Sociaal Jaarverslag Het goede gesprek binnen de gemeente Haarlemmermeer

Sociaal Jaarverslag 2014 Het goede gesprek binnen de gemeente Haarlemmermeer

Voorwoord Het afgelopen jaar, 2014, stond vooral in het teken van de decentralisaties binnen het sociaal domein en het handen en voeten geven aan Werken vanuit de bedoeling. Binnen HRM hebben we stil gestaan bij wat dat voor onze dienstverlening betekent: werken vanuit de bedoeling. In ieder geval het opnieuw afstemmen van onze HRM-doelstellingen aan de nieuwe organisatiekoers; en het tegen het licht houden van enkele HRM-instrumenten aan die koers. Het huidige HRM-beleid staat verwoord in ‘Aandacht en vertrouwen’ en ‘Samen zijn we meer’ (wie kent deze boekjes nog, uit 2009?). Beide kennen een andere oriëntatie en focus dan Werken vanuit de bedoeling. Aan de slag dus om de HRM-visie en –doelstellingen ‘organisatiekoersproof’ te maken! In verschillende bijeenkomsten en workshops zijn we vorig jaar met collega’s uit de hele organisatie bijeen geweest, om op te halen waar onze organisatie als werkgever en in haar HRM-beleid aandacht voor zou moeten hebben om Werken vanuit de bedoeling mogelijk te maken en te ondersteunen. De drie workshops over onze FuBo/POP-systematiek zijn me daarbij het meest bijgebleven. Waarom? Omdat de meningen daarover zo ver uiteen liepen. De één vond het prima zo (‘mogelijkheid om duidelijke afspraken te maken, drie keer per jaar,…’) en de ander vond dat de systematiek helemaal op de schop moest (‘veel te sturend, en te knellend, en drie keer per jaar in gesprek is wel erg veel…’).

2

Over één ding was echter iedereen het eens: het gaat om het goede gesprek. Een gesprek tussen manager en medewerker over het functioneren op het werk. Een gesprek waarin er over en weer vertrouwen is, waarin naar elkaar geluisterd wordt, waarin concrete feedback wordt gegeven en waarbij zowel manager als medewerker zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van dat gesprek. Met name dat laatste was een eye-opener voor velen: je bent beide voor minimaal 50% verantwoordelijk voor het goede gesprek. Een belangrijke boodschap om ruchtbaarheid aan te geven. En dus dacht ik: dat wordt het thema van ons sociaal jaarverslag 2014: “het goede gesprek”. Want wie wil dat nou niet….?! Met veel dank aan Roos Hijner en Cas Wardenaar voor de redactie en interviews! Veel leesplezier! Jorien Jansen Clustermanager HRM

Inhoudsopgave Voorwoord

2

1. Organisatieontwikkelingen

4

In goed gesprek met … Adam Elzakalai 2. Mobiliteit en ontwikkeling van management en medewerkers

6

8

In goed gesprek met … Charlotte en Lara Holst

11

3. Personeel in beeld

13

4. Recruitment

17

5. Arbeidsvoorwaarden

20

In goed gesprek met … Jeroen Haan

22

6. Vitaliteit

24

7. Integriteit

26

8. Ondernemingsraad

28

In goed gesprek met … Wendy Dieben

Foto’s bij de interviews: Margo Oosterveen

30

Vormgeving: Joey Visscher

Redactie: Clasien Maesen-Gielen

3

VERANDERING VAN KOERS DOET WONDEREN

Koers-je 1. Organisatieontwikkelingen De organisatiekoers De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid centraal staat, maar waarbij het vooral gaat om de waarde voor de (lokale) samenleving. Een koers waarbij gekeken wordt naar de bedoeling, en wat minder naar de systemen die zeggen hoe we moeten handelen. We leven in een boeiende tijd vol dynamiek. Het is de tijd van participatiesamenleving en de tijd waarin overheidstaken steeds meer lokaal worden ingevuld. Het afgelopen jaar hebben we daarom intensief kennis gemaakt met de organisatiekoers, Werken vanuit de bedoeling. Een koers die voorstaat dat we ons richten op de essentie van ons werk voor de publieke zaak. De organisatiekoers zorgt voor focus en verbinding. We werken aan een professionele en waarden gedreven cultuur, waarbij we onze maatschappelijke opgaven en ambities benaderen ‘van buiten naar binnen’ en waarin we continu streven naar ‘beter voor minder’ (onze manier van sturen, organiseren en uitvoeren is goedkoper en leidt tot een hogere kwaliteit). In 2014 heeft procesmanager Maarten ter Horst met zijn kernteam een verzameling van activiteiten ontplooid om het werken vanuit de bedoeling betekenis te geven. Dat gebeurde via themabijeenkomsten, workshops, een speciale editie van Op Stoom, masterclasses en verschillende andere kleinere en grotere bijeenkomsten. Doel voor 2014 was de medewerkers kennis te laten maken met de inhoud van de organisatiekoers, op basis daarvan een eigen verhaal te laten formuleren en dat te delen met collega’s. Via ondersteunende activiteiten, zoals

4

‘de duik in de bedoeling’, werden medewerkers zich meer bewust van hoe houding en gedrag ‘Werken vanuit de bedoeling’ kunnen helpen of juist tegenwerken. Een ander streven was om continue aandacht te hebben voor verbetering van onze manier van werken via de LEAN-methode.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek In oktober 2014 is voor de vierde keer een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. 79,5% van de medewerkers heeft hier aan deelgenomen. Een mooi resultaat vinden we dat het werkplezier op niveau is gebleven. We haalden als organisatie het rapportcijfer 7,1 (dezelfde score als in 2012). Dit is een compliment voor de organisatie, omdat we in een fase vol veranderingen zitten. Als het werkplezier dan hetzelfde blijft, mag je daar best trots op zijn. Op grond van de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek weten we dat meer dan 93% van de medewerkers in 2014 kennis heeft gemaakt met de organisatiekoers. Ongeveer 60% van de medewerkers geeft aan dat de organisatiekoers onderwerp van gesprek is geweest binnen het team- of clusteroverleg. Bijna 23% heeft een vertaling gemaakt naar de werkpraktijk. Al met al is er tevredenheid over de resultaten tot dusver. Naar aanleiding van de resultaten van het MTO heeft de directie op organisatieniveau twee aandachtspunten benoemd:

1. Medewerkers lijken minder in hun kracht te staan. Ze

GA JIJ MEE DE DIEPTE IN?

krijgen minder energie van het werk en de herstelbehoefte is bovengemiddeld ten opzichte van de (gemeentelijke) benchmark; 2. Medewerkers hebben meer behoefte aan richting; welke kant gaan we op als organisatie? Daarbij wordt ook gevraagd om concretisering van de organisatiekoers ‘Werken vanuit de bedoeling’. Daarnaast stellen we vast dat we een aantal positieve resultaten willen behouden: 1. Ontwikkelingsmogelijkheden. Medewerkers beleven dat er veel ontwikkelingsmogelijkheden zijn en dat er voldoende ondersteuning wordt geboden om je te ontwikkelen. 2. Mate van invloed en leiderschap. De mate van invloed wordt met name positief beleefd doordat er op de werkvloer veel ruimte is om mee te denken en doen. En door een motiverende houding van de leidinggevende; deze stimuleert, zet aan tot nadenken en houdt rekening met persoonlijke wensen. 3. Arbeidsomstandigheden. Er is een daling in ongewenst gedrag ten opzichte van de vorige meting (2012). Medewerkers hebben aangegeven minder ongewenst gedrag van collega’s en cliënten te ervaren. Er zijn tevens voldoende middelen beschikbaar. Bij de beschikbaarheid van middelen gaat het over de mate waarin medewerkers beschikken over hulpmiddelen om adequaat hun werk te kunnen doen, zoals laptops, iPads etc. Dit was een aandachtspunt naar aanleiding van de vorige meting. We zijn er nog niet, maar wel goed op weg.

Organiseren vanuit de bedoeling Half november heeft de directie aan alle clustermanagers en de OR haar visie gepresenteerd over de wijze waarop we in de toekomst naar (re)organisatievraagstukken (waarbij structuuraanpassingen aan de orde zijn) kijken. Er is een achttal ontwerpcriteria benoemd waarlangs we deze voortaan willen gaan oppakken. Ook zijn de lopende trajecten

beschreven, met elkaar in verbinding gebracht, dan wel uit elkaar gehaald, waardoor er meer inzicht en overzicht ontstaat in deze trajecten. Dat zijn er nogal wat. De betrokken clusters zijn: Beheer & Onderhoud, Gebiedsmanagement, Handhaving & Toezicht, Dienstverlening, Openbare Orde en Veiligheid, Maatschappelijke en Economische Ontwikkeling, Sociale Dienstverlening en het programma Sociaal Domein. Ondersteuning daarbij door HRM is corebusiness. Door de omvang en de ‘informele’ benadering (veel directe medezeggenschap) wordt extra ingezet op de kwaliteit van het proces. Het jaar 2015 wordt gebruikt om de reorganisaties voor te bereiden en vorm te geven. Per 1 januari 2016 moeten alle reorganisaties geformaliseerd zijn.

