Green Mountain Projekt Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Esztköztár

“GREEN MOUNTAIN”-“ZÖLD HEGYEK” A z ö ld h e g y v id é k i t e r ü l e t e k fe n n t a r t h a t ó fe jlő d é s i m o d e llje : K ö z ö s fe n n t a r t h a t ó fe jl ő d é s i é s menedzsmenti modell - Eszköztár -

Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Esztköztár tervezet 12.10.10

TARTALOM ADATLAP ............................................................................. Hiba! A könyvjelző nem létezik. 1. MEGHATÁROZÁSOK ...................................................................................................... 3 1.1 A DÉL-KELET EURÓPAI HEGYVIDÉKI RÉGIÓK BEMUTATÁSA, MEGHATÁROZÁSA ÉS A PROJEKT PARTNER ORSZÁGOK ...........................HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. 2. AZ ÉRDEKELTEK BEVONÁSA ÉS A LAKOSSÁG RÉSZVÉTELE .............................................. 3 2.1. AZ ÉRDEKELTEK ELEMZÉSE ÉS BEAZONOSÍTÁSA ...................................................... 3 2.1.1. AZ ÉRDEKELTEK ELEMZÉSE ............................................................................ 3 2.1.2. AZ ÉRDEKELTEKKEL VALÓ MUNKA MÓDSZEREI ............................................. 9 2.2. A RÉSZVÉTEL FŐ MEGKÖZELÍTÉSEI........................................................................ 10 2.3. AZ INFORMÁCIÓ, KÉPZÉS ÉS FIGYELEMFELKELTÉS MÓDSZEREI ÉS ESZKÖZEI .......... 11 2.4. FÓKUSZ A KIEMELT CÉLCSOPORTOKON ................................................................ 12 2.5. A HÁROM FŐ TERÜLET ÉS A KIEMELT ÉRDEKELTEK ÁTTEKINTÉSE SZEREPÜK ÉS HOZZÁJÁRULÁSUK TEKINTETÉBEN A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSI FOLYAMATBAN . 13 2.6. PÉLDAESZKÖZ A RÉSZVÉTEL ALAPÚ ELEMZÉSHEZ – FÉLIG STANDARDIZÁLT SZEMLÉLET........................................................................................................... 16 2.7. PÉLDAESZKÖZ A NAGYOBB CSOPORTOK RÉSZVÉTELÉHEZ – SZABADTÉRI MUNKAMŰHELYEK .............................................................................................. 17 2.8. A KÖZÖSSÉGI TALÁLKOZÓK ÁLTALÁBAN............................................................... 21 2.9. A KÜLÖNBÖZŐ SZEREPLŐK, ÉRDEKELTEK ÉS HATÓSÁGOK TERVEZÉSI FOLYAMATBA VALÓ BEVONÁSÁT TÁMOGATÓ INTÉZKEDÉSEK .................................................... 22 3. A TEVÉKENYSÉGEK ÉS PROJEKTEK MENEDZSMENTJE ÉS TERVEZÉSE ............................. 25 3.1 A TERVEZÉS ÉS A TEVÉKENYSÉGEK MEGVALÓSÍTÁSA: A STRATÉGIAI ÚT ................. 25 3.2. A TEVÉKENYSÉGEK ÉS PROJEKTEK MEGVALÓSÍTÁSA ............................................. 29 3.2.1. A TEVÉKENYSÉGEK PRIORIZÁLÁSA .............................................................. 29 3.2.2. A FELELŐSSÉGEK DOKUMENTÁLÁSA ........................................................... 30 3.2.3. PÉNZÜGYI FELTÉTELEK/FORRÁSOK/LEHETŐSÉGEK ...................................... 30 3.2.4. A PROJEKT DOKUMENTÁLÁSA .................................................................... 32 3.2.5 AZ IDŐKERET ............................................................................................... 32 3.2.6. AZ ÉVES MUNKATERVEK ............................................................................. 33 3.2.7. ÁTFOGÓ TÁBLÁZATOK ................................................................................ 33 3.3. A MENEDZSMENT TERV TARTALMA ..................................................................... 34 3.4. A SWOT-ANALÍZIS – EGY PÉLDA............................................................................ 35 3.5. AZ IDŐKERET TERVEZÉS MÓDSZEREI – SORREND ÉS ÜTEMEZÉS ............................ 37 3.6. A PROJEKTEK ÉS TEVÉKENYSÉGEK PRIORIZÁLÁSA – A PORTFÓLIÓ MÓDSZER......... 39 4. KIÉRTÉKELÉS ÉS MONITORING..................................................................................... 40 4.1. A HATÁSOK MONITORING FOLYAMATA ............................................................... 40 4.2. INDIKÁTOR TÍPUSOK ............................................................................................ 42 4.3. AZ INDIKÁTOR-MÓDSZERTANI ADATLAP .............................................................. 45 4.4. AZ INDIKÁTOROK KIDOLGOZÁSÁNAK LÉPÉSEI ...................................................... 46 4.5. INDIKÁTORKÉNT HASZNOS ÉS SZÁMOS ORSZÁGBAN ELÉRHETŐ PÉLDA ADATOK .. 48 5. HIVATKOZÁSOK........................................................................................................... 50

Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Esztköztár tervezet 12.10.10

ADATLAP

A projekt címének rövidítése A project teljes címe

GREEN MOUNTAIN – Zöld hegyek A ZÖLD HEGYI TERÜLETEK FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSI MODELLJE

Munkacsomag

Munkacsomag 3 – Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell közös kidolgozása Munkacsomag 3.5 – Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell 2012. 10. 10. Eszköztár Tervezet

Tevékenység Elkészülés ideje Típus Státusz és verzió (tervezet vagy végleges) Felelős Partner

Szerző(k) (ABC sorrendben)

További közreműködők (ABC sorrendben)

AREC Raumberg-Gumpenstein, Szlovák Környezetvédelmi Ügynökség, Monti Sibillini Nemzeti Park, Macerata Provincia (Fő partner) Silke Heinrich (Projekt menedzsment), Bernhard Krautzer (Munkacsoport 1 vezető, munkacsomag 3 vezető), Federico Niccolini (Munkacsoport 3 vezető), Lucia Vačoková (Munkacsoport 2 vezető) Marelli Asamer-Handler, Ivona Cimermanová, Renáta Grófová, Martin Lakanda, Zuzana Lieskovská, Daniela Marzo , Ivana Novikmecová, Maria Filippa Plotino, Robert Robenek, Andrej Švec, Radoslav Virgovič

Ez az Eszköztár olyan nagyon fontos és hasznos információkat tartalmaz, amelyek elősegítik a Közös Modell megvalósítását. Néhány további külső információ mellett a 3 tematikus GreenMountain munkacsoport (WG) munkájának válogatott kimeneteit és kivonatait tartalmazza: 1) a hegyvidéki területek fenntartható fejlődésével összeegyeztethető gazdasági tevékenységek beazonosítása (Munkacsoport 1) 2) összehangolt és integrált intézkedések/menedzsment tervek kidolgozása (Munkacsoport 2) 3) a tájékoztatás, képzés és a figyelemfelkeltés növelésének módszerei és stratégiái (Munkacsoport 3) Az 1, 3, 7, 9, 11, 18, 19, 20, 21, 22, 26, 29. és 30. táblázatot és a vonatkozó szöveges szakaszokat (néhol kissé az eredetit módosítva) a Munkacsoport 2 dolgozta ki. A 2, 4, 5, 6, 8, 12, 13, 14, 15, 16, 17. és 25. táblázatot és a vonatkozó szöveges szakaszokat a Munkacsoport 3 dolgozta ki.

Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

1

A munkacsoportok végleges jelentései a témakörükbe tartozó kérdésekről a sikeres és fenntartható hegyvidéki területek fejlődése témában részletesebb és bővebb információt tartalmaznak, és lényeges elemként egészítik ki a Közös Modellt.


2

1. MEGHATÁROZÁSOK 1.1 A DÉL-KELET EURÓPAI HEGYVIDÉKI RÉGIÓK BEMUTATÁSA, MEGHATÁROZÁSA ÉS A PROJEKT PARTNER ORSZÁGOK A Dél-kelet európai hegyvidéki területek számos országon ívelnek át. Hasonlóságuk a különleges táj és az értékes természeti tulajdonságok, míg közös negatív jellemzőik pl. a domborzati viszonyoknak köszönhető szuboptimális infrastruktúra, mégis összességében ez a régiók egy nagyon heterogén konglomerátuma. A különbségek a társadalmi és közigazgatási jellemzők (mint közigazgatási struktúrák és létesítmények, hagyományok, történelem, stb), környezeti feltételek (földhasználati lehetőségek, topográfia, természetes berendezések, stb) és gazdasági szempontokat (munka lehetőségek, a közlekedési infrastruktúra állapota, értékesítések piaca, stb.) mentén jelennek meg. 1. táblázat: Kritériumok a hegyvidéki terület meghatározásához a Green Mountain projekt tagállamokban (Nordregio 2004) A Green Mountain projekt tagállamai Ausztria Görögország

Minimum magasság

Más kritériumok

700 m 800 m

Olaszország Bulgária

600 m 600m

Magyarország

600 m

Románia Szlovákia

600 m 600 m

500 m felett is, ha a lejtés >20% 600 m felett is, ha a lejtés >16%; 600 m alatt , ha a lejtés >20% magassági különbség >600 m >200 m magassági különbségnél is/km²; vagy ha a lejtés >12° 400 m felett is, ha az átlagos lejtés >10%; vagy az átlagos lejtés 20% olyan lejtéseken is, ami >20° 500 m felett is, ha a lejtés >7°; vagy az átlagos lejtés >12°

A hegyvidéki területet, mint ilyet, a természeti feltételek és a közigazgatási határok írják körül. Minden más szempont (területi méret és koherencia, a védett területek és határok) később lesz fontos, a Közös Modell megvalósításának folyamata során. A közös módszertan és konkrét iránymutatások során kell figyelembe vennünk őket a helyi hatóságok és hegyi területeken vonatkozásában, azért, hogy felvázoljuk az integrált és összehangolt megközelítésen alapuló menedzsment terveket, politikákat.

2. AZ ÉRDEKELTEK BEVONÁSA ÉS A LAKOSSÁG RÉSZVÉTELE 2.1. AZ ÉRDEKELTEK ELEMZÉSE ÉS BEAZONOSÍTÁSA 2.1.1. AZ ÉRDEKELTEK ELEMZÉSE Az érdekelteket úgy határozhatjuk meg, mint csoportok vagy magánszemélyek, akiket érintenek a döntések vagy tervezett intézkedések, és akik befolyásolhatják az eredményt (Freeman, 1984; Reed és munkatársai, 2009). A részvételen alapuló folyamat megkezdése előtt nagyon fontos, hogy készítsünk egy alapos, az érdekelteket érintő elemzést, mivel ez segít majd megérteni a befolyásuk dinamikáját, biztosítja a marginalizált és alulreprezentált Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

3

csoportok vagy egyének bevonását, valamint a potenciálisan ellentétes érintettek érdekeiről is benyomást adhat. De az érdekeltek elemzése visszaélésekre is lehetőséget adhat, azzal, hogy előtérbe helyez, vagy perifériára szorít bizonyos csoportokat. Soha sem szabad úgy tekinteni rá, mint valami állandóra, hiszen az érdekeltek és a szerepeik változhatnak, és új érdekeltek jelenhetnek meg a fejlesztési folyamatok során. Ezért rendkívül fontos egy szisztematikus, kritikus és és érzékeny megközelítés az érdekelt felek elemzése során (Reed és munkatársai, 2009). Különböző technikák és módszerek széles köre segít az érdekelt felek elemzésének elkészítésében. Lehetetlen általában megmondani melyik a legjobb, vagy hogyan lehet kombinálni őket, ez függ menedzsment csapat lehetőségeitől és forrásaitól és, hogy milyen a tényleges helyi helyzet. Ez a fejezet két különböző érdekelteket érintő csoportosítást mutat be, különböző megközelítésekkel, tipológiákkal és módszerekkel ábrázolva, valamint a javaslatot ad a legfontosabb módszertani lépésekre az érintettek elemzése tekintetében. Ezek a szempontok segítenek bemutatni az érdekeltek elemzéseinek számos lehetőségét. Érdekeltek csoportosítása Mitchell és munkatársai (1997) által javasolt érdekeltek elemzését mutatja az 1. ábra: HATALOM

1. Nyugvó érdekelt

4. Domináns érdekelt 5. Veszélyes érdekelt 7. Végleges érdekelt

3. Igényeket támasztó érdekelt

2. Tetszés szerinti érdekelt

LEGITIMITÁS

6. Nem független érdekelt

8. Nem- érdekelt SÜRGŐSSÉG

1. ábra: Az érdekeltek csoportosítása (Mitchell és munkaátrsai, 1997)

Az érdekeltek fontosságát három attribútum alapján csoportosíthatjuk: hatalom befolyásolni a folyamatot), legitimitás (az érdekelt felek kapcsolata a folyamathoz), és sürgősség (időérzékenység és az érdekelt felekkel kapcsolatának fontossága). Az érdekelt felek fontossága Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

4

az érintettek attribútumok kumulatív számával együtt növekszik (Mitchell és munkatársai, 1997). A legfontosabb érintetteket a leglényegesebb megcélozni és adekvát módon bevonni a tervezési folyamatba.

magas

Egy másik típusú érdekelt elemzést mutat a 2. ábra, az ún. hatalom-érdekeltség háló (Ackermann, 2001).

kulcs szereplők

tömeg

kontextus alkotók

alacsony

érdekeltség

alanyok

alacsony

magas

hatalom

2. ábra: A hatalom-érdekeltség háló (Ackermann, 2001)

Reed és munkatársai szerint (2009) a kulcsszereplőknek kell "aktívan bevont" szerepet játszaniuk, köszönhetően kiemelkedő érdekeltségüknek és befolyásuknak. A kontextus alkotóknak nagy befolyása van, de csekély az érdekeltségük. Úgy kell őket ellenőrizni és kezelni, mint amik jelentős kockázatot jelenthetnek. Az alanyok kiemelkedő érdekeltségűek, és gyakran támogató szerepűek a folyamatokban és projektekben, de saját maguknak nincs nagy befolyásuk. Mindazonáltal ők alkothatnak szövetségeket a többi érdekeltekkel, és így nagyobb befolyásra tehetnek szert. A tömeg magába foglal olyan érdekelteket, akiknek alacsony az érdekeltségük és kevés befolyással rendelkeznek, ezért nagy erőfeszítéseket ne tegyünk bevonásukra. A hatalom-érdekeltség háló elhelyezkedésük alapján kell az érdekeltekkel megfelelő módon foglalkozni. Különböző megközelítések, tipológia és módszerek Reed és munkatársai (2009) szakirodalmi áttekintés végzetek a különböző érdekeltek elemzési megközelítések terén, és elképzelésüket egy sematikus ábrába foglalták, amelyet a 3. ábra mutat be: Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

5

3. ábra: Az érintettek elemzése sematikus ábrázolásának alapjai, tipológiája és módszerei (Reed és munkatársai, 2009)

