Sessie “veranderingsmanagement” EMK Experimenteel modulair kader
Uit de praktijk:
ENKELE UITGANGSPUNTEN EN VASTSTELLINGEN
Spanningsveld van verandering Project Management (lineair)
Menselijke kant van verandering (cyclisch)
26/03/2014
3
Vuilnisbak communicatie De een praat over hoe, de ander over het waarom, de ander over het wat
26/03/2014
Er wordt een inspraakmoment georganiseerd over iets dat al vast ligt
Wie weet er eigenlijk waarom juist deze verandering? 4
Pocket veto Macht van de werknemer “it’s power exerted through inaction: Ik kom wel naar je vergadering en ik blijf mijn ding doen”
26/03/2014
5
Weerstand Culturele weerstand: ‘ Bij ons is het helemaal anders’ of ‘Dat komt weer van Brussel zeker?’ of ‘Zoiets werkt niet in een dienst als de onze’.
Praktische weerstand: ‘ Zal mijn uurrooster nog hetzelfde zijn na de invoering van …’ of ‘Gaat dat de werkdruk niet nog verhogen?’
Een mens is verbonden met verschillende groepen en entiteiten met elk eigen waarden, normen, gewoonten en opvattingen die door de individuele groepsleden gehanteerd worden ten opzichte van de veranderingen die op hen afkomen.
Mensen maken bij elke verandering of vernieuwing voor zichzelf een kostenbatenanalyse van wat er te gebeuren staat. Of dit al dan niet positief uitdraait bepaalt hun bereidheid om aan de verandering mee te werken.
Psychologische weerstand: ‘Waren mijn dossiers dan niet goed genoeg in het verleden of zo?’. Wanneer u als leidinggevende van uw medewerkers een verandering vraagt, hebben zij vaak het gevoel dat u door uw vraag het oude verwerpt. Het is dan ook belangrijk om in veranderingsprocessen het nieuwe expliciet niet boven, maar naast het oude te stellen.
performantie
Emoties bij verandering: vooral bij het “gevoelde” verliesaspect!
SHOCK & ONTKENNING AANVAARDING WOEDE tijd
ONDERHANDELEN UITTESTEN
DEPRESSIE
performantie
Emoties bij verandering: vooral bij het “gevoelde” verliesaspect!
SHOCK & ONTKENNING AANVAARDING WOEDE tijd
ONDERHANDELEN UITTESTEN
DEPRESSIE
Emoties bij verandering: vooral bij het “gevoelde” verliesaspect!
performantie
Geduld en respect Feiten in herinnering brengen
Positieve bekrachtiging Geen triomfalisme (“zie je wel …”) Voorbije inspanning niet minimaliseren
SHOCK & ONTKENNING Laten stoom afblazen Niet in conflict gaan
AANVAARDING
WOEDE tijd
ONDERHANDELEN UITTESTEN
Vastberadenheid
Kans geven tot quick wins Feliciteren Naar de toekomst richten
DEPRESSIE
Empathie (niet te weinig, niet te veel) Begeleiden, tot inzicht brengen, helpen nadenken
Uitgangspunt: Pleidooi voor gerichte participatie Erkenning voor inzet in het oude
Minder stress (gevoel van controle), minder angst Huidige participatieverwachtingen
Type of instruction
% of effective learning
Lecture
4,5
Reading
11
Audiovisuele media
22
Demonstration
32
Practical exercices
75
Instruction to teach the subject to others
82
26/03/2014
Gebruik aanwezige expertise Hogere betrokkenheid, draagvlak 10
Verschil in onzekerheid : Onderzoek rond communicatie
3 types van ‘onzekerheid’ bij medewerkers • Onzekerheid rond de strategie • Onzekerheid rond de implementatie • Onzekerheid over de eigen job
Uit de praktijk:
STAPPENPLAN: AAN DE SLAG
4C model van change-coach (www.changecoaching.eu)
Consciousness • Is men bewust van het probleem, van de mogelijkheden, de aanleiding? • Beseft hij/zij het? • Hoe maak ik mensen bewust van de noodzaak…
commitment • Wil de persoon er iets aan doen? • Zit hij/zij in zijn/haar weerstand? • Hoe ga ik om met weerstand? • Hoe creëer ik een draagvlak? • Hoe krijg ik echt commitment van ?
Competence
continuity
• Kan de persoon het?
• Kan hij het volhouden?
• Hoe zorg ik ervoor dat de mensen het kunnen gebruiken? Leren te gebruiken?
• Hoe zorg ik ervoor dat … levend blijft?