Sociaal domein De transitie van het sociaal domein is voor alle gemeenten, Haarlemmermeer niet uitgezonderd, een grote opgave. De rijksoverheid decentraliseert nagenoeg alle taken in het sociale domein naar de lokale overheid. De programmaorganisatie Sociaal Domein, die reeds begin 2012 is opgetuigd, moet uiteindelijk ‘in de lijn neerdalen’. Om ons te adviseren over hoe we dat het best kunnen doen, is in januari 2014 een extern bureau ingeschakeld om samen met de meest betrokken medewerkers enkele scenario’s uit te werken ten aanzien van de mogelijkheden van organiseren. Het advies heeft geresulteerd in een voorstel tot concrete herinrichting van de clusters die het meest betrokken zijn bij onze nieuwe verantwoordelijkheden als gevolg van de decentralisaties (MEO, SDV, en de programmaorganisatie). Het programma Sociaal Domein komt na de reorganisatie in 2016 terug als cluster Maatschappelijke Ondersteuning en Zorg.

5

Een dialoog is een goed gesprek tussen mensen om beter te begrijpen wat de ander denkt, vindt en voelt. Het gaat er niet om anderen van je eigen opvatting te overtuigen, maar om te verbinden en ruimte te geven: aan elkaar, voor nieuwe perspectieven en onderling begrip. Een goed gesprek kan tot nieuwe inzichten, activiteiten en werkwijzen leiden. Het is een ontmoeting tussen mensen, waarbij contact en oprechte aandacht van belang is - en niet het aantal woorden dat wordt uitgewisseld.

Een goed gesprek vindt niet alleen plaats tussen de ambtenaar en de burger, maar ook tussen collega’s onderling en anderen binnen én buiten de organisatie met wie de medewerker een (werk)relatie onderhoudt. Ten behoeve van het Sociaal Jaarverslag 2014, waar het goede gesprek centraal staat, hebben Roos Hijner en Cas Wardenaar een aantal goede gesprekken gevoerd binnen de gemeente Haarlemmermeer.

In goed gesprek met … Adam Elzakalai Adam Elzakalai (VVD) is sinds 2010 actief in de politiek als raadslid. Op 5 september 2013 werd hij benoemd als wethouder; na de laatste verkiezing is hij weer herbenoemd. Zijn portefeuille is: Economische zaken, ruimtelijke ordening, luchthavenzaken en sport. Ook citymarketing valt in zijn portefeuille. Daarnaast is hij 3e loco-Burgermeester. Volgens Adam is een gesprek sowieso bijzonder, maar is het mooie van een goed gesprek dat je elkaar versterkt: “Iedereen heeft z’n eigen perspectief. Tijdens een gesprek kun je ervoor zorgen dat het perspectief van de ander zichtbaar wordt. Op het moment dat je elkaars perspectief weet, is dat de basis van een goed gesprek. Het gaat er niet om de ander te overtuigen, maar om open te staan voor elkaar en de inzichten van de ander te begrijpen.” Adam maakt een vergelijking tussen een gesprek en een kubus: “Als je met elkaar zit te praten met een kubus in het midden, zie je beiden één ding - en dat is de bovenkant. De een ziet twee zijden, de ander ziet twee andere zijden. Er is één zijde die je allebei niet ziet, dat is de onderkant. Als je een goed gesprek hebt gehad, heb je over alle zes de kanten gesproken met elkaar.” Om dit te bereiken is het belangrijk om open te communiceren, en in te zien dat jouw perspectief niet per definitie hetzelfde is als die van jouw gesprekspartner. Dat vergt geduld en vertrouwen, maar vooral luisteren naar elkaar – volgens het aloude gezegde ‘praten is zilver, zwijgen is goud’. Over het algemeen wil een mens zijn mening verkondigen, zeker een politicus. Die is het gewend om te zenden, maar voor Adam is een gesprek pas echt een goed gesprek als je goed luistert en de juiste vragen stelt. “Als je praat ben je met jezelf bezig, maar als je luistert hoor je het

6

perspectief van de ander. Terwijl je luistert, kan je je eigen mening niet verkondigen.” Communiceren met en kunnen reageren op elkaar maakt ons rijker van geest. “Als je met elkaar in gesprek bent vergroot dat je kennis en kan het je kijk op de wereld en daardoor je handelen beïnvloeden. Je maakt in ieder geval een andere afweging. Dat kan alleen door inzichten van anderen tot je te nemen en daarvoor open te staan. Dat bereik je door een goed gesprek te voeren.” Vanuit zijn rol als wethouder is het voor Adam belangrijk verschillende belangen in ogenschouw te nemen en rationeel te blijven. Hij stelt zichzelf in gesprekken doorgaans de vraag wat hij als onderdeel van de gemeente kan doen om een ander te helpen of advies te geven. “Mensen mogen na een gesprek boos of teleurgesteld zijn. Ik vind bovenal dat ik duidelijkheid moet creëren en helder moet zijn, zodat mensen weten wie er aan de andere kant van de tafel zit. Voor iedereen die hier de deur uitloopt, vind ik het professioneel belangrijk dat er geen ruis op de lijn zit.” Adam probeert altijd transparant, eerlijk en duidelijk te zijn om tot een goed gesprek te komen. Adam denkt dat je online over het algemeen geen goed gesprek kunt voeren, omdat je nuances mist. Het is wel een mooi middel om een boodschap uit te dragen, te zenden of een korte conversatie aan te gaan. “Online ontbeert geborgenheid, intimiteit en veiligheid. Ik heb een veilige

omgeving nodig om een goed gesprek te voeren en vind daarom dat een goed gesprek op social media eigenlijk per definitie uitgesloten is.” Daarmee is flexwerken en verdere digitalisering van het werk wel een punt van aandacht in het kader van communicatie. Adam heeft tijdens zijn werk bij ABN AMRO al kennis gemaakt met flexibel werken, maar vond het af en toe saai om thuis te zitten. “Je ziet elkaar niet bij het koffieapparaat, gaat niet samen lunchen of een rondje lopen. Mensen blijven sociale wezens, dus er zal in het midden een weg gevonden moeten worden.” Een plus aan het plaats- en tijdonafhankelijk werken vindt Adam overigens wel dat er meer op productiviteit wordt gelet dan op aanwezigheid. “Als je voor 8:00 kwam en na

17:00 uur vertrok, had je het goed gedaan. Wat je deed, interesseerde niemand.” Je moet naar de toekomst vooral blijven kijken welke instrumenten je hebt om samen te komen, want een goed gesprek is belangrijk en bepaalde gesprekken – zoals over het functioneren – doe je onder het genot van een kop koffie, in veiligheid en rust, en zijn inziens niet via Lync of Skype. Voor een goed gesprek moet je er volgens Adam tot slot vanuit gaan dat je niet weet wat de ander denkt. “Dat moet je accepteren en kijken hoe je samen verder gaat.” Het besef dat anderen ergens anders tegenaan kunnen kijken dan jijzelf én dat jouw werkelijkheid niet de waarheid is, is de basis om van elk gesprek een goed gesprek te maken.

“Je moet er vanuit gaan, dat je niet weet wat de ander denkt.” 7

2. Mobiliteit en ontwikkeling van management en medewerkers De gemeente Haarlemmermeer moet meer taken gaan uitvoeren in combinatie met betere kwaliteit. Ontwikkeling van medewerkers en het bevorderen van flexibiliteit en wendbaarheid wordt mede daardoor steeds belangrijker. We gaan daarom in dit hoofdstuk in op de mobiliteit en ontwikkeling van management en medewerkers. Ontwikkeling van management en medewerkers Met 3% van de loonsom, ongeveer € 1,8 miljoen, investeert de gemeente fors in de ontwikkeling van managers en medewerkers. We hebben een breed centraal intern aanbod aan trainingen en cursussen, maar er is ook voldoende ruimte om voor extern aanbod te kiezen. Op deze manier geven we invulling aan de strategische leerbehoeften van de organisatie en aan de individuele ontwikkelwensen. In 2014 was € 1.783.200 vrij beschikbaar voor opleidingen. Aanvullend was er een budget (à € 63.000) geoormerkt voor de activiteiten in het kader van de organisatiekoers. Uiteindelijk is er iets meer aan opleidingen uitgegeven dan er budget was, namelijk € 1.871.22 (een overschrijding van 5%). Dit is onder andere veroorzaakt door organisatiebrede opleidingen die vorig jaar ‘samen kwamen’, zoals het leiderschapstraject en het professionaliseringstraject voor beleidsadviseurs (leergang ‘impact en invloed’). Daarnaast voerden enkele clusters, waaronder Sociale Dienstverlening en het Sociaal Domein, omvangrijke opleidingstrajecten uit en hebben de functie-verplichte opleidingen (o.a. binnen Handhaving & Toezicht) mede door veranderde wetgeving flink gedrukt op het opleidingsbudget. Tenslotte kunnen we stellen dat de gemeentebrede opleidingscatalogus goed benut wordt door de medewerkers. We kregen 550 aanvragen voor 45 interne trainingen.

8

Voor 2015 is rekening gehouden met een kleiner budget voor concernbrede opleidingen en zijn de clusterbudgetten iets groter. Per saldo blijft het opleidingsbudget gelijk.