A deskriptív (leíró) érdekeltek elemzése egy projekt, folyamat vagy rendszer és az érdekelt felek közötti kapcsolatra összpontosít. Ezért ez egy fontos eszköz a jelenlegi helyzetet megértéséhez, és az alapja mind a normatív, mind az eszköz alapú érdekeltek elemzésének. A normatív érdekeltek elemzése középpontjában a döntéshozatali eljárásokban érdekelt felek legitimitása áll, továbbá hogy ezen döntéshozók erkölcsileg kinek tartoznak felelősséggel. Reed és munkatársai (2009) azt mondják, hogy "... lehet azon vitatkozni,, hogy az embereknek joguk van-e részt venni a környezetük irányításában." Az eszköz alapú érdekeltek elemzése egy nagyon pragmatikus megközelítés, arra koncentrál, hogy megértse, hogy a felelős személyek vagy szervezetek hogyan tudják azonosítani, megmagyarázni és irányítani az érintettek viselkedését az elérni kívánt eredmények érdekében. Reed és munkatársai (2009) három különböző lépésre osztják az érdekeltek elemzését, és megvalósításukhoz eljárásokat javasolnak: 1) Érintettek beazonosítása: Módszerek: szakértők véleménye, fókusz csoportok, félig strukturált interjúk, hólabdamintavétel és kombinációk 2) Érdekeltek közötti különbségtétel és kategorizálásuk: a) Analitikus kategorizálás (fentről le) Módszerek: hatalom-érdekeltség mátrixok, radikális transzaktivitás Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

6

b) Rekonstruktív kategorizálás (lentről fel) Módszerek: Q-metodológia, érdekeltek vezette érdekeltek kategorizálása 3) Érdekeltek közötti kapcsolatok vizsgálata: Módszerek: érdekelt kapcsolat mátrixok, szociális hálózat elemzés, tudás feltérképezés Az említett módszerek részletes leírását a 2. táblázat mutatja: 2. táblázat: Érdekeltek elemzése módszereinek leírása Reed ás munkatársai szerint (2009) Módszer Fókusz csoportok

Leírás Egy kis csoport beazonosítja az érdekelteket, érdekeltségüket, befolyásukat és más jellemzőiket, és kategorizálják őket Interjúk az érdekeltek keresztcsoportjaival ellenőrizni/ kiegészíteni a fókuszcsoportos adatokat

Forrás Kiváló minőségű eszközök; terem bérlés; étel-ital; papírírószerek: pl.: tábla, papír, post-it jelölő

Hólabda mintavétel

A kezdeti érdekelt kategóriák egyéneinek interjúi, új érdekelt csoportok és kapcsolatok beazonosítása

Ld. fentebb: az interjúk során minden érdekelt kategóriában folyamatosan következő válaszadók beazonosítása

Hatalomérdekeltség mátrixok

Az érdekeltek mátrixban elhelyezése, azok viszonylagos érdekeltsége és befolyása szerint

Fókuszcsoport beállításokon belül lehetséges (lásd fent), vagy az érdekeltek által az interjúk vagy kutatók/gyakorlók által

Érdekeltek vezette érdekeltek kategorizálása

Érdekeltek kategorizálják magukat, saját maguk által létrehozott kategóriákba

Ld. a félig strukturált interjúknál

Érdekeltek elképzelésein alapuló érdekelt kategóriák

Q

Az érdekelteket

Anyagok a

Egy téma körüli

Félig strukturált interjúk

Interjú idő; interjúk közötti átvitel; hangrögzítés

Erősség Gyors és így költségkímélő; adaptálható, csoportos konszenzust lehet elérni érdekeltekkel Hasznos az érdekelt felek kapcsolatainak mélyreható betekintéséhez az összegyűjtött fókuszcsoportok adatok strukturálásához Könnyen biztosítható interjúk adatvédelem nélkül; kevesebb visszautasított interjú Lehetséges, érdekeltek priorizálása a felvételhez, explicitté teszi a hatalom dinamikáját

Gyengeség Kevésbé strukturált, mint néhány alternatíva, így megköveteli a hatékony eszközöket a jó eredményekhez Időigényes, és ezért költséges, nehéz konszenzusra jutni az érdekelt kategóriáinál

A mintákat befolyásolhatják az első személy a hólabda-minta szociális hálózatai

A prioritás marginalizálhat bizonyos csoportokat; relevánsnak feltételezi a hatalomérdekeltségen alapuló érdekelte kategóriákat Különböző érintettek azonos kategóriában való elhelyezése a különböző válaszadók által, így a kategória értelmetlenné válik Nem azonosítja az


7

Módszer metodológia

Leírás csoportosítják az együttműködésből származó beszámolókat a aszerint mennyire értenek egyet velük; az elemzések lehetővé teszi a társadalmi diskurzusok azonosítását

Forrás nyilatkozatok kiválogatásához; interjút idő; interjúk közötti átvitel

Érdekeltkapcsolat mátrixok

Az érdekeltek besorolása egy kétdimenziós mátrixban és a kapcsolatok leírása kódok használatával

Szociális hálózat elemzés

Az érdekelt felek beazonosításhoz használt hálózata és érdekeltek közötti relációs kapcsolatok mérése strukturált interjú / kérdőív módokon keresztül Együtt használva a szociális hálózat elemzéssel (SNA); félig strukturált interjúkat von be, hogy beazonosítsa a a kölcsönhatásokat és a tudást Hólabda mintavétel azonosítani az érdekelteket; stratégiák kidolgozása, hogy megcélozzuk a problémákat

Fókuszcsoport beállításokon belül lehetséges (lásd fent), vagy az érdekeltek által az interjúk vagy kutatók/gyakorlók által Interjúzó, kérdőív, képzés a módszer és elemzése terén, szoftver

Tudás feltérképezés

Radikális transzaktivitás

Ld. a félig strukturált interjúknál

Megközelítésen belüli képzés, idő

Erősség különböző társadalmi diskurzusok lehetséges beazonosítása és az egyének kategorizálása a diskurzusokon belüli állapotának megfelelően Relatíve könnyű, kevés forrást igényel

Gyengeség összes lehetséges diskurzust, csak az interjúvolt érdekelt felekét

Betekintést nyer érintettek hálózataiba;a hálózat szerkezete; a befolyás beazonosítása

Időigényes; a kérdőív egy kicsit unalmas lehet a válaszadóknak; szakember szükséges a módszerhez

Olyan érdekeltek beazonosítása, akik jól tudnának együtt dolgozni, csakúgy mint azoké, akik hatalmukkal kiegyensúlyozzák Azonosítja érdekelteket és problémáikat, amelyek felett egyébként elsiklanánk és minimalizálja a kockázatokat a jövőbeli projektek terén

A különböző érdekelteknek szükséges tudás igények még nem tudnak teljesülni a meglévő tudás típusokban lévő különbségek miatt Időigényes és így drága

Zavaró és bonyolult lehet, ha túl sok kapcsolódás van leírva

Az érdekeltek elemzését segítő eszközök Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

8

A kapcsolódó szakirodalom átfogó felülvizsgálatára alapozva, Reed és munkatársai (2009) létrehozták az érdekeltek elemzés módszertani lépéseinek egy sematikus bemutatását, amely a 4. ábrán látható. Ez a rendszer jó alapot képez az érdekelt felek elemzési folyamatának létrehozásához. Segít, hogy szem előtt tartsuk a fókusz és határok beazonosítását, amelyek szükséges lépések a megfelelő elemzéshez, és további célja, hogy segítsen kidolgozni a megfelelő intézkedéseket az érdekeltek bevonásához. Fontos észben tartani, hogy az érintettek maguk, azok érdekeik, és befolyásuk változhat a fenntartható fejlesztési folyamatok során, ezért figyelmet kell fordítani erre a szempontra és az érdekelteket rendszeresen kell elemezni.

4. ábra: Az érdekeltek elemzés módszertani lépéseinek egy sematikus bemutatása (Reed és munkatársai, 2009)

2.1.2. AZ ÉRDEKELTEKKEL VALÓ MUNKA MÓDSZEREI Az érdekeltek elemzését különböző módszerek és technikák segítségével lehet megvalósítani: az alulról felfelé építkező megközelítés integrálása a konzultációval, a részvétellel, az együttműködéssel és a partnerséggel. A 3. táblázat mutatja a kapcsolatot az érdekelt felek és az integráció különböző közlekedési módszerek módjairól (ESCAP, EDD, 1997):

3. táblázat: Módszerek az érdekeltekkel való munkákhoz (ESCAP) Módszerek az Kapcsolat az érdekeltekkel Az integráció, monitoring and végrehajtás érdekeltekkel való módszerei munkákhoz


9

Konzultáció

Részvétel

Együttműködés

Partnerség

A kormány terveket és politikákat fogalmaz meg, majd bemutatja az érdekelt feleket, hogy azok megjegyzéseket, reakciókat tegyenek rá. A kormány ösztönzi az érdekcsoportok bevonását (önként vagy piaci ösztönzők) a programokba és tevékenységekbe. A kormány bevon érdekcsoportokat a tervezési és üzemeltetési programokba és projektekbe, saját maga átfogó irányítása és a vezetése alatt. Együtt, érdekelt csoportok egyenjogú tervezési, végrehajtási és monitoring tervei, politikái, programjai és projektjei.

Konzultációs találkozók és néhány vagy valamennyi ajánlás vizsgálata. Más csoportok bevonása a végrehajtásba, monitoring vagy hiánya. Nyilvános figyelemfelkeltő kampányok, nem kormányzati szervezetek és a közösségi csoportok bevonása. Közös kormányzati és közösségi monitoring és végrehajtás. Közösségi figyelemfelkeltés, konzultációk a kezdeti szakaszban és a közösségi segítségnyújtás a monitoring és végrehajtás során. Az érdekeltek részvétele a kialakításban, a közvélemény kötelezettségvállalásban, a finanszírozásban, a monitoringban és a végrehajtásban.

2.2. A RÉSZVÉTEL FŐ MEGKÖZELÍTÉSEI Az alulról építkező megközelítés azt jelenti, hogy a helyi szereplők részt vesznek a döntéshozatalban, ami a prioritások kiválasztásban, amelyeket követni kell a helyi területeiken. A tapasztalat azt mutatja, hogy az alulról felfelé építkező megközelítés nem tekinthető alternatívának vagy a nemzeti és / vagy regionális hatóságok felülről lefelé megközelítése ellentétjének, hanem inkább ezek kombinációjának és egyesítésének, annak érdekében, hogy jobb összesített eredményeket érjünk el (ELARD 2012). Hogyan érhetjük el a hatékony együttműködést? Multi-ágazati és több szereplős együttműködés Hogyan tegyük a partnerségek történéseit rendszeresebbé (Kapacitásfejlesztés 2012): Motiváció / tudatosság - meg kell érteniük az összes ágazat vezetőinek az ágazatközi fellépések előnyeit és a sikereknek inspirálniuk kell őket Eszközök / képességek - egyesíteni a különböző ágazatok különböző értékeit, érdekeit, időkereteit és nyelvezetét nehéz. Az emberek gyakran nem értékelik annak szükségességét, hogy megtanulják a készségfejlesztést és gondolkodásmód fejlesztést, amely a hatékony partnerséghez szükséges Lehetőség - Ez ahhoz lényeges, hogy a megfelelő platformokkal rendelkezzünk, amelyeken keresztül az emberek minden ágazatban találkozni tudnak, megvitathatják problémáikat, a közös érdekeket és lehetőségeket találhatnak.


10

Kutatás és tanulás - végül ezt az összes igényt alá kell alátámasztania a kutatásokon alapuló tudásnak, hogy mi működik, mi nem működik és miért, valamint egy támogató környezetnek, amely ösztönzi és jutalmazza az ágazatközi együttműködést. 2.3. AZ INFORMÁCIÓ, KÉPZÉS ÉS FIGYELEMFELKELTÉS MÓDSZEREI ÉS ESZKÖZEI A következő két táblázat leírja az információ, a képzés és a figyelemfelkeltés módszereit és eszközeit. 4. táblázat: Az információ, a képzés és a figyelemfelkeltés módszerei AZ INFORMÁCIÓ ÉS FIGYLEMFELKELTÉS MÓDSZEREI Nyomtatott anyagok, brossúrák, szórólapok, könyvek Sajtó, rádió és televíziós műsorszórás (dokumentumfilmek, reklám), TV helyszíni promóciók Sajtótájékoztató, szerkesztőségi cikkek és újsághirdetések Passzív Előadások módszerek Weboldal információk (beleértve a letölthető és nyomtatható részeket) Technológia alapú módszerek Facebook és Twitter Youtube Digitális hírlevelek és RSS feed Kirándulások és tanulmányi kirándulások Munkaműhelyek Szemináriumok Tematikus előadások szakértőkkel különböző fenntartható fejlődési témákban Ötletelés (brainstorming) Élethez kapcsolódó tevékenységek E-learning programok Gyakorlati tevékenységek Interaktív információ és nevelés Versenyek

Aktív módszerek

Technológia alapú módszerek

Kreatív és innovatív technológiák *

Képzési módszerek

Blog E-learning Különböző közösségi fórumok Észrevétel feltérképezés TRIZ (Ötletes Problémamegoldás elmélete) Fogyasztói trendek Képzeletbeli és destruktív ötletelés Biomimetika Probléma felfedezés 6 gondolkodó kalap Képzés és képzők Tematikus előadások szakértőkkel különböző fenntartható fejlődési témákban E-learning

* Ahhoz, hogy hatékonyan használni tudjuk ezeket az eszközöket legalább egy szakembert is be kell vonni. Gyakorlat nélkül talán még kontraproduktív is használni őket.


