Sociální. dialog. Příručka pro vzdělávání odborů. This Manual is funded by the European Union

Sociální dialog Příručka pro vzdělávání odborů Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2012. All rights reserved. Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy Made of paper awarded the European Union Eco-label,

reg.nr FI/11/1, supplied by UPM.

This Manual is funded by the European Union

Sociální dialog Příručka pro vzdělávání odborů

Tento materiál vznikl v rámci spolupráce mezi Evropskou komisí a Mezinárodní organizací práce v oblasti sociálního dialogu a pracovněprávních vztahů s finanční pomocí Evropské unie. Názory v něm uvedené nelze v žádném případě považovat za oficiální stanoviska Evropské unie.

Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2013. All rights reserved. First published 2013

Publications of the International Training Centre of the ILO enjoy copyright under Protocol 2 of the Universal Copyright Convention. Applications for authorization to reproduce, translate or adapt part or all of its contents should be addressed to the International Training Centre of the ILO. The Centre welcomes such applications. Nevertheless, short excerpts may be reproduced without authorization, on condition that the source is indicated.

Sociální dialog – Příručka pro vzdělávání odborů ISBN 978-92-9049-673-1

The designations employed in publications of the International Training Centre of the ILO, which are in conformity with United Nations practice, and the presentation of material therein do not imply the expression of any opinion whatsoever on the part of the Centre concerning i.a. the legal status of any country, area or territory or of its authorities, or concerning the delimitation of its frontiers. The responsibility for opinions expressed in signed articles, studies and other contributions rests solely with their authors, and publication does not constitute an endorsement by the Centre of the opinions expressed in them. Reference to names of firms and commercial products and processes does not imply their endorsement by the International Labour Office, and any failure to mention a particular firm, commercial product or process is not a sign of disapproval.

Publications of the Centre, as well as a catalogue or list of new publications, can be obtained from the following address: Publications, International Training Centre of the ILO Viale Maestri del Lavoro, 10 - 10127 Turin, Italy Telephone: +39 011 6936693 Fax: +39 011 6936352 E-mail: [email protected]

Design and printing by the International Training Centre of the ILO, Turin - Italy

Autoři Dr Kristin Carls je socioložka zaměřená na sociologii práce. Studovala mezinárodní ekonomii a sociologii v německém Hamburku a ve francouzském Orléansu a doktorské studium absolvovala na Mezinárodní škole sociálních věd v německých Brémách a na Státní univerzitě v italském Miláně. S ACTRAV-ITCILO spolupracuje na různých evropských projektech týkajících se odvětvového sociálního dialogu a také prekérní a domácí práce. V současné době se věnuje výzkumu a přednáší na Univerzitě v Hamburku. Dr Jeff Bridgford pracoval jako vysokoškolský pedagog ve Francii a ve Spojeném království (1975-1990) a poté se stal zakládajícím ředitelem Evropské odborové akademie (1990-2007) a ředitelem Association pour la Formation Européenne des Travailleurs aux Technologies (1995-2007). V letech 2008 až 2011 byl zvláštním poradcem a nevýkonným ředitelem Evropského odborového institutu (ETUI). Rovněž zastupoval odbory v poradní skupině pro Evropský rámec kvalifikací (EQF), ve výboru pro Evropskou klasifikaci dovedností/schopností, kvalifikací a povolání – ESCO) a ve skupině uživatelů Evropského systému kreditů pro odborné vzdělávání a přípravu (ECVET). V současné době působí jako hostující vědecký pracovník (Senior Research Fellow) na katedře vzdělávání a profesních studií na King’s College v Londýně. Je autorem řady publikací o různých aspektech vzdělávání a školení, odborech a pracovněprávních vztazích v Evropě.

3

Sociální dialog

4

Příručka pro vzdělávání odborů

Obsah Předmluva .................................................................................................................6 Úvod ..........................................................................................................................9

1

Úvod do sociálního dialogu .........................................................................11

2

Národní sociální dialog................................................................................19

3

Evropský sociální dialog..............................................................................27

4

Evropské rady zaměstnanců .......................................................................35

5

Řešení konfliktů ...........................................................................................43

6

Vyjednávání se zaměstnavateli...................................................................53

7

Uplatňování hlediska rovnosti žen a mužů (tzv. gender mainstreaming) .......61

A

Přílohy..........................................................................................................69 Příloha 1: Užitečné odkazy...............................................................................................70 Příloha 2: Hlavní úmluvy MOP týkající se sociálního dialogu .........................................71 Příloha 3: Výzvy pro evropský odvětvový sociální dialog ................................................72 Příloha 4: Porovnání pěti strategií zvládání konfliktů .......................................................89

5

Sociální dialog


Předmluva Vážení čtenáři, Při příležitosti konference o politice zaměstnanosti „Pracovní místa pro Evropu“ v září 2012 prohlásil předseda Evropské komise José Manuel Durăo Barroso, že „sociální dialog, kolektivní vyjednávání a konzultace jsou součástí naší DNA“. Právě z tohoto důvodu je třeba vynaložit veškeré úsilí k dalšímu rozvoji a pokroku sociálního dialogu zejména v nových členských státech a kandidátských zemích, kde od posledních dvou vln rozšíření EU bylo zjištěno několik významných výzev. Slabá vnitrostátní pracovní legislativa, špatně navržený institucionální rámec, problémy s reprezentativností na straně zaměstnavatelů i pracovníků, překážky týkající se vnějších (jazykové rozdíly a mezinárodní komunikace, šíření informací z oblasti evropského sociálního dialogu mezi odboráři) a vnitřních kapacit (nedostatečné povědomí o formách a postupech evropského sociálního dialogu) a uznání, že odvětvový sociální dialog a kolektivní vyjednávání jsou nejslabším článkem, to jsou jen namátkové příklady obtíží, které v případě, že je nebudeme bezodkladně a řádně řešit, mohou zmařit úspěchy celého evropského sociálního dialogu. Evropský sociální dialog musí přinášet výsledky stejně prospěšné pro sociální partnery, jejich členy i společnost ve všech členských státech. Naléhavě je třeba vytvořit novou kulturu sociálního dialogu v nových členských 1 státech a kandidátských zemích tak, aby byla budována vzájemná důvěra a odhodlání sociálních partnerů společně navrhnout a realizovat program sociálního dialogu k otázkám společného zájmu v odvětvích na úrovni států i EU. Sociální dialog je silný a úspěšný, pokud jsou silné a této věci oddané organizace sociálních partnerů. Vzdělávání odborů hraje zásadní úlohu v posilování kapacity Vašeho odborového svazu. Na této cestě Vás bude doprovázet Kancelář pro aktivity pracovníků a Mezinárodní školicí středisko Mezinárodní organizace práce (ACTRAV-ITC-ILO) a jeho tým školitelů. Před Vámi leží nový výukový nástroj vypracovaný Programem pro aktivity pracovníků ITC-ILO v rámci spolupráce mezi Evropskou komisí a Mezinárodní organizací práce v oblasti sociálního dialogu a pracovněprávních vztahů v letech 2011-2012. Součástí projektu bylo budování kapacit organizací pracovníků s cílem posílit odvětvový sociální dialog v nových členských státech a kandidátských zemích EU ve vybraných odvětvích. Byl realizován 2 3 4 v partnerství s EFFAT a EMCEF (od května 2012 industriALL ) v reakci na cíl rozpočtové položky 04 03 03 01 – Podpora evropského sociálního dialogu. V tomto evropském kontextu vznikla příručka, která je praktickým souborem sedmi samostatných modulů vzdělávání odborářů na národní úrovni. Klade si za cíl pomoci s budováním výchozí základny vědomostí o sociálním dialogu v odvětvových odborových svazech a zvýšit jejich účast v orgánech a postupech evropského sociálního dialogu. Příručka by měla sloužit hlavně národním odborovým svazům z nových členských států a kandidátských zemí na odvětvové úrovni, jež jsou členy evropských odborových federací, se kterými ITC-ILO spolupracovalo na 1

Tyto státy se označují anglickou zkratkou NMSCC.

2

EFFAT znamená Evropská federace odborových svazů potravinářství, zemědělství a cestovního ruchu.

3

EMCEF znamená Evropská federace horníků, chemiků a energetiků.

4

industriALL European Trade Union je nová evropská federace průmyslových odborových svazů, která vznikla v roce 2012 fúzí Evropské federace kováků, Evropské odborové federace textilního, oděvního a kožedělného průmyslu a EMCEF.

6

předchozích projektech budování kapacit s podporou EU, tj. industriALL, EFFAT, ETF (Evropská federace pracovníků v dopravě), UNI (Celosvětová organizace odborových svazů odvětví služeb) a EFBWW (Evropská federace pracovníků ve stavebnictví a dřevoprůmyslu). V sérii pěti seminářů o sociálním dialogu byla vyzkoušena a provedena různá cvičení a samotnou příručku představili její autoři, Kristin Carls a Jeff Bridgford, poprvé v plném rozsahu na závěrečné konferenci Posilování odvětvového sociálního dialogu v nových členských státech a kandidátských zemích v odvětvích EFFAT a industriALL, která se konala ve dnech 13. - 14. září 2012 v Bruselu za účasti více než čtyřiceti vedoucích představitelů odborových svazů z odvětví zemědělství, pohostinství, cestovního ruchu, těžebního průmyslu, chemického průmyslu a energetiky z následujících zemí: Bulharsko, Chorvatsko, Česká republika, Estonsko, Maďarsko, Lotyšsko, Litva, Rumunsko, Slovensko, Slovinsko a Makedonie (FYROM). Za účelem dalšího šíření je příručka nyní k dispozici v anglické, maďarské, rumunské, polské a chorvatské verzi a bude přeložena do více středoevropských a východoevropských jazyků.

Čtěte a používejte ji, podělte se o ni!

Evelin Toth Mucciacciaro vedoucí aktivity Program pro aktivity pracovníků ITC-ILO

7

Sociální dialog

8


Úvod Kdo? Tato příručka k sociálnímu dialogu je určena pro odborové školitele odpovědné za pořádání školení na odvětvové či národní úrovni. Je zaměřena především na státy střední a východní Evropy, a to jak nové členské státy EU, tak kandidátské země, a tedy i na specifické podmínky a potřeby, kterým odboráři z uvedených zemí musejí čelit při posilování sociálního dialogu.

Co? Tato příručka předkládá odborovým školitelům základní poznatky o fungování postupů sociálního dialogu a nabízí náměty na interaktivní metody výuky. Je zaměřena zejména na neodborníky na tato témata a měla by umožnit každému, kdo odpovídá za školení odborářů, aby poskytl profesionální a efektivní školení k sociálnímu dialogu. Cílem předpokládaných školení je zlepšit schopnosti odborářů aktivně se účastnit postupů sociálního dialogu na odvětvové, národní a evropské úrovni. Zaprvé je v rámci procesu školení důležité rozvíjet společné pochopení toho, co sociální dialog představuje, jaký přínos může mít pro praktickou práci odborů a jaké výzvy znamená. Zadruhé by školení mělo odborářům nabídnout prostor ke sdílení získaných zkušeností. Zatřetí by v návaznosti na tyto zkušenosti mělo dát příležitost k rozvíjení strategií pro posílení sociálního dialogu v různých národních prostředích. Příručka obsahuje sedm krátkých výukových modulů, z nichž každý pojednává o konkrétní otázce. V prvních čtyřech modulech se školení soustřeďuje na lepší porozumění různým aspektům a úrovním sociálního dialogu ze strany odborářů. Tyto moduly zahrnují základní úvod do sociálního dialogu, poněkud podrobnější vysvětlení postupů na národní a evropské úrovni a dále představení evropských rad zaměstnanců jako specifického nástroje nadnárodního dialogu vedeného z podnikové úrovně. Moduly 5 a 6 se zabývají nácvikem dovedností. Jsou věnovány konkrétním schopnostem uplatňovaným v rámci sociálního dialogu – řešení konfliktů a vyjednávacím schopnostem. Modul 7 pojednává o uplatňování hlediska rovnosti žen a mužů (tzv. gender mainstreaming), což je zásadní téma, které jde napříč všemi postupy sociálního dialogu.

Jak? Ačkoli tyto různé moduly školení společně otvírají široký pohled na četné aspekty poznatků o sociálním dialogu a s ním spojených dovedností, může být každý modul zvlášť použit také jako samostatná jednotka. Jinými slovy vy jako školitelé si můžete vybrat pro různé výukové účely různé moduly. Každý modul má následující strukturu: první část nabízí základní informace o příslušném tématu určené pro školitele a uvádí další informační materiály; v druhé části jsou navrženy různé aktivity pro interaktivní školení. K těmto návrhům obvykle patří stručný výklad, který byste měli vy jako školitelé připravit a přednést na základě informací poskytnutých v úvodu modulu. Tento výklad doplní rozličná interaktivní cvičení, například moderované společné diskuse, diskuse ve dvojicích, práce v malých skupinkách či simulace postupů sociálního dialogu. Někde jsou součástí modulu i pracovní listy, které lze kopírovat a rozdat účastníkům pro skupinovou práci.

9

Modul 1. Úvod do sociálního dialogu

Definice: + vyjednávání, konzultace, informace + dvojstranný či trojstranný → nadnárodní, národní, odvětvový, podnikový, závodní

Funkce: + partnerský přístup → tvorba konsenzu + strategické cíle MOP a evropský sociální model

Výzvy: + oddanost věci + realizace

Interaktivní cvičení: společné a odlišné zájmy

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co je sociální dialog, jak funguje a jaké jsou jeho přínosy a výzvy? Co je sociální dialog? Podle Mezinárodní organizace práce (MOP, angl. zkratka ILO) sociální dialog zahrnuje „všechny typy vyjednávání, konzultací nebo jednoduše výměny informací mezi zástupci vlády, zaměstnavatelů a pracovníků ohledně záležitostí společného zájmu ve vztahu k hospodářské a sociální politice. Může mít podobu trojstranného procesu s účastí vlády jako oficiálního účastníka dialogu, nebo může spočívat pouze v dvoustranných vztazích mezi pracovníky a vedením podniků (nebo odborovými svazy a sdruženími zaměstnavatelů) s nepřímým zapojením vlády či bez něj. Postupy sociálního dialogu mohou být neformální nebo institucionalizované a často se jedná o kombinaci obojího. Sociální dialog může probíhat na národní, regionální či podnikové úrovni. Může být 5 mezioborový, odvětvový nebo kombinovaný.“ Jak je z této definice patrné, sociální dialog může nabývat četných podob a zahrnuje zejména kolektivní vyjednávání, ale též jiné formy vyjednávání, konzultací a komunikace mezi sociálními partnery a také vládami. Naproti tomu zjevně jednostranné akty jako kodexy chování v podnicích nelze považovat za formy sociálního dialogu. Posilování sociálního dialogu je jedním ze čtyř klíčových strategických cílů MOP v podpoře důstojné práce, a to vedle šíření pracovních standardů, základních pracovních zásad a práv, vytváření větších příležitostí pro zajištěné a důstojné zaměstnání pro muže i ženy a rozsah a účinnost sociální ochrany pro všechny. Je rovněž součástí evropského sociálního modelu, neboť „odráží demokratický princip (obsažený v článku 11 Smlouvy o Evropské unii – SEU), že reprezentativní sdružení by měla mít možnost projevovat své názory a orgány veřejné správy by s nimi měly vést konzultace a dialog,“ a že pracovníci a zaměstnavatelé by se 6 měli podílet na rozhodování o záležitostech, které se jich bezprostředně týkají.’ Legitimitu pro takové principy je navíc možno odvodit od Listiny základních práv Evropské unie, která obsahuje právo pracovníků na informování a projednávání v podniku a dále právo na kolektivní vyjednávání a akce (články 27 a 28). Úmluvy a doporučení MOP, které se nejvíce týkají sociálního dialogu, jsou Úmluva č. 144 o trojstranných poradách spolu se souvisejícím Doporučením č. 152, Úmluva č. 87 o svobodě sdružování a ochraně práva odborově se organizovat a Úmluva č. 98 o kolektivním vyjednávání a opět právu se odborově organizovat. Jednou z hlavních činností MOP na podporu sociálního dialogu je vedle těchto úmluv právě stanovení standardů. Důležitá je 5

Viz oddíl webových stránek ILO o oblastech práce: http://www.ilo.org/ifpdial/areas-of-work/social-dialogue/lang—en/index.htm

6

Evropská unie (2012): Social Europe Guide, Vol. 2/Social Dialogue, Lucemburk: Úřad pro publikace EU, s. 12.