Organisatiethema’s Het opleidingsaanbod borduurt voort op de voorgaande jaren en we passen het aan op basis van nieuwe inzichten en actualiteiten in de organisatie. De insteek hierbij is dat organisatieontwikkeling en ontwikkeling van medewerkers hand in hand gaan. Aan de volgende thema’s werd in 2014 invulling gegeven: • Werken vanuit de bedoeling (organisatiekoers); • Een interne opleidingscatalogus die aansluit op de wensen van de medewerkers; • Leiderschapsontwikkeling van de teammanagers; • LEAN; • Mediation; • Integriteit; • De uitrol van Office 365; • Jonge Talenten-programma.

Leiderschapsprogramma

Mobiliteit

In 2013 heeft de directie ervoor gekozen om gezamenlijk te sturen op organisatieontwikkeling: ontwikkelgericht, aan de hand van een gemeenschappelijke taal en via een interactief (leer)proces. Het leerprogramma omvatte een onderdeel dat zich richtte op het vergroten van ons strategisch vermogen en een deel dat het strategisch vermogen koppelde aan het individuele en collectieve leiderschapsgedrag (een leiderschapstraject voor clustermanagers). Dit laatste om strategische vermogens beter in te zetten richting het bestuur, op zowel individueel als op groepsniveau.

Het is voor de organisatie belangrijk dat er een mobiliteitscultuur wordt gecreëerd. Mobiliteit is namelijk een randvoorwaarde voor een flexibele, toekomstgerichte en wendbare organisatie. Met mobiliteit bedoelen we het gericht sturen op in-, door- en uitstroom van personeel. Dit is geen doel op zich maar een middel om te sturen op de kwaliteiten en daarmee op de brede en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Het streven is de talenten daar in te zetten waar ze het hardst nodig zijn en het beste tot hun recht komen. We bieden onze medewerkers optimale ontwikkelingsmogelijkheden waardoor zij hun talenten langdurig inzetten voor de organisatie, waardoor wij als gemeente zelf ook professioneel blijven groeien en vernieuwen. Door volop te investeren in de doorstroom, opleiding en ontwikkeling van onze medewerkers werken we aan het realiseren van de ambities van de organisatie en van de medewerkers.

Nadat directie en clustermanagers in 2013 het leiderschapsprogramma hebben doorlopen, gingen in januari 2014 ook de teammanagers aan de slag via de gemeenschappelijke taal van Management Drives. De drijfveren van de teammanagers zijn in kaart gebracht en besproken, en zijn naast die van de clustermanagers en directieleden gelegd met o.a. als doel om beter zicht te krijgen op ons handelen en de effecten daarvan. In juni 2014 werd het traject in een gezamenlijke bijeenkomst met directieleden, cluster- en teammanagers afgerond, met persoonlijke verhalen, symbolische geschenken en het uitwisselen van ervaringen.

Traineeprogramma Jonge Talenten Het Jonge Talenten programma heeft een doorlooptijd van 2 jaar en is in september 2012 van start gegaan met de derde lichting van 6 deelnemers. Deze jonge talenten hebben in 2013 hun eerste jaaropdracht afgerond en zijn vervolgens gestart met hun tweede opdracht. De derde opdracht vond plaats van maart tot september 2014, waarna 3 van de 6 jonge talenten een vaste functie binnen de organisatie vonden. De andere 3 jonge talenten kregen een aanstelling van een jaar aangeboden. In december 2014 heeft de directie het startsein gegeven voor een vierde lichting Jonge Talenten, die juni 2015 starten.

Zowel managers als medewerkers geven aan dat een mobiliteitscultuur gewenst is. Mobiliteit is een gezamenlijk belang van medewerkers en leidinggevenden. Van medewerkers wordt een eigen verantwoordelijkheid en het voeren van eigen regie op hun loopbaan verwacht. Medewerkers moeten zich er goed en vertrouwd bij voelen om hun wensen en ambities kenbaar en waar te maken. Het digitale loopbaanplein biedt al ruim 4 jaar verschillende mogelijkheden aan de medewerker om zich te oriënteren op een volgende loopbaanstap. Het is een centrale plaats op intranet waar de medewerker antwoorden kan vinden op vragen als: ‘wat wil ik’ en ‘wat kan ik’, maar ook informatie over opleidingen en trainingen kan terugvinden. In 2014 hebben we naast het digitale loopbaanplein ook een regionaal klussenplatform gelanceerd; RegioFlexWerk.

9

RegioFlexWerk RegioFlexWerk (www.regioflexwerk.nl) is een digitaal platform waar zowel tijdelijk werk wordt aangemeld, als medewerkers / talenten uit de regio Zuid-Kennemerland, Haarlemmermeer, Zaanstreek en Waterland zich kunnen presenteren. Voor medewerkers is het een mogelijkheid om naar interessant tijdelijk werk te zoeken en een leuke uitdaging aan te gaan; zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Het is een mooie manier om je talenten breder in te zetten en te leren van andere organisaties of afdelingen. Op RegioFlexWerk kunnen vraag en aanbod elkaar vinden. Voor organisaties is het een goede gelegenheid om een klus gedaan te krijgen door iemand met expertise en een ‘blik van buiten’. Door de samenwerking tussen de deelnemende organisaties is de markt van vraag en aanbod ruimer en de kans op een goede match voor een flexklus groter.

Loopbaanadvies Medewerkers worden zich steeds bewuster om regie over hun eigen loopbaan te nemen en in gesprek te gaan met hun leidinggevende over ontwikkelwensen en groeimogelijkheden. In 2014 zijn er 51 intakegesprekken en 145 vervolggesprekken met de loopbaanadviseur gevoerd over intern loopbaanadvies. Hiernaast liepen nog 20 interne loopbaantrajecten door die reeds in 2013 waren gestart. Er zijn in 2014 in totaal 57 medewerkers intern doorgestroomd.

Week van de Mobiliteit In 2014 is voor de tweede keer de Week van de Mobiliteit georganiseerd. In de week van 16-20 juni 2014 stonden

10

de thema’s mobiliteit en loopbaanontwikkeling centraal. We organiseerden inspirerende lezingen, workshops en/of uitwisselingen (stages) om hiermee een impuls te geven aan mobiliteit, regionale samenwerking, kennisdeling en de mogelijkheid om netwerken uit te breiden. Het aantal partijen is afgelopen jaar verdubbeld, van 5 organisaties naar 10. De deelnemende organisaties van 2014 waren: de gemeenten Bloemendaal, Haarlem, Haarlemmermeer, Heemstede, Over-Gemeenten, Purmerend en Zandvoort, daarnaast het Noord-Hollands Archief, Politie Noord-Holland en de Veiligheidsregio Kennemerland. Onder de medewerkers die hebben deelgenomen aan de Week van de Mobiliteit van 2014 is een evaluatie uitgezet; 118 deelnemers hebben de vragen beantwoord. 93 % van de medewerkers gaf aan dat zij minstens één keer per jaar de Week van de Mobiliteit terug willen zien. Uit de evaluatie kwam wederom naar voren dat zowel de workshops als de stages als goed en inspirerend werden ervaren, en dat men de Week van de Mobiliteit een goed initiatief vindt: “Verfrissend, vooral zo doorgaan!”

Waardering Week van de Mobiliteit Workshops Meeloopstage (’’Kijkje in de keuken’’) Loopbaanadviesgesprek Week van de Mobiliteit in totaliteit

2014

2013

7,8 7,8 7,3 7,6

7,2 7,3 7,3

In goed gesprek met … Charlotte Holst & Eindredacteur Online Team (KCC)

Lara Holst

Coördinator Team Leerplicht & RMC (SDV)

“Het goede gesprek met inwoners vindt in Haarlemmermeer óók online plaats!” Lara vindt het heel goed om bij de vraag ‘wanneer heb jij nou een goed gesprek?’ stil te staan, maar voegt er ook de vraag aan toe: hoe ervaart de ander het, wanneer jij denkt dat je een goed gesprek hebt gevoerd? Ze denkt er vooraf altijd over na wat ze met een gesprek wil bereiken en wat de ander zou willen bereiken, maar verder gaat ze heel erg op haar gevoel af: “Als ik te veel denk dan luister ik niet meer. En je kunt pas een goed gesprek voeren als je luistert, met een goede intentie het gesprek in gaat en ruimte geeft aan de persoon waarmee je in gesprek bent.” Ze voegt daar eerlijkheid, openheid, gelijkwaardigheid en de ontspannende werking van humor aan toe. De zussen Lara en Charlotte zijn opgevoed met argumenteren en redeneren en daar heel creatief en flexibel van geworden in hun communicatie. Lara: “Door je omgeving en opvoeding reageer je op een bepaalde manier. Als je dat ook bij anderen ziet, aanvoelt, mensen ruimte geeft en veiligheid biedt en laat zien dat kwetsbaarheid er mag zijn, dan kan dat leiden tot verbetering in de communicatie en uiteindelijk zelfs een goed gesprek worden.”

