SERVICE DESIGN V TVORBĚ PRODUKTU CESTOVNÍHO RUCHU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a správa

SERVICE DESIGN V TVORBĚ PRODUKTU CESTOVNÍHO RUCHU Service Design in Tourism Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Martin Šauer, Ph.D.

Barbora Robková

Brno, 2015

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra regionální ekonomie a správy Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

ROBKOVÁ Barbora

Obor:

Regionální rozvoj a správa

Název tématu:

SERVICE DESIGN V TVORBĚ PRODUKTU CESTOVNÍHO RUCHU Service Design in Tourism

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Tvorba produktu cestovního ruchu Cíl práce: Navrhnout postupy tvorby cestovního ruchu založené na nástrojích service designu Postup práce a použité metody:  Rešerše odborné literatury a dostupných informačních zdrojů (výzkum v oblasti tvorby produktu)  Teoretická východiska práce (přístupy k tvorbě produktu cestovního ruchu, service design v oblasti cestovního ruchu).  Service design v praxi: případové studie ze zahraničí  Specifika tvorby produktu cestovního ruchu v ČR  Návrh manuálu tvorby produktu založený na nástrojích service designu  Shrnutí, závěry, doporučení V rámci práce mohou být využity následující metody: analyticko - syntetická, popřípadě metodu komparace a analogie.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury:  

  

KIMBELL, Lucy a End Park STREET. Beyond design thinking: Design-as-practice and designs-in-practice. In CRESC Conference. Manchester, 2009. STICKDORN, Marc a Zehrer ANITA. Service design in tourism: Customer experience driven destination management. In Dethinking Service, Rethinking Design: First Nordic Conf. Service Design Service Innovation. Oslo: Oslo School of Architecture and Design, 2009. LOWENSTEIN, Michael W. The voice of the customer. Small Business Reports, 1993. STICKDORN, Mark a Jakob SCHNEIDER. This is Service Design Thinking: Basics Tools - Cases. 5. vyd. Amsterdam: BIS Publishers, 2012. ISBN 978-90-6369-279-7. BOSANGIT, Carmela a Juline DULNUAN. Using travel blogs to examine the post consumption behaviour of tourists. Journal of Vacation Marketing, 2012.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Martin Šauer, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2013

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5. 3. 2013

………………………………………… děkan

J m éno a pří j m ení aut ora:

Barbora Robková

Náz ev di pl om ové práce:

Service design v tvorbě produktu cestovního ruchu

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Service Design in Tourism

Kat edra:

Katedra regionální ekonomie a správy

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Martin Šauer, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2015

Anotace Předmětem diplomové práce „Service design v tvorbě produktu cestovního ruchu“ je rozbor běžně používaných metod a zejména service design přístupu při tvorbě produktu cestovního ruchu v České republice i v zahraničí. V praktické části jsou navrženy postupy tvorby produktu cestovního ruchu založené na nástrojích service designu. Součástí práce je výzkum turistických služeb poskytovaných v Mikulově a návrhy na vytvoření nového produktu pro tuto destinaci.

Annotation The subject of the submitted thesis: “Service Design in Tourism” is to analyze usually used methods and especially service design approach in the process of creation of touristic products in The Czech Republic as well as abroad. In the practical part, there are suggested techniques for designing tourist products based on service design tools. A field research of services provided in Mikulov and suggestions for creation of a new product for the destination are a part of the work.

Klíčová slova Service design, produkt cestovního ruchu, tvorba produktu, cestovní ruch, destinace, zainteresované skupiny, kooperace, vizualizace, Mikulov, služby.

Keywords Service design, tourist product, creation of product, tourism, destination, stakeholders, cooperation, visualization, Mikulov, services.

Prohlášení „Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Service design při tvorbě produktu cestovního ruchu vypracovala samostatně pod vedením Ing. Martina Šauera Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“

V Brně dne 5. ledna 2015 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Chtěla bych poděkovat především vedoucímu této diplomové práce panu Ing. Martinu Šauerovi Ph.D. za skvělé vedení, ochotu a dobré rady. Bez něj bych se o přístupu service design vůbec nedozvěděla. Nadále poděkování patří mému service design týmu sestaveného z osmi zahraničních studentů, kteří byli v podzimním semestru 2014 na studijním pobytu na Masarykově univerzitě a kteří se velmi ochotně zapojili projektu v rámci praktické části této diplomové práce. Velké dík taktéž patří mé rodině, zejména mým rodičům, kteří mě během celého studia intenzivně podporovali a povzbuzovali a dávali mi cenné rady do psaní praktické části mé diplomové práce. Taktéž děkuji svému strýci MgA. Davidu Bednaříkovi za pomoc s grafickou podobou mnoha service design nástrojů v praktické části. Nesmím opomenout poděkovaní na adresu Centrály cestovního ruchu Jižní Moravy a firmy Dring Consulting s.r.o., kde jsem absolvovala stáže, jež mi pomohly alespoň zčásti nahlédnout do fungování cestovního ruchu v České republice. Tyto nabyté zkušenosti jsem uplatnila jak v teoretické, tak praktické části diplomové práce. V neposlední řadě bych ráda poděkovala panu Marcu Stickdornovi, hlavnímu autorovi knihy „This is service design thinking: Basics – Tools – Cases“ za e-mailovou korespondenci, která pro mě byla velmi podnětná.

OBSAH ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ........................................................................................................................ 3 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

PRODUKT CESTOVNÍHO RUCHU ....................................................................................................... 10 1.1 VYMEZENÍ POJMU PRODUKT CESTOVNÍHO RUCHU .................................................................................. 10 1.2 SPECIFIKA PRODUKTU CESTOVNÍHO RUCHU ........................................................................................... 11 1.3 CO JE A CO NENÍ PRODUKT ..................................................................................................................... 13 1.4 SLOŽENÍ A VRSTVY PRODUKTU .............................................................................................................. 14 1.4.1 Složení produktu ............................................................................................................................ 14 1.4.2 Vrstvy produktu ............................................................................................................................. 15 1.5 TVORBA PRODUKTU ............................................................................................................................... 16 1.6 FAKTORY LIMITUJÍCÍ TVORBU PRODUKTU .............................................................................................. 17 1.7 POSTUP PŘI TVORBĚ PRODUKTU ............................................................................................................. 18 1.7.1 Přípravná fáze ............................................................................................................................... 19 1.7.2 Fáze projektového záměru ............................................................................................................. 20 1.7.3 Realizační fáze a kontrola ............................................................................................................. 24

2

SERVICE DESIGN THINKING ............................................................................................................... 25 2.1 CO TO JE SERVICE DESIGN THINKING ...................................................................................................... 25 2.2 PĚT PRINCIPŮ SERVICE DESIGN THINKING ............................................................................................... 26 2.3 JAK SERVICE DESIGN FUNGUJE?.............................................................................................................. 29 2.3.1 Krok 1 – průzkum .......................................................................................................................... 29 2.3.2 Krok 2 – tvoření ............................................................................................................................. 30 2.3.3 Krok 3 – reflexe ............................................................................................................................. 30 2.3.4 Krok 4 – implementace .................................................................................................................. 30 2.4 NÁSTROJE SERVICE DESIGNU.................................................................................................................. 31 2.4.1 Průzkum ......................................................................................................................................... 32 2.4.2 Tvorba a přemítání ........................................................................................................................ 35 2.4.3 Implementace................................................................................................................................. 37 2.4.4 Dodatek k nástrojům service design .............................................................................................. 39

3

SERVICE DESIGN V CESTOVNÍM RUCHU ........................................................................................ 40 3.1 TOTÁLNÍ ZÁKAZNICKÁ ZKUŠENOST........................................................................................................ 40 3.1.1 Spolupracovat či se odlišit? ........................................................................................................... 41 3.1.2 Základní principy service design v oblasti cestovního ruchu ........................................................ 42 3.2 NÁSTROJE SERVICE DESIGN V CESTOVNÍM RUCHU ................................................................................. 43 3.2.1 Etnografie ...................................................................................................................................... 43 3.2.2 Mobilní etnografie ......................................................................................................................... 43 3.2.3 MyServiceFellow ........................................................................................................................... 44 3.2.4 Využití cestovatelských blogů ........................................................................................................ 47 3.2.5 Tvorba příběhů .............................................................................................................................. 48 3.3 DESIGNOVÁNÍ ZÁŽITKOVĚ ORIENTOVANÝCH SLUŽEB ............................................................................ 49 3.3.1 Od klasické reklamy k word-of-mouth ........................................................................................... 50 3.4 ZÁVĚR TEORETICKÉ ČÁSTI ..................................................................................................................... 51

4

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................................... 52 4.1 METODIKA ............................................................................................................................................. 52 4.1.1 Zaměření a vize produktu .............................................................................................................. 52 4.1.2 Pracovní plán ................................................................................................................................ 54 4.1.3 Vybrané nástroje service design .................................................................................................... 54 4.2 PŘÍPRAVNÁ FÁZE.................................................................................................................................... 57 4.2.1 Nábor pracovní skupiny ................................................................................................................ 57 4.2.2 Meeting pracovní skupiny č. 1 ....................................................................................................... 58 4.3 FÁZE PROTOTYPOVÁNÍ ........................................................................................................................... 65 4.3.1 Prototypování a safari službou ...................................................................................................... 65

4.3.2 Kontextuální rozhovory .................................................................................................................. 70 4.4 ZÁVĚREČNÁ FÁZE ................................................................................................................................... 75 4.4.1 Meeting pracovní skupiny č. 2 ....................................................................................................... 75 4.4.2 Možné podoby produktu ................................................................................................................. 82 4.5 HODNOCENÍ PŘÍNOSU SERVICE DESIGN ................................................................................................... 84 4.5.1 Doporučení pro použití SDT nástrojů ............................................................................................ 86 4.5.2 Service design odjinud ................................................................................................................... 87 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 89 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 91 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................................... 97 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 97 SEZNAM SCHÉMAT ......................................................................................................................................... 97 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................................ 97 SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................................................................................. 98

ÚVOD Tlak na zlepšování poskytovaných služeb v cestovním ruchu roste s rostoucí konkurencí domácích i zahraničních destinací. Chtějí-li turistické oblasti v České republice držet krok s dobou, měly by hledat nové přístupy k tvorbě svých produktů. Již nestačí, aby destinace zajišťovaly pouze základní turistickou infrastrukturu. Musí poskytovat něco na víc, musí poskytovat zážitky. Pro vytvoření kvalitního a pro návštěvníka atraktivního produktu cestovního ruchu je nezbytné, aby při jeho tvorbě dobře fungovala komunikace a spolupráce mezi poskytovateli jednotlivých služeb. Multidisciplinární směr service design, který staví do středu pozornosti zákazníka a který pomáhá nalézt společný jazyk mezi všemi zainteresovanými skupinami, je vhodný prostředek k dosažení skvělé zákaznické, tedy turistické zkušenosti. Service design přístup je velmi aktuální, o čemž svědčí jak narůstající množství vědeckých článků o této problematice, tak zvyšující se počet service design agentur a zákazníků, jež projevují o jejich služby zájem. Postupně se povědomí o service designu zvyšuje na univerzitní půdě v zahraničí a pozvolna i v České republice. Volba tématu byla ovlivněna doporučením vedoucího práce Ing. Martina Šauera Ph.D. Snažili jsme se společně nalézt vhodné téma z oblasti marketingu cestovního ruchu, přičemž mi navrhl, zda bych měla zájem psát o interdisciplinárním směru service design. Bylo mi řečeno, že v této práci bude prostor pro kreativitu a vlastní invenci, což jsem ocenila. O service designu jsem dříve neslyšela, a protože jsem se chtěla dovědět něco nového, rozhodla jsem se pro toto téma. Hlavní problémem spatřuji v tom, že aktéři v oblasti cestovního ruchu v České republice zatím service design většinou neznají. Přesto, aniž by to věděli, tu a tam některý ze service design principů aplikují. Kupříkladu číšník hovořící se svými hotelovými hosty na baru používá nástroj kontextuální rozhovory, což mu umožňuje vidět služby z pohledu hosta. Pokud by celý hotelový tým service design nástroje používal systematicky a začal kooperovat i s vedením města, místním turistickým informačním centrem a dalšími poskytovateli služeb, mohli by vytvořit naprosto jedinečný a návštěvníky vyhledávaný produkt cestovního ruchu. Pokusím se ukázat, že používání service design metod a nástrojů je poměrně snadné, že stojí za to je vyzkoušet a následně se značným užitkem aplikovat. Zatímco počátek tvorby produktu cestovního ruchu souvisí již se vznikem cestovního ruchu a sahá do 19. století, service design směr jako takový je svým způsobem mladý. Publikace „This is service design thinking: Basics – Tools - Cases“ byla poprvé vydána až v roce 2010. Datum vydání této knihy však může být zavádějící. Nejedná se o zcela nový směr. Jak mi v e-mailové korespondenci napsal jeden z jejích autorů Marc Stickdorn: „V rámci service designu není jediná metoda, která by byla nová.“ Použitím osvědčených praktik z mnoha 7

vědních disciplín se lze dívat na věci odlišně než dosud, všímat si nového a pochopit jakým způsobem uvažují partneři z jiných oborů. Velmi výstižně podstatu service designu vystihují autoři publikace Stickdorn a Schneider (2012: 33): „Když na ulici vedle sebe stojí dvě kavárny, které prodávají naprosto stejnou kávu za stejnou cenu, co rozhodne o tom, že půjdete do jedné z nich a ne do té druhé? Lepší service design.“ Kromě této knihy, která byla úhelným kamenem mé diplomové práce, jsem hojně čerpala z publikace „Manuál produktů v cestovním ruchu“ vydaným v roce 2013 Českou centrálou cestovního ruchu Czech Tourism a zpracovanou ve spolupráci se společností Dring Consulting. Tato publikace poměrně obsáhle pojednává o tom, co je to vlastně produkt cestovního ruchu a uvádí klasicky používané metody při jeho tvorbě. Přímo o service designu doposud neexistuje mnoho zdrojů dostupných v českém jazyce, ale existují určité výjimky jako je třeba knižně vydaná publikace s názvem „Skvělé služby“ s podtitulem „Jak dělat služby, které zákazníka nadchnou“ zpracovanou Adamem Hazdrou a kolektivem v roce 2013. Nemohu opomenout ani publikaci „Service design in tourism: Customer driven destination management“ (Stickdorn a Zehrer, 2009), která se věnuje přímo použití principů service design v oblasti cestovního ruchu a obsahuje případové studie z různých zemí. Velkou většinu literárních zdrojů pro potřeby této diplomové práce však představovaly anglicky psané odborné články z elektronických časopisů. Jako určitou slabinu service designu, potažmo slabinu knižní publikace This is service design thinking, vnímám přílišnou abstrakci a nedostatečnou názornost v popisu použití jednotlivých nástrojů. Součástí knihy jsou sice případové studie ze zahraničí, ale žádná z nich systematicky nepopisuje vytváření nové služby od začátku do konce za použití celé škály service design nástrojů. Čtenář má po přečtení dosti nejasnou představu o tom, jak to vlastně funguje v praxi. Nejspíš si však nástroje musí sám vyzkoušet. Mým dílčím cílem, který jsem si sama předsevzala, bylo vytvořit velmi názorný manuál tvorby produktu cestovního ruchu za použití service design metod a tuto mezeru zaplnit. Mezi běžně používané metody při tvorbě produktu cestovního ruchu v českém prostředí patří klasické nástroje široce využívané v managementu a marketingu jako je průzkum trhu, analýza nabídky, analýza a segmentace poptávky, určení cílové skupiny, SWOT analýza, analýza zainteresovaných skupin a mnohé další. Postupně se i u nás začínají v oblasti turismu používat specifické metody jako je storytelling (marketingová komunikace zpracovaná Czech Tourismem: Česko – Země příběhů či jejich nově připravovaný soubor produktů Města s příběhem). Stále větší pozornost se věnuje zpětné vazbě. Kupříkladu při vytváření nových produktů pro Města s příběhem bylo Czech Tourismem ve spolupráci s Dring Consulting analyzováno subjektivní vnímání českých a moravských měst zahraničními návštěvníky prostřednictvím jejich příspěvků na cestovatelských serverech (Trip Advisor, Lonely Planet, Rough Guide). V tom je patrný určitý posun.

8

Cílem práce je „Navrhnout postupy tvorby produktu cestovního ruchu založené na nástrojích Service Designu“. K naplnění cíle diplomové práce jsou v teoretické části využity především metody syntéza, analýza, komparace a analogie. V části praktické jsou pak využity zejména service design metody a nástroje, mezi něž patří persona, mapa zainteresovaných skupin, safari službou, mapa zákaznické cesty, service staging či desktop walkthrough a další. Velmi důležitou metodou použitou v celé praktické části je storytelling neboli vyprávění příběhů. Přestože je narativní styl v diplomových pracích poněkud nestandardní, v tomto případě má své opodstatnění. Praktická část je manuál popisující, jak používat service design nástroje k vytvoření nových turistických produktů. Zároveň je to případová studie, která líčí jak service design tým složený ze zahraničních studentů z Masarykovy univerzity využil jednotlivé nástroje k návrhu nového produktu cestovního ruchu pro město Mikulov. Stickdorn a Schneider (2012: 202) zastávají názor, že vyprávění příběhů je velmi účinný nástroj pro předávání zkušeností: „Prezentování projektu narativním stylem umožňuje lidem daleko lépe porozumět celému procesu.“ Do určité míry je hodnocení služeb poskytovaných v Mikulově popsané v praktické části emotivní a subjektivní. Pro větší objektivitu by bylo vhodné provést service safari v Mikulově opakovaně v jiném složení service design týmů, což by však překračovalo rámec této diplomové práce. Stejně tak není v diplomové práci stanovena finální podoba nového produktu cestovního ruchu pro Mikulov, ale spíše jednotlivé návrhy.

9

1 PRODUKT CESTOVNÍHO RUCHU 1.1 Vymezení pojmu produkt cestovního ruchu V současné době se velmi často zmiňuje termín „produkt cestovního ruchu“, a to v nejrůznějším kontextu. Produkt je skloňován ve všech možných pádech, ale jeho obsahová náplň není úplně jednoznačná. Nejprve je dobré si definovat, co je produkt v obecném slova smyslu. Produkt je spolu s cenou, propagací, místem a partnerstvím základní složkou marketingového mixu v cestovním ruchu. Z marketingového pohledu je to cokoliv, co může být nabízeno na trhu ke koupi, použití nebo spotřebě, jež uspokojí zákazníkovy potřeby. Produkt nabývá různých podob – fyzické předměty, služby, lidi, místa, organizace či ideje (Jafari, 2000). „Je produktem destinace, prohlídka hradu, ubytování se snídaní, koupání v moři, letáček s informacemi o jižní Moravě nebo zájezd na víkendový pobyt do Prahy? Vše z vyjmenovaného může být v určitém kontextu produkt (Palatková, 2011: 49).“ Například Dring Consulting (2013: 9) tvrdí, že „za produkt cestovního ruchu v obecné rovině můžeme považovat komplex dílčích služeb prodávaných jako komplexní produkt pod společným názvem.“ „Produkt destinace lze pak vymezit jako to, co je subjekty destinace na trhu nabízeno a co návštěvníci destinace poptávají, nakupují, spotřebovávají a co uspokojuje jejich přání a potřeby (Palatková, 2011: 49).“ Podle Jafari (2000) se většina odborníků shodne na tom, že produkt v cestovním ruchu zahrnuje přírodní a kulturní zdroje, místa, vybavení a infrastrukturu (hotely, restaurace apod.). Většina z nich je také zajedno v tom, že jsou služby a pohostinnost, přestože nejde o fyzické položky, součástí produktu cestovního ruchu. Zdaleka ne všichni se však shodnou na méně hmatatelných aspektech jako je image destinace, positioning a branding produktu. Holešinská pak (2012: 14) vymezuje produkt poměrně široce: „Produkt cestovního ruchu je tedy „směsicí statků a služeb“, které jsou ve vlastnictví soukromém, ale i veřejném (veřejné statky).“ Můžeme tedy říci, že produkt cestovního ruchu je značně obsáhlý pojem. Lze jej chápat jako takovou pomyslnou střechu, která zahrnuje veškeré služby, jež destinace nabízí v rámci jednoho tématu. Kupříkladu hlavním tématem neboli střechou produktu „Vinařské stezky“ propagovaného Centrálou cestovního ruchu jižní Moravy je vinařská turistika. Samotným produktem se pak myslí celá infrastruktura a organizace zahrnující např. síť cyklostezek, cyklopůjčovny, cykloopravny, vinaře, vinné sklípky, penziony na propagovaných trasách atd. V neposlední řadě produkt také zahrnuje spolupráci jednotlivých aktérů, jež se na tvorbě a poskytování produktu podílejí. Na straně druhé je možné se setkat i s užším vymezením v podobě balíčku cestovního ruchu. Produkt i balíček mohou nabývat více forem a mohou mít různou úroveň abstrakce a komplexnosti. Avšak obecně se má za to, že balíček je jednou z forem produktu cestovního 10

ruchu. Je vlastně jeho nejkonkrétnější formou, která se realizuje na trhu. Kdežto produkt cestovního ruchu je vlastně všechno. Morrison packaging (tvorbu balíčků) uvádí jako jedno z osmi „P“ marketingu cestovního ruchu. Balíček podle něj různými způsoby ztělesňuje orientaci na zákazníka, protože jednotlivé služby zahrnuté v balíčku jsou kombinovány na základě zákaznických potřeb a preferencí. Balíček představuje soubor služeb nabízený klientovi za danou cenu, která je nižší než celková suma, kterou by zákazník zaplatil v případě, že by služby nakupoval jednotlivě (Dring Consulting, 2013: 9). Balíčkem je například „týdenní lyžařský zájezd“, který kromě dopravy, ubytování a stravování zahrnuje další služby (ski pas, půjčení lyží, plavecký bazén, wellness atd.). V českém prostředí tvorbu produktu cestovního ruchu většinou koordinují příslušné organizace destinačního managementu (z angličtiny destination management organisation, dále jen DMO), kdežto balíčky vytváří a prodávají cestovní kanceláře.

1.2 Specifika produktu cestovního ruchu Produkt cestovního ruchu se v řadě ohledů liší od produktů, jak je chápe ekonomická teorie. Pokud by měl produkt destinace splňovat kritéria podle ekonomické teorie, musel by být na trhu nabízen za určitou cenu (Palatková 2011: 50). Jak je však uvedeno výše, ne všechny podoby produktu cestovního ruchu jsou vyčíslitelné v penězích. Peněžní hodnota však není zdaleka jediným specifikem produktu cestovního ruchu. Ve srovnání s fyzickým produktem, se produkt v cestovním ruchu, jakožto služba, odlišuje v několika charakteristikách. Nejčastěji se uvádí nehmatatelnost, pomíjivost, proměnlivost a neoddělitelnost od osoby poskytovatele. 

Nehmatatelnost

Moller a Schuckert (2006: 141) poukazují na to, že zákazník si produkt nemůže předem vyzkoušet, nemůže se jej dotknout ani si jej prohlédnout. Když se zákazník rozhoduje o koupi dovolené, jediná protihodnota, kterou při zaplacení dostane, je slib prodávajícího, že mu v určité době doručí předem více či méně jasně definovaný produkt. Kvůli nehmatatelnosti hraje důležitou roli reklama, protože službu určitým způsobem zhmotňuje (Foret a Foretová, 2000: 14). Při rozhodování ohledně koupě produktů si klienti většinou cení rad travel agentů, protože předpokládají, že ti mají více zkušeností s jednotlivými destinacemi a podniky (Moller a Schuckert, 2006: 149). 

