Sociální smír z pohledu obou stran. Petr Lebeda. Teprve se učíme nebýt uzavřeni sami do sebe, říká. Mediace: nejlepší je domluvit se 32

č. 12 2011 vydavatel časopisu:

Mediace:

nejlepší je domluvit se

32

Systém hodnocení se bez liniových manažerů neobejde

20

„ Teprve se učíme nebýt uzavřeni sami do sebe, “ říká

Petr Lebeda

16

partner časopisu

Sociální smír z pohledu obou stran

Věrně bok po boku za každého počasí? 5

netradiční vánoční dárek! Vážená čtenářko, vážený čtenáři, od ledna 2012 se zvyšuje DPH na časopis na 14 %. Zvýší se proto i předplatné HR fora. Neváhejte a do konce roku využijte nabídky na předplatného s nižší sazbou DPH. Předplatným časopisu získáte: —11 × ročně tištěný časopis —11 × ročně elektronickou verzi časopisu — vstup do on-line archivu časopisu Celoroční předplatné pouze 1400 Kč (+ DPH) • studentské předplatné 700 Kč (+ DPH) Více informací na www.hrforum.cz časopis předplácejte na [email protected] nebo na tel. 225 985 225 č. 12 2011

č. 10 2011

č. 11 2011 VYDAVATEL ČASOPISU:

VĚRNĚ BOK PO BOKU ZA KAŽDÉHO POČASÍ?

xx

„Někteří kolegové žehrají na rozpočtové škrty, já to beru jako příležitost,“

20

„Teprve se učíme nebýt uzavřeni sami do sebe,“

říká

tomáš Böhm

říká

Petr Lebeda

MEDIACE:

PARTNER ČASOPISU

nejlepší je domluvit se

Co

28

24

32

HodNoceNí a motivace zaměstNaNců

partner časopisu

Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč? 5

pro vás připravujeme na rok

odvrátit nápadné pády.

2012?

aneb témata

Leden

HR a právo

Únor

Nový kontrakt a potenciál pracovníků

Březen

Budoucnost HR profese

Duben

Příprava lídrů pro zítřek

Květen

HR a demografický vývoj

Červen

Kultura výkonnosti

Červenec–srpen

Jeden svět

Září

Být či nebýt online v HR

Říjen

HR jako etický kompas

Listopad Prosinec

Vzdělávání, nebo učení? Konkurenceschopnost a efektivní HR tým

Mobilita talentů – pracujte s daty

30

Myslíte na zdraví svých zaMěstnanců? 31

29

5

„naučil jsem se naslouchat druhým a v případě chybného rozhodnutí chybu přiznat a omluvit se“ 18

eMoční inteligence: vědomosti pro život nestačí

SouviSí HR maRketing S konkuRenceScHopnoStí?

Inovace a kReatIvIta: I nenápadné nápady mohou

Zdeněk Prokeš:

„personalistiku nepovažuji čistě za práci HR útvaru, ale za každodenní činnost všech manažerů.“ 16

Úspěch firem spočívá v podpoře sebevědomí lidí 24

partner časopisu

vydavatel časopisu:

pavel Kysilka:

vyhoření? nemít práci jako jedinou prioritu v životě.“ 16

manažerská štafeta: jiří devát hovoří se Zbyňkem frolíkem

talent management deset let poté 22

SOCIÁLNÍ SMÍR Z POHLEDU OBOU STRAN

č. 7/8 2011 vydavatel časopisu:

Renata Mrázová: „Recept proti

Zaměstnance vybírejte behaviorálně

SYSTÉM HODNOCENÍ SE BEZ LINIOVÝCH MANAŽERŮ NEOBEJDE

12

č. 9 2011 vydavatel časopisu:

vydavatel časopisu:

partner časopisu

TalenT managemenT: Jo, Kusejr, to byl talent! Ale kdo ho dneska zná?

HR

5

27

potřebují firmy lídry?

tradiční česká firma a Hr business partnering – jde to dohromady? 31

22

partner časopisu

Firemní kultura Hodnoty jsou grunt.

Možná ještě víc než polívka. 5

fora v   příštím roce

na

Z á st up c e vy d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected] www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected] [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la t n ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 12. 2011. ISSN 1212-690X

ROLE MÁ JMÉNO ODBORÁŘ

P

otkávám poslední dobou kolegy či kolegyně, na kterých pozoruji, jak se jim „samým štěstím nakrabatily líce“, řečeno slovy Smolíka McFiggina, dětského hrdiny Literárních poklesků Stephena Leacocka. Nečeká je, na rozdíl od Smolíka, že by k Vánocům dostali namísto tolik kýžené pistulky celuloidové límečky, které by pak jako Smolík museli „proklít nejprve všechny dohromady a potom jeden po druhém“. Líce se jim krabatí v důsledku něčeho jiného. Ano, hádáte správně, nastal čas vyjednávání s odbory. Čím to, že neslyšíme zaznívat hlasy radostného očekávání při příležitosti upevnit společně s odboráři věc tak veskrze pozitivní, jako je sociální smír? Poučil jsem se na stránkách Českomoravské konfederace odborových svazů, že odbory jsou „zvláštním typem dobrovolného spolku na obhajobu hospodářských a sociálních zájmů obou sociálních partnerů“ a dále, že „cílem odborových organizací je především uzavírat kolektivní smlouvy, … které zaručují zaměstnavateli po dobu platnosti kolektivní smlouvy sociální smír …“ Život mne dosud nezavál na žádné jednání o sociálním smíru. Avšak k nakrabatění lící mi stačí informace o tom, jak odboráři vyjednávají sociální smír daleko za hranicemi svých pozemků. Primitivní, mnohdy až vulgární hesla, která na svých transparentech nesou seriózně vypadající lidé. Argumenty v souladu s hesly, postrádající kritické myšlení a konstruktivní návrhy, surfují na populistické vlně. Snažím se, alespoň pro sebe, najít vysvětlení, proč se tito zjevně slušní lidé a pracovníci nechají strhnout k takovému jednání? Napadá mne souvislost s paradoxem vztahu kvalifikací a rolí u lidí zastávajících určité pozice. Průsečík lidí kvalifikačně způsobilých či nezpůsobilých s odpovídající či neodpovídající rolí vymezuje čtyři kvadranty. Paradox se týká kvadrantu těch lidí, kteří jsou sice kvalifikačně nezpůsobilí, ale mají odpovídající roli, tedy tu, která jim „sedne“. Takoví lidé se s příslušnou pozicí dobře identifikují a navíc se jí vytrvale drží. Kam až může dojít paradox vztahu kvalifikace a role ukázal ve svém slavném experimentu Philip G. Zimbardo. Dvacítce spořádaných amerických studentů svěřil, půl na půl, role vězňů a dozorců, sobě pak roli ředitele věznice. Experiment, který měl původně trvat dva týdny, musel sám Zimbardo předčasně ukončit. Nejenže nekontrolovatelně narůstala brutalita mezi „vězni“ a „dozorci“, ale hrozné bylo, že ani jemu to nijak moc nevadilo. „Stal jsem se prostě šéfem vězení,“ řekl, když mu došlo, co se stalo. Síla vhodnosti role bez odpovídající kvalifikace je skutečně mocná. Možná by si někdo mohl myslet, že jsem zaměřen proti odborářům nebo snad proti sociálnímu smíru. Naopak, obojího si velice cením. Myslím si ale, že udržitelný sociální smír může nastat jen tam, kde si odboráři nepřilepí svou odborářskou roli na triko jako odznak, ale vybaví se pro jeho dosahování i příslušnou kvalifikací. K té bezesporu patří nejen skutečné „umění vyjednávat“, ale i znalost, co se v našem světě dnes odehrává, pochopení souvislostí a reálných možností. Neřízený experiment, založený jen na hraní rolí, neukončí v tomto případě žádný Zimbardo, ale finanční trhy. „Samým štěstím nakrabatěné líce“ pak budou tím jediným, co nám zůstane – odborářům i neodborářům.

editorial

V y da va te l: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected]

hr

forum|prosinec

20113

obsah

forum

know how

Jaké je postavení odborů v současné české společnosti? Radikalizují se? Kam se vyvíjejí a jakou roli by měly hrát? Hledání odpovědí na tyto a další otázky je o to naléhavější v současné době, kdy výhledy jsou nestabilní, ale snad nikdo nepochybuje o tom, že hospodářská situace bude těžší. Odhady růstu HDP České republiky v příštím roce analytici snižují a někteří hovoří o tom, že budeme rádi, když vůbec nějaký růst bude. S obavami se hledí na vývoj v eurozóně, protože provázanost naší ekonomiky s ní je obrovská…

Práce s liniovými manažery jako

Sociální dialog v praxi..................................... 5 Ivana Šturmová Quo vadis, odbory?.............................................. 8 Zdeněk Kubín Sociální partnerství v České republice očima odborů.......................................................... 10 Vít Samek Dialog – klíčové slovo při jednání s odbory...................................................................... 12 Renata Rusová Pohled z druhé strany........................................ 13 Milan Matušík Let There Be Peace............................................... 14 Renee Selikowitz

hybateli hodnotícího systému ve firmě..... 20

Blanka Říhová Talent bez hranic.................................................. 22 Jiří Halbrštát Opravdu koučové nepotřebují supervizi? I................................................................. 24 Šárka Handlová Sociálna atmosféra v pracovnej skupine a osobnosť vedúceho pracovníka............... 26 Miriama Gerbová

pravidelně People Management Forum informuje................................................................... 28 Zita Lara Čo by malo „páliť“ manažérov ľudských zdrojov....................................................................... 30 Zuzana Lazišťanová Nejlepší je domluvit se....................................... 32 rozhovor s Danou Potočkovou Alena Králíková

profesionál Na cestě z českého rybníku do globální vesnice............................................. 16 rozhovor s Petrem Lebedou Olga Myslivečková

hr forum čtěte též online viz obsah na straně 34 www.hr forum.cz Před sedmi lety Petr Lebeda založil Pražský institut pro globální politiku Glopolis. K jeho zaměření dnes říká: „Žádná jiná neziskovka se u nás globální politikou nezabývá. Některé se věnují výhradně zahraniční politice, jiné energetické bezpečnosti, další rozvojové pomoci, a tak se v některých dílčích tématech překrýváme, ale komplexně ji nikdo nepojímá.“ Představuje festival dokumentárních filmů Alimenterre, argumenty ve prospěch pochopení, že i země velikosti České republiky může mít v rozměrech globální politiky vliv, i aktuální lobbingové aktivity.

4hr

forum|people

management forum

forum

jak to vidím já | téma

I. Š turmová | Z. K ubín | V. S amek | R. R usová | m. m atušík | r. s elikowitz

Sociální dialog v praxi Energetika je odvětvím, v němž má sociální dialog dlouholetou tradici. Postavení odborových organizací je tradičně silné především ve výrobních a provozních útvarech, a zůstává relativně významné i přes to, že každoročně dochází k určitému snížení odborové organizovanosti zaměstnanců. Ivana Šturmová je absolventkou právnické fakulty UK Praha. Ve společnosti ČEZ, a.s. pracuje od roku 2005, přičemž v současnosti je ředitelkou útvaru sociálních vztahů ČEZ a.s. Specializuje se na pracovní právo, kolektivní vyjednávání a vztahy s odbory. Ve letech 1986–2003 pracovala v personalistice ve společnosti ČSA, a.s., naposled jako ředitelka útvaru personální práce.

S

kupina ČEZ preferuje aktivní zapojení zaměstnanců. Management je motivován k  vytváření prostředí otevřené komunikace, kde jsou názory zaměstnanců vítány a res­pektovány. Vedle použití různých nástrojů komunikace probíhají i pravidelná pracovní setkání zaměstnanců a s  manažery. Ta setkání umožňují managementu společnosti dostatečně vysvětlit firemní vizi, strategii i roli zaměstnanců při jejím naplňování a vést oboustranně užitečný dialog. V rámci Skupiny ČEZ, jíž tvoří mateřská společnost ČEZ, a. s., a devět integrovaných dceřiných společností, působí v České republice 59 odborových organizací a dva odborové svazy – Český odborový svaz energetiků a Odborový svaz ECHO. Není frází, že odborové organizace mají ve Skupině ČEZ nepopiratelnou roli. Zastupování zaměstnanců odbory vyplývá ze zákona, ale tím rozhodně není působení odborových organizace vyčerpáno. Jsou prostředníkem širokého toku informací v důležitých oblastech života společnosti.

Diskuse napříč regiony

Struktura komunikace s odbory není jednoduchá, protože jednotlivá pracoviště jsou územně vzdálená a jsou rozložena ve všech krajích. Ve společnosti ČEZ, a. s. jednají se zaměstnavatelem všichni předsedové odborových organizací. V integrovaných dceřiných společnostech jsou odborové organizace členěny podle územního principu, působí napříč všemi společnostmi a využívají možnost soustředění do regionálních odborových sdružení. Územní členění odborových organizací vedlo zákonitě k  tomu, že proces komunikace se do značné míry koncentruje do centrálních společných jednání pro řešení problematiky ČEZ, a. s., a jejích integrovaných dceřiných společností. Jednání se účastní zástupci odborových organizací a zástupci zaměstnavatele. Organizátorem a garantem jednání je divize personalistiky a podle tématického zaměření a povahy projednávaných materiálů se jich dále účastní zástupci managementu. Základem jednání je určení vzá-

jemných vztahů a dohodnutí pracovních, mzdových a sociálních podmínek, které jsou předmětem diskusí v průběhu kolektivního vyjednávání a stanoveny v kolektivních smlouvách společností.

Proces vyjednávání má jasnou strukturu

Kolektivní vyjednávání je stabilizováno tím, že kolektivní smlouvy jsou uzavřeny na dlouhé období. V ČEZ, a. s., na období 2007–2014 a v dceřiných společnostech na léta 2008–2014. I přes tuto skutečnost se konají každý rok jednání, jejichž výsledkem jsou dodatky ke kolektivním smlouvám, které se soustředí na aktuálně důležité otázky. Každoroční jednání se zaměřují na záležitosti, které jsou v dané době podstatné, vždy se jedná o mzdovém nárůstu na příští rok. Kolektivní vyjednávání probíhá obvykle již od pololetí a uzavírá se před koncem kalendářního roku. Jednání jsou korektní, ale často velmi důrazná. Vzhledem k  tomu, že existují některé odlišnosti v nastavení kolektivních smluv mateřské a dceřiných společností, jsou za každou stranu – zaměstnavatele a odbory – ustaveny dva vyjednávací týmy. Jejich jednání probíhají paralelně a dochází k vzájemnému ovlivňování ve volbě témat. Na návrhu změn kolektivních smluv se příslušné odborové organizace musí jednomyslně shodnout, stejně jako na složení vyjednávacího týmu. Úloha odborů jako zástupců zaměstnanců přináší vedle procesu kolektivního vyjednávání i další témata. Na setkáních je projednávána řada řídících dokumentů, které specifikují práva a povinnosti v pracovních vztazích. JUDr. Ivana Šturmová ČEZ, a.s. jak vypadá projednávání organizačních změn? jak často se představitelé ČEZ, a. s. setkávají s předsedy odborů? A jak vypadá evropský rozměr působení skupiny ČEZ? Pokračování článku hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz!

hr

forum|prosinec

20115

pelmel

d o d i á ře . . . prosinec: jarmark v Bořeticích

Nalaďte se v mírném předstihu na vánoční svátky a vydejte se do jihomoravských Bořetic na vánoční jarmark. Naplánován je na 17. prosince od 10 hodin na prostranství u kulturního domu v Bořeticích. Ochutnáte místní speciality, seznámíte se s výrobci tradičních rukodělných výrobků a vánočního zboží a vše zapijete modrohorským vínem. Bořetice jsou vinařskou obcí se 168,8 ha vinic. Nejčastější pěstované odrůdy jsou Ryzlink vlašský, Veltlínské zelené, Neuburské a Müller Thurgau. Vysokých kvalit dosahují červená vína Modrý Portugal, Svatovavřinecké, Frankovka a další. Bořetice jsou spolu s dalšími čtyřmi obcemi, resp. jejich vinaři, součástí VOC Modré hory. Dvacítka vinařů tak může vyrábět tzv. vína originální certifikace, a to pouze z modrých odrůd révy vinné. Více se dozvíte na www.vocmodrehory.cz a www.boretice.cz.

březen: Dvořákova Praha a Lang Lang

Po šesti letech se do české metropole na jaře příštího roku vrátí uznávaný čínský klavírista Lang Lang. Představí se 31. března 2012 ve Španělském sále Pražského hradu v rámci donátorského koncertu pro mezinárodní hudební festival Dvořákova Praha. Na programu klavírního recitálu klavíristy světového jména jsou díla Johana Sebastiana Bacha, Franze Schuberta a Fryderyka Chopina. Devětadvacetiletý Lang Lang, kterého New York Times označují za „nejžhavějšího umělce na planetě klasické hudby“, hrál na vyprodaných recitálech a koncertech v každém velkém městě po celém světě a je prvním čínským klavíristou, který získal angažmá u Vídeňské filharmonie, Berlínské filharmonie a špičkových amerických orchestrů. Jeho vystoupení zdobilo mimo jiné slavnostní zahájení letních olympijských her v Pekingu 2008. Bližší informace najdete na www.dvorakovapraha.cz.

6hr

forum|people

management forum

Zotavení ekonomiky

se odkládá na neurčito

Všechny dřívější náznaky zotavení světové ekonomiky zmizely. Zjistila to Asociace profesních účetních ACCA v průzkumu globálních ekonomických podmínek. Je to první průzkum, který se uskutečnil po vypuknutí dluhové krize; zúčastnilo se ho 2873 finančních manažerů. Důvěra finančních profesionálů v ekonomiku výrazně poklesla. ACCA zdůraznila, že situace je sice nelehká, ale k negativnímu vnímání situace výrazně přispěl proud negativních zpráv v médiích. Ekonomické fundamenty se totiž během uplynulých měsíců neměnily tak rychle jako nálada mezi manažery: 49 % dotázaných uvedlo, že ztrácejí důvěru v ekonomickou prosperitu organizací, v nichž pracují. 45 % z nich si myslí, že postup vlád v současné situaci není dobrý, a 75 % finančních manažerů předpovídá světové ekonomice stagnaci nebo pokles.