Voor Charlotte is een gesprek daarnaast goed wanneer je niet tegenover elkaar zit om je eigen standpunt te verkondigen, maar contact maakt en kijkt waar je elkaar kunt vinden om samen vooruitgang te boeken. “In mei 2015 lanceert de gemeente Haarlemmermeer een nieuwe website. Op basis van statistieken en enquêtes zijn ruim 20 ‘toptaken’ bepaald. Bijna alle bezoekers komen voor een van deze taken op de gemeentesite. Door de focus van de nieuwe website te leggen op de vraag van de bezoekers is de nieuwe website gebruiksvriendelijk en klantgericht.” Natuurlijk zijn er op de site ook nieuwsberichten, vacatures en informatie over de organisatie te vinden. De nieuwe site is vanaf mei 2015 te bezoeken op http://haarlemmermeergemeente.nl/. Wanneer je emoties – bij jezelf of de ander – bemerkt die het goede gesprek kunnen belemmeren, maar tijdens het gesprek niet stilstaat bij wat er gevoelsmatig speelt, kun je volgens Lara niet nader tot elkaar komen. Lara volgt op dit moment een training, waar ze kennis heeft gemaakt met een gespreks-

11

methode om vanuit negatieve emoties te komen tot positieve acties: de trein van boos naar middel. “Je kunt het zakelijk hebben over wat er speelt, maar soms speelt er onder tafel ook zo veel dat een goed gesprek niet mogelijk is. Volgens mij is het heel belangrijk om juist dan stil te staan bij emotie. Het is niet erg als je een gesprek moeilijk vindt en dat benoemt.” Ook online kan het soms lastig zijn een goed gesprek te voeren. Zo lopen gesprekken per e-mail vaak uit de hand, omdat mensen via de computer dingen zeggen die ze in een face-to-face gesprek voor zich zouden houden. Daarnaast zijn virtuele berichten extra gevoelig voor interpretatie en worden nuances niet weergegeven. Charlotte: “Ik hoor mezelf bijna dagelijks zeggen: bel diegene even, want je weet hoe mail-correspondentie af en toe gaat.” Toch is het volgens haar prima mogelijk om online een goed gesprek te voeren, met als bijkomend voordeel dat je via social media het gesprek met veel mensen tegelijk kunt voeren. De gemeente Haarlemmermeer beantwoordt sinds twee jaar vragen op Facebook en Twitter, en is in 2014 uitgeroepen tot de actiefste twittergemeente van Noord-Holland. Charlotte geeft dan ook terecht aan dat wij als Haarlemmermeer echt goed zijn in het reactief verlenen van webcare. “We zijn er om mensen op weg te helpen, waar we ontzettend veel dankbaarheid voor krijgen. Afgelopen winter ontvingen we berichten als ‘wat fijn! Ik zag de strooiwagens al om 4 uur vanmorgen. Dat die mannen zo vroeg hun bed uitkomen om ervoor te zorgen dat wij veilig de weg op kunnen, chapeau!’”

12

Lara vindt dat je, vanwege het gebrek aan interactie, online geen goed gesprek kunt voeren; het is vooral een hulpmiddel om elkaar te informeren. Charlotte geeft daarop aan dat we online zeker nog een stap kunnen zetten in het pro-actief opzoeken van interactie en het aangaan van het gesprek. “Waar we nu naartoe aan het ontwikkelen zijn, is dat we ons mengen op bestaande online communities – zoals “je bent een Hoofddorper als” – en daar signalen vandaan halen of vragen stellen.” Charlotte ziet verdere digitalisering als een positieve ontwikkeling. Bovenop het feit dat cijfers altijd heel positief zijn – mensen die thuiswerken zijn doorgaans productiever en minder ziek – is het ook praktisch om via een tool als Lync (Office 365) te vergaderen met mensen die allemaal op verschillende plekken zitten. “Er is eigenlijk geen reden om het niet te doen, maar het fysieke contact met collega’s blijft belangrijk. Er moet balans blijven tussen het online en offline gesprek.” Behalve de digitalisering op het werk, zie je het ook terug in het gesprek met inwoners. Hoeveel we ook op social media zitten en hoeveel mensen we daar ook mee bereiken, we moeten er altijd bij stil blijven staan dat we de juiste vorm van een gesprek, op de juiste plek, met de juiste mensen voeren. Er zal namelijk altijd een groep mensen blijven die gewoon persoonlijk contact wil. Dan kun je geforceerd zeggen dat digitalisering veel oplevert, maar voor die doelgroep lever je dan ook veel in. In een maatschappij, die anonimiseert en individualiseert, is een ambtenaar op de koffie misschien wel zo gezellig en hartstikke goed. “Dat zou toch fantastisch zijn?”

3. Personeel in beeld In dit hoofdstuk presenteren wij de belangrijkste kengetallen met betrekking tot onze medewerkers. Formatie en bezetting

Aantal medewerkers

De formatie op 31 december 2014 was 875,8 fte met een bezetting van 858,9 fte, oftewel een bezettingsgraad van 98%. Dit betekent een verlaging van de formatie met 35,1 fte ten opzichte van 2013. Deze verlaging wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de overheveling van formatie naar de Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied (OD NZKG) per 1 januari 2014.

Het aantal medewerkers is ten opzichte van 2013 afgenomen. Op 31 december 2014 waren er 950 medewerkers in dienst, ten opzichte van 986 medewerkers op 31 december 2013. Dit betekent een afname van 36 medewerkers. Ook dit is met name te wijten aan de oprichting van de OD NZKG. In fte’s is het aantal in 2014 met 36,5 afgenomen, van 895,4 fte in 2013 naar 858,9 fte in 2014.

Formatie en bezetting Toegestane formatie (fte)

2009

2010

2011

2012

2013

2014

940,2 877,3 940,2 915,6 930,7 890,1 890,3 893,5 910,9 895,4 875,8 858,9

Aantal medewerkers Werkelijke bezetting (fte)

Aantal medewerkers

2009

2010

2011

2012

2013

2014

fte

977,0 877,3 1012,0 915,6 981,0 890,1 983,0 893,5 986,0 895,4 950,0 858,9

13

Man/vrouw verdeling

Diensttijdverdeling

In 2014 bestond het personeelsbestand voor 53% uit vrouwen en voor 47% uit mannen. De verdeling mannen en vrouwen is in vergelijking met 2013 gelijk gebleven. Vrouwelijke medewerkers hebben een gemiddelde leeftijd van 46 jaar en de mannen een gemiddelde leeftijd van 48,3 jaar. De diensttijd van mannen is gemiddeld langer dan die van vrouwen, namelijk 14 jaar ten opzichte van 12 jaar bij vrouwen.

Het aantal medewerkers dat tussen de 5 en 9 jaar in dienst is, is het grootst. In 2014 vertegenwoordigde deze groep 30,3% (288 medewerkers). Slechts 5,1% (49 medewerkers) van de medewerkers was korter dan 1 jaar in dienst. Daarnaast is 16,3% (155 medewerkers) van het totaal aantal medewerkers 25 jaar of langer in dienst. Diensttijdverdeling 25 jaar of langer

Man / Vrouw Man Vrouw Totaal

Medewerkers Aantal fte

430 520 950

Gemiddelde Gemiddelde diensttijd leeftijd

418,0 48,3 440,9 46,0 858,9 47,0

13,7 11,9 12,7

20 t/m 24 jaar 15 t/m 19 jaar 10 t/m 14 jaar 5 t/m 9 jaar 1 t/m 4 jaar korter dan 1 jaar

14

16,32% 6,74% 7,47% 20,53% 30,32% 13,58% 5,16%

In- en uitstroom

Leeftijd

Het aantal nieuwe medewerkers is in 2014 gestegen ten opzichte van het voorgaande jaar. In 2014 zijn 50 nieuwe medewerkers ingestroomd, ten opzichte van 38 nieuwe medewerkers in 2013. De uitstroom is in 2014 sterk gestegen met 86 medewerkers ten opzichte van 34 medewerkers in 2013. Deels is dit te verklaren door een grote groep medewerkers die is overgegaan naar de OD NZKG per 1 januari 2014.

De meest voorkomende leeftijdscategorie binnen de gemeente Haarlemmermeer is 45 t/m 54 jaar, met 288 medewerkers (30,3%). In 2014 waren 146 medewerkers (15,4%) jonger dan 35 jaar en 134 medewerkers (14,1%) 60 jaar of ouder, ten opzichte van 118 60 plussers (12%) in 2013. Op de gemeentelijke arbeidsmarkt is dit de enige groep die de afgelopen jaren in de bezetting is toegenomen; in de andere leeftijdscategorieën is het aantal medewerkers afgenomen (A&O fonds Gemeenten). Leeftijdsverdeling

Instroom en uitstroom Instroom

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Uitstroom

104 49 89 45 24 56 36 33 38 34 50 86

Man

Jonger dan 25 jaar

25 t/m 34 jaar

35 t/m 44 jaar

45 t/m 54 jaar

55 t/m 59 jaar

60 t/m 64 jaar

65 jaar of ouder

Vrouw

5 3 55 83 91 142 135 153 70 79 70 58 4 2

15

Gemiddelde leeftijd

Functieschaalverdeling

Dat de laatste decennia de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking is gestegen, is niet alleen een gevolg van de veroudering van de gehele bevolking, maar vooral ook van de flink toegenomen arbeidsparticipatie van ouderen. De komende jaren zal een groot deel van deze medewerkers uitstromen. In de strategische personeelsplanning wordt hiermee rekening gehouden. Het traineeprogramma krijgt in 2015 weer een vervolg. Het structureel werven van jonge talentvolle medewerkers draagt bij aan een goede balans in de leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand.

