A MARKETING TERÜLETEI
Sikeres e-üzleti stratégiák felé: három menedzsment modell hierarchiája Jelen cikk a vállalatvezetőket kívánja segíteni az e-üzleti lehetőségek kiaknázásában három modell bemutatásával. A stratégiai internetalkalmazási modell (Strategic Internet Applications Model = SIAM) arra a gyakorlatra épül, mely szerint az e-üzleti stratégiát a jelenlegi és az új vevőkre, a termékekre és/vagy a cég hálózaton belüli pozíciójára kell alapozni. A vásárlói kölcsönhatások ciklusa (Customer Interaction Cycle = CIC) a szállító és az ügyfelek közötti kölcsönhatások folyamatát modellezi, és feltárja, hogy az eladók/szállítók hol nyújtanak pótlólagos értéket. Az elérhetőségi, tervezési, ajánlati és teljesítési (Accessibility, Design, Offer, and Fulfillment = ADOF) modell négy alkotóelemét körökként lehet ábrázolni egy tölcsér belsejében. A modell a weboldal hatékony megtervezését támogatja. Tárgyszavak: e-üzlet, e-kereskedelem, döntéstámogatás, új gazdaság; internet-alkalmazási modell; Dell.
Bevezetés Tíz-tizenkét éve a menedzsereket és a szakértőket egyaránt elkápráztatták azok a lehetőségek, amiket az internet kínált. A kereskedők arra számítottak, hogy könnyebben bővíthetik majd vevőkörüket, anélkül, hogy régi vevőikkel a kapcsolatok lazulnának. Abban bíztak, hogy az interneten minden részletre kiterjedően nyomon követhetik majd a vásárlás folyamatát. A lakosság fogyasztási szokásairól eddig csak a különböző direktmarketing akciók révén gyűjthettek információkat, most azt várták, hogy az interneten megtudják, hogyan hozzák a vásárlók a döntéseiket. Ma az internet tényleges hasznáról megoszlanak a vélemények. Nem minden vállalat képes megfelelően integrálni online és offline kereskedelmi tevékenységeit, sőt ezt nem is tartják indokoltnak. Számos vállalat az USAban önálló szervezeti egységet hozott létre az online üzleti tevékenységre, ami kezdetben számos kedvező hatással járt:
– felgyorsultak a döntési folyamatok, – megőrizték a rugalmasságot, – vállalati kultúrát teremtettek, – előtérbe került a minőségirányítás, és – jelentős tőkét fordítottak az IT fejlesztésére. Időbe tellett, no meg látványos kudarcokat kellett elszenvedni a részvénypiacon, míg észrevették, hogy az internet önmagában nem stratégia, hanem csak egy eszköz, és a szervezeti elkülönítés adott esetben csökkenti a versenyképességet. A sikeres dotcom cégek hamar megjelentek a tőzsdén. A Walmart.com részvényeit sokan spekulációra használták, az árfolyamok irreális magasságba emelkedtek. 2001-ben a Walmart visszaszerezte az ellenőrzést a Walmart.com, a Kmart of BlueLight.com és a Staples of Staples.com felett, a Peapodot, a házhoz szállító élelmiszer-kereskedelmi tevékenység jól ismert megújítóját pedig bekebelezte az Ahold holland kiskereskedő cég. Az integráció a hagyományos kereskedelmi műveletekkel (bricks-andmortar) megkönnyíti az e-kereskedelemmel kapcsolatos problémák kezelését. Ilyenek pl.: – a vásárlás személytelensége, – az üzlet atmoszférájának (barátságos légkörének) a hiánya, – az áru megérintésének (érzékszervi vizsgálatának) lehetetlensége, – az emberi kapcsolatok hiánya, – az aggodalom a fizetés biztonsága miatt, – a titoktartás szempontjai (a személyes információk védelme) miatt, és – a megrendelt árucikk házhozszállítása és esetleges visszaküldése miatt. A vállalatok felismerték: csak az számíthat sikerre, aki képes megtervezni és megvalósítani a „bricks-and-clicks” stratégiákat, amelyek összekapcsolják a fizikai és a virtuális világot. Az új korszak kereskedelmének kulcsszavai az integráció és a szinergia lettek. Bár minden kudarcnak megvannak a maga okai, az alapvető ok, hogy sokan nem tudják, hogyan kell átalakítani egy analóg üzleti tevékenységet elektronikus üzletté. A weboldalakat egy nem túl vonzó elektronikus katalógusnak tekintik. A szervezetek inkább megérzéseikre támaszkodnak az internettel kapcsolatban, ahelyett, hogy józanul megítélnék az új eszköz értékét a cég számára. Az e-kereskedelmi cégek weboldalai nem túl figyelemfelkeltők, és messze nem használják ki az interaktív média lehetőségeit. Új modellekre van szükség, amelyek megtanítják a menedzsereket az internet használatára, a fogyasztók igényeit kielégítő ajánlatok nyújtására. Az e-üzletet érintő döntések támogatására jelen tanulmány három hierarchikus modellt javasol a menedzsment (stratégiai, taktikai és operatív) döntési szintjeinek megfelelően. A stratégiai internet-alkalmazások modellje (SIAM) középpontjában a régi és az új vevők, az elosztási csatornák és a termékek állnak. Stratégiai döntést igényel pl. az elosztási csatornák szerkezetének át-
alakítása, személyre szabott termékek és szolgáltatások kialakítása. Ezek a döntések nem csak a marketingre és az értékesítésre hatnak, hanem a gyártási és a logisztikai folyamatokra is. A vásárlói kölcsönhatások ciklusa (CIC) a második szint a hierarchiában. A modell segít feltárni azokat a lehetőségeket, amelyekkel a vevők számára többletérték nyújtható. Az áttérés a standard termékekről a személyre szabott termékekre megnöveli a vásárlási folyamat komplexitását. A vásárlási döntések meghozatalát weblapok segítik. A harmadik szint az elérhetőséget, a tervezést, az ajánlatot és a teljesítést modellezi. Az ADOF-modell segítségével meghatározhatók a weboldalak sikerességének feltételei. A sikert nem a nagy látogatottság, hanem a visszatérő, elégedett és hűséges vevők növekvő száma jelzi. A vásárlói hűséget a modell négy alkotóeleme, a weblap elérhetősége és kialakítása, az ajánlatok tartalma és teljesítése befolyásolja, a vevő bármely elem nem megfelelő működése esetén elveszíthető.