Pelmel Nový rozcestník sociálních firem je na světě! Hledáte kvalitní firmu, která zaměstnává zdravotně postižené osoby,

nebo dobré náhradní plnění? Od listopadu funguje portál www.pracepostizenych.cz, který shromažďuje kontakty na prověřené sociální firmy a držitele značky Práce postižených, která je zárukou kvality a serióznosti. Web nabízí nejen oborově a regionálně členěný katalog, ale i e-shop výrobků a služeb těchto firem. Za projektem stojí Nadační fond pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením, výrobní družstvo Ergotep a Nadace OKD. Iniciativa reaguje na neutěšenou situaci zaměstnávání osob se zdravotním postižením, a to na otevřeném i chráněném trhu práce. Se změnou Zákona o zaměstnanosti totiž dochází k omezení možnosti čerpání náhradního plnění. Zaměstnavatel zdravotně postižených bude moci poskytnout náhradní plnění ve výši 800 tisíc korun v přepočtu na jednoho zaměstnance, přičemž dosud mohl náhradní plnění poskytovat téměř neomezeně. Pro firmy z otevřeného trhu práce, které budou muset hledat dodavatele poskytující výrobky a služby v režimu náhradního plnění, tak e-shop Práce postižených znamená unikátní možnost najít kvalitní firmy z chráněného trhu práce. E-shop a katalog se neuzavírá ani dalším zaměstnavatelům zdravotně postižených. Naopak! Více informací dostanete na www.nfozp.cz.

75 % firem nepracuje s talenty Tři čtvrtiny firem v České republice nemají speciální

program na rozvoj a řízení svých talentů. Vyplývá to z výzkumu pro společnost Robert Half International, kterého se zúčastnilo 2 525 manažerů a manažerek z 11 zemí světa. V České republice je podle jeho výsledků suverénně nejméně firem, které se aktivně zabývají řízením talentů. Nejvíce s talenty firmy pracují v Brazílii (50 %), Švýcarsku (46 %), Dubaji (45 %) a Francii (45 %). Podobně jsou na tom také v Lucembursku (44 %), Nizozemí (43 %), Belgii (42 %) a Itálii (40 %). Naopak méně se s talenty pracuje v Rakousku (38 %) a Německu (34 %). Z výzkumu vyplynulo, že více než tři čtvrtiny firem u nás (78 %) nezaznamenaly zvýšený zájem o práci s talenty. Pokud mají firmy program na řízení talentů, zaměřují se na udržení a rozvoj stávajících zaměstnanců (64 %) než na nábor nových talentů (30 %). Podle manažerů a manažerek by měl být talent technicky zdatný (21 %), s inovačním způsobem myšlení (20 %), loajální (18 %) a vysoce produktivní (16 %).

4. ročník soutěže Právnická firma roku zná své vítěze

Ve čtvrtém ročníku soutěže Právnická firma roku, kterou organizuje společnost EPRAVO.CZ, získaly hlavní cenu, tedy titul Právnická firma roku, advokátní kanceláře PRK Partners a Weil, Gotshal & Manges. Nejvíce umístění v jedenácti ze čtrnácti oborových kategorií, získala kancelář Havel, Holásek & Partners. Na základě soutěže vznikl aktuální nezávislý žebříček advokátních kanceláří ve čtrnácti kategoriích práva. Z vítězů jednotlivých kategorií vybíráme: kancelář Kocián Šolc Balaštík zvítězila v kategorii Právo obchodních společností včetně hospodářské soutěže, v oblasti fúzí a akvizic je nejlépe hodnocena kancelář Weil, Gotshal & Manges, v oblasti telekomunikací a médií Baker & McKenzie, v kategorii pracovního práva PRK Partners a v daňovém právu White & Case. Kompletní výsledky, včetně pětice velmi doporučovaných a doporučovaných kanceláří v jednotlivých kategoriích soutěže jsou k dispozici na www.epravo.cz.

Sledujte chaty se

zajímavými osobnostmi v HR online …jednou z nich byla koncem října výkonná ředitelka UNICEF v ČR Pavla Gomba. Výběr z otázek a odpovědí najdete rovněž v online části prosincového HR fora a dozvíte se například, jak obtížné je prosazovat v komerčním prostředí prospěšné záměry a navazovat dlouho­ dobá strategická partnerství. K to­mu­to tématu Pavla Gomba mj. říká: „Příspěvky firem tvoří jen 6 % našich příjmů. Většina z toho, co získáváme, pochází od drobných přispěvatelů, jednotlivců a rodin, což je o něco stabilnější báze než firemní sponzoring. Zaznamenali jsme, že mnoho firem své výdaje v oblasti finanční podpory omezilo nebo se snaží hledat jiné způsoby přispívání, které nejdou přímo z firemního rozpočtu (zapojení klientů, zaměstnanců apod.).“ Více hledejte na www.hrforum.cz.

číslo měsíce

55 %

S přijetím eura v České republice nesouhlasí 55 % firem, souhlasí jen 31 %. Vyplývá to z průzkumu, který uskutečnila Hospodářská komora ČR. Pro přijetí eura jsou hlavně velké firmy – 48 % z těch, které se zapojily do průzkumu, naopak z malých firem souhlasí s přijetím eura jen 26 %. Pokud se zaměříme na odvětví ekonomiky, většina firem působících ve strojírenství je pro přijetí eura (53 % pro, 35 % proti), opačný postoj zaujímají firmy ve stavebnictví (63 % proti přijetí, 19 % pro přijetí) a obchodu (67 % proti přijetí, 21 % pro). hr

forum|prosinec

20117

téma

Quo vadis, odbory? „Kdo má obavy, že se Radikálové, nebo sociální nedostane do práce, partner? ať si, pokud může, vezme Hledání odpovědí na tyto a další otázky je dovolenou.“ Takové či o to naléhavější v současné době, kdy výhledy na příští rok jsou nestabilní, ale snad nikdo neobdobné doporučení pochybuje o tom, že hospodářská situace bude bylo možné zaslechnout těžší. Odhady růstu HDP České republiky v řadě firem, zejména v příštím roce analytici snižují a někteří hovopak v Praze, při letošním ří o tom, že budeme rádi, když vůbec nějaký červnovém „stávkovém růst, byť nepatrný, bude. S obavami se hledí licitování“, kdy nakonec na vývoj v eurozóně, protože provázanost naší ekonomiky s ní je obrovská – připomeňme, dopravní odbory že zhruba ze tří čtvrtin tvoří náš HDP export, vyhlásily jednodenní který z 84 % směřuje do zemí EU a asi jedna stávku, která se ve svém třetina do Německa. K tomu nárůst cen v tukonečném důsledku zemsku, který zřejmě přispěje ke snížení spodotkla poměrně malého třeby. Jak se v takové situaci zachovají odbory? počtu firem. Jaké by Budou sociálním partnerem pro vyjednávání a hledání cest, jak řešit hospodářské problémy, ale měla dopady, kdyby nebo se budou radikalizovat? Jaké vlastně čestrvala dva, tři či více ké odbory v současnosti jsou? dnů? A další otázky Hloubkový pohled na odbory v ČR může poskytnout zpráva z twinningového projektu navazují: Radikalizují se Phare Rozvoj sociálního dialogu z let 2001– odbory? Jaké je jejich 2002, nebo pozdější podrobnější sociologické postavení v současné studie, které lze snadno nalézt na internetu. české společnosti? Kam Zajímavý je ale určitě také pohled účastníka se vyvíjejí a jakou roli by dialogu, jehož se odbory účastní spolu se zaměly hrát? městnavateli a vládou v tripartitě. O tom, jak se z tohoto pohledu jeví vývoj odborů, jsme hovořili s člověkem, který se dialogu s odbory v rámci tripartity účastní již zhruba dvacet let, od roku 1991 – s Janem Wiesnerem, předsedou Konfederace zaměstnavatelských svazů, dlouholetým předsedou Svazu českých a moravských výrobních družstev a viceprezidentem Hospodářské komory ČR.

Tři etapy vývoje

„V počátcích, kdy se po listopadu 1989 jednotné odbory rozpadly, se odbory znovu dávaly dohromady a hledaly své místo. První pionýrská léta byla při jednání s nimi všelijaká. V době, kdy byl do čela odborů zvolen Milan Štěch, dostávala jejich činnost víc řád a i jednání s nimi začalo lépe fungovat,“ říká Jan Wiesner. Podle toho, jak vývoj v odborech sledoval jako účastník dialogu s nimi, hovoří Jan Wiesner

8hr

forum|people

management forum

o třech etapách jejich vývoje. „Ta první zahrnuje porevoluční období, kdy se odbory hledaly, ale v té době se podle něj „hledali“ i někteří zaměstnavatelé, jak se zaměstnanci jednat,“ popisuje. Druhou charakterizují především přípravy na vstup do Evropské unie. V dialogu mezi zaměstnavateli a odbory to byla také etapa hledání cest, jak zamezit různým excesům, ale i arogantnímu jednání některých zaměstnavatelů. Takových sice byla drtivá menšina, ale o to více byla prezentována. Zaměstnavatelé se v té době ještě učili základům personalistiky, vztahům se zaměstnanci a jejich motivaci pro výkon. I to byly ještě porevoluční odezvy. Odbory se v této etapě učily od zahraničních kolegů jak vést sociál­ ní dialog. Právě to bylo spojené se vstupem do EU, kdy se sjednocovala legislativa. Dá se říci, že pokud první etapa byla obdobím hledání, pak druhá byla dobou učení. Třetí, která začíná vstupem ČR do Evropské unie, je etapou stabilizace – jak stabilizace odborů, tak i v sociálním dialogu. „Zaměstnavatelé i odbory si v tripartitě uvědomují, že názory na jednotlivé záležitosti mohou být různé, ale je potřebné se dohodnout, jednat... Je logické, že v některých otázkách se shodneme, v jiných máme diametrálně odlišná stanoviska,“ říká Jan Wiesner. „Hodně jsme například spolu udělali v oblasti vyjednávání vyššího stupně a kolektivních smluv vyššího stupně. V poslední době se dohadujeme seriózně, například se snažíme dohodnout při projednávání zákoníku práce apod.“ Ovšem je také pravda, že zhruba od roku 2000 začínaly odbory pociťovat úbytek členů a malý zájem mladých lidí do jejich struktur vstupovat. I to může být jedním z důvodů, proč se občas začaly na veřejnosti objevovat radikálnější postoje odborů. Konstruktivní přístup při jednání na tripartitě tak ne vždy byl v plném souladu s rétorikou, určenou podle všeho hlavně členům.

Odbory v době krize

Do třetí etapy vývoje odborů a jejich postavení vstoupila hospodářská krize let 2008–2009. Ale hovořit o ní jako o začátku nové etapy asi není na místě. „V době krize se odbory stavěly

k nové situaci realisticky. Shodly se se zaměstnavateli na hlavním cíli, jímž bylo udržet zaměstnanost, a to i za cenu snížení mezd,“ říká Jan Wiesner. Společně tyto strany tripartity také vyčítaly vládě, že deklarovala, jak se nás krize nedotkne, a přitom bylo jasné, že v globálním světě nemůže česká ekonomika, tolik závislá na exportu, zůstat netknuta. „V průběhu let se odborářští zástupci na tripartitě stali fundovanějšími vyjednavači,“ hodnotí Jan Wiesner. „Mají zpracované dobré makroekonomické analýzy, dělají dobře rozbory a dobře oponují vládě.“ Při jednáních tak jsou již rovnocenným partnerem, kdy své názory či požadavky podkládají konkrétními argumenty. „Jsou samozřejmě případy, kdy se při jednání nedohodneme, jako například u zákoníku práce. My, zaměstnavatelé, chceme, aby byl volnější a pružnější. Hodně diskuzí jsme měli například o době určité – zde jsme se nedohodli na sto procent. Ale je potřeba o tom jednat: podobně jako o pružné pracovní době, která zaměstnavateli umožní určovat zaměstnanci delší pracovní dobu, třeba deset hodin, když je zakázka, a následně pak poskytnout náhradní volno.“ A s čím zaměstnavatelé rozhodně nesouhlasí? V první řadě to jsou stávky, v nichž si stávkující berou jako rukojmí ostatní pracovníky, de facto všechny občany. Takové akce pořádají některé radikálnější odborové svazy. Nemusí jít ovšem výhradně o stávky – i jiné protestní akce mají za cíl vynutit si přání. Nejtypičtějším příkladem je akce lékařských odborů „Děkujeme, odcházíme“, která byla na štíru s morálkou hned ze dvou důvodů: zaprvé si jako rukojmí vzala všechny občany, za druhé mzdové požadavky přicházely krátce poté, co mnoho zaměstnanců souhlasilo se snížením platů, aby byla v době krize a jejích dozvuků zachována pracovní místa.

A budoucnost?

Zdá se, že třetí etapou svého vývoje od 90. let české odbory vyspěly, staly se fundovaným partnerem vlády a zaměstnavatelů, který dovede argumentovat na základě jasných analýz. Pro příští rok ale vyvstává otázka: Co vše z toho zůstane zachováno? Nezradikalizují se příliš? Otázky to jsou opodstatněné. Nikdo si sice netroufne dělat podrobnější prognózu ekonomického vývoje v tuzemsku a zahraničí, protože ve hře je příliš mnoho proměnných, ale v jednom se shodují téměř všichni: příští rok bude hospodářská situace zřejmě horší. Otázkou jen je „jak“ a „o kolik“, tedy zda se podaří udržet alespoň minimální růst, nebo se v souvislosti s vývojem v Evropské unii i globální ekonomice začne projevovat recese. Nespokojenost členské základy může vést k větší radikalizaci odborů a jejich předáci těmto trendům „zdola“ – z členské základny – těžko budou moci odolat, aby je nesmetly. Na druhou stranu je třeba vidět, že i odbory se v nedávné krizi mnohému naučily. Přičteme-li jejich odborné, profesionální analytické zázemí, mohou se stát tvrdšími vyjednavači. Jejich požadavky budou především adresované vládě, po níž budou chtít opatření tlumící dopady případné recese. Se zaměstnavateli se asi i v nejbližší době shodnou na nutnosti udržet pracovní místa a mzdy zajišťující zaměstnancům pokrytí základních potřeb. Krize let 2008–2009 je podle všeho dovedla k tomu, že alespoň v některých aspektech cítí spoluzodpovědnost za firmu a její prosperitu, která umožňuje dát lidem práci a obživu.

Seznamte se…

…s novou šéfredaktorkou měsíčníku HR forum Počínaje 1. prosincem se šéfredaktorkou odborného časopisu, který pravidelně čtete, stává Barbara Hansen Čechová. Nastoupí tak na pozici, jíž po čtyři roky zastávala Alena Králíková. Ta se rozhodla pro posun v kariéře, s níž souvisí i její odchod z HR fora.

Na jakých zkušenostech ky HR fora stavět ?

budete v roli nové šéfredaktor -

Psaní je můj velký koníček. Zábava, práce i určitá vášeň. Vystudovala jsem práva a jednooborovou psychologii na FF UK, nicméně celou svou praxi se převážně věnuji médiím a vzdělávání dospělých. Před deseti lety jsem za podpory Ondřeje Šteffla založila a tři roky vedla časopis StudentIN, posléze jsem pět let pracovala jako šéfredaktorka periodika Rodina a škola. Baví mě přemýšlet o tom, jak odborný obsah předat určité cílové skupině. Může to být při tvorbě časopisu, televizního pořadu (jako dramaturgyně se podílím na vzdělávacích pořadech ČT), knihy, nebo školení.

Co čtenáře od ledna 2012 na stránkách HR fora čeká? Určitě chci navázat na stávající podobu časopisu a přinášet co nejkonkrétnější příklady z praxe a rozhovory s lidmi, kteří za sebou mají výsledky a zároveň dokáží sdílet zajímavý vhled na svou práci. Přibýt by měly články investigativního a kritického charakteru. Byla bych ráda, kdyby čtenáři HR forum považovali za odborný a přitom čtivý časopis. Nechci prozrazovat všechny novinky, ale chystáme názorový sloupek nebo blogy na webu.

Na co se nejvíc těšíte a co považujete při pohledu na HR forum za největší výzvu ? Časopis má poměrně dlouhou historii a urazil už velký kus cesty. Nezačínám na zelené louce, takže se těším na „vypilovávání“, tedy zjišťování zpětné vazby od čtenářů a profilování časopisu tak, aby byl svým „uživatelům“ co nejužitečnější. Potěšením pro mne bude spolupráce s grafičkou a autory nebo rozhovory s profesionály. Výzvu vidím v hledání takové podoby časopisu, která by byla zajímavá pro rozdílné potřeby HR manažerů v malých firmách i těch působících ve společnostech velkých. Uvítám také podněty našich čtenářů – ať už ohledně podoby časopisu, tak třeba k obsahu měsíčníku. Budu se těšit na pravidelné setkávání nad našimi stránkami! Přeji vám ve vaší nové roli hodně úspěchů a budu se těšit, že se při práci na HR foru potkáme. Za sebe děkuji za příležitost podílet se čtyři roky na směřování časopisu, mnohému se po odborné stránce naučit a poznat skutečně inspirativní lidi, Alena Králíková

Zdeněk Kubín

hr

forum|prosinec

20119

téma

Sociální partnerství v České republice očima odborů Sociální dialog, v němž odbory projednávají se zaměstnavateli a s vládou zásadní otázky týkající se zájmů zaměstnanců, zejména hospodářských, výrobních, pracovních, mzdových a sociálních podmínek, se odehrává především na půdě Rady hospodářské a sociální dohody (tripartita), dále na bipartitních jednáních sociálních partnerů (sdružení zaměstnavatelů a zaměstnanců) a v kolektivním vyjednávání zaměstnavatelů a zástupců zaměstnanců zaměřeném na uzavírání kolektivních smluv (podnikových i vyššího stupně).

