SOCIALE INNOVATIE IN HET MBO VERSLAG EBR-SESSIE 28 NOV 2007

SOCIALE INNOVATIE IN HET MBO V ERSLAG EBR- SESSIE 28 NOV 2007

Utrecht, 3 december 2007

Berenschot, Eridanos

SOCIALE INNOVATIE IN HET MBO V ERSLAG EBR- SESSIE 28 NOV 2007

INHOUD

Blz.

1.

DE OOGST VAN DE EBR-SESSIE ............................................................ 1

2.

VERSLAG EBR SESSIE ............................................................................7 2.1 2.2

KNELPUNTEN INVOERING COMPETENTIE GERICH T ONDERWIJS ................7 S OCIALE INNOVATIE ........................................................................ 10

BIJLAGE: RUWE DATA EBR-SESSIE ............................................................. 13

1.

DE OOGST VAN DE EBR-SESSIE

In opdracht van het Procesmanagement MBO 2010 hebben Berenschot en Eridanos het idee uitgewerkt om rond het thema sociale innovatie een werkconferentie te organiseren. In nauwe samenwerking met de MBO Raad en het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) is de werkconferentie verder voorbereid. Het initiatief voor de werkconferentie is direct na de zomervakantie van 2007 ontstaan. Directe aanleiding hiervoor waren de ervaringen van Berenschot en Eridanos rond de invoering van met name het competentiegericht onderwijs (CGO) en de teamvorming. Twee majeure veranderingstrajecten in de MBO-sector. Vanuit verschillende invalshoeken concludeerden beide bureaus dat genoemde veranderingsprocessen in meer of mindere mate niet goed ‘geland’ raken. De organisatorische dynamiek en de hectiek van de afgelopen jaren heeft tot veranderingsmoeheid geleid en tot een (soms) defensieve houding van medewerkers en (midden)managers. De kwaliteit van arbeid, de sfeer en de samenwerking binnen de instellingen hebben daar sterk onder geleden. Hoewel ook blijkt dat ervaring, expertise, hart voor de leerlingen en liefde voor het vak binnen de MBO-instellingen in ruime mate aanwezig zijn, lijkt de verbinding tussen medewerker (individu) en organisatie echter verstoord. “Wij willen wel, maar zij niet”, horen we regelmatig docenten over managers zeggen en andersom, managers over docenten. Docenten houden zeer van hun vak, maar in veel gevallen een stuk minder van hun organisatie en/of het team waarin zij werken. De ervaren afstand tussen individu en organisatie neemt toe. Een aantal rapporten die in de afgelopen maanden zijn verschenen bevestigen dit beeld1. Deze rapporten waren – in meer of mindere mate – de aanleiding om vanuit het Ministerie van OCW drie sectorale procesmanagers te benoemen die – ieder vanuit een eigen taakgebied – de MBO-onderwijsinstellingen moeten gaan ondersteunen bij de realisatie en implementatie van competentiegericht onderwijs van een voldoende kwalitatief niveau. De centrale vraag die mevrouw Sarien Shkolnik – procesmanager professionalisering MBO 2010 – dan ook inbracht aan het begin van werkconferentie luidde: “Hoe kunnen we competentiegericht onderwijs goed ingevoerd krijgen?”

Hoe CGO goed in te voeren? Een analyse van de reacties. Uit de reacties van deelnemers op bovengenoemde vraag komen samengevat de volgende antwoorden naar voren (in willekeurige volgorde): •

Door structureel aandacht te hebben voor de wijze van implementeren (minder topdown). Een van de deelnemers zei letterlijk: “We maken een plan als of het om een automatiseringsplan gaat. Vervolgens kieperen we het over de schutting en de docenten moeten het maar uitzoeken.” Een belangrijk aspect hierbij is de gevoelde ‘sense of urgency’. Meerdere deelnemers betwijfelen of voldoende betrokkenen in de sector de

We verwijzen hierbij naar de volgende rapporten: De kracht van het herontwerp, Berenschot (april 2007), het Inspectierapport ‘Competenties: kun je dat leren? (najaar 2007) en Personeel als kritische succesfactor, CBE consultants, (najaar 2006). 1

1

noodzaak om te veranderen daadwerkelijk ervaren en zien. Er blijken ook bij de deelnemers belangrijk verschillen in inzicht te bestaan. De gevoelde sense of urgency lijkt met name gedragen te worden door het bestuurlijk niveau. •

Door veel meer met docenten in gesprek te gaan (communicatie op individueel en op teamniveau). Een van de deelnemers merkte in dit verband op: “Ik zie veel docenten worstelen, omdat de focus ontbreekt. Veel leerlingen en docenten praten over CGO alsof het frontaal onderwijs is.” “Veel docenten denken nog, ik doe de deur achter mij dicht en geef mijn eigen invulling wel aan wat CGO is.” “Docenten ervaren hun school niet meer als hun school, hun vak niet meer als hun vak, de leerling niet meer als hun leerling!”

•

Door voor de juiste randvoorwaarden binnen de instellingen zelf te zorgen. Een aantal deelnemers merkt op dat bij de start van het CGO, de lokalen, de bibliotheek, de computers en ‘leerpleinen’ nog lang niet in orde waren. Ook de voortdurende aanpassing van de eisen aan de lesprogramma’s en het curriculum zorgt voor veel verwarring en frustratie.

•

Door met een heldere begripsdefinitie te komen (op dit moment een gebrek aan visieontwikkeling en een teveel aan ideologieën). Wat sterk opviel was de babylonische spraakverwarring rond het ‘begrip’ CGO. Termen als het nieuwe leren, CGO, teamvorming, professionalisering, bedrijfsvoering, et cetera, lopen sterk door elkaar heen. Bij de deelnemers bestaat geen eenduidig (gedeeld) beeld van deze begrippen. Dat maakt een discussie en aanpak over de invoering van CGO erg lastig. Iemand merkte op: “Hebben we het wel eens over hetzelfde.” Iemand merkte op: “Doordat we nauwelijks met elkaar in gesprek gaan over de betekenis van CGO, kan iedereen zijn eigen gang maar gaan. Van het College van Bestuur, het management tot aan de werkvloer, we doen net alsof we het over hetzelfde hebben. Maar dat is helemaal niet zo!” “Onder de noemer van CGO doen we heel veel verschillende dingen.” Veel deelnemers brachten in dat de publieke opinie erg verdeeld is over het CGO. Iemand zei: “We slagen er niet in de essentie van CGO over te brengen. Ook het bedrijfsleven is niet altijd heel duidelijk in wat zij van het onderwijs verwacht.”

•

Door sterker te interveniëren op het veranderingsvermogen van mens en organisatie. Een aantal deelnemers bracht naar voren dat we er onterecht van uit gaan dat elke docent mee kan in de gewenste verandering(en). “Niet iedere docent kan immers de move maken”, zei een van de deelnemers. “Wat betekent dat dan voor de organisatie?” Iemand anders merkte op: “CGO gaat uit van het principe om de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen (teamniveau). Veel instellingen kunnen en/of willen daar niet aan. Met de mond wordt dan beleden dat we aan CGO doen, terwijl het dan alleen maar een metafoor is voor beheersing- en control denken.” Meerdere deelnemers brachten naar voren dat docenten ook niet leren aan elkaar. Hierbij ging het gesprek over je eigen cirkel van invloed. Hierbij werd genoemd dat iedereen over alles mee wil praten, waardoor het proces vertraagt en soms gefrustreerd wordt.