11

2. táblázat: A társadalmi részvétel szakaszai és módszerei (ÖGUT alapján, 2012)

Információ

Konzultáció és dialógus

Partnerség és döntésbefolyásolás

MENEDZSMENT TERVEZÉS RÉSZVÉTELI MÓDOK Tábla Levelezés Közösségi találkozók információ átadására Közösségi kampányok Sajtó konferencia Lehetőség hivatalos dokumentumok ellenőrzésére stb. Kérdőív Ötletelés Közösségi fórum vitával Vélemény felmérés Lakossági panel Hálózat Dialógus a Parlamenttel, kormánnyal, közigazgatási szervekkel Bevezető találkozó Közösségi találkozó Közösségi vita Találkozó és tervezési részleg Munkacsoport Kerekasztal Lakossági zsűri Környezeti közvetítés Együttműködés Konszenzus konferencia Találkozó és tervezési részleg

2.4. FÓKUSZ A KIEMELT CÉLCSOPORTOKON Annak érdekében, hogy stratégia-orientált menedzsment tervet hozzunk létre, fontos meghatározni bizonyos cél kategóriákat. A 6. táblázat az információ, képzés és figyelemfelkeltés tevékenységeinek fő célcsoportjait mutatja példaként a 3. munkacsoport munkaeredményeire alapozva. 6. táblázat: A kulcs célcsoportok az információ, képzés és figyelemfelkeltés terén Témák Célcsoport priorizáció Információ, képzés - Diákok (iskolás gyerekek, tinédzserek, egyetemi hallgatók) és figyelemfelkeltés - Tanárok - Gazdasági érdekeltek (termelők, ökoturisztikai szereplők, kézműves áruk vagy hagyományos élelmiszer-termelők, szolgáltatók) - Menedzsment és kormányzat (politikai osztály) - Mások/ helyi lakosság (aktív népesség) -A turisták és a látogatók

A stratégiai tevékenységeket a fenntartható hegyvidéki fejlődésért a célt prioritások szerint kell megtenni, azért, hogy így megvalósíthassuk a fenntartható fejlődés hegyvidéki területek jövőképét. Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

12

2.5. A HÁROM FŐ TERÜLET ÉS A KIEMELT ÉRDEKELTEK ÁTTEKINTÉSE SZEREPÜK ÉS HOZZÁJÁRULÁSUK TEKINTETÉBEN A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSI FOLYAMATBAN Az egyes ágazatok szerepének és hozzájárulásának áttekintése a Közös Menedzsment Model Terv fejlesztési folyamatában: 3. táblázat: Az egyes ágazatok szerepe és hozzájárulása a menedzsment terv fejlesztési eljárásban (Tennyson, 2003) Ágazat

Szerep/hozzájárulás

Közszféra

"Jogok orientált", hozzáférést biztosít az információkhoz, a stabilitás és legitimitás keretet hoz létre a gazdaságban, a politikai és szociális jogok rendeleteket és mechanizmusokat biztosító közszolgáltatási standardokat hoznak létre "Nyereség orientált", találékony, termékeny, erősen koncentrált és gyors ágazat áruk és szolgáltatásokat hoz létre foglalkoztatási lehetőségeket, innovációt és a gazdasági növekedést biztosít "Érték orientált", érzékeny, vokális, befogadó és kreatív ágazat Lehetőséget teremt az egyéni növekedés és a kreativitás számára, támogatást és szolgáltatásokat nyújt a rászorulóknak vagy azoknak akik ki vannak zárva a többségi társadalomtól

Magán (üzleti) szféra

Civil szféra

A három ágazat hozzájárulásának áttekintése közvetlenül és közvetve egy fenntarthatósági tudatosságot hoz létre: 4. táblázat: A három ágazat hozzájárulása közvetlenül és közveteve egy fenntarthatósági tudatosságot hoz létre Ágazat

Hozzájárulás a fenntartható fejlődéshez

Közszféra

- arra tanítja a fiatalokat, hogy szeressék és védjék a környezetet, a környezeti kultúrában neveli őket, és felhívja a figyelmüket a fenntarthatóságra - a hegyvidéki területek fejlődése és természeti és kulturális örökség megőrzése közötti egyensúly elérése - olyan jogalkotási javaslatok elfogadása, amelyek jobbá teszik az emberek életét a fenntartható gazdasági és társadalmi ösztönzőkön keresztül - segít a figyelmefelkeltésben a magánszervezetek, az ügyfelek és a társadalom egésze között - környezetbarát és szociálisan tisztességes feltételeket során működik - olyan minőségi termékeket állít elő, mint organikus és / vagy hagyományos áruk - tájékoztat és oktatja a fenntartható fejlesztési igényeket és elveket, különös tekintettel a hegyvidéki területen feltételeket - tanítja és képezi, hogy hogyan kell eljárni fenntartható módon a napi tevékenységek során és a magánéletben, hogyan kell használni a rendelkezésre álló legjobb gyakorlatokat és technológiákat az üzleti tevékenységekben, de tiszteletben tartva a fenntartható fejlődést - jobban felhívja a figylemet hegyvidéki eszközökre és lehetőségekre - ösztönöz, a régió fejlesztésében való aktív részvételre

Magán (üzleti) szféra

Civil szféra

Az egyes érdekeltek szerepének és hozzájárulásának éttekintése (szereplők/hatóságok): 5. táblázat: Az egyes érdekeltek szerepe és hozzájárulása Szereplő/hatóság Szerep/hozzájárulás


13

Szereplő/hatóság Közszféra Önkormányzatok

Szerep/hozzájárulás -

Regionális kormányzat

-

Védett területek közigazgatása

-

Közszféra hatóságok és szervezetek

Politikai szereplők és döntéshozók Más partnerek

-

-

Magánszféra Földtulajdonosok Földtulajdonosok szervezetei Gazdaságilag aktív szereplők: • kis-és középvállalkozások a mezőgazdaságban • kis-és

döntéshozatali hatáskörök helyi szinten kötelező kezelni a terület fejlesztését a felelősség a fejlesztési tervekért helyi szintű az Önkormányzatok a törvény végrehajtóiként működnek, másrészt megfelelő terük van megoldani a közösségi problémákat szakmai platform a fejlesztési kérdések kezelésére, a polgárok érdekeinek képviselője biztosítja és koordinálja keresztmetszeti politikák és stratégiák a gazdasági és társadalmi fejlődés a végrehajtását a régióba a fejlesztésért felelős regionális szinten felelős; elemzi a régió fejlődését és annak részeit biztosítja és koordinálja a régió gazdasági és társadalmi fejlődés programjának végrehajtását technikai és pénzügyi támogatás természeti és a kapcsolódó ökoszisztéma-szolgáltatások menedzselése (különösen a geomorfológiai vagy fiziográfiai jellegzetességek, ökoszisztémák és növényi és az állati közösségek, a biológiai sokféleség, különösen a veszélyeztetett fajok és a természetes élőhelyek, különleges természeti szépségű és esztétikai jelentőségű területek, friss vízi ökoszisztémák és a kapcsolódó erőforrások) így elérni a hosszú távú megőrzésüket kapcsolódó ökoszisztéma-szolgáltatásokkal és a kulturális értékekkel úgy működik, mint egy laboratóriumi, kikísérletezni új fenntartható fejlődési módokat és technikákat hatáskörébe tartozik az ezeket a célokat megcélzó dokumentumok elfogadása az államigazgatás, a közszolgálat, a kormány alapos ismerete számos kérdésről sok információt tud a jogszabályok és a kulcsfontosságú személyek ismerete regionális szinten Potenciális pénzügyi támogatás politikai vezetés képesség befolyásolni a döntéseket különböző operatív szinteken állami vagy állami jellegű iskolák - fontos szerepük van, különösen a humán erőforrások fejlesztésének terén. Jelentőségük a regionális fejlesztési politikákban kétségtelen. Ami a regionális oktatást illeti (különösen a középfokú iskolákat), ők képviselik, csakúgy, mint az egyetemek, a fejlesztési politika végrehajtásának jelentős potenciállal rendelkező szereplőit regionális és helyi szinten közvetítő – mint az egyik legfontosabb személy, aki fenntartja az eljárások áramlását, és mindenkit pontosan a pályán tart (állami, magán-vagy civil szférából is származhat) szakértők, mint külső tanácsadók

- a tulajdon védelmének és fejlesztése érdekeinek képviselete - információforrás - a helyi gazdaság motorja, amely munkahelyeket termet, megpróbálja optimalizálni / csökkenteni a költségeket annak érdekében, hogy a profitot termeljen - azonosítani tudják a partnerség és együttműködés gazdasági előnyeit, mert azzal, hogy a vállalkozások meghatározó számú munkahelyeket teremetnek a gazdaságilag fejlett országokban, az igényeik meghatározó szerepet


14

Szereplő/hatóság középvállalkozások a turizmusban • kis-és középvállalkozások az erdőgazdálkodásban • kis-és középvállalkozások a kézművességben

Érdekszövetségek, illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) Mások

Szerep/hozzájárulás játszanak a fejlesztési politika végrehajtásában helyi és regionális szinten - A politika helyi és regionális szintjén egy tipikus tény, hogy csak ritkán befolyásolják őket transznacionális jellegű vállalkozások. Másrészt, a helyi vagy regionális jellegű kis-és középvállalkozások gyakran kapcsolódnak ezen szintű politikákhoz is személyes módon - különösen azokban az esetekben, mind helyi és regionális szinten, ahol a helyi vállalkozók, vagy a vállalkozások tulajdonosai politikusok az említett két szinten. Ezen felül, ezen vállalatok tevékenységeikkel lényegesen befolyásolják a régiók vagy területek fejlődési lehetőségeit és folyamatait, ami végső soron azt jelenti, hogy a helyi és regionális politikusoknak figyelembe kell venni saját maguk elvárásait is. - a közös érdekek összehangolása a kiválasztott területek fejlődésében - összehozza az érdekelt feleket és a tevékenységeiket, hogy elérjék érdekeiket - forrást biztosító pénzügyi szervezetek - privát egyetemek - mint a vállalkozások témái - jogi személyiségűek, hogy az oktatást biztosítsák. Egyúttal olyan szereplők csoportja, akik a fejlesztési politika végrehajtásának jelentős potenciállal rendelkező szereplői regionális és helyi szinten - közvetítő – mint az egyik legfontosabb személy, aki fenntartja az eljárások áramlását, és mindenkit pontosan a pályán tart (állami, magán-vagy civil szférából is származhat) - szakértők, mint külső tanácsadók

Civil szféra NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféramagánszféra - partnerség) Állampolgári szervezetek

Helyi klubok és szervezetek Közszféra Helyi aktivisták, önkéntesek Mások

- közérdek védelme, keresztmetszeti együttműködés támogatása, a demokrácia és a nyitottság fenntartása - a társadalom olyan igényeinek megjelenítése, amelyeket az államigazgatás, önkormányzati szektor vagy üzleti szféra nem teljesít - a civil szervezeteknek meghatározott körű problémákat kell kezelniük, és figyelmük legnagyobb részét erre irányítják - a polgárok érdekeinek védelme és promótálása - független egyesületek és érdekcsoportok változatai. Az érdekcsoport nem más, mint személyek érdekösszesítése, akik azért szerveződnek, hogy saját érdekeiket képviseljék. Létrehoznak egy olyan mechanizmust, amelyen keresztül a polgárok befolyásolhatják a tényleges döntéshozatalt, és ezáltal csökkenthetik és ellenőrizhetik azokat, akik már elérték a hatalmi pozíciókat a régióban. - kiválasztott népességcsoportok érdekeinek védelme és promótálása - saját jogaik fenntartása, információ forrás - a különböző egyének vagy csoportok bűnüldözés ellenisége és érdekeik védelme - közvetítő – mint az egyik legfontosabb személy, aki fenntartja az eljárások áramlását, és mindenkit pontosan a pályán tart (állami, magán-vagy civil szférából is származhat) - szakértők, mint külső tanácsadók


15

2.6 PÉLDAESZKÖZ A RÉSZVÉTEL ALAPÚ ELEMZÉSHEZ – FÉLIG STANDARDIZÁLT SZEMLÉLET Mindenegyes interjú 30 perc és egy óra közötti időt vesz igénybe. A főbb kérdések egy nyolc kérdéses interjú útmutatón alapulnak (lásd 11. táblázat). Nem minden kérdést kell feltenni az összes megkérdezettnek, továbbá lehetőség van részletesebb és mélyebb kérdésekre a válaszok és interjúalanyok szerint. A regionális szereplőket azonosítani kell, majd kapcsolatba kell lépni velük a polgármesteri hivatal/közigazgatás támogatásával. 10-20 személyt kell megkérdezni, a régió méretétől és/vagy bonyolultságától függően. Az interjúk a lehetőséget adnak arra, hogy több mint egy célt érjünk el: egyrészt a fontos információkat összegyűjtjük, másrészt ott van a lehetőség, hogy beszéljünk a helyi szereplőkkel, és így azokat a következő folyamat együttműködésébe bevonjuk. Az interjúvolt a személyek listája az alábbiakat kell, hogy tartalmazza, a közigazgatás sajátos felépítésétől függően: • A politikai képviselői, mint a polgármesterek (azokban az országokban, mint például Ausztriában kis közösségek; a délkeleti országokban a nagyobb településeken a kapcsolattartó személy inkább az önkormányzat képviselője, mint a következő pontban) • A közigazgatás képviselői (település / régió / minisztérium) a mező mezőgazdaság és az erdészet, a környezet-és természetvédelem, a területrendezés, a turizmus, közigazgatás nemzeti parkok terén • támogatás és finanszírozás létező struktúráinak képviselői: a regionális fejlesztési ügynökségek, a LEADER-menedzser, EU-képviselők, donor szervezetek képviselői stb. • szövetségek képviselői (amennyiben ilyenek léteznek: a mezőgazdasági termelők egyesülete, turizmus szövetségek, üzleti szövetségek, természetvédelmi egyesületek stb) • fontos vállalatok képviselői (turizmus és mások) • A helyi fejlődés számára fontos egyének A 10. táblázat egy olyan interjú lap példáját mutatja be, amely már sikeresen alkalmaztak a fejlesztési folyamatokban, a dél-kelet-európai fejlesztési tevékenységek során (AssamerHandler, 2012). Az interjú lapokat az érintett régiók egyéni sajátosságaihoz kell igazítani. 10. táblázat: Példa interjú lap félig standardizált interjúkhoz Interjú útmutató - kérdések 1. Mely területen dolgozik főként? 2. Azt kérem, hogy szíveskedjék szánni kis időt arra, hogy a régiójára gondoljon. Le tudná írni a legfeltűnőbb és illusztráltabb pozitív aspektusait / erősségeit a vidékfejlesztésnek, ami az eszébe jut (vagy éppen most vagy a múltban)? 3. Azt kérem, hogy szíveskedjék az időben ugrani velünk: ha elképzeli a régióját 10 éve múlva – mit tudni mondani a régióról az alábbiak terén: • a táj megjelenése • regionális termelésű termékek / különlegességek


16

Interjú útmutató - kérdések • regionálisan működő gazdasági ágazatok • az ágazatok és a civil társadalom hogyan szervezett - milyen intézmények irányítják a vidékfejlesztést 4. Meg tudná nevezni a három legfontosabb stratégiális/átfogó célt a régió vidékfejlesztésében? 5. Mi – ön szerint - a három legsürgetőbb kihívás / fenyegetés a vidékfejlesztés terén a régióban amivel szembe kell néznie most? 6. Melyek a szükséges lépéseket -, saját intézménye tekintetében -, hogy megfeleljen a fenti céloknak? 7. Melyek a konkrétan tervezett / előrelátható intézkedések a közeljövőben (az elkövetkező három évben) - saját intézménye tekintetében -, hogy hozzájáruljanak a vidékfejlesztés átfogó céljainak teljesítéséhez a régióban? • Van-e olyan konkrét, kész projekt ötletek, amelyeket alkalmazni lehet (azaz kiemelkedő fontossága a tervezés és finanszírozás terén)? • Vannak-e projekt hiányosságok (pl. tárgyak / témák, ahol projektötletek nem jöttek elő még)? • Vannak projektötletek, azok alkalmazása nélkül (azaz kiemelkedő fontosságú a tervezését terén, de finanszírozása nincs)? 8. Tudna megnevezni / biztosítani számunkra olyan dokumentumokat, amelyek leírják, a stratégiai célokat és operatív részleteit a régió vidékfejlesztésének? Tudna biztosítani számunkra olyan statisztikai adatokat / idő szériás adatokat, amely ábrázolja a helyzetet / vidéki fejlődést a régióban? Választható még: Tudna nevezni olyan személyeket, akiket fontos lenne bevonni / meginterjúvolni?

2.7. PÉLDAESZKÖZ A NAGYOBB CSOPORTOK RÉSZVÉTELÉHEZ – SZABADTÉRI MUNKAMŰHELYEK Ha nagyobb népességcsoportokat akarunk bevonni, a legjobb lehetőség erre az általános nyitó munkaműhely mellett, egy szabad tér munkaműhely vagy konferencia (Baumfeld és Plicka, 2005). A szabad téri megközelítés nagyon hasznos lehet, egy agytröszt lehetőség, és új impulzusokat is biztosít. Hasznosíthatjuk a régió jövőképéhez, vagy akár az önkormányzat is, különböző szempontok alapján, hogy felvázoljunk és megtervezzünk további konkrét lépéseket. A szabad tér azt jelenti, hogy használjuk a tudást, a kíváncsiságot és az elkötelezettséget, hogy hatékonyan kezeljünk összetett feladatokat, amelyeket nem lehet megoldani magánszemélyként. A leírt eljárás (Baumfeld és Plicka, 2005) 10 vagy néhány száz vagy legfeljebb 1000 résztvevővel lehet megvalósítani. Mindazokat a személyeket, akik bármilyen módon érintettek a fő témában, meg kell hívni. A résztvevők válasza szinte mindig nagyon pozitív, ha a téma elég erős és izgalmas. A folyamat A műhely általános témája ebben az esetben ez lehet: "Víziók, ötletek és projektek a Green Mountain területekre". Az általános témának vonzónak kell lenni a résztvevők számára; az, hogy kellően vonzó, motiválja a "megfelelő embereket" a kívánt létszámot, és azt, hogy önkéntes alapon vegyenek részt.