Az internet szerepének változása Az internet ma már több mint 30 éves technológia. Az e-kereskedelem kezdetei a '90-es évek közepére tehetők. Az internet változó szerepet és hangsúlyt kapott a marketingben. Kezdetben mint tudományos szenzáció, technológiai újdonság került a média látókörébe. Az első időszakot stratégiai (honvédelmi), oktatási és K+F alkalmazások jellemezték. Az üzleti világ a második hullámban figyelt fel az internetre. Megjelentek a vállalati honlapok, az offline, majd az online eladási ajánlatok. Az internet gyors és olcsó, bárkit bárkivel összekapcsol, az eladók közvetlen kapcsolatban állnak vásárlóikkal. Nincs távolsági akadály és nincs záróra, az e-üzletek 24 órán át nyitva vannak a hét minden napján. A technológia tökéletesebbé válásával az internet lehetővé tette a vállalatok számára, hogy eddigi tevékenységeiket hatékonyabban, gyorsabban és olcsóbban végezzék. A világháló üzletet és nyereséget kínált. A lehetőségek kiaknázására modellek születtek. A '90-es évek végén Angehrn kidolgozta az ICDT-modellt (information, communication, distribution, and transaction) a személyre szabás különböző szintjeivel. Cronin modellje a web-alkalmazások három csoportját különböztette meg: a marketing-, az eladási (kereskedelmi) és a tanácsadási (vevőkapcsolati) alkalmazásokat. A fejlődés harmadik szakaszában az internet sok vállalat számára kizárólagos eszközzé vált. A megnövelt vásárlói érték annak eredménye, hogy a weboldalak lehetőségeit integrálták az üzleti folyamatokkal. Rayport és Sviokla megalkotta a piaci térség (marketspace) fogalmát a korábban használt piac/piactér (marketplace) fogalom kiterjesztéseként. A piaci térségben a siker feltétele a kreatívitás. A vállalatok igyekeznek átvinni (átmenteni) tőkéjüket és eszközeiket a hagyományos piacról az internetes piaci térségbe és hagyomá-
nyos tevékenységüket átalakítani e-kereskedelemmé. Vásárló- és folyamatorientált modellek kialakítására volt szükség. Korábban a menedzsment gondolkodása a vállalaton belüli tényezők (minőségmenedzsment, átszervezés stb.) javítására koncentrált, ma ez kiegészül a külső, vevők felé irányuló orientációval. A vállalatok keresik annak lehetőségét, hogyan érhetnek el versenyelőnyöket magasabb vásárlói értéken keresztül. A hagyományos márkamenedzsment már kevéssé hatékony, elmozdul a tranzakciós marketingtől a kapcsolati marketing felé, a hangsúly áttevődik a tömegmarketingről az egyedi marketingre, a vevők megszerzéséről a vásárlók megtartására és a direktmarketingről az interaktív marketingre. Az internet tovább erősíti ezeket az irányzatokat. A folyamatorientáltság egységes, összehangolt irányítást feltételez. Az e-üzleti modelleknek képessé kell tenniük a menedzsereket az üzleti folyamatok javítására. A modellek nem arról szólnak, hogy hogyan kell használni az internetet, hanem arról, hogyan kell növelni a vásárlói értéket.
hangsúly: üzlet
3. nem szokásos üzlet: üzleti folyamatok
2. szokásos üzlet: web funkciók
technológia
1. agresszív reklám: a web lehetőségei, képességei
idő
1. ábra Az internet-modellek megújulása: a technológiai nyomástól az üzletre történő koncentrálásig Az ismertetésre kerülő mindhárom modell kiindulópontnak tekinti a vásárlók szempontjait. A vállalatok az internetet a vásárlói érték növelésére szolgáló, célravezető eszköznek tekintik. Ez a látásmód feltétlenül szükséges e-üzlet sikeréhez. A modellek sikeres alkalmazásának kiváló példája a Dell Computer Corporation. A cég az elsők között ismerte fel és valósította meg az e-
kereskedelemben rejlő előnyöket. Nem sokkal az indulás után heti 1 millió, néhány hónapra rá napi 1 M USD forgalmat ért el, 2000-re az eladások meghaladták a napi 40 M USD-t.