2

Conclusies vanaf de ‘zijlijn’ Als bureaus hebben we de werkconferentie vanaf de ‘zijlijn’ geobserveerd. De werkconferentie laat een veelkleurig beeld zien van de ervaringen rond het CGO in de sector op dit moment. Er is veel gezegd en geschreven. Het is ons inziens van groot belang de ‘oogst’ van de werkconferentie – bij voorkeur met dezelfde groep deelnemers – nader betekenis te geven. In het navolgende hebben we als bureaus geprobeerd betekenis te geven aan de observaties rond de werkconferentie en ze vervolgens in een breder (veranderkundige) kader geplaatst. Sinds 1990 is veel ervaring opgedaan met het invoeren van nieuwe concepten op het gebied van arbeid en organisatie, zoals het stroomsgewijs produceren, het opzetten van zelfsturende teams, klantgerichte ondersteuning, coachend leiderschap, invoering van nieuwe onderwijsconcepten. De belangrijkste les die uit deze ervaringen getrokken moet worden is dat organisaties vaak een nieuw spel willen spelen met oude regels, zonder zich daarvan bewust te zijn. Met andere woorden men componeert het veranderingsproces op basis van gewoonten – of toeval – zonder de onderliggende zienswijzen te expliciteren en te toetsen. Bijvoorbeeld: Het management wil een veranderingsproces (invoering van het competentiegericht onderwijs) dat leidt tot ander gedrag bij direct leidinggevenden en docenten en zet vervolgens een stafafdeling aan het werk. Wat is hier de onuitgesproken zienswijze? Veranderingsprocessen moeten we delegeren, managers zijn te belangrijk om zich er persoonlijk mee bezig te houden? Of: nieuw gedrag kun je leren als een ander het je maar duidelijk uitlegt? Een ander management streeft operationele excellentie na en geeft een projectgroep uit de staf opdracht de onderwijsprocessen te SMART’en. Wat is de zienswijze van dit management: Beschreven processen maken de organisatie beheerst? Of: Medewerkers gaan vanzelf excellent werken als ze maar heldere procesbeschrijvingen hebben? Of: Medewerkers zijn niet in staat om zelfstandig doeltreffende en doelmatige werkwijzen te ontwikkelen? Niemand zal zich erover verbazen dat van bovenstaande veranderingen weinig terecht is gekomen. Toch is deze manier van veranderen niet ongewoon. En we horen hem ook in de werkconferentie voortdurend terug. Vaak snapt het management van organisaties niet waardoor de beoogde resultaten uitblijven en docenten begrijpen niet waar het management nou precies heen wil. De ervaring heeft geleerd dat dit komt doordat de huidige organisatiecultuur (de huidige betekenisgeving) het blikveld vernauwt. Bij veranderingsprocessen grijpen managers terug op oude gewoonten zonder zich bewust te zijn van de (impliciete) zienswijzen die eraan ten grondslag liggen. Er zit maar een ding op: Het management moet zijn zienswijzen beschouwen en eventueel bijstellen als ze niet meer adequaat zijn. In de praktijk is gebleken dat het voor een succesvolle verandering van belang is dat management op de volgende vier gebieden beschikt over een adequate zienswijze (visie): •

zienswijze op gedrag

•

zienswijze op de organisatie van de arbeid (structuur)

•

zienswijze op veranderen

•

zienswijze op de eigen rol binnen het veranderingsproces.

3

Als bestuurders en managers overigens spreken over gedrag zijn ze geneigd om in outputtermen te denken: We willen ondernemende docenten, we willen coachende leiders, zelfsturende teams, et cetera. Een zienswijze op gedrag zou ook in kunnen gaan op hoe dat gedrag tot stand komt. Op motivatie, ontwikkelen en leren dus. Vaak realiseert het management zich niet dat doelen op het gebied van gedrag en attitude conflicteren met de context (cultuur, structuur en regels) waarbinnen dat gedrag geleerd en getoond moet worden. Medewerkers worden geacht ondernemend te zijn maar binnen de context van de organisatie worden ze afgerekend op het naleven van procedures, moet het management overal toestemming voor geven en moet iedere uitgave gedetailleerd verantwoord worden. In veel organisaties is de kloof tussen de doelen en de context zo groot dat het nodig is om de zienswijze van alle betrokkenen onder de loep te nemen. Ook dit punt kwam tijdens de werkconferentie bij voortduring en in alle scherpte naar voren en is naar onze ervaring een van de belangrijkste problemen die in de weg staat om het onderwijs te innoveren.

Sociale innovatie als innovatie van onderop (over het wat) Onze stelling is dat de onderwijsinnovatie (een succesvolle implementatie van het competentiegericht onderwijs) die nodig is, niet zonder sociale innovatie tot stand kan komen. Sociale innovatie biedt een sleutel naar het verbeteren van de kwaliteit van arbeid, het herstellen van de verhouding tussen medewerker (individu) en organisatie en daarmee naar een effectiever samenspel tussen niveaus en disciplines in de organisatie. Hierbij gaat het er dan om, om energie, nieuw elan en arbeidsvreugde die nodig zijn om de onderwijsinnovatie te doen slagen, te mobiliseren. Goed leidersschap en ‘volgerschap’ zijn daarbij voor wat ons betreft kernbegrippen. De op de werkconferentie gehanteerde definitie van sociale innovatie sluit hierop mooi aan:

Definitie sociale innovatie: Vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op het beter presenteren en het ontplooien van talenten. Wij stellen voor om het proces van sociale innovatie vorm te geven vanuit de term verbondenheid (verbinding). Uit vele studies, onderzoeken, maar zeker ook uit de Pilots Kwaliteit van Arbeid – uitgevoerd binnen de MBO-sector – is bekend dat medewerkers zich graag met iets verbonden voelen2. Ook op hun werk gaan ze op zoek naar saamhorigheid, zin en verbinding. Verbinding is te organiseren en hoeft niet aan het toeval te worden overgelaten. Mensen verbinden zich als ze keuzes kunnen maken, invloed kunnen uitoefenen en een richting kunnen geven. Ze zoeken naar mogelijkheden om hun resultaten te beïnvloeden en mede vorm te geven aan de toekomst van hun werk en hun organisatie. Voor het creëren van verbinding is het noodzakelijk dat er rond vier vensters voorwaarden worden geschapen:

In de periode 2005 – 2006 en vanaf april 2007 zijn en worden in opdracht van de MBO Raad bij een aantal MBO-instellingen pilots Kwaliteit van Arbeid uitgevoerd. Doel van deze pilots is de ervaren plezier in het werk, de motivatie en de betrokkenheid op het nieuwe leren te vergroten. Er bestaat dus al enige ervaring en resultaten met een innovatieve aanpak die zich specifiek op het medewerker-perspectief richt. 2

