Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties Ann Mannen

Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties Ann Mannen

Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties Ann Mannen

Uitgegeven door:

Auteur: Redactie: Denktank: Druk en vormgeving:

Tiye International Boven Vredenburg 65, 3511 CW Utrecht www.tiye-international.org Ann Mannen Marianne Dauvellier dr.Philomena Essed, drs.Hellen Felter en Daniëlle van den Stoom Comm’sa, Gent ISBN 90-805406-6-8 www.twwd.nl

Copyright © 2005 Ann Mannen

Dit is het tweede deel in de reeks publicaties “Naar een Discriminatievrije Arbeidsmarkt” die in het kader van het project Towards a Workforce Without Discrimination (TWWD) verschijnt. Het eerste deel “Op weg naar een werkvloer zonder racisme”, de presentatie van een onderzoek naar instrumenten en maatregelen ter bevordering van de instroom van etnische minderheden in arbeidsorganisaties en het bestrijden van rassendiscriminatie, verscheen in oktober 2003 en is een uitgave van het FNV Secretariaat Etnische Minderheden, Amsterdam.

2

Binnen het TWWD-project werkt Tiye samen met AMIDSt (UvA) en de FNV Vrouwenbond. Voor dit project werd subsidie verleend in het kader van EQUAL, door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Directie Arbeidsverhoudingen) en door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP).

Inhoud Voorwoord 1. Discriminatievrije werkvloer

5 7

2. Motieven van bedrijven

17

3. Visies op verandering

29

4. Sociale en culturele sensitiviteit

35

5. Zeven stappen naar sociale en culturele sensitiviteit

43

6. Tot slot

51

Bijlage

54

3

Golden Rules

Hurt not others in ways that you yourself would find hurtful. (Buddhism)

What is hateful to you, do not to your fellow man. That is the entire Law; all the rest is commentary. (Judaism)

Do unto other as you would have them do unto you. (Christianity)

No one of you is a believer until he desires for his brother that which he desires for himself. (Islam)

Blessed is he who preferred his brother before himself. (Baha’i faith)

4

Voorwoord “Overwegende, dat alle mensen gelijk zijn voor de wet en aanspraak hebben op gelijke bescherming door de wet tegen elke vorm van discriminatie en tegen elke vorm van aanzetting daartoe,…” Internationaal Verdrag inzake de Uitbanning van Alle Vormen van Rassendiscriminatie, New York, 1965

De essentie is dat we allemaal een werkplek willen waar we door onze talenten tot ons recht komen en gewaardeerd worden. Het project ‘Towards a Workforce Without Discrimination’ (TWWD) beoogt een nieuwe methodiek te ontwikkelen om structureel binnen arbeidsorganisaties een klimaat te creëren dat een discriminatievrije werkplek voor iedereen biedt. Met de voortrekkers van een discriminatievrije werkomgeving uit ruim twintig Nederlandse arbeidsorganisaties zijn we op zoek gegaan naar die methodiek. Deze ‘trekkers’ hebben hun krachten gebundeld om tijdens TWWD-netwerkbijeenkomsten te zoeken naar wat in de praktijk werkt en waarom. Gezamenlijk hebben we diverse instrumenten, die binnen werkorganisaties worden gebruikt om diversiteit te bevorderen, in de praktijk getoetst. Deze praktijkervaringen vormden de bouwstenen voor de ontwikkeling van de nieuwe methodiek om een discriminatievrij werkklimaat in een breed scala van arbeidsorganisaties te realiseren. Een discriminatievrij werkklimaat betekent dat iedereen ongeacht sekse, ras, etniciteit, leeftijd of handicap, functieniveau of maatschappelijke positie tot zijn of haar recht komt en rechtvaardig behandeld wordt. Binnen alle niveaus van een arbeidsorganisatie moet daarvoor sensitiviteit ontwikkeld worden. Om de aandacht voor diversiteit binnen culturen te benadrukken hanteren we voor de nieuwe methodiek het begrip ‘sociale en culturele sensitiviteit’ In deze publicatie worden de achtergronden en de instrumenten beschreven van die nieuwe methodiek ‘sociale en culturele sensitiviteit’ om de voorwaarden en het klimaat voor een structureel discriminatievrije werkvloer te creëren. Leeswijzer: In het eerste hoofdstuk worden de kenmerken van een discriminatievrije werkvloer geschetst. Het tweede hoofdstuk gaat over de motieven van arbeidsorganisaties om een discriminatievrije werkvloer te realiseren. Wet- en regelgeving komen daarin ook aan bod. In hoofdstuk 3 worden de verschillende visies op verandering beschreven. Hoe een bedrijf sociaal en cultureel sensitief wordt staat centraal in hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 treft u een beknopt stappenplan daarvoor aan. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een checklist waarmee u uw eigen arbeidsorganisatie kunt toetsen. De tekst van deze vijf hoofdstukken treft u op de oneven pagina’s aan. De praktijkvoorbeelden en uitspraken die ter illustratie op de even pagina’s zijn opgenomen, zijn – tenzij anders is vermeld – van de deelnemers aan de TWWD-netwerkbijeenkomsten. Op de even pagina’s vindt u tevens informatie op het terrein van discriminatiebestrijding, onder andere uit internationale verdragen en van diverse auteurs op dit terrein.

Ann Mannen Opleidingsmanager International Hotel Management aan de Christelijke Hogeschool Nederland (CHN). Leeuwarden, maart 2005

5

Internationaal Verdrag Rassendiscriminatie, New York, 1965

inzake

de

Uitbanning

van

Alle

Vormen

van

Artikel 1 In dit Verdrag wordt onder ‘rassendiscriminatie’ verstaan elke vorm van onderscheid, uitsluiting, beperking of voorkeur op grond van ras, huidskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming die ten doel heeft de erkenning, het genot of de uitoefening, op voet van gelijkheid, van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden op politiek, economisch, sociaal of cultureel gebied, of op andere terreinen van het openbare leven, teniet te doen of aan te tasten, dan wel de tenietdoening of aantasting daarvan ten gevolge heeft.

6

Artikel 5 Overeenkomstig de fundamentele verplichtingen vervat in artikel 2 van dit Verdrag nemen de Staten die partij zijn bij dit Verdrag de verplichting op zich rassendiscriminatie in al haar vormen te verbieden en uit te bannen en het recht van een ieder, zonder onderscheid naar ras, huidskleur of nationale of etnische afstamming, op gelijkheid voor de wet te verzekeren, in het bijzonder wat het genot van de navolgende rechten betreft: a . het recht op gelijke behandeling door de rechterlijke instanties en alle andere organen die zijn belast met de rechtsbedeling; b . het recht op persoonlijke veiligheid en bescherming door de Staat tegen geweld of lichamelijk letsel, hetzij toegebracht door overheidsdienaren, hetzij door enige andere persoon, groep of instelling; c . de politieke rechten, in het bijzonder het recht deel te nemen aan verkiezingen – het actieve en passieve kiesrecht –, dat wordt uitgeoefend op grond van een algemeen en gelijk kiesrecht, het recht deel te nemen aan de Regering, alsmede aan het bestuur van het land op elk niveau, en op voet van gelijkheid te worden toegelaten tot de landsbediening; d . andere burgerrechten, met name: i. het recht zich vrijelijk te verplaatsen en te verblijven binnen de grenzen van een Staat; ii . het recht elk land, ook het eigen land, te verlaten en naar het eigen land terug te keren; iii . het recht op een nationaliteit; iv . het recht te huwen en zich een echtgenoot te kiezen; v . het recht op eigendom, hetzij alleen, hetzij tezamen met anderen; vi . het recht te erven; vii . het recht op vrijheid van mening en meningsuiting; viii . het recht op vrijheid van vreedzame vergadering en vereniging; ix . het recht op vrijheid van vreedzame vergadering en vereniging; e . economische, sociale en culturele rechten, met name: i. het recht op arbeid, op vrije keuze van arbeid, op rechtvaardige en gunstige arbeidsvoorwaarden, op bescherming tegen werkloosheid, op een gelijk loon voor gelijke arbeid, op rechtvaardige en gunstige beloning; ii . het recht vakverenigingen op te richten en zich daarbij aan te sluiten; iii . het recht op huisvesting; iv . het recht op openbare gezondheidszorg, geneeskundige verzorging, sociale zekerheid en sociale diensten; v . het recht op onderwijs en opleiding; vi . het recht op gelijke deelneming aan culturele activiteiten; f . het recht van toegang tot elke plaats of dienst bestemd voor gebruik door het publiek, zoals vervoermiddelen, hotels, restaurants, cafés, theaters en parken.

Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloer

8


Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloer “Bestrijding van discriminatie in arbeid en beroep” Zesde van de Tien Principes van VN secretarisgeneraal Kofi Annan’s ‘Global Compact’, 2000

Bij discriminatie gaat het om achterstelling en uitsluiting waardoor een deel van de medewerkers binnen een organisatie geen kans krijgt. Uiteindelijk voelt de hele organisatie dit en dat heeft zijn weerslag op de resultaten van een bedrijf. Streven naar een discriminatievrije werkvloer betekent dus streven naar een optimaal resultaat. Hoe een discriminatievrije werkvloer er uit ziet en welke de indicatoren daarvoor zijn staan centraal in dit hoofdstuk. Een discriminatievrije arbeidsorganisatie is zodanig ingericht dat de diversiteit van de samenleving daarin herkenbaar is en tot zijn recht komt. Binnen zo’n discriminatievrije werkvloer wordt iedere werknemer gelijk behandeld en in staat gesteld zijn of haar potentie volledig te ontwikkelen. Tegelijkertijd verbindt de medewerker zich met de organisatiedoelen, visie en cultuur. In de communicatie tussen werknemers en management staan rechtvaardigheid, wederzijdse loyaliteit en sensitiviteit en gezamenlijke gerichtheid op kwaliteit centraal. Deze omschrijving van de discriminatievrije werkvloer impliceert dat binnen alle onderdelen van het bedrijfsproces de vormgeving van een discriminatievrije werkvloer zichtbaar is: van de missie tot de uiteindelijke producten en diensten die het bedrijf levert. In Figuur 1 is de onderlinge relatie tussen alle dimensies binnen het bedrijfsproces en de discriminatievrije waarden geschetst. Uit het geschetste model komt ook naar voren dat alle dimensies (missie en visie, bedrijfscultuur, managementstijl, medewerkers, structuur en strategie) elkaar onderling beïnvloeden. Wil je veranderingen binnen een arbeidsorganisatie bewerkstelligen, dan betekent dit dat er gewerkt moet worden aan verandering binnen alle dimensies. Het heeft geen zin om de structuur te veranderen als de werving en de selectieprocedure niet worden aangepakt of stil blijven staan. En als de wervingsprocedure discriminatievrij is maar de stijl van leidinggeven niet verandert, zullen de net ingestroomde vrouwen of zwarte of migrantenwerknemers snel weer uitstromen. Het betekent ook dat verandering van de bedrijfscultuur een zeer langdurig proces is omdat eigenlijk alle onderdelen binnen een bedrijf erbij betrokken moeten worden. Tegelijkertijd laat de onderlinge samenhang ook zien dat een verandering binnen één van de zes dimensies gevolgen heeft voor de andere vijf. De ‘trekkers’ uit de arbeidsorganisaties die deelnamen aan het TWWD-netwerk kunnen op verschillende plekken de verandering in gang zetten. Belangrijk om een discriminatievrije werkvloer te creëren is wel dat de voorwaarden aanwezig zijn om daarna alle andere dimensies mee te laten veranderen. 9