V

 České republice využívá v současné době možnost sdružovat se na ochranu svých hospodářských i sociálních práv v  odborových organizacích cca 500  000 za­městnanců v  několika odborových konfederacích, zejména v Českomoravské konfederace odborových svazů, Asociaci samostatných odborů a Konfederaci umění a kultury, další jsou zastupováni samostatnými odborovými svazy stojícími mimo tyto konfederace. Odborové členství jim dává šanci obhájit svá práva v  pracovněprávních vztazích a při prosazování sociálních zájmů jak vůči jejich zaměstnavatelům, tak ve společnosti, a to efektivněji, než pokud práva odborově se sdružovat, které je chráněno zejména Úmluvou Mezinárodní organizace práce č. 87 z roku 1948, nevyužijí. Bipartitní sociální dialog na národní úrovni a tripartitní sociální dialog se v  posledním roce zaměřují především na problematiku vládních reforem, které zasahují prakticky do všech sfér hospodářského života. ovlivňují totiž životní úroveň zaměstnanců, důchodců i jejich rodin. Jmenovitě jde o reformu veřejných financí, zdravotní, důchodovou, daňovou či sociální reformu,

10hr

forum|people

management forum

a v neposlední řadě i o problematiku přijetí eura a další aktuální témata.

Role odborů a vztah k reformám

Českomoravská konfederace odborových svazů jako největší odborová konfederace v České republice, která sdružuje 32 profesních odborových svazů a asi 400 000 členů, těží při své práci z odborného zázemí. Disponuje experty jak pro oblast makroekonomických analýz, které jsou odborníky široce uznávané, tak pracovního práva, trhu práce, kolektivního vyjednávání i sociálního zabezpečení a veřejného zdravotního pojištění. S ohledem na to se ČMKOS při přípravě svých stanovisek nezaměřuje pouze na připomínkování vládních předloh, nýbrž přichází s vlastními ekonomickými i sociálními analýzami a reformními návrhy. Tyto postoje si ve složitém období přetrvávající finanční, hospodářské a sociální krize, která postihuje velkou část domácností zaměstnanců, malých i středních podnikatelů a důchodců, získaly v české společnosti respekt. Odbory jsou stále více vnímány jako jediná organizovaná složka schopná vytvořit, prezentovat a podporovat alternativ-

ní přístupy k  řešení současných problémů, popř. vyjádřit nesouhlas s vládními opatřeními, která postihují většinu obyvatel. To se projevilo i prokazatelnou podporou veřejnosti při odborových protestních akcí proti vládním reformám, které se konaly v  posledních dvou letech. V  jejich průběhu se zvýšil i zájem o spolupráci s odbory ze strany nevládních organizací (např. La Strada, ProAlt ad.), které se akcí aktivně účastnily. Důležité je, že se i za pravicově orientovaných vlád podařilo uhájit tripartitní sociální dialog, který dává příležitost k přímé výměně názorů na připravované reformy a uplatňovat zásadní stanoviska. Jeho podoba je však ovlivněna skutečností, že vláda se snaží své reformy prosadit rychle, bez hlubší diskuse a spoléhá na svoji sílu v Poslanecké sněmovně. I proto jsou praktické výsledky národního tripartitního sociálního dialogu v podobě úpravy jednotlivých vládních reforem relativně skromné.

Jednání mezi odbory a zaměstnavateli

I proto se odbory více zaměřují na bilaterální sociální dialog na národní úrovni, kde se pokoušejí dosáhnout shody se zástupci zaměstnavatelů s  cílem uplatňovat vůči vládě společné požadavky, které mají větší šanci na úspěch. V rámci vládou připravované „koncepční“ novely zákoníku práce, která nabude účinnosti 1. ledna 2012, sociální partneři úspěšně navázali na příklad dobré praxe vyjednávání v  podobě dohody se Svazem průmyslu a dopravy ČR a s Konfederací zaměstnavatelských a podnikatelských svazů v roce 2007 o návrzích na doplnění vládního návrhu tzv. technické novely zákoníku práce. Tentokrát uzavřeli obdobnou bilaterální dohodu zaměřenou na zavedení nové podoby konta pracovní doby, o kterou měli zájem

tržiště

čeští zaměstnavatelé a která v  potřebném rozsahu respektuje i zájmy zaměstnanců. Jde o konkrétní případ uplatnění konceptu flexicurity v České republice, který se může stát užitečným nástrojem při překonávání problémů s plynulým zajišťováním zakázek. Díky společnému postoji obou sociálních partnerů se podařilo dohodu zapracovat do tehdejší novely zákoníku práce. Dalším příkladem dobré tripartitní spolupráce v oblasti pracovněprávních vztahů se může stát zavedení možnosti tzv. sdílení práce, které je obdobou německého Kurzarbeitu, na němž nyní obě strany spolu s vládními experty usilovně pracují. Jde o řešení, které, jak ukazují zahraniční zkušenosti, přináší zejména v období krize prospěch všem třem stranám. Z hlediska vlády se zmírní tlak na trhu práce a sníží náklady na podpory v  nezaměstnanosti, zaměstnavatelé si zachovají své kmenové zaměstnance i při dočasném poklesu zakázek (a tedy i konkurenceschopnost pro nástup hospodářského oživení) a zaměstnancům zůstane zachováno pracovní místo výměnou za menší pokles výdělku, který je částečně kompenzován státem. V důchodovém pojištění, kde vláda přes odpor obou sociál­ ních partnerů daný především obavami z  vysokých dopadů na veřejné finance, prosadila zavedení důchodového spoření, zvýšení daně z přidané hodnoty a reformu penzijního připojištění se státním příspěvkem, usilují nyní zaměstnavatelé i odbory o stabilizaci současného průběžného důchodového systému. Ten je totiž ohrožen vyvedením části finančních zdrojů určených na výplatu důchodů do soukromých penzijních fondů. Zároveň se oba partneři snaží o zavedení možnosti financování předčasných odchodů do starobní penze v  rámci reformovaného doplňkového penzijního spoření z  příspěvků zaměstnavatelů pro zaměstnance vykonávající po dlouhou dobu namáhavé a rizikové práce. Společná práce expertní skupiny, jejíž výsledky pravidelně projednává RHSD, přináší ovoce v podobě konkrétních návrhů, které mohou zmírnit napětí v některých odvětvích v souvislosti se zvyšováním důchodového věku. Lze očekávat, že toto řešení se v  rámci tripartitního dialogu podaří v  průběhu 1. pololetí příštího roku realizovat.

Databáze vysokých škol je on-line

Kompletní on-line databázi vysokých škol a univerzit působících v Česku spustil pracovní portál Jobs.cz. Zájemci například z řad středoškolských studentů si zde mohou vyhledat přehled oborů, statistiky přijímacích řízení, orientační platové přehledy vybraných profesí či nabídky stáží u zaměst­nava­ telů. Databáze také umožní získat informace o uplatnění na trhu práce. Srovnání jednotlivých oborů s jejich následnou možností uplatnit se na trhu práce má studentům umožnit rozhodovat se zodpovědně o své budoucnosti. Nově spouštěná služba má poskytovat i další informace, například termíny přihlášek či informace o počátku a konci semestru. Společnost Scio také pro portál připravila testy ušité na míru, které si studenti budou moci vyzkoušet. Do budoucna bude služba doplněna o test, který by měl zájemcům napovědět, pro jaký obor se hodí, a diskuse se zástupci vysokých škol a studenty.

JUDr. Vít Samek ČMKOS

inzerce

Vít Samek je vedoucím právního oddělení Českomoravské konfederace odborových svazů. Je členem právní expertní sítě Evropské odborové konfederace a participoval v expertní skupině pro penzijní reformu založené ministry financí a práce a sociálních věcí. Má více než třicetiletou zkušenost s legislativou, detailně se orientuje v pracovním právu, účastní se konferencí Mezinárodní organizace práce, zná mezinárodní standardy práce a věnuje se oblasti sociálního dialogu a kolektivního vyjednávání. Vystudoval Právnickou fakultu UK v Praze.

téma

Dialog – klíčové slovo při jednání s odbory Odbory v 21. století by se měly stát článkem, který se spolu se zaměstnavatelem podílí na rozhodování o důležitých krocích týkajících se zaměstnanců. Z tohoto pohledu by komunikace s odbory měla být především smysluplným dialogem, který vedou dva rovnocenní partneři. Jeden z nich chránící zaměstnance, druhý bojující za práva zaměstnavatele, ale oba společně hájící zájmy společnosti.

M

ožná se stále někdo domnívá, že odbory jsou pouhým strašákem z  minulosti, pře­ žit­ kem, který si mohou „do­volit“ jen státní podniky. V  tom případě nedocenil jejich roli ve vztahu zaměstnanec – zaměstnavatel, nebo nezvládl správně nastavit podmínky jednání s odboráři.

Importované zkušenosti

Naší velkou nevýhodou v jednání s odbory je, že nám chybí historická zkušenost. Místo sta let, jako třeba ve Velké Británii, s nimi v České republice jednáme „pouhých“ dvacet let. Velkou výhodou společnosti Tesco je, že jako mezinárodní společnost může čerpat zkušenosti z jednotlivých zemí, kde působí. Můžeme porovnávat a získávat poznatky z různých lokalit a využívat je podle konkrétní situace v dané zemi. Zkušenosti z  mateřské firmy jsme zužitkovali při nastavování vztahů s  odbory v České republice. Vzorem bylo, že v Británii jednání probíhá na partnerské úrovni, kdy odbory nejenom něco jednostranně žádají, ale zaměstnavateli poskytují i zpětnou vazbu. Podílí se na řešení problémů, které může mít zaměstnavatel, v některých situacích jej podpoří v  nepopulárních rozhodnutích. Každý, kdo je zaměstnán v soukromém sektoru, tedy i odboráři, by se měl někdy cítit jako vlastník dané firmy. Každý zaměstnanec by měl být

zodpovědný vůči akcionářům, zákazníkům a  lidem ve firmě a myslet na dlouhodobou prosperitu společnosti.

Dialog – klíč k úspěchu

Právě stanovení podmínek jednání s odbory považujeme za klíčové. Řada lidí se komunikace s odboráři do jisté míry obává, jednání s nimi nebylo vždy jednoduché a firmy mnohdy jednaly z pozice silnějšího. Odboráři a  zaměstnavatel dělají chybu, že nejednají průběžně, ale až v  momentě, kdy se situace vyhrocuje. Takové jednání nepřinese užitek žádné za stran. Vzhledem k tomu, že v minulosti se ani jednání s našimi odborovými organizacemi neobešla bez problémů, provedli jsme v posledních několika letech změny a nastavili správnou komunikaci. Odstartovali jsme nový koncept s cílem posunout vyjednávání do roviny dialogu, kterého se zúčastňují dva rovnocenní partneři. Pravidelné schůzky zahajujeme hodinovým školením, kterého se účastníme všichni společně – obrazně řečeno – u jednoho stolu. Tato školení se týkají vždy aktuálního tématu. Prvním z nich bylo řešení konfliktů. Ukázalo se, zvolený koncept je úspěšný. Školením se podařilo navodit přátelskou atmosféru, v níž probíhalo následující jednání. Navíc jsme bezprostředně poté mohli v praxi použít taktiky z absolvovaného školení.

tržiště Výzvy evropské energetiky

V Evropě je nutné vyřešit prudký rozvoj obnovitelných zdrojů předtím, než bude vytvořen jednotný evropský energetický trh. Současná energetická infrastruktura je totiž s ohledem na obnovitelné zdroje nedostatečná. Evropská rada stanovila cíl vytvoření integrovaného vnitřního evropského trhu s elektřinou a zemním plynem do roku 2014. S ohledem na nestabilní výkon obnovitelných zdrojů je podle MPO například nutné vytvořit rezervní kapacity, které pokryjí případné výpadky v dodávkách. v EU chybí nejen dostatečné propojení mezi členskými státy, ale také odpovídající infrastruktura uvnitř některých zemí. Například česká a polská přenosová soustava se proto často potýká s prudkými toky energie z větrných elektráren na severu Německa. Vybudování odpovídající evropské energetické sítě je podle ministerstva otázkou desítky i více let. 12hr

forum|people

management forum

Jednání s odbory bude muset v budoucnu více směřovat k předávání zkušeností, a to oběma směry. Ze strany zaměstnavatele to mohou být zmíněná školení, která společná jednání kvalitativně posunou do roviny konstruktivního dialogu. Ze strany odborářů lze v  prvé řadě využít poradenství. Zaměstnatelé ještě plně nedocenili potenciál odborářů jako poradců v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Přitom právě tyto zkušenosti by jim mohly výrazně pomoci při zavádění nejrůznějších opatření či nařízení, od těch pozitivních až po ty méně populární.

Vyjednavač s odbory hraje důležitou roli

Vybudování partnerského vztahu s  odbory, zvláště při jednání s  více odborovými organizacemi, což je náš případ, je během na dlouhou trať. Stěžejní roli hraje vyjednavač. Jeho pozice je nesnadná – balancuje mezi dvěma stranami. Měl by být ve styku s  odbory průběžně po celý rok, nikoli jen v obdobích, kdy probíhají klíčová jednání. Takové nastavení spolupráce pomůže případné problémy řešit včas a sníží jejich hromadění na minimum. I my jsme komunikaci nastavili tak, že pokud zaměstnanci či odbory mají podnět k  řešení, obracejí se na vyjednavače, tedy osobu, která má na starost vztahy se zaměstnanci. Reakce odborářů ukazují, že takto je komunikace nastavena správně a vyhovuje oběma stranám. Dialogu určitě napomáhá i fakt, že vyjednavač je s odborovým předákem v pravidelném kontaktu a na případné podněty reaguje flexibilně.

Vánoce? Stejně jako každý rok

Naposledy s odboráři proběhla jednání na téma otevírací doby o Vánocích. Ze zpětné vazby z minulých let víme, že zaměstnanci kvitují to, že máme 24. prosince otevřeno do 14 hodin. Proto jsme tento rok navrhli stejnou otevírací dobu a odboráři souhlasili. A jelikož s  nimi jednáme na partnerské úrovni, navrhli jsme, aby i na další obchodní řetězce, o nichž víme, že budou mít otevřeno do 15 nebo 16 hodin, apelovali směrem ke zkrácení pracovní doby. To odboráři vnímali dobře. Poslední příklad ukazuje, že nastavení komunikace s odbory formou dialogu je nejvhodnější cestou. Z pohledu zaměstnavatele vede k větší otevřenosti a důvěře, z perspektivy odborářů k daleko většímu prostoru pro vyjednávání. I když zaměstnavatel a odbory budou vždy sedět na opačných stranách stolu, neznamená to, že nemohou nalézt společnou řeč. Renata Rusová Tesco Stores ČR Renata Rusová je manažerkou zaměstnaneckých vztahů společnosti Tesco. Zodpovídá za řízení a rozvoj vztahů se zaměstnanci, vydávání a aktualizaci interních směrnic, sběr podnětů zaměstnanců a sociální dialog s odbory. Do společnosti nastoupila v roce 2006 na pozici HR manažerky, kterou zastávala v hypermarketech v Mostě, Děčíně a Ústí nad Labem. Do července 2011 pak působila v roli oblastní personální manažerky pro severní Čechy a Prahu. Osm měsíců pracovala i v pražské centrále s odpovědností za nábor a trénink ředitelů provozoven. V minulosti byla šest let vedoucí pobočky personální agentury Start.

Pohled z druhé strany

T

esco patří k těm málo společnostem v  maloobchodu a nejen v něm, které vnímají odbory jako pozitivní součást společnosti a rovnocenného partnera. Společná cesta k  dialogu byla sice občas trnitá, ale projít jsme jí museli. Naučili jsme se vzájemně respektovat jeden druhého, mít k sobě úctu i vnímat a oceňovat zkušenosti z praxe. To je základem našeho partnerství. I přesto, že vždy sedíme každý na jiné straně stolu, je to pořád jeden a týž stůl a jedna společnost. Odbory i zaměstnavatel si to musejí uvědomit pokaždé, kdy za něj usedají. Každá strana má při jednání své cíle, ale jeden sdílejí: spokojené zaměstnance a prosperující, silnou a rozvíjející se společnost. Jednoho nelze dosáhnout bez druhého.

Dialogem k porozumění

Posunem v komunikaci jsme udělali důležitý krok vpřed. Záměr jedné či druhé strany nemusí být špatný jen proto, že neporozumíme jeho obsahu. Je potřeba si říci, proč potřebujeme zrovna tento předpis nebo opatření, co je jeho cílem, a vyslechnout výhrady druhé strany. Jako příklad lze uvést „pravidla proti podvodům, korupci a úplatkářství“. Šlo o legislativu platnou ve Velké Británii aplikovanou na všechny britské společnosti, tedy i na nás. Přestože jsme nesouhlasili s texty dokumentu, šlo o dobrý záměr zaměstnavatele, který by bylo škoda smést ze stolu jen kvůli znění nebo procesu implementace. Společně jsme prodiskutovali důvody rozporu i návrh řešení. Nyní pravidla společně zapracováváme do interních předpisů. To je výsledek dialogu a spolupráce.