4

•

condities voor de arbeid en draagkracht

•

verbondenheid en cultuur (gedrag en attitude)

Er is bestaand instrumentarium (bijvoorbeeld uit de pilots Kwaliteit van Arbeid) waarmee – via de weg van betekenisgeving en dialoog – tot een gedeelde taal gekomen kan worden. Dit instrumentarium moet de kwaliteit van arbeid van het individu (weer) vooropstellen en het management in staat stellen de arbeidsorganisatie vanuit dit vertrekpunt te vernieuwen. Dus, nieuwe contexten te creëren. Tijdens de werkconferentie hebben een aantal deelnemers hiervoor gepleit (zoals de heer L. Bochem van de MBO Raad). Het NCSI gaf daarbij overigens aan dat innovaties niet zonder meer succesvol zijn en/of gemakkelijk te ontwerpen zijn. Een kritisch geluid vanuit de deelnemers luidde: “We doen de innovaties er maar even bij in het onderwijs. Qua tijd, geld en menskracht. We investeren niet structureel in sociale innovatie. Denk aan de 1040-uren norm. Deze gaat fundamenteel ten koste van de innovatie. We zijn een maakindustrie (geworden).” Hoe dan ook: Het uitgangspunt moet zijn dat vanuit het individu, via de weg van de teams weer een sterke betrokkenheid en verbinding ontstaat met de eigen onderwijsinstelling en haar doelen (invoering van het competentiegericht onderwijs). We hebben het daarbij over een fundamentele cultuurverandering, wat een zeer taai proces is. Want er moeten nieuwe patronen in slijten. De context moet echter aangepast worden, anders gaan mensen niet veranderen. Maak – zoals de definitie van sociale innovatie aangeeft – mensen (opnieuw) verantwoordelijk voor hun eigen gedrag en eigen ontwikkeling.

Het belangrijkste vehikel voor verandering is de dialoog (over het hoe) Om bovenstaande ambities te kunnen realiseren zijn twee algemene voorwaarden voor het welslagen van dit project van belang: •

Bekendheid met de sector. Daar waar uitvoerders en procesmanagers bekend zijn met de problematiek van de MBO-onderwijsinstellingen, kan gemakkelijk het vertrouwen van betrokkenen gewonnen worden. Vanuit die context kan dan aan de vernieuwing van de organisatie gewerkt worden.

•

Het hebben van een duidelijke visie. Ons advies zou zijn om de mens (de docent) en niet de organisatie centraal te stellen en de dialoog als belangrijkste vehikel voor sociale innovatie te gebruiken. Wanneer deze visie wordt vervat in een concreet instrument (bijvoorbeeld het 4-venstermodel) en consequent wordt uitgedragen is dit niet langer een open deur maar een belangrijke voorwaarde voor succes.

Door het vergelijken en analyseren van een groot aantal organisatieveranderings-trajecten is het mogelijk om vooraf een aantal kritische succesfactoren te benoemen, waardoor de kans op succes sterk toeneemt. We willen er hier vijf noemen. Alle vijf zijn ze van belang en moeten ze zowel op micro- (team), meso- (instelling) als macroniveau (sector) ingevuld worden. •

Zorg voor een goede betrokkenheid van het topmanagement. Organiseer een kennismakingsfase waarin Colleges van Besturen en directeuren P&O betrokken worden bij de opzet van het project. De deelnemers van de werkconferentie zouden hier – als een soort van denktank – een goede rol bij kunnen spelen.

5

•

Zorg voor een goede probleemdiagnose. De verschillende rapporten, de uitkomsten van de werkconferentie, de eigen kennis van de procesmanagers, et cetera, kan input bieden voor deze sectorale analyse. Belangrijk is dat er niet van een blauwdruk wordt uitgegaan, maar dat voor iedere instelling een eigen diagnose beschikbaar komt. Hierbij moet tevens de te verwachten weerstand tegen verandering in kaart worden gebracht.

•

Maak een heldere uitwerking van de sturing van het veranderingsproces en het voeren van de dialoog. Dit soort veranderingsprocessen vergt gedegen managementsturing en juist die ontbreekt vaak in de praktijk.

•

Organiseer een stapsgewijze en systematische benadering. Er is een projectorganisatie opgericht (het procesmanagement MBO 2010). Vervolgens worden nu gesprekken gevoerd met betrokkenen, hierbij is het committent een belangrijk aandachtspunt. Daarna is aandacht voor bovengenoemde probleemdiagnose van belang, om vervolgens de geplande veranderingen uit te voeren.

•

Kies een integrale benadering. Een negatief ervaren kwaliteit van arbeid, frustratie, werkdruk, vermoeidheid, een geringe betrokkenheid en het moeizaam verlopen van de invoering van CGO hangen sterk met elkaar samen. De nagestreefde cultuur- en gedragsverandering zal dus gelijktijdig betrekking moeten hebben op al deze aspecten.

•

Bewerkstellig een actieve participatie van alle betrokkenen. Door reeds in een vroeg stadium contact te zoeken met alle spelers, bijvoorbeeld door het regelmatig raadplegen van een klankbordgroep wordt de kans op acceptatie van de doelstellingen vergroot. Bovendien heeft de opzet van het gehele project een sterk participatief karakter, waarbij continue discussie moet plaatsvinden tussen alle betrokkenen.

Het allerbelangrijkst is ons inziens te kiezen voor een positieve aanpak, waarbij het vergroten van de motivatie, verbondenheid en het plezier in het werk centraal staan in plaats van een eenzijdige focus op negatieve aspecten zoals werkdruk, een negatief gevoel over het management en het CGO. Een dergelijke verschuiving in perspectief wordt momenteel in de literatuur veelvuldig bepleit, zowel in Nederland als daarbuiten3.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253. Zie ook: Wright, T.A. (2003). Positive organizational behavior: an idea whose time has truly come. Journal of Organizational Behavior, 24, 437-442. 3

6

2.