12


také technická pomoc, poradenství ohledně politik a školení i přímá podpora sociálních partnerů ze strany kanceláří MOP pro pracovníky a zaměstnavatele (ACTRAV a ACT/EMP).

Jak funguje a jaké jsou jeho přínosy? Velmi významným aspektem sociálního dialogu je jeho partnerský přístup. Vychází z předpokladu, že odbory a sdružení zaměstnavatelů uznávají existenci společného problému a zavazují se společně konat v zájmu jeho řešení. Sociální dialog je tedy nástrojem k budování konsenzu. Navíc v tripartitní podobě poskytuje sociálním partnerům (odborům a sdružením zaměstnavatelů) nástroj k ovlivnění vládních rozhodnutí a lobování za své zájmy na politické úrovni. MOP vidí dva hlavní možné přínosy tohoto přístupu k dialogu: zaprvé je to demokratizace 7 tvorby hospodářské a sociální politiky a zadruhé omezení sociálních konfliktů. Tripartitní sociální dialog je považován za inkluzivní způsob demokratického rozhodování. Jako takový může zvýšit legitimitu jednání státu, jakož i odborů a sdružení zaměstnavatelů, které mají vlastní zájem být přítomny u rozhodování a mít z něj užitek. Jak v tripartitní, tak v bipartitní podobě uplatňuje sociální dialog praktický kooperativní přístup s cílem rozvíjet společné pochopení problémů, najít kompromis a shodnout se na společné reakci. Jako nástroj pro dosažení konsenzu a omezení konfliktů je obzvláště vhodný v dobách hospodářských krizí a transformace. Výše jsme uvedli některé z hlavních možných přínosů partnerského přístupu v sociálním dialogu. Přesto takový kooperativní postoj není jediným možným přístupem k pracovněprávním vztahům. Volba mezi spoluprací a konfliktem má strategickou povahu a závisí na konkrétní situaci a řešených otázkách. Nicméně oba přístupy se navzájem nevylučují, naopak se doplňují. Například zaměstnavatele lze někdy přimět k vyjednávání v duchu spolupráce pouze vlivem rozsáhlých kolektivních akcí zaměstnanců a úspěšný proces dialogu s pozitivními výsledky pro pracovníky může rozšířit členskou základnu odborů 8 a zvýšit jejich sílu pro další kolo konfliktu.

Jaké jsou výzvy? Existuje několik významných předpokladů funkčnosti takového přístupu v sociálním dialogu. Vzhledem k tomu, že instituce sociálního dialogu jsou pro sociální partnery přirozeným prostředím, jsou prvními předpoklady pro zajištění jejich řádné funkčnosti demokratické základy a legislativa umožňující sociální dialog. Jsou potřeba silné a reprezentativní organizace pracovníků a zaměstnavatelů, které mohou být skutečnými aktéry procesu dialogu. Kromě toho je nutné, aby všechny zúčastněné strany měly určitý společný zájem a ochotu zapojit se do takového kooperativního a konstruktivního dialogu. V reálném životě jsou však cíle zúčastněných stran často velmi rozdílné. Není vždy možné dospět k situaci, která je prospěšná všem, nebo ke kompromisu a někdy také chybí vůle k dialogu, zejména na straně sdružení zaměstnavatelů. V takové situaci nebude pokračování v dialogu jen díky ochotě odborů nutně úspěšné, neboť to znamená hledání spolupráce s protějškem, kterému ve skutečnosti o kompromis nejde, ale který sleduje jen svůj vlastní zájem. Při sestavování programu jednání sociálního dialogu je proto navýsost důležité pečlivě zvolit otázky k projednání. Například je výhodné zahájit sociální dialog tématy, kde existuje určitý efektivní 7

ILO (2004): Promoting national social dialogue, An ILO Training manual, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, s. 23.

8

Viz např. Stevis, Dimitris (2010): International framework agreements and global social dialogue. Parameters and prospects, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, s. 5-6.

13

Sociální dialog


prostor pro konsenzus a kde je možné dosáhnout menších úspěchů. K těmto méně konfliktním oblastem může patřit bezpečnost a ochrana zdraví, rovné příležitosti a zákaz diskriminace či školení a celoživotní vzdělávání. Dalším ústředním a často problematickým aspektem je zajištění plnění dříve dosažených dohod. První zásadní otázkou v tomto směru je více či méně závazný charakter výsledků sociálního dialogu. Rozmezí funkcí dialogu může být široké: od prosté komunikace a informování bez nutných závazků ohledně dosažení konkrétních politických výsledků až po účinné vyjednávání s právně závaznými či nezávaznými výstupy. Jako pozitivní příklady uveďme zvláště významné výsledky dialogu, a sice dohody evropských sociálních partnerů o rodičovské dovolené, částečných pracovních úvazcích a práci na dobu určitou, které byly všechny provedeny formou směrnic Rady EU, byť jejich provádění v různých členských 9 státech stále zůstává problematické. Na mezinárodní úrovni získávají úmluvy MOP, přijaté jako výsledky tripartitního sociálního dialogu mezi vládami, reprezentativními organizacemi zaměstnavatelů a odbory, právní účinek a stávají se závaznými pro státy, které je ratifikovaly, od okamžiku ratifikace potřebným počtem států. Na národní úrovni se úmluvy MOP stávají právně závaznými poté, co je státy ratifikovaly a začlenily je do vnitrostátního práva. Všechny nové členské státy a kandidátské země EU ratifikovaly všech osm klíčových pracovních standardů a značný počet dalších úmluv MOP, třebaže Výboru expertů pro aplikaci úmluv a doporučení jsou někdy hlášeny případy porušení. K jiným významným příkladům sociálního dialogu na světové úrovni patří mezinárodní rámcové dohody podepsané nadnárodními společnostmi a mezinárodními odborovými svazy. Tyto mezinárodní dohody však nejsou právně závazné a zatím pokrývají pouze 0,1 % z 82 000 existujících nadnárodních 10 společností. Bez ohledu na závaznost však může být provádění ve všech případech nesnadné, neboť přechod od písemných závazků ke konkrétním akcím není automatický. Uveďme zde jen některé z možných výzev: jedna či více ze stran dohody přislíbila více, než hodlá doopravdy splnit; sociální partneři mohou v rámci svých organizací nebo u svých členů narazit na odpor; koordinace mezi různými úrovněmi sociálního dialogu může působit problémy, zvláště pokud jde o přenesení nadnárodních a evropských forem sociálního dialogu na nižší úrovně. Jinými slovy, také provádění předpokládá skutečnou vůli podniknout společné akce.

9

Toto bude podrobněji probráno v modulu 3 věnovaném evropskému sociálnímu dialogu.

10

UNCTAD (2010): World Investment Report 2010: Investing in a Low-Carbon Economy, New York/Ženeva.

14


DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Texty ILO: Social Dialogue, Finding a common voice, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, http://www.ilo.org/public/english/dialogue/download/brochure.pdf ILO / Kuruvilla (2003): Social dialogue for Decent Work, Ženeva: IILS Publications, http://www.ilo.org/public/english/bureau/inst/publications/discussion/dp14903.pdf

Zdroje a databáze online Evropská komise: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=en

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům pomoci lépe porozumět tomu, co znamená sociální dialog, na základě úvodní výměny zkušeností a názorů.

1. Přednáška: V úvodu účastníky seznamte s definicí sociálního dialogu používanou MOP, která je obsažena v základních informacích. Optimální by bylo zajistit, aby tuto definici bylo vidět během celého školení, například tak, že její klíčové body zobrazíte v powerpointové prezentaci či na flipchartu, aby bylo možné se k ní později vracet. Jako školitel můžete po přečtení a vysvětlení definice zařadit dvě kola otázek: v prvním kole se dotazujte na pochopení ze strany účastníků a v druhém kolem na jejich vlastní zkušenosti se sociálním dialogem. Můžete například položit některé z následujících otázek:

+ Účastnili jste se někdy (a) tripartitního sociálního dialogu, (b) bipartitního sociálního dialogu? + Účastnili jste se někdy sociálního dialogu na podnikové/odvětvové/národní/evropské/mezinárodní úrovni?

+ Pokud ano, o jaký druh sociálního dialogu se jednalo: kolektivní vyjednávání, konzultace, výměnu informací či jiný typ? V zájmu časové úspornosti tohoto úvodního zhodnocení požádejte účastníky, aby odpovídali zvednutím ruky, vy odpovědi spočítáte a sdělíte výsledky. Účelem je získat úvodní přehled o účastnících a jejich zkušenostech. Na toto kolo otázek byste měli navázat stručným výkladem připraveným na základě výše uvedených základních informací a zdůraznit zvláště kooperativní povahu sociálního dialogu, související potenciální přínosy a výzvy. ČAS: 10 minut na úvodní definici a otázky, 15 minut na výklad, 10 minut na případnou diskusi a upřesňující dotazy.

15

Sociální dialog


2. Skupinová a společná diskuse: společné zájmy V tomto cvičení účastníky požádejte, aby jmenovali rozdílné i společné zájmy pracovníků a zaměstnavatelů, s cílem vymezit možný prostor pro konsenzuální iniciativy sociálního dialogu. Postup: Rozdělte účastníky na menší skupiny o maximálně šesti členech a požádejte je, aby s použitím následujícího pracovního listu jmenovali a znázornili společné zájmy pracovníků a zaměstnavatelů. Výsledky skupinové práce by měl následně prezentovat na společném zasedání jeden mluvčí z každé skupiny. ČAS: 5 minut na vysvětlení zadání, 20 minut na skupinovou práci, po 5 minutách na každou skupinu pro prezentace na společném zasedání a 10 minut na závěrečnou společnou diskusi. Celková doba potřebná na toto školení: 90 minut (4 pracovní skupiny)

16


PRACOVNÍ LIST 1 Zájmy pracovníků a zaměstnavatelů ÚKOL: Sestavte seznam a) zájmů vlastních pouze pracovníkům a b) zájmů vlastních pouze zaměstnavatelům, které vás spontánně napadnou. Pak použijte následující diagram s částečně se překrývajícími kruhy, které znázorňují oblast společných zájmů. Zájmy pracovníků pište do pravého, červeně vyznačeného kruhu, zájmy zaměstnavatelů do levého, modře vyznačeného kruhu a společné zájmy do překrývající se části obou kruhů. Je možné s určitostí umístit všechny zájmy a shodnete se ve skupině vždy na tom, kam který zájem umístit? Zvolte jednu osobu, která bude referovat o výsledcích a vaší diskusi na společném zasedání.

17

Modul 2. Národní sociální dialog

Funkce: + kolektivní vyjednávání jako

nejsmysluplnější forma → stanovení standardů + formulace politiky, rozhodování, provádění

Institucionální uspořádání v zemích střední a východní Evropy: + výrazný národní tripartitní sociální dialog + slabé národní a odvětvové kolektivní vyjednávání

Výzvy: + nejednotný charakter odvětvového vyjednávání (země střední a východní Evropy) + omezenost skutečných účinků sociálního dialogu na rozhodování

Interaktivní cvičení: dobrá a špatná praxe sociálního dialogu

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co je národní sociální dialog, jak funguje a jaké jsou jeho přínosy a výzvy? Co je národní sociální dialog? Nejsmysluplnější formou sociálního dialogu v rámci jednoho státu je kolektivní vyjednávání, což je pojem označující vyjednávání mezi odbory a zaměstnavateli o mzdách a pracovních podmínkách, které obvykle vede k uzavření závazné a vymahatelné kolektivní smlouvy. Jak jsme však již viděli v modulu 1 „Úvod do sociálního dialogu“, existují také různé jiné druhy sociálního dialogu od vyjednávání přes konzultace po výměnu informací. Sociální dialog může probíhat na různých úrovních: národní, odvětvové, podnikové či závodní. Může k němu docházet v dvojstranné formě (bipartita), kde jsou zastoupeny pouze odbory a zaměstnavatelé, ale také v trojstranném uspořádání (tripartita), tedy za účasti zástupců odborů, zaměstnavatelů i vlády. Národní sociální dialog se obvykle věnuje tématům, která úzce souvisejí s otázkami pracovněprávních vztahů a pracovních podmínek (jako v případě kolektivního vyjednávání), nebo se může zabývat otázkami hospodářské a sociální politiky z širšího hlediska. Sociální partneři se mohou sociálního dialogu účastnit třemi různými způsoby. Zaprvé se mohou podílet na procesu vytváření politiky, například poskytováním rad a připomínkováním legislativních návrhů vlády nebo uveřejňováním společných bipartitních stanovisek či vyjádření záměru. Zadruhé se mohou účastnit rozhodování, a to ve vztahu k vládní politice nebo prostřednictvím přípravy autonomních bipartitních dohod a kolektivního vyjednávání. Zatřetí mohou hrát sociální partneři úlohu ve správě provádění uzavřených dohod a legislativy a v dohledu nad ním, jako je tomu například v případě společného řízení programů sociálního zabezpečení sociálními partnery ve Francii, Německu a Itálii.

Jak funguje? Institucionální uspořádání sociálního dialogu je v jednotlivých zemích různé. Pokud jde o struktury národního tripartitního dialogu, v některých státech existují zvláštní instituce pro sjednocování politik, například hospodářské a sociální rady. Vláda může mít zákonnou povinnost vést konzultace se sociálními partnery prostřednictvím těchto fór (např. ve Francii) nebo mohou být tyto konzultace jednoduše založeny na neformálním konsenzuálním přístupu (v případě Rakouska). V jiných zemích, kde žádné zvláštní institucionální struktury nejsou, je možné sjednávat národní dohody ad hoc, ale záleží na ochotě vlády vést dialog (např. v Itálii, Španělsku a Německu). Ve všech případech sice instituce mohou sociálnímu dialogu poskytnout podpůrný rámec, avšak nikoli záruku, že bude účinně fungovat, neboť k tomu je nutně zapotřebí odhodlání všech zúčastněných. Někdy se dělicí čára mezi tripartitním a bipartitním dialogem ztrácí, například tehdy, dojde-li k bipartitním jednáním na základě žádosti vlády o konzultace nebo provádějí-li se kolektivní smlouvy prostřednictvím státní legislativy 11 (např. ve Francii a Španělsku).

11

20

Viz ILO/ Ishikawa, Junko (2003): Key Features of National Social Dialogue: a Social Dialogue Resource Book, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, s. 15-26.