17

Amíg a klasszikus szabad tér konferenciák 1-3 napig tartanak, ajánlott egy olyan, ami csak fél napos. Egy szabad téri konferenciát általában egy moderátor készít elő és irányít. Egy nagyobb 120, vagy azt meghaladó létszámú konferencián tanácsos egy másik segítő személyt is bevonni a háttérben, mint egy visszacsatoló személy.

Zeit- und Raumtafel Idő és helyiség -tábla

5. ábra: Egy szabad téri konferencia első beállítása – együtt egy körben

A terem mérete és a résztvevők száma alapján, a plenáris termet székekkel kell berendezni egy vagy több koncentrikus kör mentén. A szabad téri munkaműhelyek folyamata A szabad tér műhelyek szervezése a szabad tér technikák standard változatához van alakítva. A következő eljárások és beállítások a műhelyek folyamatai: 1. Mindenki együtt egy körben A résztvevők egy olyan teremben gyülekeznek, amelynek egy kijelölt témája van, és ahol a székek egy vagy több (koncentrikus) körökben vannak elrendezve a szoba mérete és a résztvevők száma szerint. 2. Üdvözlés és „miért vagyunk mi itt?“ A terem nyitott. Egy rövid üdvözlés és bevezetés az összejövetel céljáról és értelméről munkaműhely kliense/ kezdeményező részéről; milyen napirendet terveznek, mik kihívások és a célok? Majd a moderátor megnyitja a konferenciát. Általában lassan sétál belső körben, kíváncsiság kelt, majd a kör közepén állva elmagyarázza az eljárást, és néhány egyszerű szabályt.


a a a a

18

3. A napirend a résztvevőkön alapszik, a "rituális" beszédmód a téma - a piacon említése Minden résztvevő, aki egy témát akar bevezetni, címet ad neki és ezt és a saját nevét leírja egy erre rendelkezésre álló papírlapra.

Téma említése Nennt ein Thema

Táblán Pinnt es an die Wand rögzítése

Ezt követően a szerzők a kör közepén helyezkednek el, és bemutatják a témát, és a nevüket. Figyelem: bár gyakran elhanyagolják, a téma és a tématulajdonos bemutatása különösen fontos a munka folytatásához.

Ezután, a téma előadója feltűzi a témáját az idő és terem-táblára.

1. tábla: Téma bevezetése és megosztása

Ez a ”vágjunk a közepébe” számos embertől nagy erőfeszítést igényel, bár ez a megkívánt mód. Az alábbiakat biztosítja: • • • • •

Csak az igazán fontos témák kerülnek bemutatásra A kapcsolat a személy és a téma között felvázolásra kerül Fenntartja a figyelmet Minden résztvevő tudja, mely témák kerültek már említésre Ön-meghatározás javasolt

4. A piac A téma bemutatásával és felvetésével, az idő és helyiség-tábla megtelik, és egyfajta piactér témakör jön létre. Témák, előadók, az idő és helyiség meghatározásra kerül. Most, a résztvevőknek kell dönteniük, hogy hozzájárulnak-e a különböző műhelyekhez, és feliratkoznak-e. Minden csoportok ezután egy témával foglalkozik majd. Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: 19 Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

5. A munka a munkaműhelyekben ön-szervezett A műhelyek legalább két fordulóban legalább 1 órát igénybe véve zajlnak. A moderáció és a munka különböző módszsereit lehet alkalmazni (beszélgetés, rajz, szerepjáték, stb.) Ez az egyes résztvevők szükségleteitől függ. Munkaállomásokat kell biztosítani az egyes csoportoknak.

Idő és helyiség tábla Raum-/Zeittafel

Info-Tafel

Infotábla

7. ábra: A piac

6. A dokumentáció Ahhoz, hogy az eljárás során a munkaműhelyek munkáját jegyzőkönyvek formájában dokumentáljuk, nélkülözhetetlen része a szabad tér. A dokumentumok az összes résztvevő számára elérhetőek az esemény végén. A dokumentálás elemi része a szabad tér eseménynek. Ez mutatja az esemény felelősségét, és rögzíti az eredményeket. A képeket a flipchart tábláról levesszük az ülés végén, és egy fényképes dokumentáció készül. Ezen túlmenően a műhelymunka eredményeit be a plénumnak rövid előadások (kb. 2-3 perc) formájában prezentálják, majd elhelyezik az info-táblán, így minden résztvevő hozzáfér az esemény ideje alatt. A csoport a témákat és eredményeket is prioritásként kezelheti a végén. 7. A záruló körök körbezárják a szabad teret Ez lehetőséget ad az egyedi összefoglalókra, és megnyitja a teret az ötleteket elmélyítésére és végrehajtására. A szabad tér konferencia alkotásai, kontextusai és az alkotók 250 fős konferenciát szervezett, és megdöbbentő eredményt ért el ezt elemezve: a kávé szünet volt a legfontosabb a résztvevők számára! Két év munkájával próbálta meg kideríteni a csapata, a kávészünet dinamikai és szinergikus hatásai hogyan lehet kombinálni a hatékony munka és a jó eredmények érdekében. Ezt követően elsőként a világon, 1985-ben megrendezte az első szabad tér konferenciát. Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

20

2.8. A KÖZÖSSÉGI TALÁLKOZÓK ÁLTALÁBAN Sharp és munkatársai elgondolását követve (2002), a sikeres nyilvános találkozók elsősorban tervezést igényelnek. A nem jól megtervezett ülések miatt a résztvevők gyakran csalódottak, és azt hiszik, hogy a találkozón való részvétel időpocsékolás volt. Az alábbiakban felsorolunk néhány ötletet, hogy hogyan készítsünk elő a sikeres nyilvános találkozókat. •

Határozzuk meg a találkozó célját

Az egyik első lépés a tervezés során, hogy legyünk tisztában a nyilvános találkozó céljával. Például, a találkozó célja, hogy tájékoztassa a közösséget, hogy konzultációra adjon lehetőséget, vagy hogy bevonják a nyilvánosságot? Egy másik fontos pont annak megfontolása, hogy a célt legjobban a nyilvános ülésen keresztül tudjuk-e elérni. Ha úgy döntünk, hogy egy nyilvános ülésen kell tartani, akkor az okait a nyilvánosság számára ismertetni kell. Az ülés célját az elején kell újra ismertetni, hogy megalapozzuk a találkozó paramétereit a részvevők számára. •

Jó előre építsük ki a résztvevőkkel a kapcsolatot

Újabb lépés a társadalmi részvétel tervezése során a kulcsfontosságú érdekelt felek beazonosítása és bevonása. A sikeres eljárás olyan sokféle polgár részvételét eredményezi, akiknek jelentős érdeke fűződik az adott folyamathoz. A különféle részvétel azt is biztosítja, hogy az adott probléma fontos információit nem hagyjuk figyelmen kívül. A különféle részvétel segít legitimálni a végleges határozatokat vagy megvalósított fellépéseket a nagyobb nyilvánosság számára. Az egyik első dolog, amit a találkozó szervezőjeként tehetünk, hogy hatékonyan bevonjuk azokat, akik érdekeltek a különböző témákban, hogy a kulcsfontosságú érdekeltekkel előzetesen ily módon is tartsuk a kapcsolatot, már jóval a nyilvános ülést megelőzően. Ha előzetesen egy ilyen kapcsolat épül ki a találkozót szervező (k) és a várható résztvevők között, nagyobb a valószínűsége, hogy a résztvevők a szervezőt, mint egy személyt, és nem, mint egy szereplőt közelítik meg. Általános, hogy a közönség reakciója azon szervező személy iránt, akit már korábban megismert nem azt tükrözi, ahogy egyébként fogadják őt, hanem válasz arra a szerepre, amelyet ő, mint szervező testesít meg a találkozó idején. Az ellenségeskedés a szervezők felé származhat más múltbeli szervezőkhöz kapcsolódó frusztrációkból, a szponzoráló szervezetek személye miatt, illetve az adott kérdés jellege miatt Összefoglalva: a kapcsolatépítés a szervező és a reprezentatív résztvevők között segíthet bizalmat és a megbízhatóságot kialakítani, amely csökkenti az ellenségesség jelenlétét a találkozón. A potenciális résztvevőkkel való előzetes kapcsolat kiépítésének másik fontos eredménye az a lehetőség, hogy alapszabályokat javasoljunk arra, hogy lesz lebonyolítva a találkozó. Bármely potenciálisan ülésre szabályokat kell kialakítani. A szabályokat meg kell időszakosan vizsgálni, ha szükséges, az egész ülés alatt. Néhány javaslat az alapszabályokhoz, a következő: -

Kerülje beszédet, míg mások beszélnek

-

Kerülje a személyes támadásokat, illetve vádakat

-

Tiszteljük a megállapodásokat


21

•

Legyen egy előzetes napirendünk

Valamennyi találkozó előtt egy napirend tervezetet kell kidolgozni. A napirendet be kell mutatni a résztvevőknek az ülés előtt, vagy annak a kezdetén. Az elején a résztvevők a napirendet felülvizsgálják - ha ezt szükségesnek tartják. A napirend azért is nagyon fontos, mert útmutatóként szolgál a facilitátor számára, hogy a csoport munkáját annak célja felé irányítsa. Az napirend elkészítése során, a találkozó összehívója vagy facilitátora (segítője) az alábbikra összpontosít: mit, hogyan, ki és mikor. A „mit” magában foglalja, milyen kérdéseket kell meg vitatni. A „hogy” az eszköz vagy folyamatot mutatja, amelynek révén a kérdésekkel foglalkozni kell. A „ki” a felelős a napirend bemutatásáért, megvitatásáért, még a „mikor” azt mutatja, hogy a kérdés vagy téma hol van a napirenden, és az idő minden egyes témára kiosztott-e. •

Gondoljuk át a találkozó helyét

Bár gyakran figyelmen kívül hagyjuk, mint lényegtelen tényezőt, mégis a találkozó helyét okosan kell kiválasztani. A találkozó szervezőnek meg kell határoznia a megfelelő helyet és a szoba elrendezését. Például, ha a résztvevők kényelmetlenül érzik magukat, akkor kevésbé tudnak a feladatokra koncentrálni. A leggyakrabban ajánlott elrendezés vagy a félkör, vagy az U-alak, mert ezek teszik lehetővé a résztvevőknek, hogy szemtől szemben legyenek, és a figyelmüket is így lehet legjobban ráirányítani oda, ahol a flipchart tábla van, hogy nyomon kövesse az ülést. Az esetleges vitás helyzetekben, jó, ha a résztvevők a találkozó helyett semleges területnek tekintik. •

Legyen egy utánkövető tervünk

Egy másik szempont a tervezési folyamat során az, hogy legyen egy utánkövető tervünk a találkozó végét követően. A résztvevők nyomon követése segít megelőzni, hogy túl sok időt töltsünk az előző ülések felülvizsgálatával, amikor további ülések tartására van szükség. A résztvevőknek el kell küldeni az ülés jegyzőkönyvét a lehető leghamarabb. A találkozón keletkezett más anyagokat, mint bármi írott anyagot a flipchart táblán, szintén meg kell őrizni mint az ülés dokumentumát, mint ami valóban az ülésen történt "(Sharp és munkatársai, 2002) 2.9. A KÜLÖNBÖZŐ SZEREPLŐK, ÉRDEKELTEK ÉS HATÓSÁGOK TERVEZÉSI FOLYAMATBA VALÓ BEVONÁSÁT TÁMOGATÓ INTÉZKEDÉSEK 6. táblázat: A különböző érdekeltek bevonását támogató intézkedések Támogató intézkedések és akciók

A támogató intézkedések céljai Az eredmények bemutatása, hely a megjegyzésekre

Intézkedések a részvevők közvetlen kiválasztásával

Munkaműhelyek

A támogató intézkedések és akciók leírása A munkaműhely egyfajta kommunikációs tevékenység, előzetesen ismert programmal, különböző technikák használatával (ötletelés, rangsorolás, mentális térképek, visszacsatolás, stb), ahol a résztvevők használhatják a saját képességeiket és

Célcsoportok Önkormányzatok, regionális kormányzatok, nemzeti parkok közigazgatása, védett területek közigazgatásai, közszféra hatóságok és szervezetek, politikai szereplők és döntéshozók, földtulajdonosok, földtulajdonosok szövetségei, a gazdaságilag aktív szereplők, érdekszövetségek,


22

Támogató intézkedések és akciók

A támogató intézkedések céljai

A támogató intézkedések és akciók leírása ismereteiket, továbbá a műhely eredmények hasznosak és használhatóak a további munkában.

Együttműködés

A munkacsoport emberek egy olyan szakértői csoportja, akik együtt dolgoznak ugyanazon a témán, hogy meghatározott célokat érjenek el

Megbeszélés

A kerekasztal egy olyan kommunikációs tevékenység, amely alkalmas a téma részletes feldolgozására, a kerekasztal munka elindítása a választott témaszakértők bemutatójával, a középső szakasza a vita moderátor által vezetett, és az ülés végén van egy rövid, informális megbeszélés A kerekasztal az a fajta intézkedés, amely minden résztvevő számára egyenlőséget jelent.

Vita, a célcsoportok érdekeinek bemutatása a régió fejlődésének eredményeiről és hatásairól

A nyilvános vita egyfajta kommunikációs tevékenység, amely a reakció lehetőséget adja meg minden résztvevő számára, azzal a céllal, hogy

Munkacsoport munka

Kerekasztal

Intézkedések a részvevők közvetlen kiválasztása nélkül

Nyilvános vita

Célcsoportok illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek Önkormányzatok, regionális kormányzatok, nemzeti parkok közigazgatása, védett területek közigazgatásai, közszféra hatóságok és szervezetek, politikai szereplők és döntéshozók, földtulajdonosok, földtulajdonosok szövetségei, a gazdaságilag aktív szereplők, érdekszövetségek, illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek Önkormányzatok, regionális kormányzatok, nemzeti parkok közigazgatása, védett területek közigazgatásai, közszféra hatóságok és szervezetek, politikai szereplők és döntéshozók, földtulajdonosok, földtulajdonosok szövetségei, a gazdaságilag aktív szereplők, érdekszövetségek, illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek földtulajdonosok, gazdaságilag aktív szereplők, NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok)


23


A támogató intézkedések céljai

Vita, a célcsoportok érdekeinek bemutatása a régió fejlődésének eredményeiről és hatásairól

Közösségi tervezési találkozó

A régió fejlődése céljainak, jövőbeli szükségeinek keresése Interaktív találkozók

Megfelelő a megjegyzések gyűjtéséhez

Nyilvános meghallgatások

Tájékoztató tevékenységek (aktív, passzív)

Az eredmények bemutatása, hely a megjegyzésekre

A támogató intézkedések és akciók leírása megoldjon konkrét problémákat. Többnyire az a moderátor vezeti, aki az előrehaladást értékeli az a találkozó, és levonja a következtetéseket a vita végén. A közösségi tervezési találkozó egy olyan találkozó, ahol a közösségi érdekelt felek közvetlen bevonása és a segítő (facilitáror) támogatására van szükség. Alkalmasak minden típusú aktív közszereplő / hatóság részére és az összes stratégiai tervezési találkozókhoz (SWOT analízis-feldolgozás, jövőkép meghatározása, a probléma elemzése és stratégiai célok, prioritások, konkrét célok és intézkedések meghatározása). Az interaktív találkozó egy olyan találkozó, ahol az összes érdekelt közvetlen bevonására és a segítő (facilitáror) támogatására van szükség. Alkalmas minden típusú aktív szereplők / hatóságok részére és az összes stratégiai tervezés találkozókhoz. Egy interaktív találkozó lehetőséget kínál az azonnali válaszokra. A nyilvános meghallgatás valamennyi érintett találkozója, amelyet főleg a a tervezési folyamat végén szerveznek. Bemutatja a résztvevők hozzászólásaival kifejlesztett összes ouputot (kimenetet) és eredményt.