Patronen van uitsluiting Negeren: een collega niet opmerken, niet groeten, nooit eens een praatje maken en geen informatie doorspelen

Isoleren: samen met andere collega’s een (hecht) groepje vormen waarbij je die ene collega buitensluit

Beschuldigen: als er dingen fout gaan, een ander aanwijzen als de oorzaak daarvan

Neerkijken: een collega als minderwaardig zien en behandelen

Roddelen: achter iemands rug over hem/haar praten of kritiek leveren

Labellen: iemand als lid van een groep benaderen in plaats van als individu aanspreken

Belachelijk maken: gewoonten of fouten van een collega in een grap verwerken

Uitlachen: openlijk lachen naar aanleiding van wat een ander doet of zegt

Geen waardering: nooit waardering uitspreken voor het werk van collega’s

Geen credit: de collega geen eer gunnen voor zijn/haar bijdrage aan een behaald resultaat of deze zelfs helemaal niet noemen

Kleineren: denigrerend over de collega spreken waar anderen bij zijn

Tokenisme: verwachten dat die ene collega uit een niet-dominante groep als (goed) voorbeeld van die hele groep spreekt en handelt.

10


Figuur 1

missie en visie bedrijfscultuur

strategie

discriminatievrij

managementstijl

structuur medewerkers

Kenmerken van een discriminatievrije werkvloer binnen de zes dimensies: Missie en visie: Uit de missie en visie komt naar voren waar het bedrijf voor staat en wat voor arbeidsorganisatie het wil zijn. Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraal in de visie van een discriminatievrije arbeidsorganisatie. De visie is vertaald in een discriminatievrije gedragscode die zichtbaar is in de competentie sociale en culturele sensitiviteit Bedrijfscultuur: De gedragscode is leidraad voor een cultuur van dialoog en geweldloosheid in communicatie en taal. Volgens Marshall B. Rosenberg is de manier waarop we communiceren (meestal onbedoeld) gewelddadiger dan we beseffen, doordat we in ons taalgebruik vaak beschuldigend of oordelend zijn. Rosenberg beschrijft in zijn boek over geweldloze communicatie, vier stappen om op een open en respectvolle manier met elkaar te communiceren1: 1. Waarneming: neem waar zonder te oordelen 2. Gevoelens: herken en erken de gevoelens van jezelf en anderen 3. Behoeften: zeg duidelijk waar je behoefte aan hebt 4. Verzoeken: vraag het, leg het niet op 11

“De term ‘allochtoon’ betekent ‘niet van hier’. Tiye International vindt de term racistisch, omdat deze groepen mensen onder andere op basis van hun huidskleur uitsluit. Poolse kinderen, die na een jaar hier de Nederlandse taal goed beheersen, worden gezien als witte Nederlanders. Terwijl kinderen met een donkere huidskleur, uit families die hier al generaties lang geboren en getogen zijn, nog steeds ‘allochtoon’ – dus niet van hier – worden genoemd. Dit sluit hen op voorhand uit, en alleen maar omdat zij niet wit zijn. Deze term is voor ons dus absoluut niet van toepassing en onaanvaardbaar. Tiye vraagt zich dan ook terecht af wanneer deze groepen mensen, die onder andere op basis van een donkere huidskleur worden uitgesloten, uiteindelijk ‘wel van hier’ zijn. Deze mensen willen wel actief participeren als zelfstandige burgers, en niet passief aan de kant staan en kijken naar de (politieke) besluiten van anderen, zoals dat buitenstaanders betaamt.” Hellen Felter, bestuurslid Tiye International

12


Naast een open manier van communiceren is een discriminatievrije cultuur in de omgangsvormen van een bedrijf onder meer zichtbaar doordat: – iedereen als individu wordt benaderd – iedereen als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving wordt behandeld – uitsluitingspatronen niet worden getolereerd – er niet wordt ingegaan op vooroordelen – er wederzijdse dienstbaarheid is – er oog is voor wat anderen nodig hebben – er samengewerkt wordt waar nodig en mogelijk – er ook ruimte is om onafhankelijk te werken – er een sfeer heerst van onderling vertrouwen Managementstijl: Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop. Managers zijn belangrijk vanwege de mate waarin zij andere mensen kunnen helpen producten te ontwikkelen en diensten te verlenen. Managen betekent: de positieve energie van medewerkers naar boven halen. Management betekent ook: het betrekken van medewerkers op basis van de juiste beoordeling, rekening houdend met de context. Op die manier ontstaan strategieën vanuit samenwerking binnen het netwerk van medewerkers. Dus niet: de leidinggevende bepaalt alles, de rest voert uit. Gecommitteerde leidinggevenden beschikken over een hoge emotionele intelligentie (EQ) en zorgen dat alle medewerkers in dezelfde mate de gelegenheid krijgen zich verder te ontwikkelen. Medewerkers: Het percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving. Alle medewerkers bezitten vaardigheden om de organisatiedoelen te bereiken met mensen met verschillende achtergronden. Patronen van uitsluiting op de werkvloer worden herkend en vermeden. De medewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken met mensen met verschillende achtergronden. Strategie: Producten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle “klanten”, intern en extern. Structuur: Een discriminatievrije organisatie is een interactief netwerk, een structuur waarin iedereen tot zijn recht komt, meetelt en gehoord wordt.

13

Emotionele Intelligentie (EQ) Succes binnen een bedrijf hangt niet zozeer af van iemands vakkennis of IQ maar vooral van het EQ (Emotionele Intelligentie). Dit concludeert Daniel Coleman2 op grond van interviews met 62 topmanagers – gehouden door Leslie en Van Velsor3. Die emotionele intelligentie kan iedereen aanleren en verbeteren. Volgens Coleman zijn de 25 competenties die onderdeel zijn van emotionele intelligentie onder te brengen in vijf domeinen: Zelfbewustzijn Het vermogen om de eigen gevoelens te onderkennen en intuïtief te benutten op momenten van confrontatie met dagelijkse beslissingen en uitdagingen. Het omvat ook een zelfverzekerde opstelling en openheid ten aanzien van feedback op eigen functioneren en het herkennen van waar verbetering van eigen functioneren mogelijk en nodig is. Zelfbeheersing Het kunnen omgaan met en beheersen van diepere emoties en impulsen. Dit betekent ook dat deze gevoelens in het bredere perspectief van de lange termijn doelen, de belangen van anderen en de organisatie als geheel een plek krijgen. ‘Stressbestendig’ zijn degenen die in staat zijn om geconcentreerd en constructief te blijven in tijden van spanning. Dit domein omvat ook betrouwbaarheid en het geven van ruimte aan twijfels en aan (vaak afwijkende) ideeën van anderen. Motivatie Een combinatie van de geïnternaliseerde drijfveer om te presteren en een emotionele betrokkenheid (vaak passie genoemd) om doelen (zowel de eigen doelen als die van de organisatie) te bereiken; de bereidheid om zichzelf en anderen te mobiliseren tot actie en een optimistische kijk op zowel tegenslagen als uitdagingen onderweg naar het doel. Empathie Empathie is volgens Coleman de sleutel om relaties binnen arbeidsorganisaties vorm te geven. Het stoelt op de eerste twee domeinen. Empathie betekent het zich kunnen inleven in en sensitief zijn voor de visie, belangen en behoeften van anderen. Binnen bedrijven houdt dit zowel een dienstverlenende opstelling naar de klant in, als voortdurende gerichtheid op bedrijfsdoelen en beleid. Sociale vaardigheden Op een positieve manier invloed hebben op anderen is een voorwaarde voor succes. Beïnvloeden betekent: omgaan met de emoties van anderen. Met alle individuele medewerkers wordt een verstandhouding opgebouwd, gecommuniceerd, worden problemen opgelost en de leidinggevende inspireert de medewerkers met zijn/haar visie en ideeën. De leidinggevende netwerkt en werkt samen met groepen en teams; creëert een gevoel van eigen teamidentiteit en voedt de synergie om de gezamenlijke doelen te bereiken. Coleman benadrukt het belang van «team competenties» en het feit dat het de gezamenlijke emotionele intelligentie van een team is die het succes van een bedrijf bepaalt, veel meer dan de talenten van de individuen afzonderlijk. In het ideale team beschikken de individuele leden ieder over verschillende, elkaar aanvullende emotionele bekwaamheden die samen de «kritische massa» voor succes opleveren.