Národní tripartitní sociální dialog je v mnoha státech EU důležitý. Jedná se o hlavní úroveň sociálního dialogu v zemích střední a východní Evropy, avšak tripartitní podoba je méně rozvinutá ve skandinávských zemích (kde je standardem bipartitní sociální dialog), v Německu (kde převládá spolupráce neformální povahy a ad hoc) a ve Spojeném království (kde národní sociální dialog není). Ve všech zemích střední a východní Evropy probíhá národní tripartitní sociální dialog v rámci specifických oficiálně vytvořených institucí, jež se zpravidla označují jako hospodářské a sociální rady. Na rozdíl od Evropského hospodářského a sociálního výboru, který zahrnuje tři skupiny – zaměstnavatele, zaměstnance a různé zájmové skupiny – hospodářské a sociální rady v zemích střední a východní Evropy se v duchu tripartitních hodnot MOP skládají ze zástupců vlády a reprezentativních odborových a zaměstnavatelských organizací. Výjimku tvoří Bulharsko, Maďarsko a Rumunsko, kde jsou zmíněné orgány otevřeny občanské společnosti a nevládním organizacím. Naproti tomu národní mezioborový bipartitní sociální dialog ve formě pravidelného kolektivního vyjednávání v současné době existuje pouze ve Španělsku, Belgii, Řecku a do jisté míry ve Slovinsku. Podobné pravidelné kolektivní vyjednávání dříve probíhalo také v Irsku, Finsku a Rumunsku, avšak v těchto zemích bylo od takové praxe v nedávné době upuštěno. V Bulharsku a Maďarsku sestavují sociální partneři pouze nezávazná doporučení na mezioborové úrovni. Je možné dosáhnout mezioborových dohod o konkrétních otázkách (např. školení, zaměstnanost nebo bezpečnost a ochrana zdraví) i v jiných formách, zejména v západních členských státech (zvláště v Belgii, Finsku, Francii, Itálii, Lucembursku, Nizozemsku, Portugalsku, Španělsku a Švédsku), jsou však mnohem vzácnější než v zemích střední a východní Evropy. Výjimkou je Bulharsko, Estonsko, Lotyšsko a Polsko, kde byly podepsány alespoň nějaké mezioborové dohody. V Dánsku a Švédsku je standardem autonomní bipartitní sociální dialog a pravidla pro pracovněprávní vztahy obecně nastavuje spíše tento dialog než legislativa. Odvětvový bipartitní dialog je nejvíce rozvinutý v západních členských státech (zejména v Rakousku, Belgii, Dánsku, Finsku, Francii, Německu, Řecku, Itálii, Nizozemsku, Portugalsku, Španělsku a Švédsku), kde má podobu řádného kolektivního vyjednávání. Není tomu tak například v Irsku, Lucembursku a Spojeném království. V zemích střední a východní Evropy se odvětvové vyjednávání uskutečňuje málokdy, pokrytí kolektivním vyjednáváním je nižší a dochází k němu většinou jen na závodní nebo podnikové úrovni. Tam, kde ve střední a východní Evropě odvětvové vyjednávání existuje, omezuje se zpravidla na několik málo odvětví. I když poněkud častější je pouze v Bulharsku, v Rumunsku, na Slovensku a ve Slovinsku, byly uzavřeny jednotlivé dohody také v České republice, Maďarsku a Polsku a 12 v poslední době se začaly objevovat také v Estonsku.

Jaké jsou přínosy a výzvy? Hlavním potenciálním přínosem sociálního dialogu jako nástroje řízení pracovněprávních vztahů na národní úrovni je to, že pomocí kompromisu a hledáním společných řešení může přispět k řešení konfliktu. Vytváří prostor pro interakci a rozhodování sociálních partnerů a dává odborům i sdružením zaměstnavatelů příležitost hrát v národním procesu tvorby politiky aktivní, institucionalizovanou a uznávanou úlohu, a to prostřednictvím autonomních dohod nebo tripartitního dialogu ohledně vládních politik týkajících se trhu práce a sociálních otázek. Národní odvětvový i mezioborový dialog je důležitý zvláště v podobě kolektivního vyjednávání jako prostředek pro nastavení minimální standardů pracovních podmínek a poměrů, aby 12

K různým národním systémům sociálního dialogu viz Evropská unie (2012): Social Europe Guide, Vol. 2/Social Dialogue, Lucemburk: Úřad pro publikace EU, s. 16-23.

21

Sociální dialog


nedocházelo k tříštění pracovních sil a konkurenci založené na rozdílech v nákladech práce a pracovních podmínkách. Zejména u tripartitního dialogu však existuje také riziko, že se odbory octnou v postavení, kdy dávají legitimitu vládním politikám a udržují sociální smír, aniž by pro své členy získaly skutečný užitek. Jedna z kritik, která zaznívá od odborů napříč Evropou, je totiž ta, že tripartitní konzultace často představují pouhou formalitu a že nemohou mít reálný dopad na politiku a rozhodování vlády. Podle společného průzkumu, který provedly ITC-ILO a ETUC v roce 2010, přibližně 50 % odborů uvádí, že postupy tripartitního i bipartitního sociálního dialogu v současné podobě mají malý reálný účinek na zvládání hospodářských změn a 13 restrukturalizaci na úrovni odvětví. Zvláštní výzvou odvětvového bipartitního sociálního dialogu je často jeho nejednotnost, zejména v zemích střední a východní Evropy. Tato roztříštěnost vede k celkovému zhoršování pracovních podmínek a standardů práce. Úzce souvisí s tím, jak slabé jsou v těchto zemích instituce pro pracovněprávní vztahy i odvětvové odborové struktury. K nastavování standardů většinou dochází na národní a legislativní úrovni a odborům chybí síla v přímých jednáních se zaměstnavateli a k takovým jednáním. Absence odvětvového dialogu dále oslabuje postavení odborů, neboť kolektivní smlouvy jsou významným nástrojem nejen ke stanovení a vynucování minimálních standardů, ale také předpokladem pro zvýšení zájmu pracovníků o odbory a jejich účasti v nich. Nicméně problém roztříštěnosti nepostihuje jen střední a východní Evropu. V mnoha evropských státech pozorujeme stále výraznější tendenci k decentralizaci a fragmentaci kolektivního vyjednávání, a to v důsledku neoliberálních strategií trhu práce a reforem pracovněprávních vztahů i tlaku zaměstnavatelů na větší flexibilitu. Slabé národní struktury odvětvového sociálního dialogu rovněž brání účinnému zapojení odborů do evropských procesů sociálního dialogu. Podíváme-li se na věc z druhé strany, pak pokusy rozvíjet a posilovat národní praxi a instituce dialogu z úrovně EU, například požadavkem, aby vlády vypracovaly národní akční plány pro evropskou strategii zaměstnanosti zavedenou Amsterdamskou smlouvou (1997), měly omezený nebo nulový dopad. V zájmu zlepšení příležitostí pro sociální dialog, zvláště v zemích střední a východní Evropy, je zapotřebí provést strukturální reformu odvětvových odborových svazů s cílem posílit je jako sociální partnery na národní úrovni. Především je však k posílení odborů nutný výrazný nárůst členské základny. Aby byl navíc národní sociální dialog smysluplný, je nezbytné také odhodlání účastnit se jej na straně zaměstnavatelů, avšak v těchto státech efektivní odvětvová sdružení zaměstnavatelů vůbec nejsou, nebo jsou příliš malá či nemají ochotu vyjednávat na úrovni odvětví.

13

22

Mario Švigir (2010): Odvětvový sociální dialog v EU-12 a kandidátských zemíchs, Turín/Brusel: zpráva ITCILO/ETUC, s. 17-20.


DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Texty a výukové materiály ILO/ Ishikawa, Junko (2003): Key Features of National Social Dialogue: A Social Dialogue Resource Book, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, http://www.ilocarib.org.tt/images/stories/contenido/pdf/ SocialDialogue/National%20Social%20Dialogue%20key%20features.pdf ILO (2004): Promoting National Social Dialogue. An ILO training manual, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, http://www.ilocarib.org.tt/images/stories/contenido/pdf/SocialDialogue/promote.pdf Švigir, Mario (2010): Odvětvový sociální dialog v EU-12 a kandidátských zemích, Turín/Brusel: zpráva ITCILO/ETUC.

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům umožnit lépe porozumět různým úrovním a formám národního sociálního dialogu a zamyslet se nad vlastními zkušenostmi získanými na národní úrovni, zejména pokud jde o přínosy a výzvy sociálního dialogu.

1. Přenáška: S využitím výše uvedených základních informací si připravte stručný výklad o fungování sociálního dialogu na národní úrovni, zmiňte se o jeho různých úrovních, aktérech a formách i situaci jednotlivých států v rámci EU, jak je naznačeno výše v textu. ČAS: 20 minut na výklad plus 10 minut na případné upřesňující dotazy

2. Diskuse ve dvojicích a společná diskuse: dobrá a špatná praxe sociálního dialogu V tomto cvičení si účastníci mají vyměnit názory a zkušenosti z oblasti dobré a špatné praxe národního sociálního dialogu. Postup: Rozdejte účastníkům pracovní list 2 a vyzvěte je, aby nejprve samostatně doplnili do tabulky odpovědi na otázky a následně si vyměnili zkušenosti a názory ve dvojicích. Za tím účelem nechť se každý účastník obrátí ke svému sousedovi po pravé ruce a společně proberou své odpovědi. Ve druhém kole diskuse se účastníci otočí ke svému sousedovi po levé ruce a opět pohovoří o svých zkušenostech a názorech. V zájmu pestřejší výměny zkušeností je také možné požádat účastníky, aby si sami vybrali partnera do dvojice. Na

23

Sociální dialog


závěr lze při společné diskusi zmapovat rozdíly, které vyšly najevo, společné zkušenosti a strategie. ČAS: 10 minut na vysvětlení zadání, 15 minut na samostatnou práci, po 15 minutách na každé kolo diskuse ve dvojicích a 30 minut na společnou diskusi. Celková doba potřebná na toto školení: 115 minut

24


PRACOVNÍ LIST 2 Co dělat, aby sociální dialog fungoval ÚKOL: Zamyslete se nad situací sociálního dialogu ve vaší zemi a odvětví a do následující tabulky zapište odpovědi na uvedené otázky. Cílem je všimnout si přínosů a správné praxe, jakož i výzev a strategií pro změnu.

Praxe národního sociálního dialogu Jaké má ve vaší zemi a odvětví sociální dialog přínosy?

Jaké postupy správné praxe sociálního dialogu ve vaší zemi a odvětví můžete jmenovat? Co se osvědčilo?

Jaké jsou ve vaší zemi a odvětví překážky sociálního dialogu? Co se neosvědčilo?

Jak se pozná dobrý či špatný sociální partner? Jaké jsou pozitivní a negativní rysy sociálního partnera? Dobré vlastnosti sociálního partnera:

Špatné vlastnosti sociálního partnera:

Jak by se podle vás dala ve vaší zemi a odvětví zvýšit úspěšnost sociálního dialogu? Co je důležité pro posílení sociálního dialogu dělat a co naopak nedělat? Co dělat:

Co nedělat:

25

Modul 3. Evropský sociální dialog

Definice: + bipartitní práce → mezioborová a odvětvová úroveň

Funkce: + dohody sociálních partnerů → společné minimální standardy

+ společné texty a programy práce → lobování

Výzvy: + omezený počet závazných dohod, nejednotné provádění + problematická vazba mezi evropskou a národní úrovní

Interaktivní cvičení: přínosy a výzvy evropského sociálního dialogu

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co je evropský sociální dialog, jak funguje a jaké jsou jeho přínosy a výzvy? Co je evropský sociální dialog? Na evropské úrovni se výrazu sociální dialog užívá pro bipartitní práci sociálních partnerů, odborů a sdružení zaměstnavatelů. Na základě článků 151 až 155 Smlouvy o fungování Evropské unie (SFEU) je Evropská komise povinna se sociálními partnery konzultovat otázky hospodářské a sociální politiky a sociální partneři mají právo vést na úrovni Evropských společenství samostatná jednání. Takový bipartitní sociální dialog je nedílnou součástí evropského sociálního modelu a instituce Evropské unie mají za úkol sociální dialog aktivně podporovat (článek 152 SFEU).

Jak funguje? Evropský sociální dialog existuje na mezioborové a odvětvové úrovni. Na obou úrovních může vzniknout na základě konzultací pod záštitou Evropské komise nebo jako autonomní proces vyjednávání. Na mezioborové úrovni je hlavním orgánem pro jednání Výbor pro sociální dialog, který se schází třikrát ročně. Zasedá v něm 32 představitelů obou sociálních partnerů a předsedají mu zástupci Evropské komise. Pracovníky reprezentuje Evropská odborová konfederace (EOK, angl. zkratka ETUC), zatímco zaměstnavatelé jsou zastoupeni třemi různými evropskými sdruženími: Konfederací evropského podnikání (BUSINESSEUROPE, dříve UNICE), Evropským střediskem podniků s veřejnou účastí a podniků obecného ekonomického zájmu (CEEP) a Evropského sdružení řemeslníků a malých a středních podniků (UEAPME). Na úrovni odvětví existovalo v roce 2012 celkem 41 různých výborů pro odvětvový sociální dialog (dále jen „výbory“), v nichž je zastoupeno přibližně 145 milionů pracovníků, tj. více než tři čtvrtiny pracovních sil EU. Na práci těchto výborů se podílí 63 evropských odvětvových organizací zaměstnavatelů a 15 odvětvových odborových organizací. Tyto odborové organizace jsou většinou evropské odborové federace sdružené v Evropské odborové konfederaci (ETUC). Výbory je možné zřídit na základě společné žádosti příslušných sociálních partnerů. Aby se mohli sociální partneři účastnit jednání, musejí být reprezentativní a organizovaní na evropské úrovni. Jejich členské organizace musejí být uznávanou součástí struktur sociálních partnerů v členských státech, mít oprávnění ke sjednávání dohod a mít odpovídající struktury k zajištění aktivní účasti v evropském dialogu (rozhodnutí Evropské komise 98/500/ES). Výbory se musejí scházet alespoň jednou ročně. Těchto schůzí se mohou účastnit zástupci všech národních členů evropských federací. Všechna setkání sociálního dialogu na evropské úrovni financuje EU – proplácí cestovní náklady a ubytování a poskytuje technickou a administrativní infrastrukturu. Nejdůležitější funkcí evropského sociálního dialogu je vypracování dohod mezi sociálními partnery. Při konzultacích s Evropskou komisí mohou sociální partneři jednoduše vydat společné stanovisko k legislativnímu návrhu Komise, o kterém se následně bude jednat, který bude případně pozměněn a o kterém bude hlasovat Rada a Evropský parlament. Nebo mohou sociální partneři také jednat spolu a tato jednání mohou vést k dohodě sociálních

28


partnerů. Dohodu sociálních partnerů lze provádět dvěma způsoby. Sociální partneři mohou požádat Komisi, aby zajistila její provádění formou směrnice, a v tom případě se po schválení Radou dohoda stává právně závaznou a má sílu zákona. Kromě toho se sociální partneři mohou rozhodnout provádět svou vlastní dohodu a v tom případě je na národních sociálních partnerech, aby ve všech členských státech zajistili plnění ustanovení dohody „podle stávajících postupů a zvyklostí sociálních partnerů a členských států“ (čl. 155 SFEU). V tomto případě se konkrétní formy provádění mohou v jednotlivých zemích lišit. Navíc se sociální partneři na mezioborové a odvětvové úrovni mohou kdykoli rozhodnout zahájit autonomní jednání a uzavřít dohody o politických otázkách společného zájmu. Pokud jde o další podoby autonomního sociálního dialogu, výstupy jednání evropských sociálních partnerů mohou být různé. Ty se většinou týkají politických priorit, směrů vývoje, strategií a akčních plánů směřujících buď k evropským institucím, nebo určených pro samotné sociální partnery (viz přehledná tabulka na konci modulu). Sociální partneři se též mohou účastnit nadnárodních projektů, k nimž patří společné publikace, semináře, konference a budování kapacit v nových členských státech či sledování plnění podepsaných dohod na národní úrovni.