A tájékoztató tevékenységek olyan kommunikációs eszközök, amelyek

Célcsoportok PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek, helyi klubok és szervezetek, közösségi és helyi aktivisták, önkéntesek

földtulajdonosok, gazdaságilag aktív szereplők, NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek, helyi klubok és szervezetek, közösségi és helyi aktivisták, önkéntesek

földtulajdonosok, gazdaságilag aktív szereplők, NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek, helyi klubok és szervezetek, közösségi és helyi aktivisták, önkéntesek

földtulajdonosok, földtulajdonosok szövetségei, a gazdaságilag aktív szereplők, érdekszövetségek, illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek, helyi klubok és szervezetek, közösségi és helyi aktivisták, önkéntesek Önkormányzatok, regionális kormányzatok, nemzeti parkok közigazgatása, védett


24


A támogató intézkedések céljai nyilvánosság terjesztése

A támogató intézkedések és akciók leírása alkalmasak a kommunikációs tevékenységekhez. Céljuk, a célcsoportok tájékoztatása a menedzsment terv fejlesztési tevékenységekről, folyamatokról, eredményekről és kimenetelekről. A közvetlen részvételt tekintve megkülönböztetünk aktív és passzív információs tevékenységeket.

Célcsoportok területek közigazgatásai, közszféra hatóságok és szervezetek, politikai szereplők és döntéshozók, földtulajdonosok, földtulajdonosok szövetségei, a gazdaságilag aktív szereplők, érdekszövetségek, illetve szervezetek (a turizmus és a helyi termékek forgalmazása stb.) NGO-k (nem-kormányzati szerveztek) LAG-ek (helyi akció csoportok) PPP-k (közszféra-magánszféra - partnerség), állampolgári szervezetek, helyi klubok és szervezetek, közösségi és helyi aktivisták, önkéntesek

3. A TEVÉKENYSÉGEK ÉS PROJEKTEK MENEDZSMENTJE ÉS TERVEZÉSE 3.1 TERVEZÉS ÉS A TEVÉKENYSÉGEK MEGVALÓSÍTÁSA: A STRATÉGIAI ÚT A hegyi területeket különböző módokon lehet menedzselni, olyan tényezőktől függően, mint pl. az elérhető szabadidős lehetőségek vagy a természeti erőforrások. Emiatt a munkacsoport különböző stratégiai intézkedéseket próbál meg azonosítani annak érdekében, hogy megcélozzunk a hegyvidéki fenntartható fejlődés témáit és célkitűzéseit. Ez egy fontos lépés, amely megalapozza, hogy mit kell tenni a hegyvidéki fenntartható fejlődés útján. Ez a fejezet a 3. munkacsoport (WG 3) által beazonosított intézkedéseket mutatja be a tájékoztatás, a képzés és a figyelem felkeltése (ITAR) Dél-Kelet-Európa hegyvidéki régióiban - néhány kulcsfontosságú célokra fókuszálva valamint a stratégiai út leírásán keresztül, hogy elérjük az alábbi jövőképet: "egy képzett, felelős és büszke közösséget, amely folyamatosan erősíti élete minden területéről ismereteit sajátosságait, képességeit és értékeit, fejleszti a fenntartható tudatosságot, megőrzi a természetet és javítja az életminőséget.” 7. táblázat: Cél prioritások – példa analízis a 3. munkacsoportból Ágazat Kulcsfontosságú Leírás célcsoportok Civil szféra A) Iskolás gyerekek Gyerekek; fiatal felnőttek; egyetemisták B) Tanárok Tanárok és azok, akik a munkájukon keresztül kapcsolatba kerülnek tizenévesekkel Magánszféra C) Gazdasági érdekeltek 1. Vállalkozások általában (termelők, mint gazdálkodók, tenyésztők, feldolgozók, mint a kereskedelmi ügynökök, eladók, reklámügynökségek, közlekedési ügynökségek; kiskereskedők) 2. Turisztikai vállalkozások (ökoturizmus operátorok, hagyományos turisztikai


25

operátorok, más turisztikai operátorok) Közszféra

D) Menedzsment és kormányzat

Helyi politikusok és közigazgatási szervek

A stratégiai elemzés a beazonosításon keresztül került kifejlesztésre, az egyes kiemelt célcsoportok, egyes mikro-célok, a kapcsolódó stratégiák és stratégiai intézkedések tekintetében. A következő táblázatok szintetikusan mutatnak be néhány ilyen stratégiai javaslatot. 13. táblázat: Stratégiák az iskolás gyerekeknek STRATÉGIÁK AZ ISKOLÁSGYEREKEKNEK Mikro Célok Példa stratégiák célcsoportok Gyerekek A természeti és kulturális Természettel erőforrások ismereteinek növelése kapcsolatos szabadtéri Tudatosság fontosságának tovább tevékenységek növelése az örökség megőrzés és fenntartható fejlődés tekintetében megvalósítása Természeti tudatosság növelése Fiatal A természeti és kulturális Végrehajtása felnőttek erőforrások ismereteinek növelése parkokkal és védett területekkel való Tudatosság fontosságának tovább együttműködés növelése az örökség megőrzés és fenntartható fejlődés tekintetében során Környezeti Nevelési Programok Természeti tudatosság növelése megvalósítása Egyetemisták Készségek fejlesztése a Mester és természetvédelem területén posztgraduális képzések Szakértők fokozott jelenléte a megvalósítása helyszíni kutatások környezetvédelmi kérdései terén

Példaszerű stratégiai tevékenységek Természeti, kulturális és védett területekre tanulmányi kirándulások tervezése. Külső laboratórium tervezése.

Nyári iskola védett területeken környezeti neveléssel kapcsolatos programokkal, mint a természet fotózás tanfolyamok, oktatási túrák, madárles, csillagászat, stb Mester és posztgraduális képzések, továbbképzési és munka lehetőségek a témában, mint: o Ökológiai, biológia; o Tájépítészet; o Környezeti nevelés; o Védett területek tervezése és menedzsmentje; o Környezetvédelmi jog

14. táblázat: Stratégiák a tanároknak Célok

STRATÉGIÁK A TANÁROKNAK Példa stratégiák

A természetvédelem területén készségek fejlesztése Készségek tanulása az iskolai környezeti nevelés tanításához

Időszakos tanfolyamok és munkaműhelyek megvalósítása környezeti nevelés eszközeivel és módszereivel.

Példaszerű stratégiai tevékenységek Időszakos tanfolyamok és munkaműhelyek megvalósítása környezeti nevelés eszközeivel és módszereivel. Megvalósításuk: nyár folyamán.


26

15. táblázat: Stratégiák a gazdasági érdekelteknek 1. STRATÉGIÁK A GAZDASÁGI ÉRDEKELTEKNEK (1/2) Mikro Célok Példa stratégiák Példaszerű stratégiai célcsoportok tevékenységek Vállalkozások Környezetbarát és gazdaságos új Munkavállalók képzése A fenntarthatósági általában rendszerek bevezetése és fenntartható rendszerrel, a munkavállalók kikísérletezése technológiák és bemutatják és ugyanabban az technikák időben, terjesztik is a Szakmai jellegű különleges használatával, valamint környezeti üzenetet. technikák bevezetése és figyelmük felhívása a Ugyanakkor, megmutatják a kikísérletezése a fenntartható fenntarthatóságra, mint piacnak, hogy a fenntartható orientált munkafolyamatok értékre termelés pozitív lehet azáltal, alkalmazásához (biológiai hogy új értékek tiszteletét eredmények...) vezetik be mind a termelési Szakértelem növelése a technikákban, mind a fenntartható orientált fogyasztói szokásokban. folyamatok terén és a termelés hozzáadott értékei és megtartása terén Előnyök A képzés általi tanultság növekedése Új értékek terjesztése Egyforma értékek és ötletek megosztása Hátrányok Képzés költségessége A megvalósítás hosszú idejű Idő és erőfeszítés a résztvevőknek 16. táblázat: Stratégiák a gazdasági érdekelteknek 2. STRATÉGIÁK A GAZDASÁGI ÉRDEKELTEKNEK (2/2) Mikro Célok Példa stratégiák Példaszerű stratégiai tevékenységek célcsoportok Turisztikai Környezetbarát és Turisztikai Azon turisztikai vállalkozók képzése és / vagy vállalkozások gazdaságos új vállalkozóknak szakértelmük növelése, akik érdeklődnek a rendszerek és képzési programok tanulás és a vendégváró technikák, ajánlatok megvalósítása szórakoztatás, szabadidő, marketing, új bevezetése és útvonalak, útitervek és szervezett látogatások kikísérletezése frissítése iránt. Így azáltal, hogy növelik a szakértelmüket, a turisztikai vállalkozók Támogató változatosabb turisztikai ajánlatokat tehetnek, és intézkedések több figyelmet kaphatnak a piactól, hiszen a régió turisták napjainkban általában motiváltak, vonzerejének tudatosak és tájékozottak. fenntartásához Ezért hatékony a turizmus szereplőinek fenntartható fejlődés koncepció központú képzése a vendégvárás már letesztelt ötleteivel és a hagyományok átértékelésével (gasztronómiai, kulturális, valamint a terület természeti vagy művészeti lehetőségeinek újrafelfedezése), amelyek valódi erősséget jelentenek, de elsősorban az örökségük megismerésének új sémái is jelentik. Előnyök


27

A képzés általi tanultság növekedése Új értékek terjesztése Egyforma értékek és ötletek megosztása Hátrányok Képzés költségessége A megvalósítás hosszú idejű Idő és erőfeszítés a résztvevőknek 17. táblázat: Stratégiák a menedzsment és kormányzat részére STRATÉGIÁK A MENEDZSMENT ÉS KORMÁNYZAT RÉSZÉRE Mikro Célok Példa stratégiák Példaszerű stratégiai tevékenységek célcsoportok Képzési Regionális Tájékozottság Olyan munkacsoportok létrehozása, amelyek tanfolyamok közigazgatás, növelése a bizonyos időközönként találkoznak az állami megvalósítása önkormányzatok fenntartható szervezeteknél (Parlament, Régió…) hogy fejlődés ismeretet cseréljenek és párbeszédet folytassanak koncepciójának a nemzetközi természetvédelmi kérdésekről és javítása azok politikai és társadalmi-gazdasági szempontjairól. Távolsági szervezett tanfolyamok szervezése valós időben, WEB alapú platformon keresztül. Az új technológiák jó lehetőségeket kínálnak, mint például az online képzési platform, amely weboldal alapú tanulás magas színvonalú oktatási tartalommal a hegyvidéki FF témákról, és amely lehetővé teszi és csökkent bizonyos költségeket, mint például utazás diákok számára, illetve a nyomtatás költsége. Ezek az új technológiák szabadon és több nyelven elérhetőek.

A Green-Mountain projekt keretein belül számos további szempont alapvető fontosságú a hegyi régiók fenntartható fejlődési közös modell kidolgozása során: -

-

-

Alaptőke szerzése (állami támogatás, szponzorok) és szinergiák használata (pénzügyi megtakarítási lehetőségek) Létrehozni fenntartható fejlődés kapcsán rendszeralapú, minden korosztályra kiterjedő és átfogó programokat az iskolákban, hogy így biztosításuk a fenntartható tudatosságot (közvetlenül és hosszú távon) Különös figyelmet szentelni a jól strukturált és hatékony kommunikációs csatornák tervezésére és megvalósítására (belső és külső) "Új média csatornák"-at használni, még online módon is a Web 2.0 technológiával, például Green Mountain fenntartható fejlődési gondolkodást alakítani az iskolákban a fenntartható tudatosság biztosítása érdekében, WIKI (Wikipédia) programokat szervezni a legjobb gyakorlati példák, a lényeges sikertényezők, és egy javasolt rendszer bemutatásával. A távoli hegyvidéki területeken az új média eszközökben amely összeköt az ország más részeivel - sok lehetőség rejlik, különösen a fiatalok, az oktatási platformok létrehozása és a munkahelyteremtés terén. Elősegíteni a regionális közösségi identitást, és biztosítani az eszközöket, hogy létrehozzuk és támogassuk a regionális hozzáadott értékeket


28

-

Megcélozni és és lehetővé tenni egy önszerveződő és önfenntartó fejlődési folyamatot (ésszerű ellenőrzés, több felfelé szerveződés; lefelé irányú: elsősorban ésszerű keretek felállítása (pl. jogszabályok), felfelé: a keret kitöltése szívvel és lélekkel).

3.2. A TEVÉKENYSÉGEK ÉS PROJEKTEK MEGVALÓSÍTÁSA A 3.2 pont alábbi alfejezetei a Munkacsoport 2 munkáján és a menedzsment terv megközelítésén alapulnak. 3.2.1. A TEVÉKENYSÉGEK PRIORIZÁLÁSA Hegyvidéki területek gyakran szenvednek a források hiányától - bármikor váratlan igények és erőforrásokat merülehtnek fel. Ezért fontos meghatározni, hogy melyek a legfontosabb intézkedések / tevékenységek amelyeket el kell végezni, és melyek, azo, amelyeket esetleg el lehet halasztani vagy lemondani, ha ez feltétlenül szükséges. A három prioritásból egyere kiemelt figyelmet kell fordítani az egyes tevékenységek során: -

PRIORITÁS 1

intézkedések, amelyeket meg KELL tenni a terv élettartama alatt. Ezt a kategória nem vehetjük könnyedén, mivel nincs mentség, ha ez nem sikerül. Ezt csak kulcsfontosságú intézkedésekre kell alkalmazni, amelyek, ha nem valósulnak meg, aláássák az egész tervet. -

PRIORITÁS 2

intézkedések, amelyeket be KELLENE fejezni. Eleme a rugalmasság, de jók okának kell lennie, ha ezeket az intézkedéseket nem hajtjuk végre. -

PRIORITÁS 3

intézkedések, amelyeket el LEHET végezni, ha az idő és / vagy a források továbbra is rendelkezésre állnak az 1. és 2. prioritás tevékenységeinek befejezése után Amikor hozzárendeljük a prioritást az egyes tevékenységekhez, akkor kell eldöntenünk, hogy annak mikor kell történnie, és ki kelll dolgozzunk egy ütemtervet a projekt megvalósításához. Általában a tevékenységeket négy fő módon lehet időzíteni: EGY ALKALMAS RÖVID TÁVÚ INTÉZKEDÉSEK Például a mendzsment terv megkezdéséhez kapcsolódó első találkozó vagy részvétel konferncián EGYSZERI PROJEKTEK Hosszabb lejáratú, egyszeri tevékenységek amelyek eltarthatnak néhány napig, hétig vagy akár hónapokig is, mint például egy központok látogatása vagy egy biodiverzitás felmérés. Ha ezek túl terjedelmesek, kisebb, rövidebb időzített intézkedésekre kell bontani őket. ISMÉTLŐDŐ ESEMÉNYEK Megvalósult tevékenységek, amelyeket rendszeresen ismétlődnek. Például az éves monitoring felmérés, a negyedéves közösség találkozó vagy a havi ellenőrzés a projekt haladásáról, az éves nyári tábor gyerekeknek, napi időjárás jelentés. FOLYAMATOS ESEMÉNYEK


29

A teljes időtartam alatt – az időtartam konkrét meghatározása nélkül – folyamatosan vagy a tervezettnél rendszeresebben megvalósuló tevékenységek. Például a orvvadászok ellen járőrözés, látogatóközpontot működtetése, szemét gyűjtése.