Pomíjivost

Je také důležité si uvědomit, že služby nejsou „trvanlivé zboží“. Hotel nemůže uskladnit dnešní prázdné pokoje a nabídnout je hostům zítra (Stickdorn a Frischhut, 2012: 27). Stejně tak se nedá odložit odlet letadla. „Zákazník čeká na službu, nikoliv služba na zákazníka (Foret a Foretová, 2001: 20).“

11



Proměnlivost

Cestovatelský zážitek lze jen stěží standardizovat, dojem z destinace se mění v závislosti na ročním období, atraktivitách a mnoha dalších faktorech. Protože je produkt ze své podstaty proměnlivý, může při jeho poskytování nastat řada neočekávaných situací, a to jak na straně poskytovatele, tak na straně zákazníka. Na Islandu může vybuchnout sopka, cestující budou uvězněni na letišti a bude na společnosti, jak se rozhodne jednat (Hazdra a kol., 2013: 51). Jak uvádí Foret a Foretová (2001: 20) realizace a kvalita služby do značné míry závisí také na konkrétních lidech a na jejich momentálním rozpoložení. Nejedná se pouze o zákazníka, ale také o poskytovatele. A s tím souvisí další specifikum. 

Neoddělitelnost od osoby poskytovatele

Lidé, kteří služby zákazníkovi zprostředkovávají, jsou v očích zákazníka součástí služby. A tito lidé podávají den ode dne a hodinu od hodiny jiné výkony, z čehož pramení již zmiňovaná proměnlivost služby (Moller a Schuckert, 2006: 142). Vidíme tedy, jak jedno specifikum souvisí s druhým. Kvůli neoddělitelnosti služby může docházet ke vzniku lokálních monopolů, zejména pak tehdy, když je poskytovatel něčím výjimečný (Janečková a Vaštíková, 2000: 16). Z výše uvedeného je zřejmé, že produkt cestovního ruchu vykazuje mnoho specifik, a proto proces jeho vytváření vyžaduje speciální přístup. Nicméně s produktem je spojena celá řada dalších úskalí. Při koupi produktu v cestovním ruchu zákazník nevynakládá pouze své finanční prostředky, ale investuje i svůj čas. To vyžaduje značnou důvěru v konkrétní subjekt cestovního ruchu (DMO, cestovní kancelář, hotel, apod.). Když se zákazník rozhodne pro určitý produkt, bere na sebe různá rizika. Od rizika, že dovolená nesplní jeho očekávání, přes riziko, že se bude muset v průběhu cesty vynaložit neočekávané výdaje až po riziko, že při cestování onemocní nebo se zraní (Moller a Schuckert, 2006: 142). Je také potřeba si uvědomit, že při rozhodování zákazníka v oblasti turismu hraje poměrně velkou roli psychika a emoce, a to nejen během pobytu v destinaci, ale i před ním a po něm (Palatková, 2011: 55). Na specifika produktu cestovního ruchu lze určitým způsobem reagovat. Pro ilustraci budou uvedena řešení dvou specifik produktu – nehmatatelnosti a proměnlivosti. Jak již bylo řečeno, zákazník při nákupu služby podstupuje různá rizika. Jeho obavy však může rozptýlit tzv. word-of-mouth reklama (Janečková a Vaštíková, 2000: 14). Má se za to, že v oblasti cestovního ruchu to lze zrealizovat například vytvořením rubriky reference na internetových stránkách DMO, kde každý může ohodnotit spokojenost s poskytnutým produktem. Hazdra a kol. (2013: 38) zase navrhuje nabídnout zákazníkovi službu poprvé zdarma či záruku vrácení peněz. Proměnlivost jde eliminovat zavedením standardů kvality produktu, stanovením norem kvality chování zaměstnanců, jejich motivací a výchovou (Janečková a Vaštíková, 2000: 17). Fast-foodové řetězce jako je McDonald či KFC mají tuto problematiku poměrně dobře zvládnutou a z jejich vysoké standardizace poskytování služeb by se DMO mohly ledacos přiučit. 12

1.3 Co je a co není produkt Jak již bylo v úvodu zmíněno, není snadné vymezit, co je a co už není produkt. Úspěšný produkt destinace cestovního ruchu by měl podle Dring Consulting (2013: 17) mít zejména následující předpoklady:     

Naplňuje produktové priority destinace stanovené na základě jejích konkurenčních výhod, sezónnost je taktéž zohledněna. Má sestaven profesionální management, jsou vytyčeny cíle produktu, cílové skupiny a zdrojové trhy. DMO při jeho tvorbě spolupracuje s klíčovými subjekty v destinaci a vytváří společnou prezentaci. Vychází z marketingového průzkumu destinace a ze SWOT analýzy produktu. Podává základní informace o turistické infrastruktuře, ideálně zahrnuje konkrétní nabídku touroperátorů.

V praxi se čas od času stává, že za produkt cestovního ruchu nějaký subjekt označuje svoji aktivitu v oblasti turismu, přičemž jde o poskytování izolovaných služeb bez jakékoliv spolupráce s dalšími subjekty. Nemluvě o tom, že produkt nesplňuje valnou většinu dalších kritérií. Pro názornost je v tabulce uveden příklad dobře vytvořeného produktu DMO Lipensko Lipno.info. Produkt Lipno.info - Lipno baví celou rodinu! v regionu Šumava nabízí celou řadu služeb a atrakcí od nabídky Lipno active parku přes bezbariérovou stezku v korunách stromů až po nabídku doplňkových služeb jako je slevová karta Lipno card. Cílovou skupinou jsou rodiny s dětmi, školy a aktivní senioři. Zdroj: Czech Tourism, http://www.lipnoservis.cz. Lipno baví celou rodinu! Je ukázkovým příkladem dobře vytvořeného produktu. Jde o atraktivní a komplexní nabídku vzájemně propojených služeb, které poskytuje mnoho různých subjektů v destinaci. Produkt má jednotnou marketingovou prezentaci v podobě přehledně zpracovaných webových stránek, kde se zákazník dozví vše potřebné na jednom místě. Produkt využívá svých konkurenčních výhod – např. vodní nádrž, šumavské lesy, blízkost zahraničním trhům. Je zohledněna taktéž sezónnost, protože je zde vybudován ski areál Lipno. Za celým produktem stojí profesionální management, kterým je Společnost destinačního managementu Lipensko (http://www.lipnoservis.cz a http://www.lipno.info). Vzhledem k výše uvedenému vymezení pojmů nelze nazývat produktem cestovního ruchu takové nabídky, které jsou založeny na jedné službě, a které jsou poskytovány jedním subjektem. Pro názornost je zde uveden konkrétní příklad vybraný z portálu Zapakatel.cz – Prohlídka protiatomového krytu pro celou rodinu.

13

Nabízená služba se sestává z třicetiminutové prohlídky protiatomového krytu pod hotelem Jalta v Praze na Václavském náměstí pro dva dospělé a dvě děti za 140 Kč (namísto původních 300 Kč). Během prohlídky s českým průvodcem je možno vidět původní vybavení včetně nábytku, uniforem, ale i technických místností. Zdroj: http://www.zapakatel.cz/cs/praha/detail/id-11849--prohlidka-protiatomoveho-krytu-za-140-kcpro-celou.

Je zřejmé, že v tomto případě jde o poskytování služby jedním subjektem, který službu poskytuje izolovaně bez jakékoliv spolupráce s jinými subjekty. O nějaké koncepčnosti se taktéž hovořit nedá. Tato prohlídka není balíček, protože nezahrnuje více služeb dohromady za cenu nižší než by zákazník za služby zaplatil jednotlivě. Jde pouze o jednu službu, která je během určité doby prodávána se slevou.

1.4 Složení a vrstvy produktu 1.4.1 Složení produktu Palatková (2011: 51) produkt destinace chápe jako primární nebo sekundární část nabídky destinace či spojení obou částí. Primární nabídka je podle ní tvořena přírodními, kulturněhistorickými, společenskými a organizovanými atraktivitami včetně volných statků (např. klima, krajina, moře, slunce). Sekundární nabídku představuje infrastruktura turismu zajišťující ubytovací, stravovací a další služby. Dring Consulting (2013: 15) jde o kus dál a na složení produktu destinace nahlíží jako na kombinaci dvou rovin - fyzické roviny a symbolické. Fyzickou rovinou se rozumí základní služby (ubytování, stravování, dopravní služby, služby cestovních kanceláří, průvodcovské služby atd.) a služby doplňkové (obchodní služby, směnárenské služby). V symbolické rovině jde o zážitek, očekávání, fantazii a představy. To, co Palatková definuje jako primární nabídku je velmi blízké symbolické rovině produktu, tak jak ji chápe Dring Consulting. Určitý rozdíl je však znát v tom, že Dring Consulting neklade důraz na atraktivity destinace samotné, ale spíše na prožitek, vzniklý na základě navštívení těchto atraktivit. Je zřejmé, že hlavní roli při rozhodování zákazníka hraje právě rovina symbolická, poněvadž cestovní ruch je „obchodování se zážitky“. Proto by se při tvorbě produktu a jeho marketingové propagaci měla DMO zaměřovat právě na tuto rovinu produktu. Měla by vyprávět příběh a podat jej tak, aby ho chtěl zákazník prožít na vlastní kůži.

14

1.4.2 Vrstvy produktu Produkt cestovního ruchu má tři vrstvy: jádro, vlastní a rozšířený produkt. 

Jádro

Podle Palatkové (2006: 136) jádro produktu souvisí s identifikací potřeb zákazníka. „Jádro neboli základní produkt je to, co zákazník kupuje anebo co si myslí, že kupuje. Nemusí však jít o skutečný důvod, proč produkt kupuje. Může zakrývat své skutečné potřeby, které jsou ve skutečnosti uložené mnohem hlouběji. Jádro představuje splnění přání a řešení problémů zákazníka, naplnění jeho tužeb i očekávání. Vyjadřuje základní užitek, který mu produkt přináší (Jakubíková, 2012: 194).“ Podle Dring Consulting (2013: 16) je jádrem relaxace, zábava a pohyb (to, co naplňuje naše potřeby a představy). 

Vlastní produkt

Vlastní neboli skutečný produkt je souborem charakteristických vlastností, které zákazník od produktu očekává a které požaduje (Jakubíková, 2012: 195). Tvoří jej prostředí, atmosféra, pohostinnost, ochota zaměstnanců a značka (Dring Consulting, 2013: 16). Palatková (2006: 137) vymezuje skutečný produkt nejkonkrétněji. Skutečný produkt podle ní zahrnuje konkrétní formální nabídku s určitým místem, termínem a za stanovenou cenu. Jakubíková (2012: 195) dále připojuje i úroveň kvality, styl, design a obal. Tyto všechny aspekty vypovídají o tom, jak se daná destinace liší od konkurence. 

Rozšířený produkt

Rozšířený produkt jsou služby navíc, např. sleva pro stálého hosta nebo překvapení (Dring Consulting, 2013: 16). V dnešní době probíhá největší konkurenční boj právě v této vrstvě produktu (Jakubíková, 2012: 195). Také je nutno zdůraznit, že rozšířený produkt zvyšuje loajalitu zákazníků. Přičemž rozšířeným produktem se nemyslí nutně nákladné služby. I malé překvapení může zákazníka doslova nadchnout a zvýšit tak jeho loajalitu. Někdy může stačit například pouze to, že si pracovník zákazníka pamatuje z minulé návštěvy. Jádro je nejdůležitější vrstvou produktu, ale pro úspěšný produkt je esenciální, aby všechny tři vrstvy dosahovaly vysoké kvality. Co se týče časového hlediska, jádro produktu (tj. naplnění potřeb) není časově omezeno pouze na dobu trvání cesty, kdežto vlastní a rozšířený produkt je spotřebováván pouze během cesty. Naplnění potřeb začíná od prvních myšlenek na dovolenou, zahrnuje samotný pobyt, avšak nekončí, dokud si člověk neprohlédne fotografie z cest a nepovykládá zážitky svým blízkým (Moller, Schuckert, 2006: 143). Nutno podotknout, že tento názor není v dnešní době ojedinělý. Stejné pojetí produktu jakožto dlouhotrvajícího procesu zahrnujícího celý řetězec služeb před pobytem, během něj i po něm zmiňuje i Palatková (2006: 137). Takový produkt bývá označován za totální produkt cestovního ruchu.

15

1.5 Tvorba produktu „Tvorba produktu, respektive řízení nabídky v destinaci, je procesem orientovaným na klienta (návštěvníka) destinace, založeným na existenci vertikální a horizontální spolupráce s cílem zajištění potřebných kvalit a atributů vytvářených produktů (Palatková, 2011: 55).“ Při tvorbě produktu jsou tedy důležité především dvě věci – orientace na zákazníka a spolupráce subjektů v destinaci. Obojí je v dnešní době nezbytné proto, aby destinace obstála v konkurenčním prostředí. V poslední době se často poukazuje na to, jak je důležité naslouchat hlasu zákazníka. Je to podstata i samotného service designu, ale poslouchají skutečně své klienty DMO, když vytváří nový produkt? Tato strategie se vyplácí. Pokud organizace klientovi skutečně naslouchá, zvyšuje tak jeho loajalitu. Podle Lowenstein (1993: 1) je zákazník loajální společnosti, která kontinuálně identifikuje jeho potřeby, očekávání a problémy a odpovídá na tyto potřeby designováním správných produktů a služeb. Dobrým příkladem naslouchání hlasu zákazníka je síť skandinávských hotelů, která v určitém momentě zjistila, že ceny snídaní jsou vnímány jako příliš vysoké. Ceny byly vysoké kvůli vysoké ceně pracovní síly, a tak se tato síť rozhodla zavést švédské stoly, čímž se jí podařilo snížit cenu a zároveň zajistit široký výběr. Zdroj: Pike, 2004: 153. Nutnost spolupráce v destinaci je také velmi často zmiňována. V tomto ohledu jsou DMO o kousek dál než v orientaci na zákazníka. Spolupráce v destinaci je však až na výjimky novodobým trendem. Takovou výjimkou je kupříkladu švýcarský St. Moritz, ve kterém byla první DMO založena již roku 1864 (Pike a Page, 2014). Ještě po druhé světové válce, kdy v cestovním ruchu stále ještě existoval převis poptávky nad nabídkou, byla situace naprosto odlišná. „Produkt cestovního ruchu tak z počátku vycházel pouze ze základní (limitované) nabídky dostupných služeb, které byly vytvářeny spíše intuitivně a bez jakékoliv strategie (Holešinská, 2012: 11).“ Když ale postupem času nabídka a poptávka vyrovnala, destinace si začaly uvědomovat, že je třeba implementovat marketingové strategie. Zprvu šlo pouze o individuální aktivity subjektů, avšak později si jednotlivé subjekty v rámci destinace začaly uvědomovat výhody plynoucí ze spolupráce, což můžeme považovat za počátek kooperačního marketingu. „Tím byly položeny základní kameny pro destinační společnost, která uplatňuje „vyspělou“ formu řízení destinace – destinační management – založenou na kooperaci a koordinaci (Holešinská, 2012: 12).“ Podle (Pike a Page, 2014) rozmach DMO v šedesátých a osmdesátých letech souvisel s nárůstem počtu nabízených a poptávaných balíčků cestovního ruchu a vydáváním knižních průvodců a v neposlední řadě souvisel také se vznikem nízkonákladových leteckých společností.

16

Nutnost spolupráce byla již zmiňována vícekrát. Ale kdo s kým by vlastně měl správně spolupracovat a jakou formou? Spolupráce by měla probíhat mezi podnikatelskými subjekty, veřejnoprávními subjekty, ale také mezi veřejnoprávními a soukromoprávními subjekty vzájemně - tzv. public-private partnership (PPP), přičemž poslední formu spolupráce Jakubíková (2012: 286) považuje za nejdůležitější. Dále pak uvádí, že PPP může mít podobu smluvního partnerství, společného podniku, koncese, licence, franchisingu aj. Palatková (2006: 138) zmiňuje dva významné aspekty tvorby produktu destinace. Prvním je interakce mezi zákazníkem a zdroji destinace a druhým je dynamická povaha cestovního ruchu, přičemž klient mění své názory na destinace a postoje k ní na základě vlastní zkušenosti. Z toho vyplývá, že každý zákazník vnímá produkt značně subjektivně, což by se podle mě mělo promítnout do samotné tvorby produktu. Destinace by měly tvořit produkty „šité na míru“ nebo přinejmenším je zákazníkům do určité míry přizpůsobovat. Interakce by pak mohla být zajištěna prostřednictvím nějakého klientského chatu na webových stránkách DMO, kde by zaměstnanci zákazníkům na základě jejich požadavků doporučili, nebo dokonce sestavili vhodný produkt. Druhý aspekt - vlastní zkušenost a dynamičnost by se mohla v marketingové kampani komunikovat například sloganem: „Přijeďte naši destinaci zažít na vlastní kůži“ nebo: „U nás prožijete neopakovatelné chvíle.“

1.6 Faktory limitující tvorbu produktu V českém prostředí za jeden ze značně limitujících faktorů považuji fakt, že DMO je veřejnoprávní instituce, z čehož vyplývá, že nemůže provádět žádnou komerční činnost, a tudíž ani prodávat produkty, které vytvoří. Ty mohou prodávat jedině cestovní kanceláře. V každé zemi je však tomu jinak, protože kupříkladu v Rakousku, kde DMO fungují jako společnosti s ručením omezeným, DMO produkty jak vytvářejí, tak i prodávají. Tato možnost prodeje musí být zakotvena také legislativně. V České republice dle zákona 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu, DMO obchodovat s vytvořenými produkty nemohou. Z výše uvedeného je zřejmé, že postavení DMO v České republice není jednoduché. Praxe je v Česku tedy taková, že DMO vytváří produkty, které jsou buď neprodejné – je to pouze nabídka atraktivit v destinaci nebo vytvořený produkt nabídne určité cestovní kanceláři, která jej prodává. Dring Consulting uvádí příklad Centrály cestovního ruchu východní Moravy, která si pro účely distribuce svého produktu „Poutní stezky“ zřídila volnou živnost a navázala spolupráci s cestovními kancelářemi a agenturami, např. v Itálii. A v současnosti tento produkt nabízí pět italských tour operátorů. Zdroj: Dring Consulting, 2013: 39.

17

Nicméně limitujících faktorů je celá řada. Podle Dring Consulting (2013: 22 - 23) chybí systém řízení cestovního ruchu na národní úrovni, nejsou dostatečně definovány organizační struktury a ani kompetence a odpovědnost jednotlivých subjektů. „Celému procesu chybí určitá míra koordinace spojená s nejednoznačným ukotvením jednotlivých subjektů – regionálních sdružení – v organizační struktuře cestovního ruchu (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2013?: 39).“ S tím souvisí dublování činností, ke kterým dochází na státní i regionální úrovni. Například krajské samosprávy nechtějí delegovat celou agendu cestovního ruchu na DMO, přestože jsou jejich zřizovateli a část kompetencí si ponechávají. Celá řada aktérů, především těch veřejnoprávních, v cestovním ruchu dobře nepochopila ani samotnou podstatu produktu cestovního ruchu. Je tristní, že tvůrci produktů nejsou žádným způsobem motivováni k jejich úspěšnému uplatnění na trhu. To souvisí i s tím, že neexistuje žádný monitoring prosazení produktů na trhu (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2013: 39). Dalším problémem je právě notoricky zdůrazňovaná spolupráce jednotlivých subjektů v cestovním ruchu. Nejméně se do kooperace v oblasti cestovního ruchu zapojují podnikatelské subjekty, což je dáno malou návratností vložených investic. Existují však i jiné motivační faktory než finanční, a proto je možné podnikatelské subjekty přesvědčit, že si budou spoluprací s DMO pěstovat kupříkladu goodwill. Problematickým bodem jsou i strategické plány cestovního ruchu, které nejsou dostatečně konkrétní, a to především v oblasti určení prioritních oblastí rozvoje v dané destinaci. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR v Koncepci státní politiky cestovního ruchu v ČR poukazuje právě na to, že v oblasti marketingových aktivit v cestovním ruchu jsou často podporovány aktivity, které nemají přímou návaznost na jakoukoliv propracovanou strategii. Vzhledem k tomu, že hranice destinací se neshodují s hranicemi krajů, otázkou je, ze kterých zdrojů by měla být činnost DMO financována. V současné době jsou DMO do velké míry vázány na evropské strukturální fondy, což způsobuje časovou a finanční závislost DMO na jednotlivých výzvách. Toto příliš těsné sepětí také zužuje volné pole působnosti DMO, poněvadž Evropská unie určuje, jaké konkrétní činnosti mohou být podporovány a jaké nikoliv. Z výše uvedeného vidíme, že DMO mají značně svázané ruce a současná alarmující situace každopádně vyžaduje nějakou změnu. Otázkou tedy je zda by nebylo řešením vydat se cestou turisticky rozvinutých zemí a DMO přetransformovat na soukromé subjekty. Přestože by to nebyl nikterak jednoduchý proces, myslím, že by to bylo dobré řešení.

1.7 Postup při tvorbě produktu Jelikož se však na poli cestovního ruchu Drink Consulting (2013) zabývá systematickou tvorbou produktu jako jeden z mála, jeho přístup bude použit jako kostra následující 18

podkapitoly, nicméně budu vycházet i z myšlenek autorů zabývajících se obecným marketingem jako jsou například autoři Marketing managementu Kotler a Keller. Detailně bude rozebráno pouze prověření projektového záměru, protože právě této fázi se věnuje inovativní marketingový přístup service design, s nímž budu klasické marketingové postupy v následujících kapitolách konfrontovat. Samotná tvorba produktu by měla být založena na marketingovém výzkumu zaměřeném na zkoumání potřeb návštěvníků destinace, analýzu konkurence atd. Při tvorbě produktů se většinou využívá tří analytických nástrojů: SWOT analýza produktu, analýza nejdůležitějších charakteristik produktu a analýza životního cyklu produktu (Palatková, 2011: 55). Jafari (2000: 463) mluví o dalších nástrojích použitelných při tvorbě produktu, jako jsou průzkumy mezi cílovou skupinou nebo implementování názorů expertů. Říká, že mohou být použity také speciální techniky, jako jsou studie proveditelnosti, pomocí nichž lze určit potencionální životaschopnost nových projektů. Všechny tyto metody a nástroje jsou pro tvorbu produktu vhodné, nicméně problematika vyžaduje poněkud systematičtější přístup. Podle filosofie Dring Consulting (2013: 27) by měl být postup při tvorbě cestovního ruchu následující: 1. Přípravná fáze  Analýza nabídky 2. Prověření projektového záměru  Analýza poptávky  Analýza konkurence  SWOT analýza  Analýza zainteresovaných skupin  Cílové skupiny produktu  Cíle 3. Realizační fáze 4. Kontrola a inovace

1.7.1 Přípravná fáze Na počátku tvorby úspěšného produktu je třeba, aby se zrodil dobrý nápad. Inspiraci lze nalézt u návštěvníků destinace, na konferencích či u jiných regionů zejména pak zahraničních (Dring Consulting, 2013: 29). Dále je uveden jeden velmi inspirativní zahraniční region, který poskytuje celou řadu produktů na špičkové úrovni. Je jím turistický region Graubingen.

19

Graubingen prezentující se jako švýcarský prázdninový region č. 1 nabízí své produkty zákazníkům mimo jiné prostřednictvím webových stránek, které lze považovat za velmi dobře vytvořený produkt sám o sobě. Stránky mají devět jazykových mutací včetně češtiny, dvě oddělené verze léto/zima a skvělý design včetně nádherných fotografií přímo vybízejících k návštěvě regionu. Každý si zde přijde na své, protože Graubingen má ve svém portfoliu jak aktivní dovolenou pro mladé, tak rodinné dovolené či relaxační wellness pobyty. Na stránkách je zakomponovaný přehledný a jednoduchý rezervační systém dílčích služeb, ale i kompletních produktů. Zdroj: http://cz.graubuenden.ch. Přestože všechny turistické regiony v ČR dohromady nemohou turistům nabídnout tak širokou škálu vysoce atraktivních služeb primární i sekundární nabídky jako Graubingen, české DMO by se od něj při tvorbě produktu mohly mnohému naučit přinejmenším při tvorbě internetových stránek DMO a spolupráci s jednotlivými subjekty. Palatková (2006: 142) vidí potenciál i v uspořádání brainstormingů, které mohou pomoci identifikovat budoucí trendy v oblasti turismu. Ideální je, pokud se brainstormingu účastní odborníci z různých oblastí. Jejich rozdílný úhel pohledu je totiž nakonec může přivést k naprosto nové a neotřelé myšlence, ke které by skupina sestavená pouze ze specialistů z oblasti cestovního ruchu sama nedospěla. Analýza nabídky Podle Dring Consulting (2013: 29) by analýza nabídky měla destinaci pomoci identifikovat, co ji odlišuje od destinací ostatních, a na těchto odlišnostech by měla dále stavět. Jde o analýzu vnitřního prostředí, tj. primární a sekundární nabídky destinace.

