Sleuteltraject voor strategisch stakeholderengagement Handleiding Deze tekst sluit aan bij Beleidsnota 65 van VKW Metena: ‘Stakeholderengagement – Sleutel tot een Duurzame Strategie’ (Eynikel, juni 2013). Voor een verklaring van de gebruikte begrippen en theoretische duiding bij het concept stakeholderengagement verwijzen we naar de betreffende publicatie. Ze bevat een beknopte samenvatting van het hieronder uitgewerkte sleuteltraject. Hoe gaat u als verantwoordelijke concreet aan de slag met strategisch stakeholderengagement? In wat volgt reiken we een instrument aan dat hierbij kan helpen: het sleuteltraject. Dit traject betrekt stakeholders in de strategische verduurzaming van een organisatie d.m.v. dialoog. Het bouwt voort op varianten van bestaande en eigen methodieken zoals de waardentoets. Doorheen het proces is het principe van cocreatie de leidraad. De stakeholders worden daarbij als volwaardige partners voor de strategieontwikkeling aanzien. Niet door de strategie aan externen over te laten, maar door met hen bouwstenen aan te reiken voor een langetermijnstrategie, geënt op stakeholderbelangen. We pretenderen niet dat het sleuteltraject de enige vorm van stakeholderengagement is. Wel biedt het een model aan waar organisaties mee aan de slag kunnen of waar men zich door kan laten inspireren bij het uittekenen van een eigen proces. Het sleuteltraject kent drie luiken met drie kernvragen als leidraad. 1. Wie zijn de sleutelspelers onder mijn stakeholders? 2. Wat zijn de sleuteldrijvers die mijn organisatie beïnvloeden? 3. Hoe brengen we het stakeholderengagement in lijn met onze interne sleutelwaarden? Rond elk van deze vragen wordt een dialoog opgezet. We geven telkens een overzicht van het doel, de opzet en het resultaat van elk onderdeel.
1. Sleutelspelers We starten met te bepalen wie de cruciale spelers zijn voor de strategie van uw organisatie. Niet alle stakeholders hebben een dusdanige interesse of impact op uw organisatie dat ze van strategisch belang zijn. Met behulp van de macht-belang matrix van Ackermann & Eden (zie figuur 2) kan men op een eenvoudige manier de sleutelspelers identificeren.
Dialoogoefening Groepssamenstelling: diverse groep van interne stakeholders (directie, personeel, bestuur). Idealiter een mix van personen die een globaal beeld hebben van het bedrijf en vertegenwoordigers van de belangrijkste onderdelen van een organisatie (bvb. productie, HR, financiën, verkoop, administratie, …). Doel: het in kaart brengen van de stakeholders en de sleutelspelers onder hen identificeren Groepsgrootte: 5 tot 10 personen (meer kan ook, maar vraagt meer tijd voor het proces) Timing: min. 2u
-1-
Stap voor stap 3. Zorgveld (stakeholders vanuit samenleving)
1. Identificeren van stakeholders In een algemene brainstorm identificeert de groep zoveel mogelijk stakeholders. Men verzamelt ze op aparte fiches, bij voorkeur zelfklevende post-its. De stakholdervelden van figuur 1 kunnen hierbij richtinggevend zijn. 2. Kwalificeren van stakeholders Vervolgens toetst de groep elke stakeholder aan twee criteria: de macht en het belang die een stakeholder heeft naar de strategie van een organisatie toe. Zeker bij onervaren groepen is het aanwezen om dit stapsgewijs te doen. a. Vraag eerst wie van de opgelijste stakeholders het meeste macht heeft en vervolgens wie het minst. Eens men de uitersten heeft geïdentificeerd, beschikt men over ankerpunten om de resterende stakeholders een plaats te geven op de ‘macht-as’.