Odbory by měly být objektivní

Odbory by však měly ve svých cílech brát v úvahu i zájmy společnosti a především její ekonomické možnosti. Není úspěchem vyjednat například vyšší mzdy, které v  konečném důsledku povedou k  propouštění zaměstnanců, protože zaměstnavatel na ně nebude mít prostředky. Ve svých návrzích musejí odbory myslet dopředu, zejména na možné výhody nebo naopak dopady. K tomu potřebují informace od zaměstnavatele – a nedostanou je bez dialogu. Musejí se naučit přijmout i taková opatření, jež pro ně nemusí být vždy příjemná. I nepříjemná rozhodnutí, která jsme jako odbory musely učinit, se nakonec ukázala správná. Milan Matušík zástupce odborů ve společnosti Tesco Stores ČR a.s.

hr

forum|prosinec

201113

téma

Let There Be Peace

A

quick glance at the monitor of labour rights in the Czech Republic revealed the following: • The government excluded trade unions from dialogue on new labour legislation. • Austerity measures were introduced. • Numerous anti-union practices were reported, with multinational companies often amongst the offenders. Not a particularly rosy picture but then pretty much on a par with other EU member states.   Employee: I’d like a day off. Employer: There are 52 weeks per year – you already have 2 days off a week, leaving 261 days. Since you spend 16 hours a day away from work, you’ve used up 170, leaving only 91. You spend 30 minutes a day on coffee break. That accounts for 23 days each year, leaving 68. With an hour lunch every day, you’ve used up another 46, leaving only 22. You normally spend 2 days a year on sick leave. This leaves you only 20. We are off for 5 holidays per year, so your available working time is now down to 15 days. We generously give you 14 days vacation a year, leaving only 1 day for work and I’ll be damned if you’re going to take that day off! It is a commonly held belief that unions and management are like oil and water – they don’t mix and are bad for business. We have all heard managers moan that unions are not only likely to discourage creativity but have an antagonistic approach to conflict management. We have been warned how quickly this conflict can become an addictive and destructive workplace norm. However, when we start

to question these assumptions, it quickly becomes apparent that this notion of incompatibility is clichéd and somewhat outdated. Collective bargaining relationships can, in fact, be a very effective means of resolving workplace conflict – especially when both parties value the relationship and treat it with respect.   The challenge for any organisation is how to grow a harmonious and collaborative labour-management relationship in the face of a changing and challenging economic and social environment. The recent lay-offs and current economic uncertainties make for a climate of job insecurity, so now more than ever it is vital for leadership to re­ cognise the importance of strong team relationships in the face of these challenges. The test of a good relationship here is whether we believe it provides us: with what we want – solid substantive outcomes, peace of mind and an ability to deal with difference. If these basic needs are met for one or both parties, the relationship will be on the right track.   However, if this is not the case, then to move forward both parties will need to start by sincerely acknowledging that the relationship is difficult and unproductive for both and that the situation cannot continue. There is an old African proverb that goes – don’t look where you fall, but where you slipped.  This willingness to change will be seen in how both provide resources and leadership for a re-building effort. We often forget that while the goal of unions is to band together to protect employee rights, it is also about partnering with management to achieve company goals. A partnership like this is invaluable because it brings more solutions to the table and ultimately, both parties benefit. Like all partnerships, such partnerships take work. It starts with rejecting the ‘us ver-

tržiště Hledá se IT

Najít dobrého zaměstnance pro oddělení IT je pro personalisty pomalu stejně náročné jako narazit na E.T. mimozemšťana. Firmy shánějí pracovníky v oborech informačních technologií a systémů, kterých je málo. Pozice v těchto oborech tvoří více než desetinu poptávky firem po nových zaměstnancích na portálu Jobs. cz. Rychle dostupných uchazečů o tuto práci je však vážný nedostatek, což reprezentuje pouhé jedno procento vystavených životopisů. Na výsluní zájmu se s 5% podílem na všech vystavených nabídkách práce drží vývojáři aplikací. Co se týče konkrétních pozic v IT, firmy dlouhodobě nejvíce hledají programátory. V této oblasti nabízejí dvojnásobek pracovních míst proti druhé nejčastěji poptávané pozici, jíž je IT analytik. O schopné vývojáře zaměstnavatelé svádějí urputný souboj. Žádanou vlastností programátorů je schopnost přizpůsobovat se aktuálním trendům. Stále více společností nyní přechází na agilní způsob vývoje produktů, jenž klade mnohem vyšší nároky především na programátory. Ti by neměli jen naplňovat přesné zadání, ale samostatně o úkolech přemýšlet a snažit se je vylepšovat, či případně korigovat s ohledem na efektivitu. Nedostatek uchazečů o IT pozice nutí zaměstnavatele hledat vhodné adepty již v průběhu jejich studií. Celkem běžnou praxí se v posledních letech staly partnerské programy předních IT firem s vysokými školami. 14hr

forum|people

management forum

sus them’ mentality and understanding just how much benefit there is in working with people rather than against them. Start by sharing your problems with union leaders  and finding out if they have ideas you may not have tried. Get their input and you may  well  be truly surprised. Focus on the positive – often the only interaction between management and unions is when something goes wrong. Any relationship that is built solely on dealing with stressful and difficult situations will be one of friction. Don’t only share problems; work together on creating a better work environment.   Once you have made the decision to include the union as your business partner, the next step is to grow the relationship strategically. Get to know their strengths, build their trust and treat them with respect. This may take time but it is time well spent. Build multiple union management relationships and make sure it is not only HR who interact and build this relationship. Managers need to be directly involved in all its stages and they need to make sure they don’t delegate this. They say that a good relationship is golden and all the research underlines that where union management relationships succeed, workers are happier and more satisfied.  “Ideas are funny little things. They don’t work unless you do.” If we want to see change, HR will also need to work hard to help decentrali­ ze power within the organisation to individual decision makers further down the chain. Team working is key in paving the way for effective functioning, healing rifts and general reconciliation. When team members are encouraged to make decisions for themselves in line with established guidelines and frameworks, the responsibility that comes with this allows such self managing teams to feel like valued ‘insiders’. When you are invested in something, you are less likely to work towards its destruction or sabotage it. Being trusted to make decisions for yourself and your organization can be an important motivational tool. Traditionally, employee participation or involvement involves: • Project teams – staff work on projects or tasks with considerable responsibility being delegated to the team. • Suggestion schemes – staff are given open channels whereby they can suggest new ideas to managers within their organization. This is even more effective when they can receive rewards for making good and useful suggestions. • Consultation exercises and meetings; creating a forum where staff are encouraged to share ideas. • Delegation of responsibility within the organisation – staff have to be given considerable responsibility because they are dealing with customers on a day-to-day basis often in new situations. Such employees need to be trusted to make decisions for themselves. • Multi-channel decision making processes – in such situations, decisions are not only made in a downward direction, they also result from upward, sideways, etc. communication within the organisation. This means that HR will need to help employers develop the stra­ tegy and means to focus on achieving: • Appropriate attitudinal and behavioural changes; • A modern policy, legislative and institutional framework which can ensure an effective labour relations system;

tržiště

Co ukázal Barometr

Malé a střední firmy v Česku hodnotí svou ekonomickou situaci v posledním půlroce nejlépe za poslední tři roky, zlepšování hodnocení jejich ekonomické situace se však pomalu zastavuje. Tuzemské malé a střední podniky jsou rovněž o něco optimističtější než v únoru, co se týká budoucnosti. Plánují však snižování počtu zaměstnanců a předpokládají pokles objemu investic. To jsou hlavní závěry průzkumu Barometr malých a středních podniků, který Hospodářská komora České republiky za Česko dvakrát ročně realizuje pro Evropské sdružení malých a středních podniků a řemeslníků (UEAPME). V průzkumu, který se uskutečnil letos v září, odpovědělo 346 firem, které spadají do kategorie malých a středních podniků (SME), tj. mají méně než 250 zaměstnanců.

• Compensation systems linked to organizational performance; • A more skilled and adaptable workforce, capable of experimentation and innovation; • More flexible forms of work organisation and management; and • Culturally-sensitive management strategies to cope with globalisation and staff movement.   This past decade we threw out positional bargaining and moved towards negotiating on shared principle. If nothing else, we have repea­tedly been shown how important it is to talk to everybody and keep open any lines of communication. Finally, we know too that the best ideas come from building on the ideas and inventions of others. So in the Xmas spirit, let’s have peace – a rather large piece of “vánočka”, I think.

This article was prepared by Renee Selikowitz, a Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational Development, Change Management and Recruitment. Channel Crossings language agency provides services in the following areas: – language school – study abroad – translation and interpreting – EU projects For more information about Channel Crossings please visit www.chc.cz.

hr

forum|prosinec

201115

profesionál

Na cestě z českého rybníku do globální vesnice V roce 2004 si Petr Lebeda splnil sen. Založil Pražský institut pro globální politiku Glopolis. Byl totiž přesvědčen, že i v malé zemi, která se nepovažuje za příliš bohatou a vlivnou, se lze věnovat tématům, jež přesahují její geografické rozměry a dotýkají se celé planety – ať už jde o energetickou a potravinovou zodpovědnost, chytrou ekonomiku či dobrou vládu a politickou kulturu. „Za těch sedm let jsem zjistil, že to možné je, ale je to poměrně těžká a nevděčná práce. Především lidé, kteří tvoří politiku a mohou se na evropských a globálních procesech podílet, se za plot české zahrádky moc často a rádi nedívají,“ říká ředitel neziskového analytického centra. Kdy jste byl naposledy v některé z rozvojových zemí? Vloni měsíc v Etiopii. Snažím se jednou za dva roky vyrazit na Jih. Etiopie je jedna z nejchudších oblastí na světě a patří mezi země, kterým Česká republika pomáhá. My tam sice nepostavíme školu nebo nevyhloubíme studnu jako obecně prospěšná společnost Člověk v tísni, nemáme přímý dopad na život tamních lidí, ale o to víc mě návštěva donutila přemýšlet, jak přesto můžeme až z Prahy ovlivnit jejich další osud.

Například? Když to zjednoduším, tím, že nevhodně podporujeme české a evropské zemědělce, likvidujeme farmáře v rozvojových zemích. Dotace odůvodňujeme nutnou konkurenceschopností evropských potravin. Jenže dum­

pingové ceny snižují ceny výrobků na světových trzích a vytlačují drobné zemědělce v chudých zemích z jejich domácích trhů. Současně tak jdeme proti mezinárodním rozvojovým cílům. V evropské hantýrce tomu říkáme nekoherence politik. Jak z toho ven? Nebýt krátkozrací a kvalitně se rozhodovat. Mnohdy stačí opravdu jen trochu pootočit svoje myšlení.

Proč jste opustil vědeckou práci v Ústavu mezinárodních vztahů a založil nezávislé analytické centrum? Dost těžko jsem zvládal všechny svoje aktivity. Psal jsem do novin, přednášel jsem na vysoké škole, věnoval se vědecko-výzkumné práci, dělal jsem konzultanta pro Forum 2000… najednou jsem měl pocit, že nemám čas věci dotahovat do konce. Tak jsem se rozhodl, že by

hr

forum|prosinec

201117

profesionál bylo hezké všechny ty činnosti dostat pod jednu střechu, dát jim institucionální rámec. A výsledná práce bude mít větší dopad.

V

čem je postavení

Glopolisu

nizacemi výjimečné?

mezi neziskovými orga-

Žádná jiná neziskovka se u nás globální politikou nezabývá. Některé se věnují výhradně zahraniční politice, jiné energetické bezpečnosti, další rozvojové pomoci, a tak se samozřejmě v některých dílčích tématech překrýváme, ale komplexně ji nikdo nepojímá. Mě osobně těší, že se nám podařilo hlavně díky evropským penězům vybudovat instituci, která se stabilně usadila v českém prostředí a získala kredit mezi ostatními neziskovými organizacemi i řadou ministerstev či poslanců.

Zajímáme opii?

se dostatečně o život lidí třeba právě v

Eti-

Chtě nechtě jsme se začali se vstupem do Evropské unie podílet na evropské rozvojové agendě. Zvláště v době našeho předsednictví jsme byli přinuceni uvažovat trošku jinak, nemyslet jenom na sebe, ale obávám se, že ten impuls nebyl natolik silný, abychom v tomto trendu pokračovali. Docela rádi a rychle jsme se vrátili zpátky do malého českého rybníka. Určitě to souvisí s filosofií, spíše však ideologií, současné vlády. Myslím si ale, že problém je hlubší. Teprve se učíme nebýt uzavřeni sami do sebe. Vnímat vazby našeho života na vnější svět. A to jedna kampaň, jedna demonstrace, ani jedna publikace či projekt bleskově nevyřeší.

Když

dojde k zemětřesení, záplavám nebo jiné živelné

katastrofě, tak…

Na přírodní či humanitární pohromy reagujeme jako v ostatních vyspělých zemích, ale jde o jednorázové akce. Posíláme dárcovské esemesky, přispíváme na konta, vybereme desítky milionů, ale průběžně se zajímat o život lidí v nejchudších částech světa, vytvářet systémová opatření, to už většina z nás nepovažuje za důležité. Nepřemýšlíme o tom, jak by například podnikatelé odpovědným chováním, progresivním řízením firem a svými záměry mohli aktivně vstoupit do globálních problémů.

Jak

vyvrátíte námitku, že jsme malá země, která má

zanedbatelný celosvětový vliv?

Přiznávám, že moje argumentace se na první pohled pohybuje více na emocionální úrovni, ale morální zodpovědnost máme všichni bez ohledu na to, kam patříme, kde ležíme a jak jsme velcí. A lidská práva jsou univerzální. Pomoci může každý, není to zase tak složité. Lze kupovat fair trade výrobky, minimalizovat množství odpadu, neplýtvat. Uvědomit si, že informace, které k nám proudí skrze ceny, nejsou úplné. Proč jsou čínské výrob-

18hr

forum|people

management forum

ky tak levné? Protože tam pracují děti, lidé jsou mizerně placení, jsou porušována základní lidská práva… ale to my už bezprostředně v oné ceně nepřečteme. Ani kolik emisí uniklo při jejich výrobě do ovzduší. Kdybychom tohle všechno vždycky věděli, možná bychom si vybrali výrobek o pár korun dražší, ale s odpovědnější globální stopou.

Při

příležitosti

Světového

dne výživy jste připravili

první ročník festivalu dokumentárních filmů

Alimen-

terre, aneb drobní zemědělci, výživa a hlad objektivem kamery, který má nejen v mnohých evropských

zemích, ale i v Togu či v Beninu dlouholetou tradici. Bylo v pražském Světozoru plno?

Byl jsem mile překvapen. Přišla hlavně omladina. Dívat se za plot české zahrádky je hodně generační otázka, protože mladí lidé dnes cestují, pronikají přirozeně do jiného prostředí, poznávají odlišnou realitu a vnímají, jak náš dennodenní život ovlivňuje například situaci v Africe nebo Latinské Americe. Třeba film německého režiséra Valentina Thurna Z popelnice do popelnice? odhaluje, jak více než polovina potravin se nikdy nedostane na talíř, nikdo je nesní. Jen v Unii potká tenhle úděl za rok devadesát milionů tun jídla, přitom půlka by nasytila všechny hladovějící na světě. Jde o zcela nezávadné potraviny, bez prošlé záruční lhůty, které končí na skládkách a v kontejnerech.

Pořádáte

přednášky, školení, workshopy, nabízíte

partnerství v projektech, výzkumy i analýzy. šuje vaše nabídka poptávku?

Nepřevy-

Dalo by se to tak říct. Zatím se více věnujeme osvětě a lobbingu, což jsme jako analytické centrum tak úplně na začátku nezamýšleli. Ale v naší společnosti to má svoje opodstatnění. Ostatně když chcete dělat osvětu nebo pro něco lobbovat, bez analýzy se neobejdete. Čistě analytických zakázek je ale málo. Pokud je děláme, pak obvykle z vlastní iniciativy a hradíme je z evropských grantů. Podíleli jsme se na koncepci české zahraniční rozvojové spolupráce, zasadili jsme se o vznik meziresortní rady. Teď lobbujeme, aby část výnosů z prodeje emisních povolenek skončila v pomoci rozvojovým zemím. Také jsme připomínkovali návrh Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ministerstva průmyslu a obchodu. Říkáme, že nemá smysl budovat super exportní ekonomiku, vyvážet maximální množství zboží a služeb za cenu, kdy by se tím zhoršily sociální, ekologické nebo politické standardy doma či ve světě. Stejně tak by nebylo účelné, aby se k nám navalila výroba založená na malé přidané hodnotě, která se brzy zase přesouvá jinam. Abychom uspěli v konkurenci na světových trzích, potřebujeme udělat reformy, zlepšit kvalitu rozhodo-

vání, politickou kulturu. S tím úzce souvisí transparentnost a efektivní fungování státní a veřejné správy, konkrétně dobré fungování soudů, zákon o veřejných zakázkách…to všechno nás brzdí, vadí to zahraničním investorům, a koneckonců i lidem tady. A tak nás zcela logicky úvahy o globální politice dovedly zpátky domů, do Evropy a do České republiky.

Víme, co potřebujeme, přesto je stále obtížné prosadit konkrétní změny do praxe. Proč? Protože tady není opravdový politický zájem. Kvalitních lidí je v politice málo a ti, kteří tam jsou, nemají šanci se prosadit. Znám dost inteligentních otevřených členů parlamentních stran, kteří jsou sami nešťastní z toho, jak to ve stranách funguje. Ke slovu se dostávají ti, kteří jsou schopni obstarat finanční zdroje, reklamu, sehnat podporu ve volbách. V tomhle systému nestojí politika na vizích, představách, idejích, ale umění překroutit státní aparát ve prospěch těch, kteří platí té či oné straně politickou kampaň. A dokud nebudeme mít zákon o financování politických stran, který omezí výdaje na volební kampaně, a jasně definovaný zákon o veřejných zakázkách, jenž by vyloučil ze soutěže firmy napojené na politiky, přes které přetečou peníze zpět politickým stranám, nezmění se to.

Rozjeli

jste projekt

Česko

hledá budoucnost.

Čím

by se měl lišit od vizí, které skončily dříve či později

„v kontejnerech či na skládkách“ jako to jídlo?