1.7.2 Fáze projektového záměru Analýza a segmentace poptávky Destinace by měla vědět, kdo ji navštěvuje a také proč ji navštěvuje. Na rozhodování návštěvníků má vliv řada faktorů, přičemž nás zajímá především jejich motivace k cestování. Je vhodné provést hlubší analýzu zákazníků, a to buď za pomoci primárních dat či vlastním průzkumem. Dále je třeba přistoupit k targetingu, tj. zacílit cílovou skupinu, případně více skupin, na které se zaměříme. Segmentace cílových skupin umožňuje rozdělit a detailně popsat homogenní skupiny zákazníků, pro něž destinace připraví vhodný marketingový mix (Dring Consulting, 2013: 31). Clow a Baack (2008: 111 – 115) uvádí podle jakých kritérií je možné zákazníky segmentovat. Kromě klasických demografických proměnných doporučuje segmentaci podle psychografie, geodemografie, podle zeměpisné polohy, velikosti (významnosti) zákazníků a hodnoty zákazníků pro společnost, dle používání produktu či segmentaci založenou na 20

výhodách produktu a na použití produktu. Holloway (2004: 117) pokazuje na vhodnost vytváření produktů pro skupiny s podobným životním stylem, tj. podle psychografické segmentace. Clow a Baack (2008: 112) se mimo jiné věnují segmentaci založené na výhodách produktu. „Tento typ segmentace se zaměřuje na výhody, které spotřebitelé získají nákupem produktu, spíše než na charakteristiku spotřebitelů samotných.“ Dále uvádí, že tento přístup lze kombinovat s demografickými a psychografickými informacemi. Tento způsob segmentace se mi zdá pro oblast turismu vhodný. Je zřejmé, že použitím více kritérií lze nalézt homogenní skupinu, což také hovoří ve prospěch kombinace těchto tří metod segmentace. Segmentaci založenou na výhodách produktu a psychografii používá například Irish Tourist Board, které zjistilo, že dovolená v Irsku láká převážně lidi, kteří chtějí lépe poznat sami sebe, což by mohlo být využito v marketingové kampani prezentující Irsko jako destinaci vhodnou pro sebereflexi a nalezení klidu. Zdroj: Holloway, 2004: 117. Analýza konkurence „Dobrým výchozím bodem při definování referenčního rámce konkurence pro positioning (umístění) značky je určit její příslušnost ke kategorii – výrobkům nebo řadám výrobků, se kterými bude značka soupeřit a které fungují jako její blízké substituty (Kotler a Keller, 2013: 313).“ V oblasti marketingu cestovního ruchu lze za substituty destinace považovat destinace s podobnou strukturou nabídky a poptávky, a to nejen domácí, ale i zahraniční (Dring Consulting, 2013: 32). Podle Clow a Baack (2008: 94) je při analýze konkurence vhodné zjistit, jak konkurenti vnímají sebe sami a jak se se prezentují v reklamě, propagačních materiálech, webových stránkách i ve výročních zprávách. Dalším úkolem je pak zjistit, co o konkurentech říkají jiní. Možná by nebylo úplně od věci, kdyby každá DMO určila pracovníka zodpovědného za shromažďování informací o konkurenci z výše zmíněných zdrojů, ale klidně i jiných, které shledá za relevantní. Kotler a Keller (2013: 315) doporučuje shromáždit informace o skutečných a vnímaných přednostech a slabinách všech konkurentů. Je možné zákazníky požádat o ohodnocení hlavních konkurentů v důležitých oblastech (např. povědomí, kvalita, dostupnost, technická podpora, prodejní personál). A následně se může subjekt snažit předčit konkurenty v těch oblastech, ve kterých jsou zákazníky hodnoceni špatně, tj. kde má subjekt oproti soupeři konkurenční výhodu. Pokud se destinaci podaří vytvořit oproti konkurenci produkt s vyšší přidanou hodnotou, je šance, že získá jeho zákazníky. V některých případech je však lepší s konkurencí nebojovat, ale naopak s ní spojit své síly (Dring Consulting, 2013: 32). Dle mého názoru je tato strategie vhodná v případě, že 21

konkurent je příliš silný a v boji s ním by destinace s velkou pravděpodobností prodělala zdrcující porážku. Takovými konkurenty mohou být například geograficky blízké zahraniční destinace s podobnou nabídkou. Příkladem takové spolupráce jsou vedle sebe ležící destinace jižní Morava a rakouský turistický region Weinviertel, přičemž oba nabízí produkt vinařská turistika. Tyto destinace vzájemně spolupracují na mnoha projektech a návštěvníky si snaží „posílat“ namísto toho, že by se o ně přetahovali. Zdroj: Dring Consulting, 2013: 33. SWOT analýza Notoricky známý analytický nástroj SWOT analýzu by měla podle Kotlera a Kellera (2013: 80) využívat každá podnikatelská jednotka. Hollway (2004: 36) tvrdí, že při rozhodování adhoc v marketingovém plánování by měla tento nástroj používat i každá organizace cestovního ruchu, ať už soukromoprávní či veřejnoprávní. Podstatou je identifikování silných a slabých stránek spadajících do externího prostředí, jež subjekt může svou aktivitou ovlivnit a dále příležitostí a hrozeb, které jsou zahrnovány do prostředí interního. Hollway (2004: 31 – 32) uvádí příklady z oblasti turismu. Podle něj může být silnou stránkou turistické kanceláře například její příhodná lokalizace v dobře dostupném nákupním centru a slabou stránkou nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců. Příležitostí pro destinaci může být například vybudování nového zábavního centra a hrozbou teroristické útoky, což po 11. září 2011 nějakým způsobem pocítili subjekty cestovního ruchu na celém světě. Po zhodnocení matice SWOT se musí subjekt rozhodnout, jakou strategii zvolí. Tomek a Vávrová (2011: 83) jako dvě možné strategie uvádí maximální využití vlastních silných stránek k eliminaci možných hrozeb nebo maximální využití příležitostí k omezení svých slabých stránek. Naproti tomu Kotler a Keller (2013: 82) problematiku nevidí tak docela černobíle a říká, že subjekt nemusí napravovat všechny své slabé stránky a nemusí sázet na všechny své silné stránky. Klade si otázku, „zda by se společnost měla omezovat jen na ty příležitosti, pro které disponuje těmi pravými přednostmi, nebo uvažovat i o těch, pro něž by musela příslušné silné stránky teprve objevit nebo získat.“ Nicméně Kotler a Keller mají asi „barevnější“ náhled na problematiku. Cestovní ruch vykazuje značnou dynamiku, a proto by žádná destinace neměla usnout na vavřínech a měla by se snažit objevovat svůj nový potenciál a následně vytvářet nové produkty. Jen tak může obstát v silné konkurenci. Analýza zainteresovaných skupin „Zainteresované skupiny neboli stakeholders jsou jakékoli skupiny nebo i jedinci, kteří mohou být ovlivněni nebo kteří sami ovlivňují aktivity společnosti (Friedman a Miles, 2009: 9). Tomek a Vávrová (2011: 175) tvrdí, že lze využít analýzy cyklu životnosti 22

společenského zájmu, který vychází z cyklu životnosti produktu, přičemž během doby existence podniku roste tlak jednotlivých stakeholderů na podnikatele. V případě, že podnik na společenské požadavky nereaguje, roste napětí mezi podnikem a veřejností. Co se týče DMO, je situace trochu jiná. Stejně jako v podnikatelské sféře je nutno se stakeholdery spolupracovat, nicméně tito příliš velký tlak na DMO nevytvářejí. V našich podmínkách se totiž DMO netěší příliš velké pozornosti. Je to právě DMO, kdo musí na zainteresované skupiny „vyvíjet určitý tlak“ či lépe řečeno vynakládat energii na to, aby vytvořila hustou síť spolupracujících partnerů. Dring Consulting (2013: 34) zdůrazňuje, že je „důležité mít přehled, kdo zainteresovanými subjekty v destinaci je a stanovit si jasná kritéria pro spolupráci, aby mohli garantovat odpovídající kvalitu a aktuálnost nabídky pro návštěvníky.“ Jestliže se stane produkt úspěšným, budou se další skupiny sami ucházet o spolupráci. Domnívám se, že už ze samotné povahy produktu cestovního ruchu, jež se sestává z celé řady navazujících služeb poskytovaných různými subjekty, vyplývá, že není možné, aby na jeho tvorbě DMO pracovala izolovaně. Dring Consulting (2013: 34) mezi stakeholdery v oblasti turismu zahrnuje podnikatele v cestovním ruchu a navazujících službách, veřejnou správu, cestovní kanceláře a agentury, informační centra, představitele organizací kulturního, přírodního a historického dědictví, muzea, média a marketingové společnosti atd. Pike (2008: 266) za ideální stav označuje situaci, kdy všichni stakeholdeři správně vnímají identitu značky/destinace, její image a strategii jejího positioningu. Čím lépe zainteresované skupiny rozumí myšlence stojící za strategií značky, tím lépe ji implementují do svých marketingových a zákaznických aktivit. Pokud produkt nepůsobí celistvě, hrozí, že návštěvníci budou produkt vnímat jako změť vzájemně nesouvisejících služeb poskytovaných mnoha různými subjekty. Cíle Dalším krokem tvorby produktu je stanovení cílů. Cíle by měly naplňovat pravidlo SMART, tj. měly by být specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické a termínované (Blažek, 2011: 97). Kotler (2013: 82 – 83) hovoří o dalším systému stanovování cílů, a to podle MBO (Management by objectives). Cíle by měly naplňovat následující kritéria: 1. Cíle musí být seřazeny sestupně od nejdůležitějších k nejméně důležitým. 2. Cíle by měly být pokud možno kvantifikovatelné. 3. Cíle musí být realistické. 4. Cíle by měly být konzistentní. Cíle SMART a cíle podle MBO se ve většině bodů shodují, ale v pravidlech SMART postrádám požadavek na stanovení důležitosti cílů, který se mi jeví poměrně důležitý. Může se stát, že ve finále nebude v silách DMO naplnit všechny cíle, a tak by měla předem stanovit své priority. 23

Dring Consulting (2013: 36) při stanovování cílů přikládá velkou důležitost vyčíslení finančních prostředků, protože v českém prostředí jsou to právě finance, které se často stávají mantinelem při tvorbě produktu. Zdůrazňuje, že je třeba počítat s finanční rezervou a předem si stanovit ukazatele jako je break-even point. Cíl, který management stanoví pro nejnižší vykonávací složku, není (respektive neměl by v ideálním případě být) samoúčelný. Je prostředkem k dosažení vyššího cíle (Tomek a Vávrová 2011: 17). Holešinská (2012: 64) za hlavní cíl destinace označuje zajištění efektivity naplňování činnosti DMO. Tato efektivita podle ní tkví v jasném vymezení kompetencí jednotlivých subjektů, zamezení duplicit a dobrém vnitřním uspořádání DMO. Naprosto nezbytné je také to, aby zaměstnanci první linie byli dobře obeznámeni se zvolenou strategií managementu a jeho cíli, protože pokud je pochopí a budou s nimi ztotožněni, je subjekt na správné cestě k úspěchu. Pokud však budou vykonávat pouze dílčí úkoly, jejichž smysl jim bude unikat, naplňování stanovených cílů bude podstatně obtížnější.

1.7.3 Realizační fáze a kontrola Pokud je celý projektový záměr dobře prověřen, může se přistoupit k jeho realizaci. Realizace se sestává z určení marketingového mixu, sestavení marketingové komunikace a marketingové strategie. Realizační a kontrolní fázi v této práci nebude věnována pozornost, poněvadž jak už bylo zmíněno, klasické přístupy tvorby produktu budou v následujících kapitolách konfrontovány s přístupem service design, který se zaměřuje také pouze na proces tvorby projektového záměru.

24

2 SERVICE DESIGN THINKING 2.1 Co to je Service design thinking Jelikož v české literatuře je možné se setkat spíše jen s klasickým pohledem na tvorbu produktu cestovního ruchu (uvedeným v první kapitole), cílem druhé kapitoly bude zaplnit toto bílé místo díky service design přístupu. Service design je rozvíjející se interdisciplinární přístup kombinující poznatky z oborů jako je marketing, produktový, grafický a sociální design, strategický a operativní management, etnografie a dokonce i procesní inženýrství. Pomocí service designu lze vytvářet nové služby či zlepšovat ty stávající tak, aby byly efektivní, použitelné a užitečné. Tento směr pomáhá poskytovateli služby vžít se do pocitů zákazníka a vidět, po čem vlastně touží. Hazdra a kol. (2013: 58) nabízí následující definici service designu: „ Je to aplikace nástrojů a metodologie designu na nehmotné produkty, tj. služby, za účelem tvorby řešení, která jsou užitečná, použitelná a atraktivní z pohledu zákazníka a efektivní a konkurenceschopná z pohledu poskytovatele.“ Stickdorn a Schneider (2012: 33) vystihuje podstatu service design poněkud jednodušeji: „Když na ulici vedle sebe stojí dvě kavárny, které prodávají naprosto stejnou kávu za stejnou cenu, co rozhodne o tom, že půjdete do jedné z nich a ne do té druhé? Lepší service design.“ Ze všech disciplín, ze kterých service design čerpá, je asi nejdůležitější marketing služeb. Marketing se zpočátku omezoval pouze na oblast zboží a až v sedmdesátých letech minulého století, kdy byl zaznamenán vzrůstající podíl služeb na HDP, se marketing začíná orientovat i na služby. Takže přestože se service design těší větší pozornosti až v poslední době, nejde o nový směr. Jeho kořeny můžeme nalézt právě v sedmdesátých letech, kdy o zlepšování služeb začala soustavněji psát Lynn Shostack ze Citybank. V praxi se však začal service design vyvíjet se značným zpožděním, a to zhruba před deseti lety. Některé webdesignové agentury potřebovaly rozšířit své portfolio. Namísto pouhého designování internetových stránek se rozhodly zaměřit svou pozornost na komplexní navrhování služeb od obchodního modelu až po vizuální image (Hazdra a kol., 2013: 58). Nutno podotknout, že tomuto směru je pozornost věnována spíše v zahraničí, přičemž do češtiny není prozatím přeložena ani publikace This is service design thinking (Schneider, Stickdorn: 2012). V české literatuře je možné nalézt termín design služby, nicméně jeho význam se někdy od service design logiky liší. Foret a Foretová (2001: 67) říkají, že: „Design služby je něco, co umožňuje odlišení od konkurenčních produktů. Vybavení a uspořádání hotelového pokoje zvýší komfort zákazníků a zvýší jejich celkovou spokojenost. Jednotný vizuální styl zase může zlepšit orientaci návštěvníků a jejich informovanost, může zvýšit atraktivitu města či území a podpořit zájem o ně.“ Foret a Foretová design chápou jako něco, co je na povrchu, co působí na zrak zákazníka. Podle service design však zdaleka nejde jen o

25

vizuálnost. Představitelé tohoto směru design vnímají jako něco, co prostupuje celým procesem vytváření služeb. Důležitost service designu v dnešní době vystihl jeho hlavní protagonista Roger Martin: „V současné době se obchod nachází na pomezí design revoluce. Nejde o to, aby lidé z byznysu lépe porozuměli service designérům a jejich práci, ale o to, aby se jimi sami stali (Leavy, 2010: 1).

2.2 Pět principů service design thinking Autoři service designu Stickdorn a Schneider (2012: 34-45) formulovali pět základních principů. V prvé řadě v centru pozornosti stojí zákazník, dále by se mělo pracovat týmově a kreativně, poskytovatel by měl zajistit zákazníkovi plynulý průchod službou, měl by také službu nějakým způsobem zhmotnit a k celému procesu designování služby by měl přistupovat holisticky. a) Zákazník je centrem pozornosti Nějaká míra zapojení zákazníka při poskytování služby je nezbytná, neboť interakce mezi poskytovatelem a zákazníkem je samotnou podstatou služeb. V ideálním případě by služba měla naplit zákazníkovy potřeby a splnit, ne-li předčit jeho očekávání. Jenže nežijeme v ideálním světě, a tak se to vždy nepodaří. Mobilní operátor Orange ze zkušenosti ví, že „cílem zaměstnanců je zajistit svou část služby, nikoli se stavět do pozice zákazníka. Proto je pohled na službu očima zákazníka tak těžký (Parker a Heapy, 2011: 19).“ Hazdra a kol. (2013: 63) pak klade důraz na zákaznickou zkušenost. Pod tímto pojmem rozumí „stupeň spokojenosti s jednotlivými interakcemi, ale i se službou jako celkem.“ Gerson (1998: 21) vidí problematiku poměrně jednoduše. Podle něj se zákazníka stačí jen zeptat, co potřebuje, co chce a co očekává. A zákazník rád odpoví. Doba, kdy se marketing řídil heslem Henryho Forda: „Any customer can have a car painted any color that he wants as long as it is black“, je už dávno za námi. Už dávno nejde o to, přesvědčit zákazníka, že touží po produktu, který mu je nabízen. Cílem je vytvořit takový produkt, který bude splňovat zákazníkovy požadavky (MacKenzie, 2010: 67). Jak doslova říká Schneider a Stickdorn (2012: 36-37), designér služeb musí „vklouznout do zákazníkových bot“, aby jej dokonale pochopil. Nestačí, byť sebe detailněji, analyzovat statistické údaje o zákaznických potřebách. Je dobré si uvědomit, že my všichni jsme zákazníci, avšak s rozdílnými potřebami a způsoby uvažování. A právě tady, u odhalení různých myšlenkových pochodů, service design začíná. Aby se lidé vzájemně pochopili, musí mluvit stejným jazykem Schneider a Stickdorn (2012: 37). Jenže jak je možné, že si dva Češi mluvící stejnou řečí často neporozumí? Protože každý 26

z nich žije jinou realitu, pochází z jiného prostředí a má jiné zkušenosti. Proto komunikace mezi lidmi z jiných oborů může být problematická. Filosofii jazyka se věnoval už Ludwig Wittgenstein a další filosofové. Service design přichází s jazykem, kterým mohou mluvit všichni. Je to jazyk zákazníka. b) Týmová kreativita Mluvit jazykem zákazníka však není úplně jednoduché. Neexistuje pouze jeden. Zákazníků je mnoho a jsou velmi různí. A co víc, v potaz musíme vzít i stakeholdery, o kterých byla řeč již v první kapitole. Autoři Stickdorn a Schneider (2012: 38) jdou až do krajnosti, když mezi stakeholdery zahrnují i neživé bytosti jako jsou stroje či webové stránky. Všechny tyto aktéry by měl service designér zapojit do procesu navrhování služby a výsledkem by měla být kreativní spolupráce. Jak říká Hazdra a kol. (2013: 84): „Sami prostě služby poskytovat nemůžete.“ Je zapotřebí motivovaného týmu, který se s design procesem a s novou službou ztotožní a bude se o ní šířit mezi lidmi. Podle Schneider a Stickdorn (2012: 39) kreativita není něco co by bylo člověku geneticky dáno či ne. Kreativita je zde chápána spíše je schopnost naslouchat nápadům ostatních, protože právě takové prostředí je podhoubím pro zrod spousty nových myšlenek. Choi a Thompson zjistili zajímavé skutečnosti při svém výzkumu z oblasti týmové kreativity (Klijn, 2010: 1). Pracovní tým, jehož osazenstvo se pravidelně obměňuje, je mnohem více kreativní než neměnný pracovní tým. Dále pak kreativní potenciál podle nich závisí na správném načasování všech aktivit, schopnosti spolupráce a přizpůsobení, zkušenostech a pravidelnosti obměňování pracovních týmů. Nutno podotknout, že do pracovních týmů by měli být zahrnuti i zástupci z řad zákazníků, poněvadž čím víc se zákazník podílí na tvorbě služby, tím je společnosti loajálnější Schneider a Stickdorn (2012: 39). c) Plynulý průchod službou Služby jsou dynamickým procesem. Plynulost či tempo průběhu služby má vliv na zákazníkovu náladu a spokojenost. Pokud něco trvá příliš dlouho, hrozí, že se bude zákazník nudit a naopak může být ve stresu, pokud něco probíhá moc rychle. Stickdorn a Schneider (2012: 40) poskytování služby přirovnává k divadelní hře či filmu. Je možné si to představit jako animovaný film, který se skládá z mnoha jednotlivých statických obrázků, které se nakonec promění v pohyblivý film. Stejně tak se dá proces poskytování služby „demontovat“ na jednotlivé součástky v podobě touchpointů a bodů vzájemné interakce mezi všemi zainteresovanými skupinami. Touchpointy neboli kontaktní body „jsou situace a místa, v nichž lidé zažívají služby. Jsou to hmatatelné prvky služby, vše co zákazník vidí, slyší, cítí, čeho se dotýká a s čím pracuje (Parker a Heap, 2011: 19 a 53).“ 27

Touchpointem může být i taková banální záležitost jako je přivolání výtahu v nákupním centru. Pokud se výtah pokazí, „film se zasekne“, a to může narušit celý proces. Sekvence poskytování služeb tudíž musí být dobře zkomponovaná, aby bylo dosaženo příjemného rytmu. Za dobrý příklad Hazdra a kol. uvádí společnost Student Agency. Všechny interakce a touchpointy jsou nastaveny tak, aby působily jednoduše a zajišťovaly zákazníkovo pohodlí a zejména přivedly zákazníky do žlutých autobusů znovu. Zdroj: Hazdra a kol., 2013: 62. Při průchodu službou je potřeba sledovat zákazníkův „rezervoár dobré vůle“, tedy jestli je ze služby nadšený, zda je s ní ještě trpělivý nebo jestli už jeho rezervoár klesl úplně na dno (Hazdra a kol., 2013: 49). Parker a Heap (2011: 19) tvrdí, že stačí málo, aby se ze spokojeného zákazníka stal nespokojený. To by však žádná organizace neměla dovolit a měla by se snažit takové situaci vyhnout za každou cenu. Hazdra a kol. (2013: 49) nabízí návod, jak se tomu vyhnout. Pokud designér služby předem ví, že je některý touchpoint problematický, měl by jej včas „zvednout“. Zákazníkův spokojený průchod službou můžeme zajistit tím, že mu budeme „vyprávět příběh“. Tím si získáme jeho pozornost. Proces konzumace služby můžeme rozdělit na etapu předspotřební, spotřební a pospotřební (Stickdorn a Schneider, 2012: 40 – 41). Je důležité se zaměřit na to, co probíhá přímo na scéně – na interakci zákazníka se zaměstnancem. Nutno podotknout, že pro plynulost služby nestačí jen to, co se odehrává přímo na scéně, důležité také je, co se děje v zákulisí. No a stejně jako na divadle, tak i při poskytování služeb, za skvělým výkonem stojí disciplína a odhodlanost při zkouškách. d) Zhmotnění služeb Pokud se stane, že zákazník se o nějaké službě (například podpůrné) dozví až v momentě, kdy je mu předložen účet, je pochopitelné, že to v něm může vzbudit dosti nelibé pocity. Pravděpodobnost, že by zákazník chtěl službu užívat i v budoucnu se rapidně snižuje. Jenže protože jsou služby nehmatatelné, zákazník je opravdu nemusí vždy zaznamenat, a proto by je designéři měli učinit hmatatelnými. Alespoň tedy do jisté míry. Ale jak? K nákupu služby mohou přiložit drobné dárky, upomínkové předměty, suvenýry či jiné artefakty jako pozornost podniku (Stickdorn a Schneider, 2012: 42). Nejen, že to zákazníka mile překvapí, ale tyto předměty mohou vyvolávat pozitivní asociace i dlouho po spotřebě služby. Konzumaci služby lze tímto způsobem prodloužit až do pospotřební etapy. Stickdorn a Schneider (2012: 43) uvádí i jiné příklady zhmotnění služeb - dopisy, maily, prospekty, nápisy atd. Avšak ne vždy je zhmotňování služeb žádoucí. Vezměme si třeba nevyžádanou poštu. Hazdra a kol. (2013: 38) navrhují poskytnout zákazníkům možnost vyzkoušet službu poprvé zdarma nebo je pozvat na den otevřených dveří. I takovým způsobem se dá služba zhmotnit. 28

e) Holistický přístup Holistický přístup je tendence poznávat jevy globálně a nejít k analytickým detailům nebo se jim vyhnout a vrátit se k nim později. Nicméně postupovat výhradně tímto způsobem je iluze; není možné obsáhnout každý jednotlivý aspekt služby. Nicméně snaha o pochopení širšího kontextu je více než žádoucí. Například průzkum provedený Spectrem group v roce 2005 (v Private Asset Managemnent, 2005: 1) odhalil, že zámožné ženy touží po holisticky pojatých finančních službách, které by zahrnovaly více finančních služeb dohromady. Vidíme, že sami zákazníci tento přístup požadují. Když zákazník službu spotřebovává, vnímá prostředí všemi svými smysly. Hmotný důkaz služby vidí, cítí, slyší, chutná a může se jej dotknout. A právě toto podprahové smyslové vnímání může hrát důležitou roli. Proto je důležité mapovat zákazníkovu náladu a pocity během celého průchodu službou. Analogicky je třeba sledovat i dojmy stakeholderů. Při designování služeb je nezbytné zvažovat firemní kulturu, její hodnoty, normy, ale i organizační strukturu a procesy. Případné disparity mezi firemní identitou vnímanou managementem, pracovníky a zákazníky je třeba vyhladit (Stickdorn a Schneider, 2012: 45).