2. Invloedveld (stakeholders uit omgeving)
1. Controleveld (direct betrokken stakeholders)
Figuur 1: Stakeholdervelden. Bron: VKW Metena
b. Vervolgens doet men hetzelfde met de vraag wie het meest belang heeft bij de strategie van een organisatie en wie het minst. 3. In kaart brengen van stakeholders In de derde stap krijgen de stakeholders een plaats in de matrix met de vier kwadranten. De post-its met stakeholders worden op de matrix gekleefd volgens lage/hoge macht vs. laag/hoog belang. Zie figuur 2. ÎÎ Noot: Het kan zijn dat door de discussie over de positionering van de stakeholders een ‘ontrafelingsproces’ op gang komt waarbij stakeholders worden uitgesplitst tot nieuwe sub-stakeholders (bvb. overheid: regionale versus lokale overheid). Moedig dit proces aan! Aangezien het uiteindelijk de bedoeling is om specifieke personen uit te nodigen voor een externe stakeholderdialoog, is het belangrijk de stakeholders zo precies mogelijk te onderscheiden. 4. Benoemen van stakeholders Benoem de stakeholders rechts bovenaan (sleutelspelers) met naam en toenaam. Eventuele institutionele stakeholders worden hier verpersoonlijkt in bv. de leidinggevende of de netwerkverantwoordelijke van de stakeholderorganisatie. Het resultaat van deze oefening is een lijst van stakeholders wiens belangen van betekenis zijn voor de strategie van deze organisatie. Zij worden uitgenodigd voor de tweede fase van het sleuteltraject waarin we de bedrijfsstrategie in het licht van de toekomst bekijken.
2. Sleuteldrijvers Veranderingen vormen een steeds weerkerende uitdaging voor de strategie van de onderneming. Door de toenemende snelheid waarmee ontwikkelingen zich vandaag voordoen en het stijgend belang van stakeholders hierin (niet in het minst onder invloed van sociale media), holt een responsieve strategie vaak achter de feiten aan. Een proactieve en toekomstgerichte strategie tracht die veranderingsfactor op te vangen. Namelijk door de toekomst te verkennen in dialoog met de stakeholders wiens belangen medebepalend zijn voor de organisatie. Dit is waar het om gaat in het tweede luik van ons sleuteltraject.
-2-
Leiders en contextbepalers
Sleutelspelers
• Onderzoek waar hun interesses liggen en tracht die voor uw bedrijf te vergroten (kunnen sleutelspelers worden)
• Stem uw strategie zoveel mogelijk af op een goede relatie met deze groep
Macht
• Hou tevreden en consulteer op basis van hun belang
• Integreer hen waar mogelijk in uw beleidsorganen • Volg nauwgezet op en engageer regelmatig tot samenwerking
Grijze massa
(potentiële) Supporters
•
Hou inspanning minimaal en probeer interesse van positief ingestelde stakeholder te verhogen
• Maak gebruik van hun interesse en betrek bij minder risicovolle kwesties
•
Informeer minimaal via nieuwsbrieven en algemene kanalen
• Kunnen goodwill- ambassadeurs van uw organisatie worden • Toon betrokkenheid en informeer
Belang Figuur 2: Stakeholdermapping. Bron: Ackermann & Eden (1998) & VKW Metena
Dialoogoefening De volgende dialoog is gebaseerd op het principe van toekomstdenken zoals methodologisch uitgewerkt door Gosselin & Tindemans in hun strategische scenario-oefening. Voor een gedetailleerde omschrijving en uitwerking van het concept van toekomstdenken en de praktische methodologie verwijzen we graag naar hun werk Toekomstmakers (2012). Onze dialoogoefening is geen samenvatting hiervan, maar koppelt inzichten en methodes van toekomstverkenning aan de integratie van stakeholderbelangen in strategieontwikkeling. Doel: Met de stakeholders de sleutelfactoren identificeren die de toekomst van een organisatie zullen bepalen. Groepssamenstelling: 8 tot 15 stakeholders: • Sleutelspelers onder de stakeholders (zie vorig luik sleuteltraject) • Leidinggevende(n) van de eigen organisatie • Experts of ‘remarkable people’ mits zij een welbepaalde expertise aan de dialoog kunnen toevoegen die niet reeds aanwezig is bij de genodigde sleutelspelers1 Timing: afh. van grootte organisatie en reikwijdte van dialoog 1 tot 2 dagen. Wij stellen hier een dialoog voor die op één dag kan worden gevoerd. 1 Tracht het aandeel experts te beperken zodat de stakeholderdialoog geen expertseminarie wordt. Al kunnen ook zij tot de stakeholders worden gerekend door hun expertise in het domein waarin een organisatie actief is. Denk bijvoorbeeld aan onderzoekers of bepaalde opiniemakers.