VERSLAG EBR SESSIE

2.1

KNELPUNTEN INVOERING COMPETENTIE GERICH T ONDERWIJS

Sarien Shkolnik geeft een overzicht van knelpunten met betrekking tot de invoering van CGO op basis van de recente rapporten van Berenschot, de inspectie en CBE consultants.4 In het inspectierapport stelt men dat een instellingsvisie op CGO een randvoorwaarde is voor het succesvol invoeren van CGO in het onderwijs. In de praktijk ontbreekt het echter vaak aan een dergelijke visie. Uit het rapport van Berenschot blijkt dat er sprake is van onvoldoende grip bij docenten en management op de consequenties van CGO in de dagelijkse praktijk. In de vertaling van CGO naar de organisatie en bedrijfsvoering van de onderwijsinstelling gaat het naast de vernieuwing van systemen ook om cultuurverandering, teamontwikkeling en het versterking van het relatiemanagement richting stakeholders (leerlingen, ouders en bedrijfsleven). Hierop wordt nog onvoldoende ingezet. In het rapport van CBE consultants stelt men dat de huidige cultuur binnen het onderwijs sterk gericht is op beheersingsdenken in plaats van op bezieling en betrokkenheid. De cultuur van het onderwijspersoneel is vooral procedureel/CAO georiënteerd in plaats van inhoudelijk. Men denkt sterk in termen van recht op in plaats van loopbaanoriëntatie. De bestaande cultuur en het bestaande HRM-instrumentarium zorgen volgens CBE voor onvoldoende vooruitgang (niet innovatief, risicomijdend en geen sturing op resultaten). Er is sterke behoefte aan het tot stand brengen van verschillen in beloning, (her)certificering en het afschaffen van de lange collectieve vakanties. Uit de rapport zijn naast knelpunten ook randvoorwaarden te destilleren waaronder de invoering van CGO wél kan lukken. Volgens CBE is de ontwikkeling van de docent primair een zaak van de docent zelf (de werkgever is faciliterend en kaderstellend) en moet deze zich kenmerken door drie waarden: actuele kennis van en belangstelling voor eigen vakgebied; kennis vakdidactiek, kennisoverdracht en leerpsychologie; Loyaliteit aan en invulling van de beleidsuitgangspunten van de instelling. Het inspectierapport geeft aan dat docenten aandacht willen voor de eigen competentieontwikkeling bijvoorbeeld op het gebied van rollen in kennisoverdracht, coaching en begeleiding. Tevens is er een behoefte aan het hanteren van nieuwe systematiek van beoordelingen (portfolio’s, proeve van bekwaamheid) en kennis van het actuele beroepenveld. Naast scholing is er ook behoefte aan ervaringsuitwisseling met andere opleidingen, docentstages, aandacht voor loopbaanontwikkeling, portfolio’s voor docenten, intervisietrajecten. Visie Sarien:

Rapport Berenschot april 2007; Inspectierapport najaar 2007; Onderzoek CBE consultants najaar 2006. 4

7

•

Het proces naar resultaatgerichte teams start met visieontwikkeling. Zoals leerlingen begeleid moeten worden naar zelfstandig leren, moeten ook teams begeleid worden naar zelf verantwoordelijkheid nemen.

•

De kloof tussen docenten, management en bestuur kan alleen gedicht worden met gesprekken en veel aandacht.

EBR-vraag: zijn er nog aanvullende knelpunten? In de sessie worden door de deelnemers meer dan 50 aanvullende knelpunten aangegeven (zie bijlage voor overzicht). Vervolgens krijgt men de opdracht deze te rangschikken. Dit leidt tot een ‘top zes’ van knelpunten5: 1) Visie In de ranking staat visie, of beter gezegd het ontbreken van een gedeelde visie (ten aanzien van de invoering en effecten van het CGO) op 1. 2) Leiding De competentie van leidinggevenden staat op 2. De posities 3 en 4 in de oorspronkelijke ranking zijn in feite aanvullingen op 1, nl. Het niet helder zijn van verwachtingen en het gebrek aan een gemeenschappelijke taal. 3) Cultuur Cultuur is met 23 antwoorden (veel meer nog dan visie -5 antwoorden- en leiding -3 antwoorden) het onderwerp wat het meest naar voren komt. Opvallende aspecten hier zijn de omslag van een ambtelijke naar een professionele cultuur, verbinding, teamvorming, elkaar aanspreken, samenwerken etc. 4) Organisatie Organisatie volgt als volgende thema: het organisatorisch onvoldoende grip hebben op de consequenties van de invoering van het CGO, problemen in de sturing, gebrekkig HRM instrumentarium en verouderde bedrijfsvoering. 5) Professionaliteit De structurele inzet op verdere ontwikkeling van professionaliteit van management en docenten 6) Extern Het intensiveren en versterken van de relatie met het bedrijfsleven (van buiten naar binnen denken en organiseren). Uit de hierop volgende discussie met de deelnemers komt met name naar voren dat er sprake is van een begripsverwarring met betrekking tot CGO. Zowel intern (Bestuur, management, personeel) als extern (politiek, stakeholders, bedrijfsleven) spreekt men niet dezelfde taal. Er is geen gedeelde betekenisgeving en dit belemmert zowel de invoering van CGO in grote mate, zowel intern als extern.

5

Punt 6 ingebracht tijdens de groepsdiscussie over de eerste vijf punten.

8

Ook waarschuwt men de term CGO helder te gebruiken (een nieuwe kwalificatiestructuur) en CGO niet op te voeren als containerbegrip waaronder alle problemen in het onderwijs te vatten zijn. Op het personele vlak wordt het probleem van hechting aangestipt. Het ontbreken van hechting, van verbondenheid met het vak en met de school. EBR-vraag: noem speerpunten/oplossingen om de genoemde problemen te doorbreken. Hieronder worden per knelpunt enkele interessante speerpunten/oplossingen gegeven (zie voor volledig overzicht de bijlage): 1) Visie •

Ontwikkelen en uitdragen visie, verwachtingen expliciteren (ROC/team)

•

dit ook landelijk stimuleren

•

verder uitwerken in taal, begrippen, doelen, voorwaarden

•

uitwisseling sessie organiseren, ruimte voor dialoog maken

•

goede ervaringen delen

•

luisteren naar de teams

2) Leiding •

heldere opdrachtsturing vanuit management, teams nemen opdracht aan

•

lijnen uitzetten en rode draad bewaken

•

resultaatverantwoordelijk maken van management

•

verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen

•

management deel uit laten maken van de teams

•

expliciteren van verwachtingen en inzicht in sturing geven en ontvangen

•

leiding moet faciliteren

3) Cultuur •

HRM instrumentarium toespitsen op opbouwen professionele cultuur

•

voorbeeldfunctie management benadrukken

•

aanspreekgedrag stimuleren, open staan voor leren en verbeteren, open communicatie

•

richten op resultaat oriëntatie van teams en docenten

4) Organisatie •

tijd plannen en mensen bij elkaar brengen

9

5) Professionaliteit •

professionalisering management t.a.v. verandering, CGO, attitude

•

coaching on the job om vergadercultuur te veranderen, ontwikkelen probleemeigenaarschap en probleemoplossend vermogen

•

goede leergangen aanbieden waar op CGO-wijze wordt geleerd

•

duidelijk maken wat we bedoelen en verwachten met professionaliteit

6) Extern •

sessies met bedrijfsleven organiseren om CGO competenties te toetsen

•

haal het bedrijfsleven naar binnen, bijvoorbeeld met workshops naar aanleiding van een competentie

•

via proeve van bekwaamheid kwaliteit van opleiding en managen van verwachtingen tripartiet opstellen

•

structureel contact met stakeholders organiseren op alle niveaus binnen de organisatie

•

werkende competentiekringen op landelijk niveau organiseren

In de discussie met de zaal wordt het belang van een heldere, algemeen gedeelde (onderwijs)visie aan de orde gesteld. Tevens geeft men aan dat een gedeelde beleving noodzakelijk is voor het slagen van (cultuur)veranderingstrajecten in het onderwijs. CGO vereist een ander gedrag en andere competenties van docenten. Een algemeen gedeeld besef van de noodzaak en meerwaarde zijn noodzakelijk om dergelijk gedrag duurzaam te bewerkstelligen. 2.2

S OCIALE INNOVATIE

Inleiding door Luud Bochem. Hij gaat uit van de volgende definitie van het begrip sociale innovatie zoals het NCSI die hanteert: Vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op het beter presenteren en het ontplooien van talenten.