2.3 Jak service design funguje? Proces designování ve skutečnosti nelineární, což znamená především to, že je často v průběhu práce nezbytné udělat krok zpět anebo se vrátit na samý počátek. No a právě začátkem procesu tvorby služby by mělo být designování tohoto procesu. Přestože service design je velmi komplexním procesem, můžeme jej rozložit na čtyři základní kroky, kterými jsou průzkum, tvoření, reflexe a implementace. Tak je formulovali Stickdorn a Schneider (2012: 120-135).

2.3.1 Krok 1 – průzkum Přestože v service design stojí v centru veškerého dění zákazník, samotný proces málokdy začíná u zákazníka. Management zákazníka často opomíjí a službu vytváří podle svých představ. Je přesvědčen, že služba lidem vyřeší problém, který mají oni sami (Hazdra a kol., 2013: 70). Podle Gersona (1998: 21) si až příliš mnoho organizací myslí, že ví, po čem jejich zákazníci touží a jdou se svým ideálním produktem na trh. Často se však hluboce mýlí a v lepším případě jsou nuceni produkt stáhnout, v tom horším pak úplně zkrachují. Není třeba odhadovat, co zákazník požaduje, stačí se jej jednoduše zeptat. Úkolem designéra je také porozumět kultuře a cílům společnosti (Stickdorn a Schneider, 2012: 128). Dále proces pokračuje identifikací problému, který by měl designér řešit. Tento problém většinou mívá organizační charakter, přičemž je důležité pochopit úhel pohledu organizace. Designér musí zvažovat, jestli je řešení, které navrhuje v souladu s firemní strategií a vizí (Hazdra a kol., 2013: 68). Druhým úkolem je, identifikace reálného 29

problému, nikoliv okamžité nalezení řešení. Třetím krokem je vizualizace zjištěných skutečností zdůrazňující strukturu nehmotných služeb (Stickdorn a Schneider, 2012: 129).

2.3.2 Krok 2 – tvoření Podle Stickdorn a Schneider (2012: 130) je proces tvoření neboli kreativní proces úzce spjat s následným krokem reflexe a celý spočívá v opětovném testování idejí a konceptů. Pro service design je charakteristické, že se nesnaží chyby eliminovat, ale detekovat jich co nejvíce. Zatímco u produktů může být dopad chyb fatální, u služeb je situace příznivější. „Výhodou je, že oproti produktům, na něž se nastavují precizní výrobní linky, se služby dají celkem snadno měnit a upravovat (Hazdra a kol., 2013: 77).“ Ale i tak je samozřejmě nejlepší, když jsou problémové oblasti odhaleny co nejdříve. Vždy když si designér uvědomí, že se vydal špatným směrem, musí se vrátit zpět, přičemž náklady na zpětný proces jsou marginální ve srovnání s náklady spojené s nápravou špatných rozhodnutí zjištěných až po spuštění nové služby. V této fázi service designéři v hojné míře používají lepící bločky, na kterých si zaznamenávají poznatky všeho druhu. S nadsázkou se říká, že jsou jimi téměř posedlí. Nicméně lepící bločky jsou jednoduché nástroje pro názornou vizualizaci spletitého systému vztahů jednotlivých zákonitostí. Úkolem je nalézt řešení problémů a komplexní porozumění zkoumané oblasti.

2.3.3 Krok 3 – reflexe Nyní přichází na řadu testování formulovaných idejí a konceptů. Testování fyzických produktů je poměrně jednoduché – vytvářejí se jednotlivé prototypy, které jsou následně zlepšovány a testovány úzkou skupinou vybraných zákazníků a expertů tolikrát, dokud s nimi nejsou plně spokojeni. Stickdorn a Schneider (2012: 132) sice používají obdobný přístup systematického testování, upozorňují však na to, že služby vyžadují specifické testovací metody. Hlavní „výzvou“ je vypořádat se s nehmatatelnou povahou služeb, protože služby nelze jednoduše vystavit na pult a zeptat se zákazníků, co si o nich myslí. S tímto problémem se dá vypořádat tak, že zákazníkovi poskytneme tzv. mentální obraz konceptu služby (Stickdorn a Schneider, 2012: 132). Je žádoucí uvažovat emocionální aspekt služby. Konkrétně je zákazníkovi mentální obraz možné poskytnout kupříkladu pomocí komiksů, fotografií či videí znázorňující poskytování služby. Není vždy možné službu prototypovat v reálném prostředí, ale toto prostředí lze nasimulovat a využít service design nástrojů jako je například hraní scének.

2.3.4 Krok 4 – implementace Zavedení nového konceptu služby v každém případě vyžaduje proces změny. Řízení změn je doslova uměním. Základním postupem při řízení změny je plánování změny, její zavedení a

30

následné zhodnocení. Stejně jako v kroku reflexe, i nyní hraje důležitou roli emocionální aspekt služby (Stickdorn a Schneider, 2012: 134). V této chvíli se důležitými aktéry stávají i zaměstnanci. Hazdra a kol. (2013: 52) přisuzuje velký význam zejména zaměstnancům, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem. Podle něj jsou předpokladem skvělé služby právě špičkoví pracovníci v první linii. Je nezbytné, aby zaměstnanci novému konceptu rozuměli a byli s ním ztotožněni. Stickdorn a Schneider (2012: 134) za ideální stav označují situaci, kdy zaměstnanci nějakým dílem přispívají k prototypování konkrétních momentů v poskytování služby a mají tak jasnou představu o celém konceptu. Správného zacházení se zaměstnanci Parker a Heapy ukazuje na příkladu Městského úřadu v Kentu. „Pokud se nepostaráte o zaměstnance,“ vysvětluje současný šéf městské rady v Kentu v jižní Anglii Peter Gilroy, „nelze očekávat, že se ti pak postarají o zákazníky.“ Gilroy vytvořil plán, který hodnotí nejen pracovní, ale také celkovou spokojenost zaměstnanců. Stará se o své zaměstnance po všech stránkách. Nabídl jim kariérní postup a další vzdělávání, ale také péči o zdraví a podporu rodinného života. V Kentu se každoročně udělují „Oskaři“ pro nejlepší zaměstnance a kdokoli z úřadu může získat cestu kolem světa za výborný pracovní výkon. Zdroj: Parker a Heapy: 2011, 28. Implementování změny závisí na tom, jestli je management přesvědčený o vhodnosti konceptu služby. Aby byla změna úspěšná, je třeba znovu a znovu zhodnocovat celý proces. Hazdra a kol. (2013: 79) v tomto kontextu poukazuje na Jacka Welshe, který po nástupu do GE prohlásil, že „firma opustí každý business, v němž nebude mít první či druhou pozici na trhu.“

2.4 Nástroje service designu V následující podkapitole budou popsány nástroje, které sestrojili autoři service designu Stickdorn a Schneider (2012: 146-213), přičemž jsou konfrontovány s myšlenkami jiných autorů. Osvojení si základních metod a nástrojů je dobrým předpokladem pro designování dobrých služeb. Nicméně autoři service designu neposkytují manuál, popisující jak by měl být celý projekt krok po kroku proveden. Podle jejich slov poskytují spíše „kufr s nářadím“ a je už na samotných designérech, jestli použijí šroubovák, kladivo či vodoměrku a také v jakém sledu a jakým způsobem je použijí. Sami pak ostatní designéry vybízejí, aby se s nástroji nebáli experimentovat, protože mnoho nových nástrojů vzniklo právě zkoušením nových věcí. Nástroje jsou rozděleny do tří základních oblastí podle toho, k čemu jsou obecně používány. První skupinou jsou nástroje ke zkoumání, dále k tvorbě služeb a poslední skupina nástrojů složí k implementaci nových služeb. 31

Nutno podotknout, že se ve většině případů jedná spíše o hloubkové kvalitativní a poměrně subjektivní metody. Poněvadž se u mnohých nástrojů operuje s malým vzorkem zákazníků, výstupy příliš nevypovídají o chování velkých tržních segmentů (Hazdra a kol., 2013: 105). Na tom je však service design založen.

2.4.1 Průzkum Mapa stakeholderů „Zainteresované skupiny neboli stakeholders jsou jakékoli skupiny nebo i jedinci, kteří mohou být ovlivněni nebo kteří sami ovlivňují aktivity společnosti (Friedman a Miles, 2009: 9).“ Stickdorn a Schneider (2012: 150) popisuje mapu stakeholderů takto: mapa je vizuálním zobrazením různých stakeholderů. Zachycuje vzájemné vazby, význam a postavení jednotlivých stakeholderů jak ve vztahu ke zkoumané společnosti, tak mezi sebou navzájem. Důležitým úkolem designéra při použití tohoto nástroje je odhalit zájmy a motivace všech zainteresovaných skupin. Stakeholdeři mohou být seskupováni podle společných zájmů a je vhodné je kategorizovat podle jejich důležitosti a vlivu. Pike (2008: 266) za ideální stav označuje situaci, kdy všichni stakeholdeři správně vnímají identitu značky/destinace, její image a strategii jejího positioningu. Po dokončení mapy stakeholderů je nezbytné všechny zainteresované skupiny vtáhnout do procesu tvorby nových služeb. Čím lépe totiž všichni zúčastnění rozumí myšlence stojící za strategií značky, tím lépe ji implementují do svých marketingových a zákaznických aktivit. Safari službou Při využití tohoto nástroje jsou lidé vyzváni k tomu, aby vyrazili do terénu a sami zjistili, co považují za dobrou a co naopak za špatnou službu. Hazdra a kol. (2013: 98) upozorňuje na rozdíl mezi safari službou a velmi podobnou výzkumnou metodou - mystery shoppingem. Mystery shopping se zabývá pouze určitou etapou služby, zatímco safari průchodem služby jako celkem. Pro oba tyto nástroje platí, že vedení musí mít jasnou představu, jak naloží se zjištěnými skutečnostmi, protože jinak ztrácí použití těchto nástrojů smysl (Benjes-Small a Kocevar-Weidinger, 2011: 1). Safari službou může provádět kdokoliv od designéra až po klienta. Od těchto lidí se požaduje, aby svoje zkušenosti nějakým způsobem zaznamenávali – buď na diktafon, videokameru či jednoduše na papír. Safari se většinou provádí ve stejném sektoru, ve kterém operuje daná společnost. Safari je nejjednodušší způsob, jak se dostat do kůže zákazníka (Stickdorn a Schneider, 2012: 154). „Anatole France řekl: „Zkušenost je nepřenosná.“ Jen ten, kdo si zažije celou službu od úplného začátku přes všechny kroky, nástrahy a komunikaci s prodejcem, ví, jak se zákazník cítí (Hazdra a kol., 2013: 99).“

32

Hazdra a kol. (2013: 99) dále radí, že je dobré vyzkoušet službu na maximum. Tím je myšleno, že není na škodu být nepříjemný, zvýšit hlas nebo být přehnaně zvídavý, protože tímto způsobem se dá zjistit skutečná kvalita služby. Je vhodné službu testovat v co největším utajení a taky doporučuje, aby službou prošlo více lidí. Vzhledem k subjektivnosti metody může mít každý odlišné poznatky a dojmy. Mapa zákaznické cesty Mapa zákaznické cesty barvitě a přehledně zobrazuje zákaznickou zkušenost. Cesta je zkonstruovaná podle toto, jak zákazník službou prochází a zobrazuje jednotlivé touchpointy, kde se zákazník zastavuje. Hazdra a kol. (2013: 124) popisuje touchpointy jako všechny body, na nichž dochází k interakci mezi službou a zákazníkem. Může jimi být e-mail, telefonát, reklamační formulář, děkovný dopis atd. Paquin (2011: 22) poukazuje na to, že v poslední době došlo k nárůstu počtu touchpointů v podobě nových komunikačních kanálů a sociálních sítí, čímž se analogicky zvětšilo množství interakcí mezi poskytovateli služeb a jejich zákazníky. Pro větší přehlednost se kontaktní místa většinou dělí na fyzická a digitální a na aktivní a pasivní (podle toho, jestli vyžadují aktivitu ze strany zákazníka). Dále radí připojit k jednotlivým touchpointů informaci, zda se jedná o pozitivní či negativní zážitek a je možné zmapovat i tzv. „rezervoár dobré vůle“, tj. zákazníkovu trpělivost se službou (Hazdra a kol., 2013: 145). Klíčovým úkolem je podle Stickdorna a Schneidera (2012: 158) právě správná identifikace jednotlivých touchpointů. Mapu je možné sestavit na základě rozhovorů se zákazníky, na základě sledování jejich aktivit na webu, ale svoji cestu mohou zdokumentovat i sami klienti například pomocí blogů nebo video deníků. Poté, co jsou touchpointy identifikovány, je dobré je na mapě propojit tak, aby bylo zřetelné, odkud kam zákazník jde. Při sestavování map od začátku zákaznické cesty až do konce se stále více se potvrzuje, že je tento proces nelineární. Zákazníci často dělají nejrůznější kličky a vracejí se zpět (Paquin, 2011: 22). Není od věci do mapy zakomponovat i persony včetně fotografií (viz níže). Mapa přehledným způsobem zobrazuje faktory, které mají vliv na zákaznickou zkušenost a pomáhá identifikovat problémové oblasti a možnosti inovací. To, co autoři service designu zahrnují do mapy zákaznické cesty, Hazdra a kol. (2013: 145) rozděluje do dvou samostatných nástrojů. Radí nejprve vyhotovit mapu kontaktních míst (mapu s jednotlivými touchpointy), a pak teprve cestu službou (propojení jednotlivých touchpointů tak, jak na sebe navazují od začátku zákaznické zkušenosti do konce). Toto rozdělení má svou logiku a je systematické.

33

Kulturní šetření Principem kulturního šetření je to, že uživatelé služby o sobě pravidelně podávají zprávy zpravidla během delšího časového úseku. Podle Gavera a kol. (2004: 53) kulturní šetření není vyčerpávajícím souborem informací o zákaznících, ale spíše útržkovitými zprávami o životě a myšlení lidí, které mají designéry inspirovat při tvorbě nových produktů či služeb. Hazdra a kol. (2013: 104) v tomto kontextu mluví o nástroji, který je téměř zaměnitelný s kulturním šetřením a nazývá jej deník. Deníková metoda je velmi prostá, avšak vyžaduje aktivní zapojení zákazníků. Klienti jsou požádáni, aby si vedli deník o činnostech, které vykonávají během dne včetně aktivit spojených se službou (Stickdorn a Schneider, 2012: 168). Naproti tomu kulturní šetření zákazníkům nenechává úplně volnou ruku. Bývá prováděno výzkumníky, kteří mohou lidi směřovat prostřednictvím pravidelně zasílaných emailů nebo textových zpráv, přičemž úspěch závisí na jejich kontinuálním monitorování. Jiným podobným nástrojem service designu je mobilní etnografie. Zákazníci o sobě při používání služby dávají vědět prostřednictvím moderních technologií, jako jsou smartphony (Stickdorn a Schneider, 2012: 172). Všech tyto tři metody, kulturní šetření, deníky i mobilní etnografie, však mají jedno úskalí. A tím je zajištění dostatku lidí, kteří se budou na výzkumu podílet. Proto je potřeba se zamyslet nad vhodnou motivací a odměnou. Nutno podotknout, že finanční odměna není ideální, protože by se lidé neměli cítit jako zaměstnanci organizace, pro kterou kulturní šetření provádí (Hazdra a kol., 2013: 106 - 107). Persony Persony jsou fiktivní osobnosti, které mají reprezentovat skupiny vykazující společné znaky. Nejčastěji se imaginární profily zákazníků vytváří na základě výzkumných metod, jako jsou mapy zainteresovaných skupin, stínování, rozhovory atd. (Stickdorn a Schneider, 2012: 178). Výzkumem jsou tedy získány informace o cílových skupinách. Na základě nejčastěji se vyskytujících znaků je pak vytvořeno několik fiktivních osobností (většinou jich stačí pět či méně), které dobře vystihují jednotlivé skupiny. Hazdra a kol. (2013: 93) vidí přínos metody v tom, že umožňuje dívat se na službu očima zákazníka a získat zajímavé poznatky, které by designéry normálně nenapadly. Profily se nesoustředí pouze na formální demografické znaky cílových skupin, ale na potřeby skutečných lidí. „Persona zlidšťuje data o vašem trhu tím, že před vás staví konkrétního člověka (Hazdra a kol., 2013: 73).“ Persony obsahují informace jak o profesním, tak osobním životě. Nejčastěji uvádějí informace o věku, vzdělání, zařazení do sociální skupiny, rodinném zázemí, zájmech, charakteru, způsobech jednání a rozhodování, motivacích či časových možnostech (Hazdra a kol., 2013: 92 - 93). Pro větší konkretizaci se osoby 34

pojmenovávají a může se ke každé z nich přiřadit fotka. Designéři by se o nich měli bavit jako o skutečných lidech. Parker a Heap (2011: 18) přichází s pojmem vícerozměrové persóny. „V jeden den můžeme být manažerem, rodičem, gurmánem či třeba fanouškem Star Treku. Ne všichni staří lidé jsou důchodci a ne všichni teenageři si kupují stejnou hudbu a stejně se oblékají.“ Xianto a kol. provedli průzkum zjišťující skutečnost, jak mohou persony pomoci při tvorbě nových služeb a produktů. Dva design týmy měli prostřednictvím brainstormingu vyřešit určitou úlohu, přičemž jednomu z nich byly poskytnuty pouze surová data o cílové skupině a druhému navíc i persony. Druhý tým sice přišel s menším množstvím nápadů, avšak s relevantnějším a kvalitnějším řešením problému. Tento tým navíc snadněji dosáhl shody ve srovnání se skupinou, jíž persony poskytnuty nebyly. Zdroj: Xianto a kol., 2011: 1.

2.4.2 Tvorba a přemítání Generování nových nápadů Generování nových nápadů má podobu skupinových diskusí, které mají účastníky prostřednictvím různých technik stimulovat ke kreativnímu přemyšlení. Takovými technikami je například brainstorming, SWOT analýza, myšlenkové mapy či metoda šesti klobouků (Stickdorn a Schneider, 2012: 180). Brainstorming či SWOT analýza jsou notoricky známé, zatímco metoda šesti klobouků a myšlenkové mapy ne tak docela. Myšlenkové mapy jsou grafickým uspořádáním myšlenek a souvislostí mezi nimi a používají se nejen při učení, ale například i při výzkumu za účelem generování nových nápadů (Crowe a Sheppard, 2012: 1494). Metoda šesti klobouků, jejíž autorem je profesor Edward de Bono, spočívá v tom, že jednotlivým účastníkům pracovní schůze jsou přiřazeny role podle barev klobouků. Modrý klobouk má vedoucí či moderátor schůze, který meeting usměrňuje. Účastník s bílým kloboukem má být objektivní, nestranný, lpí na faktech a jeho protipólem je červený klobouk, jehož nositel jedná na základě citových podnětů a intuice. Věčným optimistou, pro kterého není nic nemožné, je účastník se žlutým kloboukem a zarytým pesimistou a tzv. ďáblovým advokátem je naopak pracovník s kloboukem černým. Zbývá poslední klobouk – zelený – jehož nositel má být kreativní a má přicházet s inovativními nápady (Dymer, 2004: 1). Nutno podotknout, že pro každou příležitost je vhodné vybrat jinou techniku generování nových nápadů. Na začátku jsou používány techniky prolamující ledy, aby se účastníci cítili uvolnění a mohli se aktivně a bez ostychu účastnit diskuse, následně pak další rozvíjející představivost. 35

Prototypování služeb Podle Hazdry a kol. (2013: 136) prototypování slouží k vylepšování služby krok po kroku před tím než je uvedena na trh. Díky tomu je možné odhalit určité problémy ihned v zárodku a odstranit je. Bangert (2013: 22) prototypování výstižně definuje těmito slovy: „Prototyping allows designers to test products for failure, fail faster and get to the improved part.“ Klasické prototypování může nabývat různých podob od obyčejných konverzací po propracovanější scénky s použitím rekvizit a s participací samotných zákazníků třeba i v místě skutečných touchpointů. Tak vidí prototypování Stickdorn a Schneider (2012: 192). Hazdra a kol. (2013: 136) chápou prototypování v širším kontextu. Podle nich je to globální přístup, v jehož rámci jde použít více nástrojů jako je storyboard nebo průchod službou. Storyboard je sérií kreseb či fotek, které znázorňují sled událostí probíhajících při používání služeb, přičemž nejčastějším formátem je komiks. Scénář může být následně prezentován skupině designérů či potencionálních zákazníků a cílem vyprovokovat diskusi, aniž by bylo zapotřebí obšírného úvodu do problematiky. Průchod službou pak má podobu zmenšeného 3D modelu prostředí, kde se služba poskytuje. Využívá se jednoduchých pomůcek, jako je stavebnice Lego. Pomocí figurek znázorňujících zaměstnance a zákazníky se simulují vzájemné interakce, které mohou mezi těmito aktéry nastat. Tyto dva nástroje Stickdorn a Schneider (2012: 186 - 190) uvádí jako samostatné nástroje, ale je možno je chápat jako součást prototypování. Při prototypování nových služeb je esenciální, aby byly testovány v prostředí, které se blíží reálnému světu. Základní myšlenka tohoto nástroje je podle Stickdorna a Schneidera (2012: 192) poměrně jednoduchá – learning by doing (tj. učení se vlastní zkušeností). Obecně platí, že čím komplexnější a finančně náročnější je služba, tím více prototypů je potřeba vytvořit. Prototypování je však nutné včas zastavit, protože vylepšovat by se dalo donekonečna a navíc testovat jde i ostrou verzi (Hazdra a kol., 2013: 138). Zatímco Hazdra a kol. si myslí, že je lepší testovat déle, Bangert (2013: 21) se přiklání k myšlence provést prototypování co nejrychleji, protože pak podle ní designérům zbyde víc času na vypilování detailů. Service staging Service staging je velmi podobná prototypování služeb. Tým designérů, zaměstnanci i zákazníci nacvičují různé scénky, přičemž tento nástroj je ve srovnání s prototypováním ještě více teatrální a připomíná opravdovou divadelní zkoušku (Stickdorn a Schneider, 2012: 194). Stuart a Tax (2004: 1) poukazují na to, že v současné době se na poskytování služeb nahlíží jako na nějaké představení či vystoupení a odtud už je jen malý krůček k tomu, aby byla do service designu zakomponována divadelní technika. Nejde o vytvoření reálné situace, ale o 36

vyvolání hravé atmosféry kvůli tomu, aby se účastníci více otevřeli a byli kreativní. Jedna osoba může být v roli režiséra, který hru směřuje či přesněji řečeno navrhuje řešení vyvstanuvších problémů. Díky tomuto nástroji se tým učí soustředit se i na sebenepatrnější detaily a řeč těla.