In 2014 waren de meeste medewerkers werkzaam in schaal 10 en 11, namelijk 17,7% van de medewerkers in schaal 10 en 17,5% in schaal 11. Bij vrouwen zijn de meest voorkomende schalen 7, 8 en 10. Bij mannen zijn dat de schalen 10, 11 en 12.

Functieschaalverdeling

Fulltime/parttime Het aantal mensen dat fulltime werkt, blijft in de loop der jaren ongeveer gelijk. In 2014 werkte 63% van de medewerkers fulltime en 37% parttime. Het aandeel vrouwen dat fulltime werkt is aanzienlijk lager dan bij de mannen, namelijk respectievelijk 41,9% en 88,1%. Het aandeel mannen dat parttime werkt is met 11,9% gering, in vergelijk met 58,1% onder de vrouwen.

16

Fulltime/parttime Fulltime Man Vrouw Totaal

Parttime

88,14% 11,86% 41,92% 58,08% 62,84% 37,16%

4. Recruitment Met ons werving- en selectiebeleid willen wij de gemeente Haarlemmermeer als goede, interessante en stimulerende werkgever op de kaart te zetten. De processen rondom werving en selectie zijn zo ingezet dat er nu en in de toekomst op een efficiënte en effectieve manier tijdig en goed personeel instroomt.

Vacatures en sollicitanten In 2014 hebben wij 134 vacatures (exclusief stage/afstudeerplekken) intern en/of extern uitgezet. Op de 134 vacatures hebben wij 3145 sollicitaties ontvangen. Van de 3145 sollicitanten is 1292 man en 1431 vrouw, het overige aantal van 422 heeft geen aanduiding opgegeven. In de tabel hiernaast is het aantal vacatures per functieschaal weergegeven. Hieruit blijkt dat in 2014 de meeste vacatures voorkwamen op het niveau van schaal 8 en schaal 11. De gemiddelde doorlooptijd van een vacature in 2014 is afgerond 73 kalenderdagen. Dit is het moment van de publicatie tot en met de dag dat de vacature (intern of extern) is vervuld.

Vacatures per schaal Schaal: leeg (11) Schaal: 05 (min. € 1608 - max. € 2452) Schaal: 07 (min. € 1924 - max. € 2816) Schaal: 08 (min. € 2202 - max. € 3184) Schaal: 09 (min. € 2444 - max. € 3590) Schaal: 10 (min. € 2636 - max. € 3985) Schaal: 11 (min. € 3158 - max. € 4583) Schaal: 12 (min. € 3794 - max. € 5207) Schaal: 13 (min. € 4236 - max. € 5644) Totaal

11 1 10 11 8 10 13 8 3 75

17

Achtergrond van de sollicitaties Het grootste gedeelte van de sollicitaties (inclusief stage/ afstudeerverzoeken), te weten 538 sollicitaties, is gedaan door sollicitanten die geboren zijn tussen het jaar 1960 1969. Opgevolgd door 502 sollicitaties die gedaan zijn door sollicitanten geboren tussen 1980 - 1989.

Sollicitaties per opleidingsniveau

Sollicitaties per geboortejaar Niet ingevuld 1934 - 1949 1950 - 1959 1960 - 1969 1970 - 1979 1980 - 1989 1990 - heden Totaal

Qua opleidingsniveau komt de doelgroep HBO met 999 reacties op de eerste plek. Op de tweede plek WO-niveau met 823 reacties, gevolgd door MBO-niveau met 438 reacties.

980 8 380 538 450 502 287 3145

31,16% 0,25% 12,08% 17,11% 14,31% 15,96% 9,13% 100%

VMBO MAVO HAVO VWO LBO MBO HBO WO Onbekend Totaal

18

17 82 146 49 21 438 999 823 570 3145

0,54% 2,61% 4,64% 1,56% 0,67% 13,93% 31,76% 26,17% 18,12% 100%

Bron De meeste sollicitanten hebben via Gemeentebanen (www.gemeentebanen.nl) op onze vacatures gereageerd. Op de derde plek staat onze eigen werkenbij-website. Hieruit blijkt dat onze website, http://www.haarlemmermeer.nl/vacatures, goed te vinden is door sollicitanten.

Stagebeleid Voor studenten is het vervullen van een stage een unieke gelegenheid om praktijkervaring op te doen en om kennis te maken met een potentiële werkomgeving. Voor de gemeente Haarlemmermeer als werkgever zijn stagiaires interessant, omdat op die manier toekomstige werknemers in beeld komen. Binnen Haarlemmermeer zien wij het belang van een goede en zichtbare positie op de arbeidsmarkt, met effectieve wervingskanalen naar (jong) talent. In 2014 zijn er 201 stagiaires geplaatst.

Sollicitaties per wervingsbron Niet bekend Advertentie krant/vakblad Anders Gemeentebanen Haarlemmermeer Intranet Intermediair Medewerker Haarlemmermeer Monsterboard Nationale vacaturebank Totaal

1273 122 426 439 306 138 202 60 19 160 3145

40,48% 3,88% 13,54% 13,54% 13,96% 9,73% 4,39% 6,42% 1,91% 5,09% 100%

19

5. Arbeidsvoorwaarden Nieuwe cao 2013 – 2015

Afschaffen leeftijdsverlofdagen

Medio 2014 is een nieuwe cao tot stand gekomen met een looptijd van 1 januari 2013 tot 1 januari 2016. In deze cao is afgesproken medewerkers in oktober 2014 eenmalig een bedrag van € 350 uit te betalen, en per 1 oktober 2014 een structurele salarisverhoging toe te kennen van 1%. Per 1 april 2015 volgt een structurele verhoging van € 50 bruto per maand.

Omdat sprake was van leeftijdsdiscriminatie zijn per 1 januari 2014 de leeftijdsverlofdagen afgeschaft. In het voorstel zijn ook een aantal andere verlofvormen meegenomen, zoals de 58+-regeling en het verlof op 5, 24 en 31 december. De uren die met de verschillende verlofvormen waren gemoeid, zijn herverdeeld. Dit resulteerde in een jaarlijks vakantieverlof van 188 uur voor een fulltimer. Later in het jaar zijn ook de regeling Beschikbaarheidsdienst en de regeling Onregelmatige dienst aangepast. Ook in deze regelingen zijn de leeftijd discriminerende bepalingen geschrapt.

Verder zijn er afspraken gemaakt over de invoering van een nieuw beloningshoofdstuk en invoering van het individueel keuzebudget, beide per 1 januari 2016. Ook zijn er afspraken gemaakt over kansen op de arbeidsmarkt voor jongeren, mensen met een arbeidsbeperking en behoud van werkgelegenheid voor laag opgeleiden. Daarnaast zal, als op 1 juli 2015 de bepalingen uit de wet Werk en Zekerheid over opeenvolgende tijdelijke aanstellingen van kracht worden, artikel 2:4 CAR in lijn hiermee worden gewijzigd. Aan dit artikel wordt een anti-draaideur bepaling toegevoegd. De bepalingen over vakantie bij ziekte worden in lijn gebracht met Europese wetgeving. Dat betekent dat het onderscheid tussen ziek en niet-ziek vervalt bij opbouw en opname van vakantieverlof. Daarbij worden ook verval- en verjaringstermijnen ingevoerd.

20

Regeling externe adviescommissie HRM In februari 2014 is overeenstemming bereikt met de vakbonden in het Georganiseerd Overleg (GO) over de Regeling externe adviescommissie HRM. Hierdoor is de samenstelling van de commissie veranderd. Onder de oude regeling bestond de bezwarencommissie personele zaken uit de wethouder personeelszaken en een lid namens het Georganiseerd Overleg, ondersteund door een HRM-jurist. In de nieuwe regeling bestaat de commissie uit een externe voorzitter, die wordt benoemd in overleg met het Georganiseerd Overleg en twee leden: een lid namens de vakbonden in het Georganiseerd Overleg en een HRM-jurist namens de werkgever, die tevens optreedt als secretaris. De commissie adviseert het college over de te nemen beslissing op personele bezwaren waarna het college het besluit op bezwaar neemt.

NS Business Card

Personeelsgesprekken

Als medewerkers hun woon-werkverkeer verrichten met de trein, reizen zij per 1 april 2014 op een NS Business Card. Per 1 april 2014 zijn er ook NS Business Cards beschikbaar bij het FM Frontoffice voor het maken van dienstreizen met het openbaar vervoer. Hiermee kan men 1e klas met de trein reizen.

De ambitie van HRM is om het HRM-beleid en -instrumentarium te laten aansluiten bij de organisatiekoers en deze verder helpen te versterken. Als eerste is het beoordelingssysteem, de Fubo/POP-cyclus, onder de loep genomen omdat het systeem als dwingend werd ervaren. In drie sessies is met een vertegenwoordiging van medewerkers en leidinggevenden gesproken. De constatering is dat het systeem niet de bepalende factor is voor een goedwerkende Fubo/POP-cyclus. Er is wel behoefte aan een Fubo/POP-cyclus; het huidige systeem voorziet hier ook in, maar kan wel op een minder dwingende manier worden gebruikt. Er is meer behoefte aan sturing op kwaliteit dan dat HRM het aantal gevoerde gesprekken bewaakt. Het belangrijkste is een goed gesprek te voeren en dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevende en medewerker. Daarvoor is geen aanpassing van de systematiek vereist. Minimaal één beoordeling per jaar blijft een vereiste. Het uitgangspunt is gedeelde verantwoordelijkheid voor (de kwaliteit van) het gesprek, en daarin doen wat nodig is. Voor de beoordeling geldt: deze is (en blijft voorlopig) de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Het belangrijkste is en blijft dat we in gesprek gaan.

