed voorbeeld van een succesvol loyaltyprogramma is de Tesco ClubCard die in 1995 werd geïntroduceerd. Klanten krijgen in ruil voor hun persoonlijke gegevens een smartcard die ze in de winkel kunnen gebruiken. Voor iedere tien pond die ze besteden, krijgt men punten die de klant kan inwisselen voor vouchers en kortingen. Tesco kan via deze kaart het winkelgedrag van de individuele klanten volgen, zodat optimaal voorraadbeheer mogelijk is en ze klanten geïndividualiseerde aanbiedingen kunnen doen. Een klant die veel ‘groene’ producten koopt krijgt andere aanbiedingen dan de echte merkkoper of de notoire koopjesjager. De resultaten zijn onder andere een stijging van de omzet met 51 procent tegen een groei van het vloeroppervlak van 16 procent (in een periode van drie jaar). Tesco is van de nummer twee supermarkt in Engeland opgeklommen naar de eerste plaats. Het aantal variant en op combinaties van aanbiedingen is meer dan 250.000. Om nog meer te weten over haar klanten introduceerde Tesco de ‘Moeder & Baby Club’ als een aanvulling op het programma. In het eerste jaar groeide deze club al naar 300.000 leden. Tot slot Het antwoord op de vraag of loyaltyprogramma’s en klantenkaarten nuttig zijn of weggegooid geld, luidt dat het effectieve instrumenten zijn voor ondernemingen die: - het programma gebruiken om waardevolle klantkennis te verzamelen; - deze klantkennis vervolgens omzetten in gedifferentieerde marketingprogramma’s; - het klantpotentieel op die manier zoveel mogelijk uitnutten. De Return on Investment is derhalve afhankelijk van de mate waarin de onderneming in staat is de verzamelde klantkennis om te zetten in het verhogen van de klantwaarde en de loyaliteit van haar meest aantrekkelijke klanten. Helaas zijn veel van de nieuwe initiatieven niet op
deze manier ingericht. Deze ondernemingen zullen tot de ontdekking komen dat de inkomsten bij lange na niet voldoende zijn om de investeringen te dekken. In het ergste geval zal de concurrentie profiteren van de kansen die men heeft laten liggen.
Drs. Stephan Linnenbank is manager bij Paul Postma Marketing Consultancy B.V. (PPMC) te Utrecht en heeft tien jaar ervaring met customer relation management (CRM), databasegestuurde marketing en verkoop, direct marketing (DM) en strategische marketing. Linnenbank is in het verleden medeverantwoordelijk geweest voor het ontwikkelen van het loyaltyprogramma Forum Club Services.