2.4.3 Implementace Vyprávění příběhů Poutavé příběhy, vyprávěné z pohledu skutečných zaměstnanců či zákazníků, popisují jejich zkušenosti s novými nebo inovovanými službami (Stickdorn a Schneider, 2012: 202). Technika vyprávění může být efektivně využita k vysvětlení, jak inovace služby ovlivní chod různých oddělení společnosti, díky čemuž zaměstnanci lépe a detailněji pochopí proces inovování jako celek. Mnohé firmy, které zaujímají vedoucí postavení na trhu, si uvědomily, že je třeba vyškolit management ve vyprávění příběhů, aby byli schopni inspirovat a vést své podřízené správným směrem (Denning, 2006: 1). Příběhy mohou být vyprávěny mnoha různými způsoby v závislosti na typu projektu. Je možno je ztvárnit v textové, vizuální, audiovizuální podobě nebo formou scének, a lze využít i person. Czech Tourism vytvořilo marketingovou komunikaci s názvem Česko – země příběhů, kterou prezentuje na stejnojmenných webových stránkách (http://www.ceskozemepribehu.cz). Na úvodní straně je nosná myšlenka celé komunikace vybízející k následujícímu: „Inspirujte se českými místy a prožijte v jejich kulisách svůj jedinečný příběh.“ Dále je zde vyhledávač, do kterého stačí zadat, co byste si přáli zažít. Každá destinace, ať už je to město, přírodní rezervace či pohoří, je vylíčena formou poutavého příběhu, který se k danému místu váže. Kupříkladu Krkonoše (konkrétně Zlaté návrší) jsou zde popsány jako místo pamatující na hrdinský čin, který se odehrál v roce 1913, kdy Václav Vrbata zahynul při lyžařském závodě, snažíce se zachránit svého přítele. Jižní Morava dle tohoto portálu někdy nerada vzpomíná na zážitky spojené s napoleonskými taženími, protože třeba ve Znojmě francouzské vojsko vydrancovalo vinné sklepy louckého kláštera. To vše a další příběhy jsou v sekci „Prožít příběh“. Nicméně na stránkách je i záložka „Přidat příběh“. Každý, kdo se chce s ostatními podělit o svůj příběh z cest po Česku, má jedinečnou příležitost. Stačí napsat článek do elektronické šablony a i s fotografickým doprovodem jej vložit na stránky. Zdroj: http://www.ceskozemepribehu.cz. Service blueprint Detailní plán služby je nástroj, který specifikuje každý individuální aspekt služby jak z pohledu zákazníka, tak poskytovatele služby i dalších zainteresovaných skupin. Bitner a kol. (2008: 72) definuje pět základních složek detailního plánu služby. Těmito složkami je jednání zákazníků, viditelné jednání zaměstnanců, jednání zaměstnanců v zákulisí, podpůrné činnosti a zhmotnění služby (physical evidence). 37

Stickdorn a Schneidera (2012: 204) říkají, že plány služby vznikají v týmových diskusích, kterých se účastní pracovníci všech oddělení společnosti. Jednotlivé pracovní týmy se dozví, jakou problematiku řeší ostatní oddělení a pochopí celkové fungování organizace. Detailní plán služby je vhodné zpracovávat písemnou, případně i vizuální formou a měl by být v pravidelných periodách aktualizován. Díky použití tohoto nástroje lze identifikovat nejdůležitější momenty při poskytování služby a také objevit případné duplikace. Bitner a kol. (2008: 74-75) v minulosti vedli různé workshopy o detailních plánech služby. Během workshopů často nastávali tzv. aha momenty, kdy si účastníci uvědomili slabiny a možná řešení týkající se jejich služeb, a to mnohdy ještě ve fázi, která předcházela skutečné tvorbě detailního plánu služby. Service roleplay Divadelních techniky (prototypování služeb, service staging) se nepoužívají pouze ve fázi tvorby služeb, stejně tak je lze využít i během jejich implementace (Stickdorn a Schneidera, 2012: 208). Zaměstnanci jsou požádáni, aby sehráli různé modelové situace, kdy přichází do kontaktu se zákazníky. Mohou ztvárnit situaci, kterou v minulosti zažili a ukázat, jak reagovali. Situace se analyzuje a ostatní navrhují, jak by bylo možné scénář vylepšit a jak službu příště poskytovat lépe. Podle Stuart a Tax (2004: 1) závisí kvalita služby na tom, aby režiséři (management), producenti (výkonní pracovníci), herci (poskytovatelé služby), diváci (zákazníci) atd. dobře sehráli svou roli. Skvělá zákaznická zkušenost totiž nastane za předpokladu, že všichni podají špičkový výkon. Životní cyklus zákazníka Životní cyklus zákazníka je holistickým znázorněním vztahu zákazníka s poskytovatelem služby (Stickdorn a Schneidera, 2012: 210). Může zahrnovat více cest zákazníka (nástroj viz průzkumná fáze) během určitého časového úseku a reprezentuje typické fáze zákazníkova spotřebního procesu. Meder (2010: 24) poukazuje na důležitost rozeznání jednotlivých fází životního cyklu a správného pochopení potřeb zákazníka v těchto fázích. Díky tomuto nástroji je možné vytvořit efektivní marketingovou strategii. Návrh podnikatelského modelu Je to užitečný nástroj používaný k popisu, analýze a navrhování podnikatelských modelů, který má podobu velké tabule či plátna (Stickdorn a Schneidera, 2012: 212). Tabule se rozdělí na devět polí, přičemž každé z nich reprezentuje nezbytnou součást k dosažení úspěšného podnikatelského záměru. Tyto pole by měly obsahovat problém, řešení, klíčové metriky, unikátnost nabídky, konkurenční výhodu, zákaznické segmenty, prodejní a marketingové kanály, strukturu nákladů a příjmů. Technickou radou při vyplňování šablony je používat 38

samolepící bločky, protože je lze snadno přidávat, vyhazovat a přesunovat (Hazdra a kol., 2013: 120 – 121). Název „návrh podnikatelského záměru“ může být zavádějící. Neimplementuje se pouze v podnikatelské sféře, ale i v organizacích veřejného sektoru. Ve veřejném sektoru se využívá i proto, že pomáhá jednotlivým oddělením, aby sebe sami viděli jako organizace specializující se na poskytování služeb. Pro pořádek v terminologii je vhodné zmínit, že Hazdra a kol. (2013: 110 – 112) má pro tuto metodu opět jiné označení – lean canvas. Design týmům doporučuje před vyhotovením lean canvas použít ještě jiný, jednodušší nástroj, kterým je business case. Skládá se ze čtyř částí: stručného popisu nápadu, jeho hlavních přínosů pro zákazníka a odhad příjmů a nákladů pro firmu. Tyto jednoduchá šablona pomáhá porovnat nápad s reálnými možnostmi.

2.4.4 Dodatek k nástrojům service design Lze jasně vidět, že se jednotlivé nástroje často prolínají a že někdy není snadné určit, kde přesně končí jeden nástroj a kde začíná druhý. Stejně tak jde například nástroje používané ve fázi tvorby využít i ve fázi implementace.

39

3 SERVICE DESIGN V CESTOVNÍM RUCHU Tato kapitola je věnována implementaci směru service design do oblasti cestovního ruchu, přičemž jako stěžejní literatura bude použita publikace „Service design and Tourism“ nesoucí podnázev „Case studies of applied research projects on mobile etnography for tourism destinations“ (Stickdorn a Frischhut, 2012). Jelikož takto úzce specializované oblasti, jako je service design v cestovním ruchu, se nevěnuje mnoho autorů, hlavní kostrou kapitoly bude výše uvedená publikace. Důvod, proč je užitečné v cestovním ruchu používat přístup service design, vysvětluje Stickdorn a Frischhut (2012: 36) následovně: „Cestovní ruch je specifický zejména v tom, že existuje mnoho typů turistů i druhů cestování a turismus se vyvíjí a mění mnohem rychlejším tempem než ostatní odvětví služeb. Turistický zážitek navíc závisí na službách poskytovaných mnoha dalšími sektory.“ Trischler a Zehrer (2012: 67), také poukazují na efektivnost použití service designu v oblasti turismu a volnočasových aktivit. Hlavní přínos pro tuto oblast má service design podle nich díky své orientaci na zákazníka a týmové kreativitě.

3.1 Totální zákaznická zkušenost Stickdorn a Frischhut (2012: 38) hovoří o „totální zákaznické zkušenosti“, která je definována jako veskrze pozitivní, podmanivá, dlouhotrvající zákaznická zkušenost naplňující jedince jak po tělesné, tak duševní stránce. Podle Haahti a Kompulla (2006: 101) je totální zkušenost tvořena následujícími moduly: hodnota pro zákazníka, jež je jádrem zkušenosti, dále modul služby, destinace, pohostinnost, personál, vybavení, image společnosti, partneři a fyzická podoba. Tyto moduly jsou zpravidla produkovány více aktéry v destinaci, kteří často spolupracují na bázi klastru. K dosažení totální zákaznické zkušenosti je důležitý holistický přístup, který má velmi dobře propracovaný Disney park či španělský hotelový řetězec The Silken Group. Každá atrakce, každá Disney postava, každý zaměstnanec, každý obchod a vůbec i třeba čekání v řadě systematicky utváří silný vjemový a emocionální zážitek (Stickdorn a Frischhut, 2012: 47). Best (2006: 179) věnuje celou jednu kapitolu designovému španělskému hotelovému řetězci The Silken Group, který se snaží brát v potaz všechny sebemenší detaily, ale přitom službu vnímat jako celek a v přílišných detailech se „neutápět“. Zdroj: Stickdorn a Frischhut, 2012: 47 a Best, 2006: 179.

Uvedené příklady aplikace totální zákaznické zkušenosti v praxi jsou bohužel zatím spíše výjimkou. Jak tvrdí Haahti a Komppula (2006: 110), v současné době je v oblasti tvorby produktu cestovního ruchu věnována pozornost spíše dílčím technickým vlastnostem než totální zákaznické zkušenosti. To by se však mělo postupně změnit. „Konkurenční výhodu v podobě totální zákaznické zkušenosti nelze vybudovat „přes noc“, ale existují určité nástroje, s jejichž pomocí může daná organizace systematicky vyvinout potřebné kompetence 40

(Berry, Carbone a Haeckel, 2002: 1).“ Mezi těmito nástroji uvádí například video nahrávky či hloubkové rozhovory se zákazníky, jež jsou velmi podobné nástrojům service designu. V souvislosti s totální zákaznickou zkušeností Stickdorn a Frischhut (2012: 38) definovali šest základních principů: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Schopnost správně odhalit zákazníkovy potřeby a přání a naplnit je lépe než konkurence. Realizace skutečných zákaznických zkušeností a prožitků, které konkurence není schopna napodobit. Poskytování silných emočních prožitků, jež se skrývají za fyzickými atributy produktů či služeb. Prožitky jsou specifickým tržním statkem. Prožitky vznikají vzájemnou interakcí. Prožitky generují vzpomínky.

3.1.1 Spolupracovat či se odlišit? Na první pohled se může zdát, že princip č. 1 a 2 jsou v rozporu se základním stavebním kamenem service designu: „Service design neslouží pouze ke zlepšování produktů nabízených jednotlivými poskytovateli služeb, ale především pomáhá všem aktérům ve vzájemné spolupráci. Výsledkem je pak komplexní služba (Stickdorn a Frischhut, 2012: 26).“ Existuje zde tedy rozpor či ne? Nyní je nasnadě otázka odlišit se od konkurence nebo s ní naopak spolupracovat? Je důležité si uvědomit, kdo je konkurentem a kdo je potenciálním partnerem. Dále je zásadní, do jaké míry se lze na partnery při uzavření dohod o spolupráci spolehnout. Stickdorn a Frischhut (2012: 50) tvrdí, že je velmi obtížné, ba téměř nemožné rozpoznat, kdo je přímým konkurentem, protože zákazníci se rozhodují mezi dovolenou ve městě, na pláži u moře nebo v horách a mnoha dalšími variantami. Konkurentem může být tedy úplně kdokoliv. Nicméně spolupráce zainteresovaných skupin napomáhá k vytvoření autentické identity destinace a k její dobré image. Prvotním krokem na cestě ke spolupráci a k nalezení společného dialogu je schopnost destinaci vnímat jako personu. Ale mnoho stakeholderů se chce od sebe navzájem odlišit, a tak vzniká klasické vězňovo dilema. Tato složitá problematika představuje zřejmě jednu z největších výzev pro destinační management. „Vězňovo dilema je zvláštní „hra“ mezi dvěma vězni při výslechu, která ukazuje, proč je udržení spolupráce obtížné, i když by byla spolupráce oboustranně výhodná (Mankiw, 2000: 349).“ Stejně tak pro aktéry v destinaci by byla pro všechny strany lepší možnost spolupráce, ale o tom, zda nakonec skutečně kooperovat budou, rozhoduje mnoho faktorů. Například jestli si mohou věřit, jak je nastaven systém sankcí a jaká má být délka trvání spolupráce. 41

3.1.2 Základní principy service design v oblasti cestovního ruchu Stickdorn a Frischhut (2012: 48) shrnují základní principy service design v oblasti turismu do těchto následujících bodů: 

Osobní přístup - ideálně mají vlastníci hotelů, restaurací nebo ředitelé DMO každodenně hovořit se svými zaměstnanci a naslouchat jim



Kontextuální rozhovory se zákazníky – např. rozhovory mezi zaměstnanci hotelu a zákazníky na baru (praktika vycházející z metod používaných v psychologii)



Umožnit zaměstnancům rozvíjet nové myšlenky a řešení a používat je v praxi (přístup bottom-up)



Průběžné hodnocení a re-thinking existujících procesů z pohledu zákazníka



Přejímání nejlepších praktik a řešení z dalších odvětví

Osobní a co-creative přístup v praxi Ukázkovým příkladem aktéra v oblasti cestovního ruchu, který se řídí principy SDT je již zmiňovaný španělský hotelový řetězec The Silken Group. The Silken Group aplikuje, dalo by se říci „dvojí design“. Jednak je to velmi moderní designový řetězec, přičemž každý hotel, ba dokonce každý pokoj je úplně jiný (design exteriérů a interiérů) a zároveň má velmi dobře zvládnutý design služeb (service design). The Silken Group má velmi osobní přístup ke svým zákazníkům a chápe, že ne každý hotelový klient očekává to samé. Motivace návštěvy jednoho je pracovní cesta, druhého odpočinek a třetího něco úplně jiného. The Silken Group také naplňuje user-centred a co-creative přístup. Díky pojízdnému nábytku a mobilnímu zařízení si hotelový zákazník může pokoj uspořádat podle svých představ a je tedy architektem svého pokoje. Zdroj: Best, 2006: 181. V tomto kontextu Haahti a Kompulla (2006: 104) hovoří o tzv. „customization of product/service“, což je v poslední době poměrně silný trend. Použití nejlepších praktik Nejlepší praktika může být použita jinými aktéry, a přitom přinese obdobné výsledky. Na počátku je uvědomění, že někde jinde dělají stejnou věc a že ji dělají lépe než my. „Pokud chceš být nejlepší, musíš najít správné lidi, získat jejich znalosti, odhalit jejich tajemství a použít je v tvém byznyse tvým vlastním osobitým způsobem (Holland, Jesse, 2014: 45).“ Obecně se nejlepší praktiky identifikují v rámci stejného sektoru, ale service design, jakožto 42

interdisciplinární směr se snaží poukázat na aplikaci best practices ze zdánlivě nesouvisejících odvětví a oblastí.

3.2 Nástroje service design v cestovním ruchu Tato část bude věnována speciálním nástrojům SDT v oblasti cestovního ruchu, které jsou založeny na sdílení zákaznických zkušeností. Mezi ně patří etnografie, mobilní etnografie a MyServiceFellow,v současné době nazývaná ExperienceFellow, což je konkrétní podoba mobilní etnografie. Dále budou k nástrojům připojeny cestovatelské blogy a technika vyprávění příběhů.

3.2.1 Etnografie Etnografie má své kořeny v kulturní antropologii. Etnografický výzkum si klade za cíl odhalit jevy a skutečnosti, které nelze získat klasickým dotazníkovým šetřením. Nejčastějším předmětem etnografického výzkumu jsou každodenní život a zvyky. Hlavním úkolem etnografa je dostat se co nejblíže ke zkoumané komunitě a takzvaně se jí „dostat pod kůži.“ Jak poukazuje Cardano (2014: 5) každý etnografický výzkum je prováděn z určitého úhlu pohledu a je do určité míry vždy subjektivní. Je nesmysl si myslet, že je možné svět popsat z objektivního pohledu „Božíma očima“. Existují čtyři hlavní metody etnografického zkoumání:    

Pozorování – pozorování každodenních činností a úkonů, interakce a verbální a neverbální komunikace mezi lidmi atd. Zúčastněné pozorování – výzkumník se aktivně účastní každodenního života společnosti Rozhovory – etnografický rozhovor je více neformální než klasický rozhovor Zkoumání artefaktů a dokumentů

Klasický etnografický výzkum byl zaměřený spíše na zkoumání cizokrajných kultur, ale současná etnografie se zaměřuje i na „domácí“ výzkum, např. zkoumání fungování organizací a firem, mystery shopping atd. Nicméně pro potřeby cestovního ruchu je relevantní etnografie ve velmi specifické podobě, a tou je etnografie mobilní.

3.2.2 Mobilní etnografie Slabinou klasické etnografie je, že není schopna ihned zachytit a zpracovat nasbíraná data. Mobilní etnografie tyto problémy snadno a elegantně odstranila. Dá se popsat jako geograficky nezávislý etnografický výzkum se specifickým předmětem zájmu, jako je například produkt cestovního ruchu. Jde o vytvoření speciální aplikace postavenou na logice service design nástroje mapa zákaznické cesty, který používá přístup bottom-up (Stickdorn a Zehrer, 2012: 7). Muskat, Zehrer a Johns (2013: 66) shrnují silné stránky mobilní etnografie

43

následovně: „Mobilní etnografie je potenciálním zdrojem udržitelné konkurenční výhody, protože pracuje na zlepšování zákaznické zkušenosti.“ Dnešní doba smartphonů, tabletů a nejrůznějších mobilních aplikací umožňuje sběr místně a časově nezávislých informací zaměřených na zákazníka. Mobilní etnografie se zdá být efektivní a vhodně aplikovatelná zejména pro generaci Y (neboli Millenials či Net Generation, tj. mladí lidé narození od 1982 do 2002). A to z toho důvodu, že v současné době generace Y představuje zákazníky s významnou kupní silou a s oblibou využívá nejrůznější mobilní aplikace (Muskat, Zehrer a Johns, 2013: 66). Potenciál využití mobilní etnografie není však pouze v oblasti cestovního ruchu, ale i v bankovnictví a finančnictví, tj. v oborech, které jsou orientované téměř výhradně na služby a jejichž výstupem není žádný fyzický produkt (Stickdorn a Zehrer, 2012: 12). Jednou z forem mobilní etnografie je tzv. „moblogging“, což je současný fenomén přidávání příspěvků na cestovatelské blogy přímo z telefonu. Díky tomu může návštěvník zachytit daný moment v okamžiku jeho spotřeby (Bosangait, Dulnuan, Mena, 2012: 209). Dalším z konkrétních existujících nástrojů mobilní etnografie je MyServiceFellow, jemuž je věnována další část textu.

3.2.3 MyServiceFellow MySreviceFellow je jeden z prvních prototypů v oblasti mobilní etnografie a je výsledkem výzkumných projektů financovaných z veřejných zdrojů. Je to aplikace do smartphonů (Apple a Android) přičemž uživatelé si mohou stáhnout aplikaci zdarma a přihlašovat se pod vlastním jménem a heslem. Tato aplikace jim umožňuje mapovat jejich vlastní zákaznickou cestu. Mohou přidávat jednotlivé touch pointy, hodnotit je na pětibodové škále a dokumentovat je společně s texty, videi, fotografiemi či audio nahrávkami. Možnost ohodnotit a vizualizovat výsledky týkající se kvality kontaktních míst je velmi důležitá, protože touch pointy jsou základními částicemi, na které se dá každý turistický produkt demontovat (Stickdorn a Zehrer, 2012: 1). Stejně jako doktoři musí dobře znát buněčnou stavbu těla, tak musí mít aktéři v destinaci dostatek informací o všech kontaktních místech. Kromě toho MyServiceFellow také automaticky sleduje datum, čas a GPS pozici uživatele. Tímto způsobem je možné zachytit spoustu informací o zákaznících, i přestože se jedná o složitý produkt. Nicméně nejdůležitějšími informacemi získanými při použití aplikací mobilní etnografie jsou silné a slabé stránky jednotlivých kontaktních míst (Stickdorn a Zehrer, 2012: 12). Aplikaci MyServiceFellow mohou používat i sami poskytovatelé služeb nebo další zainteresované skupiny. Data všech zákazníků jsou následně nahrána do souhrnné softwarové databáze, která se jmenuje ServiceFollow, kde se data analyzují za pomoci speciálně vyvinutého softwaru. 44

ServiceFollow zobrazuje sekvence jednotlivých kontaktních míst všech uživatelů v jednom velkém matrixu. Zatímco řádky zobrazují jednotlivé zákaznické cesty jako horizontální sekvence touch pointů, sloupce mohou reprezentovat kontaktní místa různých uživatelů. Jelikož je service design dynamicky rozvíjející se disciplína, nástroj MyServiceFellow byl v současné době nahrazen nástrojem s názvem ExperienceFellow. Pokud do vyhledávače zadáte MyServiceFellow: http://www.myservicefellow.com, budete přesměrováni na stránky ExperienceFellow: http://www.experiencefellow.com s vysvětlením, že tato aplikace umožňuje analýzu týkající se jakýchkoliv druhů zážitků, a to nejen služeb, ale i produktů, událostí, značek a mnoha jiných. Je znát, že Service design team drží krok s trendem experience economy. MyServiceFellow v cestovním ruchu – Případové studie Při jednom z prvních použití aplikace MyServiceFellow v roce 2011 a 2012 v různých turistických destinacích v Rakousku, Švédsku, Finsku, Francii, Nizozemí, Německu a Norsku byly zjištěny cenné poznatky o tom, jak turisté jednotlivé destinace vnímají, ale také o tom, jak je aplikace uživatelsky příjemná a co by se na ní mělo změnit, aby měla ještě lepší využití v service designu (Stickdorn a Frischhut, 2012: 64). Zajímavou skutečností je, že v určitém smyslu šlo o dvojí prototypování. Jednak se testoval prototyp aplikace samotné, ale zároveň se prototypovali i nové produkty cestovního ruchu. Kupříkladu ve Francii se do projektu zapojila turistická informační střediska dvou měst na jihu Provence, Antibes a Mougins. Turistické kanceláře testovaly, jak jsou návštěvníci spokojeni s novými itineráři cest po městě a QR kódy, jež byly umístěny po celém městě a turisté si mohli za pomoci smartphonů přečíst informace o každém zákoutí. Použití MyServiceFellow velice rychle odhalilo skutečnost, že turisté systém QR kódů příliš neoceňují, ba naopak se někteří z nich vyjádřili, že tyto moderní technologie ničí genius loci tak malebného a historického města, a že je daleko příjemnější se úzkými uličkami a náměstími jen procházet než se zastavovat u všech QR kódů a číst si kvanta informací, které si stejně nezapamatují. Toto je názorným příklade, že MyServiceFellow může hned u zrodu nových projektů ukázat, zda je myšlenka dobrá či nikoliv. Zdroj: Stickdorn a Frischhut, 2012: 64. Nezávislá případová studie provedená generací Y za pomoci aplikace MyServiceFellow, jež měla za úkol zhodnotit úroveň služeb poskytovaných australským Muzeem Canberra, se setkala s velmi pozitivní odezvou. Byla signifikantní, pomohla identifikovat problémové oblasti, kritické případy a zlepšila výsledky muzea na strategické i operativní úrovni. Studie odhalila potřebu zapojit management muzea do systému zlepšování poskytovaných služeb (Muskat, Zehrer a Johns, 2013: 66).