A tevékenység tervező adatlapok ahhoz hasznosak, hogy áttekintsük és dokumentáljuk a tevékenységek fontos részleteit, úgy mint a felelősséget, a tervezett időkeretet, a részvevő partnereket, és a pénzügyi kérdéseket. Továbbá tartalmaznak olyan fontos információkat, mint a stratégiai cél és egyedi célkitűzések, amelyeket el kellene érni. 8. táblázat: Tevékenység tervező adatlap Stratégiai cél Egyedi cél Prioritás, intézkedés Tevékenységek (ha szükséges, bővíthető) A1 A tevékenység neve A tevékenység leírása Felelősök Együttműködők A tevékenység megvalósulásának várt időtartama /Becsült időtartam Igényelt támogatás becsült összege Teljesítmény indikátorok A2 A tevékenység neve A tevékenység leírása Felelősök Együttműködők A tevékenység megvalósulásának várt időtartama /Becsült időtartam Igényelt támogatás becsült összege Teljesítmény indikátorok

3.2.2. A FELELŐSSÉGEK DOKUMENTÁLÁSA A különböző tevékenységek és projektek megvalósítása számos érdekelt felet és szereplőt foglal magába, ezért egyértelműen meg kell határozni valamennyi szereplő kötelezettségvállalását már a korai szakaszban. Minden tervezett tevékenységhez a felelős szerveket be kell azonosítani. Ezeket a szervek a a fejlesztési folyamatban lévő szerepük, a feladataik és lehetőségeik alapján azonosítjuk be. A felelősség meghatározása szorosan kapcsolódik a szereplők / hatóságok beazonosításához. 3.2.3. PÉNZÜGYI FELTÉTELEK/FORRÁSOK/LEHETŐSÉGEK A tevékenységek végrehajtásához, nagyon fontos ismerni: - a pénzügyi követelményeket a pénzügyi források lehetőségeit A tervezett tevékenységek megvalósításához szükséges a pénzügyi követelményeket megbecsülni. Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

30

Ezt a becslést követve, a lehetséges pénzügyi források elemzését kell elkészíteni. Az elemzés a következőket tartalmazza: - minden partner saját forrásának elemzése, amelyet már a felelős hatóság vagy személy beazonosított a tervezett tevékenységek megvalósításához - a külső finanszírozási források lehetőségei regionális és nemzeti, valamint nemzetközi szinten. Az EU alapok - előcsatlakozási alapok a tagjelölteknek és a strukturális alapok a tagállamoknak nagyon fontosak. Az uniós operatív programok egyik hiányossága, hogy egyikük sem teljes mértékben összpontosít a hegyvidéki területek konkrét céljaira és igényeire. Ezért fontos, hogy ismerjük az EU olyan operatív programjait és ezek pénzügyi szabályait, amelyeket esetleg alkalmazni lehet, és amelyek finanszírozzák a hegyvidéki területek projektjeit. Az állami költségvetés szintén egy nagyon fontos része a főbb tevékenységeknek és a projektek finanszírozásának. Meg kell keresni a lehetőségeket, hogy azon tevékenységeket megvalósíthassuk, amelyek az életszínvonal növekedéséhez, a munkanélküliség csökkenéséhez vezetnek a régióban, továbbá ösztönözni kell a kis-és közép vállalkozások alapítását, támogatási alapok létrehozását stb. Egyes tevékenységeket az üzleti szektor is finanszírozhat, de biztosítani kell a támogatások visszatérítését, valamint, a köz - és magánszféra közötti partnerségek létrehozását (ppp). A pénzügyi helyzet áttekintését a következő két táblázat segítheti: 9. táblázat: A lehetséges külső pénzügyi források összefoglalása Regionális pénzügyi források Program Prioritás Felhívás

Támogatható költségvetés

% társfinanszírozás

Nemzeti pénzügyi források Program Prioritás

Felhívás



Nemzetközi pénzügyi források Program Prioritás

Felhívás



10. táblázat: Pénzügyi elvárások és a források összefoglalása Tevékenység Felelős Kért támogatás becsült összege A1 A2 A3 (a sorok bővíthetőek)

Pénzügyi forrás (saját/külsős)


31

3.2.4. A PROJEKT DOKUMENTÁLÁSA A projekt-előkészítés nagyon fontos ezekben a szakaszokban. Annak érdekében, hogy az összes projektet szem előtt tartsuk, célszerű tervezési adatlapot használni, amely tartalmazza az összes lényeges információt az adott projekt(ek)ről. 11. táblázat: Projekt tervezési adatlap Projekt szám XY (P1111 – PNNN) A projekt neve Prioritás, intézkedés Tevékenység Projekt megjegyzés, összefoglaló A projekt háttere A projekt átfogó célja

A projekt egyedi céljai

Projekt tevékenységek Várt eredmények, kimenetek

A projekt hatása

A projekt várható kockázatai A projekt célcsoportjai A projekt időkerete A projekt időtartama (hónapokban) A projekt kidolgozása A projekt megvalósítása A project megvalósítás helye NUTS II NUTS III NUTS IV A projekt forrása és költségvetése A program beazonosítása, a felhívás (ha ismert) Teljes költségvetés Társfinanszírozás Kapcsolattartó személy: Név, keresztnév, beosztás Felelős szervezet (szervezet, osztály) Email Hivatali telefonszám Mobil telefonszám

3.2.5 AZ IDŐKERET A legjobb eredmény akkor érhető el, ha az a jövőkép, a stratégiai cél és az egyedi célok időkerete körülbelül 15 év. A projektek és tevékenységek időkerete rövidebb - 3-5 év. Az Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: 32 Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

ettől rövidebb időszakok nem reálisak, mert a a projekt megvalósítása rendszerint legalább három év. 3.2.6. AZ ÉVES MUNKATERVEK A bármely tevékenység vagy projekt konkrét feladata éves szinten a legjobban tervezett, az alábbi két fő ok miatt: 1. A részletes tervezési feladat az egész 3-5 éves időszakra minden dokumentumot, például a Közös Modell Menedzsment Tervet, hosszadalmassá és nehézkessé tenne 2. Nem ésszerű előre megtervezni 5 év feladatait a hegyvidéki területre, mivel ez akadályozza a rugalmasságot és alkalmazkodóképességet, amelyek nélkülözhetetlenek a modern hegyvidéki terüeltek menedzsmentjéhez. Az éves működési program, amely meghatározza az egyes feladatokat, eseményeket és célokat segít alaposan és időben megtervezni a tevékenységeket. Ezen felül részletes dokumentációtval egészíti ki a Közös Modell Menedzsment Tervet. 3.2.7. ÁTFOGÓ TÁBLÁZATOK Nagyon hasznos létrehozni egy átfogó táblázatot, amely összefoglalja a stratégiai célt / a specifikus célokat / a prioritásokat, az intézkedéseket / a tevékenységeket/ a projekteket. Az alábbi táblázat egy példa erre. Ilyen táblázatok használata javasolt a Közös Modell Menedzsment Tervet mellékleteiként. Befejezett tervezés példa adatlapja egy egyedi „A” célkitűzéssel Háttér: - az egy egyedi „A” célkitűzéshez definiált “N” prioritások/intézkedések • prioritás/intézkedés A.1 • prioritás/intézkedés A.2 • prioritás/intézkedés A.N - minden egyes prioritáshoz/intézkedéshez definiált “N” tevékenységek - minden egyes tevékenységez definiált “N” projektek 12. táblázat: Átfogó tevékenység és projekt tervezési adatlap Stratégiai cél Egyedi “A” célkitűzés Prioritás/intézkedés A.1 A.1.1 tevékenység

Projekt P.1.1.1

A.1.2 tevékenység

Projekt P.1.2.1

A.1.N tevékenység

Projekt P.1.N.1

Projekt P.1.1.2

Projekt P.1.2.2

Projekt P.1.N.2

Projekt P.1.1.N

Projekt P.1.2.N

Projekt P.1.N.N

folytatni kell, és alkalmazkodni a saját célok, célkitűzések, intézkedések és tevékenységek köréhez


33

3.3. A MENEDZSMENT TERV TARTALMA Mindegyik hegyvidéki régiónak ki kell dolgoznia a saját Közös Modell Menedzsment Tervét (MT), amely a lentebb javasolt 23. táblázat tartalmán is alapulhat.

Megvalósítási szakasz

Jövőkép és célok megfogalmazása (A Közös Modell jövőkép és stratégia meghatározás szakaszának jelentése és jegyzőkönyvezése) Általános és munkacsoport tevékenységek (minden tervezett és megvalósult tevékenység jelentése)

Stratégiai szakasz

Analitikus szakasz

Bevezető szakasz

13. táblázat: Javaslat a Közös Modell Menedzsment Terv tartalmára A Közös Modell A Közös Modell Menedzsment Terv Részletesebb leírás végrehajtásának lehetséges témái (struktúrái) vonatkozó szakasza MT vezető, menedzser és Jelentés illetékes hatóságok és személyek Menedzsment terv csapat beazonosításának lejelentése a közös Hatékony Modell Menedzsment terv fejlesztési menedzsment folyamatához struktúra Menedzsment terv Általános időkeretet létrehozása fejlesztési folyamata - belső menedzsment eszköz Terület beazonosítása Hegyvidéki területek fejlesztésének rövid bemutatása és leírása Jogalkotási alapok (FF politika, a természet védelméről szóló jogszabályok korlátai, stb) Szereplők/hatóságok Általános érdekeltek elemzése (szerzők / beazonosítása hatóságok beazonosítása) elkészítése Analitikus Együttműködés Az együttműködés típusai és szabályai az tevékenységek megfogalmazása általános Közös Modell Menedzsmenthez (A Közös Modell és az érdekeltekhez analitikus szakasz Strukturális adat elemzés felvázolása Források elemzése, beleértve a tevékenységeinek (módszerek, források, trendek, stb.) lehetőségek elemzését jelentése) SWOT analízis Analízis a közösség részvételével Probléma elemzés Problémák a lakók szempontjából Jövőkép Stratégiai cél, egyedi célok Prioritások, intézkedések

Tevékenységek, lépések Felelősségek Pénzügyi követelmények, források, lehetőségek Projektek Időkeret Összegzés

Fő problémák beazonosítása

Stratégiai tervezés a nyilvánosság részvételével, a jövőkép, a stratégiai cél, az egyedi célok, a prioritások és intézkedések kialakítása

Munkacsoportok létrehozása és az üléseik MT vázlat elfogadás Megjegyzések fűzése


34

A Közös Modell Menedzsment Terv lehetséges témái (struktúrái)

Részletesebb leírás

Indikátorok listája Indikátor módszertani adatlapok

Értékelés az indikátorok alapján, indikátor adatlapok Monitoring eredményei (fejlesztési javaslatok) Az érintett személyek megjegyzései és fejlesztési javaslatai Összefoglaló (rövid jelentés) a véglegesített időszakról, jövőbeni érdekek / problémák beazonosítása

Monitoring és kiértékelés

A Közös Modell végrehajtásának vonatkozó szakasza Kiértékelés összegzése

3.4. A SWOT-ANALÍZIS – EGY PÉLDA A 24. táblázat a Natúr Park Régió egy virtuális SWOT-analízis kivonatát mutatja. 14. táblázat: SWOT-analízis példa (kivonat egy Natúr Park elemzésből)

Erősségek

Alkategóriák

Mezőgazdaság - Széles mezőgazdasági termék választék

Gyengeségek Mezőgazdaság

-

Nincs termék feldolgozás: alapvető koordináció és marketing hiányzik a karácsonyfa ültetvények megzavarják a tájképet Ha nem a Natúr Park lenne, nem lenne a karácsonyfa ültetvény gyengeség.

Turizmus - A natúr park egy jól ismert turisztikai régióban található - Biciklizés, szőlő-és a kulináris élvezetek témái fontos szerepet játszanak - Nagyszámú látogató a natúr park egy részén - Érdekés, kisebb természeti turista csalogató programok (“Erő”nyomvonal, szamaragolás a hegyen…) és kulturális ajánlatok (falvak, romok)

Turizmus - Nincs jól-irányított küldő megjelenés, nincsen különleges eladási termék(USP) a natúr parknak - Nincs aktív látogatói központ - Nincsenek információs és marketing anyagok

Menedzsment - Sok ember érdeke, hogy hozzájáruljon a natúr park fejlődéséhez

Menedzsment - Nincs menedzsment - Hiányzik a természeti park befelé és kifelé történő népszerűsítése


35

Lehetőségek Turizmus - A régión túlnyúló tervezett útvonalak növelik a vendégek számát, és új célcsoportok számára teszik vonzóvá a régiót

Fenyegetések Turizmus - Az EU-finanszírozás tervezett módosításai megakadályozhatják az új turisztikai ajánlatok kialakítását

Az is lehetséges, hogy a SWOT-elemzést megfelelő stratégiák kidolgozására használjuk, figyelembe véve az egyéni szempontokat is. Példa erre a stratégia fejlesztésre a 25. táblázat, amely a 3. munkacsoport munkájának kivonata. A stratégiát például egy speciális lehetőséggel, amely gyengeség, is kidolgozhatjuk. 15. táblázat: SWOT-analízis és a stratégiák kifejlesztése – Munkacsoport 3: Meglévő helyzet analízis és jó gyakorlatok összeállítása LEHETŐSÉGEK (külső tényezők) • Regionális márkázás és hozzáadott érték a területen (O1)

MUNKACSOPORT 3 MEGLÉVŐ HELYZET ANALÍZIS (ESA) & JÓ GYAKORLATOK (GP) SWOT ÖSSZEÁLLÍTÁS

• Tudatosság tendenciákat, mint a visszatérés a hagyományos értékekhez, regionális büszkeség és megőrzés tudatosság(O2) • Kutatási és ismeretátadás, amelyek lehetővé teszik a megfelelő jogi alapot és kormányzati finanszírozást (O3)

FENYEGETÉSEK (külső tényezők) • kivándorlás és know-how veszteség a területen (T1) • tudatlanság, közömbösség és káros magatartás általában a területen (T2) • Nem megfelelő / nem oda illő jogi szabályozás (T3) • "alaptőke" elvesztése a kormány támogatásoknál és szervezeti kereteknél (T4)

• Új média kommunikációs csatornák (O4) ERŐSSÉGEK (belső tényezők) • Tapasztalt szervezetek által kezdeményezett projektek (S1) • Különböző szereplők aktív hálózata és egy közösségi részvétel (S2) • Testre szabott kommunikációs és oktatási stratégiák (S3)