Stratégiai internet-alkalmazások modellje (SIAM) A modell bemutatja azokat a lehetőségeket, amelyeket az internet nyújt a stratégiai döntésekre. A modell az internet használatára vonatkozóan négy stratégiai választás között tesz különbséget: 1. átalakítani a termékkínálatot az e-piacnak megfelelően, 2. pótlólagos értéket nyújtani a jelenlegi vevőknek, 3. új vevőket vonzani, 4. új pozíciót keresni a vállalatnak az üzlet hálózatában (2. ábra).
személyre szabott termékek
jelenlegi vásárlók
új üzlet
új vásárlók
új pozíciók az üzleti hálózatban
2. ábra A SIAM-modell
Személyre szabott termékek A termékek átalakítására az e-kereskedelem számára sokféle mód kínálkozik. A termék fogalom itt tágabb értelemben elsődleges termékekre, szolgáltatásokra, tanácsadásra és az ügyfeleknek nyújtott információkra egyaránt vonatkozik. A személyre szabás a legkönnyebben a digitalizált termékek esetében végezhető el. A digitális termékek marginális költség nélkül alakíthatók át. A nem digitalizálható termékeknél több lehetőség kínálkozik a költséghatékony személyre szabásra. Sok vállalat kínál olyan termékelemeket, amelyekből a fogyasztók állíthatnak össze „mérték utáni” késztermékeket. Pizzát rendelhetünk egyéni ízlés szerint, ruházati cikkeket, személyi számítógépet vagy akár
egy személygépkocsit. A Dell megrendelői a konfigurációt saját maguk állítják össze a felkínált alkatrészekek választékából, egyéni igényeik, költség- és teljesítményszempontjaik szerint. A vállalatok nem-digitális temékeiket digitális megkülönböztető jegyekkel látják el. A tizenéves fiatalok körében nagy divat a mobiltelefonok csengőhangjainak letöltése. Egyre népszerűbbek a saját névvel ellátott ingek (www.bivolino.com) és a személyre szóló (egyedi) címkével ellátott borosüvegek. Az internet alkalmas a személyre szabási stratégiák végrehajtására, olcsó megoldást kínál a vevők és az eladók közti kommunikációra. Lehetővé teszi a személyre szabás kiterjesztését a marketingmix egyéb elemeire is. A tömeges személyre szabás növeli az alaptermék fogyasztói értékét és az eladási folyamat komplexitását. Mivel a termékek száma szinte végtelen, a választás nem egyszerű. Szolgáltatások jöttek létre arra a célra, hogy megkönynyítsék a választást, a vásárlói igényeket és a kínálatot elemezve optimalizált ajánlatokat állítanak össze. Jelenlegi vásárlók A weboldalak lehetőséget kínálnak arra, hogy egy cég vásárlóit pótlólagos értékhez juttassák. A vállalatoknak folyamatosan növelniük kell a vásárlóknak nyújtott értéket, annak érdekében, hogy azok ne váltsanak át másik szállítóra. Az alábbiakban bemutatásra kerülő fogyasztói kölcsönhatás ciklus modellje jó eszköz lehet olyan javaslatok kidolgozására, amelyek a vásárlóknak többletértéket kínálnak. Új vásárlók Az interneten könnyebb és olcsóbb új ügyfeleket és vevőket szerezni. A vállalatok az eddig elhanyagolt vásárlói csoportokat is megszólíthatják. Az internet globális média, amely többféle értelmezést ad a piaci térségnek mint marketingeszköznek. Az e-kereskedelemből kimaradó vállalatokat látható és láthatatlan határok szorítják korlátok közé. Az e-kereskedelem éppúgy, mint a direct-mail és a telemarketing, átlép a határokon. El lehet érni a „gyenge piacokat” a piaci résekben, ahol a vevők kisebbek és földrajzilag szétszórtak, a termékek egyediek és különlegesek. A Dell a vásárlók két új szegmensét célozta meg. Kezdetben földrajzilag terjeszkedett, üzleti portálját 44 ország vásárlói részére, 21 nyelven tette elérhetővé. Vevőkörét kiterjesztette a nagyvállalatoktól a kisvállalkozásokra, majd a lakossági szektorra is. A piaci terjeszkedés a web segítségével alacsony költségek mellett mehetett végbe. Az eladók érdekeltek abban, hogy az internet révén új vásárlókat szerezzenek, de sokszor nem ismerik fel, hogy az új vásárlók egyúttal új versenytársak is. Az USA-ban a 22 ezer autókereskedő több mint a fele értékesít az
interneten. A legjobbak közülük helyi kereskedőből országosan ismert kereskedővé váltak, miközben megnövelték eladásaikat a többiek rovására. Új pozíciók az üzleti életben A vállalatok arra használják az internetet, hogy erősítsék üzleti kapcsolataikat. Ha közvetítőkön keresztül folyik az értékesítés, akkor a weboldalak támogatják: a) a közvetítőknek nyújtott szolgáltatásokat, b) a közvetítők közötti együttműködést, és c) a közvetítők végső vásárlóknak nyújtott szolgáltatásait. A digitális termékek eladásakor az internet elosztási csatornaként működik. Példa erre az információk kereskedelme az üzleti hírektől az időjárásjelentésig, a szoftverértékesítés, az audio- és videotermékek kereskedelme. A vállalatok különböző módokon változtathatják pozíciójukat az üzleti életben. A legismertebb forma a tradicionális közvetítők kiiktatása. Lényegében ezt tette Michael Dell, amikor 1984-ben elindította a Dell Computer Corporation-t. Más formák meghaladják az elosztási csatornák szintjét, és az üzleti életben elfoglalt helyet érintik. Mivel az e-kereskedelem egyesíti a kereskedelmet a használt technológiával, a technológiailag korszerű vállalatok alapüzletáguktól eltérő piacokra is beléphetnek. A Carpoint pl. a Microsoftot bevonta a gépjármű-kereskedelembe (carpoint.msn.com), míg az Expedia az idegenforgalom felé irányította a szoftvergyártó cég figyelmét (expedia.msn.com). Az Expedia egy utazási ügynökség elektromos változata. Más közvetítőknek még hagyományos versenytársuk sincs. A BookFinder pl. egy keresőgép, amely 10 ezer könyvesbolt választékában képes keresni előfordulás és eladási ár szerint (bookfinder.com). A pozíció változtatásának harmadik útja az együttműködés egy másik vállalattal, amely korábban nem játszott szerepet az adott iparágban. A közelmúltban a Ford és a Microsoft jelentette be közös vállalkozását, amely képessé teszi a Fordot, hogy online rendelések alapján gyártsa az autókat. A vállalatok az interneten szövetségre léphetnek versenytársaikkal. 2000 februárjában a három nagy autógyártó cég, a General Motors, a Ford és a DaimlerChrysler azzal lepte meg az autós világot, hogy közös, online beszerző hálózatot hoztak létre. A SIAM modell keretében tárgyalt négy internet-alkalmazási stratégia sokféle kombinációja lehetséges, köztük olyan is, amely az új gazdaság körébe tartozó vállalatot hoz létre. Ilyen pl. az amazon.com.