Luud schetst voorbeelden van sociale innovatie in andere sectoren (zie bijlage ‘cases’). Sociale innovatie biedt een sleutel naar een effectiever samenspel tussen niveaus en disciplines in de organisatie. Dat kan een zeer belangrijke bijdrage leveren aan het slagen van de onderwijsinnovatie. EBR-vraag: hoe krijg je balans tussen enerzijds uitnodigen en betekenis geven en anderzijds sturen? Clustering op de volgende 3 hoofdterreinen: 1) Sturing

10

De meeste antwoorden gaan over de visie op en manier van aansturing van medewerkers en veranderingsprocessen. 2) Dialoog Met elkaar in gesprek zijn over betekenisgeving, communiceren, delen van perspectieven 3) Inhoud/ontwikkeling Hier gaat het over scholing, ontwikkelen van professionaliteit, ondersteunende systemen e.d. 1) Sturing •

heldere kaders aangeven, expliciteren van te behalen resultaten en verwachtingen

•

aangeven van WAT, het HOE overlaten aan de teams, wel sturen op dat proces

•

teams zelf verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven, sturen op resultaten, meenemen van essentiële randvoorwaarden om resultaten te behalen

•

goed management: weten welke opdracht onder welke condities realistisch en betekenisvol is voor alle stakeholders

•

organiseer de ‘brains’ van een team

•

regisseer groepsprocessen

•

consequenties verbinden aan resultaten niet kunnen of willen leveren, betekent soms ook afscheid nemen

•

scherp de ‘circle of influence’ definiëren

•

niet te instrumenteel zijn, vertrouwen op, vooral procesbegeleiden, sturen op randvoorwaarden

•

beloon zichtbare kwaliteiten, spreek vertrouwen en geloof in iemands capaciteiten en lerend vermogen

2) Dialoog •

delen van perspectieven, van daaruit verantwoordelijkheden benoemen

•

communiceren, creëer betekenisvolle verhalen

•

communicatie over probleemstelling, vragen stellen over gemeenschappelijke beelden en betekenis, scenario’s presenteren, keuzes maken

•

vraag individuen en teams naar behoefte, vraag naar wat nodig is om te groeien en bloeien

3) Inhoud/ontwikkeling •

opleiding en ontwikkeling waarin het vinden van die balans (cultuur) een issue is

11

•

zorg voor een cyclisch systeem van kwaliteitszorg

•

genereer voldoende feedback informatie

In beide clusteringen valt op dat 1) de visie op de benodigde verandering en 2) het aansturen van medewerkers en het veranderingsproces twee centrale elementen zijn. In beide elementen speelt het zoeken naar gedeelde betekenisgeving en het voeren van de dialoog een essentiële rol. Om dit te laten slagen is zowel het uitzetten van een heldere visie en lijn vanuit het management, als de invulling vanuit de teams en docenten noodzakelijk. De input vanuit het bedrijfsleven en de beoordeling van leerlingen bieden daarbij onmisbare prikkels en toetsingscriteria. Een van de problemen is de prioritering en facilitering van de verandering. Men geeft aan dat innovatie of verandering vaak het karakter heeft van ‘het erbij doen’. Dit is in andere sectoren zoals bijvoorbeeld het bedrijfsleven niet zo: “Andere sectoren zetten veel meer in op cursussen, trainingen, en dat allemaal dagenlang en allemaal in de fase van voorbereiding. Wij, onderwijs doe een winkel open tijdens de voorbereiding en ook nog eens wanneer er te weinig winkelpersoneel is.” Het ‘mag het een onsje minder’ denken is funest voor het slagen van veranderingstrajecten. Tevens geeft men aan dat processen niet goed gemonitord worden. Er is vaak sprake van ‘hier heb je de middelen en Good Luck’. Hoe betrek je de werkvloer dan bij nieuwe vormen van werken? Wat maakt nu dat we geen sturing en richting kunnen geven aan het CGO? Een interessante aanvulling komt vanuit het NCSI: “geld is geen oplossing het draait allemaal om ‘the sence of urgency’, die moet je namelijk wel voelen.” Het creëren van ‘sense of urgency’ die dusdanig beleefd wordt door de gehele organisatie dat deze in staat is een duurzame verandering te voeden blijkt een van de grootste uitdagingen te zijn voor bestuurders en managers in het onderwijs. Willen veranderingstrajecten als CGO een kans van slagen hebben, dan moet men hier in investeren. Er moeten tijd en middelen geïnvesteerd worden. Ook ‘harde’ aspecten zoals inrichting van schoolgebouwen en lokalen en de beschikbaarheid van faciliteiten (bijv. mediatheek) zijn hierbij essentieel. Blijvende aandacht van bestuur en management is essentieel. Tevens is er onder docenten en teamleiders grote behoefte aan visie, helderheid, communicatie en kaders.

12

BIJLAGE: RUWE DATA EBR-SESSIE Vraag 1: Wat zijn uw verwachtingen van de dag? 1. Veel uitwisseling. 2. Ik wil mijn verbazing kwijt over hoe het nu (niet) gaat 3. boeiende debat 4. Ik verwacht een brainstorm over vernieuwende methodes om competentiegericht onderwijs ingevoerd te krijgen, gedragen door medewerkers. 5. Ik hoop handvatten te krijgen voor sociale innovatie 6. leerzame bijeenkomst 7. delen van ideeën en meningen mbt tot noodzakelijke ontwikkelingen op het gebied van sociale innovatie, cultuur etc. 8. een goed beeld van de echt belangrijkste (!) professionaliseringsbehoeften en dan pas oplossingen voor de medewerkers van de ROC's 9. scherpe uitwisseling van gedachten 10. Ik hoop een zinvolle inbreng te kunnen leveren 11. Nieuwe, bruikbare en innovatieve ideeën 12. verkennen van mogelijke veranderstrategieën om met onderwijsorganisaties de ontwikkeling van een ambtelijke naar een professionele organisatie in te gaan 13. inspiratie en stimulans om met plezier verder te gaan net de implementatie van het CGO en nieuwe kennis /inzichten opdoen 14. handvatten 15. ideeën genereren om brede inzetbaarheid van personeel binnen cgo te vergroten en hoe je daar door professionalisering op in kunt spelen. 16. Zicht krijgen op de essentie van de succesfactoren invoering cgo 17. een goede denklijn destilleren 18. de totstandkoming van een inhoudsopgave van een plan van aanpak voor professionalisering 19. Waar staan we vandaag de dag? Vraag 2: zijn er nog aanvullende knelpunten? 1. Cultuur: cultuur risicomijdend 2. Cultuur: te weinig innovatief 3. Cultuur: onvoldoende teamontwikkeling 4. Cultuur: geringe loyaliteit aan organisatie 5. Cultuur: beheersingsdenken ipv. bezieling en betrokkenheid 6. Cultuur: CAO gerelateerd, denken in 'recht op...'