14


Discriminatievrije Werkvloer Indicatoren Missie en Visie

Score 1 t/m 5

Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraal Die visie is vertaald in een discriminatievrije gedragscode De gedragscode is vertaald in de competentie sociale en culturele sensitiviteit

Bedrijfscultuur

Iedereen wordt als individu benaderd iedereen wordt als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving behandeld Uitsluitingspatronen worden niet getolereerd Er wordt niet wordt ingegaan op vooroordelen Er is wederzijdse dienstbaarheid Er is oog voor wat anderen nodig hebben Er wordt samengewerkt waar nodig en mogelijk Er is ook ruimte om onafhankelijke te werken Er is een open manier van communiceren (dialoog) Er heerst een sfeer van onderling vertrouwen

Management

Medewerkers worden geholpen producten te ontwikkelen en diensten te verlenen De organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie. Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop Strategieën ontstaan vanuit het netwerk. Niet: de leidinggevende bepaalt alles, de rest voert uit Leidinggevenden beschikken over een hoge Emotionele Intelligentie (EQ) De positieve energie van medewerkers wordt naar boven gehaald Medewerkers worden betrokken op basis van de juiste beoordeling, rekening houdend met de context Alle medewerkers krijgen in dezelfde mate de gelegenheid zich verder te ontwikkelen

Medewerkers

Het percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving. Iedereen bezit vaardigheden om de organisatie doelen te bereiken met mensen van verschillende achtergrond Medewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken met mensen van verschillende achtergrond. Geen patronen van uitsluiting

Structuur

De organisatie is een interactief netwerk, Iedereen komt tot zijn recht, telt mee en wordt gehoord

Strategie

Producten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle “klanten”, intern en extern

15

Sociale verantwoordelijkheid “We bevorderen een positief werkklimaat, waarin we ons veilig kunnen voelen. Dit betekent onder meer dat we geen ruimte bieden aan discriminatie in welke vorm dan ook of aan andere vormen van ongewenst gedrag zoals pesten, intimideren of negeren. Dit betekent ook dat we fouten mogen maken en dat we van gemaakte fouten willen leren. Ook onderkennen we met elkaar het belang van een plezierige werksfeer, waarbinnen voor een ieder ruimte tot ontplooiing bestaat, en het belang van open communicatie. Daarbij hebben we oog voor de mens achter de collega. We zijn ons ervan bewust dat een positief werkklimaat en het optimaal functioneren van onze organisatie in elkaars verlengde liggen en als bijkomend effect kunnen leiden tot lager (ziekte)verzuim, hogere arbeidsprestaties en het tegengaan van ongewenst verloop.”4 Uit: Gedragscode vastgesteld door het College van de Algemene Rekenkamer

16

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijven

18


Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijven “Een klant is de belangrijkste bezoeker van ons erf. Hij is niet van ons afhankelijk. Wij zijn van hem afhankelijk. Hij is niet iemand die ons werk onderbreekt, hij is het doel van ons werk. Hij is niet iemand die buiten ons bedrijf staat, hij maakt er deel van uit. Wij bewijzen hem geen gunst door hem te bedienen, hij bewijst ons een gunst door ons in de gelegenheid te stellen om dat te doen.» Mahatma Ghandi, 1890

Gelijke behandeling van alle werknemers lijkt inmiddels wel het uitgangspunt van bijna alle bedrijven. Gelijke behandeling van zowel vrouwen als mannen, van witte, zwarte en migrantenwerknemers, van mensen met en zonder handicap en van alle leeftijden. Toch is een discriminatievrije werkvloer nog maar in heel weinig bedrijven realiteit. In dit hoofdstuk aandacht voor de motieven van arbeidsorganisaties om actief beleid te voeren om een discriminatievrije werkvloer te creëren.

2.1 Wet- en regelgeving In de eerste plaats zijn bedrijven gebonden aan weten regelgeving rond gelijke behandeling en non-discriminatie. In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de Nederlandse wetgeving om discriminatie op de werkvloer tegen te gaan. Wet SAMEN Van 1998 tot 2005 was de Wet SAMEN van kracht. Doel van deze wet was het bevorderen van een evenredige arbeidsdeelname van etnische minderheden en het stimuleren van werkgevers tot het voeren van een diversiteitsbeleid. De Wet SAMEN verplichtte werkgevers met meer dan 35 werknemers tot het registreren van de etnische afkomst van hun personeel en de niveaus waarop zij werkzaam zijn. Jaarlijks moesten werkgevers hierover rapporteren en tevens aangeven welke maatregelen zij hadden genomen om evenredigheid binnen het personeelsbestand te realiseren. In de startfase van het TWWD-project is door het FNV Secretariaat Etnische Minderheden onderzoek gedaan naar de resultaten van de Wet SAMEN. Gekeken is hoeveel bedrijven daadwerkelijk een evenredige personeelsopbouw hadden en welke maatregelen zij hadden getroffen om discriminatie op grond van etniciteit tegen te gaan. Doel van dit onderzoek was om de bedrijven te traceren waar een belangrijke aanzet is gegeven voor een discriminatievrije werkvloer. Onderzocht zijn de bedrijven (met meer dan 35 werknemers) in de sectoren: Industrie, Vervoer, Openbaar Bestuur en Zakelijke Dienstverlening. De resultaten stemden niet optimistisch. Totaal werden 2358 Rapportages Wet Samen betrokken bij de eerste selectie. Slechts 66 bedrijven bleken een evenredige personeelsopbouw te hebben. Tweederde van deze bedrijven had bovendien een of meer maatregelen genomen om discriminatie op de werkvloer tegen te gaan. Na gesprekken met directie, ondernemingsraden, leidinggevenden, P&O afdelingen en vakbondsbestuurders bleven uiteindelijk 14 bedrijven over die als ‘good practice’ genoemd kunnen worden.

19

“ Het handboek van KPN over hoe mensen met elkaar om moeten gaan was een goed instrument. Ook voor mensen die in kwaliteit verschillen en met aandacht voor het menselijk respect dat op iedereen van toepassing is. Wat ik niet weet is hoe het geborgd gaat worden. Eigenlijk zou er een soort ISO keurmerk moeten komen voor positief omgaan met elkaar binnen bedrijven.” TWWD introductiebijeenkomst voor zmv-werknemers, 5 december 2003

20


Conclusie van het onderzoek was dat maar weinig bedrijven zich bewust zijn van de noodzaak structurele instrumenten te ontwikkelen om racisme op de werkvloer te voorkomen of te bestrijden. Soms worden wel maatregelen genomen, maar de instrumenten worden in de praktijk nauwelijks toegepast.5 De wet SAMEN heeft, gedurende de jaren dat zij van kracht was, inzicht opgeleverd in de aantallen zwarte, migranten en vluchtelingenwerknemers binnen bedrijven. De wet heeft echter nauwelijks effect gehad op het bevorderen van een evenredige afspiegeling van de bevolking binnen het personeelsbestand op diverse functieniveaus of op het beleid om discriminatie tegen te gaan. Algemene Wet Gelijke Behandeling Gelijke behandeling van werknemers is echter geen keuze of vooruitstrevendheid van een werkgever. Gelijke behandeling is op Europees en nationaal niveau vastgelegd in weten regelgeving. In de Nederlandse wetgeving is sinds 1994 de algemene regelgeving ter bescherming tegen discriminatie vastgelegd6. Het aantal discriminatiegronden is in de afgelopen tien jaar een aantal malen uitgebreid. Kort samengevat staat er in deze Algemene Wet Gelijke Behandeling dat niemand ongelijk behandeld mag worden vanwege godsdienst, levensovertuiging, politieke overtuiging, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid, burgerlijke staat, handicap of chronische ziekte, leeftijd, arbeidsduur (fulltime en parttime werk) en soort contract (vast of tijdelijk). Met de wetgeving werd een onafhankelijke Commissie Gelijke Behandeling (CGB) ingesteld. Iedereen die zich gediscrimineerd voelt, kan een verzoek om een oordeel van de CGB indienen. De CGB kan klachten behandelen met betrekking tot direct en indirect onderscheid. Direct onderscheid is verboden, tenzij de wet zelf een uitzondering maakt. Indirect onderscheid is alleen toegestaan als er een goede reden (‘objectieve rechtvaardigingsgrond’7) voor is. Elke werkgever dient er voor te zorgen dat er in de organisatie geen verboden onderscheid wordt gemaakt. Iedere klacht daarover moet serieus genomen worden en zorgvuldig worden onderzocht. De werkgever is verantwoordelijk voor hetgeen zich op de werkvloer afspeelt. Als medewerkers zich schuldig maken aan discriminatie of een collega op een van genoemde gronden onrechtvaardig behandelen, dan dienen zij hierop aangesproken te worden. Zo nodig moeten er maatregelen volgen om een eind te maken aan de discriminatie en om deze in het vervolg te voorkomen. Als er een klacht wordt ingediend wegens discriminatie, onderzoekt de CGB of de werkgever deze procedure nauwkeurig heeft gevolgd. Zo niet, dan is het oordeel dat werkgever discrimineert.8 Ingevolge de Europese regelgeving is de bescherming die de gelijkebehandelingswetgeving biedt, per 1 april 2004 uitgebreid. Expliciet wordt in de wet genoemd ‘het lastig vallen op het werk of in onderwijs situaties’. Behalve dat intimidatie op de werkplek hieronder valt, is ook het geven van een opdracht om onderscheid toe te passen verboden. Daarnaast is bescherming tegen victimisatie opgenomen, hetgeen er op neer komt dat het verboden is om personen te benadelen vanwege het feit dat zij een beroep hebben gedaan op de wet Gelijke Behandeling. 21

“In de rapportage Wet Samen scoorde de samenstelling van het administratief personeel zeer slecht, bijna geen etnische minderheden en ouderen. Wat vrouwelijk personeel betreft lag het iets beter. Na een reorganisatie vlogen veel ouderen eruit.” TWWD-netwerkbijeenkomst, maart 2004

“Wij hebben nog een lange weg te gaan. De basis voor gelijke behandeling ontbreekt, omdat men zichzelf benoemt aan de hand van verschillen: zwart, wit, migrant. Zwarte en migrantenwerknemers hebben vaak het gevoel dat ze meer moeten presteren. Bijvoorbeeld in de welzijnssector. We zijn twintig jaar geleden al begonnen met meer zwarte leidinggevenden binnen te halen, bijvoorbeeld door positieve actie. Maar er is nog steeds achterstelling. Wij hebben 53 vestigingen met slechts één zwarte directeur en maar heel weinig zwarte vrouwen in het management. “ TWWD introductiebijeenkomst voor zmvwerknemers, december 2003

22


Een belangrijke wijziging is tenslotte dat er nu een verdeling van de bewijslast wordt gehanteerd. Dit betekent dat indien er grond is te vermoeden dat er sprake is van (indirecte) discriminatie, de werkgever dient te bewijzen dat er niet gediscrimineerd wordt. De recente uitbreiding van de gelijkebehandelingswetgeving schept meer mogelijkheden om een klacht in te dienen wegens discriminatie en op het gegrond verklaren ervan. De huidige wetgeving is zeker nog niet optimaal. De Commissie Gelijke Behandeling is nog steeds niet bevoegd om bij overtreding van de wet sancties op te leggen of om een werkgever te dwingen maatregelen te nemen om discriminatie in het vervolg te voorkomen.