-3-
Stap voor stap 1. Voorbereiding Uitnodiging. Nodig je stakeholders persoonlijk uit en wees daarin duidelijk over de bedoeling. Namelijk een stakeholderdialoog over de strategische toekomst van de organisatie. Benadruk het belang van hun inbreng hiervoor. Bezorg hen tijdig alle praktische en inhoudelijke informatie. Hosting. Wie nodigt uit, wie begeleidt het proces? Het initiatief tot een stakeholderdialoog zal meestal vanuit de organisatie komen met wie de stakeholders een relatie hebben. Dit betekent echter niet dat de organisatie ook het hele dialoogproces moet leiden. Voor een open gesprek waarin alle belangen op een gelijkwaardige manier worden samengebracht, is het aangewezen het dialoogproces door een neutrale gastheer of -vrouw te laten leiden. Wees echter vooraf duidelijk over wat er uiteindelijk met de output wordt gedaan en wie ultiem de beslissingen neemt. 2. Verwelkoming & kennismaking Stel ter inleiding kort de opzet van de strategische oefening voor en waarom u hen hiervoor uitnodigt. Voorzie daarnaast voldoende tijd voor kennismaking tussen de stakeholders. Zij delen een relatie met uw organisatie, maar hebben niet noodzakelijk een relatie met elkaar. Tracht in de kennismakingsronde al zoveel mogelijk de dialoogvorm te integreren zoals je die verder in het proces terug wil laten komen. Denk daarbij aan dialoogprincipes zoals onbevooroordeeld luisteren, een open vraagstijl en actieve betrokkenheid aan het gesprek, … Een integratie van de inhoudelijke focus van de bijeenkomst in de kennismakingsronde is een pluspunt. Zo kan je bijvoorbeeld de stakeholders niet alleen zichzelf laten voorstellen; maar ook de relatie die ze met de uitnodigende organisatie hebben. Het maakt het principe ‘stakeholderschap’ concreet en het kan verrijkend zijn te zien hoe uw stakeholders de relatie met uw organisatie percipiëren. (Het kan de moeite lonen deze perceptie achteraf te vergelijken met de manier waarop de organisatie intern naar deze stakeholder keek). 3. Inventariseren sleutelfactoren In de eerste fase van deze dialoog verkennen de stakeholders samen met de organisatieverantwoordelijken de brede horizon rondom de organisatie. De bedoeling is om elementen te inventariseren die relevant kunnen zijn voor de toekomst van de organisatie: zoals allerhande trends, (technologische) ontwikkelingen, demografische evoluties, concurrentiefactoren, omgevingsfactoren, … We noemen dit de ‘sleuteldrijvers’ van een organisatie. Voor een ziekenhuis zal vergrijzing bijvoorbeeld allicht een sleuteldrijver zijn. Voor de energiesector kan de ontdekking van schaliegas er een zijn. Ook de voornaamste belangen van de stakeholders krijgen een plaats op de longlist van sleuteldrijvers. Gezien de sleutelrol die deze stakeholders spelen voor deze organisatie, zijn hun belangen dat ook! Methodiek Worldcafé: Een geschikte dialoogmethodiek voor deze eerste verkenning is de worldcafé-formule (Brown & Isaacs, 2005). Eigen hieraan is dat deelnemers in kleine groepjes ervaringen en inzichten uitwisselen rond een thema dat alle deelnemers aanbelangt. In dit worldcafé staat de toekomst van de organisatie centraal en de deelnemers delen hun inzichten over wat deze toekomst precies zal bepalen. Door de groepjes een aantal keer van samenstelling te laten wisselen, ontstaat een kruisbestuiving van ideeën en kristalliseren zich een aantal gedeelde aandachtspunten. Deze vormen de basis voor de longlist van sleutelfactoren die plenair wordt samengesteld na de groepsdialogen. 4. Selecteren belangrijkste sleuteldrijvers De tweede fase van deze stakeholderdialoog gaat op zoek naar welke factoren uit de longlist nu werkelijk dominant zijn en dus een sleutelrol zullen spelen in de toekomst van de organisatie. We houden daarbij
-4-