A vásárlói kölcsönhatások ciklusa (CIC) A Dell Online egyik szolgáltatása a személyre szabott oldalak létrehozása (Dell Premier Pages). A szolgáltatás megtervezésekor elemezték a Dell kap-
csolatait a vásárlókkal eladás előtt, alatt és után. A modell fogyasztó- és folyamatorientált.
1. vásárlás
4. használat
5. kapcsolat
2. rendelés
3. csere
3. ábra A vásárlói kölcsönhatás ciklusa. Modell annak meghatározására, hogy a web stratégiai középpontba állítása hogyan alakítható át a vásárlóknak nyújtott többletértékké
Vásárlás A Dell Premier Pages tökéletesítette a vásárlás folyamatát és a közületi megrendeléseket. Egyik nagy megrendelőjük lehetővé tette a cég 50 ezer munkatársának, hogy a Dell kínálatából online megrendeléseket állítsanak össze. A Premier Pages-t a vállalat által engedélyezett összes konfiguráció interaktív katalógusaként használták, meghatározták az árat és megrendelték azt a PC-t, amit összeállítottak. A munkatársak a megrendeléseket e-mailben megküldték a vállalat beszerzési osztályának, ahol ellenőrzés és jóváhagyás után továbbították azokat a Dellnek. A vásárlás rendszerint a termékek és az eladók előzetes kiválasztásával kezdődik, majd a létrejött alternatívák közötti végső választással folytatódik. Az előzetes választás viszonylag kevés ismérv, a végső választás több szempont és részletesebb információ alapján történik. Weblap tervezésekor ismerni kell a vásárlási döntés megszületésének folyamatát. Az előzetes választást szolgáló információknak a honlap felső részén kell lenniük. A Marshall Industries honlapján pl. gyorskeresést lehet végezni az alkatrészek neve, jellemzői, darabszáma vagy a gyártó neve alapján. A honlap alján egy részletesebb keresési funkció található. Ebben összetettebb keresőkérdések szerint, akár nyolc kritérium alapján is lehet keresni (www.marshall.com).
A fogyasztóknak az információkat értelmezniük és kezelniük is kell. Egy PC megrendelésekor ki kell választaniuk a kívánt részegységeket, össze kell hasonlítaniuk a különböző változatok tulajdonságait, a készülék teljesítményét, kapacitását, méreteit és nem utolsósorban az árát és az elérhető árkedvezményeket. A vásárlói döntést a web-alkalmazások tippekkel, tanácsokkal, számpéldákkal segíthetik. A tanácsok objektív (műszaki tényezők) és szubjektív (külalak, design stb.) jellegűek lehetnek. Rendelés Rendeléskor ki kell választani a kívánt árucikket, és meg kell adni a szállítási határidőt. A vevő az egérrel rákattint a kiválasztott termékre, belerakja egy bevásárló kocsiba, megnézi a szállítási és kezelési feltételeket, végül megerősíti vételi szándékát. Az eladó egy automatikusan elküldött e-mail-ben visszaigazolja a rendelést. Komplexebb esetekben az eladónak és a vásárlónak többször kell kapcsolatba lépnie, és a rendelés minden részletében meg kell állapodnia. A Premier Pages a Dell vásárlóinak papírmentes rendelési folyamatot biztosít, mellyel jelentős összegek takaríthatók meg. A Dell további megtakarításokat ér el azzal, hogy a vásárló „átvállalja” a belépési folyamatot. A rendelés jóváhagyása előtt a vásárló ellenőrzi a vásárlási feltételeket, a szállítási határidőt és a fizetési feltételeket, csökkentve ezáltal a későbbi módosítások és javítások veszteségidejét. Árucsere A következő fázisban a terméket pénzre cserélik. Ha egy termék digitalizálható, lehetséges a weben keresztül történő „szállítás”. Más esetekben a szállításra vonatkozó információt a weboldalon kell közölni. A Dell vásárlói egy egyedi kód beírásával nyomon követhetik a rendelési státuszt, a rendszerben való megjelenésétől a gyártási folyamaton át, egészen a kiküldésig. A rendelési státusz információi alapján a vásárló meg is változtathatja rendelését. Az autógyárak lehetővé teszik a vásárlóknak, hogy akár a gyártási folyamat alatt változtassanak a specifikáción: egészen addig, amíg az autót nem festették le, a vásárló változtathat a rendelésén és más színt kérhet. Bár sok vásárlónak kétségei vannak az elektronikus fizetéssel kapcsolatban, már komoly előrehaladás történt a biztonságos közvetlen és névtelen elektronikus fizetés irányában. Használat A használati szakasz tevékenységek széles körét foglalja magában a beüzemeléstől kezdve az üzemeltetésen át a javításig és karbantartásig. A Dell honlapja több tízezer oldal információt tartalmaz (műszaki leírásokat, hibake-