Werkkostenregeling (WKR) In 2014 is de invoering van de Werkkostenregeling per 1 januari 2015 voorbereid. Naast aandacht voor een administratie die WKR-proof moet zijn, heeft dit geleid tot een voorstel tot aanpassing van het Bedrijfsvervoerplan. Medewerkers konden tot en met 2014 eens in de drie jaar een fiets aanschaffen en kregen dan een vergoeding van maximaal € 749. Medewerkers met autonoodzaak, zorgtaken of medische belemmeringen konden in aanmerking komen voor een parkeerkaart voor parkeren nabij het Raadhuis te Hoofddorp. In verband met de Werkkostenregeling is in overleg met de bonden gezocht naar een alternatief. Medewerkers die op meer dan de helft van hun werkdagen fietsen, kunnen in aanmerking komen voor een kilometervergoeding, met een maximum van € 270 per jaar. Medewerkers met autonoodzaak, zorgtaken of vanwege medische redenen, kunnen in aanmerking komen voor een vergoeding van parkeerkosten.

21

In goed gesprek met … Jeroen Haan Jeroen is programmamanager & kwartiermaker Participatie. Op interactieve wijze werkt hij samen met bewoners, bedrijven, (belangen)organisaties en gemeente aan een impuls voor de burger- en overheidsparticpatie. De vraag ‘hoe kom je tot een goed gesprek?’ is er een die Jeroen zowel persoonlijk als professioneel bezig houdt. “Het aardige van een goed gesprek is dat je er open en nieuwsgierig in gaat, met oprechte interesse in de ander.“ Dat is volgens hem één van de opgaven waar we als gemeente voor staan, maar hij probeert daar ook zelf ruimte, aandacht en tijd voor te maken door regelmatig te reflecteren en het goede gesprek met zichzelf te voeren. Wat hij daarvoor wel eens doet, is kijken of hij iets aan zijn dochters (10 en 12 jaar) kan uitleggen. Als hij het ze zo kan vertellen dat zij het snappen heeft hij waarschijnlijk de kern te pakken – anders moet hij zich beseffen: if you can’t explain it well enough, you don’t understand it well enough. Jeroen ziet het als essentie voor een goed gesprek om, zowel intern als buiten de organisatie, eens in de schoenen van een ander te gaan staan (naar het nummer van De Dijk: ga in mijn schoenen staan, had je mijn schoenen aan, wat had jij gedaan?). “Neem eens een mens in gedachten, die een naam heeft en die je een hand kunt geven. Verplaats je in de ander, voor wie doe je het? Wie merkt iets van wat je doet? En vraag jezelf af: is het nuttig waar ik mee bezig ben, helpt het?” Een goed gesprek begint namelijk met het creëren van ruimte en het investeren van tijd en aandacht in elkaar. Jeroen doet altijd zijn best te snappen wat er in iemand omgaat; je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar je moet de ander wel willen begrijpen door je met de boodschap te verbinden - ook al vind je hem ingewikkeld. Zo bouw je een relatie en wederzijds begrip op, van waaruit actie ondernomen kan worden. “Volgens mij is dit de kern van de bedoeling en participatief werken: het begint altijd buiten, met een vraag van een inwoner, of een maatschappelijk vraagstuk.” Een voorbeeld van zo’n gesprek die Jeroen is bijgebleven betreft een bijeenkomst voor Hoofddorp Centraal, waar bewoners en ondernemers die hebben meegedaan aan het participatieproces rechtstreeks met de gemeente

22

raadsleden in gesprek konden gaan. “Doordat je mensen in de ogen kan kijken die het hebben meegemaakt, is de boodschap heel doorleefd. Je ziet dat er een mens en een gevoel achter zit. De deelnemers voelden zich gehoord en hebben het als waardevol ervaren - en dát vind ik heel waardevol.” Voor een goed gesprek is het daarnaast belangrijk dingen bespreekbaar te maken en elkaar respectvol te behandelen, al hoeven we niet op z’n egeltjes met elkaar om te gaan. De volgende woorden van veranderkundige Edu Feltmann zijn Jeroen bijgebleven: als jij je ergens aan stoort, is dat niet interessant voor andere mensen - ga bij jezelf na waarom jij je stoort en waar die emotie zit. “Dat is er wel eentje die ik af en toe bewust inzet bij mezelf: waarom word ik hier nou zo blij, boos of geïrriteerd van? Dat helpt, om weer even tot 10 te tellen, en er een ik-boodschap van te maken.” Jeroen is van nature behoorlijk activistisch en maatschappelijk geëngageerd, van protesteren en achter de ME in de studentenvakbond tot zijn huidige, meer bestuurlijke rol: van ‘zijn tegen’ naar ‘praten met’. Jeroen gelooft heel erg in de leus ‘de maatschappij, dat ben jij’ en probeert het dan ook echt te snappen wanneer mensen ergens tegen zijn. “Wat wij weerstand noemen, gaat er vaak over dat mensen zich daaronder betrokken voelen en het ze ergens raakt. Als je daar achter kunt komen, komen goede gesprekken op gang.” Hierbij is wel belangrijk dat je altijd een stuk van jezelf meeneemt, en je niet louter vanuit functionaliteit of professionaliteit blijft redeneren. Je mag ook met elkaar onderzoeken wat je er als mens van vindt. Als je niet namens jezelf praat, maar als vertegenwoordiger, krijg je vaak een verwringing in het gesprek. “Blijf daarom denken: wat vind ik belangrijk? En niet te zeer een interpretatie proberen te maken van wat de goegemeente ervan zou vinden.”

“Gelijkwaardige uitgangspositie van iedereen aan tafel als basis vertrekpunt voor een goed gesprek.”

23

6. Vitaliteit Elke werkgever is verplicht arbobeleid te voeren om haar arbeidsomstandigheden voortdurend te verbeteren. Het arbobeleid beschrijft de arbeidsrisico’s in de organisatie en geeft acties aan om bijvoorbeeld het verzuim te laten dalen en re-integratie na afwezigheid door ziekte te bevorderen. Het vertrekpunt voor het arbobeleid zijn de resultaten van de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E). Een goed arbobeleid draagt tevens bij aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot de zorg voor goede arbeidsomstandigheden zijn in het arbobeleidsplan vastgelegd. Agressie en Geweld Het waarborgen van de veiligheid van de medewerkers is en blijft een belangrijk aandachtspunt. Hiervoor is onder andere het protocol Agressie en Geweld opgesteld. Soms is het nodig om een waarschuwingsbrief of toegangsverbod op te leggen. Het protocol biedt hierbij handvatten. Agressie heeft impact op mensen. Medewerkers van gemeenten hebben te maken met een veranderende mentaliteit. Steeds vaker worden medewerkers geconfronteerd met agressief gedrag van burgers. Dit agressieve gedrag heeft gevolgen voor de werksituatie van medewerkers. Ook in 2014 zijn medewerkers van diverse teams getraind in het omgaan met agressie. Het doel is om de medewerkers bewuster en weerbaarder te maken. Van de 22 meldingen vielen 14 meldingen onder ‘verbale agressie’ en 8 onder ‘persoonsgerichte agressie’. In 6 gevallen is er naar de dader gereageerd in de vorm van een waarschuwingsbrief, een oproep voor een orde-gesprek, met in sommige gevallen daaraan gekoppeld een ontzegging van de toegang tot de gebouwen van de gemeente. In 5 gevallen is er ook aangifte gedaan bij de politie.

24

Het is voor de organisatie van belang om deze incidenten goed te registreren, zodat er nazorg verleend kan worden en actie genomen kan worden, bijvoorbeeld in de vorm van trainingen.

Duurzame inzetbaarheid Gemotiveerde, vitale en competente medewerkers, die weten waar een organisatie voor staat en naartoe wil, zorgen voor de nodige groei en bloei in een organisatie. Aandacht voor (talent)ontwikkeling, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid is hierbij van doorslaggevend belang. Wij zijn dan ook van mening dat een goede gezondheid van belang is voor duurzame inzetbaarheid. Door medewerkers meer op hun talenten in te zetten en rekening te houden met hun belastbaarheid wordt de duurzame inzetbaarheid vanuit persoonlijke capaciteiten benaderd. Bij een goede gezondheid heeft zowel de werkgever als de medewerker baat, omdat het ziekteverzuim kan voorkomen en snelle re-integratie kan bevorderen. Mede daarom organiseert de gemeente Haarlemmermeer jaarlijks Vitaliteitsweken. In 2014 stonden de Vitaliteitsweken in het kader van gezondheid en bewegen. Ruim 400 medewerkers hebben

zich afgelopen jaar aangemeld voor de workshops en vele activiteiten tijdens de Vitaliteitsweken. In totaal zijn er 25 verschillende activiteiten aangeboden. Een aantal hiervan is niet alleen gegeven voor, maar ook georganiseerd door collega’s. Een super initiatief! Zo zien we ‘eigen’ medewerkers bij het lunchwandelen, de V-check, de workshop vitaal houden van collega’s, het tennistoernooi en de tennisclinic, schermen, hockeyclinic, karate, smoothies maken en Krav Maga. Ook via het IZA Bedrijfszorgpakket (BZP) is een aantal workshops georganiseerd zoals: werk-privé balans, power yoga, energiek aan het werk, lekker eten en bewegen, heart rate variability en mindfulness. Daarnaast hebben we externen gevraagd om dance fitness, tabata training, back-checks en stoelmassages te geven.