Bewust van de noodzaak tot veranderen Bewust van de noodzaak van veranderen
Bewust van de voordelen en de nadelen
1. Consciousness (ik besef) Bewust impact van de verandering
Bewust van mijn mogelijke rol in de verandering Bewust van verwachtingen in mij
• Waarom wat hoe en wie
het -
-
waarom
Vanuit de aantrekkelijke toekomst Vanuit de analyse van het heden/verleden Wat als we niet veranderen? Vanuit een wettelijk kader
DOEL Argument
Het ontstaan van
• Belang van het waarom: – Inhoudelijke lijn – Draagvlak “motieven zijn belangrijker dan uitkomsten” – Message house:
Cijfers/feiten
26/03/2014
Vrij naar: ‘interne communicatie bij veranderingen, Huid Koeleman , 200 2 & Regel jij het draagvlak, Monica Wigman, 2011
16
Consciousness Doel van de verandering
Opdracht: maak een messagehouse Argumentatie: waarom?
Relevante cijfers/feiten
Vrij naar: ‘interne communicatie bij veranderingen, Huid Koeleman , 200 2 & Regel jij het draagvlak, Monica 26/03/2014 Wigman, 2011
17
Criteria rondzendbrief d.d. 18 juli 2012 …
Visie vanuit de Staten Generaal Jeugdhulp
Positieve resultaten 5 jaar experiment multif. centra
Opstart integrale jeugdhulp
Rationalisering uitbreidingsbeleid
Aanzet flexibelere financiëring
Regularisering projectmatig aanbod
Flexibele cliënttrajecten op maat, met steeds klemtoon op het werken met, het betrekken van de context van de minderjarige
Opdracht 1: maak een messagehouse op voor uw organisatie (denk aan interne en externe motivatoren)
Ontwerp van het
wat -
Doel Door wie beslist Kwantificeer waar mogelijk Krijtlijnen en beslissingen
26/03/2014
• Het raamwerk van de verandering – Wat van huidige organisatie moet behouden blijven? – Aan wat moet het nieuwe voldoen? – Welke middelen/over welke tijd? – Welke partners?
20
Ontwerp van het
wat -
Doel Door wie beslist Kwantificeer waar mogelijk Krijtlijnen en beslissingen
• Het raamwerk van de verandering bv: Men kan kiezen om dicht aan te blijven leunen bij de oorspronkelijke manier van werken
Men kan ook een grondige herstructurering doorvoeren
Een transparant en duidelijk beeld: Wat zijn de krijtlijnen? 26/03/2014
21
Ontwerp van het
wat Een transparant en duidelijk beeld - Krijtlijnen en beslissingen
26/03/2014
• Welke modules worden er aangeboden? • Welke trajecten zijn er mogelijk binnen de eigen organisatie? • Zijn er teams anders samengesteld? • Worden de financiële middelen op een andere manier aangewend? • Wat is de invloed van een eventuele afbouw/ombouw/uitbreiding op het aanbod; …?
22
Opdracht 2: concretiseer de wat van de verandering: Wat is het doel? Wat is het raamwerk?
Ontwerp van de hoe ’s Maak een duidelijk onderscheid tussen de drie hoe ’s
• management of the new • management of the transition • management of the continuity
Ontwerp van de hoe ’s Maak een duidelijk onderscheid tussen de drie hoe ’s
• Hoe werken we in een experimenteel modulair kader? (management of the new?) • Hoe managen we de overgang? (management of the transition) • Hoe managen we het huidige? (management of the continuity)
Opdracht 3: omschrijf de uitgangspunten die niet ter discussie staan betreffende de drie hoe’s.
In kaart brengen WIE de betrokkenen zijn Wie heeft er invloed op het welslagen van de verandering? Wie gaat er impact voelen van de verandering?
Mate van gevoelde impact
Mate van invloed op welslagen 26/03/2014
27
Opdracht 4: lijst de betrokkenen op en zet ze in de grid
Consciousness Naam stakeholder Impact van de innovatie voor de eigen job
Culturele Psychologische Praktische
WIE
Weerstand
in detail
Emotionele reactie na verliesaspect -
Shock Woede Onderhandelen Depressie Uittesten aanvaarden
Weerstands-inschatting Stijl Verliesaspect Onzekerheid
26/03/2014
Stijl
Strategische Implementatie Job
Innovator Pragmaticus Analist Communicator
Onzekerheid
30
Opdracht 5: maak een fiche van de belangrijkste spelers
Draagvlak
Interesse
2. Commitment (Ik wil)
Betrokkenheid
Engagement
Draagvlak door gerichte co-creatie
26/03/2014
33
Stap 1 De ontwerpfase door de beslissingsnemers Het raamwerk Mate van participatie Minimaal management of the new/ transition/ continuity Impactinschatting
Mate van impact Bv. directie
Mate van invloed 26/03/2014
34
”Liever de ellendige zekerheid dan de ellende van de onzekerheid”
Stap 2: communiceren!