45

Výhody MySreviceFellow z pohledu zákazníků       

Aplikace je uživatelsky relativně jednoduchá a příjemná. Je to vlastně jakási modernější a inovativnější verze dotazníků. Možnost poskytnout zpětnou vazbu v reálném čase (zachycování momentálních postřehů a pocitů, které by při pozdějším vyplňování dotazníků zapomněli). Někteří zákazníci uvedli, že při hodnocení s MyServiceFellow podávali detailnější informace a byli více upřímní než při vyplňování klasického dotazníku. Zákazníci se mohou sami rozhodnout, co budou hodnotit a zmiňovat (žádné předem sestavené otázky). Na základě této aplikace je možné identifikovat zákazníkův průchod službou (jde jasně vidět sled kontaktních míst) a jeho přesnou lokaci pomocí GPS. MyServiceFellow obsahuje množství doprovodných dat, které mají dobrou vypovídací hodnotu (fotografie, videa, hlasové záznamy).

Návrhy pro zlepšení MySreviceFellow z pohledu zákazníků    

Aplikaci učinit uživatelsky ještě jednodušší Kompatibilita aplikace pouze s Applem a Androidem Přidat možnost sdílení zážitků a komentářů na sociálních sítích (v prvních fázích prototypování nebyla možnost automaticky sdílet přidané komentáře, fotky či videa) Používat aplikaci na testování delších turistických cest či komplexnějších produktů (pokud jde jen o krátkou cestu v řádu několika hodin, může být používání aplikace příliš stresující a je to na úkor příjemně strávené cesty)

Příležitosti MyServiceFellow   

Zjednodušit složitý a časově náročný nábor hodnotitelů Zajistit srovnatelnou kvalitu hodnocení (některá hodnocení byla velmi detailní, zatímco jiná pouze jednoslovná se smajlíkem) Navrhnout vhodný motivační systém při náboru hodnotitelů (odměny, soutěže o ceny atd.)

Je vidět, že aplikace MyServiceFellow je velmi užitečný nástroj, který však má jisté rezervy, se kterými se musí vypořádat. Jak uvádí Stickdorn a Frischhut (2012: 125) na rozdíl od klasického manažerského myšlení, design proces se nesnaží za každou cenu chybám vyhnout, ale identifikovat je co nejdříve a nalézt pro ně řešení. Service designéři se řídí heslem: “Fail early, fail cheap, fail safe.“ Mnohá pochybení se předem totiž identifikovat nedají, protože vždy může nastat řada nečekaných situací.

46

3.2.4 Využití cestovatelských blogů Cestovatelské blogy mohou být velmi užitečným zdrojem informací o destinaci a zároveň jednou z forem word-of-mouth reklamy. Cestovní kanceláře si začínají uvědomovat, že cestovatelské blogy budou mít do budoucna velký dopad na rozhodování potenciálních návštěvníků. A tak přemýšlejí, jak budou s tímto novým marketingovým kanálem pracovat (Huang, Yung a Yang, 2011:146). V blozích se lze dočíst, jak turisté danou destinaci vnímají, co si myslí o místních lidech, jak vnímají kvalitu poskytovaných služeb a za jakými aktivitami do destinace vůbec jezdí (Bosangait, Dulnuan, Mena, 2012: 216). Získané informace o dojmech a pocitech návštěvníka v post-konzumní fázi, lze velmi dobře využít pro designování nových produktů cestovního ruchu. Tento nástroj sice není explicitně uveden v „černé bibli“ Service designu, ale jeho logika je velmi blízká deníkovým nástrojům jako je kulturní šetření. Jak uvádí Bosangait, Dulnuan a Mena (2012: 209): „Cestovatelské blogy jsou vlastně takovými osobními příběhy a doporučeními, které jsou napsány formou cestovních deníků nebo recenze.“ V této souvislosti používají Hsiao, Lu a Lan (2012: 160) přímo pojem „storytelling blogs“ a vybízí firmy, aby používali vypravěčské blogy k propagaci svých produktů. Proč vlastně lidé blogují? Podle Bosangait, Dulnuan a Mena (2012: 208), jde o vytváření vlastní identity, dokumentaci různých životních situací, networking na sociálních sítích, sdílení informací či určitá forma komunikace a zábavy. Ať už však blogery vede k psaní cokoliv, díky jejich činnosti je možné získat velké množství cenných informací, a to bez jakéhokoliv aktivního šetření. Tento nástroj se dá použít poměrně snadno. Stačí si vybrat skupinu kvalitních cestovatelských blogů - např. www.travelblog.org, který doporučuje Bosangait, Dulnuan a Mena (2012: 210), zanalyzovat všechny dostupné informace o konkrétní destinaci a přistoupit k patřičným opatřením. Je vhodné se zaměřit zejména na blogery, kteří mají poměrně bohaté zkušenosti se psaním blogů (např. Bosangait, Dulnuan a Mena pro svůj výzkum vybrali blogery, jež celkem vyprodukovali 26-50 blogů) a kteří v destinaci pobývali delší dobu (tj. více než tři týdny). Autoři věnovali pozornost také použitým lingvistickým technikám: způsobem vyjadřování, stylem psaní, používáním popisných a citově zabarvených výrazů, opakováním slov, použitím velkého písma apod. Výše uvedené techniky mají poměrně dobrou vypovídací schopnost. Je třeba „číst mezi řádky.“ Nejde jen o to, co je v blogu napsáno, ale jak je to napsáno. Stejně tak Hsiao, Lu a Lan (2012: 176) ve své případové studii zjistili, že faktory ovlivňující čtenářovy cestovatelské záměry jsou i zdánlivě nepodstatné aspekty jako estetická stránka blogu či vypravěčská struktura příběhu. 47

Dalším fenoménem, kterému je v oblasti cestovatelských blozích věnována pozornost, je vnímání místního obyvatelstva a potřeba se od nich odlišit, tzv. „othering“. Bosangait, Dulnuan a Mena (in Hollinshead, 2012: 214) tento termín vysvětlují následovně: „Othering is the imaginary construction of different/alien people by external individuals who remain margine (yet powerful) in their encountres with these exotic „others“.“ Jelikož místní obyvatelstvo se do značné míry podílí na vytvoření celkové návštěvnické zkušenosti, je zajímavé a také praktické zaměřit se na to, jakým způsobem „domorodce“ turista popisuje. Bosangait, Dulnuan a Mena (2012: 215) využití blogů shrnují slovy: Protože blogy jsou přirozeně existující data bez jakékoliv externí intervence, mohou být považovány za spolehlivé, důvěryhodné a holistické hodnocení cestovatelských zážitků. A právě holistický přístup je jedním z pěti základních principů SDT. Hsiao, Lu a Lan (2012: 176) vedle výše uvedeného chápání přirozeně existujících cestovatelských blogů vnímají ještě další dimenzi blogování, a to blogování s účelem cílené propagace služby či produktu přímo jejich poskytovateli.

3.2.5 Tvorba příběhů Cox (2003: 13) v úvodu své knihy nesoucí název Uzdravování srdcí komunit s podtitulem Vyprávění příběhů k budování silných a zdravých komunit, navrhuje využití nástroje vyprávění příběhů pro práci sociálních pracovníků, ale i doktorů. V úvodu popisuje, jak rodiče, prarodiče a náboženští vůdci odnepaměti využívali příběhy coby jakousi cestu usměrňující myšlenkové pochody a hodnotové žebříčky lidí, za které cítili určitou zodpovědnost. Jak mohou tuto „všemocnou“ techniku využít service designéři? Stickdorn a Frischhut (2012: 47) tvrdí, že vyprávění příběhů podporuje inovační a kreativní proces, který vede k vytváření nových témat rozvíjejících základní dějovou linii. Tvorba příběhů neboli tzv. storytelling má široké využití a pozitivní dopad v cestovním ruchu. Poskytovatelé služeb v destinaci mohou využít třeba i příběhy, o kterých návštěvníci píší na svých blozích, a to jak pro propagaci, tak pro analýzu nabídky destinace (Bosangait, Dulnuan, Mena, 2012: 212). Autoři Stickdorn a Frischhut o potřebě vyprávět příběhy při designování i poskytování služeb v cestovním ruchu hovoří na mnoha místech v tzv. černé bibli service designu, ale i v publikaci Service design and tourism, z čehož je znatelné, že „storytelling“ hraje v oblasti turismu důležitou roli. Je však velmi důležité zvolit poutavý příběh, který se dá později dobře rozvíjet. Příkladem dobrého rámcového příběhu je Česko – Země příběhů vytvořeného centrálou cestovního ruchu Czech Tourism (2014: 1): „Je jedna země obkroužená horami, ukrytá v hlubokých lesích, proklatá nitkami potoků a řek (…). A všechno, co v té zemi je, má svůj příběh, který nikdy nekončí, vine se staletími, probíjí dobami, bohatne a sílí, krásně se 48

poslouchá a ještě krásněji se žije. Jsou země s vyššími horami, země mořem omývané, palmami prokláté (…). Ale to, co člověk, který hledá, najde v zemi příběhů, to nikde jinde nalézt nemůže. Své vlastní kořeny, hlasy předků, skvosty z jejich rukou, krajinu vlastní duše, protože rodná země je vždycky nejméně na očích, ale nejvíce v srdci (…). Vy už přece víte, která je to země. Je to Česko – země příběhů.“ Toto je text, který je úvodníkem v reklamní brožuře Česko – Země příběhů nesoucí název Sedm kulturních cest. Hlavní dějová linie je zvolena záměrně obsáhle a poměrně obecně, protože každá turistická oblast má jinou historii a nese si úplně jiný příběh. Zároveň je z tohoto úryvku znatelný důraz na emoce a na odkaz na kořeny. To naplňuje princip totální zákaznické zkušenosti. Podobným nástrojem Service design využívaným v cestovním ruchu jsou divadelní techniky, kde se taky vytváří a znázorňuje určitý příběh. Finská divadelní akademie přišla s konceptem zážitkového turistického produktu a service design nástroje zároveň nesoucím název „Tourist Drama“, v němž jsou aktivně zapojení místní návštěvníci a spoluvytváří divadelní představení s profesionálními herci (Haahti a Kompulla, 2006: 103). Nemají-li poskytovatelé služeb v destinaci nápad na žádný příběh, mohou se nechat inspirovat například na www.travelblog.org. Blogeři jednak píší příběhy a anekdoty, které sami prožili, ale také do svých blogů často včleňují i příběhy, legendy a mýty o dané lokalitě, které se někde dočetli nebo slyšeli od místních (Bosangait, Dulnuan, Mena, 2012: 212). Oba typy příběhů jsou velmi dobře využitelné pro positioning destinace.

3.3 Designování zážitkově orientovaných služeb V současné době se hodně mluví o tzv. zážitkové ekonomice (experience economy). Je to rychle se rozvíjející odvětví ekonomiky, které služby, ale i produkty koncipuje jako zážitky. Agrární a industriální éra byla vystřídána ekonomikou služeb a je zřejmě jen otázkou času, kdy v plné síle nastoupí zážitková ekonomika (Leavy, Pine a Gilmore, 2014: 1). Jelikož sektor cestovního ruchu je odvětvím, v němž jsou zážitky středobodem všeho, je nutno se zastavit a zamyslet se, jak nejlépe je vytvářet. Nabízet jedinečné zážitky v mnohém usnadňuje aktivní zapojení zákazníka do procesu tvorby služby (Stickdorn a Frischhut, 2012: 38). V tomto ohledu je naprosto ukázkovým příkladem Club Med, organizace nabízející letní pobyty. Sportovní aktivity, různá vystoupení a party během těchto pobytů aktivně spoluorganizují sami klienti (Haahti a Kompulla, 2006: 103). Stickdorn a Frischhut tvrdí (2012: 43), že pravděpodobnost, že si bude zákazník stěžovat na kvalitu poskytovaných služeb, se výrazně snižuje, pokud on sám „dostane kontrolu“ alespoň nad určitou etapou vzniku služby, kterou spotřebovává.

49

Koncept „Designování zážitkově orientovaných služeb“ má vytvořit citovou vazbu mezi návštěvníkem a poskytovatelem služby. Toho lze dosáhnout pěti následujícími zásadami (Stickdorn a Frischhut, 2012: 44 – 45): 

Designování logického sledu touch pointů a jejich harmonizace



Zahrnutí všech smyslových vjemů – tradiční přístupy opomíjely zvukové, čichové a chuťové vnímání na úkor zrakových vjemů



Vtažení zákazníka do procesu spoluvytváření sužby – nesmí se opomenout důsledná péče o zákazníka po všech stránkách (empatie, navázání vztahu, přátelství)



Dramatická strukturace služby – každý jednotlivý komponent služby musí být vytvořen tak, aby byla zákazníkova zkušenost jedinečná a nezapomenutelná



Ostatní zákazníci – přítomnost dalších návštěvníků má významný vliv na zákaznickou zkušenost, ať už pozitivní (dovolená s rodinou a přáteli) nebo negativní (hluční sousedi na hotelu)



Backstage služby – každá služba se skládá ze dvou částí – frontstage (hotelová restaurace) a backstage (kuchyň), přičemž izolování backstage služeb od frontstage s cílem zvyšování efektivnosti nebo provozní výkonnosti většinou způsobí celou řadu problémů a v konečném důsledku může mít negativní dopad na frontstage zkušenost

Je nutno podotknout, že pojem zážitkově orientované služby nemusí znamenat produkt zahrnující všechny typy extrémních sportů od bungee jumpingu po seskok padákem. Koncept služby je třeba vhodně zvolit v závislosti na vybrané cílové skupině. Haahti a Komppula uvádí příklad designování incentivního pobytu ve Finsku, kdy zákaznicemi byla skupina seniorek, bývalé manažerky velkých bank. Vzhledem k věku a zaměření byl pro tuto skupinu zvolen „umírněnější dobrodružství“ v podobě kosmetických procedur a wellness. Zdroj: Haahti a Komppula, 2006: 109.

3.3.1 Od klasické reklamy k word-of-mouth Vzpomínky, zážitky a nové zkušenosti jsou mimořádnými „statky“ produkovanými v cestovním ruchu generujícími word-of-mouth. Haahti a Komppula (2006: 102) poukazují na to, že emocionální prožitek či určité intelektuální obohacení během cestování může mít dlouhodobý dopad na návštěvníka destinace. Díky prožití silných zážitků, může návštěvník působit na své okolí a názorově je ovlivnit. Word-of-mouth má v dnešní době neskutečný dosah a díky oblibě sociálních sítí získává stále větší důležitost. 50

Jak poukazují Bosangait, Dulnuan a Mena (2012: 208), v oblasti word-of-mouth mají stále větší důležitost cestovatelské blogy, které se staly jednou z nejpopulárnějších forem sdílení turistických zkušeností. Jeden obyčejný blogový příběh může ovlivnit počet budoucích návštěvníků, positioning destinace a její image. Fenoménu blogů bude věnována vetší pozornost v následující části. A nejenže spokojený zákazník destinaci propaguje, ale také je docela pravděpodobné, že se sám vrátí (Stickdorn, Zehrer: 2012: 6). Jistá studie o německých turistech ze současné doby ukazuje, že turisté mnohem více věří zkušenostem jiných zákazníků než jakékoliv marketingové kampani. 95 % z dotázaných uvedlo, že recenze ostatních turistů, jež destinaci navštívili, považuje za důvěryhodné a dokonce 65 % z nich uvedlo, že by již nikdy nerezervovali žádnou cestu, aniž by si předem přečetli recenze na věrohodných turistických serverech (Stickdorn a Frischhut in IUBH, 2012: 49). Na lámání chleba však dochází v okamžiku prvního kontaktu se službou. První dojmy už například při komunikaci s poskytovateli služby před samotným pobytem jsou často rozhodující a do velké míry ovlivňují celkové hodnocení služby, spokojenost či nespokojenost (Haahti a Komppula, 2006: 104). Je tedy zřejmé, že klasický marketing v cestovním ruchu orientovaný veskrze na klasickou reklamu musí změnit kurs a měl by se začít zabývat spíše poskytováním nefalšovaných a jedinečných zážitků, které budou zákazníci sdílet a dále rozšiřovat pomocí word-of-mouth (Stickdorn a Frischhut, 2012: 121). Tato reklama poskytovatele služeb nic nestojí a nemají nad ní přímou kontrolu. Jejich možnost koordinace této formy reklamy spočívá v obchodování s nezapomenutelnými zážitky.

3.4 Závěr teoretické části Problémem cestovního ruchu je, že je jeho služby poskytují převážně malé a střední firmy, které nemají dostatek prostředků na to, aby si najímali externí agentury zabývající se service designem. Nicméně mnohé subjekty, ať jsou sebemenší, dnes a denně aplikují základní principy service designu, aniž by si to uvědomovaly. Hoteloví číšníci se baví se svými zákazníky na baru (kontextuální rozhovory) nebo musí například řešit problém s místní čistírnou, protože jim špatně vyprala ložní prádlo (komunikace se stakeholdery). Pokud aktéři cestovního ruchu začnou s přístupem Service design pracovat více do hloubky, existuje velký potenciál poskytování špičkových služeb. A to je výzva! V závěru teoretické části je vhodné zdůraznit, co je tedy výhodou použití service design metod a nástrojů při tvorbě produktu cestovního ruchu oproti jiným metodám. Podle Trischler a Zehrer (2012: 67) je to, kromě mnohokrát zmiňované orientaci na zákazníka, vizualizace výsledků, která dělá služby v oblasti cestovního ruchu transparentní, hmatatelné a „designable“. Díky použití velmi názorných metod vycházejících z klasického designu, ať už jde o komiks, divadelní scénky nebo použití 3D modelů, si poskytovatelé služeb mohou uvědomit naprosto banální věci, ale i latentní problematické oblasti, které jim běžně unikají. 51

4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Metodika V tomto oddílu je popsána metodika praktické části zahrnující zaměření a vizi produktu, pracovní plán a zvolené service design nástroje.

4.1.1 Zaměření a vize produktu Cílem práce je navrhnout manuálu tvorby produktu cestovního ruchu založený na nástrojích service designu. Protože nemá význam duplikovat teoretickou část v podobě informační příručky o principech, postupech a nástrojích SDT, rozhodla jsem se service design nástroje aplikovat na konkrétních podmínkách a vytvořit návrh nového produktu pro město Mikulov. V praktické části byl názorně krok po kroku popsán proces tvorby nového produktu s použitím service design nástrojů pro zahraniční turisty v Mikulově. Tímto způsobem jsem dospěla k doporučením, které můžeme nazvat manuálem. Pro inspiraci, co se týče tematického zaměření produktu a jeho struktury, byly využity informace získané během pracovní stáže na oddělení marketingu cestovního ruchu ve společnosti Dring consulting. Konkrétně jsem vycházela z nového produktu s názvem Města s příběhem zahrnující celkem 12 měst, které jsme v Dring consulting s.r.o. zpracovávali pro Czech Tourism. Nicméně na rozdíl od Měst s příběhem byl produkt designován pouze pro město Mikulov, protože rozsah diplomové práce neumožňuje tvorbu rozsáhlého diverzifikovaného produktu. Zásadním rozdílem mezi produktem města Mikulov od Czech Tourism a návrhem produktu zpracovaným v rámci této diplomové práce spočívá v použití nástrojů service design. Nyní je na místě vysvětlit, proč byla vybrána právě městská turistika a z jakého důvodu bylo zvoleno právě město Mikulov. Jak uvádí Dring consulting s.r.o. (2014: 6): „Městská turistika se v současnosti ukazuje jako velmi dynamicky se rozvíjející segment cestovního ruchu – od roku 2009 vykázal relativní nárůst objemu o 47 %.“ Podle jejich slov byl také zaznamenán zájem o tzv. sekundární města, tudíž už ne všichni turisti přijíždějící do České republiky nutně míří jen do pražské metropole. Menší historická města se těší čím dál větší oblibě, protože si zachovala svůj genius loci, což se o turisty přeplněných centrech velkých metropolí již říci nedá. Zdá se, že Česká republika je pro městskou turistiku jako stvořená, protože na poměrně malé rozloze (78 866 km²) se v naší zemi nachází hned 12 památek zapsaných na seznamu UNESCO. Rozhodla jsem se pro město Mikulov, protože je to město, které má co nabídnout, a zároveň je dobře dostupné z Brna, což bylo důležité pro terénní výjezd. V neposlední řadě mě k tomuto městu a tomuto kraji váže silné citové pouto, protože odtud pochází moje rodina.

52

Jedním z nejdůležitějších principů service design je user-centred a co-creative přístup. A protože jsem chtěla „vklouznout do zákazníkových bot“, rozhodla jsem se produkt designovat ve spolupráci s potenciálními návštěvníky Mikulova, a to se zahraničními studenty, kteří byli na studijním pobytu v Brně. Protože jsem se v posledním semestru svého studia rozhodla zapojit do tzv. buddy systému v rámci International Student Club MU Brno, navázání spolupráce se zahraničními studenty nepředstavoval velký problém. V zahraničních studentech, kteří studují v ČR, jsem spatřovala nevyužitý potenciál. Jak uvádí Dring consulting s.r.o. in ABTA’s Travel Trends Report 2014 (2014: 7): „Generace Y (někdy také zvaná „millenials“), lidé narození v období od první poloviny 80. let do prvních let po roce 2000, aktuálně tedy věková skupina v rozmezí 18–30 let, je více zaměřena na městskou turistiku, často cestuje za svými zájmy a koníčky, s přáteli a v organizovaných skupinách.“ Často se jedná o studenty ze západu, kteří chtějí cestovat a disponují dostatečnými finančními prostředky, v rámci Česka většinou navštíví jen Prahu a směřují spíše do jiných středoevropských a východoevropských měst jako je Vídeň, Krakov, Bratislava, Budapešť atd. Problém je, že tito studenti studující v Brně ani neví, že na Moravě jsou zajímavá historická města na dosah ruky. S týmem Erasmus studentů jsme za použití nástrojů SDT vytvářeli návrhy na nový produkt cestovního ruchu pro Mikulov. Velkou výhodu jsem spatřovala ve spolupráci v rámci multikulturního a multidisciplinárního týmu studentů, kteří pocházeli z odlišného kulturního prostředí a měli různé zaměření studia. To je v souladu s faktory úspěšnosti použití service design v cestovním ruchu, tak jak je definoval Stickdorn a Frischhut (2012: 122): „Pracovní skupiny by měly zahrnovat rozmanité typy lidí s odlišnou specializací.“ Podle současných empirických výzkumů bylo zjištěno, že multikulturní týmy pracují efektivněji a jsou kreativnější než týmy složené z jedné národnostní skupiny. Terénní koncept praktické části diplomové práce jsem zvolila, protože byl dle mého názoru přínosnější než sestavování zdlouhavé teoretické příručky a také proto, že jsem chtěla jednotlivé nástroje sama vyzkoušet a přesvědčit se na vlastní kůži, zda jsou opravdu tak přínosné, jak je autoři service designu líčí. Podle slov Stickdorn a Frischhut (2012: 123): „Service design has to be fun.“ Prostředí, kde panuje dobrá atmosféra, a kde se všichni účastníci cítí uvolněně, je ideální půdou ke zrodu nových neotřelých nápadů. A právě takové prostředí se nám podařilo v rámci naší pracovní skupiny vytvořit.