2.2 Imago, winst en kwaliteit Voor de bedrijven, die deelnamen aan het TWWD-netwerk, bleken de wettelijke verplichtingen niet het belangrijkste motief voor het realiseren van een discriminatievrije werkvloer. De arbeidsorganisaties hadden andere en heel uiteenlopende motieven. Bij sommige bedrijven werd dat motief ingegeven doordat de mensen die binnen het bedrijf werken steeds diverser qua etnische achtergrond worden. Of omdat bepaalde groepen juist weer snel blijken uit te stromen. Als reden werd ook de veranderende samenstelling van het cliëntenbestand aangegeven en de noodzaak om zich daarbij aan te passen. De ‘markt’ werd ook een aantal malen genoemd: een zo breed mogelijke doelgroep voor de producten en diensten bereiken. Daarmee samenhangend is ook het oppoetsen van het imago van een bedrijf, gemeente of instelling een belangrijk motief voor een omslag naar een discriminatievrije werksfeer. Een gemeente in Noord Holland ontwikkelde bijvoorbeeld een vijfjarig project met als concreet doel: “Over vijf jaar moet 10% van het personeelsbestand bestaan uit zwarte, migranten of vluchtelingenmensen (nu is dat 3,5%).” Belangrijke motieven om dit project te starten waren: – de gemeente heeft een dienstverlenende taak naar alle bevolkingsgroepen dus het personeelsbestand moet een afspiegeling zijn van de bevolkingssamenstelling in de gemeente; – de gemeente heeft een voorbeeldfunctie naar bedrijven; – politieke correctheid / imago van de gemeente als werkgever Het imago is ook voor commerciële bedrijven een belangrijke drijfveer. Op klanten en zakenrelaties wil het bedrijf als rechtvaardige en maatschappelijk verantwoorde ondernemer overkomen. MKB-Nederland noemt als kenmerken van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap “verantwoord omgaan met mens, milieu en maatschappij”.9 Ondermeer kunnen hierdoor mogelijke negatieve effecten (consumentenboycot, negatieve publiciteit etc.) beperkt worden en mogelijke positieve effecten van de bedrijfsactiviteiten versterkt. MKB-Nederland noemt “een betere werksfeer en een betere binding, motivatie en inzet van het personeel” en “goodwill bij en een sterkere relatie met uw doelgroepen en omgeving” als belangrijke aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor bedrijven die ook buiten de Nederlandse grenzen ondernemen spelen bovendien internationale vereisten een rol. In het Global Compact werden in 2000 door secretarisgeneraal Kofi Annan van de Verenigde Naties de uitgangspunten van maatschappelijk verantwoord ondernemen vastgelegd.10 Het Global Compact staat open voor bedrijven uit de hele wereld en inmiddels hebben meer dan 1800 bedrijven zich verbonden aan het Global Compact en de daarin vervatte uitgangspunten.

23

Global Compact Het Global Compact werd in juli 2000 door secretaris-generaal Kofi Annan van de Verenigde Naties in het leven geroepen als internationaal initiatief dat bedrijven en VNorganisaties, vakbonden en het maatschappelijk middenveld verbindt in de bevordering van tien beginselen op het gebied van mensenrechten, arbeidsomstandigheden, milieubescherming en corruptiebestrijding. Het Global Compact heeft twee doelstellingen: – Integratie van de tien beginselen in de activiteiten van het wereldwijde bedrijfsleven – Bevordering van acties ter ondersteuning van de VN-doelstellingen Het Global Compact nodigt bedrijven uit de VN-doelstellingen te onderschrijven en stelt hen in staat die te verwezenlijken met behulp van verschillende mechanismen: het model voor leiderschap, beleidsdialogen, leerkansen, plaatselijke netwerken en projecten.

De Tien Principes van het Global Compact

1. 2.

3. 4. 5. 6.

7. 8. 9.

De eerste twee principes van het Global Compact zijn rechtstreeks afgeleid van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens: Bedrijven dienen binnen de grenzen van hun invloedssfeer de internationaal uitgevaardigde mensenrechten te eerbiedigen; en zich er steeds van te vergewissen dat zij niet medeplichtig worden aan schending van de mensenrechten. De volgende vier principes zijn afgeleid van de Verklaring van de International Labour Organisation over de fundamentele arbeidsrechten: Bedrijven dienen de vrijheid van vakvereniging en de effectieve erkenning van het recht op collectieve onderhandelingen te handhaven; de uitbanning van iedere vorm van verplichte en gedwongen arbeid; de effectieve afschaffing van kinderarbeid; en de bestrijding van discriminatie in arbeid en beroep. De laatste drie principes zijn afgeleid van de Verklaring van Rio inzake Milieu en Ontwikkeling: Bedrijven dienen voorzorg te betrachten bij hun benadering van milieu-uitdagingen; initiatieven te ondernemen om een groter milieubesef te bevorderen; en de ontwikkeling en de verspreiding van milieuvriendelijke technologieën te stimuleren.

Het laatste principe is afgeleid van de Anti-Corruptie Conventie van de Verenigde Naties: 10. Bedrijven moeten elke vorm van corruptie tegengaan, inclusief afpersing en omkoping. Bron: www.unglobalcompact.org

24


De tien principes van het Global Compact zijn ondermeer afgeleid van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens en de Verklaring van de International Labour Organisation (ILO) over de fundamentele arbeidsrechten. Tot 2005 hebben slechts acht bedrijven uit Nederland zich verbonden aan de Global Compact.11 Naast het imago van het bedrijf als maatschappelijk verantwoorde onderneming werd in het TWWD-netwerk vanuit de sector zakelijke dienstverlening ook financieel voordeel als motief genoemd voor diversiteitsbeleid. Behalve dat het maatschappelijk gewenst is, levert diversiteitbeleid aantoonbaar meer klanten en dus meer geld op. Als het management van een bedrijf hier niet op inspringt, laat het dus kansen liggen. Het motief kan ook in andere vorm een verrijking zijn. Namelijk het optimaal ontwikkelen van menselijke hulpbronnen door het stimuleren van talenten van mensen. Als mensen tot hun recht komen gaat de output omhoog, en daarmee ook het rendement van de onderneming als geheel. Wil een onderneming mensen tot hun volle potentie laten groeien, dan leg je geen beperkingen op, dan kanaliseer je. Als ondernemer kijk je naar de talenten van je mensen: dat zijn de ingrediënten om de doelen te realiseren.

2.3 Samenvattend kunnen motieven van bedrijven zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wettelijke verplichtingen: gelijke behandeling in de praktijk (klachtenregeling) de markt of de vraag: nieuwe doelgroepen en nieuwe uitdagingen winstoogmerk: nieuwe mogelijkheden benutten rechtvaardigheid: visie en voortrekkersrol kwaliteit vergroten: optimale inzet menselijk kapitaal; werving en selectiebeleid reflectie van de samenleving: personeelsbestand en imago van een organisatie of bedrijf

25

“Vanuit de horeca doen we marktonderzoek. Dan blijkt bijvoorbeeld dat Turken en Marokkanen als vrijetijdsbesteding het meest naar Six Flags gaan en Hindoestanen naar Euro Disney. Etnomarketing noemen we dat. En er wordt ook gekeken wie er zondags ergens naar toe gaan, wat homomannen mooi vinden en welke massage 65plussers zouden willen. Waarom zou de marktsector dat onderzoek wel doen en een gemeente niet?” TWWD-netwerkbijeenkomst, april 2004

“Als er in een bedrijf een medewerker is die het belangrijk vindt dat er ook mensen met een handicap in dat bedrijf werken en die de werkgever daarvan weet te overtuigen, is er de meeste kans dat er arbeidsintegratiebeleid van de grond komt. Volgens het TNO-onderzoek ‘Deuren open voor Doelgroepen’ heeft weten regelgeving - zoals de REA – weinig invloed. Het kan echter wel helpen om de argumenten van die ene medewerker kracht bij te zetten en moet daarom dus zeker niet worden afgeschaft. Marije Nuyens van TNO Arbeid: ‘Het is belangrijk dat bedrijven zelf het belang van arbeidsintegratie gaan inzien en dat bereik je nauwelijks met wetgeving. Wat je uit dit onderzoek kunt leren is dat je als individuele medewerker die zich binnen een bedrijf inzet voor arbeidsintegratie veel kunt bereiken. We hopen dat ons onderzoek méér medewerkers zal stimuleren om te pleiten voor een arbeidsintegratiebeleid binnen hun bedrijf.’ 12 Yvette den Brok, Arbeidsintegratie vaak dankzij initiatief van betrokken medewerker, Eindhoven 2004

26


Motieven Indicatoren Wet- en regelgeving

Score 1 t/m 5

In missie, doelen en strategie is gelijke behandelingswetgeving expliciet uitgangspunt Laagdrempelige klachtenregeling en mate waarin daarvan (geen) gebruik wordt gemaakt

Marktverbreding

Structurele verkenning van nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingen en nieuwe doelgroepen Producten en diensten worden aangepast aan nieuwe doelgroepen

Winstoogmerk

Nieuwe doelgroepen zorgen voor verhoging van het bedrijfsresultaat

Rechtvaardigheid

In de visie is maatschappelijk verantwoord ondernemen uitgangspunt bijvoorbeeld doordat het Global Compact wordt onderschreven

de samenleving

Bedrijf heeft een voortrekkersrol als het gaat om realiseren van een discriminatievrij werkklimaat

Kwaliteit vergroten

De kwaliteit van diensten en producten wordt groter doordat menselijk kapitaal optimaal wordt ingezet

Reflectie van

Personeelsbestand is een afspiegeling van de bevolking

Werving- en selectiebeleid is gericht op kwaliteit en gelijke kansen Imago van een organisatie of bedrijf als werkgever en zakenpartner