Jaké jsou přínosy a výzvy? Evropského sociálního dialogu je možno využít jako významného nástroje ke zlepšování pracovních podmínek a stanovení společných minimálních standardů v celé Evropě. Když se díváme na jeho dosavadní výsledky, je možné v období od 90. let rozlišit dvě fáze. Ve druhé polovině 90. let se v návaznosti na konzultace sociálních partnerů s Komisí podařilo uzavřít tři mezioborové dohody, které byly posléze prováděny formou směrnic – o rodičovské dovolené (1996, revize v roce 2008), o částečných pracovních úvazcích (1997) a práci na dobu určitou (1999). Od roku 2001 nabývají mezioborové iniciativy sociálních partnerů více autonomní podoby a vedou k řadě autonomních dohod prováděných samotnými sociálními partnery na národní úrovni. Tyto autonomní dohody řeší otázky jako práce na dálku (2002), pracovní stres (2004), obtěžování a násilí v práci (2007) a trhy práce přístupné všem (2010). Navíc v tomto období sociální partneři podepsali první tři víceleté mezioborové programy práce a dva rámce pro akce. Tyto rámce pro akce vytyčily politické priority v oblasti celoživotního vzdělávání (v letech 2002 až 2006) a rovnosti žen a mužů (v letech 2005 až 2009). Na úrovni odvětví existují dohody sociálních partnerů prováděné formou směrnic a další, které autonomně provádějí národní organizace sociálních partnerů. Pět dohod bylo provedeno směrnicemi: týkají se úpravy pracovní doby námořníků (1998) a mobilních pracovníků v civilním letectví (2000), pracovních podmínek mobilních pracovníků v odvětví železnic (2004), minimálních podmínek pracovních poměrů opět u námořníků (2008) a ochrany pracovníků před „úrazy ostrými předměty“ v odvětví nemocnic a zdravotnictví (2009). Sociální partneři žádali provedení formou směrnice u dalších dvou dohod. Tyto dvě dohody byly podepsány v roce 2012 a vztahují se k úpravě pracovní doby ve vnitrozemské vodní dopravě a k bezpečnosti a ochraně zdraví při práci v kadeřnickém odvětví. Předpokládá se, že počátkem roku 2013 zašlou sociální partneři Evropské komisi další žádost ohledně provedení Úmluvy MOP o práci v odvětví rybolovu (č. 188) formou směrnice. Naproti tomu autonomně provedli národní sociální partneři zatím pět dohod: první v odvětví železniční dopravy o zavedení evropského průkazu pro strojvedoucí (2004), druhou jako meziodvětvovou dohodu pro 14 odvětví o ochraně zdraví pracovníků vystavených účinkům krystalického křemene (2006), třetí o evropském osvědčení a společných standardech školení pro kadeřníky (2009), čtvrtou ohledně profilů kompetencí a minimálních klíčových kompetencí pro operátory výrobního procesu a vedoucí nejnižšího stupně v chemickém průmyslu (2011). Poslední

29

Sociální dialog


autonomní dohodu, která stále čeká na provedení, podepsali sociální partneři v dubnu 2012. Týká se minimálních požadavků na profesionální hráčské smlouvy ve fotbale. Vedle těchto dohod vzniklo v rámci postupů sociálního dialogu mnoho společných textů: do roku 2011 to bylo 667 různých dokumentů. Velkou většinu tvoří společná stanoviska k otázkám hospodářské a sociální politiky. K nejčastěji řešeným tématům patří ekonomické a odvětvové otázky, procedury sociálního dialogu, školení a celoživotní vzdělávání, bezpečnost a ochrana zdraví, podpora zaměstnanosti, pracovní podmínky, sociální aspekty politik EU, společenská odpovědnost podniků, pracovní doba, rovnost žen a mužů a udržitelný rozvoj. Navzdory přínosům a velkému významu otázek řešených v uvedených dohodách musí evropský sociální dialog čelit i řadě výzev. Především – jak již bylo zmíněno v úvodu – pojem dialogu předpokládá společnou vůli navázat interakci kooperativní, konstruktivní a konsenzuálně orientované povahy. Ve skutečnosti jsou však cíle zúčastněných stran velmi odlišné. Obecně řečeno, konfederace ETUC je v zásadě nakloněna uzavírání právně závazných dohod o právech pracovníků a jejich ochraně platných v celé EU. Naproti tomu zaměstnavatelé, zejména BusinessEurope, jsou obecně proti celounijním předpisům, ale přesto někdy raději přistoupí na evropskou dohodu sociálních partnerů než na směrnici. Provádění má zásadní význam pro to, aby z evropského sociálního dialogu plynul maximální užitek. Je to stále významná výzva. Jak jsme viděli výše, třebaže se přípravě a vyjednávání společných textů a stanovisek věnuje značné úsilí, počet dosažených závazných dohod zůstává nevelký. Z nich jsou nejefektivnější ty, které se provádějí formou směrnic, protože mají status evropské právní normy. Co se týče autonomních dohod, je provádění obtížnější. V důsledku rozdílů mezi vnitrostátními systémy pracovněprávních vztahů je provádění často nesourodé a ve skutečnosti nevede k dosažení společných minimálních standardů v celé EU. Vazba mezi evropskou a národní úrovni je také komplikovaná tím, že národní členské organizace evropských sociálních partnerů nehrají vždy ve svém státě přímou úlohu při vyjednávání a nezřídka mají nad svými členy jen omezenou moc. Vlivem těchto obtíží při provádění je popsaný posun v meziodvětvovém dialogu od dohod prováděných směrnicemi k autonomním dohodám spolu s rostoucím důrazem na vyjádření záměru (ve formě programů práce či rámců pro akci) možno považovat za oslabení efektivity evropského sociálního dialogu. Další výzvy evropského sociálního dialogu vyplývají z nedostatku nástrojů a struktur: často je na národní úrovni nedostatek informací, údajů, finančních a lidských zdrojů nebo školení, kterých by bylo zapotřebí pro aktivní účast v evropském sociálním dialogu a plnění dohod. Vážnou překážkou plného zapojení je také jazyková bariéra. Největší jsou tyto různé strukturální překážky v zemích střední a východní Evropy, které mají většinou slabší systémy pracovněprávních vztahů. V těchto státech často chybí reprezentativní sdružení zaměstnavatelů a odbory jsou více roztříštěné. Evropský sociální dialog sice sám o sobě tyto jednotlivé národní problémy nevyřeší, avšak snaha sociálních partnerů ze všech zemí na evropské úrovni pomáhá posilovat postavení sociálních partnerů i na národní úrovni.

30


DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Texty a výukové materiály Evropská komise (2010): European Sectoral Social Dialogue, Recent Developments, Lucemburk: Úřad pro publikace EU, k dispozici v angličtině, francouzštině a němčině: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=738&langId=en&pubId=570&type=2&further Pubs=no Evropská unie (2012): Social Europe Guide, Vol. 2 : Social Dialogue, Lucemburk: Úřad pro publikace EU, existuje v angličtině, francouzštině a němčině: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=738&langId=en&pubId=6352&type=2&further Pubs=no Výzvy pro evropský odvětvový sociální dialog jsou uvedeny v příloze 3 této příručky ve formátu Power point. Tato prezentace je k dispozici i v některých jazycích střední a východní Evropy.

Zdroje a databáze online Evropský odvětvový sociální dialog: Evropská komise: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=en ETUC: http://www.etuc.org/r/59 ETUI: http://www.worker-participation.eu/EU-Social-Dialogue ILO: http://www.ilo.org/public/english/dialogue/index.htm

Typologie textů evropského sociálního dialogu TYP TEXTU Dohody zakládající závazné standardy:

NÁZEV

OBSAH

Rámcové dohody prováděné směrnicemi EU

stanovují celounijní závazné obecné zásady pro pracovní standardy, které se provádějí směrnicemi EU

Autonomní rámcové dohody

stanovují obecné zásady pro pracovní standardy, které jsou závazné pro signatáře a provádějí se na národní úrovni podle různých systémů pracovních vztahů

FUNKCE úprava provádění

31


Sociální dialog

Typologie textů evropského sociálního dialogu Doporučení ke standardům a zásadám (nezávazné procesně zaměřené texty): Výměna informací (dobrovolná):

Procesní dokumenty (dobrovolné):

Rámce pro akce

definují politické priority

Pokyny a kodexy chování

poskytují doporučení pro stanovení národních standardů

Politická vodítka

podporují konkrétní politiky

Společná stanoviska

dávají signál institucím EU nebo národním orgánům veřejné správy, lobování

Prohlášení

popisují odhodlání k další práci, směřují k samotným sociálním partnerům

Nástroje

poskytují zaměstnancům a společnostem informace, např. formou příruček a manuálů

Jednací řády

obvykle stanovují pravidla pro jednání zejména odvětvových výborů pro sociální dialog

zapojení sociálních partnerů do návazných opatření na národní úrovni, včetně hodnocení dosažených výsledků zajištění šíření informací

stanovení pravidel pro bipartitní dialog

(Tabulka převzata s úpravami z publikace Evropská unie (2012): Social Europe Guide, Vol 2: Social Dialogue, Lucemburk: Úřad pro publikace EU, s. 52.)

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům umožnit lépe porozumět tomu, jak funguje evropský sociální dialog a jaké jsou jeho přínosy a výzvy. Dále je nutné účastníky podpořit v tom, aby si vyměnili názory na zapojení svých národních odborových struktur do evropského sociálního dialogu a význam jeho výsledků pro národní systémy pracovněprávních vztahů.

1. Přednáška: Evropská sociální dialog je poměrně složitá oblast, a tak je především zapotřebí podat strukturovaný výklad. Pro tyto účely si připravte prezentaci o fungování evropského sociálního dialogu s využitím výše uvedených informací. ČAS: 20-30 minut, včetně doby na upřesňující dotazy.

32


2. Skupinová a společná diskuse: přínosy a výzvy evropského sociálního dialogu (ESD) Po úvodním výkladu navrhujeme společnou diskusi, v rámci které by účastníci debatovali o a) ESD a jeho přínosech, b) významných oblastech uplatňování ESD a c) účasti národních odborových svazů na ESD z hlediska národní úrovně nebo z hlediska odvětví (případně obou).

Postup: Na konci svého výkladu položte tři otázky jako témata k diskusi a požádejte účastníky, aby na ně ve třech kolech postupně odpovídali. Pro tyto účely můžete využít níže poskytnutého návrhu otázek a zvolit takové, jaké jsou pro kontext vašeho školení nejvhodnější. Pro každé téma vyberte jednu osobu, jejímž úkolem bude zaznamenávat na flipchart argumenty, které v diskusi padnou. Těchto poznámek můžete na konci využít ke shrnutí diskuse a přitom vyjmenovat v ní uvedené nejkonkrétnější návrhy nebo také nejvíce kontroverzní body. Pokud vám to vyhovuje více, můžete nejprve místo společné diskuse skupinu rozdělit na menší pracovní skupinky, z nichž každá probere jedno z témat a následně s ním vystoupí na společné diskusi.

Otázky pro společnou diskusi: (a) Přínosy: Jaké má ESD přínosy pro vaše konkrétní odvětví? Jaké vidíte výhody a nevýhody ESD? (b) Oblasti působnosti: Z hlediska situace ve vaší zemi či odvětví, která témata by bylo nejlepší řešit na evropské úrovni? Které otázky nelze uspokojivě řešit na národní úrovni a kde by mohlo být zapotřebí celoevropské dohody? O kterých otázkách by se naopak nemělo rozhodovat na evropské úrovni, ale měly by se raději řešit v rámci národních pracovněprávních vztahů? V kterých otázkách by na evropské úrovni mohlo být dosaženo konsenzu? (c) Účast: Účastní se váš odborový svaz ESD? Domníváte se, že je třeba zvýšit zapojení vašeho odborového svazu do ESD, a pokud ano, jaké reálné strategie můžete uvést? Co by váš odborový svaz mohl učinit v zájmu většího zapojení a co je k tomu zapotřebí? Do jaké míry se váš odborový svaz účastní spolupráce a výměny informací s příslušnými evropskými odborovými federacemi a je tato spolupráce uspokojivá? ČAS: Alespoň 10 minut na diskusi na každé ze tří témat. Pokud začnete diskusí ve skupinkách, bude cvičení časově náročnější: 5 minut na vysvětlení zadání, nejméně 15 minut na skupinovou práci a 15 minut na prezentace (5 minut každá), plus čas na komentáře ostatních účastníků (dalších 15 minut, 5 minut na téma) a vámi provedené závěrečné shrnutí výsledků (5 minut). Celková doba potřebná na toto školení: 55 až 85 minut

33

Modul 4. Evropské rady zaměstnanců (ERZ)

Definice: + první skutečně evropská instituce pro zastupování zájmů na podnikové úrovni

Funkce: + Informování a projednávání + evropská solidarita

Výzvy: + stále malé pokrytí (1/3) + stále omezené zapojení zástupců pracovníků ze zemí střední a východní Evropy

Interaktivní cvičení: aktivní využívání ERZ

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co jsou evropské rady zaměstnanců, jak fungují a jaké jsou jejich přínosy a výzvy? Co jsou evropské rady zaměstnanců? Evropské rady zaměstnanců (ERZ) jsou orgány, které jsou oporou práva pracovníků na informování a projednávání v nadnárodních společnostech v rámci Evropské unie. Možnost vytvořit tyto orgány pro zastoupení pracovníků na evropské úrovni vznikla v roce 1994 díky směrnici Rady 94/45/ES o zřízení evropské rady zaměstnanců, jejíž znění bylo později, v roce 2009 přepracováno (směrnice 2009/38/ES). Jak uvádí Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek: „ERZ jsou velmi významné z hlediska evropských pracovněprávních vztahů, neboť představují první skutečně evropskou instituci pro zastupování zájmů pracujících na úrovni podniků. Odrážejí rostoucí pochopení potřeby reagovat na „poevropštění“ podnikání vyplývající z jednotného evropského trhu formou doplňku ke stávajícím národním informačním a konzultačním kanálům, což je cíl vyjádřený v Sociální chartě z roku 1989 a 14 doprovodném sociálním akčním programu.“ ERZ jsou příkladem sociálního dialogu na evropské úrovni. To znamená, že jsou koncipovány jako nástroj pro spolupráci, a tento duch spolupráce mezi zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanců při dodržování vzájemných práv je směrnicí o evropských radách zaměstnanců výslovně vyžadován. Jedná se o klíčový prvek fungování ERZ, také proto, že směrnice dává zúčastněným stranám prostor pro rozhodnutí, jak budou ERZ přesně fungovat, jakou budou mít strukturu a jakými způsoby chtějí spolupracovat. Podobně jako u sociálního dialogu obecně i zde platí, že ducha spolupráce lze právní normou předepsat jen těžko a že právní vymahatelnost takového ustanovení je velmi problematická.

Jak fungují? Základní funkce a práva ERZ spočívají v informování o podnikatelských rozhodnutích a v jejich projednávání. Takové konzultace jsou možné pouze u témat spojených s podnikatelským rozhodnutím vedení, zatímco informace se musejí poskytovat o všech podnikových záležitostech nadnárodního charakteru, které mají význam pro zájmy zaměstnanců. Záležitosti nadnárodního charakteru jsou ty, které se týkají podniku nejméně ve dvou členských státech, mají potenciální dopad na pracovní síly podniků na evropské úrovni nebo se vztahují k přesunu aktivit mezi členskými státy. Informace poskytnuté vedením by zástupcům zaměstnanců měly umožnit hlubší zhodnocení možných dopadů rozhodnutí vedení. Při projednání by zástupci zaměstnanců měli mít příležitost vyjádřit názor na navrhovaná opatření, který vedení může při rozhodování zohlednit. K takovým konzultacím by mělo dojít v přiměřené době, aby proces rozhodování nebyl zbytečně blokován či prodlužován a vedení mohlo plnit své úkoly. Vedení má povinnost na stanovisko vyjádřené ERZ reagovat. 14

36

http://www.eurofound.europa.eu/areas/industrialrelations/dictionary/definices/europeanworkscouncils.htm


ERZ mohou vznikat v podnicích, které zaměstnávají více než 1 000 zaměstnanců v EU a alespoň ve dvou různých členských státech zaměstnávají v každém nejméně 150 zaměstnanců. Mohou být zřizovány z iniciativy ústředního vedení nebo na žádost pracovníků. V tomto druhém případě je k vytvoření ERZ zapotřebí podpory nejméně 100 zaměstnanců nebo jejich zástupců alespoň ze dvou různých podniků nejméně ve dvou členských státech. O přesných pravidlech fungování samotné ERZ se rozhoduje při jednání mezi vedením a zástupci pracovníků v rámci tzv. zvláštního vyjednávacího výboru (ZVV).