resési és javítási eljárásokat stb.). A vásárlók hetente 160 ezer fájlt töltenek le a honlapról. A Dell külön aukciós oldalt nyitott a használt számítógépek cseréjére (www.dellauction.com). A vásárlók által igényelt információkat előzetesen vagy utólag lehet rendelkezésre bocsátani. Az első esetben már a weblap tartalmazza a keresett információt. Ebbe a csoportba tartoznak a gyakori kérdéseken kívül a beüzemelésről, használatról, fenntartásról, javításról szóló szöveges vagy multimédiás információk, az új termékek fejlesztéséről szóló jelentések, az innovatív termékhasználat esetei. A weblap és a rendelési adatbázis összekapcsolásával a vállalat jelentősen felgyorsíthatja az információkeresés folyamatát. Az előzetes kommunikációt az eladó is kezdeményezheti, az autókereskedő pl. felhívhatja a vásárló figyelmét az éves generáljavítás szükségességére. Az eladás utáni kölcsönhatásra példa, hogy a vevők közvetlenül tehetnek fel kérdéseket e-mail üzenetek vagy a weboldalon levő adatlap segítségével. Kapcsolat A vásárlók megtartása érdekében sok vállalat fejlesztett ki olyan tevékenységeket, amelyek a vásárlókkal kialakított kapcsolatok megszilárdítására irányulnak. A három lehetséges stratégia magában foglalja a közösségépítést, a vállalati imázs kialakítását és olyan szolgáltatások nyújtását, melyek képessé teszik a vásárlókat a sikeresebb vásárlásra. A közösségépítés arra utal, hogy a vállalat biztosít egy platformot a vásárlóknak, ahol azok kapcsolatba léphetnek egymással. A sikeres online közösség növelheti a márka hírnevét. A Dell lehetőséget biztosít vásárlóinak, hogy részt vegyenek a cég termékeit közvetlenül vagy közvetve érintő vitákban. Az imázsépítést szolgáló web-alkalmazások igyekeznek megszilárdítani és növelni a márka hírnevét. Sok cég játékot indít saját honlapján vagy más honlapokon. A Heineken honlapjára telepített játékban pl. több mint 50 ezren vesznek részt. A legjobb játékosok között a Heineken rendszeresen jutalmakat sorsol ki. A vevőkapcsolatok ápolásának bevált módszere, amikor a vállalatok a személyre szabott weboldalakon olyan információkat helyeznek el, amelyek birtokában a vásárlók sikeresebben vásárolhatnak. A Dell Premier Pages különböző kedvezményeket kínáló, többszintű törzsvásárlói piramist épít. Login nevek és jelszavak biztosítják a felhasználók számára a belépési jogot. A Premier Pages személyre szabott, speciális érdeklődési körökhöz vezető linkeket kínál a vásárlói számára, akik jelszavakat nem igénylő ikonokat, rendelési űrlapokat érhetnek el, a vállalat logóját használhatják. A Dell Online elemei a vásárlói intranet részévé válnak. A Dell vásárlói a Premier Pages-t olyan eszköznek tekintik, amely védjegyként szolgál, garantálja a minőséget a decentralizálódó üzleti környezetben. Ez radikális változás a marketingre nézve a hálózati gazdaságban, amelynek során egy vállalathoz kapcsolódó szervezeti
egység az eladó ügynökéből a vásárló ügynökévé válik. Legtöbbször az eladó és a vevő is nyer ezzel. A Shell pl. megkereste azokat a módokat, amelyekkel alkalmazottai könnyen és olcsón juthatnak személyi számítógéphez. A Dell egy rendelésre szolgáló űrlapot tervezett a Shell Premier Pages-en keresztül, amelyen az alkalmazottak Dell-rendszereket konfigurálhattak és vásárolhattak online, míg a Shell ingyenes szoftverekkel, nyomtatókkal és kamatmentes hitelekkel ösztönözte a vásárlásokat. A Shell úgy találta, hogy egy ilyen projekt levezetése számítógépes rendszer nélkül túl költséges, időrabló és fáradságos lett volna, a Dell pedig 6000 PC-t adott el a program első négy hónapja alatt. A CIC-modell olyan web-alkalmazásokat feltáró eszköz, amely növeli a vásárlóknak nyújtott értéket. Legújabb formájában a weboldal inkább hasonlít egy elektronikus beszerzési eszközre a vevők számára, mint egy eladást segítő elektronikus eszközre az eladó számára. A vezetőknek a vásárlói kölcsönhatási ciklus egyes szakaszaiban az alábbi kérdéseket kell megválaszolniuk: – Vevőtámogatási tevékenységek. Hogyan támogatja a vállalat a vásárlóit a választás, a vásárlás és a termékhasználat folyamataiban? – A tevékenységek megújítása. Van-e olyan szolgáltatás, amellyel a fontos vásárlók elégedetlenek, vagy amelyek magas költséggel járnak? – Esetleges felváltásuk web-alkalmazásokkal. Melyek azok a vásárlókat támogató tevékenységek, amelyek eredményesebbek weboldalon? El kell dönteni, hogy a web kiegészítő vagy meghatározó (olcsóbb, gyorsabb, jobb, a vásárlóknak új értéket nyújtó) média. A papíralapú kézikönyvek felváltása letölthető elektronikus változattal dollármilliókat takarított meg évente a Dellnek. – Teljesítetlen igények és a web lehetőségei. Melyek a jelenleg teljesítetlen vásárlói igények, és milyen lehetőségeket nyújt a web teljesítésükre? Az igények elemezhetők mind a vásárló, mind az eladó szemszögéből. A vásárlók esetleg több és jobb információt szeretnének kapni az egyes termékváltozatok teljesítményéről, míg az eladók jobban szeretnék informálni a vásárlókat a rendelkezésre álló termékkomponensek választékáról és ezek kombinálásának módszereiről. A menedzsmentnek minden igény esetében meg kell vizsgálnia, hogy az internetes megoldás eredményez-e költségmegtakarítást.