27

Onderzoeksbureau ‘Intelligence Group’ onderzocht in januari 2004 het arbeidsmarktgedrag van bijna 1400 Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen / Arubanen. Gevraagd is ondermeer wat hun reactie is als er in een personeelsadvertentie uitdrukkelijk staat dat ‘allochtonen’ worden gevraagd om te solliciteren of dat de organisatie een diversiteitbeleid voert. Dit soort mededelingen is voor een kleine groep reden om inderdaad te gaan solliciteren (20 procent), maar voor een veel grotere groep (40 procent) juist reden om niet te solliciteren. De rest (40 procent) reageert neutraal. Als er in de advertentie staat dat het bedrijf een gebedsruimte heeft, dan spreekt dat 40 procent van de respondenten in dit onderzoek niet aan. Voor een kwart van de Turken en de helft van de Marokkanen is de aanwezigheid van een gebedsruimte juist wel een reden om voor een werkgever te kiezen. Veertig procent zou verplichte vrije (christelijke) feestdagen willen kunnen omruilen voor andere vrije dagen. En 62 procent stelt het op prijs om in een multicultureel samengestelde organisatie werkzaam te zijn.13 Bron: Persbericht TBWA/Job Company, 27 februari 2004

“Die passie is nodig, maar ook een cultuuromslag. Vaak is het uitgangspunt ‘de allochtoon is zielig’ en zo werkt dat niet. Het is juist positief als je binnen je personeelsbestand dezelfde diversiteit hebt als onder je burgers.” TWWD netwerkbijeenkomst, april 2004

28

Hoofdstuk 3: Visies op verandering

30


Hoofdstuk 3: Visies op verandering In het voorafgaande hebben motieven van bedrijven de revue gepasseerd en is aangegeven dat een discriminatievrije werkvloer op alle niveaus verandering vereist. In deze paragraaf worden de verschillende visies op wie en wat er moet veranderen belicht. Organisaties kunnen vier verschillende visies hanteren wanneer ze invulling geven aan diversiteitsbeleid: • Achterstand • Achterstelling • Afstand • Discriminatievrij Achterstand: Deze visie gaat er vanuit dat er op basis van verschillen in culturele achtergrond verschillen zijn in uitgangsposities. Deze worden veelal eenzijdig aan ‘anderen’ – bijvoorbeeld zogenoemde ‘allochtonen’ – toegedicht en ervaren of geclassificeerd als achterstand. Een organisatie die de achterstandsvisie hanteert, gaat uit van de mening dat bepaalde groepen een achterstand in kennis of vaardigheden hebben en zal instrumenten inzetten om deze achterstand weg te werken (bijvoorbeeld taalcursussen). Vanuit een diversiteitperspectief hoeft ‘verschil’ geen achterstand te zijn en komt ‘verschil’ altijd van twee kanten. De vragen die diversiteitbeleid stelt is: “Hoe kan verschil productief ingezet worden en hoe kan er ruimte en tijd gemaakt worden om ‘in te voegen’?” Achterstelling: Achterstelling vindt plaats op basis van - vaak onbewuste - ongelijke behandeling en discriminatie. Het streven naar ‘gelijke behandeling’, betekent niet dat iedereen ‘hetzelfde’ behandeld moet worden, maar dat er voorwaarden gecreëerd worden zodat mensen met verschillende uitgangsposities tot een gelijkwaardig resultaat kunnen komen. De vragen die in het kader van diversiteitbeleid gesteld dienen te worden zijn: “Is ongelijkheid aan de orde?” en “Hoe kan die doorbroken worden?” Vanuit deze visie gaan organisaties er van uit dat bepaalde groepen niet dezelfde kansen krijgen. Instrumenten in hun diversiteitbeleid zijn er op gericht om mensen met verschillende achtergronden op gelijkwaardige wijze te benaderen, waardoor de kans om tot een gelijkwaardig resultaat te komen evenredig is. Een toegepast middel bij sollicitatie is bijvoorbeeld het onzichtbaar maken van naam, geboorteplaats en geboortedatum van de kandidaten. Afstand: Afstand ontstaat als er vanuit vanzelfsprekendheden gekeken wordt naar en geoordeeld wordt over ‘anderszijn’. Verschillen worden als een gegeven beschouwd en mensen worden op grond van de veronderstelde verschillen behandeld als een aparte groep met specifieke kenmerken. De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben daarin veelal de overhand. De vraag die zich ten aanzien van een diversiteitbeleid aandient, luidt: “Is er ruimte voor ‘andere’ kwaliteiten en voor wederzijds invoegen?”14

31

“In eerste instantie dacht ik: wij maken geen onderscheid. Maar dat klopt niet, als je naar de praktijk kijkt, vindt er wel discriminatie plaats. Diversiteit is belangrijk om te overleven.” TWWD-netwerkbijeenkomst, maart 2004

“Je moet de mensen wakker schudden: discriminatie vindt heel versluierd plaats.” TWWD-netwerkbijeenkomst, mei 2004

Preventief beleid “De opstelling van deze gedragscode is bedoeld als een vorm van preventief beleid. Preventief beleid inzake (seksuele) intimidatie, agressie, geweld en discriminatie is onderdeel van het totale universitaire personeelsbeleid, dat zich onder meer moet concretiseren in: • Het in voldoende mate kenbaar maken van deze code; • Het geven van adequate voorlichting over het beleid en de risico’s van (seksuele) intimidatie, agressie, geweld en discriminatie binnen de instelling; • Het systematisch in kaart brengen van de risico’s met betrekking tot ongewenst gedrag in het kader van de Risico-inventarisatie & Evaluatie in het kader van de Arbeidsomstandighedenwet 1998; • Het wegnemen of verminderen van risico’s met betrekking tot ongewenst gedrag; • Het houden van toezicht op de naleving van de gedragscode.” Bron: Gedragscode (seksuele) intimidatie, agressie, geweld en discriminatie, ex artikel 2.4 CAO Nederlandse universiteiten

32


Discriminatievrij: Alle drie eerder genoemde visies hebben – evenals de daaruit voortvloeiende managementstijlen – de verschillen tussen groepen mensen als uitgangspunt. In een discriminatievrije visie past dat uitgangspunt niet. Een discriminatievrije visie houdt in dat iedereen – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond, leeftijd, handicap of seksuele voorkeur of sociale omstandigheden – dezelfde kansen, rechten en plichten heeft binnen een arbeidsorganisatie. Vanuit deze discriminatievrije visie kan op basis van gelijkwaardigheid iets nieuws ontstaan met een hoge kwaliteit.

Visies op verandering Indicatoren Achterstand

Verschillen in culturele achtergrond veroorzaken verschillen in uitgangsposities. Degenen die een achterstand hebben, moeten in staat gesteld worden om (door scholing, taalcursussen en dergelijke) hun achterstand in te halen

Achterstelling

Niet alle werknemers in alle functieniveaus hebben gelijke rechten op (bij)scholing, loopbaanbegeleiding, gelijke beloning, periodieke salarisverhogingen, flexibele werktijden etc.

Afstand

De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben de overhand. Degenen die niet tot de dominante cultuur of groep behoren, worden daarom als ‘anders’ benaderd en behandeld

Discriminatievrij

Iedereen heeft – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond, leeftijd, handicap, seksuele voorkeur of sociale omstandigheden – dezelfde kansen, rechten en plichten binnen de arbeidsorganisatie

Score 1 t/m 5

33

Omgangsvormen 1. Medewerkers van het departement gaan collegiaal met elkaar en anderen om, dat betekent in dit verband met respect voor ieders ras en zonder onderscheid op die grond. 2. Medewerkers van het departement realiseren zich dat bepaalde handelingen, uitlatingen of grappen, mondeling, schriftelijk, per e-mail of op andere wijze, hoewel mogelijk onbedoeld, kwetsend of discriminerend kunnen zijn voor etnische minderheden. 3. ledere medewerker die in zijn of haar werksituatie ongewenst onderscheid of gedrag dat ongelijke behandeling in de hand werkt signaleert, stelt dit op adequate wijze binnen zijn of haar afdeling aan de orde, desgewenst in overleg met de leidinggevende of een vertrouwenspersoon. 4. ledere medewerker is bij het verrichten van zijn of haar werkzaamheden alert op het zich voordoen van ongewenst onderscheid of mogelijk discriminerende effecten van beleid. 5. Medewerkers verlenen hun volledige medewerking bij de uitvoering van beleidsinitiatieven van het ministerie, die tot doel hebben non-discriminatie en gelijke behandeling, binnen het departement en in zijn algemeenheid, te bevorderen.15 Uit: Model Gedragscode voor de Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie

“ ‘Allochtonen’ zijn nooit een punt van discussie geweest, het is vanzelf gegaan zonder specifiek beleid. Van hoog tot laag niveau is de personeelssamenstelling een afspiegeling van de regionale beroepsbevolking. Dat is gegroeid door de juiste man of vrouw op de juiste plek te krijgen. Als dat niet het geval blijkt, dan mogen mensen vertrekken.” TWWD-netwerkbijeenkomst, april 2004

34

Hoofdstuk4: Sociale en Culturele Sensitiviteit

36

Hoofdstuk 4: Sociale en Culturele Sensitiviteit

Hoofdstuk4: Sociale en Culturele Sensitiviteit Eerder is aangegeven dat een discriminatievrije werksfeer moet worden vertaald naar het gedragsniveau binnen alle processen die zich in een bedrijf afspelen. Maar hoe is dat te realiseren? Het implementeren van sociale en culturele sensitiviteit als innovatieve mogelijkheid daartoe wordt in dit hoofdstuk toegelicht. ‘Cultuur’ is te omschrijven als het geheel van gedrag, houding, handelen, overtuiging, geloof, communicatie, waarden en normen van etnische, godsdienstige of sociale groepen. De sensitiviteit die nodig is om een discriminatievrije werkorganisaties te realiseren heeft echter ook betrekking op verschillen tussen individuen binnen die culturen: mannen en vrouwen, mensen met en zonder handicap, met verschillende seksuele voorkeuren, arm en rijk, hoog en laag opgeleid en van alle leeftijden. Om de diversiteit binnen culturen te benadrukken hanteren we het begrip ‘sociale en culturele sensitiviteit’. Sociale en Culturele Sensitiviteit is te omschrijven als het gedrag van mensen binnen een arbeidsorganisatie ten opzichte van anderen met verschillende achtergrond, sekse, ras, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit, waardoor zij in staat zijn om als groepslid met mensen met een andere sociale en culturele achtergrond binnen die groep te communiceren en te functioneren.