Jaké jsou jejich přínosy a výzvy? V roce 2012 existovaly ERZ v 935 nadnárodních společnostech. Je to jen o málo více než jedna třetina z celkem 2 400 nadnárodních společností, na něž se směrnice o ERZ 15 vztahuje.14 Podle Evropské odborové konfederace (ETUC) tato míra pokrytí „může být považována za neuspokojivou. Strana odborů ji však vidí jako výsledek, který vůbec není špatný, protože je jí známo, jaké bitvy museli pracovníci svést, aby se dostali tak daleko. Nicméně je zjevně nedostačující. Společnosti, v nichž se ERZ dosud nepodařilo ustavit, jsou zpravidla menší podniky, kde je často malá organizovanost v odborech a vedení není nakloněno účasti pracovníků na rozhodování, nebo podniky, které v posledních letech prošly drastickou restrukturalizací. První zárukou dobře 16 fungující ERZ je aktivní a reprezentativní odborová organizace.“ Přínosů ERZ pro odbory a pracující je mnoho. Vedle toho, že mají primárně informativní a konzultační funkci, mohou být ERZ potenciálně využity k vytváření a posilování evropské solidarity. Pro tyto účely je důležité, aby se zástupci pracovníků dívali na svůj mandát v ERZ z evropského hlediska, využívali jej a spolupracovali se zahraničními kolegy, spíše než aby s nimi soutěžili a hájili výlučně své národní zájmy. Významnou roli při podpoře a sledování práce ERZ mohou hrát národní odborové svazy. ERZ mohou mimo jiné pozvat jejich zástupce jako odborníky, aby se účastnili jednání se statusem poradce. Tak mají příležitost dostat bezprostřední informace o vývoji a strategiích podniku, posílit mezinárodní sítě a rovněž se více zviditelnit a získat větší uznání na úrovni závodu. I když ERZ nemají rozhodovací pravomoc, jejich práva na informování a projednávání mohou být užitečná nejen v dialogu s vedením, ale také pro vytváření sítí mezi různými národními zástupci pracovníků a odborovými svazy, a tedy i pro koordinaci postupů s využitím informací na úrovni nadnárodní společnosti. Zvláště důležité je včasné získání informací a koordinace odborové akce ve více státech v globalizovaném světě, kde nadnárodní společnosti mohou využívat rozdílů v pracovních standardech a nákladech práce i potenciální konkurence v oblasti investic a pracovních míst, což odborům velmi ztěžuje situaci v obraně práv a zájmů. Přeshraniční informování a koordinace jsou obzvláště důležité v případě přemístění aktivit podniku z jedné země do druhé. Ale jsou i méně dramatické situace, kdy informování, konzultace a koordinace na evropské úrovni mají pro odbory význam: mimo jiné při práci na vzestupné harmonizaci pracovních podmínek, vytváření vzájemné podpory při kolektivním vyjednávání a v odborových kampaních nebo posilování práv pracovníků při stěhování z jednoho podniku do druhého, který je v jiné zemi. Průkopnickým příkladem v oblasti významu ERZ, jejich přínosů a výzev je případ Renault-Vilvoorde. V roce 1997 se ERZ společnosti Renault dověděla o uzavření závodu 15

http://www.erzdb.eu/statistics_graphs.php

16

http://www.etuc.org/r/57

37

Sociální dialog


Vilvoorde v Belgii, a proto zorganizovala celoevropskou stávku a podala na podnik žalobu. Dvojím soudním rozhodnutím bylo uzavření závodu prohlášeno za protiprávní, neboť k němu došlo bez předchozího informování ERZ a bez projednání s ní. Zástupci zaměstnanců dosáhli změny ve znění dohody o ERZ ve společnosti v tom ohledu, že se posílila práva na včasné informování a projednání tak, aby bylo možné případně ovlivnit rozhodování. Navzdory tomuto vítězství v právním sporu poukazuje případ na malé možnosti ERZ při zvládání průmyslových změn a ovlivňování rozhodnutí vedení. Závod nakonec zůstal uzavřený a 3 000 lidí přišlo o práci. Dalším problematickým aspektem fungování ERZ v praxi je omezené zapojení zástupců pracovníků ze zemí střední a východní Evropy. ERZ jsou zřízeny v 42 % z celkem 1 242 nadnárodních společností podnikajících v zemích střední a východní Evropy, avšak centrála se většinou nachází v některé západní zemi, a tak se zapojení zástupců pracovníků ze zemí 17 střední a východní Evropy do práce již existujících ERZ obvykle nevěnuje velká pozornost. Pokud jde o evropský sociální dialog obecně, další výzvy v oblasti aktivních zapojení odborů vyplývají z nedostatku zdrojů, zejména času a jazykových schopností potřebných k pochopení informací a zvládání komunikace mezi různými zeměmi. Další významnou otázkou je „důvěrnost“. Zástupci pracovníků se v důsledku účasti na práci ERZ dostávají do obtížné situace, kdy přicházejí do styku s důvěrnými obchodními informacemi a zároveň musejí hájit zájmy odborářů, zejména tehdy, mohou-li informace o podnikatelských rozhodnutích mít negativní vliv na pracovní podmínky a pracovní poměry, jako je tomu v případech přemístění či uzavření závodu a propouštění pro nadbytečnost.

17

38

http://www.etuc.org/a/125


DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Texty a výukové materiály ETUI / Picard, Séverine (2010): European Works Councils: a trade union guide to directive 2009/38/EC, Brusel: ETUI, http://www.etui.org/Publications2/Reports/European-Works-Councils-a-trade-union-gu ide-to-directive-2009-38-EC ETUI / Demaitre, Jagodzinski (2012): Manual for European workers’ representatives, How to make your meetings more successful, Brusel: ETUI, http://www.etui.org/Publications2/Guides/Manual-for-European-Workers-Representativ es.-How-to-make-your-meetings-more-successful Eurofound / Voss, Eckhard (2007): The experience of European Works Councils in new EU Member States, http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/65/en/1/ef0665en.pdf

Zdroje a databáze online Databáze dohod o evropských radách zaměstnanců, ETUI: www.erzdb.eu

Evropské rady zaměstnanců: Směrnice 94/45/ES o zřízení evropské rady zaměstnanců: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:05:02:31994L0045:CS:PDF Směrnice /2009/38/ES: přepracované znění původní směrnice o zřízení evropské rady zaměstnanců z roku 1994: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:122:0028:0044:CS:PDF Směrnice 2001/86/ES, kterou se doplňuje statut evropské společnosti: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:06:04:32001L0086:CS:PDF Směrnice 2002/14/ES, kterou se stanoví rámec pro informování zaměstnanců a projednávání se zaměstnanci: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=DD:05:04:32002L0014:CS:PDF

39

Sociální dialog


NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům umožnit lépe porozumět základům fungování evropských rad zaměstnanců a způsobům, jak je mohou odbory využít při hájení zájmů pracovníků a posilování evropské solidarity.

1. Přednáška: S využitím informací uvedených výše v textu si připravte stručnou prezentaci, v níž účastníky seznámíte se základními údaji o úloze a fungování ERZ. ČAS: Počítejte zhruba s 15 minutami na prezentaci a dalšími 10 minutami na upřesňující dotazy.

2. Skupinová a společná diskuse: jak efektivně využít evropských rad zaměstnanců Smyslem této skupinové práce je dát účastníkům možnost vyměnit si zkušenosti z oblasti ERZ, uvést příklady dobré praxe při přeshraniční spolupráci odborů a formulovat požadavky a strategie pro efektivní práci ERZ. Postup: Rozdělte účastníky na skupiny o nejvýše šesti členech, pokud možno tak, aby v zájmu přeshraniční výměny zastupovali různé země, ale podobná odvětví. Požádejte je, aby sestavili seznam možných přínosů zřízení ERZ a účasti na její práci pro odbory a pracovníky a dále seznam výzev, jež taková práce obnáší. Dále by se pracovní skupiny měly věnovat následujícím otázkám. Pro skupinovou práci je možno využít pracovní list 3. (a) Jak lze ERZ využít pro odborové účely a zájmy pracovníků? Jaké jsou nejvýznamnější informace, které je možné při této práci získat, a jak je možno jich využít? (b) Co by měla ERZ dělat? Jaké jsou nebo by mohly být důležité oblasti aktivity ERZ z hlediska různých národních či odvětvových zkušeností? Čím se liší a v čem se shodují různá národní či odvětvová prostředí? c) Jak lze ERZ využít k budování a posilování evropské solidarity mezi odbory a pracovníky? Jaké jsou možné strategie překonání problémů jazyka, kultury a soutěžení o firemní investice? Shrnutí výsledků diskuse je třeba zaznamenat na flipchart a prezentovat spolu se seznamem přínosů a výzev při závěrečné společné diskusi. ČAS: 5 minut na vysvětlení zadání, nejméně 45 minut na skupinovou práci (15 minut na seznamy přínosů a výzev, 10 minut na každou otázku), 5 minut na prezentaci každé skupiny a nejméně 15 minut na závěrečnou společnou diskusi. Celková doba potřebná na toto školení: 110 minut (čtyři pracovní skupiny)

40


PRACOVNÍ LIST 3 ÚKOL: Sestavte dva seznamy: v prvním uveďte možné přínosy účasti na práci ERZ pro odbory a pracovníky a v druhém výzvy, které taková práce s sebou nese. Dále se v diskusi zaměřte na níže uvedené otázky o strategickém využití ERZ, nejdůležitějších oblastech jejich aktivity a jejich úloze v posilování evropské solidarity. Na závěr je třeba výsledky diskuse stručně prezentovat na společném zasedání.

Práce evropských rad zaměstnanců Přínosy pro odbory a pracovníky:

Výzvy, které přináší:

Jak může být struktury ERZ využito pro účely odborů a zájmy pracovníků? Jaké jsou nejvýznamnější informace, které lze při této práci získat, a jak je možno jich využít? Co by měla ERZ dělat? Jaké jsou nebo by mohly být důležité oblasti aktivity ERZ z hlediska různých národních či odvětvových zkušeností? Čím se liší a v čem se shodují různá národní či odvětvová prostředí? Jak lze ERZ využít k budování a posilování evropské solidarity mezi odbory a pracovníky? Jaké jsou možné strategie pro překonání problémů jazyka, kultury a soutěžení o firemní investice?

41

Modul 5. Řešení konfliktů

Definice: + konflikty jako zájmové střety + pozitivní a negativní aspekty

Strategie konfliktů: + konfrontační styl: prosazuje vlastní zájmy → zdroje moci

+ kooperativní styl: společné řešení → vztah + kompromisní & adaptační & únikový styl

Interaktivní cvičení: zkušenosti s konflikty v práci odborů a strategické užívání jazyka

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co je konflikt a jaké jsou možné strategie jeho řešení? Co je konflikt? Konflikt je situace, kdy ohledně rozdělení materiálních či symbolických zdrojů nepanuje mezi zúčastněnými stranami shoda. Dochází k němu z důvodu skutečné nebo vnímané protichůdnosti potřeb, hodnot a zájmů. V pracovněprávních vztazích se zájmové konflikty točí kolem podmínek práce a zaměstnání, pracovních nákladů, pravidel, omezení a práv pracovníků. Jinými slovy se týkají mezd, pracovních smluv, stability zaměstnání, pracovní doby, pracovních podmínek, bezpečnosti a ochrany zdraví, sociální ochrany, kolektivních práv a organizování se v odborech, ale také otázek jako kvalita práce, uznání a zapojení do pracovního procesu. Konflikty mají pozitivní i negativní aspekty. Účastnit se konfliktů znamená hájit svá práva a zájmy. Mohou být příležitostí ke změně a růstu. Mohou také stimulovat kreativitu a pomoci přehodnotit staré způsoby jednání. Mohou být nutné pro zvládnutí stávajících rozporů a účinné řešení problémů. Avšak konflikty mohou být rovněž neproduktivní. Vyžadují energii, zdroje a čas a samozřejmě mohou znamenat prohru či škodu nebo zůstat nevyřešené. K řešení konfliktů lze použít různých strategií a jednou z nich je z formálního hlediska i sociální dialog. Obecně řečeno: v konfliktu se každý účastník snaží bojovat za své vlastní zájmy. Pro schopnost v tomto střetu zvítězit jsou zásadní mocenské pozice a zdroje. Tím spíše to platí v kontextu pracovněprávních vztahů, kde jsou zdroje často rozděleny nerovnoměrně. V konfliktu lze využít nejrůznějších zdrojů. Kromě materiálních zdrojů, přímého nátlaku či ekonomické síly to mohou být sociální a kulturní aspekty, například schopnost analytického myšlení, která je základem pro výběr efektivní strategie řešení konfliktu. Nebo schopnost spolupráce, sdružování zájmů a spojování sil. Protože je konflikt interaktivní, jsou dále pro praktickou realizaci zvolené strategie důležité vztahové a komunikační dovednosti. Zásadní význam má například volba vhodného jazyka a schopnost porozumět stanoviskům a motivacím protistrany (v našem případě zájmům zaměstnavatelů).

Jaké jsou možné strategie jeho řešení? Strategie řešení konfliktů uváděné v tomto modulu se řídí logikou modelu řešení konfliktů vypracovaného Thomasem Kilmannem. K vysvětlení pojmů bylo využito zdrojů o zvládání konfliktů dostupných na internetu. Popisujeme zde pět strategií řešení konfliktů, které se liší mírou asertivity a stupněm kooperativnosti, jež obsahují. U konfliktů souvisejících s prací se jako nejvhodnější strategie nejvíce nabízejí konfrontace a spolupráce nebo kombinace obou. Porovnejme a rozlišme všech pět typů strategií: konfrontaci (soupeření), adaptaci (přizpůsobení se), únik, kompromis a spolupráci. Konfrontace je vysoce asertivní a nekooperativní strategie. V této strategii jde o prosazení vlastních zájmů využitím vlastních mocenských pozic a přímým útokem na protistranu. V tomto případě je věc, o niž se usiluje, mnohem důležitější než vztah s druhou stranou. Takový přístup může být účinný při hájení práv a zájmů pracovníků a také vést k získání uznání. Konfrontační strategie může rovněž posílit mocenské pozice odborů. Avšak k aplikaci strategie založené na konfrontaci je zapotřebí provést kvalitní analýzu slabých míst u zaměstnavatele a podle ní rozhodnout, kde