53

4.1.2 Pracovní plán 1.

  

 2. 

  3. 

  

Přípravná fáze Nábor zahraničních studentů Sběr informací o městě Mikulov (Města s příběhem, internetový průvodci, blogy) Úvodní meeting pracovní skupiny o Nástroje: - Inspirace z cestovatelských blogů - Stakeholder map - Generování nových nápadů - brainstorming - Persony Návrh programu pro service safari v Mikulově Fáze prototypování Výjezd do Mikulova v rámci celého týmu o Nástroje: Prototypování Safari službou Rezervoár dobré vůle Customer journey canvas Cesta službou Kontextuální rozhovory Hodnocení služeb Prototypování produktu Závěrečná fáze Závěrečný meeting pracovní skupiny o Nástroje: - Storyboard - Desktop walkthrough - Mapa kontaktních míst - Service staging - Vyprávění příběhů Návrh možných podob produktu Hodnocení přínosu service design Poděkování, předání certifikátů členům pracovní skupiny

4.1.3 Vybrané nástroje service design Následuje popis jednotlivých nástrojů, které byly využity pro tvorbu nového produktu pro město Mikulov, a to často v jiném pořadí, než jsou uvedeny v černé bibli service designu. Ne vždy totiž uvedené pořadí vyhovovalo našim potřebám a někdy ani nebylo možné je dodržet. Kupříkladu nástroje mapa zákaznické cesty nebo kontextuální rozhovory byly využity až ve 54

fázi druhé, při samotném výjezdu, ne při prvotní průzkumné fázi podle SDT logiky. Jsem přesvědčena, že v service designu nejde o striktní dodržování pořadí. Esenciální je „vklouznut do zákazníkových bot“, jak si v nich cestu designér prošlape, je už na něm. Je třeba také upozornit, že se nejedná o systematický popis jednotlivých nástrojů, jak tomu bylo v teoretické části. Je to spíše plán, v němž bylo zachyceno, jak jsme s danými nástroji pracovali a jakou jsme použili metodiku. Nástroje v přípravné fázi V přípravné fázi jsem si nejprve přečetla informace z cestovatelských blogů a internetových průvodců. Byl to snadno dostupný zdroj cenných informací. S nimi jsem dále pracovala, protože mi pomohly dívat se na Mikulov očima zahraničních turistů, kteří již město navštívili. Zaměřovala jsem se na anglicky psané příspěvky. Stejně tak zahraniční studenty jsem před prvním společným setkáním požádala, aby si na internetu přečetli blogy a průvodce. Následně jsem jim kladla otázky typu, jestli by po přečtení recenzí a dostupných informací na internetu byli motivováni Mikulov navštívit. Následně byl použit nástroj stakeholder map. Prvotní mapu jsem si načrtla sama a následně jsem zaslala e-mail na turistické informační středisko Mikulov a Mikulovskou rozvojovou s.r.o. (obchodní společnost, která organizuje různé kulturní a sportovní akce v Mikulově) s dotazem, koho oni sami vnímají jako interní a externí zainteresované skupiny, konkurenty a jaké jsou mezi jednotlivými aktéry vazby. Bylo zajímavé vidět, jak tuto problematiku vnímají samotní aktéři v destinaci a nakolik se jejich vidění liší od toho mého. Na závěr, jsme stakeholder map sestavovali společně se studenty, kteří do tohoto nástroje vnesou ještě úplně jiný pohled a inspiraci ze zahraničí. V rámci prvního meetingu pracovní skupiny byl jako první nástroj použit brainstorming. Pomocí této široce používané techniky jsme se snažili najít odpověď na to, co od našeho výletu (tedy vlastně prototypu nového produktu pro Mikulov) očekávali, jak na ně město na základě zjištěných informací působilo a které aktivity chtěli do produktu zahrnout. Výstupem brainstormingu byl plán výjezdu včetně přesného data, stanovení způsobu dopravy, stravování a všech aktivit. Nebyl samozřejmě opomenut ani klasický service design nástroj, kterým jsou persony. Na základě dotazníku, který během našeho úvodního setkání všichni studenti vyplňovali, jsem sestavila jednu fiktivní personu, tedy určitý profil mladého zahraničního turisty, který se chystal Mikulov navštívit. Otázky byly směřovány jak obecně (like and dislike), tak konkrétně (jaké má student cestovatelské zkušenosti, jaký typ cestování preferuje atd.).

55

Nástroje ve fázi prototypování Prototypování produktu cestovního ruchu prostupuje de facto celý proces jeho tvorby. Tento nástroj byl asi nejvíce zakotven v samotném výjezdu, protože ten byl prototypem, který jsme testovali. Hodnotili jsme, zda produkt, jež jsme zvolili během prvního setkání pracovní skupiny, byl vhodně sestavený či nikoliv. Naše zákaznická zkušenost odhalila silné a slabé stránky produktu a kvalitu poskytovaných služeb ve městě Mikulov. Na základě našich zjištění byl produkt upravován, až do fáze kdy jsme navrhli design finálního produktu. Dalším nástrojem použitým v této fázi byla safari službou, která se podobá mystery shoppingu. Naším hlavním posláním bylo vyrazit „do divočiny“ a otestovat služby na vlastní pěst. Na výlet do Mikulova jsem byla vybavená zápisníkem a propiskou a poznamenávala jsem si všechny dojmy ihned, protože později bych si již mnohé nemohla vybavit. Zároveň jsem důležité momenty fotografovala. Ideální by bylo, kdybychom mohli během výjezdu do Mikulova využít aplikaci ExperienceFellow, která byla popsána ve 3. kapitole. To však nebylo z finančních důvodů možné. Zakoupení aplikace stojí 39 eur na jednotlivý projekt anebo si lze aplikaci předplatit neomezeně za 50 eur měsíčně. Plán byl tedy následující. Princip ExperienceFellow byl využit, a to během výjezdu v podobě rezervoáru dobré vůle, jež zobrazil průchod zákazníka službou. Stanovila jsem touchpointy, které studenti během cesty hodnotily na předem stanovené bodové škále. Při vyhodnocení byl do analýzy tohoto nástroje zakomponován rezervoár dobré vůle. Výsledky byly vyhodnoceny taktéž graficky. Customer journey canvas a cesta službou jsou nástroje, které byly využity pro rychlou orientaci v tom, jak službu vnímají zákazníci. Customer journey canvas komplexně zobrazoval postoje zákazníka v předspotřební, spotřební a pospotřební fázi. Cesta službou zobrazovala sled navštívených kontaktních míst během safari službou se stručnými komentáři a hodnoceními návštěvníků. Byla by škoda nevyužít kontextuálních rozhovorů, protože jsme měli pro jejich provedení ideální podmínky. Tuto etnografickou techniku lze nejlépe použít přímo v prostředí, kde jsou poskytovány služby, jichž se dotazy týkají. Z hloubkových rozhovorů během výjezdu jsem získala informace detailní povahy, které se během prvního meetingu neodhalily. Nástroje v závěrečné fázi Výstupy zachycené pomocí nástroje safari službou byly na závěr graficky zobrazeny ve storyboard, konkrétně formou foto komiksu. Každý, kdo si storyboard prohlédne, aniž by věděl cokoliv o našem prototypu, by měl snadno porozumět, o co se jedná. Zároveň storyboard zachycuje co nejvíce kontextuálních detailů. Storyboard na druhém setkání

56

pracovní skupiny vyvolal diskuse ohledně problémových oblastí prototypu a o jeho příležitostech. Dalším použitým nástrojem v rámci druhého setkání pracovní skupiny byl desktop walkthrough, přičemž jsme použili lego stavebnici. Pomocí panáčků zobrazujících poskytovatele služeb a naši personu jsme simulovali situace, se kterými jsme se při výjezdu setkali. Tato metoda nás přivedla k dalším nápadům na zlepšení produktu a názorně nám ukázala průchod službou v prostoru, což bylo velmi důležité. V průběhu bylo možné libovolně měnit lokalitu pomocí různých aranžmá. Mapa kontaktních míst je nástroj, který byl sestaven na základě desktop walkthrough a názorně zobrazoval původní a nově navržený sled jednotlivých touch pointů v rámci produktu. Velmi podobným nástrojem, který jsme použili, byl service staging. Tedy sehrávání scének, v nichž tentokrát hlavní roli nehráli lego figurky, ale my sami. Prvotně jsem měla pochybnosti, jestli tato technika nebyla až příliš podobná desktop walkthrough a jestli bylo vhodné je použít obě. Ukázalo se však, že nám pomohla odkrýt jiné problémové oblasti. Od desktop walkthrough se scénky lišily především svou větší emotivností, vnímáním řeči těla a možností vžít se do role různých aktérů. Posledním použitým nástrojem je vyprávění příběhů. Určitou inspirací v tomto smyslu byl produkt Czech Tourism Města s příběhem, který příběhy využívá. Tento nástroj byl však pojat odlišně. Náš tým se rozhodl zaměřit na využití mikulovských pověstí a vlastně celá praktická část v určitém smyslu aplikuje nástroj vyprávění příběhů.

4.2 Přípravná fáze 4.2.1 Nábor pracovní skupiny Nábor zahraničních studentů, kteří by měli zájem se na service design projektu podílet, nebyl tak jednoduchý, jak by se mohlo na první pohled zdát. Uvědomila jsem si, že se nacházím před naprosto kritickým bodem praktické části, protože přímá kooperace cílové skupiny na projektu má velký přínos. Při psaní „náborové zprávy“ (viz příloha č. 1) jsem pečlivě volila správná slova a snažila jsem se vymyslet vhodné motivační nástroje, což se mi nakonec podařilo. Mezi hlavními motivačními nástroji jsem uvedla získání praktických zkušeností v rámci zajímavého projektu v zahraničí, možnost získat osvědčení o participaci na projektu a odměna pro zapojené studenty spočívala ve výletu samotném. Poslední motivační nástroj měl veskrze neformální charakter – pozvání participujících studentů na typicky českou večeři. Časové náklady a informace o pracovních setkáních byly uvedeny až na konci zprávy, aby studenti nebyli odrazeni. Tyto skutečnosti zde uvádím záměrně, protože bez nich

57

bych dost možná žádné zahraniční studenty pro praktickou část nezískala a tato diplomová práce nebyla dostatečně kvalitní a autentická. Pracovní tým se sestával ze studentů z Německa, Belgie, Finska, Španělska, Francie, Bulharska, Mexika a USA. Z každé země po jednom ze studentů, tým byl tudíž velmi multikulturní a zároveň multidisciplinární, protože každý studuje jiný obor. Byli mezi námi studenti ekonomie, informatiky, práva a financí, sociologie, psychologie, politologie, anglistiky a filmografie, literatury a učitelství pro mateřské školky. Tato pestrá škála oborů zajišťovala, že každý měl jiný pohled na věc a odlišný způsob uvažování. Jako velkou výhodu spatřuji taktéž fakt, že tři z osmi členů pracovní skupiny pocházeli ze zemí, které jsou cílovou skupinou produktu Města s příběhem a zároveň z TOP 10 zahraničních zdrojových trhů cestovního ruchu v České republice. Jmenovitě jde o Německo, Finsko a USA.

4.2.2 Meeting pracovní skupiny č. 1 První setkání pracovní skupiny proběhlo ve středu 22. října 2014 v knihovně Ekonomickosprávní fakulty ve studijním boxu č. 4. Před setkáním jsem si pročítala nejrůznější informace o Mikulově, vymyslela alternativy pro náš výjezd a nachystala veškeré materiály. Meeting jsme zahájili tzv. „hrou prolamující ledy“, jak to ve svých publikacích doporučují service designéři. Zjistili jsme, že tato neformální technika je opravdu ideální pro uvolnění atmosféry, navození kreativního myšlení a získání vzájemné důvěry mezi účastníky. Rozhodla jsem se tedy ice-breaking game použít i u následujícího setkání. Dalším bodem programu bylo představení service design thinking, našeho projektu, cílů a nástrojů, které použijeme. Většina studentů o service designu nikdy neslyšela. Bylo znát, že české vysoké školství není jediné, kam design služeb prozatím nepronikl. Poté již nic nebránilo tomu přistoupit k samotnému použití jednotlivých nástrojů a návrhu programu pro safari službou v Mikulově. Fotografie z prvního setkání pracovní skupiny viz příloha č. 5.

58

Stakeholder map Schéma č. 1: Stakeholder map

Zdroj: vlastní zpracování, informace z CCRJM, městského úřadu Mikulov.

59

Schéma č. 2: Stakeholder map z pohledu týmu

Zdroj: vlastní zpracování, informace z týmového brainstormingu. Před pracovním setkáním jsem sestavila mapu zainteresovaných skupin, abych viděla, do jaké míry se bude moje představa lišit od vnímání pracovní skupiny. Některé subjekty se pochopitelně v mapách opakují, například návštěvník destinace, hotely, restaurace, turistické informační středisko atd. Tím se ukázalo, jaké skupiny jsou všeobecně vnímány jako hlavní hráči na poli cestovního ruchu. Zajímavé je, že některé zájmové skupiny, které jsem já uvedla jako externí, zahraniční studenti viděli jako interní a naopak. Do interní skupiny stakeholderů jsem zařadila výhradně místní, destinační a národní organizace koordinující cestovní ruch, z nichž zahraniční studenti uvedli ve své mapě jen turistické informační středisko. Z toho lze vyvodit, že činnost těchto organizací není běžným turistům známá, což však neubírá na jejich důležitosti, ba naopak. Naléhavá potřeba koordinátora v destinaci se většinou dostaví až v případě, že něco nefunguje. Oni jako hlavní interní skupinu vnímali turistu a poskytovatele sekundární nabídky 60

cestovního ruchu. Mezi zájmové skupiny, které zmínili pouze zahraniční studenti, patří úklidové a technické služby, mobilní operátoři, rodina a přátelé či filmový průmysl. Dále byly dotazy ohledně zainteresovaných skupin zaslány na CRJM, TIC Mikulov, Mikulovskou rozvojovou a odbor rozvoje města Mikulov. Z TIC ani Mikulovské rozvojové se mi ani po opětovných dotazech nedostalo žádné odpovědi. Z odboru rozvoje města jsem komunikovala s paní Kateřinou Korandovou. Poslala mi studii „Strategie cestovního ruchu turistické oblasti Mikulovsko“. Kapitola nesoucí název „Popis subjektů podílejících se na rozvojových aktivitách destinace“ mi pomohla identifikovat některé zájmové skupiny a pochopit alespoň rámcově jejich činnost. Některé z nich jsou zakresleny v stakeholder mapě mezi externími zájmovými skupinami. Nejlepší komunikace jednoznačně byla s Centrálou cestovního ruchu jižní Moravy, kde jsem měla před dvěma lety praxi. Projektové manažerky Ing. Monika Perďochová a Mgr. Monika Hlávková mě pozvaly na osobní schůzku, během níž jsme probraly vztahy mezi různými aktéry cestovního ruchu v Mikulově. Podle jejich soudu kooperace mezi jednotlivými stakeholdery v Mikulově probíhá ve srovnání některými jinými městy na jižní Moravě velmi dobře. Spolupráci si velmi pochvalovaly. Za klíčové aktéry v destinaci považují město Mikulov (Odbor rozvoje a cestovního ruchu), TIC Mikulov a Mikulovskou rozvojovou s.r.o. (zřízenou městem Mikulov), v jejíž kompetenci je zejména organizování nejrůznějších koncertů, kulturních a sportovních akcí. Zastřešující organizací, která jednotlivé subjekty koordinuje, je sama Centrála cestovního ruchu, která s výše zmíněnými klíčovými aktéry úzce spolupracuje. Czech Tourism s Mikulovem také kooperuje, ale komunikace údajně nefunguje tak, jak by měla. Například když Czech Tourism vybral město Mikulov coby jednu z destinací zahrnutých do produktu Česko – Země příběhů, ani jim to neoznámil. Město se tuto potěšující zprávu dozvědělo zprostředkovaně a se značným časovým zpožděním. Město Mikulov intenzivně spolupracuje i se zámkem a Regionálním muzeem Mikulov. Práce se nebude problematice zájmových skupin více věnovat, protože je to obsáhlé téma a samo o sobě by vydalo na samostatnou studii. Přesto je velmi důležité během celého procesu vytváření nového produktu pro Mikulov mít tyto všechny skupiny stále na paměti. Musíme zvažovat, koho nový koncept ovlivní přímo i nepřímo. Je možné, že při safari službou v Mikulově budou zjištěny nějaké zásadní nedostatky, přičemž budeme muset navrhnout možná řešení a rozhodnout, kdo by se měl na tvorbě nového konceptu podílet. Generování nových nápadů Zahraničním studentům jsem před prvním setkáním zadala jediný domácí úkol, a to zjistit jakékoliv informace o Mikulově. Jednak mě zajímalo, jaké konkrétní zdroje informací použijí a také jestli by byli po získání informací na internetu k návštěvě Mikulova 61

motivováni. Nelze říct, že by se úkolu všichni zhostili svědomitě. Avšak ti, kteří mému zadání věnovali čas, mi v prvé řadě vyjmenovali atraktivity, které se v Mikulově nachází. Z toho lze usoudit, že primární nabídka destinace pro ně hraje nejdůležitější roli. K pročítání cestovatelských blogů se nedostal nikdo, hledali spíše tím způsobem, že do vyhledávače jednoduše zadali Mikulov a čekali, co jim vyhledávač nabídne. Zdá se být zřejmé, že pokud by nějací zahraniční turisté mířící do Česka, dejme tomu primárně do Prahy, chtěli strávit ještě nějaký čas na maloměstě či v přírodě, o možnosti navštívit Mikulov by se pravděpodobně vůbec nedozvěděli. Museli by mít adresné osobní doporučení. Určitou inspiraci jsem hledala na internetu i já, zejména na cestovatelských serverech a blozích, protože mě zajímalo, jak Mikulov vnímají zahraniční turisté, kteří již město navštívili. Nutno říci, že anglicky psaných příspěvků o Mikulově jsem příliš nenašla. Přispěvovatelé většinou zmiňovali zámek, víno, vinice, ale třeba i rozhlednu na Kozím hrádku, blízkost Mikulova z Brna či jeho dostupnost z okolních měst. Některé příspěvky byly spíše pozitivní, jiné velmi pozitivní a žádný negativní jsem nenašla. „Nejel bych sem asi z příliš velké dálky, ale pokud jste někde mikulovské oblasti, je to velmi pěkné místo, kam se můžete podívat a relaxovat (MartinLV ze Slovenska, Tripadvisor 2014).“ „Mikulov je nádherný a už při pohledu na něj z dálky vám zůstanou ústa dokořán. A v takový nádherný slunečný den jako byl dnes, se jen divíte, že takové moravské klenoty nejsou více známy. Úžasné. (RicardoB ze Velké Británie, Tripadvisor 2014).“ Přestože jsou obě recenze pozitivní, je mezi nimi patrný rozdíl. První může vézt k myšlence, že Mikulov je příjemná destinace, kterou lze zahrnout do obsáhleji pojatého produktu cestovního ruchu spojujícího více nedalekých destinací. Samostatný produkt pro Mikulov by v konkurenční nabídce jiných destinací pravděpodobně neobstál. Druhý příspěvek Mikulov vyzdvihuje a zdá se, že by se téměř vyrovnal Praze. To je zřejmě přehnané tvrzení. Je potřeba více investovat do propagace - dělat levně, ale nápaditě, aby byl, jak napsal přispěvatel RicardoB, tento moravský klenot více známý. V rámci brainstormingu během našeho setkání jsem rozdala žluté a růžové lepící papírky, přičemž na žluté papírky studenti psali svá očekávání od safari službou v Mikulově a na růžové aktivity, které by chtěli během výletu podniknout. Nejčastějším očekáváním studentů bylo poznat život na českém maloměstě, zkrátka poznat něco jiného než je život v Brně či Praze. Dále se objevilo také očekávání poznat místní obyvatele či zvládnout domluvit se anglicky v ještě menším městě než je Brno. Nejčastější aktivita, kterou si v Mikulově studenti nechtěli nechat ujít, byly pochopitelně ochutnávky vín, návštěva zámku a také turistika a pobyt v přírodě.

62

Všichni pak své příspěvky prezentovali před ostatními a společně jsme se snažili navrhnout program safari službou v Mikulově. Přišla jsem s myšlenkou do produktu zahrnout i návštěvu aqvaparku Moravia v Pasohlávkách, protože jsem myslela, že zážitkový cestovní ruch je mezi mladými zahraničními studenty poměrně vyhledávaný, což se však nesetkalo s velkou odezvou. Vysvětlili mi, že nejrůznější druhy zábavních parků a akvaparků mají i ve svých zemích, a že to pro ně není nic až tak exotického, že poznání českého venkova je pro ně mnohem lákavější. Návštěvu akvaparku jsme tedy z programu vynechali. Zajímavé je, že všichni, kteří uvedli, že chtějí poznat život a přírodu na venkově napsali, že chtějí poznat „český“ venkov, nikoliv „moravský“. Je to docela dobře pochopitelné, cizinci by většinou jen stěží lokalizovali naši malou zemi na slepé mapě, natož aby ji dokázali rozdělit na jednotlivé regiony. Z toho vyplývá, že možná cesta zviditelnění Mikulova či celé jižní Moravy na zahraničních trzích prostřednictvím internetových vyhledávačů by mohla vést přes zadání klíčových slov jako je český venkov, česká příroda nebo poznejte krásy českého maloměsta. Moravský venkov či moravská příroda zřejmě není na těchto trzích relevantní.

63

Persona Schéma č. 3: Persona

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dotazníku pro členy týmu (obrázek použit z http://thebrigade.thechive.com/2012/08/13/because-im-worldly-german-girls-of-euro-cup-49photos/german-soccer-500-45). 64

Persona Julia byla sestavena pomocí dotazníků (viz příloha č. 2), které studenti na konci prvního setkání vyplnili. Většina otázek se týkala jejich preferencí ohledně cestování a jejich cestovatelských zkušeností, protože tyto informace o cílové skupině jsme potřebovali zjistit. Z výsledků dotazníků jsem pak sestavila fiktivní personu, jejíž charakteristiky odpovídají kombinaci charakteristik jednotlivých členů našeho pracovního týmu. Kupříkladu věk a průměrná měsíční útrata na cestování jsou zaokrouhlenými aritmetickými průměry údajů o všech studentech. Podoba navrženého produktu Na konci prvního setkání jsme vybrali termín safari službou do Mikulova a rozhodli jsme se, jaké kontaktní místa do testování zahrneme. Chtěli jsme, aby byl náš produkt pestrý, proto jsme do něj zahrnuly jak poznávání historie, kultury a architektury (zámek Mikulov, historické centrum města, židovská čtvrť, synagoga a židovský hřbitov), tak i aktivní pohyb v přírodě (výšlap na Svatý kopeček) a nemohla samozřejmě chybět ani ochutnávka vín v některém z místních sklípků či vináren. Nicméně neplánovali jsme přesný hodinový rozpis našeho výjezdu a ani jsme předem neurčovali pořadí míst, které navštívíme. Pouze jsme se rozhodli, které místa bychom rádi stihli navštívit. Studenti preferovali spíše flexibilní program a nechtěli být celý den ve spěchu. Chtěli jet do Mikulova, poznat něco nového a relaxovat.