Nelze říct, že by české elity, pominu-li ty politické, nevěděly, co v této republice potřebujeme dělat. Vyjadřují se v médiích, píšou blogy, vydávají publikace, mnozí jsou ochotni, použiji-li polozapomenutou frázi „přidat ruku k dílu“. Jejich váha je však slabá. Možná i jejich vinou. Ale hlavně vinou politiků, kteří o ně nemají zájem. Tenhle projekt je proto trochu jiný. Nenabídne žádnou další vizi, neřekne, jak by měl vypadat například náš energetický mix v roce 2020. Kolik budeme čerpat z jádra, kolik z obnovitelných zdrojů, že uhlí pomineme a omezíme závislost na ruském plynu. Měl by jasně pojmenovat klíčové institucionální a procedurální problémy, které brání prosazení jakékoliv vize bez ohledu na to, zda za ní stojí ministerstvo průmyslu, školství nebo zahraničí, ale vlastně i vysoká škola, vědecký ústav či nezisková organizace. Všichni totiž narážejí na podobné barié­ry – a teď se budu vlastně opakovat – na neprůhlednost,

absenci kvalitních zákonů, klientelistické sítě, korupci a tak dále. Budeme hledat shodu v zásadních krocích a dohadovat se na společenském konsensu, který by měl širokou podporu. Je to poprvé za dvacet let, kdy se sejde tak velká skupina lidí, zatím jich je dvě stě, z nejrůznějších oblastí, rozličných profesí a zájmů i politických orientací. Politici, sociologové, ekonomové, politologové, novináři, odborníci na dopravu, školství a vzdělání, energetiku, podnikatelé… Vytvořili jsme asi osm pracovních skupin, v nichž nechybějí například Martin Potůček, ředitel Centra pro sociální a ekonomické strategie, Petr Drulák, ředitel Ústavu mezinárodních vztahů, Ondřej Císař z Masarykovy univerzity zabývající se občanskou společností, či ekonom Tomáš Sedláček. Duchovním otcem projektu, který by měl trvat dva a půl roku, je Ondřej Liška a financuje jej Nadace Heinricha Bölla a Zelená evropská nadace. Ačkoliv je projekt od samého počátku otevřený, přece jenom někteří lidé se v něm nechtějí angažovat, protože si myslí, že je zatížený zeleným étosem. Doufám, že jich nebude mnoho, byla by to škoda.

Jak si vybíráte spolupracovníky? Klasicky. Na základě výběrových řízení. Velké procento lidí si najímáme na jednotlivé projekty. Vždycky se snažíme sestavit kolektiv spolupracovníků, s nimiž jsme na podobné hodnotové vlně, jsou zapálení pro globální rozvojové problémy, jsou pružní a otevření novým přístupům, mají vztah k neziskovému sektoru, za sebou rozumné vzdělání v některé z oblastí, kterým se věnujeme, analytické schopnosti, zájem o politiku, ani ne tak o stranickou práci, ale použiji-li klišé „potřebu angažovat se ve správě věcí veřejných“. A musím říct, že máme vždycky zajímavé kandidáty: od nás i ze zahraničí. Víc, než jich můžeme přijmout. A to mě těší, protože u nás určitě nezbohatnou. Olga Myslivečková foto: archiv Pražského institutu pro globální politiku – Glopolis, o.p.s.

Petr Lebeda absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, v roce 1999 získal stipendium Fulbrightovy komise na kalifornském Monterey Institute of International Studies. Rok byl redaktorem zahraniční rubriky Literárních novin, v Ústavu mezinárodních vztahů pracoval do konce roku 2003. V roce 2004 založil Pražský institut pro globální politiku – Glopolis, o.p.s., jehož je ředitelem.

hr

forum|prosinec

201119

know

how

vedení a tým | rozvoj | profese

b lanka ř íhová | J iří H albrštát | Š árka H andlová | M iriama G erbová

Práce s liniovými manažery jako hybateli hodnotícího systému ve firmě Ani sebelepší hudební nástroj nevyloudí tón – a vícero z nich se tedy neposkládá do muziky –, když na daný nástroj nehrajeme. Totéž platí pro hodnotící a motivační systém ve firmách. Je to nástroj, a pokud ho nebudeme skutečně používat, zůstane jen „na papíře“. Podstata systému hodnocení se naplňuje tím, že s ním pracují linioví manažeři (vedou hodnotící rozhovory, píší zprávy, dávají zpětnou vazbu podřízeným). Vliv HR profesionálů na kvalitu hodnocení zaměstnanců ve společnosti je z velké části nepřímý, či podpůrný.

S

ystematická a dlouhodobá práce s liniovými manažery v  tomto ohledu může přinést skvělé výsledky, nicméně pro mnoho HR profesionálů představuje stálou výzvu. Nabízím proto několik postřehů a rad, které jsou výsledkem vlastní zkušenosti.

1. Začněte motivací manažerů

Viktor Frankl řekl: „Když má člověk proč, zvládne každé jak.“ Základem úspěchu je motivace. Proto je dobré jakoukoli práci s manažery, ať už se jedná o komunikační kampaň o hodnotícím systému, školení či diskusi, začít právě důrazem na „proč to vlastně děláme“. Jedině dlouhodobá motivace manažerů opravdu kvalitně hodnocení provádět bude zárukou, že hodnotící systém ve firmě nebude jen formalitou. Měli by se proto v  první řadě dozvědět, jaký přínos to má konkrétně pro ně – ne výhradně pro firmu jako takovou. Když si manažeři uvědomí, jak moc je pro ně osobně důležité této oblasti se důkladně věnovat, máte napůl vyhráno.

20hr

forum|people

management forum

V  průběhu školení se dá v  tomto ohledu doporučit praktické cvičení následované praktickou diskusí: „Vzpomeňte si na nejlepší hodnotící diskusi se svým nadřízeným, jakou jste kdy měli. Co jste se z ní naučili? Jak vám pomohla v další kariéře? Čím vás nadřízený inspiroval?“ Na vlastním příkladu si každý nejlépe uvědomí, jak moc potřebuje ocenění, zpětnou vazbu a možnost pohovořit si o své budoucnosti. V diskusi se jistě dostanete i k tomu, jak manažerům hodnocení pomáhá řídit výkon a výsledky jejich týmu.

2. Pomozte manažerům

nabýt sebedůvěru a získat základní dovednosti a postoje pro zvládnutí hodnotících rozhovorů Základem efektivního systému hodnocení je kvalitní hodnotící rozhovor a zpětná vazba (i bě­hem celého roku). Jedná se o situace, které nejsou jednoduché, neboť zacházíme s emocemi. Zejména negativní zpětná vazba nemusí být příjemná ani hodnocenému, ani hodnotiteli. Pokud si vedoucí pracovníci bu-

dou v této oblasti věřit a budou se cítit dobře vybaveni, udělali jste další krok k úspěchu. Při přípravě školení manažerů v této oblasti je dobré si položit následující otázky: Jak je náš cyklus hodnocení načasován a z jakých kroků a v jakém časovém sledu se skládá? Pečlivě zvolte datum či data konání školení, manažery byste neměli proškolit ani příliš pozdě, ani příliš brzy. Jakým skupinám manažerů je školení určeno? Vyplatí se mít alespoň dva moduly – jeden pro více juniorní či nové manažery, kteří takovým školením ještě neprošli, druhý pro senior­ní či služebně starší kolegy, pro které se již jedná o opakování známých informací. Co musí vedoucí pracovníci opravdu umět, až školení skončí? Zaměřte se na procvičování praktických dovedností. Minimum času věnujte teorii či informacím, které si účastníci mohou přečíst po skončení školení. Za klíčová témata se dá považovat: (1) proč to děláme, (2) struktura hodnocení, (3) struktura hodnotícího rozhovoru, a (4) zásady zpětné vazby. Většinu času zřejmě strávíte na bodech 1 a 4. Vedení hodnotícího rozhovoru je pokročilá a komplexní dovednost, která vyžaduje také správné postoje, na nichž je potřeba pracovat dlouhodobě, viz další bod. Jak to udělat, aby se vedoucí pracovníci v  tomto ohledu vzdělávali dlouhodobě a systematicky? Vše se nelze naučit na jednom tréninku jednou za rok. Vedoucí by měli mít základy komunikace, vedení rozhovorů, vedení týmu atd., které průběžně získávají v rámci vzdělávacího systému. Jak budeme měřit efektivitu školení? Nezůstávejte jen u zkoumání spokojenosti účastníků školení. Dobré je zjišťovat i zpětnou vazbu

zaměstnanců, ještě lepší pak je pracovat s analýzami výsledků hodnocení jako takového u celých týmů či divizí a sledovat v  nich základní parametry jako počet povýšení talentů, počet odcházejících zaměstnanců s neuspokojivými výsledky, poměr zaměstnanců hodnocených v  určitých kategoriích atd. Z toho lze usuzovat, jak manažeři s hodnocením skutečně pracují (např. máte mnoho „průměrných“ výsledků?, máte mnoho top talentů? atd.) Základní informace o hodnotícím systému ve firmě a jeho zásadách by se měli všichni nově přijatí vedoucí dozvědět již při nástupu do společnosti. Používají je ve svojí práci každý den, a tak by na ucelené informace neměli čekat třeba několik měsíců.

3. Hodnocení a motivace zaměstnanců je součástí role každého manažera

Zejména ve společnostech, kde jsou systematická hodnocení spíše novinkou, či ještě plně nejsou součástí firemní kultury, se můžeme někdy setkat s postojem „ale tohle není moje práce, já se musím věnovat businessu“. Vedoucí si plně neuvědomují, že se jedná o jejich roli, příp. hodnocení podřízených vnímají pouze jako na jakousi doplňkovou či vedlejší činnost. K tomu, aby se systém hodnocení stal skutečnou součástí firemní kultury a hodnotící proces efektivně přispíval k výsledkům společnosti, je nutné brát hodnocení jako kritickou a povinnou součást role každého manažera. Tento fakt by se proto měl odrazit v cílech manažera, případně by vedení společnosti mělo vyvodit jasné důsledky z  toho, když svoje cíle v  této oblasti neplní (např. žádný nebo nižší nárůst mzdy, pokud je odměňování navázáno na hodnocení). Tento přístup musí ovšem platit na všech úrovních řízení společnosti.

4. HR je zde pro složité a speciální případy

I když v hodnocení podřízených hrají klíčovou roli manažeři, je dobré jim ve složitých případech nabídnout pomocnou ruku, např. s  využitím koučování. Tím většinou pomáháte nejen zvládnout případ jednoho zaměstnance, ale často přispíváte k nalezení lepšího porozumění celému hodnotícímu systému a jeho používání. Vynaložené úsilí se vám mnohonásobně vrátí. Dejte si pozor, abyste práci manažerů nepřevzali na svá bedra. Buď-

tržiště Konkurenceschopnost brzdí administrativní zátěž

Česká republika patří mezi země s nejvyšší měrou administrativní zátěže v EU a s nízkou produktivitou práce, která je výražně nižší než průměr EU. ČR má také relativně nízkou intenzitu vědy a výzkumu a nedostatečnou podporu energeticky úsporných opatření. Čeští podnikatelé trpí neustálými změnami legislativy a nedostatečným přístupem k rizikovému kapitálu. Vyplývá to z přehledu konkurenceschopnosti 27 členských států Evropské unie, který na podzim vydala Evropská komise. V oblasti produktivity práce se Česká republika řadí do skupiny zemí s úrovní produktivity výrazně nižší než je průměr v EU, dalšími zeměmi v této skupině jsou Slovensko, Slovinsko, Maďarsko, Polsko, Kypr, Portugalsko, Estonsko, Litva, Rumunsko, Lotyšsko a Bulharsko. Zastoupení inovativních firem řadí Českou republiku mezi země, které mají tento podíl vyšší než 50 % (Belgie, Portugalsko, Irsko, Estonsko, Rakousko, Kypr, Řecko, Švédsko, Itálie, Finsko, Dánsko, Slovinsko a Francie). Vstřícnost vládní regulace k podnikání byla v České republice ohodnocena ratingem mezi 3,5–2,5. To znamená, že ČR patří mezi země s větší administrativní zátěží pro podniky.

te blízko, ale neberte na sebe jejich zodpovědnost a nedělejte věci za ně.

5. Proškolte v zásadách hodnotícího systému všechny zaměstnance

Vyplatí se proškolit nejen hodnotitele, ale i hod­ nocené. Poučený hodnocený ví lépe, co má očekávat a klade tak na manažera vyšší nároky. Zpětnou vazbu od zaměstnanců lze dobře využít i při hodnocení efektivity školení manažerů.

6. S hodnocením a jeho

výstupy pracujte po celý rok Nemělo by se stávat, že manažeři stráví spoustu času na hodnoceních, s nimiž se už následně nijak nepracuje. To snižuje nejen efektivitu hodnotícího systému jako takového, ale i motivaci manažerů hodnocením se důkladně věnovat.

Mělo by být samozřejmostí, že při každém povyšování, každé přípravě rozvojového plánu, každém problému s výsledky jednotlivce, každé změně pracovní pozice atd. využíváte jako základní zdroj informací právě hodnocení. Mj. tím dáváte najevo, že má ve společnosti váhu a že se s ním pracuje. Žádný hodnotící systém není ideální a neexistuje sám o sobě – bez aktivní účasti všech klíčových hráčů celého procesu. Je jen na uživatelích nástroje, jaká bude výsledná muzika. Přeji vám hodně trpělivosti, houževnatosti a kreativity při práci s  manažery jako hybateli hodnotícího systému, a ve výsledku hodně skvělé muziky, která ladí. Blanka Říhová

Blanka Říhová je absolventkou psychologie na Masarykově universitě v Brně, na kterou navázala systematickým čtyřletým výcvikem v Gestalt terapii. Od roku 1999 pracuje v oblasti řízení lidských zdrojů. Začínala jako recruitment konzultantka, poté pracovala jako senior konzultantka v PricewaterhouseCoopers v HR poradenství. V roce 2004 přešla jako HR manažerka do interního personálního oddělení v mezinárodní technologické společnosti, kde v posledních třech letech zastávala pozici Country HR Director pro Česko, Slovensko a Polsko. V současné době je na mateřské dovolené, vychovává dceru Aničku a syna Matyáše.

hr

forum|prosinec

201121

rozvoj

Talent bez hranic: Zahraniční pracovníci v ČR Pracovní trh není dlouhodobě neměnným prostředím, které by ignorovalo společenský vývoj, demografickou situaci nebo nároky byznysu. Jeho tendence a směřování si zaslouží bližší pozornost – a právě tu mu dlouhodobě věnuje personální agentura Manpower. Aktuální témata, jako věk člověka, talentismus, nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací nebo generace Y doplňuje nejnovější průzkum k řešení nedostatku lidí s potřebným profilem pomocí vyhledání zaměstnanců v zahraničí.

22hr

forum|people

D

vojí pohled na zaměstnávání cizinců – tedy využití nedostatkové pracovní síly, nebo fakt, že při průměrné vyšší míře nezaměstnanosti se ubírá příležitost místním potenciálním zaměstnancům, spolu s  přetrvávající jistou neochotou zaměstnávat cizince, – se projevuje i ve výsledcích průzkumu. Na jedné straně český trh z  dlouhodobého hlediska vykazuje vyšší míru nezaměstnanosti, na stranu druhou se potýká s  celosvětovým fenoménem nedostatku talentů, v němž zaměstnávání cizinců může být jednou ze složek řešení tohoto problému. Navíc multikulturalita firmy přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti nejen v České republice, ale také ve světě. Výzkum se nezaměřoval jen na data spojená s počtem zaměstnanců-cizinců, ale také na další témata, a pokusil se zmapovat názory a zkušenosti zaměstnavatelů z pohledů přínosu této pracovní síly. Průzkum, prováděný na reprezentativním vzorku zaměstnavatelů, ukázal, že 19 % firem z celkového počtu dotázaných zaměstnává cizince. Z  regionálního hlediska je poměr relativně vyrovnaný, největší zastoupení zaměstnanců-cizinců má region Čechy (30 %), až za ním je překvapivě Praha s 18 %, nejmenší zastoupení je na Moravě (11 %). V rámci oborů nejvíce cizinců pracuje ve stavebnictví (31 %), nejméně pak ve výrobě a rozvodu elektřiny, plynu a vody (5 %).

rostoucí nadnárodní diverzita Globální problém nedostatku talentů, kdy na jedné straně je vysoká míra nezaměstnanosti a zároveň druhé firmy nemohou najít vhodnou pracovní sílu, se začíná řešit novým přístupem k zaměstnancům. Nejvíce šancí mají ti, kteří se sami aktivně zajímají a podle poptávky si doplňují vzdělání a dovednosti. Ze strany zaměstnanců je jedním z řešení přijmout zaměstnance-cizince. Největší přínos v návaznosti na nedostatek lidí s potřebným profilem představují podle průzkumu pomocní dělníci, což není nijak překvapivé. Firmy dlouhodobě zaměstnávají přistěhovalce jako dělníky, zedníky apod.; jako zajímavá se jeví tato data u ostatních profesí v zemědělských oborech. Z perspektivy národnostního složení mají největší zastoupení v  ČR Slováci, významný je rovněž počet Ukrajinců a Němců. Vzhledem k historickému propojení Čechů a Slováků u nás Slováci často i studují, z čehož vyplývá i jiné spektrum profesí, které zaujímají. Nejedná se spíše o manuální práce, jako je tomu například

management forum

u zaměstnanců z  Ukrajiny, ale relativně rovnoměrně procházejí celým spektrem pracovního trhu. Většina firem udává, že se zaměstnáváním cizinců nenastávají významné komplikace, co se týče administrativy apod. (77 %). Nejvíce se ale řeší legálnost zaměstnání a s tím spojené vyřizování víz či pobytů zaměstnanců.

odchod české pracovní síly?