Jó gyakorlat példa Erősségek/Lehetőségek • GP Nagy Walser-völgy Bioszféra Rezervátum Jótékony hatás a regionális márkákra (O1) a közösségi részvétel formálásában (S2)

Jó gyakorlat példa Erősségek/ Fenyegetések • GP PADIMA: Oktatás és Képzés Sikeresen ellensúlyozható kivándorlás (T1) testre szabott oktatási stratégiák létrehozása révén (S3)

• Az eredmények értékelése és a folyamat adaptációja (S4)


36

GYENGESÉGEK (belső tényezők) • A belső finanszírozás nehéz/ alig lehetséges (W1) • Tevékenységek koordinálása és a résztvevők belső kommunikációja (W2) • Időben korlátozott projektek a folyamatos fejlesztési folyamat helyett (W3) • Hiányzó oktatási programok - szociális készségek, ökológia, marketing (W4)

Jó gyakorlat példa Gyengeségek/Lehetőségek • GP Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon Regionális hozzáadott érték létrehozása az élelmiszertermelésben(O1), folyamatos (nem pénzügyi) támogatással, amíg a folyamat önfenntartóvá válik (szándékos fejlesztés W3)

Jó gyakorlat példa Gyengeségek/ Fenyegetések • GP Sikeres újjáépítés (SURE) Sikeresen tudás hiány és a káros magatartás elleni fellépés (T2) fejlesztése oktatási programok által (W4)

3.5. AZ IDŐKERET TERVEZÉS MÓDSZEREI – SORREND ÉS ÜTEMEZÉS Gyorsaság tábla Feladatok listája (munkacsomagok) és teljesítményük haladása. A projekt bemutatása meglehetősen ütős része a projektnek. Esemény lista Az események záró időpontját a projekt idejére kell időzíteni. Sávos-ütemterv A feladatok és a találkozók bemutatása, és a feladatok időtartamának grafikus formában történő ábrázolása. A sávos-ütemtervből láthatóak a tervezett helyzetek, valamint a munkacsomagok időtartama. Térhálós sávos-ütemterv A feladatok és azok sorrendjének bemutatása grafikus formában. A lényeges folyamatok megjelenítése. A térhálós oszlopdiagram egy sávos-ütemterv diagram, amely tartalmazza az oszlopdiagram mellett az alapvető összefüggéseket. Hálózat A hálózat a projekt folyamat grafikus ábrázolása összekapcsolva az előrehaladással, a technológiai összefüggések szerint. A hálózat kezdetben egy folyamatábra. Az idő értékek és az ütemtervet alapján kikalkulált, és a naptárhoz ütemezhető. A különböző módszerek visszafelé is kompatibilisek. Ez azt jelenti, hogy a fenti módszerek könnyebbek és strukturáltabb. A tervezési módszerek összehasonlítása A természetvédelmi területek menedzsment tervének előkészítése során egy jól körülírt, világos látásmódra van szükség. Ajánlott egy jól alkalmazható tervezési eszköztár. A bonyolultabb feladatokhoz, a térhálós sávos-ütemtervet előnyös használni. Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

37

A Patzak és Rattay (1998) szerinti tervezési módszerek összehasonlítását a 26. táblázat mutatja: 26. táblázat: Idő tervező módszerek listája (Patzak és Rattay szerint ,1998)

Elvárás

A legfontosabb projekt határidők gyors, grafikus áttekintést Az ellenőrző rend megváltozása automatikusan kivetül a projekt hátralévő részére A részletes projekt folyamatot meg kell tervezni és ellenőrizni kell az időpont kockázatok minimalizálása érdekében Az ellenőrzésre csak teljesítési határidők vannak minden egyes elérhető munkacsomagnál Az események előadása legyen világos és tömör Sok szakember, hogy koordinálja a projekt folyamatát Ezek közvetlenül lefednek több mint 200 munkacsomagot és ellenőrzésüket Csak néhány munka csomag van ütemezve és ellenőrizve Sok külső, előre rögzített időpont áll rendelkezésre Gyors terv kidolgozás és fenntartás informatikai technológiai támogatás nélkül Gyors terv kidolgozás és fenntartás informatikai technológiai támogatással

Esemény lista

Sávosütemterv

Térhálós sávos-ütemterv

Hálózat

3

1

2

5

5

5

1

1

5

3

1

1

1

2

4

5

2

1

3

5

5

3

1

3

3

2

1

3

2

1

2

3

1

2

5

5

1

3

5

5

3

2

1

5


38

3.6. A PROJEKTEK ÉS TEVÉKENYSÉGEK PRIORIZÁLÁSA – A PORTFÓLIÓ MÓDSZER The indications in the right column of Table 27 are general indicators for regional projects. A portfólió módszer, például alkalmas projektek és tevékenységek priorizálására, amelyet az alábbiakban mutatunk be. Az indikátor listára a projekt állapota kapcsán van szükség, megbecsülni a megvalósítás lehetőségét, hogy képet kapjunk arról, hogy mennyi energiát kell belefektetnünk a projekt ill. tevékenységek folyamatába (28. táblázat). A másik indikátor listára a regionális fejlesztési célokhoz való hozzájárulás kapcsán van szükség, amely alapján olyan regionális fejlesztési célokat kell kialakítani, amely segít, kiértékelni minden projekt és minden tevékenység hozzájárulását az adott területen. A 27. táblázatban a jobb oldali oszlopban szereplő indikátorok általános mutatói a regionális projekteknek. 16. táblázat: Indikátor lista a portfólio módszerhez

Projekt státusz

Hozzájárulás a regionális fejlesztési célokhoz Hozzájárulás a fejlesztési stratégiához Aktív és passzív hálózat Újítás foka Hozzáadott érték

A projekt kezdeményezője adott? Hatékony, projekt specifikus know-how Pénzügyi lehetőségek Regionális elfogadtatás

Minden projektet vagy tevékenységet egy személyek csoportja (a fedélzeten, illetve - ha a nagyon konkrét projektek - a tematikus munkacsoport) indikátorral értékel egy diagramon 1-5 között. (1 = nem létező / gyenge, 2 = gyenge, 3 = közepes, 4 = jó, 5 = kiváló). Az a "projekt státusz" indikátorok átlagos értéke a horizontális, az átlagos érték a " Hozzájárulás a regionális fejlesztési célokhoz " a vertikális diagramon lesz ábrázolva. A 28. táblázat a portfólio módszerre egy példát mutat. Két projekt került így kiértékelésre a 27. táblázatban található indikátorok alapján az 1-től (nem létező / gyenge) 5-ig (kitűnő). Mindkét szempontból az átlagos értékek (projekt státusz és hozzájárulás) kerülnek felhasználásra minden egyes projektnél az alábbi portfólio mátrixban. A választott példában mindkét projektek kulcsfontosságú projekt és érdemes őket megvalósítani. 17. táblázat: Példa a portfólio módszer használatára

Projekt A kiértékelése: Kecskesajt együttműködés

Projekt státusz (vertikális) 2 (gyenge) A projekt kezdeményezője adott? 4 (jó) Hatékony, projekt specifikus knowhow

Projekt B kiértékelése: Tematikus kirándulási utak 4 (jó) 5 (kiváló)


39

3 (közepes) 3 (közepes) 3 (közepes)

Pénzügyi lehetőségek Regionális elfogadtatás Fő érték (összeg/szám)

4 (jó) 3 (közepes) 4 (jó)

Hozzájárulás a regionális fejlődéshez (horizontális) Hozzájárulás a fejlesztési stratégiához Aktív és passzív hálózat Újítás foka Hozzáadott érték Fő érték (összeg/szám)

5

4

Top-project but not fitting to goals of the region

Project status

B Important project verify fitting to goals

5 (kiváló) 5 (kiváló) 3 (közepes) 4 (jó) 4,25

A Clear priority

B

D 3

??

Verify fitting to goals and advice needed

STOP

??

AC Advice

2

High level of support needed

1

0

1

2

3

Contribution to goals

4

5

4 (jó) 4 (jó) 3 (közepes) 2 (gyenge) 3,25

A portfólio mátrix megmutatja, mely projektek /határozottan kulcsfontosságú projekt tevékenységek/ kulcsfontosságúak (projektek az A, B, C mezőben és részben a D mezőben), és azt is megmutatja, mely projektek egyértleműen nem kulcsfontosságú projektek (projektek a két kérdőjel szimbólumú és a STOP mezőben). A többi mező a beavatkozás jellegét mutatja, amelyet sürgősségi alapon vagy a rendelkezésre álló források alapján lehet eldönteni.

4. KIÉRTÉKELÉS ÉS MONITORING 4.1. PROCESS MONITORING OF IMPACTS A projektek kiértékelésének egy lehetséges módszere a "a hatások folyamat monitoringja". Ez használták a Strukturális Alapok programjainak ellenőrzésére Ausztriában. (Hummelbrunner és munkatársai, 2005). A hatások folyamat monitoringja kombinációja hatás-orientált monitoringnak és az eredmény-monitoringnak a következő szempontokat veszi figyelembe (Hummelbrunner és munkatársai, 2005): - A célkitűzések megvalósításának elsődleges folyamatát a projektek / programok által támogatott tevékenységek, a szereplők és a partnerek viselkedése és kommunikációja alkotja, amelyek elérik a kívánt hatást - A nyílt és komplex folyamatok hatásait (például projektek) nem lehet előre meghatározni, ezeket az érintett szereplők alkotják (értékek, hatáskörök, a forrásokhoz való hozzáférés és a hatalom, hogy befolyásoljunk másokat) Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: 40 Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

-

A külső tényezők is befolyásolják a hatások, amelyek fontossága nő a projekt tevékenységek és eredmények előrehaladásával; ennek köszönhetően hangsúlyt kell fektetni azon azonnali hatásokra, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a kimenetek használatához

Ennek a módszernek az alapvető feltevése, hogy adatbevitelt (input), valamint a kimenetet (output) kell használni annak érdekében, hogy elérjük a kívánt hatásokat. Ezért a fókuszpont azon be-és kimenetek tényleges használata a partnerek, a célcsoportok, stb által (döntő hatások eléréséhez), amelyeket befolyásolni lehet a projekt szereplőivel. Hummelbrunner és munkatársai (2005) a tényleges (vagy várható) hatásokat az alábbiak szerint minősítették: - Kimenetek: az outputok a projekt tulajdonosai általi közvetlen használta miatt a projekt tevékenységek és végrehajtások szoros befolyásolása pl. képzés a sajttermelés terén - Eredmények (azonnali hatások): az egyértelműen a projekthez kapcsolódó és így közvetlenül befolyásolható outputok közvetlen felhasználása miatt (egyéb tényezők mellett) az ideális eredmény és a konkrét célkitűzés azonos (vagy legalábbis szorosan kapcsolódnak); pl.: a kapacitások kihasználására sajttermelés képzése terén, mint például a helyi sajttermelés, eredményezi a legjobb gazdasági teljesítményt, és így a magasabb jövedelmet a régióban. - Hatások: az outputok közvetett használata miatt nem kapcsolódnak ok-okozatilag a projekt tevékenységekhez, de legalább valószínűsíthetőek; összefüggenek a magasabb célokkal és a külső tényezők jobban befolyásolják őket A Hummelbrunner és munkatársai (2005) szerinti kapcsolat az outputok, eredmények és hatások között a 8. ábrán látható:

Eredmény

Közvetlen használat

Rendszertelen kapcsolat

Cél(ok)

Input

használat

Output

használat

Külső tényezők

szükséglet/ probléma

Valószínűsíthető kapcsolat

Közvetett használat

Hatás

8. ábra: A hatások folyamat monitoring diagramja


41

4 fő lépés szükséges a hatások folyamat-monitoringjához: 1. A kívánt hatások területeinek meghatározása (eredmények, hatások) Már meglévő dokumentumokból lehet őket venni, mivel a fenti definíciók már teljesültek. Prioritás osztályok lehet kiválasztani, ha szükséges. 2. Hipotézisek a hatások eléréséhez Feltételezések arról, hogy ki hogyan használja az inputokat/outputokat a kívánt hatás céljából. Úgy célszerű leírni ezeket, mint eljárások, amelyek kapcsolatot képeznek a projekt tevékenységek és a várható eredményeket és hatások között. 3. Megfigyelési területek meghatározása ezen folyamatok monitoringjához A hipotéziseket ellenőrizni kell annak érdekében, hogy teszteljük őket, reálisak-e. Segítő kérdések: Ki fog várhatóan cselekedni / változtatni? Mennyit? Meddig? Lehet, hogy meg kell határozni mérföldköveket vagy indikátorokat. Az utóbbiak legtöbbször mennyiségek precedens folyamatok termékeinek tekinthetők. 4. Adatgyűjtés és ennek tolmácsolása Az adatok és információk gyűjtésének felelősségét az együttműködés számos szereplői segítségével kell meg határozni. Fontos, hogy a lehetséges hatások teljes körét gyűjtsük össze, így a nem kívánt és váratlan hatásokat is. Ezeket nem feltétlenül tekinthetőek negatív hatásoknak, hanem inkább egy fontos lehetőségnek a tanulásra és fejlődésre. Hasznos kérdések lehetnek: az eredeti feltételezések felhasználásával kapcsolatos outputok még érvényesek? Mik a konkrét gyengeségek vagy problémák? Lehet a hipotéziseket vagy akár eredményeket módosítani? A piaci szereplők mit tehetnek, hogy javítsák az outputok használatát? Hogyan lehet a célcsoportok viselkedését hatékonyabban befolyásolni? Mit lehet tenni annak érdekében, hogy minimalizáljuk/ elkerüljük a nem kívánt hatásokat?

4.2. INDIKÁTOR TÍPUSOK Ha adott, hogy a menedzsment tervezés egy állandó folyamat, és hogy a menedzsmentnek alkalmazkodónak kell lennie, akkor az is szükséges, hogy képes legyen mérni azt is, hogy milyen hatása van a menedzsment tervben leírt tevékenységeknek és vajon együttesen elérik-e a célkitűzéseket és a konkrét célt. Ehhez, fontos, hogy indikátorokat alkalmazzunk, amelyeknek számos különböző típusa van: 18. táblázat: Indikátor típusok Indikátor típus Definíció Ellenőrző lista indikátorok Az ellenőrző lista indikátorok leírják és (vagy leíró indikátorok) dokumentálják, hogy a szükséges "fentről le"-keret jól van-e beállítva. Stratégiát jelenítenek meg és célok szerinti jogi keretet, a számadatok általános tényeinek meglévő összefoglalását adják és mutatják a kiinduló helyzet a régión belül.

Példa Lakossági mutatók és trendek, munkahelyek száma és fajtája, a vendég-éjszakák száma, rendezési tervek, civil szektor szervezetek / vállalkozók száma és fajtája a régióban


42

Indikátor típus

Input indkátorok

Definíció A régió alapvető jellemzőinek és a régiók közötti összehasonlításhoz hazsnálják (benchmarking). Minden régió más és más körülményekkel rendelkezik (természeti, történelmi, települési feltételek). Ebből a szempontból nem a horizontális összehasonlításra kell a túlzott hangsúlyt helyezni (a régiók között), hanem inkább a vertikális összehasonlításra (időben). Az input mutatók szélesebb spektrumú tájékoztatást adnak tevékenységekről a Közös Modell / stratégia / terv / projektek / tevékenységek végrehajtásának szempontjából.

Példa

Hatóság által az oktatásba befektetett pénz a fenntartható fejlődés (ESD) téma tananyaga terén, az államilag támogatott kutatás aránya, kapacitás építésre költött összeg

Megmutatják a befektetett források összegét egy tevékenység során.