niet alleen rekening met de impact van die factor, maar ook met de mate van onzekerheid die er over deze factor al dan niet bestaat. Want een toekomstverkenning houdt onmiskenbaar ook een onzekerheidsfactor in zich die niet mag worden genegeerd. Net door de onzekerheid erover is het van belang een strategie op te stellen die inspeelt op de sleutelfactor, ongeacht de uitkomst. Stel dat voor een bepaald bedrijf de olieprijs een sleuteldrijver is. Hoe deze zal evolueren is onzeker. Het bedrijf zal dus een strategie moeten ontwikkelen die zowel inspeelt op een verhoging als op een verlaging van de prijs. De uitdaging voor de groep in deze fase is daarom om de sleutelfactoren een plaats te geven op een matrix volgens impact versus onzekerheid over de factor. Hoe groter de impact en de onzekerheid, hoe relevanter de factor voor ons denkproces. ÎÎ Het kan vreemd lijken dat we voortgaan op factoren waarover grote onzekerheid bestaat. Echter, het doel van deze dialoog is niet aan toekomstvoorspelling te doen. Door ons te richten op de factoren met een grote impact waarvan de uitkomst onzeker is, kan een organisatie haar strategie afstemmen op een toekomst met verschillende mogelijkheden. Uiteraard mogen de zekere factoren niet genegeerd worden in de uiteindelijke strategiebepaling. Het situeren van de stakeholders op de matrix gebeurt best plenair zodat alle sleutelspelers hun visie kunnen delen over elke sleuteldrijver. Voorzie dus voldoende gesprekstijd om tot overeenstemming te komen over welke sleuteldrijvers nu het meest bepalend zijn. Dit kan in een groepsgesprek, maar wanneer het tijdsbestek het toelaat, is het interessant om de matrix visueel te laten representeren. Dit biedt letterlijk een nieuw perspectief op de materie en kan een welkom alternatief bieden voor de gebruikelijke ‘tafeldialoog’. Men kan er ook voor kiezen om deze visuele representatie enkel voor de grootste discussiepunten te hanteren en zo tijd te besparen.
Impact
Methodiek Visuele Representatie. Wijs aan elke hoek van de werkruimte een uiterste van de vier kwadranten toe (grote/lage impact vs. hoge/lage onzekerheid). Vraag vervolgens de deelnemers om een plaats in te nemen in de ruimte die overeenkomt met de mate van impact en onzekerheid die een bepaalde sleutelfactor volgens hen heeft (cf. figuur 3). De deelnemers vormen dus zelf snijpunten op een levensgrote matrix. Zo wordt de mate van eensgezindheid over de factoren onmiddellijk zichtbaar. Door bovendien iedereen tegelijk te laten kiezen, vermijdt men ‘kuddegedrag’ waarbij de keuze van de eerste die van de volgende gaat sturen. Waar de onenigheid het grootst is, gaan de antagonisten in dialoog over de argumentatie achter hun stelllingname. Doorheen het uitwisselen van argumenten kunnen de deelnemers zich verplaatsen
Onzekerheid Figuur 3: Visuele representatie van hoe stakeholders door hun positie de impact en de onzekerheidsgraad van een bepaalde sleuteldrijver inschatten (bv. ‘de toekomstige olieprijs’). De pijlen geven de belangrijkste meningsverschillen weer. Bron: VKW Metena
-5-
en zo hun verschuiving in opvatting kenbaar maken. Men kan hier mee doorgaan tot er min of meer een consensus is bereikt. Al is dit niet noodzakelijk, zolang er maar een algemene neiging naar de ene of andere variant kan worden afgeleid. Nadat alle sleuteldrijvers aan bod kwamen, lijst de facilitator de sleuteldrijvers op met de hoogste impact en de hoogste onzekerheid (bijvoorbeeld in een top 5). 5. Opstelling toekomstscenario’s volgens sleuteldrijvers In het scenariodenken van Gosselin en Tindemans vernauwt men de focus nog verder door de twee belangrijkste onafhankelijke sleuteldrivers in een nieuwe bipolaire matrix te plaatsen. Gaande van de meest extreme uitkomsten van sleuteldrijver 1 vs de meest extreme uitkomsten van sleuteldrijver 2. Een voorbeeld van zo een matrix voor een bedrijf in de auto-industrie zou kunnen zijn: de kostprijs van olie (laag versus hoog) versus de bereidheid van de overheid om de werkgelegenheid in de regio te steunen (laag versus hoog). Vervolgens werkt men in themagroepjes een scenario uit per kwadrant: hoe ziet de toekomst voor de organisatie eruit in elk scenario? Wat zou dit betekenen voor de huidige strategie? Welke indicatoren zouden aangeven dat dit scenario zich effectief voltrekt? Deze scenario-omschrijving is een meerwaarde, want ze maakt de verschillende toekomstmogelijkheden voor de organisatie concreet. Ze vereist wel dat men extra tijd uittrekt voor het proces. Na deze oefening is duidelijk wat volgens de stakeholders de voornaamste sleuteldrijvers zijn voor de toekomst van deze organisatie. Zij verdienen bijzondere aandacht in de strategie die de organisatie op lange termijn wil waarmaken.