Elérhetőség, tervezés, ajánlat és teljesítés A harmadik modell a hierarchiában azokat a tényezőket írja le, melyek a weboldal műveleti sikereihez járulnak hozzá. Az ADOF (Accessability, Design, Offer, Fulfillment = elérhetőség, tervezés, ajánlat és teljesítés) modellben a négy tényező egy-egy körnek felel meg egy tölcsér belsejében. (4. ábra). Egy vállalat minden körön potenciálisan hű vásárlókat veszíthet.
elérhetőség
tervezés
ajánlat
teljesítés
4. ábra Az ADOF-modell: egy weboldal sikerét az a folyamat határozza meg, amely négy egymás utáni kört tartalmazó tölcsérrel jellemezhető
Elérhetőség A weboldalak és a klasszikus média közötti különbség, hogy az előbbi nem agressszív, nem tolakodó. A vásárló egyenesen az eladót látogatja meg. Az elérhetőség annak mértékére vonatkozik, hogy milyen könnyen lehet megtalálni a honlapot. Az eladó szempontjából ez azt a képességet jelenti, hogy mekkora látogatottságot tud generálni a honlapon, amit gyakran a siker legfontosabb tényezőjének tartanak. A weboldalt akkor lehet könnyen megtalálni, ha nyilvánvaló az URL*-címe: pl. www.vállalat.com vagy www.márkanév.com. Az elérhetőséget támogatják a szalaghirdetések (bannerek), a linkek a kapcsolódó oldalakra, az oldal hozzáadása a keresőgépekhez, jegyzékekhez és listákhoz. Bár az online reklámok hatékonyak, de ezeket offline tevékenységgel is támogatni kell, a rádió- és sajtóhirdetésektől a termékcsomagolásokon és üzleti kártyákon levő URL-címekig. E törekvések némelyike sok vállalat számára az „árukapcsolásos marketing” formáit ölti, hiszen így kevés költséggel, vagy költségek nélkül erősíthetik a hagyományos marketinget. A Dell kifejezetten támogatja vásárlóit abban, hogy felfedjék a webes termékek hibáit: pontozni lehet a termékeket a hirdetésekben, üzleti kártyákon, telefonon és személyes * URL = uniform resource locator, egységes (információ-)forráshatározó
beszélgetések alkalmával. Minél több időt töltenek a vásárlók webes információkereséssel, annál több telefonhívás költségét takarítja meg a vállalat. Tervezés Egy honlap megtervezésének jellemzői meghatározzák, hogyan érhető el az oldal tartalma. Egy oldal tartalmát úgy kell összeállítani és bemutatni, hogy a látogatók könnyen megtalálják, amit keresnek. Ez néha ellentmond a kifinomult eszközök használatának. A Java-scripteket tartalmazó honlapok információinak megtalálása és megértése pl. sokkal komplexebb feladat, mint a hagyományos médiákban közölt ismertetéseké. Egy honlap látogatója olvasó, néző, hallgató és „autóvezető” egy személyben. Egy weboldal megtervezésekor mindezen szerepekre tekintettel kell lenni. A vállalatoknak weboldalukon be kell vonniuk vásárlóikat egy folyamatos dialógusba. Ez megköveteli a tervezéstől a vásárlókról érkező információk fogadását és feldolgozását. A weblapokat erre képessé tevő két folyamat a perszonalizáció, azaz a honlapok személyekhez kötése és a személyre szabás. A perszonalizáció azokra a következtetésekre utal, amelyeket az eladó von le a vásárlók korábbi információkeresései és tranzakciós magatartása alapján kialakult preferenciáiról. A személyre szabás azt jelenti, hogy csak a felhasználói névvel és jelszóval rendelkező vásárlók képesek elérni egy vállalat adott honlapját, így az eladó extranet-oldalakat alakíthat ki. A Dell jelszóval védett Premier Pages oldalai minden egyes közületi vásárló esetében csak azokat a termékeket, árakat, szolgáltatásinformációkat tartalmazzák, amelyek az adott vásárlóra vonatkoznak. A perszonalizáció és a személyre szabás egyaránt iteratív folyamat, amely mindkét fél számára előnyös: a vásárlók számára lehetővé teszi, hogy kielégítsék igényeiket, az eladóknak csökkennek a költségeik. A Dell több mint 35 ezer Premier Pages-t hozott létre 12 nyelven. Bár a web-kommunikáció nem személyes jellegű, sok honlap megpróbálja a személyességet mesterséges figurákkal fokozni. Jól ismert példák: Peter the Sommelier, aki mindent tud a borokról (www.virtualvineyard.com) és Mama Cucina (www.eat.com), a Ragú cég honlapja, amely egy barátságos, idős olasz hölgy figuráját használja fel kommunikációjához. A száraz üzleti kuponok helyett Mama Cucina szól a honlap látogatóihoz: „A Ragú-s fiúknak sok kedvezményt nyújtó kuponja van az ön számára”. A honlap olyan linkeket is tartalmaz, mint „Beszélgetés a Mamával”, „A Mama szakácskönyve”, „Feliratkozás a Mama Hírlevelére”. A honlap látogatói különböző rekláminformációkat is kapnak Mama Cucina virtuális házának szobáiban. A weboldalaknak informálniuk és szórakoztatniuk kell, de a két célt nem lehet egymástól elválasztani. Úgy kell szórakoztatniuk, hogy közben informálnak is, és mindezt attraktív módon. A weboldal tervezésének másik lényeges