44


zaútočit nejefektivněji. Z hlediska odborů může být nasazení této strategie často jediným možným způsobem reakce na užití stejné strategie ze strany zaměstnavatelů. V kooperativní strategii se naopak klade důraz na snahu s druhou stranou spolupracovat na dosahování cílů a řešení uspokojujících obě strany. Tato strategie je vysoce asertivní a vysoce kooperativní. V tomto případě je vztah mezi zúčastněnými, tj. mezi odbory a zaměstnavateli, navýsost důležitý, v neposlední řadě proto, že spolupráce vyžaduje oboustranné nasazení. Je atraktivní, protože nabízí možnost dosažení oboustranného zisku a má potenciál pro navázání nehierarchického vztahu mezi oběma stranami. Taková spolupráce však předpokládá existenci určitých možných vzájemně nesporných bodů, a tedy i vůli všech stran slevit ze svých zájmů a ustoupit ze svých mocenských pozic. Rozhodne-li se někdo místo konfrontace spolupracovat, jen málokdy to vyplývá z humanistického úsilí o podporu pozitivních vztahů jako svébytného cíle. Může jít o taktickou volbu motivovanou vlastními zájmy, například snahou vyhnout se nákladům a rizikům konkurenčního střetu. Nebo se může jednat o pokus překazit konfrontační strategii, pokud vlastní zdroje k vítězství v takovém střetu nestačí. Ke spolupráci je zapotřebí pokročilých dovedností při řešení konfliktů, vzájemného respektu, ochoty naslouchat druhým a tvořivosti při hledání řešení. Dvě další strategie, které jsou však méně zaměřené na cíl, spočívají ve vyhýbání se konfliktu a v přizpůsobování se. Nesou s sebou ústupky, opouštění vlastních zájmů kvůli udržení harmonie a zachování vztahu s druhou stranou. Úniková strategie znamená neasertivní a nekooperativní přístup ke konfliktu, který je dán rozhodnutím nezasahovat do otázek, o něž v konfliktu jde, a držet se stranou lidí, s nimiž jsme v konfliktu. Toto vyhýbání se může mít podobu diplomatického obejití určité otázky, jejího odložení na příhodnější dobu nebo jen stáhnutí se z ohrožující situace. Adaptační strategie je kooperativní a neasertivní, vztahy jsou u ní velmi důležité na rozdíl od vlastních cílů, které jsou málo důležité. Adaptační (přizpůsobovací) strategii volí lidé, kteří se obávají, že pokračování konfliktu by mohlo někomu ublížit a že by to pokazilo vztahy. Proto jsou ochotni ustoupit a vzdát se vlastních zájmů, aby udrželi harmonii a zachovali vztah s druhou stranou. Poslední, pátá strategie spočívá v kompromisu, který leží v oblasti mezi spoluprací a přizpůsobováním. Je jak asertivní, tak kooperativní, ale jen do určité míry, což znamená, že lidé, kteří kompromisní strategii používají, se zajímají o své vlastní cíle a o své vztahy k protějškům středně intenzivně. Jsou ochotni obětovat část svých cílů i vztahů, aby dosáhli oboustranně výhodné dohody. Prioritou kompromisní strategie je v souvislosti s cíli vlastními a cíli druhé strany dostat „něco za něco“, tj. poskytnout si vzájemné ústupky, spíše než dospět ke skutečně společnému řešení problému. Od adaptační strategie se kompromisní strategie liší tím, že ústupky jsou zásadně pouze podmíněné. (Porovnání pěti strategií zvládání konfliktů – viz také materiál na konci modulu a grafy v příloze 4.) Volba mezi různými strategiemi je závislá na rozdělení schopností a zdrojů i mocenských vztazích mezi zúčastněnými stranami, typu konfliktu, otázkách, o něž se jedná, a jejich významu pro každou ze stran. Jednoznačně jde o strategickou volbu, která je spojená s výběrem nejvhodnějších prostředků pro dosažení vlastních cílů a snahou strukturovat interakci odpovídajícím způsobem. Významnou otázkou při volbě více konfrontační nebo naopak více kooperativní strategie při zvládání konfliktu je to, jak důležité pro nás je zachovat vztah a dosáhnout dohody s ostatními aktéry, nebo zda lze prosadit vlastní zájmy přímo bez nutnosti jakékoli spolupráce a potřeby budoucí interakce. Taková analýza je tím spíše

45

Sociální dialog


nezbytná v případě pracovních konfliktů, kde vztah se zaměstnavatelem (zaměstnavateli) není cílem sám o sobě, ale může mít strategický nebo taktický význam při naplňování účelu odborů – hájení práv pracovníků. Níže v textu uvádíme několik situací, kdy se ta či ona strategie může jevit jako vhodná.

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům umožnit lépe porozumět povaze různých strategií zvládání konfliktu a zdokonalit schopnosti konflikty analyzovat a volit vhodné strategie.

1. Přednáška: S využitím výše uvedených informací si připravte krátkou prezentaci o typech konfliktů a strategiích řešení. Vedle toho můžete rozdat pracovní list 4, který usnadní pochopení rozdílů mezi jednotlivými pěti strategiemi řešení konfliktů. ČAS: 15 minut na prezentace plus 10 minut na upřesňující dotazy

2. Skupinová a společná diskuse: typy konfliktů a strategie Tato aktivita účastníkům umožní rozlišit jednotlivé typy konfliktů a vede je k tomu, aby se zabývali vazbou mezi těmito různými typy a volbou konkrétní strategie pro řešení konfliktu v kontextu pracovněprávních vztahů. Postup: Rozdělte účastníky na menší skupiny o maximálně šesti členech a požádejte je, aby spolu pohovořili o svých zkušenostech s konflikty ze své každodenní odborářské práce. Pro toto cvičení rozdejte pracovní list 5. Po skupinové práci je třeba výsledky diskusí prezentovat na společném zasedání. ČAS: 5 minut na vysvětlení činnosti, 45 minut na skupinovou práci, asi 30 minut na společnou diskusi, v závislosti na počtu účastníků a pracovních skupin.

46


3. Skupinová a společná diskuse: strategické užívání jazyka Cílem této činnosti je zvýšit povědomí účastníků o účincích a strategickém užívání různých typů jazyka v konfliktní situaci. Postup: Tato práce je pro přibližně čtyřčlenné skupinky. Můžete využít stejných skupin jako pro předchozí aktivitu a dát tak účastníkům možnost navázat na předchozí diskusi o vlastních zkušenostech s konflikty. Vysvětlete stručně znovu význam jazyka pro řešení konfliktů a charakterizujte negativní a pozitivní jazyk podle tabulky v pracovním listu 6. Poté požádejte účastníky, aby pracovali ve skupinách a vyjádřili se k uvedeným charakteristickým rysům, připojili na seznam další a probrali důvody pro volbu konkrétního typu jazyka. Po skupinové práci je výsledky opět třeba prezentovat na společném zasedání. ČAS: 5 minut na vysvětlení zadání, 30 minut na skupinovou práci a přibližně 30 minut na společné zasedání, v závislosti na počtu účastníků a pracovních skupin. Celková doba potřebná na toto školení: 170 minut, záleží na počtu pracovních skupin.

47

Sociální dialog


PRACOVNÍ LIST 4 SPOLUPRÁCE je vhodný postup při řešení konfliktu v následujících situacích:

[ při vysoké míře důvěry, [ chcete-li, aby i ostatní byli za řešení odpovědní, [ pro zaangažování ostatních zohledněním jejich zájmů v konsenzuálním rozhodnutí, [ pro nalezení integračního řešení, kde obě skupiny zájmů jsou natolik důležité, že z nich nelze slevit formou kompromisu, [ je-li vaším cílem se něco dovědět – např. ověřit vlastní předpoklady, porozumět stanoviskům ostatních, [ jsou-li zúčastnění ochotni změnit uvažování s tím, jak přicházejí další informace a nabízejí se nové možnosti řešení, [ pro sloučení pohledů lidí s různým nazíráním na problém, [ potřebujete-li překonat animozitu a nepříjemné pocity. Strategická filozofie: proces překonávání rozporů vede ke kreativním řešením, která uspokojí zájmy obou stran Nevýhody: proces je náročný z hlediska času a energie, někteří mohou důvěry a otevřenosti ostatních využít pro své vlastní účely KONFRONTACE je vhodný postup při řešení konfliktu v následujících situacích:

[ je-li málo času a je třeba rychle rozhodnout a konat, [ musíme-li hájit svá práva, [ je-li výsledek kriticky významný a nelze přistoupit na kompromis, [ víme-li, že jsme v právu a děláme správnou věc, [ v nouzi, nebo jde-li o bezpečnost, [ je-li hájení správné věci důležitější než zachování vztahu s druhou stranou, [ je-li třeba provést nepopulární opatření, např. vynucení dodržování pravidel nebo nastolení disciplíny, [ je-li ohroženo vlastní postavení, autorita či práva, [ při provádění strategické změny, a je-li třeba projevit silné a jisté vedení. Strategická filozofie: jsou-li cíle mimořádně důležité, je někdy zapotřebí k jejich prosazení využít síly Nevýhody: může vystupňovat konflikt, poražení se mohou mstít; vítězství za každou cenu může škodit lidem či organizaci ÚNIK je vhodný postup při řešení konfliktu v následujících situacích:

[ jde-li o nepodstatnou věc a jsou-li jiné, důležitější či naléhavější otázky – užívání času a úsilí nejproduktivnějším způsobem, [ není-li možnost postavit se k problému konstruktivně – pokusy o jeho řešení budou pravděpodobně marné a mohou situaci zhoršit; není-li vhodná doba nebo místo,

48


[ převažují-li potenciální náklady konfrontace nad výhodami, které z konfliktu mohou vzejít – k tomu je zapotřebí zhodnocení a úsudek, [ potřebujeme-li získat čas a dát rozzlobeným lidem možnost „vychladnout“, aby se

zmírnilo napětí – přestávka je pro strany důležitá, aby v případě vyostření situace znovu získaly věcný pohled a zklidnily se, chceme-li se vyhnout uspěchanému rozhodnutí a mít čas na získání dalších informací či podpory – nejlepší řešení jsou obvykle ta, která byla dobře naplánována a připravena, je-li vhodnější, aby konflikt vyřešil někdo jiný – nenechme se zatáhnout do konfliktů, které efektivněji vyřeší jiní, pokud řešená otázka jen odvádí pozornost od skutečného problému, na který bychom se měli zaměřit – hledejme podstatu problému, nejen jeho příznaky. Strategická filozofie: umožňuje vyhnout se problému prostřednictvím ústupu, úniku či odkládání Nevýhody: o důležitých věcech se rozhodne bez naší účasti, odkládání může situaci zhoršit

[ [ [

ADAPTACE je vhodný postup při řešení konfliktu v následujících situacích:

[ zjistíme-li, že jsme se zmýlili (nebo máme méně zkušeností či znalostí) – aby nám ostatní ochotněji naslouchali a ukázali jsme, že jsme rozumní, [ chceme-li ostatním umožnit, aby se poučili z vlastních chyb, [ je-li věc pro druhého mnohem důležitější než pro vás – abychom umožnili uspokojení potřeb druhých a udělali gesto dobré vůle pro zachování vztahu spolupráce, [ pro budování sociálního kreditu do dalších, pro nás důležitých jednání, [ pokud by pokračování v soupeření naši věc poškodilo – ztrácíme-li půdu pod nohama a prohráváme, [ je-li zachování harmonie a zabránění zpřetrhání vazeb zvláště důležité, [ pokud to, co mají strany společné, je mnohem důležitější než to, co je rozděluje. Strategická filozofie: ustupování ostatním a bagatelizace konfliktu – tím chráníme vztah Nevýhody: naše vlastní nápady zůstanou nepovšimnuty, je možné přijít o důvěryhodnost i vliv KOMPROMIS je vhodný postup při řešení konfliktu v následujících situacích:

[ jsou-li zúčastněné strany stejně silné a rozhodnuté pevně stát za svými vzájemně se vylučujícími požadavky, [ pokud si strany v zájmu dosažení kompromisu určí, z čeho jsou ochotny slevit a co za svůj ústupek chtějí, [ jako náhradní způsob řešení, pokud spolupráce nebo konfrontace selžou, [ lze-li ušetřit čas prostřednictvím přechodných řešení jednotlivých částí složitějších otázek, [ pro dosažení výhodných řešení v časové tísni, [ jsou-li cíle středně důležité. Strategická filozofie: v zájmu „oboustranné výhodnosti“ se obě strany vzdají části svých cílů a zároveň si zachovají něco ze svých původních požadavků Nevýhody: hrozí, že během tohoto procesu se vytratí důležité hodnoty a dlouhodobé cíle; tento způsob řešení nemusí být účinný, pokud jsou výchozí požadavky příliš vysoké, a může vést k cynismu, zejména tehdy, není-li ochota řídit se dohodnutým kompromisním řešením

49


Sociální dialog

PRACOVNÍ LIST 5 ÚKOL: Zamyslete se nad konflikty ve vaší každodenní práci odborů. Každý člen vaší skupiny nechť popíše před ostatními jednu konfliktní situaci. První, kdo bude mluvit, zaškrtne v níže uvedené tabulce políčka odpovídající jeho zkušenosti, která jsou ve sloupci č. 1, druhý pak ve sloupci č. 2 a tak dále. Tabulka slouží k porovnání různých zkušeností s konflikty a k jejich charakterizaci podle typu konfliktu, mocenských poměrů mezi aktéry, zvolené strategie řešení konfliktu a výsledků. Na základě toho pak ve skupině hovořte o tom, proč a za jakých podmínek určité strategie při dosahování vašich cílů a řešení konfliktu přinesly úspěch, nebo naopak selhaly. Na závěr seznamte na společném zasedání s výsledky diskuse i ostatní.

Zkušenosti s konfliktem Konflikt

1

Typ konfliktu

orientovaný na vztah

Rozdělení sil mezi aktéry

vyrovnané

orientovaný na zájmy

nevyrovnané ve prospěch mé/naší strany nevyrovnané ve prospěch protistrany

Strategie užité k řešení konfliktu z mé/naší strany

konfrontace spolupráce kompromis adaptace únik

Strategie užité k řešení konfliktu ze strany protivníka

konfrontace spolupráce kompromis adaptace únik

Výsledky

dosažení mých/našich cílů v plném rozsahu částečné dosažení mých/našich cílů nedosažení mých/našich cílů uspokojení zájmů protistrany v plném rozsahu částečné uspokojení zájmů protistrany úspěšné řešení konfliktu nezdar při řešení konfliktu

50

2

3

4

5

6


nezdar při řešení konfliktu

PRACOVNÍ LIST 6

ÚKOL: S pomocí níže uvedené tabulky si všimněte charakteristických rysů negativního a pozitivního jazyka. Můžete na základě vlastní zkušenosti v odborech doplnit na tento seznam další vlastnosti? Ve své skupině se pak zaměřte na důvody volby jednoho nebo druhého typu jazyka při konfliktní interakci v rámci pracovněprávních vztahů a možné účinky a výsledky při hledání řešení konfliktu. Zamyslete se také nad komunikativními strategiemi, které by se hodily pro jednotlivé strategie zvládání konfliktů (konfrontace, kompromis, spolupráce, adaptace, únik). Na závěr seznamte na společném zasedání s výsledky diskuse i ostatní.

Negativní jazyk

Pozitivní jazyk

říká, co se nedá dělat

říká, co se dělat dá

náznaky obviňování

navrhuje alternativy a možnosti volby

obsahuje slova sdělující, co se nemá dělat: nelze, nebude, není možné

zní jako pomoc a povzbuzení

nezdůrazňuje pozitivní konání

klade důraz na pozitivní konání a důsledky

Jaký typ jazyka a komunikační strategie je vhodný pro: konfrontační strategii: (MOJE VÝHRA, TVOJE PROHRA) kooperativní strategii: (MOJE VÝHRA, TVOJE VÝHRA) kompromisní strategii: (NĚCO ZA NĚCO) adaptační strategii: (MOJE PROHRA, TVOJE VÝHRA) únikovou strategii: (NENÍ VÍTĚZŮ ANI PORAENÝCH)

51

Modul 6. Vyjednávání se zaměstnavateli

Definice: + dosažení dohody, jsou-li zájmy rozdílné

+ schopnost neustrnout na místě

Fáze: + příprava ! cíle a strategie

! argumentace

! vyjednávací tým + vlastní vyjednávání ! informování ! návrhy a ústupky + dohoda a její provádění

Interaktivní cvičení: simulace procesu vyjednávání


Sociální dialog

ZÁKLADNÍ INFORMACE

18

Co je vyjednávání a z jakých fází se skládá? Co je vyjednávání? Vyjednávání je o snaze dobrat se dohody v případě protichůdných zájmů. Je hlavním prostředkem sociálního dialogu a považuje se za jednu z klíčových činností odborů. Ve vyjednávání jde o hájení práv pracovníků formou uzavírání určitých kompromisů se zaměstnavateli spíše než metodou otevřené konfrontace a protestních akcí. Nicméně strategie vyjednávání a konfliktu se samozřejmě vzájemně nutně nevylučují. Protestní akce mohou být prostředkem k prosazení stanoviska odborů při vyjednávání a naopak – vyjednávání může být jedním ze způsobů řešení pracovněprávního konfliktu a vést k využití tlaku vzniklého například prostřednictvím stávky k uzavření dohody o lepších mzdových nebo pracovních podmínkách. Při vyjednávání je zapotřebí neustrnout na jednom místě: znamená to schopnost opustit svou vlastní „nejvýhodnější“ pozici v zájmu nalezení přijatelné společné řeči mezi zaměstnavateli a pracovníky. Ovšem tento posun musí mít své meze; je určitý bod, po jehož překročení všechny zúčastněné strany raději vztahy přeruší, než aby přistoupily na nevýhodnou dohodu. Jako příklad takového smiřování zájmů zde uveďme situaci, kdy si odbory při hromadném propouštění kladou následující otázky. Jak vysokou cenu je přiměřené zaplatit za záchranu pracovních míst? Je možné přijmout snížení mezd nebo horší pracovní podmínky výměnou za to, že zaměstnanci nepřijdou o práci, a pokud ano, do jaké míry? Lze souhlasit s omezeným propouštěním, aby si většina pracovníků zaměstnání udržela? Důležitým předpokladem pro dosažení dohody je zaměřit při vyjednávání pozornost ne na protichůdná, neměnná stanoviska, ale na konkrétní zájmy a potřeby, které za nimi stojí. Tak mohou obě strany z vyjednávání těžit tím, že budou usilovat o rozšíření oblasti vzájemně blízkých zájmů, a tedy i účinného naplnění vlastních potřeb. Přesto – jak již bylo řečeno v modulu 5 o řešení konfliktů – volba mezi více konfrontační a více kooperativní strategií vyjednávání je strategické povahy a závisí na typu vyjednávání, řešených otázkách, cílích a v neposlední řadě na vztazích mezi aktéry. A konečně, dosažení oboustranného úspěchu je podmíněno nejen dobrými vyjednávacími schopnostmi, ale také ochotou zaměstnavatelů i odborů přistoupit na účinný kompromis.