13

7. Organisatie: onvoldoende grip bij docenten en management op de consequenties van CGO 8. Organisatie: te weinig sturing op resultaten 9. Organisatie: onvoldoende instellingsvisie 10. Professionaliteit: te weinig aandacht voor eigen competentieontwikkeling 11. Professionaliteit: haperende kennisoverdracht 12. Bedrijfsvoering: verouderde systemen 13. Samenwerking met bedrijfsleven: onvoldoende relatiemanagement 14. Samenwerking met bedrijfsleven: kennis over beroepenveld niet actueel 15. Communicatie: onvoldoende relatiemanagement 16. HRM beleid: gebrekkig instrumentarium 17. HRM beleid: oude systematiek van beoordeling 18. beschikbare tijd / energie van betrokkenen om voor te bereiden, scholen, te overleggen etc (verbouwen met winkel open en te weinig personeel) {Managers / coaches} 19. te weinig afrekencultuur 20. cultuur: leren van elkaar, kennis delen {Managers / coaches} 21. Afstemming met praktijkopleiders in het beroepenveld {Tafel 11} 22. gebrek aan gemeenschappelijke taal w.b. CGO van CVB tot ondersteunend personeel;daardoor gebrek aan bezieling en werkelijke innovatie {Managers / coaches} 23. geregelde taakmodel (=denken vanuit CAO) {Managers / coaches} 24. ambtelijk politieke cultuur ipv een professionele {Tafel 08} 25. geen directe commerciële, noodzaak voor verandering. Het bestaansrecht komt niet in geding. Onderwijsinstellingen zijn sterk in stabiliteit en continuïteit. Dat is een kracht. Als het om innoveren aankomt een zwakte. {P&O} 26. Besef dat wat betreft cultuur verschijnselen in elkaars verlengde liggen: het beheersingsdenken (vanuit management) leidt tot CAO denken bij personeel {Managers / coaches} 27. cultuur: van buiten naar binnen denken. {P&O} 28. Competente leiding / sturing {Managers / coaches} 29. cultuur: plaats en tijdgebonden werken {Managers / coaches} 30. Er is onvoldoende aandacht voor het probleem van "hechting" {Tafel 03} 31. Te weinig steun voor docenten vanuit CVB {P&O} 32. cultuur: flexibiliteit in vakantieregeling {Managers / coaches} 33. cultuur: via inspanningsverplichting naar resultaatverplichting {P&O}

14

34. Te weinig verbinding tussen management en docenten {Managers / coaches} 35. publieke opinie verdeeld over cgo en onderwijsvernieuwing {Tafel 08} 36. verantwoordelijkheid/bevoegdheden daar neerleggen waar ze horen 37. negatief imago leerkrachten {Tafel 08} 38. coaching on the job als instrument {Managers / coaches} 39. Onderwijs in competenties is niet automatisch onderwijs door het programma alleen. Omgeving is van het grootste belang om niet in traditioneel onderwijs terug te vallen. {Managers / coaches} 40. Geen helder verwachtingen van CGO {The Netherlands} 41. gebrek aan visiedeling {Managers / coaches} 42. Er is een erfenis van 40 jaar denken in een machine bureaucratie. {P&O} 43. Een professionele cultuur in een traditionele organisatie gaat niet samen {Tafel 03} 44. hrm opereert te veel op operationeel nivo en is volgend en niet richtinggevend{P&O} 45. gebrek aan leiderschap 46. leren samenwerken heeft tijd nodig {Managers / coaches} 47. geen afrekencultuur maar verantwoordelijkheidscultuur! {Managers / coaches} 48. Betrek het bedrijfsleven in het onderwijs. Zij hebben een verhaal! {Managers / coaches} 49. cultuur: juridisch contract, sociaal contract, psychologisch contract {P&O} 50. p&o is te weinig zichtbaar op de werkvloer; is niet de co-maker van het management {P&O} 51. wat is waarde van een resultaat verantwoordelijk team binnen CGO {België} 52. onderwijsvernieuwing en andere onderwijscultuur moeten bekend zijn en vaststaan. iets wat landelijk is vastgesteld en gedragen wordt door de maatschappij. door dit goed te communiceren weet de docent wat er van hem/haar wordt verwacht. de schoolorganisatie vraagt wat hij/zij nodig heeft om op de nieuwe manier te werken. management en docenten zijn een wij. {P&O} 53. wat moet helder zijn. hoe is aan de onderwijsinstellingen. {P&O} Vraag 3: noem speerpunten/oplossingen om de genoemde problemen te doorbreken. gebrek aan visiedeling 1. Sessies met bedrijfsleven organiseren om competenties waar CGO zich op richt te toetsen {P&O}

15

2. visie opstellen en delen en vertalen in hanteerbare onderdelen {Managers / coaches} 3. visie ontwikkelen en uitdragen in beleid en gedrag {Management/coaches} 4. visiedeling zowel landelijk, als per ROC en per team {Management/coaches} 5. Interne afstemming en gezamenlijk opstellen van visie en missie {Tafel 03} 6. de leiding zou de organisatie moeten kunnen voorstellen als een levend systeem in plaats van een mechanisch uurwerk {P&O} 7. Zeven keer vertellen op zeven verschillende manieren (steeds weer terug naar WAAROM MAKEN WE DEZE SLAG naar CGO) {Management/coaches} 8. visie bepalen en delen {The Netherlands} 9. visie via de managementlagen doorvertalen naar werkvloer : what's in it for me? {P&O} 10. landelijk breed communiceren, op organisatie en teamniveau bespreken {P&O} 11. een kwestie van organiseren: tijd plannen en mensen bijeen brengen {Managers / coaches} 12. Denken vanuit de docent als professsional, management is faciliterend {Management/coaches} 13. cgo ontneemt docenten hun identiteit. De leiding moet de docenten in staat stellen opnieuw betekenis te ontlenen aan werk {P&O} 14. Ruimte voor dialoog {Management/coaches} 15. de relatie tussen docent en leerling moet weer centraal komen te staan. Daarna moet elke dienst van toegevoegde waarde zijn. {P&O} 16. luisteren naar de teams {Management/coaches} 17. luisteren naar de teams {Belgie} 18. Vraag docenten waarmee zij geholpen zouden zijn en laat anderen dat niet voor hun bedenken. {P&O} 19. verbeeldingskracht stimuleren {P&O} Competente leiding / sturing 1. heldere opdrachtsturing; teams nemen de opdracht aan {P&O} 2. korte lijnen , verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen {Docenten} 3. professionalisering management op veranderingsmanagement en CGO {Management/coaches} 4. competentieverhoging / rolmodel leidinggevende(n) - sturen {Managers / coaches} 5. roulerend managerschap en manager deel laten zijn van de teams {Tafel 03} 6. vergroten inzicht en verwachtingen tav het sturing geven en sturing ontvangen: wat, hoe, wanneer, waarom etc {Managers / coaches} 7. professionalisering management {P&O} 8. specifiek gerichte professionalisering management