Opačný pohled – tedy zda se zaměstnavatelé obávají odchodu talentů do zahraničí – indikuje, že více jak polovina firem (55 %) se tohoto fenoménu nebojí, což můžeme přisuzovat jak nízké míře obeznámenosti s tématem, tak globalizaci problému. Paralelně s tím se 77 % zaměstnavatelů domnívá, že vláda ani firmy nevyvíjejí dostatečné úsilí a efektivní kroky k  tomu, aby schopní lidé neodcházeli do zahraničí nebo se z něj chtěli vracet. Pětina dotázaných zaměstnavatelů dále uvedla, že jejich firma má pobočku, výrobu nebo jiný tým v dalších zemích. Největší takové zastoupení je v oboru zpracovatelský průmysl (27  %). Nejčastěji bývá do jiné země vyslán pouze jeden zaměstnanec domovské firmy jako manažer, který následně sestaví tým z místních lidí, jimž předá firemní kulturu a postupy a dohlíží na jeho aktivity. Za zmínku stojí také percepce celkové ekonomické konkurence schopnosti ČR. Za největšího konkurenta pro ČR považují HR manažeři nejčastěji Německo (31 %), následuje Čína (13 %), ale i Rakousko (7 %). Zvyšování konkurenceschopnosti za současného snižování nákladů je dnes považováno za nejžhavější téma ve většině firem. Toho se nedá dosáhnout jinak než pomocí správných lidí na správném místě. Hledané profily zaměstnanců ale často nelze pokrýt z lokálních zdrojů. Zaměstnávání cizinců v České republice není ničím novým, jejich potenciál ovšem není plně využit, natož doceněn. Postupné změny, které na pracovním trhu nastávají, a globální tendence budou směřovat k větší multikulturalitě, ale také specifičnosti oborů. Bude záležet i na chování českých potenciálních zaměstnanců, jak svoje příležitosti využijí a zúročí. Jiří Halbrštát Manpower Pokračování článku hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz!

rozvoj

Opravdu koučové nepotřebují supervizi? I. Koučování, jehož původní inspirací je sport, našlo ve firemním prostředí otevřené dveře. Od dob svých počátků v 70. letech 20. století urazilo dlouhou cestu. Větší firmy si vychovávají vlastní kouče, manažeři se při své práci učí využívat koučovací přístup. A co supervize? Může dnešní podoba supervize využívaná převážně v pomáhajících profesích přinést novou inspiraci pro kouče a pro firemní prostředí?

Počátky supervize se datují do 19. století. Tehdy znamenala dohled, odborné instrukce a kontrolu. Koncem 19. století našla využití v sociální práci, zejména v lékařství a v psychoterapii. V této oblasti se postupně vyvinula v jakési profesní poradenství, které čerpá z našich současných znalostí rozvoje osobnosti a termín supervize, naznačující nadřízené postavení supervizora, přestal odpovídat realitě.

Co mají pojmy supervize a koučování společného? Co může supervize přinést koučům? Tyto otázky jsem položila kouči Vítu Šrámkovi a Kateřině Vrtělové, která se zabývá systemickou terapií a supervizí. Vít Šrámek je profesionální kouč a lektor specializující se na leadership. Pracuje především v komerční sféře, kde provází manažery a majitele firem na jejich cestě osobního růstu. V oblasti týmového koučování podporuje zvyšování efektivity, zlepšení komunikace a spolu­p ráce v týmu. Má zkušenosti s řízením a roz­ vo­j em týmů díky dlouholeté manažerské praxi v IT, telekomunikacích a bankovnictví. Výcvik koučování a NLP akademii absolvoval u Erickson College. S Training Trust spolupracuje jako kouč a lektor.

Kateřina Vrtělová je absolventkou psychologie na FF MU. Kromě výcviku zaměřeného na krizovou intervenci absolvovala dlouhodobý výcvik v systemické psychoterapii ISZ Praha. Zaměřuje se na individuální i skupinovou supervizi v neziskovém sektoru a ve zdravotnictví. Podílí se na přípravě a realizaci Supervizní akademie, vzdělávacím a rozvojovém projektu pro supervizory. S Training Trust spolupracuje jako lektor a kouč, podílí se na projektu Trust Groups, jehož cílem je využití myšlenek skupinové supervize v komerčních organizacích.

24hr

forum|people

management forum

Mluvila jsem s představiteli organizací, které sdružují kouče, i zástupci několika firem, které zajišťují výcviky v  koučování. Zjišťovala jsem, co vědí o supervizi a k  čemu ji případně využívají. Ukázalo se, že přístup k supervizi se pohybuje od názoru, že je podmínkou pro získání certifikace kouče, až k postoji, že koučové supervizi vůbec nepotřebují.

Vítku, se– třeba v  rámci výcviku – se supervizí? tkal ses jako kouč

Vít Šrámek: Vlastní zkušenost se supervizí nemám, ale když jsem s kolegyní koučkou diskutoval o možnostech dalšího rozvoje, upozornila mě na Bálinta (pozn.: Bálintovská skupina je jednou z forem vedení supervizní skupiny. Jednotliví účastníci přinášejí vlastní problémové příklady z praxe, které jsou podrobeny skupinovému posouzení.). Koučové z mého výcviku se občas setkávají, ale velmi nepravidelně. Navíc je to na dobrovolné bázi. Já každé takové setkání vítám, protože kouč je jako osamělý voják v  poli a potřebuje zpětnou vazbu. Uvažovali jsme proto o skupině, která by se pravidelně setkávala – využili bychom k tomu strukturu a formu bálintovské skupiny. Pokud už existuje nějaká forma, proč znovu objevovat Ameriku? Kateřina Vrtělová: Bálint je jednou z forem, jak lze supervizi dělat. Sama

ji občas používám k ošetření nějakého tématu. Její výhodou je, že má pevnou strukturu: je přesně dáno, co má kdo dělat a kdy. Lidé tomu rozumí a cítí se bezpečně. Když se s  tímto nástrojem naučí pracovat, mohou z toho hodně vytěžit. Na druhou stranu je struktura bálintovské skupiny náročná pro ty, kteří jsou zvyklí volně diskutovat a asociovat a daná struktura je pro ně spíše omezující. Pro supervizora je pak těžké ji udržet. Vít Šrámek: Bohužel nikde není určeno, že by kouči měli něco takového absolvovat. Ti, kdo dosáhnou určité úrovně, sice mohou chodit na různé tréninky a semináře, ale není stanoveno, že by měli pravidelně získávat zpětnou vazbu. Já to beru spíše z druhé strany. Vždy, když jsem se na akci nebo semináři potkal s dalšími kouči, kteří sdíleli své zkušenosti, bylo to přínosné a využil jsem to v praxi.

Supervize nebo mentoring, zpravidla v  individuální formě, jsou podmínkou získání určitého akreditačního stupně koučů.

Nicméně

pokud kouč

už daný stupeň certifikace získá,

příležitostí k  pravidelné zpětné vazbě příliš mnoho nemá.

Je to spíše jedno-

rázová akce, nikoli pravidelná.

Kateřina Vrtělová: Stejně je tomu v  psychoterapii. Musím absolvovat

výcvik a určitý počet hodin supervize, abych získala certifikát. Absolvuji vlastně kontrolu, jak jsem se to naučila. Dává tedy smysl i to, že někdy se tento proces v prostředí koučinku nazývá supervizí a jindy mentoringem. Takovou supervizi by měl jistě dělat člověk, který je z  toho konkrétního oboru. V  kontextu koučinku je to zajímavé, protože kouč může koučovat i v oboru, který nezná. Vít Šrámek: Dokonce se to doporučuje. Když jako kouč klientův obor neznám, může to být dokonce výhodou.

Narazili

jsme na to, že existují dvě formy

supervize, které mají odlišný účel.

Pokud

jde o zajištění standardu práce a zaučení nováčků, je supervize blízká mentoringu a já potřebuji odborníka, který ji zajistí.

Ale

existuje i jiná forma, pro kterou již

jako supervizor nemusím být odborníkem na dané téma.

Podobně jako při koučování.

Kateřina Vrtělová: Přesně tak. Onu pravidelnou supervizi, která se netýká nováčků, povinně ze zákona absolvují pracovníci v sociálních službách. Je to z  důvodu prevence syndromu vyhoření, ale samozřejmě je rovněž cílem zaručit určitou kvalitu služby, tedy mít spokojeného klienta. Vít Šrámek: To je zajímavé, čekal bych, že „spokojený klient“ bude na prvním místě. Kateřina Vrtělová: Řekla jsem to zcela záměrně. Pokud na sobě lidé nepracují a nemají

sebe na prvním místě, stejně nejsou klientům moc platní. Říkají: „Pro mě je důležitý klient“, ale vůbec neumí mluvit o sobě, a když na sebe zapomenou, je těžké pracovat s  jejich potřebami a dalším rozvojem. Supervize v současnosti přináší začínajícím koučům a jejich klientům zejména zajištění určitého standardu kvality koučovací práce. Proto se supervize využívá v závěrečné fázi koučovacího výcviku nebo při obhajování certifikačních stupňů, které mohou koučové oficiálně získat. V této fázi se supervize blíží mentoringu, účel a forma jsou obdobné. Naproti tomu supervize jako kontinuální nástroj profesionálů pracujících s lidmi (koučů, psychoterapeutů, mentorů, lékařů, sociálních pracovníků, zdravotních sester ad.) nabízí zcela jiný

obsah. Umožňuje lepší sebereflexi, nabízí nejen nové podněty a inspirace pro další práci, ale také možnost kontroly vlastní práce. Důležité je také zmínit, že supervize poskytuje tolik potřebnou zpětnou vazbu, podporu a ochranu sebe sama při náročné práci s lidmi. Zdá se, že tento koncept je v koučování málo známý i málo využívaný. Ve druhé části rozhovoru, kterou najdete v příštím čísle HR fora, se proto zaměříme právě na tuto funkci supervize a možné důvody, proč se podobný způsob práce zatím mezi kouči neprosadil. Šárka Handlová Training Trust

Šárka Handlová je ředitelkou vzdělávací agentury Training Trust. Vystudovala sociologii a demografii na PřF a FF UK. Pracovala jako Key Account Manager a konzultantka v mezinárodní vzdělávací společnosti AchieveGlobal. Absolvovala výcviky zaměřené na poradenství a vedení kurzů prodejních, manažerských a komunikačních dovedností. Její zkušenosti z mezinárodních vzdělávacích projektů a zájem o rozvoj osobnosti a osobní transformaci vyvrcholily založením Training Trust.

tržiště Trestní odpovědnost firem

Poslanecká sněmovna po letech úvah schválila zavedení trestní odpovědnosti firem. Soudy by je mohly pokutovat, zabavit jim majetek a za vážná provinění by je mohly zrušit. Ministr spravedlnosti Jiří Pospíšil tuto „významnou změnu trestního práva“ zdůvodnil českými závazky vůči EU nebo Organizaci pro hospodářskou spolupráci a rozvoj. Podle něj je trestní odpovědnost firem vnímána „jako důležitý prvek boje proti organizovanému zločinu a proti korupci“. Okruh trestných činů, za které by bylo možné podniky trestat, sněmovna rozšířila na téměř osm desítek. Firmy by mohly být od příštího roku trestány za podíl na řadě trestných činů, například za legalizaci výnosů z trestné činnosti, provozování nepoctivých her a sázek, padělání peněz, krácení daní nebo neoprávněné držení jaderného materiálu. Vládní předloha do výčtu zařadila i sexuální nátlak, pohlavní zneužití a trestné činy týkající se dětské pornografie. Sněmovní ústavněprávní výbor doporučil výčet rozšířit o poškození vodního zdroje, neoprávněnou výrobu a nakládání s látkami poškozujícími ozonovou vrstvu, sjednání výhody při zadání veřejné zakázky nebo pletichy při zadání veřejné zakázky. Naopak postih za porušení předpisů o pravidlech hospodářské soutěže zůstane v kompetenci Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. hr

forum|prosinec

201125

profese

Sociálna atmosféra v pracovnej skupine a osobnosť vedúceho pracovníka Na začiatku tretieho tisícročia sa organizácie ocitli v nových podmienkach: prešlo sa od reaktívneho správania sa k strategickému prístupu, od kvantitatívnych ku kvalitatívnym ukazovateľom, od veľkého množstva činnosti k merateľnej produktivite. Takto progresívne nové podmienky začali vyvolávať aj potrebu zmeny práce vedúceho pracovníka.

U

  viacerých výskumníkov (Kalabis a  kol. (1989), Fillo (2008), Halpin a Winer (1957), Mann (1968) alebo Kollárik (1983)) sa stretávame s názormi, že existuje signifikantný vzťah medzi vedúcim pracovníkom, jeho správaním a atmosférou, spokojnosťou či výkonom tímu. V dôsledku zefektívnenia fungovania organizácie, či už v zmysle výkonu alebo medziľudských vzťahov, sme skúmali, ktoré osobnostné dimenzie podľa typológie MBTI najviac súvisia s pozitívnou atmosférou. Zisťovali sme, či existuje vzťah medzi pozitívnou atmosférou v skupine a osobnostnými dimenziami (extroverzia/ introverzia, usudzovanie/ vnímanie). Ďalej sme mapovali, ktoré osobnostné typy sa v  súčasnej dobe vyskytujú na vedúcich pozíciách v tímoch administratívnych pracovníkov a výrobných zamestnancov (sociálna a výrobná sféra, interiér a exte­ riér). A súčasne sme skúmali, či je vzťah medzi pozitívnou atmosférou

v skupine a konkrétnym osobnostným typom rozdielny v závislosti od miesta výkonu práce alebo nie.

Vedúci pracovník alebo manažér?

Manažéri alebo vedúci pracovníci pôsobia vo všetkých typoch organizácií. Majú významné postavenie, pretože aktivizujú činnosti v organizácii a ovplyvňujú jej výsledky. Názory na pojmy manažér a vedúci pracovník nie sú zhodné. Podľa Sedláka (2009) sa pomenovanie manažér používa len na označenie vrcholových pracovníkov firiem, vykonávajúcich proces manažmentu. Janigová (2007) tvrdí, že takéto chápanie ohraničuje manažérov len na jednu kategóriu pracovníkov – vrcholových manažérov. Spravidla sa podľa nej uprednostňuje širší výklad pojmu manažér. Napriek definíciám nie je možné jednoznačne vymedziť vedúceho pracovníka. Je zrejmé, že jeho postavenie je dôležité, čo je dané predovšetkým tým, že ovplyvňuje každodenné konanie ľudí na pracovisku a to: • smerom k vysokým výkonom a spolupráci, • s ohľadom na ich spokojnosť, • so zameraním na ich ďalší rozvoj (Bedrnová, Nový, 2002).

Pracovná skupina

Podľa J. E. McGratha (1984) skupinou je akýkoľvek agregát tvorený dvoma alebo viacerými ľuďmi (Slaměník, Výrost, 1997). Daniel a Szabó (1994) definujú skupinu ako súbor osôb, v ktorom sú ľudia na sebe navzájom závislí, kde správanie sa každého člena ovplyvňuje správanie kaž­ dého iného člena. Spájajú ich spoločné názory, spoločné ciele i normy. Z perspektívy viacerých autorov (Kollárik, Pauknerová, Bedrnová a ďalší) je pracovná skupina typ malej sociálnej skupiny, čo je podľa Kol­lárika (1993) taká skupina, ktorú tvoria minimálne dvaja ľudia a maximálne

tržiště

MF zhoršilo odhad vývoje ekonomiky

Tuzemská ekonomika by měla podle nejnovější prognózy ministerstva financí příští rok vzrůst jen o 1 %. Ještě v červenci přitom úřad počítal s 2,5% hospodářským růstem, a to v letošním i příštím roce. Letos ekonomika podle nových odhadů stoupne o 2,1 %. Vyplývá to z nové makroekonomické predikce, kterou zveřejnilo ministerstvo financí. Podle ministerstva další vývoj české ekonomiky bude do značné míry záviset na tom, zda, jak rychle a s jakými následky se podaří vyřešit současné dluhové problémy v některých zemích eurozóny. Podle premiéra vláda v reakci na snížení odhadu výkonu české ekonomiky v příštím roce připraví několik variant úprav na příjmové i výdajové straně rozpočtu. Podle některých analytiků je prognóza stále příliš optimistická. 26hr

forum|people

management forum

30–45 ľudí. Podmienkou je, že medzi členmi by mali byť osobné vzťahy, a tým sa skupina vyznačuje určitými znakmi (ciele, normy apod.).

Charakteristika sociálnej atmosféry

Kollárik (2002) uvádza, že používanie pojmov atmosféra či klíma v  spoločenskej sfére je podmienené skutočnosťou, že podobne ako v geografii aj jednotlivé sociálne útvary (dav, masa, skupiny) sa vyznačujú ovzduším, atmosférou/ klímou, ukazovateľmi čoho sú nálada, charakter a  štýl života či vzťahy medzi ľuďmi. Štikár (2003) používa pojem skupinová atmosféra a uvádza, že je to komplexný sociálny fenomén, ktorý je na jednej strane ukazovateľom skupinovej kvality, a na druhej determinantou efektivity a spokojnosti jej členov. Kol­lárik (1993) poníma sociálnu atmosféru ako vnútorný znak každej skupiny, ktorý implikuje širšie spoločenské stránky, ale najmä špecifické vnútorné skupinové charakteristiky a  prvky. Tie sa formujú v  skupine najmä na základe vzťahov k  činnosti a  k  ostatným členom skupiny v  procese interakcie. Nejednotnosť chápania sociálnej atmosféry a nepríliš exaktné vyznačenie pojmu sa prejavuje i v tom, že dnes neexistuje jeho ucelená teória. Skôr možno hovoriť o  prístupoch, ktoré reprezentujú práce Fiedlera (1967), Moosa (1981), Parygina (1981), Kollárika (1990) či Westa (1990) (Kollárik, 2002).