aspektusa az interaktivitás, ami a fő oka annak, hogy tartalmának egyszerű átvétele a tradicionális médiából nem vezet eredményre. A web látogatói nem passzív tv-nézők, ők aktív szerepet kívánnak játszani a kommunikációs folyamatban. A használóknak képeseknek kell lenniük az információáradat irányítására, ezért a weboldal tervezésekor lehetővé kell tenni a sokoldalú navigációt, ami erősíti a használóban a biztonságérzetet (ellentétben azzal a tervezési móddal, amelynek következtében a felhasználó úgy érzi magát, mint aki elveszett a kíber-térben. A vállalatok sokféle módon kérhetnek visszajelzést: javaslatok kérése, meghívás új termékek bemutatóira, kérdőívek. A Dell több mint 40 ezer e-mailt kap havonta a vevőitől. Ajánlat A harmadik kör arra az ajánlatra utal, amelyet egy cég a honlapján tesz. Az ajánlat minőségét a valódi világhoz hasonlóan a kiber-térben is az ár és a minőség aránya szabja meg. A weboldalak mindkét elemet befolyásolhatják. A minőség utal a széles értelemben vett termékben felhalmozott értékre, beleértve a tanácsadással kapcsolatos szolgáltatásokat és információkat. A minőséget növeli, ha könnyebben lehet információhoz jutni, jobb az elérhetőség, illetve a vásárlási folyamat felgyorsítható. Az erre szolgáló eszközök lehetnek keresőgépek (megfelelő vásárlási alternatíva kikeresésére) a vásárlási feltételek összehasonlítása (az utazásokat kínáló honlapok pl. rangsorolják a repülőutakat a repülőjegy ára, a teljes repülési idő és az átszállások száma szerint), vagy a keresési folyamat perszonalizációjának lehetősége. A gyors teljesítés ígérete és a rendelési státuszról szóló azonnali információ szintén növeli a minőséget. A Dell igyekezett olyan szolgáltatásokat nyújtani, hogy a vásárlóknak jobb tapasztalataik legyenek a webes vásárlások során, mint a hagyományos kereskedelemben. Létrehozott például egy automatikus konfigurátort, egy természetes nyelvű keresőgépet, valamint egy online szolgáltatást és tanácsadási honlapot. A cég letöltheti a vásárló szoftverét – még akkor is, ha a szoftvert a vásárló írta – bővítheti azt és a műveletet regisztrálhatja a vásárló saját tulajdonú eszközeinek listáján. Ahogy Michael Dell mondta egyszer: „Mi néha többet tudunk a vevők műveleteiről, mint ők maguk”. Az online ajánlatnak figyelmet kell fordítania az e-kereskedelem olyan jellemzőire is, amelyek negatívan befolyásolják a minőséget. A vásárlók ma még nem bíznak annyira az eladókban, hogy bevonják őket egy „kapcsolati cserébe”. Az online ajánlatnak ezért tartalmaznia kell egy egyértelmű titoktartási nyilatkozatot, választási lehetőséget többféle fizetési módszer között, és tájékoztatást az alkalmazott biztonsági intézkedésekről. Egy ajánlat vonzerejét meghatározó másik tényező az ár. Az árak a weben alacsonyabbak is lehetnek, mert a vásárló magára vállalja az adatbeviteli folyamatot. A közvetítők kiiktatása (dezintermediáció) tehát alacsonyabb árakhoz vezethet, a vásárlások összehasonlítása (www.mysimon.com) pedig
növelni fogja az árversenyt. Ebből természetesen nem következik, hogy az online árak szükségszerűen alacsonyabbak az offline áraknál. A személyre szabás, a perszonalizáció az áruk „csomagban” történő árusítása és más stratégiák mind árnövelő tényezők lehetnek. Teljesítés A teljesítés lényegében azt jelenti, hogy a vállalat milyen mértékben képes teljesíteni ígéreteit a széles értelemben vett termékre nézve, és mennyire tud megfelelni az elvárt szolgáltatási szabványoknak. Képes-e ígéretének megfelelően 24 órán belül szállítani? Ugyanolyan tulajdonságokkal rendelkeznek az áruk, mint ahogy azt honlapon leírták? Ebben az értelemben a teljesítés a kiber-térben is hasonló, mint a direktmarketing esetében. A teljesítés minőségét nagymértékben meghatározza a weboldal mögötti szervezet. A weboldalak a termék helyzetéről, a szállításról és fizetésről, valamint az installálás és a használat módjáról szóló információkkal segíthetik a teljesítés folyamatát. A Dell vásárlók ugyanazokat a tanácsadást szolgáló eszközöket érhetik el, mint a cég tanácsadást végző teamje. A teljesítéssel kapcsolatban lényeges még az az időtartam, amelyen belül meg kell válaszolni egy beérkező e-mail üzenetet. A legtöbben 48 órán belüli választ ígérnek, de kedvezőbb – és az ügyfelek is értékelik –, ha 24 órán belül megválaszolják az e-maileket.