Jak funguje? Proces vyjednávání má různé fáze – přípravu, vlastní vyjednávání, dosažení dohody a její provádění. Kvalitní příprava vyjednávání má z hlediska dosažení cílů odborů zásadní význam. V prvé řadě je nutné si ujasnit, o jaké problémy jde, analyzovat jejich příčiny a důsledky a uvést je do kontextu. K tomu patří zjištění, jakých osob se problém týká, jaké jsou jejich zájmy a mocenské postavení a kdo jsou případní spojenci. Dále je třeba stanovit cíle vyjednávání a sestavit jejich pořadí podle priority. Znamená to také definovat „nejlepší alternativu 18

54

Podrobnější popis strategií vyjednávání a další interaktivní metody – viz například příručka ILO pro Latinskou Ameriku „Dialogo Social, Negociación y Technicas de comunicación“, která je součástí programu „Planificación de la formación sindical para la promoción del Trabajo Decente- Trabajo Decente al Cubo“, Turín: 2011, http://actrav.oit.org.pe//index.php?option=com_content&task=view&id=2509&Itemid=1740.


19

k vyjednávané dohodě“ (BATNA) , tedy co dělat, pokud jednání zkrachuje, a pro vytvoření představy o reálné dohodě přemýšlet také o cílích protistrany. Na tomto základě jasných, reálných a podle priority seřazených cílů lze nakonec zvolit nejvhodnější strategii vyjednávání. Po této strategické volbě je třeba strukturovat argumentaci pro vyjednávání. To obnáší přípravu podpůrných argumentů k hájení vlastních postojů, hledání odpovědí na možné protiargumenty druhé strany, vypracování otázek pro zaměstnavatele a rozhodnutí o možných návrzích, které lze učinit během vyjednávání. Posledním krokem přípravy je rozdělení úloh v rámci odborového vyjednávacího výboru: jedni vyjednávání vedou, jiní tento proces usnadňují tím, že se věnují syntetické práci a dohlížejí na dobu a potřebu přestávek (za účelem interních porad vyjednávacího výboru), a další proces sledují a během přestávek sdělují své postřehy. Kromě plnění těchto tří odlišných funkcí potřebují členové výboru dobré schopnosti týmové spolupráce, a je-li to možné, měli by být před vyjednáváním vyškoleni. Při výběru členů týmu je třeba zvláště dávat pozor na to, aby v týmu byly zastoupeny různé dovednosti, například schopnost tým stmelovat, koordinační a komunikační dovednosti, iniciativnost, tvořivost, analytické myšlení, zdravý selský rozum a znalost problematiky zblízka. Obecně by ve vyjednávacím týmu měli být zastoupeni pracovníci, jichž se vyjednávání týká, nebo by měla být alespoň zajištěna jejich účast například v podpůrné skupině, která obklopí vlastní vyjednávací tým. Během samotného vyjednávání je nejprve důležité získat co nejvíce informací o cílích a záměrech zaměstnavatele (zaměstnavatelů) a přitom odkrýt jen to, co je nezbytně nutné. Za tím účelem použijeme komunikační strategii aktivního naslouchání. K základním pravidlům patří více naslouchat než mluvit, klást pozitivní otázky, aby zaměstnavatel vysvětlil své postoje, neutrálně shrnout probraná témata, nezasahovat do postojů protistrany, ale vyzkoušet sílu jejích argumentů, zjistit priority zaměstnavatele a možné oblasti kompromisu. Vyjednávání není debata. Cílem není hájit své vlastní stanovisko za každou cenu, ale ovlivnit ostatní strany a přesvědčit je, aby ze své pozice přešly do oblasti společných zájmů. Ke klíčovým prvkům vyjednávání proto patří návrhy, které se předloží s cílem nalezení této společné oblasti. V závislosti na situaci mohou vyjednavači například začít nekontroverzními otázkami, které lze vyřešit snadno, a spornější body nechat na konec. Jindy se mohou vyjednavači rozhodnout, že na otázky, v nichž mají strany odlišné názory, se chtějí zaměřit hned a věnovat se tak nejprve nejdůležitějším záležitostem, protože hledání kompromisu může být časově náročné. Ústupky jsou nedílnou součástí takové výměny a předpokladem dosažení dohody o návrhu. V zájmu skutečné výměny však návrhy a ústupky musejí být podmíněné. Ústupky by se nikdy neměly dělat bez protihodnoty. Úspěšný proces vyjednávání vede k dohodě, která řeší původní konflikt a umožňuje oběma stranám naplnění části svých zájmů a potřeb. I po dosažení dohody však zůstává citlivá otázka – jak přejít od slov k činům a přijatou dohodu naplňovat. Úspěch i omezení dohody závisejí ve velké míře na skutečném odhodlání zúčastněných stran držet se dosažených kompromisů poté, co opustí vyjednávací místnost. Prvním krokem k usnadnění provádění dohody v praxi je to, že obě strany vědí, na čem se dohodly. Proto na závěr jednání je třeba dát dohodě písemnou podobu a schválit ji a v této dohodě musí být uvedeny všechny body, které je třeba splnit.

19

BATNA označuje to nejlepší, v co můžeme přiměřeně doufat, pokud jednání selžou (Zlepšete své vyjednávací schopnosti, ETF, září 2010).

55

Sociální dialog


DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Texty a výukové materiály ITCILO (2009): Joint union/management negotiation skills, training for social partners, participants’ workbook, Turín, http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@asia/@ro-bangkok/@ilo-kathmandu/docum ents/meetingdocument/wcms_113768.pdf ICFTU/ WCL (2005): Negotiating better working and living conditions, Gender mainstreaming in collective bargaining, Booklet 4: Strategy and techniques of negotiation, http://www.ilo.org/public/english/region/eurpro/moscow/info/publ/kit_4.pdf

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul má účastníkům umožnit blíže se seznámit s různými fázemi a postupy procesu vyjednávání.

1. Přednáška: S využitím výše uvedených základních informací si připravte stručný výklad, ve kterém budete definovat vyjednávání jako jednu možnou formu řešení konfliktů v pracovních vztazích a vysvětlíte jeho jednotlivé fáze. ČAS: 15 minut, plus 5-10 minut na upřesňující dotazy

56


2. Skupinová a společná diskuse: simulace procesu vyjednávání Při této činnosti si účastníci v rámci simulovaného procesu vyjednávání procvičí postupy vyjednávání. Cvičení zahrnuje přípravu procesu vyjednávání, jeho uskutečnění a analýzu jeho průběhu i výsledků. Účastníci by tak měli získat praktické tipy pro zdokonalení svých vyjednávacích schopností. Postup: Rozdělte účastníky na sudý počet skupin tak, aby v každé bylo čtyři až šest osob. Jedna polovina skupin se na vyjednávání připraví tak, aby mohla zastupovat stranu odborů. Druhá polovina se ujme role zaměstnavatelů. V každé skupině nechť účastníci vyberou jednoho vedoucího vyjednavače, jednu osobu, která mu bude pomáhat, a jednoho pozorovatele (viz základní informace výše). S pomocí pracovních listů 7 a 8 by se všechny skupiny nejprve měly na jednání připravit. Dvě skupiny, jedna představující odbory a druhá zaměstnavatele, poté před ostatními povedou simulovaný proces vyjednávání. Ostatní účastníci vyjednávání sledují a dělají si poznámky pro účely závěrečného společného zhodnocení. Po 15 minutách se týmy vymění a do simulovaného vyjednávání se pustí dvě další skupiny. Témata pro vyjednávání je vhodné vybrat podle potřeb skupiny a oblastí, v nichž účastníci pracují. Rozhodne o nich buď školitel předem, nebo sami účastníci přednesou své náměty v úvodu tohoto cvičení. Jednání se může týkat například hromadného propouštění způsobeného přemístěním podniku do jiné země, požadavku zaměstnavatele na větší flexibilitu pracovní doby zaměstnanců nebo snahy zaměstnavatele zavést pro nově přijaté pracovníky nižší mzdy a horší podmínky. ČAS: 10 minut na vysvětlení zadání, dále případně 10 minut na volbu témat pro vyjednávání účastníky, 45 minut na přípravnou práci ve skupinách, po 15 minutách na simulované vyjednávání, 20 minut na závěrečné zhodnocení. Celková doba potřebná na toto školení: alespoň 105 minut (dvě skupiny).

57


Sociální dialog

PRACOVNÍ LIST 7 Cíle a argumenty ÚKOL: S použitím následující tabulky se připravte na vyjednávání – definujte cíle, které bude vaše skupina prosazovat, a formulujte argumenty, jež při vyjednávání použijete. Přemýšlejte také o cílích a argumentech protistrany.

Osnova pro vyjednávání I Cíle jednání:

Analýza cílů Náš tým

Maximum (nejpříznivější výsledek pro nás):

Minimum (spodní hranice, na kterou jsme ochotni jít, jinak volíme nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě):

Protistrana

Maximum (nejpříznivější výsledek protistrany):

Minimum (spodní hranice, na kterou jsou ochotni jít, jinak volí nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě):

Argumenty

58

Naše argumenty

Možné reakce protistrany

Možné argumenty protistrany

Naše odpovědi


PRACOVNÍ LIST 8 Postoje a zájmy ÚKOL: S použitím následující tabulky se připravte na vyjednávání – definujte obsah jednání a zájmy i potřeby zúčastněných stran.

Osnova pro vyjednávání II Cíle jednání:

Obsah jednání a zájmy stran Co? Náš tým

Proč? Náš tým

K čemu? Náš tým

Co je ústřední otázkou jednání pro každou ze stran? Protistrana

O jaký přínos jde? Jaké zájmy jsou ve hře? Protistrana

Jaké potřeby chtějí strany uspokojit prostřednictvím svých požadavků? Protistrana

Jsou zde ještě jiné, externí zájmy? Je vyjednávání významné pro třetí osoby?

59

Modul 7. Uplatňování hlediska rovnosti žen a mužů

Definice: + boj proti nerovnosti na všech úrovních

+ pozitivní diskriminace a reorganizace rozhodovacích procesů

Gender mainstreaming a sociální dialog: + aktivní zapojení žen, úkol pro všechny + program rovnosti žen a mužů, sledování dopadů na obě pohlaví

+ segregace, mzdové rozdíly, pracovní a rodinný život, obtěžování + méně rozdílů mezi zaměstnanci, členství v odborech, kvalifikované pracovnice

Výzvy: + uznání jako priorita, účinné zapojení

Interaktivní cvičení: zkušenosti z oblasti gender mainstreamingu

Sociální dialog


ZÁKLADNÍ INFORMACE Co je gender mainstreaming, jak funguje a jaké jsou jeho přínosy a výzvy? Co je gender mainstreaming? V červenci 1997 definovala Hospodářská a sociální rada OSN pojem gender mainstreamingu takto: „Je to proces hodnocení důsledků, jež mají nejrůznější plánované činnosti, včetně zákonodárství, politiky nebo programů v kterékoli oblasti a na všech úrovních, pro ženy a muže. Je to strategie učinit starosti a zkušenosti žen i mužů neoddělitelnou součástí navrhování, uskutečňování, sledování a hodnocení politiky a programů ve všech politických, ekonomických a společenských oblastech, aby z toho měli stejný prospěch ženy i muži a aby dále nepokračovala nerovnost. Konečným cílem politiky „mainstreamingu“ je dosažení rovnosti žen a mužů.“ Gender mainstreaming je komplexní strategie pro potírání nerovnosti mezi ženami a muži na všech úrovních – „v každém politickém opatření je třeba zohlednit vztahy mezi ženami a muži od počáteční etapy plánování až po hodnocení výsledků“ (4. akční program EU pro rovné příležitosti, 1995). Základem gender mainstreamingu je podpora rovného zacházení a rovných příležitostí pro muže a ženy ve společnosti. K ní patří konkrétní aktivity a potvrzující kroky, jež brání přímé i nepřímé diskriminaci a nevýhodnému postavení mužů či žen. Ústřední význam má taková reorganizace procesů rozhodování, která umožňuje rovnou účast i rovnoměrné rozdělování politických opatření a zdrojů. I když většina diskriminace na základě pohlaví se stále jednoznačně týká žen, gender mainstreaming zdůrazňuje společnou odpovědnost mužů a žen za dosažení rovnosti pohlaví. Současně se v rámci tohoto přístupu nynější diskriminace uznává za sociálně determinovanou skutečnost. To jsou dva významné rozdíly oproti tradičním politikám podpory postavení žen, které často připisovaly vzniklou nerovnost předpokládaným specificky ženským rysům a zmenšení této nerovnosti považovaly za úkol pro ženy. Pokud jde o trhy práce a pracovní podmínky, k ústředním oblastem diskriminace a námětům pro iniciativy uplatňující hledisko rovnosti patří segregace v zaměstnání a přístup žen k odbornému vzdělávání, mzdové rozdíly mezi ženami a muži, sloučení pracovního a rodinného života obecně a dále konkrétně v souvislosti s mateřstvím, sexuální obtěžování, nespravedlivé zacházení a obchodování. Všem těmto oblastem se věnují klíčové mezinárodní pracovní standardy. K nim se řadí Úmluva MOP č. 100 o stejném odměňování (1951), č. 111 o diskriminaci v zaměstnání a povolání (1958), č. 156 o pracovnících s povinnostmi k rodině (1981), č. 183 o ochraně mateřství (2000, revize Úmluvy č. 103 z roku 1952) a dále různé úmluvy o pracovních podmínkách (práce v noci, práce z domova, částečné pracovní úvazky, bezpečnost a ochrana zdraví při práci), podpoře zaměstnanosti (politiky zaměstnanosti, rozvoj lidských zdrojů, ukončování pracovního poměru) a specificky o právech migrujících pracovníků (č. 86 a 151) a důstojné práci pro pracovníky v cizí domácnosti (č. 189). Na úrovni evropského sociálního dialogu (ESD) mají všechny tři dohody prováděné formou směrnic EU zvláštní význam z hlediska rovnosti pohlaví, neboť se týkají rodičovské dovolené, částečných pracovních úvazků a práce na dobu určitou, tedy oblastí, kde jsou mnohem výrazněji zastoupeny ženy. ESD se také přímo zaměřoval na otázku rovnosti žen a mužů

62


v rámci aktivity, která pokrývala období 2005 až 2009. V něm byly stanoveny čtyři priority akce, a sice věnovat se úlohám obou pohlaví, podporovat ženy v procesu rozhodování, podporovat udržitelnou rovnováhu pracovního a soukromého života a řešit mzdové rozdíly mezi ženami a muži. Pokud jde o evropské rady zaměstnanců, 44 % dosažených dohod se zabývá obecně podporou rovných příležitostí a snižováním diskriminace. Jen málo z nich se však konkrétně věnuje vztahům mezi ženami a muži: tyto málo početné dohody jsou namířené proti sexuálnímu obtěžování, profesní a kariérní nerovnosti a rovněž diskriminaci 20 v přijímání do pracovního poměru a v odměňování.