 Vybrané výsledky výskumu V príspevku overujeme tieto hypotézy: VH.1 Predpokladáme, že osobnostné typy vedúcich pracovníkov, ktorí sú vo vzťahu s pozitívnou atmosférou, sa líšia vzhľadom na miesto výkonu práce. VH.2 Predpokladáme, že osobnostná dimenzia „usudzovanie“ u vedúcich pracovníkoch bude vo významnom pozitívnom vzťahu s pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách. VH.3 Predpokladáme, že osobnostná dimenzia „vnímanie“ u vedúcich pracovníkoch nebude vo významnom vzťahu s pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách. VH.4 Predpokladáme, že existuje významný pozitívny vzťah medzi osobnostnou dimenziou „extroverzia“ u vedúcich pracovníkov a pozitívnou atmosférou v oboch pracovných skupinách. VH.5 Predpokladáme, že medzi osobnostnou dimenziou „introverzia“ u vedúceho pracovníka a pozitívnou atmosférou nie je štatistický významný vzťah v oboch pracovných skupinách.

poukazujú na to, že osobnostné typy vedúcich pracovníkov v pracovných skupinách s pozitívnou atmosférou sa vzhľadom na miesto výkonu práce (exteriér, interiér) nelíšia. Znamená to, že pre udržanie pozitívnej atmosféry na pracovisku je potreba rovnakých osobnostných dimenzií u vedúcich pracovníkov, a to bez ohľadu na miesto výkonu práce. Výsledky ďalej poukázali na to, že dimenzia „usudzovanie“ v osobnosti vedúceho pracovníka, ktorá sa prejavuje ako schopnosť efektívne sa rozhodovať a plánovať, ako aj stanovovať jasne postupy a presne vymedzené role, má významný vzťah k vytvoreniu a udržaniu pozitívnej atmosféry v skupine. Tento vzťah sa potvrdil v oboch sférach, výrobnej aj administratívnej. Výsledky ďalej hovoria o štatistickej nevýznamnosti medzi dimenziou „vnímanie“ a pozitívnou atmosférou v pracovných skupinách. Vedúci pracovníci, ktorí majú problém vytvoriť si na veci jasný názor, neriadia sa overenými postupmi, ťažšie sa rozhodujú, v dôsledku čoho robia veci na poslednú chvíľu, vytvárajú v skupinách výrobných zamestnancov neistotu, čo neprispieva k udržaniu atmosféry. Výsledky tiež nepodporili tvrdenia Kalabisa a  kol. (1989), Halpina a Winera, (1957) a Manna (1968), ktorí spájali prejavy dimenzie „extroverzia“ s úspechom vedúceho pracovníka vo vzťahu k pozitívnej atmosfére na pracovisku. Táto dimenzia nemá podľa nášho výskumu vzťah k  vytváraniu a  udržaniu pozitívnej atmosféry v skupinách. Naopak, súvislosť medzi pozitívnou atmosférou na pracovisku sa preukázala s dimenziou „introverzia“ u vedúceho pracovníka, a to vo sfére administratívnych pracovníkov. Výsledky interpretujeme tak, že povahová dimenzia „introverzia“ koreluje s pozitívnou atmosférou v závislosti od miesta výkonu práce, od druhu výkonu práce a samozrejme od osobnostných premenných členov skupiny. Nezávislý vedúci pracovník, ktorý preferuje samostatnú prácu pred kolektívnou, nedáva sa ovplyvňovať okolím a uprednostňuje samostatné riešenie, šetrí slovami a volí radšej písomnú komunikáciu, nemá v skupinách robotníkov pracujúcich v externých podmienkach vzťah s  pozitívnou atmosférou na pracovisku. Výsledky pre skupinu administratívnych pracovníkov interpretujeme tak, že ich práca nevyžaduje také množstvo osobných interakcií s vedúcim. Výkon sa v tejto sfére ťažko kvantifikuje, takže pravidelná kontrola a usmerňovanie nie sú potrebné. Práve preto, že administratívni pracovníci vykonávajú psychickú činnosť, preferujú slobodný prístup zo strany vedúceho. Administratívna práca si žiada väčší pokoj, samostatnosť, menej priamych kontaktov s vedúcim pracovníkom, preto je takýto introvertný prístup vítaný a podporuje pozitívnu atmosféru na pracovisku.

K čomu sme dospeli?

Vplyv osobnosti vedúceho pracovníka na pracovný proces nemožno uprieť, čo dokazujú teoretické aj praktické koncepty (Likkert 1961, Kol­ lárik 1983, Peslak 2006, Bedrnová a Nový 2002). Poznanie toho, ktoré dimenzie na strane vedúceho pracovníka súvisia s utváraním a udržaním pozitívnej atmosféry v skupinách, môžu napomôcť oddeleniam ľudských zdrojov pri výbere zamestnancov. Overili sme hypotézy a preskúmali možnosti vzťahu osobnostných dimenzií vedúceho pracovníka so sociálnou atmosférou v pracovných skupinách. Pri formulovaní hypotéz sme vychádzali z tvrdení Gjuriča (1976), ktorý upozorňuje, že pre udržanie pozitívnej atmosféry a spokojnosti je potreba odlišných vlastností u  vedúceho pracovníka v  závislosti od miesta výkonu práce pracovnej skupiny. Naše výsledky však

Mgr. et. Bc. Miriama Gerbová Podrobnosti k výzkumu včetně výsledků a použité literatury hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz!

Miriama Gerbová pôsobí ako doktorandka na katedre sociálnej práce na Pedagogickej fakulte Katolíckej univerzity v Ružomberku. Zameriava sa na pracovnú a organizačnú psychológiu a školskú psychológiu. Je vyštudovaná psychologička, s odborným zameraním na oblasť pracovnej a manažérskej psychológie. Externe spolupracuje s konzultačno-personálnou agentúrou Motiv P.

hr

forum|prosinec

201127

p r av id e l n ě

pmf | periskop | p.s.

z ita l ara | Z uzana L azišťanová | d ana p otočková

Reportáže z akcí PMF Jsou známi vítězové prvního ročníku Národní ceny absolventských prací z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů

P

eople Management Forum spolu s Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR a serverem Edumenu. cz podruhé ocenili Národní cenou absolventských prací dvě nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů a vítězů proběhlo 15. listopadu 2011 v  prostorách společnosti Telefónica O2 Czech Republic a.s. Odborná porota, tvořená zástupci firemní i akademické sféry, hodnotila šest absolventských prací studentů ze tří škol (Univerzita Palackého Olomouc, Univerzita obrany Brno a Masarykova univerzita Brno), z nichž vybrala dvě nejlepší. V kategorii bakalářských prací se za práci Návrh kompetenčního modelu obchodních zástupců vzdělávací organizace stala vítězkou Kateřina Horáková z Univerzity Palackého v Olomouci. Národní cenou za nejlepší diplomovou práci Stratégia vzdelávania a rozvoja pracovníkov poradenskej spoločnosti s využitím metodiky balanced scorecard a princípov učiacej sa organizácie byla oceněna Anna Štef­feková, rovněž z Univerzity Palackého v Olomouci. Ke slavnostnímu vyhlášení přijal pozvání Ctirad Lolek, ředitel lidských zdrojů společnosti Telefónica O2, který představil své zkušenosti a postřehy k práci s talenty ve firmách.

Předávání Národní ceny absolvenstských prací. Zleva: Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc. – vedoucí katedry řízení lidských zdrojů, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany, Bc. Kateřina Horáková, výherkyně Národní ceny absolventských prací v kategorii bakalářských prací, Ing. Boris Fiedler, finalista Národní ceny, Prof. PhDr. Dušan Šimek, CSc., proděkan pro organizaci a rozvoj, Filozofická fakulta Univerzity Palackého Olomouc, Mgr. Ing. Anna Štef­feková, výherkyně Národní ceny absolventských prací v kategorii diplomových prací, Mgr. Gabriel Mihalyi, finalista Národní ceny, PhDr. Michaela Tureckiová, CSc., odborná asistentka, katedra andragogiky a personálního řízení, Filozofická fakulta, Univerzita Karlova, Mgr. Ctirad Lolek, ředitel lidských zdrojů, Telefónica Czech Republic, a.s.

Obdobně koncipovaná odborná setkání trojlístku studenti – zaměstnavatelé – pedagogové bude PMF pořádat i v roce 2012. Nově budou tyto aktivity označovány jako TALENT FORUM. Od roku 2012 nabízí PMF členské výhody také studentům se zájmem o oblast lidských zdrojů.

INSPIRACE: PRÁCE S KLÍČOVÝMI ZAMĚSTNANCI

P

racují společnosti s klíčovými zaměstnanci? Jak je identifikují, které rozvojové nástroje při práci s  nimi volí a proč? Právě těmto a obdobným otázkám se 10. listopadu 2011 v pražském hotelu Jalta věnovala letošní, již třetí a závěrečná pražská konference Inspirace. František Mika, prezident PMF, přispěl reflexemi k nedávnému vystoupení Davea Ulricha v Praze: „Má-li být HR skutečným přínosem, nestačí zaměřovat pozornost jen na talentované jednotlivce. Je nezbytné,

28hr

forum|people

management forum

zvláště ve větších společnostech, soustředit se na budování infrastruktury v podobě fungujícících procesů a systémů. Efektivní HR procesy výrazně usnadňují práci v celé organizaci, působí tzv. pákovým efektem.“ Poukázal dále na přístup HR vůči svým klientům: „Skutečně dobré HR neuplatňuje rodičovský přístup ve stylu: „Já vím, co je pro tebe nejlepší“. Stejně jako dobrý kuchař vaří to, na co rádi chodí jeho strávníci. Hlavní hodnota HR spočívá v tom, co přináší organizaci, nikoli HR útvaru.“ O tom, jak reagovala společnost Arrow International CR na poža-

davky na zvýšení výkonu a produktivity prostřednictvím rozvoje klíčových lidí pohovořil Interim HR Manager společnosti Arrow Bohuslav Luňáček spolu s realizátorem programu, Pavlem Kadavým, lektorem Centra andragogiky, s.r.o. Skupina klíčových lidí může být pro každou společnost

Realizovali jste ve společnosti zajímavý projekt v oblasti lidských zdrojů? Přihlaste jej do soutěže „HREA Excellence Award“, jejímž posláním je ocenění nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti. Soutěžní projekty je možné zaslat v písemné, elektronické podobě až do 27. ledna 2012 na: [email protected]. Se zajímavými projekty se bude moci odborná veřejnost seznámit v průběhu roku 2012 prostřednictvím časopisu HR forum a webových stránek PMF.

p ř i p ra v uj e m e Listopadová Inspirace v Praze. Vlevo: Ivo Novotný, personální a marketingový ředitel Veolia Transport

jiná s ohledem na jejich profesní zkušenosti i věk, přičemž na každou je nutné se zaměřit odlišně – tak lze shrnout perspektivu Iva Novotného, personálního a marketingového ředitele Veolia Transport, který sdílel zkušenosti s programy pro řidiče a manažery v dopravě. Soňa Jelínková, HR manažerka COTY ČR a SR, představila program pro rozvoj klíčových zaměstnanců, v  němž využili mj. externí formu mediace. O tom, jak se věnuje rozvoji klíčových zaměstnanců společnost Vodafone Czech Republic na lokální i globální úrovni, hovořila Pavla Teplá, ředitelka útvaru People Care. Co chybí dnešním manažerům a jaké důsledky mohou tyto nedostatky mít? Na toto téma se zaměřila Yvona Charouzdová zastupující PMF a Talent Management Center International. Poznamenala mj.: „V českých firmách chybí management „by walking around“ a nijak tomu nepřispívá fakt, že až 80 % svého času u nás tráví manažeři na poradách a schůzkách.“ Zdeněk Šimek jako viceprezident PMF a personální náměstek VZP ČR v závěru pohlédl na práci s klíčovými lidmi z generační perspektivy. Zita Lara People Management Forum

HR KNOW HOW 2012

XV. výroční konference, sledující aktuální trendy v oblasti rozvoje a řízení lidí, se letos zaměří na „Efektivitu a vášeň v HR“. O své zkušenosti, poznatky a know-how se s účastníky podělí již 8. a 9. března 2012 v hotelu Mövenpick v Praze přední odborníci a experti z ČR i zahraničí: Tony Mann – Director of Resource, Strategic Change Facilitators; Jo Higgins-Cezza – Senior Executive Coach and Trainer, Beaumont Training and Consultacy Ltd.; Nataša Randlová – partnerka a advokátka, Randl Partners; Jiří Kaláb – jednatel a majitel, KALÁB – stavební firma, spol. s r.o. a mnoho dalších. Aktuální témata • inspirativní prezentace • případové studie • interaktivní workshopy • webináře • networking • neformální diskuse • přímé hlasování a vyhlášení XII. ročníku ceny HREA Excellence Award®

HR & BUSINESS FORUM

Nový interaktivní formát People Management Fora na téma „Jak dosáhnout podnikatelských cílů pomocí HR řešení“ se uskuteční v květnu 2012 v Hotelu Jalta v Praze. Nebudete pouze sedět a poslouchat! Budete mít možnost účastnit se interaktivních workshopů, vedených významnými manažery s dlouholetou praxí v dosahování obchodních výsledků prostřednictvím efektivního řízení lidí. • Seznamte se s KONKRÉTNÍMI postupy MOTIVACE v kontextu reálných podnikatelských situací • DISKUTUJTE své pracovní výzvy se špičkovými experty, kteří již prošli podobnou zkušeností • Získejte NOVÝ POHLED, hledejte ŘEŠENÍ a MOTIVUJTE úspěšně V rámci programu budou prezentovány současné nejvíce používané nástroje a procesy řízení motivovanosti. Své konkrétní případové studie Vám představí a diskuze povedou top manažeři významných a úspěšných společností.

Pro více informací sledujte www.peoplemanagementforum.cz hr

forum|prosinec

201129

periskop

Čo by malo „páliť“ manažérov ľudských zdrojov S tvrdením, že ľudia sú najcennejším aktívom, ktorým organizácie disponujú, sa stretol zrejme každý z nás. Ruku na srdce, koľkokrát ste sami toto obľúbené klišé použili?

A

ko ukazuje jeden z  prieskumov spoločnosti Hudson (Verbrugge, L. 2011: Durability and HR – Time for a 2.0 Version of HR Policy!) v ťažkých časoch sa z tohto rokmi overeného „zlata“ stáva asi kus hrdzavého železa, ktorý organizácie ťahá ku dnu – súdiac podľa uťahovania opaskov a  zastavenia komplexnejších projektov práve v oblasti ľudských zdrojov (ĽZ). Preto, ak sa organizácie skutočne chcú začať správať k svojim aktívam tak, ako tvrdia, že sa správajú, mali by profesionáli ĽZ zohrávať dôležitú úlohu pri formovaní rozhodnutí, akým spôsobom dosahovať výsledky a „čísla“. Žiaľ, naše skúsenosti nielen zo Slovenska, ale aj v rámci Európy, často ukazujú opak – špecialisti a  manažéri ĽZ možno hrajú prvé husle, ale zrejme niekde v suteréne za dobre izolovanými dverami. Inou otázkou ostáva, či sú oni samotní pripravení tieto prvé husle hrať aj na „vyšších poschodiach“. Ponúkame vám inšpirácie, v  ktorých oblastiach biznis očakáva v najbližších mesiacoch kvalitne odvedenú prácu, ako aj to, aké výzvy vnímajú na najbližšie obdobie samotní profesionáli ĽZ. Zuzana Lazišťanová absolvovala štúdium pracovnej psychológie a personálneho manaž­ mentu. Pracuje na pozícii konzultantky v spoločnosti ADDA Consultants, s.r.o. Špecia­l izuje sa na návrh a realizáciu assessment centier a tréningových programov zameraných na zvýšenie osobnej efektívnosti.

30hr

forum|people

Z čoho vychádzame

- Z kľúčových trendov a kritických oblastí pre ĽZ podľa pravidelných prieskumov medzinárodných konzultačných spoločností a zo štúdií best practices v organizáciách, kde útvar ĽZ silne formuje organizačnú kultúru a podporuje napĺňanie business cieľov (BCG, Hudson, PwC, Bersin & Associates). - Z požiadaviek interných zákazníkov ĽZ (napr. štúdie britského Institute for employment studies). - Z výskumov, úvah a skúseností uznávaných expertov pre ĽZ a sociológov (štúdie praktík efektívnych manažérov a podmienok vysokého výkonu skupín, teória systémov sociálnej interakcie).

management forum

- Zo skúseností z „prvej ruky“ – z problémov a výziev, ktorým čelia naši klienti a klienti našich partnerov v združení ACE (Assessment Circle Europe). Prieskumy i skúsenosti nás presviedčajú, že pre firmy sú kľúčové 4 oblasti: riadenie talentov, rozvoj lídrov, zaangažovanosť zamestnancov a zvyšovanie zákazníckej orientácie útvarov ĽZ.

Riadenie talentov

Trend: Prehodnocovať svoje postoje a zbavovať sa starých predpokladov, posunúť sa od elitárstva k demokracii a od drahých programov k cielenej výmene best practices na pracovisku.

 Dôležité aktivity

- Rozpoznať a rozvíjať talent u každého zamestnanca bez ohľadu na úroveň riadenia a zameranie (neorientovať sa len na senior level, resp. určité skupiny zamestnancov – napr. nádejní budúci lídri). - Oceniť a učiť sa od najlepších: identifikovať „pozitívne vzory“, zdôrazniť ich prínos, ktorým prispievajú kolegom v tímoch (a diskutovať o spôsoboch, akým to „vzoroví pracovníci“ robia). - Na budúcom úspechu treba začať pracovať už dnes: identifikovať a investovať do (skupín) zamestnancov, ktorí budú prinášať organizácii najväčšiu hodnotu v budúcnosti. - Prehodnotiť staré predpoklady (prístupy) v oblasti získavania talentov: napr. je naozaj nevyhnutné, aby mal uchádzač relevantnú skúsenosť v danom sektore? Čo je nevyhnutné „kúpiť hotové“ a čo možno rozvíjať u zamestnancov po nástupe?

Rozvoj lídrov

Trend: Skúmať prínos rozvoja lídrov a vyvažovať silný „ťah na bránku“ ľudským prístupom.

 Dôležité aktivity

- Pravidelne vyhodnocovať výsledky programov na rozvoj lídrov (Skutočne došlo k očakávanej zmene?). - Zaviesť programy zamerané na podporu rovnováhy medzi kľúčovými manažérskymi kompetenci-

ami (orientácia na úlohy vs. orientácia na ľudí) – o i. cielene rozprú­ diť debatu v organizáciách o nevyhnutnosti nastolenia rovnováhy medzi týmito dvomi základnými manažérskymi orientáciami pre dlhodobo udržateľnú prosperitu a nasadenie zamestnancov.