Verzuim In 2014 is het verzuimpercentage voor de totale organisatie uitgekomen op 5,4%. Het lagere percentage van 2012 (4,4%) en 2013 (4,7%) hebben we helaas niet vast kunnen houden. In vergelijking met de 100.000+ gemeenten komen we nu iets boven het gemiddelde uit (5,0%; Personeelsmonitor Gemeenten 2014, A&O fonds Gemeenten). Wel zien we een verandering in de samenstelling van het verzuim. Zo zien we de afgelopen jaren een daling van de meldingsfrequentie, wat betekent dat medewerkers zich

minder vaak ziek melden. Was de frequentie in 2012 en 2013 nog 1,81 respectievelijk 1,77, in 2014 is dit met twee tiende gedaald naar 1,57. De hoge meldingsfrequentie is een opvallend onderdeel van ons ziekteverzuim. Het gemiddelde van de 100.000+ gemeenten ligt al jaren rond de 1,4. Met 1,57 in 2014 begint de frequentie zich binnen de gemeente Haarlemmermeer meer en meer te ‘normaliseren’. Daarentegen zien we de verzuimduur stijgen. In 2013 was het gemiddeld 7,8 dagen per medewerker per jaar; in 2014 was de medewerker gemiddeld 11,3 dagen ziek. Medewerkers die zich ziek meldden bleven langer ziek dan voorgaande jaren. Deze trend is lastig te verklaren en is ook tegen de landelijke trend in. Analyse geeft aan dat een groot deel van het percentage wordt bepaald door een toename van ons langdurig verzuim (> 42 dagen). Deze langdurig arbeidsongeschikten zijn duidelijk in beeld bij de organisatie en de bedrijfsarts, maar er kan nog meer gerichte begeleiding worden gegeven. Alhoewel de frequentie van ziek melden is gedaald en het aantal nulverzuimers is gestegen (naar 35%) staat daar dus een toename van het langdurig verzuim tegenover. Het kortdurend verzuim is zichtbaar goed onder controle; de focus moet de komende periode liggen op het langdurig verzuim.

In bedrijfseconomische termen betekent een gemiddeld verzuimpercentage van 5,4% een arbeidsproductiviteitsverlies gedurende het gehele jaar van 46 fte. De loonsom hieraan gekoppeld is ruim 3 miljoen Euro. De toename van het verzuimpercentage met 0,7%-punt levert dus ten opzichte van 2013 een extra ‘verlies’ op van 0,4 miljoen Euro per jaar.

Verrichtingen MaetisArdyn In november 2014 heeft een wisseling van bedrijfsarts plaatsgevonden. In 2014 lag het accent op de uitbouw van de eigen regie en gerichte ondersteuning bij de begeleiding en re-integratie van arbeidsongeschikte medewerkers. Er is overleg geweest met behandelaars, het bedrijfszorgpakket en het UWV. Ook zijn in 2014 vaccinaties verzorgd. In 2013 zijn we gestart met het IZA Bedrijfszorgpakket; in 2014 hebben verschillende interventies plaatsgevonden. Medewerkers zijn verwezen voor psychologische zorg, vitaliteitsgesprekken, gesprekken met bedrijfsmaatschappelijk werk, RSI-preventie en naar de fysiotherapeut voor een intake, korte behandeling en een aantal vervolgtrajecten.

Het doel van de interventietrajecten is met name gericht op het begeleiden van de individuele medewerker, waarbij de focus ligt op klachtenreductie (zowel van psychische als psychosomatische aard) en herstel/behoud van de belastbaarheid/inzetbaarheid van de medewerker. De achterliggende problematiek kan zowel werk- als privé gerelateerd zijn, of in enkele gevallen een combinatie daarvan. Het grootste deel van de psychische klachten bleek gerelateerd aan de werksituatie. Het gaat hierbij met name om spanningen en stress die door de medewerker wordt ervaren in het werk.

25

7. Integriteit Gemeente Haarlemmermeer hecht veel waarde aan integriteit. Om die reden verschijnt er naast dit Sociaal Jaarverslag ook een apart Jaarverslag Integriteit over de gemeentelijke organisatie. Gemeente Haarlemmermeer voert al langere tijd een actief integriteitbeleid. De context waarin wij werken is aan veranderingen onderhevig. Door maatschappelijke ontwikkelingen, organisatieveranderingen als gevolg van veranderende wetgeving, bezuinigingen, een flexibelere arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen wordt er steeds meer een beroep gedaan op de professionaliteit van de medewerkers. Onze waarden - Professionele verantwoordelijkheid, Betrokken en Samenwerkingsgericht - geven een kader voor het ethisch handelen van medewerkers en hebben zowel betrekking op hun contacten met burgers en andere externe relaties als op onderlinge verhoudingen. Het is niet zonder meer duidelijk welk gedrag deze waarden voorschrijven. De gedragscode geeft hier invulling aan, maar is niet uitputtend. De eigen verantwoordelijkheid staat voorop. Integriteit is niet alleen een kwestie van regels, procedures, verboden en geboden, maar ook een kwestie van mentaliteit, houding en gedrag. Deze visie sluit aan bij het gedrag dat van de medewerkers wordt gevraagd in de organisatiekoers ‘Werken vanuit de bedoeling’. De regels zijn bedoeld om de medewerkers te ondersteunen bij het maken van de juiste keuzes. De medewerkers wordt gevraagd zelf te oordelen, zonder daarbij de regels opzij te schuiven. Dit betekent enerzijds een organisatiestructuur met regels, procedures en afspraken, anderzijds een organisatiecultuur waarin de nadruk ligt op (het ontwikkelen en stimuleren van) de morele competentie van de medewerkers zelf, waarbij in gesprek gaan over mogelijke dilemma’s wordt gestimuleerd.

26

Professionele verantwoordelijkheid Integriteit staat in onze organisatie voor professionele verantwoordelijkheid: “De integere ambtenaar is betrouwbaar; hij is bereid en bekwaam om zijn taak en functie adequaat uit te oefenen, in het licht van zijn positie en de verantwoordelijkheden waarop hij in redelijkheid aanspreekbaar is. Daarnaast kan hij zich verantwoorden voor de keuzes die hij hierbij maakt en handelt hij altijd met oog voor het publieke belang.” Haarlemmermeer kiest voor een brede, positieve formulering waarbij integriteit wordt gekoppeld aan kwaliteit en effectiviteit. Het verwijst naar (professionele) verantwoordelijkheid van de medewerkers: je doet waarvoor je bent aangesteld en je staat voor wat je doet. Op een integere manier je werk doen is breder dan alleen niet-frauderen; de dienstverlening van de medewerker van Haarlemmermeer is kwalitatief hoogwaardig en is effectief en efficiënt. Hoewel Haarlemmermeer een brede definitie van integriteit hanteert is het begrip integriteitschending wel nauwkeurig omschreven. Dat is noodzakelijk omdat een integriteitschending rechtspositionele gevolgen kan hebben. Door het verschil in definitie is er een groot grijs gebied. Dit vraagt om voortdurende aandacht voor het onderwerp en het ondersteunen van medewerkers zodat zij de juiste keuze kunnen maken. Als integriteitschending worden gedragingen zoals fraude, diefstal, misbruik van gemeentelijke middelen en belangenverstrengeling aangemerkt. Alleen de schijn van belangenverstrengeling merken wij

niet aan als integriteitschending, maar willen wij uiteraard wel voorkomen.

Meldpunt Integriteit Medewerkers zijn verplicht een vermoeden van een schending te melden, maar niet alle misstanden worden bij het Meldpunt gemeld. Medewerkers kunnen een vermoeden van een integriteitschending met de vertrouwenspersoon en de leidinggevende bespreken. Indien de leidinggevende de misstand zelf kan oplossen wordt een schending niet bij het Meldpunt Integriteit gemeld. Het Meldpunt Integriteit bestaat uit Yos Hopman (HRM), Peter Klaver (Juridische Zaken) en integriteitcoördinator Margret Verberne. Belangrijk in ons integriteitbeleid is de scheiding tussen het Meldpunt Integriteit (voor meldingen en onderzoek) en de vertrouwenspersonen (geheimhoudingsplicht; bedoeld voor luisterend oor en advies). Medewerkers zijn verplicht een integriteitschending te melden. Als er een melding is gedaan is de melder niet langer verantwoordelijk. De gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de afhandeling van de integriteitschending. Medewerkers kunnen in vertrouwen met de vertrouwenspersonen overleggen. De vertrouwenspersonen hebben een geheimhoudingsplicht.

is er een anonieme melding gedaan. Daarop volgde geen onderzoek. Bij de overige meldingen waarop geen onderzoek volgde was de melding onvoldoende concreet en daardoor niet onderzoekswaardig, bleek al tijdens het intakegesprek dat er geen sprake was van een integriteitschending of was de melding zo duidelijk dat een integriteitonderzoek overbodig was. De integriteitschending kan dan door de leidinggevende in een personeel traject worden afgedaan. Van de 21 onderzochte meldingen is bij 12 meldingen een integriteitschending vastgesteld. Bij 5 meldingen waar geen integriteitschending werd vastgesteld volgde er toch een gesprek of een andere maatregel, zoals het informeren van medewerkers over het gewenste gedrag. Een verklaring voor het relatief lage aantal vastgestelde integriteitschendingen is het grijze gebied tussen de verschillende begripsomschrijvingen. Zoals hierboven in paragraaf 1 uitgelegd hanteert Haarlemmermeer een brede definitie van integriteit en een nauwkeurige omschrijving van het begrip integriteitschending. Door de brede definitie van integriteit wordt een gedraging al snel als normoverschrijdend gedrag ervaren zonder dat er sprake is van een integriteitschending zoals omschreven in de regeling.