A menedzsmentre gyakorolt hatások Az e-üzlet lehetőségeit általánosságban mindenki ismeri, a sikerhez vezető konkrét utat kevesebben. Sokan átgondolatlan stratégiával, egyetlen rohammal akarják „bevenni a világhálót”. Ha egy weblap tartalma nem megfelelő, az többet árthat, mintha a vállalat nem is lenne elérhető a hálón. A menedzsereket segíteni kell a megfelelő web-alkalmazások megtalálásában. A három bemutatott modell éppen ezt a célt szolgálja. A SIAM a vezetők gondolkodását kívánja a megfelelő irányba terelni az eüzlet alapvető céljaival kapcsolatban. A modell négy különböző piaci területet vázol fel (jelenlegi vevők, új vásárlók, személyre szabott termékek és a szervezet helye a világháló üzleti részében). A területek keresztezhetik egymást, de mindegyik másra helyezi a hangsúlyt. A jelenlegi vevőkkel kialakított kapcsolatok megszilárdítása új vevőket is vonzó szolgáltatásokat indíthat be. Mindazonáltal más kiindulópont az, ha a menedzsment azt a kérdést teszi fel, hogy „Hogyan használjam fel az internetet úgy, hogy pótlólagos értéket nyújtsak a jelenlegi vásárlóknak?”, mintha azt kérdezné, hogy „Hogyan tudnánk új vevőket szerezni?” A CIC-modell azt igényli a menedzserektől, hogy a vásárlókkal való kölcsönhatások folyamatáról a vásárlók szempontjából gondolkodjanak. Ez azért
ésszerű, mert a weboldalnak a teljes vásárlási folyamatot támogatnia kell. A vásárlók csak akkor fogják a weboldalt használni, ha ily módon jobban tudnak vásárolni, mint hagyományosan. Az ADOF-modell azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy a vállalatok hogyan használjanak ki egy weboldalt, ha a célok már világosak. Támogatja a menedzsment gondolkodását minél nagyobb számú látogató generálásában, a honlap hatékony megtervezésében és vonzó ajánlatok nyújtásában. A hosszú távú siker érdekében a teljesítés mint negyedik elem játszik szerepet. Mind a három modell képessé teszi a menedzsereket, hogy az internetet célravezető eszköznek tekintsék. A web-alkalmazások a marketingcélokból, nem pedig a műszaki lehetőségekből kell, hogy következzenek. Sok esetben az internet könnyű, gyors és olcsó kommunikációt biztosít a vásárlókkal és ezért ez válik a web-alkalmazás céljává. A CIC-modell hangsúlyozza, hogy ez csak akkor válik releváns céllá, ha a marketingstratégia részeként van szükség a kommunikáció javítására. A modellek arra is ösztönzik a menedzsereket, hogy még az e-üzletbe történő befektetés megkezdése előtt alakítsák ki koncepciójukat. A cégeknek rugalmasaknak kell lenniük, foglalkozniuk kell a vásárlók igényeivel, a versenytársak okozta előre nem látható változásokkal és az új technikai lehetőségekkel. Amennyiben a menedzserek az internetet a vásárlóknak pótlólagos értéket nyújtó eszköznek tekintik, ez abban is segíti őket, hogy az internetet integrálják más médiák közé. Egy új termék bevezetésekor például a tömegmédia a termék megismertetésére, míg egy weboldal részletesebb információ nyújtására és mintapéldány igénylésére alkalmas. Ezzel a vállalat megismerkedhet a vásárlók visszajelzéseivel, kapcsolatba léphet velük és új ötleteket kaphat új termékek kifejlesztéséhez.
Összefoglalás Az e-üzlet kritikus pontja, hogy hatékonyan kapcsoljuk egybe a vásárlóknak a legtöbb értéket nyújtó erőfeszítéseket az új média technikai lehetőségeivel. Az elektronikus média fő előnyei a tradicionális médiával szemben: keresési lehetőség adatbázisokban, komplex gazdasági számítások, interaktív és online kommunikációs kapcsolatok. A hatékony weboldalak ezeket az alapvető lehetőségeket innovatív alkalmazások létrehozására használják, amelyek többletértéket nyújtanak a vásárlóknak. Mostanában az internet körüli zajos reklámhadjáratnak vége, a menedzserek kritikusabbak tudnak lenni és kritikusabbaknak is kell lenniük a javasolt web befektetésekkel szemben. Egy érettebb technológia érettebb alkalmazásokat igényel. Bár különböző megfigyelők hangsúlyozzák az elsőként mozdulók előnyét, egy másik tanulmány a „korai vezetőkről” beszél. Ezek azok a cégek, amelyek az úttörők után léptek be az e-piacra, de egy termék életciklusának korai növekedési szakaszában érnek el
vezető szerepet. A legtöbb piacon még nincsenek ilyen cégek. A bemutatott modellek ebben próbálnak segíteni a menedzsereknek. Ezek a modellek természetesen csak a stratégia kialakításának fázisát támogatják. A stratégia alkalmazása során a belső szervezetet kell a web-célokkal összehangolni. Ha egy cég tudja, hogy merre kíván menni, azt is meghatározhatja, hogy hogyan kell ezt tennie. (Dévai Péter) Huizingh, E.: Towards successful e-business strategies: a hierarchy of three management models. = Journal of Marketing Management, 18. k. 7–8. sz. 2002. szept. p. 721–746. Perry, M.; Bodkin, C.: Fortune 500 manufacturer web sites. Innovative marketing strategies or cyberbrochures? = Industrial Marketing Management, 31. k. 2. sz. 2002. febr. p. 133–144.