3. Sleutelwaarden Het tegemoetkomen aan stakeholderbelangen in de bedrijfsstrategie vereist meer dan enkele stakeholders een stem te geven in een dialoog. Onderzoek wijst uit dat de tevredenheid van de stakeholders samenhangt met de mate waarin een organisatie op ethisch vlak met daden tegemoet komt aan hun verwachtingen (Berrone e.a., 2007). Tegelijk is die afstemming van stakeholderbelangen maar mogelijk mits een gedeeld waardenkader (Freeman & McVea, 2001). Daarom trekt het laatste luik van het sleuteltraject de bedrijfswaarden van de organisatie mee in het strategisch stakeholderproces. Het toetst de bedrijfswaarden af met de stakeholders en gaat na hoe deze waarden naar de toekomst toe kunnen worden geconcretiseerd. Laat ons wel wezen, het kan niet de bedoeling zijn dat (externe) stakeholders de waarden van een organisatie gaan bepalen. Waarden behoren tot de identiteit van een organisatie en kan je niet extern laten vastleggen. Een onderneming kan zich wel laten inspireren door ontwikkelingen buiten de organisatie voor de waardenbepaling (bv. met waarden als ‘duurzaamheid’ of ‘verantwoordelijkheid’). Maar de eigenlijke waardenbepaling behoort tot het cultuurmanagement van de organisatie. We verwijzen hiervoor graag naar beleidsnota 56 ‘De Waardenfluisteraar’ van Rik De Wulf (VKW Metena 2012).
Dialoogoefening Doel: De bedrijfswaarden aftoetsen met de stakeholders en nagaan hoe ze concreet kunnen worden gemaakt binnen de strategie van het bedrijf. Groep: 10 tot 30 stakeholders. De groep kan dezelfde zijn als de sleutelspelers, maar mag ook ruimer zijn, geziene de ruimere scope van deze dialoog. Timing: 2 tot 3u
-6-
Stap voor stap 1. Korte voorstelling bedrijfswaarden
Een verantwoordelijke van de uitnodigende organisatie stelt de waarden voor die het bedrijf voor zichzelf heeft bepaald. Maak duidelijk waarom de organisatie voor deze waarden kiest en wat men er mee bedoelt. Geef de stakeholders de kans om vragen te stellen ter verduidelijking. Let wel, het is niet de bedoeling om de waarden zelf ter discussie te stellen.
2. Rondetafel ‘Persoonlijke waardenbeleving’
Een dialoogfacilitator nodigt de stakeholders uit zich te groeperen aan verschillende Rondetafels van 4 tot 6 personen. Elke Rondetafel draagt de naam van een van de voorgestelde bedrijfswaarden (zie figuur 4). Indien mogelijk stemt men dus het aantal dialooggroepjes af op het aantal waarden die door het bedrijf werden voorgesteld. Bij grotere groepen kan men met meerdere tafels per waarde werken. Vervolgens legt de begeleider een aantal vragen voor die met een interval van +- 20 minuten aan de dialoog worden toegevoegd. Elke groep duidt iemand aan die de belangrijkste bevindingen noteert voor het verslag (kan ook uitbesteed worden aan externen). A. Wat betekent waarde X voor u persoonlijk? Deel elk een ervaring uit uw persoonlijke leefwereld waarin die waarde concreet werd. B. Wat waren, op basis van de ervaringen uit vraag A, de bepalende factoren die waarde X in de praktijk brachten (context, beleid, omgevingsfactoren, principes, …)? Verzamel deze ‘waardenkatalysators’ op een flip-chart.