Zaangažovanosť zamestnancov

Trend: Nezabúdať na to, že najväčším aktívom organizácie nie sú jej zamestnanci, ale vzťahy s nimi (Theresa Welbourne, CEO of eePulse).

 Dôležité aktivity

- Profesionáli ĽZ a manažéri by mali spolupracovať nielen na identifikovaní a rozvoji talentov, ale aj na ich udržaní v organizácii. - Vybudovať silnú zamestnávateľskú značku a spraviť zo svojich zamestnancov jej najsilnejších „propagátorov“ a advokátov. - Pravidelne monitorovať, či komunikácia, manažéri a špecialisti ĽZ v organizácii podporujú zaangažovanosť u zamestnancov, alebo naopak praktiky v organizácii vedú k znechuteniu, vyhoreniu, „odpojeniu“, k aktívnemu odporu, prípadne k fluktuácii.

Budovanie iniciatívneho útvaru ĽZ

Trend: Pre útvar ĽZ platia rovnaké pravidlá ako pre celé organizácie – ak sa nebudú starať o svojich interných zákazníkov, skôr či neskôr o nich prídu, resp. si zákazníci poradia aj bez ĽZ.

 Dôležité aktivity

- Pravidelne si pýtať spätnú väzbu od interných zákazníkov (manažéri, individuálni prispievatelia, vrcholové vedenie). - Pomáhať manažérom zladiť potreby a ciele biznisu a podriadených. - Riešiť problémy strategického významu a riešenia ponúkať na tom stupni riadenia, ktorého sa problémy najviac dotýkajú a kde bude nevyhnutné zmenu realizovať (tímy, oddelenia, príp. celé divízie). - Byť každý deň v úzkom kontakte so zákazníkmi, neizolovať sa a neutekať pred nimi – pomáhať manažérom riešiť problémy a zdolávať výzvy súvisiace s podriadenými. - Podchytiť a riešiť problémy, kým sú malé. - Prinášať „čerstvé nápady“ z prostredia mimo konkrétneho biznisu, funkčnej oblasti.

- Byť asertívnejší a konať, ak manažéri „prehliadajú“ postupy a hodnoty organizácie, koučovať a trénovať manažérov, aby boli schopní riadiť a motivovať svojich podriadených. - Pracovať „naprieč“ celou organizáciou (podporovať krosfunkčné stretnutia a riešenie problémov) tak, aby sa prístup k vedeniu ľudí v celej organizácii skutočne zjednotil a aby boli jednotlivci rozvíjaní a zapájaní tak, aby z toho profitovala celá organizácia.

Ďalší rozvoj profesionálov ĽZ

Ku znalostiam v oblasti talent manažmentu, prístupov k formovaniu a rozvoju lídrov, k motivácii a podpore „zaangažovanosti“ a k budovaniu skutočne prozákaznícky orientovaného útvaru ĽZ by profesionáli ĽZ mali pridať predovšetkým rozvoj v týchto kompetenciách: • Porozumenie biznisu (cieľom, stratégiám, trendom a trhu v oblasti pôsobenia organizácie, biznis cyklu). • Rozvoj schopnosti presvedčiť, obhájiť svoje stanovisko v diskusii s rôznymi zainteresovanými stranami (najmä s líniovými manažérmi a s vrcholovým vedením). • S ovplyvňovaním súvisiaca schopnosť poukázať na merateľný prínos intervencií ĽZ pre biznis a napĺňanie cieľov organizácie. Neznamená to však merať „prínos“ počtom alebo trvaním aktivít, ale výsledkami relevantnými pre biznis (napr. následný rast spokojnosti externých zákazníkov, skrátenie dodacích lehôt, zníženie úrazovosti v prevádzke, zníženie absencií). Poukázať na to, ako investícia do konkrétneho systému/ opatrenia v oblasti ĽZ ovplyvní finančné výsledky organizácie, hodnotu pre zákazníka a/alebo konkurenčnú výhodu. • Schopnosť riadiť zmenu - byť jej iniciátorom, dizajnérom, realizátorom, ale aj kritikom so schopnosťou reflektovať a poučiť sa do ďalších projektov. • Schopnosť udržiavať, formovať a transformovať organizačnú kultúru. Mgr. Zuzana Lazišťanová ADDA Consultants s.r.o. připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk

tržiště

Mzdy podle výsledků firem

V Česku lze očekávat jen mírné oživení trhu práce a navyšování mezd. Průzkum společnosti Mercer totiž ukázal, že firmy působící v ČR jsou zatím opatrné v jakýchkoli rozvojových plánech. Většina (67 %) chce zachovat stávající počet zaměstnanců, nové pracovníky plánuje zaměstnat jen necelá čtvrtina firem (24 %). Pomalé oživení trhu práce kopíruje i vývoj mezd. Ten letos podle průzkumu představoval zhruba 3 %, přičemž se obecně upouští od jejich plošného navyšování. „Trendem zesíleným finanční krizí je individuální navyšování mezd, které je čím dál více vázáno na individuální výkonnost zaměstnanců a ekonomické výsledky společnosti,“ komentoval výsledky průzkumu konzultant Merceru Petr Boldiš. Plošné zvyšování mezd se podle něj nicméně nadále objevuje, zejména ve firmách se silnou odborovou organizací. Letos nárůsty mezd vykázalo 95 % společností v průzkumu, což ve srovnání s loňskem představuje nárůst o 10 %. hr

forum|prosinec

201131

p. s . Mediace je mimosoudní proces, ve kterém třetí neutrální osoba napomáhá stranám v konfliktu nalézt vzájemně přijatelnou dohodu, aniž by spor rozhodovala nebo nařizovala výslednou podobu řešení. Vzhledem k tomu, že zákon o mediaci je doslova „na spadnutí“, hovořily jsme o tomto nástroji s Danou Potočkovou, jednou z nejpovolanějších osob v této oblasti...

Nejlepší je domluvit se

V jaké fázi se v současnosti nachází projednávání zákona o mediaci?

Zákon o mediaci půjde počátkem prosince do druhého čtení v  Poslanecké sněmovně. Původně měl vstupovat v  platnost k  1. květnu 2011, nyní to vypadá, že by mohl vstoupit v platnost začátkem příštího roku, nejpozději snad v březnu. Reaguje na směrnici Evropské parlamentu  z května 2008 – právě na jejím základě se snažíme do české praxe zavést institut mediace jako plnohodnotné alternativy soudního řešení sporů v  občanskoprávních a obchodních věcech. Cílem zákona je upravit výkon mediace a postavení mediátora, stejně jako definovat, kdo může nebo nemůže mediátorem být. Zákon také umožní soudcům doporučit nebo

32hr

forum|people

management forum

dokonce nařídit řešení netrestního sporu prostřednictvím mediace. Ale není to jen na soudci – obě strany se mohou kdykoli v  průběhu procesu rozhodnout pro řešení svého sporu prostřednictvím mediátora. Mohou tak učinit ještě předtím, než podají návrh k soudu, což je ideální, nebo kdykoli později mohou požádat o přerušení jednání a využít tohoto procesu. Zákon má i sekundární cíl, a to vnést do povědomí veřejnosti existenci mediace jako nástroje, kterým stát podporuje smírčí řešení sporů a motivuje lidi, aby převzali o něco větší odpovědnost za vyřešení své situace a pokusili se ještě domluvit. Česká republika se bohužel pro mediaci rozhodla až s nařízením Evropské unie, ačkoli praxe okolních států – zmínit mohu Sloven-

sko, Francii nebo Itálii, už dříve potvrzovala její velké přínosy – nejen v podobě finančních úspor, ale i ušetření času a snížení organizační a administrativní náročnosti soudních procesů. Jen loni se u nás počet pravomocných soudních rozhodnutí ve sporech, které by se mohly v  budoucnu stát předmětem mediace, pohyboval okolo 750 tisíc. Kdyby se jen desetina řešila prostřednictvím mediace, rozhodně by zákon, o kterém mluvíme, napomohl přetíženosti soudů. V řadě zemí stát motivuje občany pro využití mediace například vrácením určité části soudních poplatků nebo spolupodílením se státu na mediačních nákladech. U nás už nyní stát garantuje vrácení 80 % soudního poplatku v  případě uzavření soudního smíru před

rozhodnutím soudu. Motivačním prvkem bude také skutečnost, že zahájení mediace bude mít vliv na pozastavení promlčecích a prekluzivních dob. Sama také stále tajně doufám, že ve schválené verzi zákona bude ponechán i návrh státem hrazeného prvního tříhodinového mediačního sezení při soudem nařízené mediaci.

Mediace rozhodně není všelékem a existuje celá řada sporů, kde není vhodná. Pokud například strana usiluje o veřejné zadostiučinění a odsouzení viníka, pak existují daleko povolanější procesy. Přesto se domnívám, že je dobré se více v  praxi řídit heslem CMI mediátorů „Nejlepší je domluvit se“.

Jaké jsou výhody mediace?

Oproti soudnímu nebo rozhodčímu řízení mediátor neposuzuje míru zavinění, nepátrápo tom, kdo má nebo nemá pravdu, nezkoumá důkazy, ani neradí, co mají aktéři sporu dělat. Strany se tak nemusí snažit přesvědčovat o vině či nevině. Není třeba „očerňovat“ druhou stranu, ani ovlivňovat mediátorovy sympatie. Mediace je v tomto směru ze všech zmíněných procesů nejméně rušivá s ohledem na budoucí vztah sporných stran. Mediátorova odpovědnost spočívá primárně v procesní stránce: dovést strany k dohodě. Představte si profesionálního vyjednavače – Kecala z Prodané nevěsty, který pomáhá stranám najít společnou řeč. Není na ničí straně, dokonce nemá ani žádnou pravomoc donutit strany k  jednání. Nicméně vzdělaný mediátor má k  dispozici škálu intervenčních technik, díky níž umí napomoci stranám vidět spor a jeho řešení z různých perspektiv, vyjít z nekompromisních požadavků a podpořit je v hledání a zvažování alternativ řešení. Uchování neutrality po celou dobu procesu je prvořadou podmínkou úspěšnosti mediátora. Strany musí mediátorovi důvěřovat, že nefavorizuje nikoho z  přítomných a nemá jakýkoli osobní zájem na podobě řešení. I nevědomým souhlasným přikyvováním se mohou vychýlit váhy mediátorovy neutrality a on může začít být v  očích přítomných vnímán jako zaujatý. Ne pro každého je taková role snadná. Při přípravě mediátorů se setkávám s  právníky nebo psychology, kteří mají v počátcích své

Mediace je procesem stran. Účastníci se výraznou měrou podílejí na jeho podobě, a to od samotného zvolení mediátora až po odsouhlasení výsledné podoby řešení. Jedná se o dobrovolný proces. I když mnoho zemí, včetně České republiky, ustanovuje mediaci v některých případech za povinnou před soudním projednáním, není v silách mediátora nebo jiné instituce přinutit jednu nebo druhou stranu k aktivní účasti v mediačním procesu či k přijetí dohody. Strany mají právo kdykoliv mediaci přerušit nebo do ní po vzájemné dohodě opět vstoupit. Mediace poskytuje příležitost projednat spor v soukromí a tzv. neprát „špinavé prádlo“ na veřejnosti. Umožňuje stranám pokračovat ve vyjednávání, zvažovat alternativy řešení a nevyhrocovat dlouhodobé vztahy či blokovat možnosti případné budoucí spolupráce. Obecně platí, že mediace je výrazně rychlejší a levnější než soud a řešení, na kterých se strany dobrovolně dohodly, bývají stabilnější. Navíc řada sporů je tak komplexních, že i rozhodnutí soudu nemusí přinést očekávané ukončení. Někdy totiž bývá právní realita dost daleko od reality byznysové nebo lidské. Jako mediátor nemohu strany přinutit k dohodě a tak si řada lidí může klást otázku, proč vůbec ztrácet čas, když výsledek mediace je nejasný. Výsledky ovšem ukazují, že přes 65 % mediovaných sporů k dohodě dospěje, a to v  relativně krátkém čase. Z  vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že mediace komplikovaných případů sice zabere déle než čtyři hodiny (což je průměrná doba trvání mediace), ale stále se řádově pohybujeme v hodinách, nikoli v měsících či letech jako je tomu u některých soudních sporů. Pokud bych měla zmínit příklad, společnosti Motorola se po zavedení ADR systému, což znamená využití mediace a arbitráže ve vnitropodnikových sporech a sporech s  dodavateli, podařilo snížit během šesti let výdaje svého právního oddělení o 60 %.

V čem spočívá role mediátora?

mediační praxe potíže s léty nacvičenými profesními zvyky, které jim při mediaci znesnadňují vidět alternativní možnosti řešení nebo se nevměšovat do jeho podoby. U advokátů zvyklých na zastupování klienta a argumentování v  jeho prospěch, je náročné přestat analyzovat, posuzovat a radit. Naopak mediá­ toři s  předchozím terapeutickým vzděláním mají tendenci se příliš zaměřovat na minulost, zkoumat vnitřní svět přítomných a podcenit důležitost formální podoby dohody. Rolí mediátora je pomoci stranám vyřešit konkrétní rozepři, jasně ohraničený spor, nikoliv léčit vztah nebo osobnost. Mediace rozhodně není terapie, ani právní praxe, i když zde existuje mnoho styčných ploch. Jedná se o samostatnou profesi s vlastními vzdělávacími a etickými standardy.

Zmínila

jste, že existují firmy, které dlouho-

době mediaci využívají jako nástroj řešení svých sporů.

Můžete být konkrétní?

Určitě ano – namátkou třeba již zmíněná Motorola, pak Google, Fujitsu, KPMG, PwC, Vodafone, DHL, New York Times, Shell a mnohé další… Výzkum Fortune 1000, který byl uspořádán před třemi roky, ukázal, že 86 % těchto firem má s mediací přímé zkušenosti, z toho 24 % ji běžně využívá a preferuje pro řešení obchodních a pracovních sporů. Ušetření až 60 % nákladů za soudní výdaje, podpora dlouhodobých vzájemných vztahů a vysoká míra spokojenosti s výsledkem – to všechno jsou silné argumenty pro zvážení mediace. Například v případech pracovních sporů úspěšnost mediace dosahuje až 75 %. Alena Králíková foto: tomáš veselý Pokračování rozhovoru hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz!

PhDr. Dana Potočková, MDR absolvovala dvouleté studium mediace na právnické fakultě Pepperdine University, který patří vedle Harvardu a Hamline University mezi tři nejlepší mediační programy ve Spojených státech. Mediací se zabývá přes 12 let, zároveň se jí věnuje v přednáškách a školeních. Působí v organizaci CMI, která od roku 2001 poskytuje vzdělávání v oblasti mediace a vyjednávání. Do současné doby se kurzů CMI zúčastnilo přes 4200 studentů ve 14 zemích. Rovněž se podílela na tvorbě nového zákona. Před dvěma lety byla ve Venezuele zvolena členkou představenstva World Mediation Forum, které sdružuje přibližně 750 mediačních organizací a mediátorů.

hr

forum|prosinec

201133

si online

hr forumčtěte online

přečtěte

Téma měsíce

— S ociální

podnikání jako forma realizace na trhu práce

René Pastrňák

Přestože se koncept sociální podnik, firma a ekonomika používá v české ekonomice a sociálních službách dlouhodobě, dodnes nevznikla přesná definice podložená legislativou. V prostředí sociální ekonomiky se nacházejí sociální objekty, kterými jsou stát, se svou formou státní sociální politiky a sociální podnik, se svou realizací podnikatelského plánu a sociální subjekty, kterými jsou zaměstnavatel, který zaměstnává, komunikuje a podporuje druhý subjekt, kterým je zaměstnanec, který se snaží prodat svou pracovní sílu.

a vytvořte prostor pro soustavné zlepšování. Zahajte proces stanovením toho, kam chcete dojít a jak jste připraveni se tam dostat. Aby si firmy udržely vysokou výkonnost, musejí pěstovat schopnost učit se a realizovat změny.

Vedení a tým

— Firemní školky – jak na ně? Kateřina Beránková

— První, na čem je potřeba dělat, je vnitřní síla

Rozhovor s Jitkou Schmiedovou Nina Bosničová

stratégiu firmy pod kožu zamestnancov Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk

V České republice, ale i v Evropě, má top svět byznysu ještě stále tendenci volit do vedoucích pozic a priori muže. Ne každá firma má principy výběrů zaměstnanců postavené na profesionálním poměření kandidátů bez ohledu na předsudky. Jsem ráda, že v České spořitelně jsme toto dostali do správných kolejí a musím říci, že se nám počet žen v managementu rok od roku zvyšuje. Sice drobně, ale trend je dobrý. Rozhovor vyšel v rozsáhlejší podobě ve zpravodaji Gender Studies, o.p.s. Rovné příležitosti do firem.

— Oslovování firem, zvláště těch větších , přináší mizivé výsledky

Rozvoj

management

— Jste připraveni na „velká data“? — Osem spôsobov ako dostať

rozhovor s Pavlou Gomba

— Programy

HR trendy

Filip Rulc

— P odniky

firemních školení dobrá investice nebo zbytečné výdaje ?

— Sebeobrana

našeho „ já “ – není nutné se zapojovat fyzicky !

zavírají dveře před

úspěchem

Markéta Fixová

— Č eská

vláda ještě potenciál neobjevila

Jiřina Hloušková

CSR

rozhovor s Tomášem Nejedlo Ondřej Benda

— Zdravá

–­

firma : hlavní konkurenční

výhoda Pouze třetina firem si udrží vynikající výsledky dlouhodobě. Ještě nižší je úspěšnost programů změn. Zaměřte se na zdraví firmy i její výkony

Tipy a triky

— Top 10 HR News

Kateřina Kosnarová

— J ak

na internetu najít zahraniční ubytování

Roman Kvasňa

www.hr forum.cz

34hr

forum|people

management forum

Vážené čtenářky a vážení čtenáři časopisu HR forum,

přejeme vám příjemné prožití vánočních svátků a hodně zdraví, štěstí a pohody v roce

2012

kolektiv společnosti HR forum, s.r.o. a People Management Fora