Competentie Sociale en Culturele Sensitiviteit In veel arbeidsorganisaties wordt binnen het personeelsbeleid gewerkt aan de hand van competenties, waarbinnen ruimte is om ook capaciteiten en persoonlijkheidseigenschappen te benoemen. Competenties worden veelal opgevat als een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten, die ertoe bijdragen dat een (beginnende) beroepsbeoefenaar kritische werksituaties adequaat kan aanpakken en afhandelen. PiMedia definieert competenties als “de vaardigheden of eigenschappen van mensen die bijdragen aan succesvol opereren in een rol of functie.”16 Het draait om het op het juiste moment kunnen demonstreren van het vereiste gedragsrepertoire. Om te kunnen beoordelen of medewerkers over de gewenste competenties beschikken, dienen deze in termen van aantoonbaar gedrag geformuleerd te worden. Voor de competentie Sociale en Culturele Sensitiviteit gelden de volgende definitie en omschrijving: Sociale en culturele competentie kan gedefinieerd worden als een samenhangend geheel van gedrag, houding en handelen dat werknemers in staat stelt om effectief samen te werken.17 37

Onderzoek naar selectie 1 Een van de deelnemende bedrijven onderzocht de instroom van zwarte en migrantenwerknemers en hoe dat zich ontwikkelde. “In het onderzoek is ook gekeken naar het verwachtingspatroon bij selectiecommissies. Hoe kijk je naar zmv-kandidaten? En waarom heb je dat verwachtingspatroon? Meestal bleek dit gebaseerd op stereotiepe beelden. Ook bleken zmv-ers zich anders te presenteren tijdens een sollicitatiegesprek dan men gewend was. Sollicitanten benadrukten bijvoorbeeld dat zij hard willen werken voor het bedrijf. Over het algemeen werd geconcludeerd dat men niet in staat bleek bij selectie het potentieel van zwarte en migranten werknemers te spotten. Overigens gold dit ook bij doorstroom.” TWWD-netwerkbijeenkomst, april 2004

Onderzoek naar selectie 2 Tiye liet een aantal jaren geleden onderzoek doen binnen een supermarktketen naar het instroom- en vooral ook het doorstroombeleid. Daarbij bleek dat de Turkse en Marokkaanse vrouwen niet doorstroomden naar het management omdat zij domweg nooit de managementcursussen aangeboden kregen. Het bedrijf ging ervan uit dat de Turkse en Marokkaanse meiden na hun huwelijk toch niet meer buitenshuis zouden mogen werken van hun man. Daarom werden hen alleen korte cursussen aangeboden. De Turkse en Marokkaanse meisjes zelf zeiden echter dat ze carrière wilden maken en daarom ook nooit met een man zouden trouwen die daar niet achter staat.18 R. Redmond en M.Brouns, “Wervelingen op de Werkvloer, Multiculturaliteit en Gender in Arbeidsorganisaties”, Tiye International, Utrecht 2001

Onderzoek naar selectie 3 “Uit een onderzoek in de horeca kwam naar voren dat zmv-ers nooit doorstroomden naar leidinggevende functie. Reden bleek dat men dacht: “Zmv-ers zijn liever een kleine baas dan een grote knecht.” Uiteraard was de uitstroom ook relatief hoog. Zo blijft zo’n vooroordeel in stand.” TWWD-netwerkbijeenkomst, mei 2004

38


De drie essentiële onderdelen die bijdragen om sociale en cultureel competent te worden zijn 1. erkennen en waarderen van verscheidenheid 2. bewustwording van de dynamiek tussen mensen die verschillend zijn en de mechanismen waardoor deze verschillen tot achterstelling kunnen leiden; 3. ontwikkeling van aanpassingen om begrip van verscheidenheid tussen mensen die verschillend zijn te behouden en optimaal te benutten. Deze onderdelen moeten in ieder niveau van het dienstverlenende systeem geïntegreerd worden. Missie, gedrag, structuren, cultuur, beleid en diensten weerspiegelen deze onderdelen. Als er binnen een bedrijf gewerkt wordt aan een discriminatievrije werkvloer, moet dat aantoonbaar zijn in het gedrag en de competenties van alle medewerkers. In het schema ‘Competentie Sociale en Culturele Sensitiviteit’ is een onderscheid gemaakt naar twee niveaus van sociale en culturele sensitiviteit: het niveau dat iedere werknemer in een discriminatievrije werksfeer dient te beheersen en het niveau dat van leidinggevenden wordt vereist. Afhankelijk van de aard en verantwoordelijkheid van functie kunnen de indicatoren voor sociale en culturele sensitiviteit onderdeel uitmaken van de functieomschrijving. Sociale en culturele sensitiviteit moet als competentie ook deel uit maken van selectiegesprekken, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Aan medewerkers die nog niet over de vereiste competenties beschikken wordt gerichte scholing en deskundigheidsbevordering aangeboden om dat wel te bereiken. Algemene niveau sociale en culturele sensitiviteit – benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijze; – kan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de ander; – kent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit); – past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit); – draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht zijn of haar achtergrond, zich thuis voelt. Leidinggevenden niveau sociale en culturele sensitiviteit – analyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellende mechanismen; – maakt frustraties bespreekbaar (zowel met individuele werknemers als in teamverband); – maakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillende personeelsleden; – stimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerkers; – stimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat deze optimaal benut worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Er moet een proces in gang gezet worden waardoor sociale en culturele sensitiviteit binnen alle lagen van een organisatie bespreekbaar wordt. Dan wordt het iets van iedereen samen. Het gaat er om een huis te bouwen waar iedereen zich thuis en veilig voelt. Sociaal en cultureel competent zijn is belangrijk voor alle actoren binnen een arbeidsorganisatie.

39

Vertrouwenspersoon en klachtenregeling “20. Met de inwerkingtreding van de code wordt ook een (externe) vertrouwenspersoon benoemd die affiniteit heeft met het voorkomen van vooringenomenheid en rassendiscriminatie en zonodig daarin geschoold wordt. 21. Een ieder die bij het ministerie werkzaam is en op het werk of in een situatie met het werk verband houdend, met rassendiscriminatie wordt geconfronteerd kan zich uiterlijk binnen één jaar daarna met klachten wenden tot de daarvoor ingestelde klachtencommissie. 22. De klachtencommissie is zodanig samengesteld dat de benodigde kennis en expertise op dit terrein aanwezig zijn en dat de objectiviteit bij de behandeling van een klacht is gewaarborgd.”19 Uit: Model Gedragscode voor de Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie

“Wij zijn hier als zwarte mensen om een bestaan op te bouwen en hier te blijven. Daarom moeten we mensen trainen. Wij zijn een sollicitatietraining gaan geven in het Surinaams vrouwenhuis. En we moeten veel meer netwerken. Er zijn trainingen geweest in zwart bewustzijn. Hoe kunnen mensen die discriminatie op de werkvloer tegenkomen daarmee omgaan? Maar als je kijkt naar de praktijk op de werkvloer dan zijn het allemaal mensen die een witte opleiding en een witte mind hebben. Hoe geef je vanuit een zwart perspectief kritiek? Dat leren mensen niet op de opleiding. Het behoren tot een etnische groep betekent niet dat je automatisch een deskundige bent. Daarvoor heb je getrainde zwarte en witte coaches nodig. Die zijn er niet op opleidingen en niet in de praktijk.” TWWD introductiebijeenkomst voor zmv-werknemers, december 2003

40


Integratie van Sociale en Culturele Sensitiviteit Integreren van sociale en culturele sensitiviteit binnen een arbeidsorganisatie is een langdurig en voortdurend proces. Het betekent een visie ontwikkelen op discriminatie en nagaan hoeveel en welke mensen binnen je bedrijf zich gediscrimineerd voelen. Het kan ook een pijnlijk proces zijn. Mensen willen niet horen dat anderen zich door hen gediscrimineerd voelen. Toch is dit de laatste stap voor je aan een discriminatievrije werkvloer toekomt. Die pijn moeten ze ergens oplopen (vooral als ze lange tenen hebben). Maar als je het niet bespreekbaar maakt, blijft de wond open. Belangrijk is dat sociale en culturele sensitiviteit een veranderingproces van binnenuit is en dat alle werknemers, managers, afdelingen en processen vanaf het begin betrokken worden en blijven bij die verandering.