respect
durf
diversiteit
kwaliteit
Figuur 4: Rondetafeldialogen rond enkele voorbeeldwaarden. Elke tafel bevat zowel externe stakeholders als interne organisatieverantwoordelijken. Bron: VKW Metena
-7-
Na ongeveer 45’ verzamelt de groep plenair. Per Rondetafel stelt per groep iemand de waardenkatalysators voor. Dit zijn de bepalende factoren die een voedingsbodem creëren voor de realisatie van de waarden.
3. Rondetafel ‘Waarden in actie’
Elke stakeholder kiest een dialoogtafel. Het is belangrijk dat men een tafel kiest waarin zowel de voorgestelde waarde als de waardekatalysatoren zoveel mogelijk aansluiten bij hun persoonlijke affiniteit. Het kan dus zijn dat men aan dezelfde Rondetafel plaatsneemt als in de eerste ronde, of dat men van tafel verandert. Opnieuw worden twee vragen voorgelegd. A. Waar ziet u waarde X concreet aan het werk in deze organisatie? Deel elk een concrete ervaring vanuit uw relatie met de organisatie. B. Hoe zou deze waarde nog meer en concreet tot uiting kunnen komen? Wat is hiervoor nodig? Probeer een drietal concrete voorstellen te formuleren gebruik makend van de waardenkatalysatoren uit de vorige dialoogronde.
Na 45’ verzamelt de groep opnieuw plenair. Elke Rondetafel deelt de concrete voorstellen met de groep. Het resultaat van het derde luik van het sleuteltraject is een aanbevelingslijst met initiatieven ter ondersteuning van de sleutelwaarden. De voorstellen kwamen tot stand in cocreatie tussen externe stakeholders en interne organisatieverantwoordelijken. Dit is niet onbelangrijk. Zo krijgen ze niet alleen een breed draagvlak, ze vormen tegelijk een concreet en zichtbaar resultaat van een wederzijds stakeholderengagement. Laat dit ook blijken. Toon waardering tijdens de stakeholderdialogen en rapporteer achteraf over wat met de output ervan werd gedaan.
4. Besluit Het sleuteltraject is een concrete uitwerking van stakeholderengagement. Aan de hand van een driedelig dialoogproces met stakeholders zet dit instrument organisaties op weg naar de integratie van stakeholderbelangen in de bedrijfsvoering. De sleutelspelers, sleuteldrijvers en sleutelwaarden vormen daarbij de basis voor een duurzame en succesvolle bedrijfsstrategie. Mogelijk acht een onderneming zich nog niet helemaal klaar om het hele traject te doorlopen. In dat geval hopen we alvast de richting voor een stakeholdergerichte toekomststrategie te hebben aangegeven.
5. Referenties ACCOUNTABILTY, (2011), AA1000 Stakeholder Engagement Standard, www.accountability.org ACKERMANN, F. & EDEN, C., (1998), Making Strategy: The Journey of Strategic Management, London: Sage. BERRONE, P., et. al., (2007), Corparate Ethical identity as a Determinant of Firm Performance: a test of the Mediating Role of Stakeholder Satisfaction, Journal of Business Ethics, Springer. BROWN, J. & ISAACS, D. (2005), The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. DE WULF, R., (2012), De Waardenfluisteraar, beleidsnota n.°56, Antwerpen: VKW Metena. FREEMAN, E. & MCVEA, J., (2001), Handbook of Strategic Management, Oxford: Black Well Publishing. GOSSELIN, D. & TINDEMANS, B. (2012), Toekomstmakers: de kunst van vooruitdenken, Tielt: Lannoo Campus.
Meer info: VKW Metena, Jochanan Eynikel, Sneeuwbeslaan 20, bus 1, 2610 Wilrijk
[email protected], www.vkwmetena.be
-8-