Output indikátorok

Az inputok mérése csupán rögzíti a befektetéseket, de ez nem egyenlő a beruházás eredményével. Az inputok, mint indiktárok gyenge siker mutatók. Az output indikátorok a tevékenységek eredményeiről adnak konkrét mennyiségi információkat. Leírják és mérik az input indikátorok hatását, valamint az ellenőrzőlista indikátorok változásait.

Eredmény indikátorok

Output indikátorok könnyen dokumentálhatóak valamint világosak és hasznosak mutatók a tevékenységek befejezéséhez, de általában nem mérik a tevékenységek hatását. Eredmény indikátorok inkább minőségi, mint mennyiségi értelemben az elvégzett tevékenységek és a befektetett eszközök miatti hatásokat és változásokat írják le (a tevékenységek konkrét eredményei).

Alkalmazottak képzésének száma, kapacitásbővítő program eredményeként készített kézikönyvek, ESD projektekbe bevont vállalkozások száma

ESD partnerségekből eredő tanulási eredmények, közösségi alapú projektek és vállalkozások bevonása

Információt adnak a Közös modell/ stratégia /tervek / projektek / tevékenységek megvalósításának lehetséges hatásairól különösen annak minőségi aspektusából, a fenntartható fejlődés értékei, attitűdjei és választásai tekintetében. Az eredmény indikátorok a tevékenységekből fakadó különleges változásokat mérik. Rendkívül hasznos


43

Indikátor típus

Definíció indikátorok, de nehezen mérhetőek. A hatás indikátorok a tevékenységek eredményeinek következményeit írják le.

Hatás indikátorok

Az indikátorok ezen csoportja azon prioritásokon alapszik, amelyekkel a kistérség foglalkozni kíván. Ezek erős indikátorok, de sok esetben nagyon nehéz rövid távon monitoringolni őket.

Példa munkahelyek számának emelkedése százalékban kifejezve, turisztikai ágyak számának növekedése százalékban kifejezve, idegenforgalom és a helyi üzleti tevékenységek leírása, a környezetvédelem és a helyi infrastruktúra leírása, teljes keletkezett hulladék és szelektív hulladék mennyiségének aránya a régióban százalékban kifejezve, intenzív idegenforgalmi tevékenységektől veszélyeztetett védett területek száma

A regionális feltételek mellett az indikátorok nem használhatóak egyesével, hanem a csoport indikátorok (mutatók együttesének) használata a megfelelő. A mutatók együttesének használata egyedülálló lehetőség komplex módon kiértékelni a régió egyes jelenségeit (Skrabal, 2006). Az indikátorok jobb használatához és a Közös Modell Menedzsment Terv adott céljainak és intézkedéseinek jobb kiértékeléséhez, az indikátorokat azok összetettsége szerint csoportosítani kell (Skrabal, 2006).: -

-

Összefoglaló indikátorok (Ezek a mutatók képviselik leginkább a közös címet a hasonló témákhoz tartozó részleges indikátorok bizonyos csoportjának. A részleges mutató kategorizálása magasabb szintre (összefoglaló indikátorrá) segíti a felhasználót a listán való jobb tájékozódáshoz, és az outputokhoz és részleges mutatókhoz. például: 1. Gazdasági tevékenység) Alcím indikátorok (Ezek az indikátorok az összefoglaló mutatók alcímei vagy alkategóriái: Például: 1.1 vállalkozások száma, 1.2 Bruttó hazai termék) Részleges indikátorok (konkrét kérdésekkel foglalkozó indikátorok, például az 1.1. vállalkozások száma, 1.1.2 munkanélküliségi ráta) Az indikátorok kategorizálása eltérő lehet a felhasználók igényei szerint. Például, az ENSZ FFB (az Egyesült Nemzetek Fenntartható Fejlődés Bizottság), az alábbi kategóriákat használja: téma, al-téma, lényegi indikátor, egyéb indikátor.

-

Témák: Környezetvédelem, biodiverzitás Demográfiai helyzet Szociális, kulturális és történelmi források Anyagi és gazdasági források Egyéb


44

4.3. AZ INDIKÁTOR-MÓDSZERTANI ADATLAP Minden indikátornak rendelkeznie kell egy módszertan adatlappal, amely felsorolja és leírja a legfontosabb jellemzőket, és lehetővé teszi számukra a nyomon követést (monitoring). A módszertani adatlapok olyan jellemzőket tartalmaznak, amelyek elősegítik az indikátorok megértését. Ezek a jellemzők a következők: - indikátor neve - indikátor fogalma - egység csoport az indikátorok mérésére - indikátor fontossága - indikátor adat forrása - monitoring és értékelési módszertan leírása - referenciák az indikátorok által megadott adatokhoz Ezek a jellemzők lehetővé teszik mindenki számára, hogy megértsék milyen adatok és milyen módszerek voltak nyomon követve (monitoringozva), az adatok hogyan lettek összegyűjtve, kiértékelve, használva. Az adatlapnak köszönhetően bárki (a következő években, illetve a következő projektek során stb) figyelemmel kísérheti, és összegyűjtheti ugyanazokat az adatokat ugyanolyan módon, amely lehetővé teszi, hogy az adatok összehasonlíthatóak legyenek a korábbi évek adataival, és lehetővé teszi számunkra, hogy ugyanazon jelenség változásait figyelhessük a regionális fejlesztésben. 19. táblázat: Indikátor módszertani adatlap példa Indikátor módszertani adatlap Prioritás Stratégiai cél: Egyedi célkitűzések: Intézkedés: Adatok: Csoport: Téma: Al-téma: Cím [név] indikátor:

Definíció: Módszertan Módszertan:

Egység:

A menedzsment terv szerint A menedzsment terv szerint Gazdasági tevékenységek segítése a régióban 1. Gazdasági tevékenység 1.1 Vállalkozások száma 1.1.2 Munkanélküliségi ráta A teljes munkaerő százalékban megadva, aki munkanélküli, de aktívan munkát keres és hajlandó dolgozni.

Munkanélküliségi rátát százalékában számítják: azon állandó lakosok száma a régióban, akik hivatalosan nyilvántartásba vannak véve, mint munkanélküliek az illetékes államigazgatási szerv által és azon állandó a régióban élő lakosok száma szerint, akik munkaképes korban vannak (kivéve az egyetemisták, a nyugdíjasok, egészségi állapot miatt emberek munkaképtelen emberek). % a lakosság száma a régióban


45

Indikátor módszertani adatlap Monitoring gyakorisága: Költség: Egyéb információ: Kiértékelés Jelenlegi állapot (év): Skála: Trendek Megjegyzések: Referencia Adat forrás

1 per év 0 EURO

2010: 10% 2008 óta a munkanélküliségi ráta csökken

Statisztikai hivatal

4.4. AZ INDIKÁTOROK KIDOLGOZÁSÁNAK LÉPÉSEI Az indikátorokat a stratégiai célkitűzések szerint kell meghatározni. Ezért kell kidolgozni először a fenntartható fejlődés tervezési folyamat stratégiai szakaszát. Ez azt jelenti, hogy a hatékony indikátorok csoportjának kidolgozása előtt szükséges: 1. definiálni a problémát (regionális fejlesztés problémái) 2. definiálni a stratégiai prioritást 3. definiálni az átfogó célt és az egyedi célkitűzéseket, hogy hogyan lehet ezeket megoldani 4. definiálni az intézkedéseket a célkitűzések eléréséhez 5. definiálni azon tevékenységek eredményeit, amelyek a cél elérésére fókuszálnak Az alábbi lépések az egyes célkitűzések esetében az indikátorok beazonosítására szolgálnak: 6. definiálni a megválaszolásra szoruló kérdést, vajon a cél/eredmények megvalósultake vagy sem 7. meghatározni, hogyan fog a válasz segíteni és valóban jelezni fogja-e a célkitűzések állapotának mérését Ha a válasz “igen”, a következő lépések szükségesek: 8. indikátorok csoport indikátorok és a közös téma szerinti meghatározása (ellenőrző lista/leírás, input, output, indikátorok hatása) 9. indikátor nevének meghatározása 10. meghatározni az egységet, amely mérhetően jelzi a célok vagy más ellenőrzött jelenségek fejlesztésének állapotát 11. indikátorok cél értékének meghatározása 12. ellenőrizni, hogy az indikátor nyomon van-e követve és az adatok rendelkezésre állnak-e 13. indikátor ellenőrző lista kidolgozása 14. az indikátor kiértékelése szerint (állapot / trend megfigyelt jelenségek régióban vagy hatékonyságát célok jelzése), ki kell értékelni, hogy a célokat sikerült-e elérni, az Green Mountain Projekt – Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Eszköztár tervezet 12.10.10

46

intézkedések hatékonyak voltak-e, továbbá szükséges kiértékelni a pénzügyi forrás hasznosításának / kiadásoknak a hatékonyságát 15. indikátorokat arra használni, hogy összehasonlítsuk a regionális fejlesztés intézkedések végrehajtása előtti és utáni állapotát, és hogy levonjuk a következtetéseket (mit sikerült elérni, mik a fennmaradó hiányosságok) Ahogy korábban említettük, a jól kidolgozott indikátor: -

-

-

teljesíti az alap követelményeket: relevancia, érthetőség, megbízhatóság, hozzáférhetőség az adatokhoz teljesíti a különleges követelményeket: monitoring oka, használhatóság, teljesség, reprezentativitás, érvényesség, egyediség, megbízhatóság, korrektség, összehasonlíthatóság időben összehasonlíthatóság térben, monitoring gyakoriság, költség hierarchia listába vannak szedve, és együttesen csoportosítva vannak (összefoglaló indikátorok, alcím indikátorok, részleges indikátorok) ugyanígy a témák is (környezet, a biodiverzitás, a demográfiai helyzet, a gazdasági források, stb) ki van fejtve a saját módszertani adatlapjában (30. táblázat)

Ez akkor hasznos, amikor a mutatók egy táblázatban vannak összefoglalva együtt a prioritásokkal és célkitűzésekkel. Ez tehát azt jelenti, hogy ez a táblázat tartalmazza a teljes prioritási listát. Minden egyes prioritáshoz célt, minden célhoz intézkedést, minden intézkedéshez tevékenységet, minden tevékenységhez eredményt, minden eredményhez a tevékenységek hatékonyság indikátorait rendeljük. Az indikátorokat az intézkedés, és a cél vagy stratégia szintjén is ki lehet dolgozni, a kiértékelésbe bevont személy érdeklődése szerint (amelyben részletesen bemutatjuk, hogy értékelje a fenntartható fejlődés folyamatát). Az indikátor fejlesztés és értékelésük helyzete a Közös Modell eljárásban a 9. ábrán látszik:


47

9. ábra: Tervezz-Készíts-Ellenőrizz-Tedd – Folyamat példa (Forrás: kreaWERFT)

“Fenről le” döntés a folyamat és projekt kezdéshez

Meglévő helyzet analízis készítése annak érdekében, hogy megalapozzunk egy regionális stratégiát, kidolgozzuk a célkitűzéseket és kiválasszuk az eszközöket a Közös Modell egyezésével/ támogatásával

Választás / megfelelő indikátorok kidolgozása Mit tudunk / akarunk mérni? Mi jelzi a sikert, mi jelzi a bukást, mi jelzi a folyamat hiányosságait?

Tervezett tevékenységek és eszközök – Projekt menedzsment, költségvetés, munkavállalók, idő

Meghatározni az ELLENŐRZŐ LISTÁT és az INPUT indikátor értékeket

Tevékenység kidolgozása / megvalósított eszközök Pl:: munkaműhelyek sorozatának megkezdése, promóciós és tájékoztató kampányok megkezdése, új civil szervezetek kezdeményezései, meglévők támogatása, gyorsabb hálózatok, stb.

Meghatározni az OUTPUT és EREDMÉNY indikátor értékeket

NEM a tevékenységeknek nincs/kis hatása van

Indikátorok jelzik a sikert?

NEM – az indikátorok nem megfelelőek a méréshez / a folyamat adekvát kiértékeléséhez

IGEN

Jó munka fenntartása


48

4.5. INDIKÁTORKÉNT HASZNOS ÉS SZÁMOS ORSZÁGBAN ELÉRHETŐ PÉLDA ADATOK 20. táblázat: Néhány fontos, hasznos adat példája, indikátorként (pl.. Eurostat, 2012): Általános társadalmi-gazdasági helyzet Népesség: lakosság fejlődése Infrastruktúra: áttekintő úti térkép Import és Export Üzleti tevékenységek: regisztrált vállalkozások Munkaerő-piac A mezőgazdaság és erdőgazdálkodás helyzete Mezőgazdasági háztartások: mezőgazdasági háztartások per 1,000 lakos [egység] Tanya méret Földhasználat Termény és öntözés adatok Állattenyésztés Mezőgazdasági termékek kereskedelme/mezőgazdasági termékek Importja és exportja Mezőgazdasági háztartások [%] - Géppark: traktorok (egy és dupla tengely) per 1,000 mezőgazdasági háztartás [egység]


49

5. REFERENCIÁK Ackermann F., Eden Colin. (2001) Stakeholders Matter: Techniques for their Identification and Management. Strathclyde Business School Research Paper: 15. Assamer-Handler, M. (2012) Personal conversation. Baumfeld L., Plicka P. (2005) Großgruppeninterventionen - Das Praxisbuch, ÖAR-Regionalberatung 110 p. ESCAP, EDD (1997) Public Involvement: Guidelines for Natural Resource Development Projects, UNESCAP Reference No.: ST/ESCAP/1863. Freeman R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach Pitman, Boston.

Hummelbrunner, R.; Huber, W. und Arbter, R. (2005): Process Monitoring of Impacts Towards a new approach to monitor the implementation of Structural Fund Programmes, ÖAR Regionalberatung, 21 p. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997) Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review 22:853886. Nordregio (2004) Mountain Areas in Europe: Analysis of mountain areas in EU member states, acceding and other European countries. Final report. Nordregio, Nordic Centre for Spatial Development, 21 p. ÖGUT (2012) Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Technik http://www.partizipation.

at/index.php?english. Patzak G., Rattay G. (1998) Projektmanagement – Leitfaden zum Managment von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen (3. Aufl.). Wien: Linde. Reed M.S., Graves A., Dandy N., Posthumus H., Hubacek K., Morris J., Prell C., Quinn C.H., Stringer L.C. (2009) Who's in and why? A typology of stakeholder analysis methods for natural resource management. Journal of Environmental Management 90:1933-1949. DOI: 10.1016/j.jenvman. 2009.01.001. Sharp J.F., Smith M.B., Patton D.B. (2002) Planning and Conducting Effective Public Meetings, Ohio State University Extension Fact Sheet, TDD No. 800-589-8292. Škrabal I., Nunvářová S., Novák J., Třebícký V. (2006) Metodika zavádění managementu rozvoje mikroregionů, Centrum pro komunitní práci, Přerov, 182 p. ISBN 80-86902-39-0. Tennyson R. (2003) Partnering Toolbook - prepared in co-operation with GAIN, UNDP, IAEA, IBLF.

Web referenciák Eurostat (2012) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/structural_indicators/ kreaWERFT (2012) www.kreawerft.at/ utolsó látogatás: 2012-07-20 http://www.elard.eu/en_GB/the-bottom-up-approach http://capacitydevelopment.ning.com


50

Green Mountain Projekt Fenntartható fejlődési modell a hegyvidéki zöld területekért: Közös fenntartható fejlődési és menedzsment modell, Esztköztár

Recommend Documents