Sociale en culturele sensitiviteit Indicatoren Sociale en culturele sensitiviteit (alle medewerkers)

Score 1 t/m 5

Benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijze Kan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de ander Kent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit) Past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit) Draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht de achtergrond, zich thuis voelt

Sociale en culturele

Analyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellende mechanismen

sensitiviteit (leidinggevenden)

Maakt frustraties bespreekbaar Maakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillende personeelsleden Stimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerker Stimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat deze optimaal benut worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken

41

Werkgroep Interculturalisatie IJlanden IJlanden is een instelling die zorg en ondersteuning biedt aan 1200 kinderen, volwassenen en ouderen met een verstandelijke handicap vanuit vijftig locaties verspreid over Amsterdam en Diemen. Deze instelling heeft een werkgroep Intercultureel bewustzijn ingesteld. Intercultureel bewustzijn omschrijft de werkgroep als: Houding en vaardigheden • Een positieve houding jegens diversiteit en personen met een andere etnische achtergrond. • Volgt (op hoofdlijnen) de maatschappelijke discussies over dit onderwerp. • Heeft nagedacht over dit onderwerp en een eigen genuanceerde mening gevormd. • Is zich bewust van de eigen opvattingen, normen en waarden. • Heeft het vermogen de eigen opvattingen te onderzoeken en bij te stellen. • Kan dit proces ook bij anderen bevorderen. • Denkt niet in uitersten (dus niet idealiseren of afwijzen) • Weet wat de meerwaarde is van diversiteit. • Streeft deze meerwaarde aantoonbaar na. • Is in staat om op tactvolle wijze anderen te bevragen over religieuze en culturele aspecten. • Is realistisch over wat acceptabel is en wat niet. • En durft daarnaar te handelen. Kennis Hoewel het met name gaat om de juiste attitude en vaardigheden, is het toch belangrijk kennis te hebben van een aantal feiten op het terrein van (culturele) diversiteit. Eisen die aan de kandidaat gesteld kunnen worden: • Weten wat de kenmerken zijn en achtergrond van de belangrijkste culturen en religies waarmee we te maken hebben. • Weten wat diversiteit in de praktijk betekent. • Duidelijk kunnen maken wat diversiteit inhoudt, wat de meerwaarde is en wat de knelpunten zijn.20

42

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele Sensitiviteit

44


Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele Sensitiviteit In de voorafgaande hoofdstukken is beschreven hoe een discriminatievrije werkorganisatie er uit ziet. Sociale en culturele sensitiviteit zou binnen alle niveaus geïntegreerd moeten worden om een discriminatievrije werkvloer te realiseren. In de missie en de visie van een bedrijf komt al tot uitdrukking dat een bedrijf een discriminatievrije werkomgeving nastreeft. Vervolgens is dit vertaald in een gedragscode, die een kader biedt dat bijdraagt aan een discriminatievrije werkplek. In het vorige hoofdstuk werd beschreven dat de ontwikkeling van de competentie sociale en culturele sensitiviteit alle medewerkers binnen een organisatie kan ondersteunen in het aanleren van gedrag dat bijdraagt aan een discriminatievrije werkplek. Van belang is dat deze competentie een intergraal onderdeel wordt van selectie-, voortgangs-, funktionerings- en beoordelingsgesprekken. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk van de bedrijven die aan de netwerkbijeenkomsten deelnamen hebben we een stappenplan opgesteld om sociale en culturele sensitiviteit in een arbeidsorganisatie door te voeren. 1. Werkgroep of commissie Vorm een werkgroep of commissie Sociale en Culturele Sensitiviteit (SCS)21 binnen je arbeidsorganisatie. Deze commissie heeft het recht en de verantwoordelijkheid om: – missie, beleid en werkomstandigheden van alle bedrijfsonderdelen door te lichten ten aanzien van sociale en culturele sensitiviteit; – zowel het bestuur als alle afdelingen te adviseren over noodzakelijke ombuigingen en aanpassingen; – een actieplan te ontwikkelen en in gang te zetten om die veranderingen te bewerkstelligen; – de resultaten te evalueren. 2. Eerste beoordeling Begin met een eerste interne beoordeling van het bedrijf aan de hand van de checklist ‘Discriminatievrije Werkvloer’ uit hoofdstuk 1. – missie / doelstellingen – bedrijfscultuur – managementstijl – medewerkers – organisatiestructuur – strategie Vul achter ieder item de ‘score’ voor uw bedrijf in (1 is laag, 5 is hoog). Aan de hand van deze scores kan bepaald worden in hoeverre uw bedrijf discriminatievrij en sociaal en cultureel sensitief is en welke onderdelen al dan niet verandering behoeven. 45

Bij Woningstichting SWS werken ruim 240 mensen, waarvan 110 bouwvakkers. 10% van de personeelsleden zijn zmv-medewerkers. “SWS is de eerste woningcorporatie met een P&O afdeling binnen de bedrijfstak. Bij SWS is werving van zwarte en migranten werknemers nooit een punt van discussie geweest. Van hoog tot laag niveau is de personeelssamenstelling een afspiegeling van de regionale beroepsbevolking. Dat is vanzelf gegroeid zonder specifiek beleid. Bij de selectie is er geen positieve actie: het gaat om de juiste medewerker op de juiste plek en iedereen wordt gelijk behandeld. Iedereen wordt ook even hard op zijn daden afgerekend. SWS verhuurt ruim 16.000 woningen in Eindhoven. Het klantenbestand van de woningcorporatie bestaat voor meer dan de helft uit zmv-mensen. De vacatures worden op de website van SWS geplaatst, daarom is het bereik onder de doelgroep waarschijnlijk hoog. Ook komen er veel open sollicitaties binnen, die een jaar in portefeuille worden gehouden.” TWWD netwerkbijeenkomst, juni 2004

Gedragsregels ING: “De contacten met medewerkers in alle geledingen van ING berusten op respect voor het individu. De Groep streeft ernaar alle medewerkers veilige werkomstandigheden en marktconforme arbeidsvoorwaarden te bieden. ING spant zich in voor gelijke kansen en voert een non-discriminatiebeleid. Discriminatie naar sekse of ras is niet toegestaan. ING stimuleert de persoonlijke loopbaanontwikkeling door het aanbieden van vooruitstrevende carrière- en opleidingsmogelijkheden.”22 ING Group Statement of General Business Principles

Werken bij NS: “Een auto van de zaak zul je in onze arbeidsvoorwaarden uiteraard zelden aantreffen. Maar dat we een moderne en flexibele organisatie zijn, blijkt er wel uit. We hebben niet alleen aandacht voor de balans tussen werk en privé, maar ook voor de juiste balans tussen mannen en vrouwen, tussen ‘allochtonen’ en autochtonen en tussen jong en oud. En dat in een omgeving waar collegialiteit vooropstaat en waarin we op een prettige en informele manier met elkaar omgaan.“23 Bron: www.werkenbijns.nl

46


3. Indicatoren Stel vervolgens meetbare indicatoren vast voor alle onderdelen waar veranderingen doorgevoerd moeten worden. Bijvoorbeeld indicatoren om te bepalen of alle groepen gelijke toegang tot de diensten en producten hebben. Deze kunnen voortvloeien uit een inventarisatie van de sociale en culturele achtergrond van potentiële werknemers en klanten in de regio waarbinnen de arbeidsorganisatie actief is. Bepaal vervolgens de gewenste afspiegeling van verschillende groepen in het medewerkersbestand en in het klantenbestand. 4. Netwerken betrekken Betrek alle netwerken binnen het bedrijf van mannen en vrouwen, met en zonder handicap, met verschillende etnische en religieuze achtergrond en van verschillende leeftijden bij de interne beoordeling. Zij kunnen uw commissie of werkgroep vertellen wat hun behoeften en belemmeringen zijn om binnen de huidige bedrijfscultuur optimaal te functioneren. 5. Draagvlak verbreden Een tevredenheidsonderzoek onder alle medewerkers kan ook belangrijke informatie opleveren. Vorm een team van interviewers uit alle geledingen binnen het bedrijf om het draagvlak zo breed mogelijk te maken en de drempel voor werknemers om deel te nemen zo laag mogelijk. 6. Veranderingen Beoordeel aan de hand van de resultaten van de vorige stappen welke veranderingen noodzakelijk zijn, welke procedures aanpassing behoeven, welke onderdelen of afdelingen van het bedrijf extra scholing of deskundigheid nodig hebben om te voldoen aan de indicatoren die rond sociale en culturele sensitiviteit zijn gesteld. 7. Actieplan met meetbare doelen Gebruik de resultaten om een actieplan met meetbare doelen te ontwikkelen om sociale en culturele sensitiviteit in alle onderdelen en processen binnen het bedrijf te integreren.

47


Volledige checklist Discriminatievrije Werkvloer Indicatoren Missie en Visie

Score 1 t/m 5

Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraal Die visie is vertaald in een discriminatievrije gedragscode De gedragscode is vertaald in de competentie sociale en culturele sensitiviteit

Bedrijfscultuur

Iedereen wordt als individu benaderd iedereen wordt als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving behandeld Uitsluitingspatronen worden niet getolereerd Er wordt niet wordt ingegaan op vooroordelen Er is wederzijdse dienstbaarheid Er is oog voor wat anderen nodig hebben Er wordt samengewerkt waar nodig en mogelijk Er is ook ruimte om onafhankelijke te werken Er is een open manier van communiceren (dialoog) Er heerst een sfeer van onderling vertrouwen

Management

Medewerkers worden geholpen producten te ontwikkelen en diensten te verlenen De organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie. Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop Strategieën ontstaan vanuit het netwerk. Niet: de leidinggevende bepaalt alles, de rest voert uit Leidinggevenden beschikken over een hoge Emotionele Intelligentie (EQ) De positieve energie van medewerkers wordt naar boven gehaald Medewerkers worden betrokken op basis van de juiste beoordeling, rekening houdend met de context Alle medewerkers krijgen in dezelfde mate de gelegenheid zich verder te ontwikkelen

Medewerkers

Het percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving. Iedereen bezit vaardigheden om de organisatie doelen te bereiken met mensen van verschillende achtergrond Medewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken met mensen van verschillende achtergrond. Geen patronen van uitsluiting

48

Structuur

De organisatie is een interactief netwerk, Iedereen komt tot zijn recht, telt mee en wordt gehoord

Strategie

Producten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle “klanten”, intern en extern


Motieven Indicatoren Wet- en regelgeving

Score 1 t/m 5

In missie, doelen en strategie is gelijke behandelingswetgeving expliciet uitgangspunt Laagdrempelige klachtenregeling en mate waarin daarvan (geen) gebruik wordt gemaakt

Marktverbreding

Structurele verkenning van nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingen en nieuwe doelgroepen Producten en diensten worden aangepast aan nieuwe doelgroepen

Winstoogmerk

Nieuwe doelgroepen zorgen voor verhoging van het bedrijfsresultaat

Rechtvaardigheid

In de visie is maatschappelijk verantwoord ondernemen uitgangspunt bijvoorbeeld doordat het Global Compact wordt onderschreven

de samenleving

Bedrijf heeft een voortrekkersrol als het gaat om realiseren van een discriminatievrij werkklimaat

Kwaliteit vergroten

De kwaliteit van diensten en producten wordt groter doordat menselijk kapitaal optimaal wordt ingezet

Reflectie van

Personeelsbestand is een afspiegeling van de bevolking

Werving- en selectiebeleid is gericht op kwaliteit en gelijke kansen Imago van een organisatie of bedrijf als werkgever en zakenpartner

Visies op verandering Indicatoren Achterstand

Verschillen in culturele achtergrond veroorzaken verschillen in uitgangsposities. Degenen die een achterstand hebben, moeten in staat gesteld worden om (door scholing, taalcursussen en dergelijke) hun achterstand in te halen

Achterstelling

Niet alle werknemers in alle functieniveaus hebben gelijke rechten op (bij)scholing, loopbaanbegeleiding, gelijke beloning, periodieke salarisverhogingen, flexibele werktijden etc.