16

9. goede leergangen, opleidingen, aanbieden waar op CGO-wijze wordt geleerd: kennis, vaardigheden en attitude ontwikkelen. {Managers / coaches} 10. management ook echt resultaatverantwoordelijk maken. Dan volgt competentie (bijna) vanzelf {P&O} 11. 'wat' van cgo is bepaald, 'hoe' is aan de instellingen. Een mogelijkheid om onderwijs terug te geven aan docent. Leiding faciliteert docent 12. Competenties vormen in een vrije leeromgeving is goed, maar duidelijke lijnen uitzetten is zeer belangrijk waarbinnen deze vrijheid zit voor de leerling. Belangrijk voor de docent is het dat er een rode draad loopt welke iemand bewaakt!!!! {Managers / coaches} 13. Aanwezige management coachen in hun HRM functie; W&S beleid richten op adequaat manageprofiel: voorkom het verlies van een goede docent en het hebben van een hulpbehoevende ''lijder''! {P&O} Geen helder verwachtingen van CGO 1. met elkaar in gesprek gaan en goede ervaringen delen {The Netherlands} 2. In ieder geval op ROC niveau met elkaar standpunten innemen {Belgie} 3. maak kaders en verwachtingen expliciet {Management/coaches} 4. Met elkaar in gesprek gaan en good practices delen {The Netherlands} 5. expliciteer deze verwachtingen in eerste instantie op instellingsniveau en daarna naar afdeling/opleiding {Management/coaches} 6. leren van b.v. HBO en sprekers uitnodigen op school, waar iedereen vrijwillig naar toe kan gaan {P&O} 7. verantwoordelijkheden (en de bijbehorende bevoegdheden) voor resultaten neerleggen in teams en onder leiding van bezielende mensen verder gaan {Tafel 03} 8. ruimte voor dialoog {Management/coaches} 9. management is faciliterend, docent is professional {Management/coaches} 10. deel succes stories omtrent de verrassende effecten van CGO zoals teambuilding, zeer tevreden werkgevers etc. {Managers / coaches} gebrek aan gemeenschappelijke taal w.b. CGO van CVB tot ondersteunend personeel;daardoor gebrek aan bezieling en werkelijke innovatie 1. Organisatiebrede bijeenkomsten waarin alle onderdelen organisatie uitwisselen rondom ervaren knelpunten, voordelen etc. {P&O} 2. Na de visiedeling werken aan 1 Gemeenschappelijke TAAL , 2 BEGRIPPEN, 3 DOELEN 4 VOORWAARDEN {Management/coaches} 3. uitwisselingssessies binnen het ROC tussen docenten, managers en OBP/OOP {Management/coaches} 4. investeer in scholing , training,coaching in ALLE lagen van de organisatie volgens een congruent leermodel {Managers / coaches} 5. pak het organisatiebreed op en zie het als een gemeenschappelijk traject van samen bouwen en ontwikkelen {P&O} 6. De gemeenschappelijke taal komt vanzelf {Tafel 03}

17

ambtelijk politieke cultuur ipv een professionele 1. HR-instrumentarium toespitsen op het opbouwen van een dergelijke cultuur. En vooral mensen hierop aanspreken {P&O} 2. Collega's aanspreken op hun gedrag! {The Netherlands} 3. coaching on the job om vergadercultuur te veranderen: probleemeigenaarschap en gezamenlijk probleemoplossend vermogen ontwikkelen (IPV: over de schutting) {P&O} 4. Elkaar aanspreken op gedrag, terug laten komen in functioneringsgesprekken {Docenten} 5. benadruk voorbeeldfunctie van het management {P&O} 6. in vergaderingen minder discussie, meer dialoog: met elkaar opdenken, kennisdelen/creëren ipv standpunten zenden/kennisoverdracht {P&O} 7. maak een keuze voor een professionele cultuur en maak duidelijk wat we daar mee bedoelen en verwachten {Management/coaches} 8. leiding stelt wat vast en teams bepalen zelf het hoe {P&O} 9. van procedureoriëntatie (cao-denken) naar resultaatoriëntatie {P&O} 10. geven en nemen {Belgie} 11. Je bent pas een lerende organisatie met professionele cultuur als iedereen open staat voor leren en verbeteren, dus open communicatie {Tafel 03} Van buiten naar binnen denken 1. docentenstages {P&O} 2. sessies met bedrijfsleven organiseren om competenties waar het CGO zich op richt te toetsen {P&O} 3. Gm {P&O} 4. Haal het bedrijfsleven binnen het onderwijs. Dit zijn coaches met een verhaal! Een vorm kan zijn workshops n.a.v. een competentie. {Managers / coaches} 5. via proeve van bekwaamheid kwaliteit van de opleiding en managen van verwachtingen tripartiet vaststellen {Managers / coaches} 6. Ervaringen delen {The Netherlands} 7. Verwachtingsmanagement. (cirkel van invloed en WIE is waarvoor verantwoordelijk en WAT is haalbaar) {Management/coaches} 8. op alle niveaus in de organisatie structureel contact met "bondgenoten" , stakeholders organiseren {Managers / coaches} 9. betrek bedrijfsleven en studenten bij de ontwikkeling, kijk naar benodigd eindresultaat om verder te ontwikkelen {Management/coaches} 10. geef alle professionals de opdracht mee om jaarlijks minimaal een toepasbaar idee aan te dragen. Geef daarbij vrijheid om elementen van toepasbaarheid te benoemen. {P&O} 11. THINK BIG, START SMALL {P&O}

18

12. landelijk communiceren dat dit belangrijk onderdeel is van het onderwijs, organiseer overleggen en uitwisselingen. het is een teamopdracht en niet van enkele teamleden {P&O} 13. organiseer (werkende) competentiekringen op landelijk MBO-niveau {P&O} 14. Voldoende tijd voor inruimen {Tafel 03} Vraag 4: hoe krijg je balans tussen enerzijds uitnodigen en betekenis geven en anderzijds sturen? 1. communiceren met elkaar {Docenten} 2. balans: door beide schalen van de balans serieus te nemen: {P&O} 3. Creëer betekenisvolle verhalen {Management/coaches} 4. Sturen op resultaten, waarbij het gesprek tussen management en docent over wat die resultaten moeten zijn centraal staat {P&O} 5. betekenis geven is een (inter)subjectief proces, dat verhoud zich niet tot externe sturing. Wel tot procesbegeleiding. Maar ik ken geen manager die dat in mijn stelling kan. {P&O} 6. Door het gewicht goed te verdelen. {Managers / coaches} 7. Vragen naar behoefte !!! {The Netherlands} 8. Sturen doe je door kaders aan tegeven; vervolgens worden mensen uitgenodigd binnen die kaders een invulling te geven die hen past: voorwaarde voor commitment! {P&O} 9. Door duidelijk te zijn over het wat en de hoe-vraag door het team te laten invullen (onder randvoorwaarden als gemeenschappelijk te gebruiken systemen {Managers / coaches} 10. delen van perspectieven en daaraan gekoppeld verantwoordelijkheden benoemen (ik <=> de organisatie {P&O} 11. maak teams, geef het team de ruimte om het 'hoe' van het onderwijs te bepalen 12. Door een organisatie- en overlegstructuur die dit faciliteert. {Management/coaches} 13. Betekenis is Visie en \passie voor onderwijs; Sturen is Meten, Analyseren en Verbeteren. Sturing moet daarmee bijdragen aan betekenis {Management/coaches} 14. Door leidinggevenden die snappen wat de bedoeling is {Managers / coaches} 15. Definieer heel scherp de circle of influence {Management/coaches} 16. docenten maken zelf een POP (persoonlijk ontwikkelplan) als ze weten wat er van ze verwacht worden {Management/coaches} 17. Management moet sturen op de randvoorwaarden en niet op de inhoud, dat moet je aan de professionals overlaten {P&O} 18. goede communicatie over probleemstelling, vragen stellen over gemeenschappelijke beelden en betekenis, scenario’s presenteren, keuze maken, ondersteunen en focussen {Management/coaches}