Jak funguje? 21

Aby gender mainstreaming fungoval, je zapotřebí učinit dva kroky. Nejprve je třeba, aby aktéři v procesu rozhodování rozuměli sociálním rozdílům mezi ženami a muži a systematicky je zohledňovali. K tomu je nutné zjistit, jak současné politické a rozhodovací procesy odrážejí a zesilují nerovnost mezi pohlavími. Teprve poté lze vypracovat cílené politiky a uplatňovat postupy k překonání takové nerovnosti. Netýká se to pouze uznání této problematiky a prostoru jí věnovaného, ale také rovného zastoupení a účasti žen na rozhodovacích procesech. K ústředním požadavkům na postup sociálního dialogu, který je citlivý k otázkám rovnosti pohlaví, na tomto pozadí patří aktivní účast a hlas žen ve vyjednávacích výborech, povědomí o hledisku rovnosti pohlaví u všech členů výboru a ochota jej uplatňovat a dále vypracování podrobného programu rovnosti pohlaví včetně jasné strategie pro jeho realizaci a stanovení priorit (rovněž ve vztahu k dalším otázkám řešeným odbory a zdrojům). Během procesu vyjednávání je třeba pozorně sledovat dopady toho, o čem se vyjednává, na obě pohlaví a zvláště se zaměřit na skrytou diskriminaci, například nedostatečné oceňování práce žen, přílišné zastoupení žen na pracovních místech, která jsou málo placená nebo nejistá, nebo to, že na oficiálně dohodnutá stejná práva dosáhnou ženy jen omezeně. Příklady současné dobré praxe v oblasti podpory rovnosti pohlaví prostřednictvím kolektivního vyjednávání se týkají především zmenšování segregace v zaměstnání, sloučení pracovního a rodinného života a opatření proti sexuálnímu obtěžování. Najdeme je zejména v náborové politice zaměstnavatelů (cíle, pozitivní diskriminace, konkrétní školení) a v opatřeních na podporu pružné pracovní doby, částečných pracovních úvazků a možností čerpání rodičovské dovolené. Pokud jde o sexuální obtěžování, měly by se komplexní strategie pro vyjednávání zaměřit na prevenci, osvětu, efektivní postupy pro stížnosti, podpůrné struktury i vymahatelné sankce.

Jaké jsou jeho přínosy a výzvy? Gender mainstreaming v sociálním dialogu a vyjednávání o rovnosti má četné přínosy, a to jak pro muže, tak pro ženy. V neposlední řadě je tomu tak proto, že větší rovnost žen a mužů znamená také menší rozpory a soupeření v rámci pracovních sil, čímž se staví do protikladu k politice zaměstnavatelů charakterizované heslem „rozděl a panuj“. Konkrétní přínosy pro ženy se obvykle příznivě projeví v rodinách a komunitách. Odbory by se o rovnost žen a mužů na pracovišti měly obzvláště zajímat, neboť ženy tvoří čím dál větší část pracovních sil. 20

Viz Briskin/Muller (2011): Promoting gender equality through social dialogue: Global trends and persistent obstacles, pracovní dokument MOP č. 43, s. 12-13.

21

Následující argumentace – viz též ICFTU/WCL: Negotiating better working and living conditions, Gender mainstreaming in collective bargaining, Booklet 1: Company level, s. 29, s. 34-35.

63

Sociální dialog


Uplatňují-li gender mainstreaming odbory, může to zvýšit atraktivitu členství v odborech u žen. Ochrana před diskriminací a dále přístup k rovnému zacházení i rovnému odměňování současně představují základní práva pracovníků a jejich realizace a hájení jsou základní prvky činnosti odborů. Gender mainstreaming může mít pozitivní důsledky i pro zaměstnavatele, neboť pomáhá získat více kvalifikovaných pracovnic, zvýšit produktivitu práce (omezuje absentérství i fluktuaci a zvyšuje pracovní nasazení) a budovat pozitivní obraz společnosti. Přetrvávají však překážky a problémy. Rovnost žen a mužů stále není ve všech aspektech sociálního dialogu obecně uznávána a považována za prioritu. Také v rámci odborů představuje účast žen a jejich vliv stále problematickou a někdy i konfliktní otázku. Dokonce v případech, kdy je vůle věnovat se genderové problematice, často nejsou k dispozici efektivní pravidla a struktury. Přesto některé ženské organizace považují gender mainstreaming především za nástroj sociální pacifikace. Domnívají se, že by se musely vzdát radikálnějších názorů a kritiky, aby se do nového „hlavního proudu“ (mainstream) vešly, jinak by došlo k jejich marginalizaci a vyloučení z politických procesů i z rozdělování zdrojů. Obecněji pak ženské organizace kritizují omezené množství finančních zdrojů věnovaných na 22 genderovou politiku a to, že skutečný nárůst účasti žen v rozhodování je zatím nedostatečný.

DALŠÍ INFORMAČNÍ MATERIÁLY Výukové materiály ICFTU/ WCL (2005): Negotiating better working and living conditions, Gender mainstreaming in collective bargaining, Booklet 1: Company level. ILO (2002): Promoting gender equality, A Resource Kit for Trade Unions, http://actrav.itcilo.org/library/english/06_Gender/resource_kit_for_tu/gender_equality_ index.htm

Úmluvy ILO a texty o evropském sociálním dialogu ILO (2006): Gender Equality and Decent Work. Selected ILO Conventions and Recommendations promoting gender equality, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, http://www.ilo.org/global/standards/information-resources-and-publications/publicatio ns/WCMS_088023/lang—en/index.htm International Labour Conference (2009): Report VI: Gender equality at the heart of decent work: Sixth item on the agenda, Ženeva: Mezinárodní úřad práce, http://www.ilo.org/ilc/ILCSessions/98thSession/ReportssubmittedtotheConference/WC MS_105119/lang—en/index.htm ETUC, Business Europe, CEEP, UEAPME (2009): Framework of actions on gender equality, Final Evaluation Report, http://www.etuc.org/a/6709 22

64

Viz například evropský projekt Sister Cities Going Gender (2005): Gender mainstreaming – does gender mainstreaming improve women’s chances to participate in decision-making processes?, Vídeň, s. 17-18.


Gender mainstreaming: ILO (2006): Gender Equality and Decent Work. Selected ILO Conventions and Recommendations promoting gender equality, Ženeva, http://www.ilo.org/global/standards/information-resources-and-publications/publicatio ns/WCMS_088023/lang—en/index.htm

NÁMĚTY NA ŠKOLENÍ Tento výukový modul si klade za cíl zvýšit povědomí účastníků o nerovnosti mezi ženami a muži a blíže jim vysvětlit pojem gender mainstreaming, aby chápali význam genderových vztahů na všech úrovních a ve všech otázkách sociálního dialogu i v rámci odborů.

1. Přednáška: S využitím výše uvedených základních informací seznamte účastníky s pojmem gender mainstreaming a jeho významem pro sociální dialog. ČAS: 15 minut, plus 10 minut na upřesňující dotazy, případné připomínky a diskusi.

2. Skupinová a společná diskuse: zkušenosti z oblasti gender mainstreamingu V tomto cvičení se účastníci mají zamyslet nad uplatňováním gender mainstreamingu ve svých zemích a vyměnit si zkušenosti z této oblasti. Postup: Rozdělte účastníky na čtyřčlenné až šestičlenné skupinky tak, aby v každé z nich byli pokud možno zastoupeni muži i ženy. Požádejte je, aby se věnovaly následujícím otázkám. Jaké jsou ve vaší zemi nejnaléhavější problémy s rovností žen a mužů na těchto čtyřech úrovních: a) pracovní trhy, b) sociální zabezpečení, c) pracovní podmínky, d) odbory? Jakými opatřeními z oblasti gender mainstreamingu tuto situaci řeší státní orgány, sociální partneři a odborové struktury? Na čí odpor a na jaké překážky gender mainstreaming naráží na každé z těchto úrovní? Poznámky z diskuse vepište do pracovního listu 9. Na závěr je třeba na společném zasedání seznámit ostatní s výsledky práce ve skupinách a probrat případné rozdíly. ČAS: 5 minut na vysvětlení zadání, 30 minut na skupinovou práci, 30 minut na společnou diskusi

65

Sociální dialog


3. Skupinová a společná diskuse: doporučení pro sociální dialog Na základě provedené výměny zkušeností z oblasti gender mainstreamingu požádejte účastníky, aby vypracovali doporučení pro postup sociálního dialogu, který je citlivý k otázkám rovnosti žen a mužů. Postup: Každému z účastníků dejte tři velké samolepící archy Post-it (nebo tři listy papíru A4) a vyzvěte je, aby sestavili tři prioritní doporučení pro uplatnění hlediska rovnosti pohlaví prostřednictvím sociálního dialogu. Každou prioritu je třeba napsat velkými písmeny. Doporučení se mohou týkat témat pro jednání, vhodných opatření nebo strukturálních otázek souvisejících se samotným procesem sociálního dialogu. Po krátké samostatné práci předstupují účastníci jeden po druhém před třídu, přečtou svá doporučení a nalepí je na stěnu. Archy je vhodné umisťovat pod nadpisy „témata k jednání“, „opatření“ a „proces dialogu“. Vy jako školitel dbáte na dodržení tohoto rozdělení a v závěru se vyjádříte k výsledkům. ČAS: 5 minut na vysvětlení zadání, 10 minut na sepsání doporučení, 2-3 minuty na účastníka na prezentaci doporučení s pomocí archů, 10 minut na závěrečné poznámky a případnou diskusi Celková doba potřebná na toto školení: 145-165 minut (se skupinou 20 účastníků)

66


PRACOVNÍ LIST 9 Skupinová diskuse o nerovnosti žen a mužů a gender mainstreamingu ÚKOL: Pohovořte o tom, jak si vaše země stojí, pokud jde o nerovnost žen a mužů a iniciativy uplatňující hledisko rovnosti, a vyplňte přitom následující tabulku.

Nerovnost pohlaví a iniciativy prosazující hledisko rovnosti Jaké jsou ve vaší zemi nejnaléhavější problémy s rovností žen a mužů na úrovni: è pracovních trhů? è sociálního zabezpečení? è pracovních podmínek? è vašich odborů? Jaká opatření pro uplatnění hlediska rovnosti žen a mužů se přijímají na úrovni: è vládních politik? è legislativy? è sociálního dialogu a kolektivního vyjednávání? è struktur vašeho odborového svazu? Na čí odpor a na jaké překážky gender mainstreaming na jednotlivých úrovních naráží? è vládní politiky: è legislativa: è sociální dialog a kolektivní vyjednávání: è struktury vašeho odborového svazu:

67

Přílohy

PŘÍLOHA 1: Užitečné odkazy PŘÍLOHA 2: Hlavní úmluvy MOP týkající se sociálního dialogu PŘÍLOHA 3: Výzvy pro evropský odvětvový sociální dialog PŘÍLOHA 4 : Porovnání pěti strategií zvládání konfliktů

Sociální dialog


PŘÍLOHA 1: Užitečné odkazy Evropské odborové federace: EAEA, European Arts and Entertainment Alliance (Evropská aliance pracovníků v umění a zábavním průmyslu): http://www.iaea-globalunion.org/eaea EUROCOP, European Confederation of Police (Evropská policejní konfederace): http://www.eurocop.org EFBWW/FETBB, European Federation of Building and Woodworkers (Evropská federace pracovníků ve stavebnictví a dřevoprůmyslu): http://www.efbww.org EFFAT, European Federation of Food, Agriculture and Tourism Trade Unions (Evropská federace odborových svazů pracovníků potravinářství, zemědělství a cestovního ruchu): http://www.effat.eu/public/ EFJ/FEJ, European Federation of Journalists (Evropská federace novinářů): http://www.ifj.org/en IndustriAll, European Federation for Industry and Manufacturing workers (Evropská federace průmyslových odborových svazů): http://www.industriall-europe.eu/ EPSU, European Federation of Public Service Unions (Evropská federace odborových svazů veřejných služeb): http://www.epsu.org/ ETF, European Transport Workers’ Federation (Evropská federace pracovníků v dopravě): http://www.itfglobal.org/ETF/ ETUCE/CSEE, European Trade Union Committee for Education (Evropský výbor odborových svazů pro vzdělávání): http://etuce.homestead.com/ETUCE_en.html UNI-EUROPA, European trade union federation for services and communication (Evropská odborová federace odvětví služeb a komunikace): http://www.uniglobalunion.org/Apps/uni.nsf/pages/reg_europaEn

Mezinárodní organizace práce: ACTRAV Ženeva, Kancelář pro aktivity pracovníků: http://www.ilo.org/actrav/lang—en/index.htm ACTRAV Turín, program vzdělávání pracovníků kanceláře pro aktivity pracovníků: http://actrav.itcilo.org/index_en.php

Evropská komise: Evropská komise, Generální ředitelství pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování, webové stránky věnované sociálnímu dialogu: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=329&langId=en (anglická verze)

70

Přílohy

PŘÍLOHA 2: Hlavní úmluvy MOP týkající se sociálního dialogu Sociální dialog: Úmluva MOP č. 87 o svobodě sdružování a ochraně práva organizovat se, 1948, http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?C087 (anglicky); http://www.mpsv.cz/files/clanky/1173/087.pdf (česky). Úmluva MOP č. 98 o právu se organizovat a kolektivně vyjednávat, 1949, http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?C098 (anglicky); http://www.cmkos.cz/data/articles/down_672.pdf (česky). Úmluva MOP č. 144 o trojstranných poradách, 1976, http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?C144 (anglicky); http://www.cmkos.cz/data/articles/down_763.pdf nebo http://www.mpsv.cz/files/clanky/1190/144.pdf (česky). Úmluva MOP č. 154 o kolektivním vyjednávání, 1981, http://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=1000:12100:0::NO::P12100_INSTRUMENT_ID:31 2299 (anglicky); http://www.cmkos.cz/data/articles/down_1012.pdf (česky). Doporučení MOP č. 152 o trojstranných poradách, 1976, http://www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?R152 (anglicky). Doporučení MOP č. 091 o kolektivních smlouvách, 1951, http://www.ilo.org/dyn/normlex/en/f?p=NORMLEXPUB:55:0:::55:P55_TYPE,P55_LANG, P55_DOCUMENT,P55_NODE:REC,en,R091,/Document (anglicky).

71

Sociální dialog


PŘÍLOHA 3: Výzvy pro evropský odvětvový sociální dialog Snímek 1

Snímek 2

72

Přílohy

Snímek 3

Snímek 4

73

Sociální dialog

Snímek 5

Snímek 6

74


Přílohy

Snímek 7

Snímek 8

75

Sociální dialog

Snímek 9

Snímek 10

76


Přílohy

Snímek 11

Snímek 12

77

Sociální dialog

Snímek 13

Snímek 14

78


Přílohy

Snímek 15

Snímek 16

79

Sociální dialog

Snímek 17

Snímek 18

80


Přílohy

Snímek 19

Snímek 20

81

Sociální dialog

Snímek 21

Snímek 22

82


Přílohy

Snímek 23

Snímek 24

83

Sociální dialog

Snímek 25

Snímek 26

84


Přílohy

Snímek 27

Snímek 28

85

Sociální dialog

Snímek 29

Snímek 30

86


Přílohy

Snímek 31

Snímek 32

87

Sociální dialog

Snímek 33

Snímek 34

88


Přílohy

PŘÍLOHA 4 : Porovnání pěti strategií zvládání konfliktů Snímek 1

Snímek 2

Snímek 3

Snímek 4

Snímek 5

Snímek 6

89

Sociální dialog Příručka pro vzdělávání odborů Copyright © International Training Centre of the International Labour Organization, 2012. All rights reserved. Design Paola Bissaca and Luca Fiore – Printed by the International Training Centre of the ILO, Turin, Italy Made of paper awarded the European Union Eco-label,

reg.nr FI/11/1, supplied by UPM.

This Manual is funded by the European Union

Sociální. dialog. Příručka pro vzdělávání odborů. This Manual is funded by the European Union

Recommend Documents