Onderzoeksraad Integriteit Overheid Meerjarenrapportage Meldpunt Integriteit Om herleidbaarheid naar personen, teams of casussen te voorkomen, wordt hierover slechts in algemene zin gerapporteerd over de aard van de meldingen. In 2014 zijn er 27 meldingen bij het Meldpunt Integriteit gedaan. Een melding kan betrekking hebben op meerdere vermoedens van integriteitschendingen. Bij 21 meldingen is onderzoek en/of aangifte gedaan. Bij 6 meldingen is geen onderzoek ingesteld. Bij 12 meldingen is een integriteitschending vastgesteld. Deze getallen worden hieronder toegelicht.

Voor zover bekend heeft geen van de betrokkenen in 2014 gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een misstand te melden bij het externe Meldpunt, de Onderzoeksraad Integriteit Overheid. Deze externe mogelijkheid tot melden bestaat als een melder intern melden niet mogelijk acht of als de interne melding niet naar tevredenheid is verlopen.

Redenen om geen onderzoek te doen zijn als volgt: 1 keer

Meerjarenrapportage Meldpunt Integriteit

Totaal aantal meldingen Schending vastgesteld Onderzoek loopt nog

2010

2011

2012

2013

2014

16 11

17 9 1

19 11 1

23 13 2

27 12

27

8. Ondernemingsraad In dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderwerpen die in 2014 met de Ondernemingsraad (OR) zijn besproken kort genoemd. Daarnaast wordt aangegeven hoeveel formele overlegmomenten er zijn geweest en welke instemmingsverzoeken en adviesaanvragen de OR heeft behandeld. De grotere en belangrijkere onderwerpen die in 2014 met de OR zijn besproken, zijn het leiderschapstraject van teammanagers, de organisatiekoers ‘Werken vanuit de bedoeling’, HLMR-topia (inmiddels Huis van Haarlemmermeer) en de nieuwe manier van werken, de inrichting van en ontwikkelingen rondom het Sociaal Domein, de evaluatie bij Sociale Dienstverlening, digitalisering (de uitrol van Office 365/Lync) en de aanschaf van het nieuwe PSA-systeem.

28

In 2014 hebben de volgende reguliere overleggen plaatsgevonden tussen WOR-bestuurder en OR: • 7 overlegvergaderingen; • 2 keer een AGvZ (Algemene Gang van Zaken); • 8 bilaterale overleggen tussen het dagelijks bestuur van de OR en de WOR-bestuurder. De OR heeft een nieuw overleg geïntroduceerd: • Het halfjaarlijks overleg met de directie. Dit overleg heeft tweemaal plaats gevonden.

De OR heeft in 2014 ingestemd met de volgende voorstellen: • Arbojaarverslag 2013 en Arbojaarplan 2014; • Roosters van de clusters H&T en KCC; • Regeling opname telefoongesprekken en schermhandelingen en registratie kwantitatieve gespreksgegevens bij klantcontact; • Het opleidingsplan 2014. We hanteren binnen onze gemeente geen individueel opleidingsbudget, omdat ons opleidingsplan voorziet in voldoende mogelijkheden om te komen tot individuele loopbaanontwikkeling.

De OR heeft positief geadviseerd over: • Het nieuwe Personeel- en Salarisadministratie (PSA) systeem. Tevens heeft de OR gevraagd of de BHV-uren gezien kunnen worden als productieve uren. De WOR-bestuurder heeft hiermee ingestemd.

29

In goed gesprek met … Wendy Dieben Wendy is projectleider bij het Ingenieursbureau en kwartiermaker ´Groene Kapstok´, een programma dat basisscholen in Haarlemmermeer helpt steeds een stapje duurzamer te worden. Met de directeur van NMCX Centrum voor Duurzaamheid en 7 schooldirecteuren is onder leiding van Wendy een schetsontwerp voor dit programma ontwikkeld. Doel van de Groene Kapstok is ervoor te zorgen dat alle basisscholen in Haarlemmermeer en hun leerlingen, leerkrachten en directies actief bezig zijn met de belangrijkste thema’s van duurzaamheid. Ze werken daarbij samen met ouders, bedrijven en wijkgenoten. Wendy vertelt dat de Groene Kapstok door goede overleggen en gesprekken tot stand is gekomen, dus dat ‘het goede gesprek’ hierin heel belangrijk is geweest. “Het gesprek tussen schoolbesturen, scholen en gemeente over duurzaamheid kwam aanvankelijk niet op gang, omdat het vaak om financiën draaide. Natuurlijk zagen alle partijen het belang van duurzaamheid wel in, maar de vraag was wie het voortouw moest nemen.” Wendy is met een aantal partijen gaan praten, o.a. bij NMCX Centrum voor Duurzaamheid, ook wel het aanspreekpunt voor burgers en bedrijven over duurzaamheid. “We wilden niet veel tijd besteden aan plannen maken voor een ander, waar de ander misschien niet op zit te wachten, maar besloten gewoon in gesprek te gaan om te horen wat de scholen belangrijk vonden en hoe duurzaamheid op school een rol kon spelen.” Het is belangrijk dat de informatie die je over wilt brengen in een gesprek wel goed ontvangen wordt. Om dat te bereiken moet je niet te veel zenden, er vooraf bij stil staan hoe jouw boodschap zal landen en raakvlakken opzoeken. Je hoeft het echter niet met elkaar eens te zijn: “Ik hoef mensen niet te overtuigen en niet iedereen hoeft het een goed idee te vinden. Mensen mogen er anders over denken. Ik respecteer een andere mening en behoud mijn professionele houding.” Een goede voorbereiding is daarbij minstens net zo belangrijk als het gesprek zelf; je moet zorgen voor structuur en ruimte, maar ook weten waarover je praat en wat je met het gesprek wilt bereiken. “Tussen de overleggen zaten een paar weken, zodat we rustig konden nadenken over de te nemen stappen. Je wilt ook dat het praten ergens toe leidt.” Om vervolgens samen van ideeën tot een plan te komen is het volgens Wendy belangrijk dat er gelachen wordt en iedereen met energie het gesprek in gaat, maar er ook

30

met energie weer uit komt. Iets dat je onder andere kunt bereiken door middel van inlevingsvermogen en door de inhoud concreet en persoonlijk te maken. “Mijn woorden hebben dan veel meer effect, maar je krijgt ook betere reacties.” De ingrediënten voor een goed gesprek zijn volgens Wendy verder lastig vast te leggen in een lijstje. Het gaat om een combinatie van het vinden van de juiste enthousiaste gesprekspartner, ervoor zorgen dat iedereen aan het woord komt en het geven van opvolging aan een gesprek. Ook speelde bij de gesprekken over de Groene Kapstok de gesprekslocatie een rol: “Door steeds op een andere school samen te komen, konden de schooldirecteuren met trots laten zien wat zij al bereikt hadden.” Er is wel een verschil tussen het live- en online-gesprek: “Omdat de persoonlijke touch ontbreekt kan de boodschap online snel verkeerd begrepen worden. Ik reageer daarom online vooral inhoudelijk. Voor het persoonlijke gesprek wil ik iemand zien of via de telefoon horen.” Volgens Wendy zal Het Nieuwe Werken dan ook leiden tot het organiseren van contactmomenten met collega’s, zeker voor mensen die net als zij persoonlijk contact onmisbaar vinden. “Dan mis je het koffietafelgesprek soms. Voor een goed gesprek is informeel contact misschien niet noodzakelijk, maar wel prettig.” Volgens Wendy is het tot slot te allen tijde belangrijk dat je dicht bij jezelf blijft: “Dan komt het goede gesprek wel op gang. Je kunt jouw verhaal vertellen, zowel zakelijk als persoonlijk, en jouw enthousiasme overbrengen, maar als je er zelf niet achter staat dan komt het ook niet over. De persoonlijke inbreng in ‘het goede gesprek’ vind ik belangrijk, maar ook de ander moet zichzelf blijven. Daarbij hoef je de ander niet te overtuigen. Ik ben geen verkoper van duurzaamheid, maar ga het goede gesprek aan.”

“Blijf bij jezelf, dan komt het goede gesprek wel op gang!”

31

GEMEENTE HAARLEMMERMEER