19

19. Werkelijke stappen zetten naar een "Lerende Organisatie", en teams de verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven {Tafel 03} 20. erken de professionaliteit van de teams en faciliteer ze 21. bespreek eerst kaders en uitgangspunten en leg de grenzen vast {Belgie} 22. volwassen arbeidsverhoudingen, waarbij de volwassenheid zich uit in voortdurende dialoog. Dat zal een organisch proces zijn/blijven {P&O} 23. Alles in dienst van de te behalen resultaten. Laat docent zelf invullen hoe hij deze wenst te behalen. Neem hierin de randvoorwaarden mee die essentieel zijn om de resultaten te halen {P&O} 24. door voortdurend te vragen naar wat nodig is voor een goede uitvoering in het primaire proces {Managers / coaches} 25. enerzijds: situaties creëren die helpen te begrijpen welke leertheorie en overtuigingen er achter cgo zitten, en waarom cgo betekenisvol is voor stakeholders (van deelnemers t/m bedrijven) en wat dit allemaal betekent voor je eigen professionaliteit. dus ook: leren reflecteren, realistisch zelfbeeld ontwikkelen, hulp vragen {P&O} 26. Sturen kan alleen maar in een vorm van dienend leiderschap in zin- of betekenisvraagstukken {P&O} 27. sociale innovatie is van ons allemaal! dus wij en zij gaan in gesprek en ontwikkelen samen de innovatie. Is het geslaagd invoeren van het CGO wellicht een gevolg van dit proces? {P&O} 28. door voldoende feedbackinformatie te generen {Managers / coaches} 29. kijk wie je voor je hebt: welk team, welke docent, welke student?Ga uit van unieke situatie en wat heeft hij/zij NU nodig om met plezier te gaan leren? Dat is verrassend vaak het belonen van zichtbare kwaliteiten en vertrouwen en geloof in iemands capaciteiten en lerend vermogen uitspreken. {Managers / coaches} 30. WAT ligt vast; HOE bepalen de teams, STURING op HOE je het doet en welk resultaat je daarmee haalt. {Management/coaches} 31. Het proces begeleiden betekent dat je ook vraagt naar de behoefte van sturing {The Netherlands} 32. Door opleiding en ontwikkeling waarin het vinden van die balans (cultuur) een issue is. {Management/coaches} 33. Leg kaders neer. Maar laat docenten (in samenspraak met studenten) deze zelf invullen {P&O} 34. geef leiding door de 'brains' van een team te organiseren 35. een docent die de zin en betekenis van zijn werk niet meer ziet is vleugellam, hoe moet deze dan sociaal innoveren? {P&O} 36. Vertrouwen geven {The Netherlands} 37. flexibiliteit in regelgeving is essentieel {P&O} 38. docenten laten reflecteren op zienswijze daarna keuzes maken, expliciet maken wat er verwacht wordt en daarop vervolgens sturen {Management/coaches}

20

39. anderzijds: opdrachten formuleren: we verwachten van jou/jullie bepaalde resultaten. En consequent zijn: als een werknemer de gevraagde resultaten niet levert moeten daar consequenties aan worden verbonden. {P&O} 40. door een cyclisch systeem van kwaliteitszorg, waardoor verbeteren en bijsturen een vanzelfsprekendheid wordt voor teams {Managers / coaches} 41. vraag wat iemand of team nodig heeft om gevraagde competenties steeds vaker te laten zien. iedereen weet heel goed waarbij hij groeit en bloeit. {Managers / coaches} 42. laten we (weer) lol krijgen in wat we doen. Niet omdat we tot elkaar veroordeeld zijn, maar omdat we het leuk vinden. Waar staan we eigenlijk voor op? {P&O} 43. Door strategie en beleid interactief tot stand te brengen (worden het min of meer eigen kaders). {Management/coaches} 44. een expertgroep laten werken die een groot draagvlak creeert bij de overige medewerkers {Management/coaches} 45. luisteren {Belgie} 46. betekenisgeving in een intersturingsproces, van binnen naar buiten. Dat kan je niet extern sturen {P&O} 47. Sturen betekent partijen erbij betrekke en interactief op weg gaan; een incrementeel proces {P&O} 48. docenten (en studenten) uitdagen om innovatieve ideeen te bedenken om het CGO een succes te laten worden {P&O} 49. niet te instrumenteel willen zijn. Vertrouwen op {P&O} 50. goed management/werkgeverschap: weten welke opdracht onder welke condities realistisch en betekenisvol is voor alle stakeholders (incl docenten); goed werknemerschap ('volgen') is ook: weten dat je een prestatie moet leveren. {P&O} 51. Meten is weten, maar weet dan wel wat je meet.........en dan met passie elkaar motiveren een koers te varen! {Managers / coaches} 52. authenticiteit in uitnodiging tot.. met bijbehorende scherpte in waar de uitnodiging niet over gaat (dus kaders, verwachtingen etc) {Managers / coaches} 53. educatie van leidinggevenden om sturing op een professionele wijze te geven en van teams om de sturing te ontvangen {Managers / coaches} 54. congruentie: studenten, instructeurs, docenten, management ontwikkelen zich op min of meer gelijke wijze {Management/coaches} 55. (beter) regisseren van groepsprocessen, dan komt de inhoud (bijna) vanzelf {P&O} 56. Tell me and I forget, Teach me and I remember, Involve me and I learn....... {Tafel 03} 57. vleugellam: vraagt bereidheid een nieuwe beroepsidentiteit te zoeken en daarbij helpen. En lukt dat niet: afscheid nemen {P&O} 58. betekenisgeving is niet te managen, hoe meer je stuurt hoe minder er van terecht komt {P&O}

21

59. eerst uitnodigen door bezieling uit te stralen, die delen, vervolgens uitnodigen tot meedenken, dan keuzes maken en sturen op resultaten {Management/coaches} 60. sturen is tijd oormerken voor processen {P&O} 61. Soms is het goed voor een docent welke niet de omvorming kan maken een andere uitdaging te zoeken. Binnen het onderwijs hebben we daar moeite mee. {Managers / coaches}

22