Afstand

De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben de overhand. Degenen die niet tot de dominante cultuur of groep behoren, worden daarom als ‘anders’ benaderd en behandeld

Discriminatievrij

Iedereen heeft – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond, leeftijd, handicap, seksuele voorkeur of sociale omstandigheden – dezelfde kansen, rechten en plichten binnen de arbeidsorganisatie

Score 1 t/m 5

49


Sociale en culturele sensitiviteit Indicatoren Sociale en culturele sensitiviteit (alle medewerkers)

Score 1 t/m 5

Benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijze Kan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de ander Kent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit) Past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit) Draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht de achtergrond, zich thuis voelt

Sociale en culturele

Analyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellende mechanismen

sensitiviteit (leidinggevenden)

Maakt frustraties bespreekbaar Maakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillende personeelsleden Stimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerker Stimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat deze optimaal benut worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken

50

Hoofdstuk 6. Tot slot

52

Hoofdstuk 6: Tot slot

Hoofdstuk 6. Tot slot “Gepassioneerde professionals beschikken over specifieke talenten en capaciteiten. Zij zijn in staat tot zelfsturing, samenwerking, culturele vormgeving, efficiënte taakuitoefening, kenniscreatie en visieontwikkeling. Zij kunnen dit alleen met steun van anderen. Hiervoor is een uitdagende werken leeromgeving nodig. Dit vereist interactief beleid en goed samenspel tussen de professionals, managers en de betrokken beroepskrachten in de ondersteunende diensten.”24 Uit: De gepassioneerde Professional, 2004

Alle TWWD-netwerkleden (de trekkers) kunnen als gepassioneerde professionals worden aangeduid waar het gaat om de gedrevenheid en talenten om binnen hun bedrijf een discriminatievrije werkvloer te creëren. Maar binnen die bedrijven is het draagvlak soms flinterdun en is de steun van anderen voor het vormgeven van veranderingen vaak niet vanzelfsprekend. Binnen het TWWD-netwerk konden de gepassioneerde professionals uit verschillende bedrijven en verschillende sectoren op basis van gelijkwaardigheid kennis delen, patronen van macht en onmacht herkennen en zorgen dat mensen zich deel van het geheel gaan voelen. Tijdens de netwerkbijeenkomsten hebben de trekkers ieder voor eigen arbeidsorganisatie aan de hand van een checklist een analyse gemaakt van de mate waarin de verschillende processen binnen hun bedrijf discriminatievrij en sociale en cultureel sensitief zijn. Vervolgens hebben de deelnemers een plan van aanpak ontwikkeld dat aansluit bij de motieven en de visies van het eigen bedrijf en bij hun mogelijkheden om veranderingen in de praktijk te realiseren. Zij gaan daarmee binnen de arbeidsorganisaties aan de slag om een discriminatievrije werkvloer voor iedereen dichterbij te brengen. De economische omstandigheden in veel arbeidsorganisaties zijn niet rooskleurig. Reorganisaties, fusies of overname van een bedrijf waren redenen waardoor leden van het TWWD-netwerk afvielen. Ook het politiek klimaat was van invloed. Een ambitieus diversiteitactieplan binnen een ambtelijke organisatie werd bijvoorbeeld bij wisseling van de politieke kleur van het bestuur wegbezuinigd. Wij hebben er desondanks vertrouwen in dat alle deelnemers aan het TWWD-netwerk binnen hun huidige of toekomstige functies het streven naar een discriminatievrije werkvloer hoog op de agenda houden of krijgen. Wij bedanken deze gepassioneerde professionals voor hun belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van de nieuwe methodiek ‘Sociale en Culturele Sensitiviteit’ om dat te realiseren.

53

Bijlage Over het project ‘Towards a Workforce Without Discrimination’ (TWWD) TIYE International TIYE International is het platform van landelijke organisaties van zwarte, migranten en vluchtelingenvrouwen in Nederland. Doelstelling van TIYE is het bevorderen van effectieve participatie van zmv-vrouwen op alle niveaus, het bestrijden van discriminatie en institutionele mechanismen die discriminatie in standhouden en het verbeteren van de sociaal-economische positie van vrouwen in Nederland en wereldwijd. Binnen TIYE werken de 21 aangesloten organisaties samen om dit te realiseren. Door ondermeer beleidsparticipatie via lobbyactiviteiten; informatieverspreiding; training en coaching; en onderzoek en methodiekontwikkeling binnen thematische projecten tracht TIYE haar doelstellingen te bereiken. Samenwerkingspartners Een van die projecten is “Towards a Workshop Without Discrimination’ (TWWD). TIYE werkt hierbij samen met de FNV Vrouwenbond en het researchinstituut AMIDSt van de Universiteit van Amsterdam. Het project wordt gesubsidieerd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek en EQUAL. Het Europese Equal programma wil via transnationale samenwerking een stimulans vormen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën en methodieken die alle mogelijke vormen van discriminatie en ongelijkheid op de arbeidsmarkt tegengaan. Het TWWD-project werkt op transnationaal niveau samen met een Vlaams ontwikkelingspartnerschap waarvan de Vlaamse vakbonden ACV, ABVV en ACLVB deel uitmaken. Over de auteur Ann Mannen (Paramaribo,1958) is opleidingsmanager International Hotel Management aan de Christelijke Hogeschool Nederland (CHN) en consultant en trainer op het gebied van mensenrechten, non-discriminatie, interculturalisatie, emancipatie en empowerment. In 2001 publiceerde zij (samen met Helmut Swart, arts) ‘Break Through’ een reader en manual voor begeleiders van groepen (zwarte migranten en vluchtelingen)vrouwen rond geweldloosheid binnen families. In 1992 was Ann Mannen lid van de Nederlandse regeringsdelegatie naar de General Assembly van de VN en in 1995 maakte zij deel uit van de regeringsdelegatie naar de Vierde VN-Wereldvrouwenconferentie in Beijing.

54

Noten 1

Rosenberg, Marshall B, “Geweldloze Communicatie, ontwapenend en doeltreffend”, Lemniscaat, 1998

2

Coleman, D.P. , “Working with Emotional Intelligence”, Bantam Books, New York, 1998,

3

Velsor, L. and V. in «A Look at Derailment Today: North American and Europe”, Center for Creative Leadership, Greensboro, NC, 1996

4

Algemene Rekenkamer, “Gedragscode, vastgesteld door het College van de Algemene Rekenkamer op 26 juni 2000”, Den Haag, 2000, www.rekenkamer.nl

5

De resultaten van dit onderzoek werden vastgelegd in de brochure “Op weg naar een werkvloer zonder racisme” die door de FNV op 18 november 2003 werd gepresenteerd.

6

Algemene Wet Gelijke Behandeling (AWGB), 2 maart 1994

7

Dit kan maar bij een paar vormen, namelijk: arbeidsduur, leeftijd bij de arbeid, handicap/chronische ziekte, contract van bepaalde of onbepaalde tijd. Wil het maken van onderscheid objectief gerechtvaardigd zijn dan moet er aan drie voorwaarden worden voldaan. Het doel moet legitiem zijn; het moet geschikt zijn én het moet noodzakelijk zijn om het doel te bereiken.

8

Zie ook: website van de Commissie Gelijke Behandeling www.cgb.nl

9

MKB-Nederland, “Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)?”, MKBNederland, Delft 2005 www.MKB-Nederland.nl

10

“Global Compact”, gepresenteerd UN Headquarters, New York, 26 July, 2000 www.globalcompact.org

11

Waaronder: ABN-Amro Holding, Akzo Nobel NV, Oce NV, Rabobank Group en TPG-NV

12

Brok, Y den, “Arbeidsintegratie vaak dankzij initiatief van betrokken medewerker”, Eindhoven 2004

13

TBWA/Job Company, “Eerste onderzoek Arbeidsmarktgedrag Allochtonen”, persbericht 27 februari 2004

14

Slagter, M, F.Meijering, I.Jacobs-Moonen, R.Landeweerd en O.Meyer (onder redactie van), “De gepassioneerde professional”, Van Gorcum, 2004 55

56

15

Model Gedragscode Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie, Ministerie van Binnenlandse Zaken, Den Haag, 2001, www.gedragscodes.nl

16

PiMedia, Coachen op gedrag en resultaat. Praktijkgids voor het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag, PiMedia BV, Utrecht 2002

17

Aansluitend bij de definities van Cross T., Bazron, B., Dennis, K., & Isaacs, M., “Towards a Culturally Competent System of Care, Volume I”, Georgetown University Child Development Center, CASSP Technical Assistance Center, Washington, D.C.,1989 en Diane L. Adams (Ed.) “Health issues for women of color: A cultural diversity perspective”, SAGE Publications, Thousand Oaks, 1995

18

Redmond, R en Brouns, M., “Wervelingen op de Werkvloer, Multiculturaliteit en Gender in Arbeidsorganisaties” ,Tiye International, Utrecht, 2001

19

Model Gedragscode Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie, Ministerie van Binnenlandse Zaken, Den Haag, 2001, www.gedragscodes.nl

20

IJlanden, “Notitie Werkgroep Interculturalisatie IJlanden”, Amsterdam, 2004

21

Zie ook het praktijkvoorbeeld van IJlanden op pagina 42

22

ING, “ING Business Principles”, Amsterdam, februari 2004

23

Nederlandse Spoorwegen, “Werken bij NS, Wat wij bieden”, 2004, www.werkenbijns.nl

24

Slagter, M, F.Meijering, I.Jacobs-Moonen, R.Landeweerd en O.Meyer (onder redactie van), “De gepassioneerde professional”, Van Gorcum, 2004

'Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties' is een uitgave van Tiye International in samenwerking met AMIDSt (UvA) en de FNV Vrouwenbond in het kader van het project 'Towards a Workforce Without Discrimination'. Dit project is mede mogelijk door subsidie van EQUAL, het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP).

Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties Ann Mannen

Recommend Documents