vorm
effect
lezing
4,5
Zelf lezen
11
Audio-visueel
22
Groepsdiscussie
56
Praktische oefening
75
Zelf uitleggen aan een ander
82
26/03/2014
Mate van impact
communiceren over waarom, wat, mate van participatie, tijdslijn, krijtlijnen 3 hoe’s
Mate van invloed 35
Stap 3: ontwerpen
Ontwerpen van de drie hoe’s binnen de krijtlijnen
De ontwerpfase:
Mate van impact
Mate van invloed 36
Stap 4: validatie Afchecken en goedkeuring door beslissingnemers
Mate van impact
Afchecken bij beslissingnemers: goedkeuring
Mate van invloed 26/03/2014
37
informatie Opleiding
coaching
3. Competence (ik kan)
stappenplan
handleiding intervisie
Stap 5 Aandacht voor informatie, communicatie, opleiding en coaching
Tijdens de transitiefase
Mate van impact Inlichten
Advocaat, ondersteuner, communicator, liaison, weerstand opvangen
Mate van invloed 26/03/2014
39
Competence (ik kan) Wat te doen? • Geef richting • Geef duidelijke objectieven • Verhoog kennis en vaardigheden met betrekking tot nieuwe of aangepaste processen, hoe te werken met nieuwe technologieën of hoe zich aan te passen in zijn/haar nieuwe rol
Het volhouden 4. Continuity (ik doe het en blijf het doen)
Het gebruiken
Zichtbaarheid
Continuity (ik doe het en blijf het doen) Wat te doen? Maak een planning per stakeholder op: voor wie en wat • Doelen en prioriteiten • Scoreboard • Meet en volg op • Geef feedback en vier succes • Corrigeer als nodig • Ontwikkel talent- en kennismanagement: –
Ontwerp systemen om continu processen en prestaties te evalueren en te verbeteren
• Denk aan timing en transfer
Opdracht 6: maak een concreet stappenplan op (stap 1 tot en met stap 5)
Opdracht 7: bereid een sessie voor met je/een team (bv: inlichten over wat en waarom/ samen ontwerpen van de hoe’s
Uitwerken van een interventie: – Keuze stakeholder – Belang van plaats in het scenario – Definieer doelstelling – Grootte groep, tijdskader – Data: Doel/aanpak/timing/akkoord
Uitsmijter:
VERSCHIL TUSSEN MENSEN
Verschil in stijl
Het whole brain model van Ned Herman
26/03/2014
47
Een kleine oefening
Analytisch
Plannen
Administratief
Relationele vaardigheden
Conceptueel denken
Problemen Oplossen
Ideeën uitdrukken
Vernieuwing
Integreren
Lesgeven
Schrijven
Organiseren
Technisch
Creatieve aspecten
Implementeren
Financiële aspecten
48
Kruis de items aan die je hebt geselecteerd op de vorige pagina, omcirkel en onderlijn de items zoals op de vorige pagina. Kan je hier een trend zien?
Analytisch Technische aspecten Problemen Oplossen Financiële aspecten
Administratief Implementeren Plannen Organiseren
Concepteel denken Integreren Vernieuwing Creatieve Aspecten
Ideeën uitdrukken Schrijven Relationele vaardigheden Lesgeven 49
Wat heb ik nodig ?
Geef me details, logica ANALYST ORGANISATOR
Wees pragmatisch 50
Maak me enthousiast INNOVATOR COMMUNICATOR
Laat me voelen dat je me begrijpt
Hoe neem ik beslissing ?
analytisch, intuïtief objectief, visionair alles uitzoeken van buiten cirkel ANALYST INNOVATOR ORGANISATOR
COMMUNICATOR
gefundeerd overleg planmatig Inlevend middelen win-win i.f.v. doel51
Hoe kunnen anderen me motiveren ?
Appreciatie voor mijn werk, respect voor details ANALYST
Meegaan met enthousiasme, belangstelling tonen INNOVATOR
ORGANISATOR To the point communicatie, me zelf laten beslissen
COMMUNICATOR Open en warme dialoog, persoonlijke attentie
52
Hoe ga ik om met verandering ?
Ik hou alles Ik kick op liefst bij ‘t oude verandering ANALYST INNOVATOR ORGANISATOR COMMUNICATOR
Ik neem Ik kies voor berekend risico verandering in harmonie met anderen 53