4.3 Fáze prototypování 4.3.1 Prototypování a safari službou Tyto dva nástroje popíšu ve stejné části textu, protože spolu úzce souvisí. Není možné je od sebe úplně oddělit a říci, tady přesně končí prototypování a zde již začíná safari službou. Pracovní skupina měla už před výjezdem nějakou představu a navržený plán byl v určitém smyslu prototypem. Avšak prototypování je proces dlouhodobějšího charakteru a k testování prototypu došlo právě při safari službou v Mikulově. Až na místě při průchodu celou službou jsme si uvědomili, jaké jsou problémové oblasti a které věci by se měly změnit. Prototypování mělo přesah až do závěrečné fáze, během níž jsme navrhli, které služby by se měly poskytovat jiným způsobem. Výjezd se uskutečnil v neděli 26. října 2014. Vyjeli jsme již v 8:20 autobusem ČSAD z Brna směr Mikulov, coby správní service designéři vybaveni fotoaparáty, blokem, tužkou a pro všechny případy i deštníkem. Fotografie ze safari službou v Mikulově viz příloha č. 6. Během celého safari službou jsem si pečlivě zaznamenávala všechny poznámky a komentáře studentů. Bylo zajímavé sledovat, jak domácí a zahraniční turisté vnímají některé věci naprosto odlišně. Kupříkladu když jsme procházeli přes mikulovské náměstí - studenti se 65

zastavili před sgrafitovým domem, prohlíželi si jej a ptali se mě, co znamenají výjevy vyobrazené na fasádě: „To je nějaký příběh? Je to nebe nebo peklo? Podívej, co tam dělá tamten člověk?“ Musím se přiznat, že přestože jsem byla v Mikulově asi třikrát, nikdy jsem se ničím podobným nezamýšlela. Slíbila jsem, že se zeptám na turistickém informačním středisku. Tam nám vysvětlili, že jde o biblické výjevy (potopa světa) a další historické události. A až po příjezdu domů při prohlížení fotografií, konkrétně při pohledu na fotografii tohoto renesančního skvostu mě napadlo, že by nebylo špatné na určitých místech v Mikulově, například i před tímto renesančním sgrafitovým domem, nainstalovat informační cedule, které by zábavnou formou podávali informace, které turistům chybí. Nikoliv kvanta odborného textu, ale jen to nejzajímavější. Příběh by byl samozřejmě jak v české, tak v anglické a německé jazykové verzi. Uvědomila jsem si, jak jsou tolikrát zdůrazňované service design principy vizualizace a sběr dat důležité. Pochopila jsem, že service design není teorie odtržená od reality, nejsou to jen prázdná slova. Použití nástroje service safari mi umožnil dívat se na celý prototyp očima zahraničního návštěvníka. A to byl prostředek k cíli. Zatím to byla jen taková malá service design ochutnávka, více v další části. Customer journey canvas Tento nástroj je sestaven podle předlohy „The Customer Journey Canvas“ service design teamem Marca Stickdorna, jež je volně ke stažení na http://thisisservicedesignthinking.com. Mapuje zákazníkovu cestu komplexně počínaje fází před spotřebou služby až po pospotřební chování a jasně vizualizuje jednotlivé sekvence a uvažování zákazníka (viz schéma č. 4). Cesta službou Cesta službou (viz schéma č. 5) se na rozdíl od customer journey canvas zaměřuje výhradně na fázi spotřeby služby, tedy service safari. Zaznamenává sled jednotlivých kontaktních míst, které jsme navštívili v uvedeném pořadí. Každý touch point prostřednictvím dvou až tří hodnocení různých studentů našeho pracovního týmu popisuje dojmy zahraničního návštěvníka Mikulova. Tento nástroj slouží k rychlé orientaci v tom, jak na zahraničního návštěvníka jednotlivé atraktivity mohou působit. Schéma č. 4: Customer Journey Canvas

66

67

Zdroj: Vlastní zpracování, informace získané ze setkání service design týmu, inspirace pro grafickou úpravu z: http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_cujoca.pdf

Schéma č. 4: Customer Journey Canvas

Schéma č. 5: Cesta službou

Zdroj: Vlastní zpracování na základě informací získaných ze safari službou, inspirace pro grafickou úpravu z: http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_cujoca.pdf. 68

Rezervoár dobré vůle Rezervoár dobré vůle je užitečný k tomu, aby se designér rychle a snadno zorientoval ve změti všech touch pointů a aby na první pohled viděl, které zákazníkům přináší uspokojení a kdy naopak jim trpělivost dochází. Na poslední zastávce během výjezdu v Mikulově, v restauraci a vinárně U obřího soudku, jsem všech devět zahraničních studentů požádala o vyplnění hodnotící archu (viz příloha č. 3), kde měli ohodnotit všechna kontaktní místa. Bodová škála byla nastavena od - 3 do 3 (- 3 nejhorší, 0 neutrální, 3 nejlepší). Požádala jsem je také o stručné slovní hodnocení jednotlivých kontaktních míst. Ta jsou zaznamenána dále v podkapitole Service journey. Tabulka č. 1: Hodnocení kontaktních míst Průměr

Celkem

Hodnotitel 9

Hodnotitel 8

Hodnotitel 7

Hodnotitel 6

Hodnotitel 5

Hodnotitel 4

Hodnotitel 3

Hodnotitel 2

Hodnotitel 1

Touch point Autobus 2 2 1 0 -1 0 -1 1 1 5 0,6 TIC 3 1 1 1 2 1 2 2 2 15 1,7 Zámek a zahrady 2 2 2 2 2 2 2 2 1 17 1,9 Víno napříč staletími 3 1 3 2 3 1 2 3 2 20 2,2 Restaurace Irish Pub 3 1 1 2 3 2 3 2 3 20 2,2 Svatý kopeček 3 3 2 2 3 2 3 3 3 24 2,7 Židovská synagoga 2 0 1 2 2 -2 0 -2 0 3 0,3 Židovský hřbitov 2 1 0 2 3 3 3 2 3 19 2,1 Vinárna 2 2 3 2 3 1 0 1 0 14 1,6 Zdroj: Vlastní zpracování, vyhodnocení na základě údajů z hodnotících archů. Z tabulky je zřejmé jednak to, že hodnocení jednotlivých kontaktních míst byla často od všech studentů podobná, což značí, že to byla skupina do značné míry homogenní. Buď daný touch point všechny více či méně uspokojil či nikoliv. Nicméně je patrné, že někteří byli v hodnocení přísnější a jiní se v udělování bodů ukázali poměrně štědří. Vždy se najdou různě nároční zákazníci. Úkolem service designéra je upokojit přání i těch nejnáročnějších. Názornější je však vizuální shrnutí výsledků pomocí jednoduchého grafu.

69

Graf č. 1: Rezervoár dobré vůle

Rezervoár dobré vůle 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Vlastní zpracování, vyhodnocení na základě údajů z hodnotících archů. Počáteční hladina rezervoáru je na poměrně nízké úrovni. Následně stále stoupá až do navštívení výstavy na zámku Víno napříč staletími, pak zůstává konstantní, v restauraci je návštěvník spokojen na stejné úrovni. Po výšlapu na Svatý kopeček se hladina rezervoáru dostane na své maximum. Vtom však prudce klesá při návštěvě nově zrekonstruované židovské synagogy, rezervoár se vyprázdní téměř úplně, což je nebezpečné. Turista je velmi nespokojen. Židovský hřbitov návštěvníka naštěstí velmi zaujme, jeho spokojenost opět roste a v závěru cesty službou ve vinárně dochází k mírnému poklesu.

4.3.2 Kontextuální rozhovory TOP 3 - Nejlépe hodnocená kontaktní místa Mezi „TOP 3“ se dostal Svatý kopeček, výstava Víno napříč staletími a restaurace Irish pub. Tato kontaktní místa, která v rámci hodnocení service design týmu dopadla nejlépe. Je vhodné se zaměřit na ty části služby, které zákazníkovi přináší největší uspokojení, protože tímto způsobem lze získat velké množství cenných informací. 

Svatý kopeček

Největšího úspěchu se dočkal Svatý kopeček. Když se nám poprvé mezi stromy nabídl pohled na město Mikulov v celé jeho kráse, studenti z něj byli nadšení. Mnozí se zajímali, kolik má Mikulov obyvatel a konstatovali, že je to velmi malé město, protože by se daly jednotlivé domy jednoduše spočítat. Říkali, že nečekali, že v tak malém městě bude tolik zajímavých míst k vidění. Jeden ze studentů seznal, že Mikulov je ideální město na jednodenní výlet, protože lze celé pohodlně projít během jednoho dne, na rozdíl od Prahy či Brna.

70

Pozitivním zjištěním je, že primární nabídka destinace (Svatý kopeček, kaplička, výhled na město) je to, co návštěvníci oceňují nejvíce. Pouze na sekundární nabídku bez kvalitní primární není lehké turistu nalákat. Mikulov má opravdu pestrou historii, architekturu i krásnou přírodu. Na tom může stavět svou marketingovou komunikaci. Jediná věc, ze které nebyl service design tým na Svatém kopečku příliš nadšený, byly informační tabule v rámci naučné stezky. Byly na nich kvanta odborného nezáživně podaného textu a vše pouze v českém jazyce. To je třeba změnit. 

Výstava Víno napříč staletími

Jelikož jsou na internetu o této nové interaktivní výstavě velmi dobré reference, rozhodla jsem se, že ji začleníme do našeho programu při service safari. Výstava opravdu nezklamala. Všichni zahraniční studenti byli nadšení a jeden z nich se nechal slyšet, že kdyby byly všechny výstavy takové, chodil by do muzeí pořád. Výstava propojovala nejrůznější audiovizuální a interaktivní prvky (projekce, videa, puzzle, kvízy) a návštěvníka provázela nejdůležitějšími mezníky v historii vinařství. Mnohé věci byly překvapující. Repliky vinných pohárů ze středověku vypadaly velmi nadčasově a snadno by se dalo věřit tomu, že se jedná o hit roku 2014. Velký úspěch měla také dvě stará jízdní kola připevněné k zemi, na kterých se mohli návštěvníci projet vinohrady, protože na stěně byla projekce zaznamenávající jízdu na kole jihomoravskou krajinou i městy. Vyzkoušeli jsme je všichni. Přesto byla shledána i určitá negativa spojená s touto výstavou. Paní pokladní nebyla schopná doporučit vhodnou expozici pro naši skupinu. Nabízela nám delší a kratší okruh v zámku, ale o možnosti samostatně navštívit výstavu Víno napříč staletími se nezmínila, přestože jsem jí vysvětlovala, že jsme skupina mladých zahraničních turistů, kteří chtějí vidět jen to nejzajímavější. Až v momentě, kdy jsem se zeptala, jestli existuje samostatná prohlídka, bylo mi řečeno, že je to možné. Pokladní musí umět doporučit pro danou skupinu vhodnou výstavu. Jsem si jistá, že starší muzejní expozice by studenty nezaujala. 

Restaurace Irish pub

O tip na dobrou a nepříliš drahou restauraci v Mikulově, kde bychom mohli vyzkoušet typicky české speciality, jsme požádali na turistickém informačním centru. Byla nám doporučena Irish pub s tím, že zde mají jak mezinárodní, tak českou kuchyni a velké porce za dobrou cenu. Jak je znát z velmi pozitivního hodnocení tohoto touch pointu, na TIC nám poradili dobře. V restauraci panovala příjemná atmosféra, jídlo chutnalo všem, bylo za přijatelnou cenu a kromě irských piv zde nabízeli i dobrá moravská vína. Obsluha byla ochotná a mluvila plynně anglicky, ale přesto bych jí jednu věc vytkla. Po příchodu jsem se na číšnici obrátila s dotazem, zda mají v nabídce tradiční česká jídla, přičemž mi odpověděla, že pouze smažený sýr. Chvíli jsem přemýšlela, kde se stala chyba. 71

Poté, co jsem si přečetla jídelní lístek, mi bylo jasné, že problém není v doporučení turistického centra, ale na straně číšnice, která nevěděla, že česneková polévka, kyselice či masová směs se zeleninou v bramboráku jsou typicky české pokrmy. Takové základní znalosti by měla ovládat už jen proto, že restauraci navštěvuje mnoho zahraničních hostů, kteří chtějí jako my objevit tajemství českého kulinářství. Inu, zahraniční turisté bez českého doprovodu by zde svůj bramborák zřejmě neochutnali. Nejhůře hodnocená kontaktní místa Dlouhodobé zanedbávání rezervoáru dobré vůle může mít fatální následky, a tak je nutno si rozebrat příčiny nespokojenosti v nejhůře hodnocených kontaktních místech. V našem případě šlo o dopravu autobusem, návštěvu židovské synagogy a vinárnu. V následujících částech textu budu vycházet i ze slovních hodnocení studentů, která jsem si po celou dobu service safari zaznamenávala. 

Autobusová doprava

Příčinou značné nespokojenosti studentů s dopravou bylo více: nepohodlí, agresivní jízda a hlavně velmi nepříjemný a neochotný řidič. Řidič měl jízlivé poznámky na účet studentů v domnění, že mu nerozumí, přičemž student z Bulharska částečně rozuměl. Opravdu neprofesionální přístup, něco takového je nepřípustné. Řidiči ČSAD (s touto společností jsme cestovali) i všech ostatních dopravních společností by měli procházet odbornými školeními a naučit se poskytovat služby na perfektní úrovni. Veřejná správa by měla věnovat větší pozornost kvalitě poskytovaných služeb v destinaci. Jejím úkolem není pouze zajištění služby jako takové za nízkou cenu, ale poskytnutí určitého standardu. Veřejná správa by měla s dopravními společnostmi jednat ohledně zkvalitňování služeb. Další možnou cestou by mohlo být zahájení jednání zástupců města Mikulova a dalších organizací s jinými dopravními společnostmi, které poskytují lepší služby. Na mysli mám například Student Agency. Ten jezdí osmkrát denně na trase Praha – Brno - Vídeň a zpět. Pokud by zastavoval po cestě v Mikulově, mohlo by to být pro cestovní ruch ve městě a okolí velký potenciál. Podobná vyjednávání jsou často velmi složitá a úspěch není zaručen. Pokud však destinace nevynaloží žádné úsilí, nikam se neposune. V případě, že vyjednávání nikam nevedou, ukáže se jiná možná cesta, jiní potenciálně vhodní partneři, a tak se to musí zkoušet zas a znovu dokud destinace nedosáhne uspokojivého řešení. 

Židovská synagoga

Podle hodnocení zahraničních studentů skončila židovská synagoga naprostým fiaskem, což je vidět na velkém propadu v rezervoáru dobré vůle. Je to velmi smutné, protože byla nově otevřená po rozsáhlých a dozajista nákladných rekonstrukcích. Je zajímavé, jak se lišil můj pohled od vnímání zahraničních studentů. Mně se synagoga líbila, sama bych ji hodnotila 72

velmi pozitivně. Uvědomila jsem si, jak je přínosné dělat safari službou přímo s cílovou skupinou. Hlavním pramenem nespokojenosti byl fakt, že u jednotlivých exponátů a u cedulí popisující historii židovské obce v Česku a v Mikulově chyběl cizojazyčný překlad. Vše bylo pouze v češtině. V horním patře byla umístěna jedna elektronická dotyková tabule, kde si mohli zahraniční návštěvníci přečíst stejné informace v angličtině. Studentům se tento koncept nelíbil, protože nevěděli, jaký popis ke kterým předmětům patří atd. Do Mikulova jezdí mnoho turistů z celého světa, je tedy nezbytné investovat do výroby popisků i v cizojazyčné podobě a dodatečně je nainstalovat. Dalším problémem byla otázka placení. Cena studentské vstupenky do synagogy byla sice symbolická (25 Kč na ISIC), ale hlavní problém byl v tom, že studenti nechápali, proč by měli platit. Jeden z nich řekl: „ To je fakt divné, proč tu vybírají za vstup. Nikdy jsem za návštěvu kostela neplatil.“ Myslím, že řešením by bylo hned u vstupních dveří i na pokladně umístit velký informační plakát vysvětlující, proč je návštěva synagogy zpoplatněna. Stačilo by uvést, že po druhé světové válce se do původně početné mikulovské židovské obce se vrátil jen nepatrný zlomek jejích členů, synagoga funguje jako muzeum. Neslouží k bohoslužbám a její provoz je částečně financován státem a obcí. Bylo by vhodné zmínit, kdy proběhla rekonstrukce, kolik stála a závěr bych formulovala následovně: „Svou návštěvou podpoříte zachování tohoto židovského skvostu a stanete se mecenášem synagogy.“ Návštěvník již bude rozumět tomu, za co platí, ale bude se cítit hrdý na to, že pomáhá dobré věci za symbolickou cenu. Lze to podat podobně jako v Musée Rodin v Paříži, kde je možné připlatit několik euro ke vstupence navíc s výzvou: „Staňte se mecenáši Rodinova muzea.“ Funguje to velmi dobře. Mnozí lidé zaplatí víc, než musí a rádi. Jde jen o to, zvolit vhodnou komunikaci. 

Vinné sklepy a vinárny

Problematický bod představují i vinné sklepy a vinárny. Nejde ani tak o problém ve vinárně U obřího soudku, kterou jsme navštívili, ale celkově o otevírací doby všech těchto podniků. Zahraniční studenti byli velmi zklamaní, když zjistili, že všechny vinné sklípky jsou zavřené. Na turistickém informačním středisku nám bylo řečeno, že to je stejné každým rokem touto dobou, protože všichni vinaři dělají nové víno. Z mého pohledu jde o procesní chybu. Pochopitelně, na podzim je s vínem nejvíc práce, ale září a říjen stále patří do období hlavní turistické sezony. A proto by bylo zapotřebí, aby někdo vinaře koordinoval, tak aby bylo zajištěno, že bude mít vždy některý z nich otevřeno. Spolupráce a vzájemná domluva, to je to oč tu běží. To je jeden z hlavních problémů nejen českých destinací - přimět jednotlivé aktéry v cestovním ruchu ke vzájemné spolupráci. To mi potvrdil i Marc Stickdorn, autor černé bible service designu, ale více o mé korespondenci s ním až později.

73

U vinných sklepů jsme neuspěli, proto jsme své štěstí šli hledat do vináren. Většina z nich měla dost malou kapacitu a byly plné. Mnohé byly zavřené nebo za malou chvíli zavíraly. Byla neděle. Ovšem o víkendu je v Mikulově nejvíce turistů a otevírací doba jen do čtyř či do pěti hodin odpoledne je opravdu krátká. Zahraniční studenti chtěli poznat život na českém maloměstě - tak jej poznali i s jeho klady a zápory. Další touch pointy Nyní je nutno vyhodnotit spokojenost našeho pracovního týmu se zbývajícími kontaktními místy, mezi něž patří Turistické informační středisko Mikulov, zámek se zahradami a židovský hřbitov. Přestože tyto touch pointy nepatří ani mezi nejlépe ani nejhůře hodnocené, je vhodné rozebrat, jak byly z pohledu zahraničního turisty vnímány. 

Turistické informační středisko Mikulov

Z reakcí studentů bylo znát, že informační středisko vnímali pozitivně. Poloha turistického centra je vhodná přímo na náměstí v centru města v blízkosti většiny důležitých turistických atraktivit. Dobře plnilo svoji funkci, zaměstnankyně byly ochotné a měly dostatek informací (jak o historii města, tak o místních vinných sklípcích či restauracích). Byly také dobře jazykově vybavené a připravené na anglicky i německy mluvící turisty. Jedna z nich mluvila anglicky a druhá německy. V ideálním případě by ovšem měly obě komunikovat oběma jazyky zároveň. Zdarma poskytovaly mapy Mikulova a v nabídce měly i poměrně širokou škálu zajímavých suvenýrů. Někteří členové našeho pracovního týmu si hned některé z nich zakoupili. Za zmínku stojí také pohlednice - některé z nich byly opravdu pěkné, o jiných se toto tvrdit nedalo. Jednalo se spíše o ty staršího data. Do jisté míry šlo o subjektivní hodnocení, ale je třeba mít na paměti, že i pohlednice jsou součástí prezentace destinace doma i v zahraničí. Mohou být dokonce zakomponovány do produktu cestovního ruchu. Pokud někdo dostane pohlednici s atraktivní fotografií, může to v něm vzbudit touhu do destinace zavítat. 

Zámek a zahrady

Výstup na mikulovský zámek studenti vyhodnotili jako velmi příjemnou procházku a jeden z nich prohlásil, že je až zarážející, jak může být tak obrovský zámek v tak malém městečku. V zámeckém komplexu jsme potkali mnoho zahraničních turistů, zejména rakouských, ale třeba i jednu bulharskou rodinu. Fakt, že byly z důvodu rekonstrukce zavřeny zámecké zahrady, nás docela zklamal, ale nedalo se nic dělat. Pozitivní je, že rekonstrukce byly prováděny až po skončení hlavní turistické sezóny.

74



Židovský hřbitov

Židovský hřbitov byla naše předposlední zastávka na sklonku dne. Jelikož se již stmívalo, naše procházka po rozlehlém hřbitově byla ještě tajemnější než za denního světla. Právě to se zahraničním studentům líbilo a vnímali to jako takové malé dobrodružství. Oproti židovské synagoze byli s návštěvou tohoto touch pointů spokojení, ale taktéž nechápali, proč musí na hřbitově platit vstupné. Jednoho ze studentů zarazila skutečnost, že v bezprostřední blízkosti hřbitova se nacházel skate park. Tato problematika není zřejmě ani tak v kompetenci rozvoje cestovního ruchu ve městě, ale územního plánování.

4.4 Závěrečná fáze 4.4.1 Meeting pracovní skupiny č. 2 Druhý a zároveň poslední oficiální meeting pracovní skupiny proběhl v pátek 14. listopadu 2014 opět na Ekonomicko-správní fakultě ve studijním boxu č. 4. Meetingu jsme opět zahájili hrou prolamující ledy. Tentokrát jsme opravdu potřebovali „přepnout na kreativní modul“, protože na programu meetingu bylo pomocí nástrojů storyboard, desktop walkthrough, service staging a vyprávění příběhů detekovat problémové oblasti, jež jsme odhalili při safari službou a navrhnout jejich řešení. Některých problémů jsme se dotkli vícekrát při použití různých metod. Každá metoda nám osvětlila situaci z jiného úhlu pohledu a naplňovali jsme tak iterativní přístup (proces vícerého opakování, prototypování a neustálého vylepšování). Na začátku setkání jsem připomněla, co je naším cílem - vymyslet možné podoby produktu pro město Mikulov za použití SDT metod. Uvědomovala jsem si, jak je důležité mít cíl stále na mysli, abychom směřovali správným směrem a neztráceli čas zbytečnostmi. Fotografie z druhého setkání pracovní skupiny viz příloha č. 6.

75

Storyboard Schéma č. 6: Storyboard

Zdroj: Vlastní zpracování, fotografie pořízené při safari službou.

76

Storyboard je jednoduchý nástroj, jenž byl sestaven z fotografií pořízených v Mikulově. Použili jsme jej jako první nástroj v pořadí, poněvadž je velmi vhodný k vyprovokování diskuse a k vybavení si důležitých momentů během service safari. To bylo potřeba, protože meeting se konal až po dvou týdnech od výjezdu a některé věci jsme již neměli v čerstvé paměti. Storyboard byl promítnut na velkoplošnou obrazovku ve studijním boxu, přičemž jsem členům pracovního týmu kladla otázky typu: „Co se vám při pohledu na komiks vybavuje?“ a „Co se vám zdá, že fungovalo a co naopak ne?“ Bezprostřední reakcí byl poznatek, že synagoga rozhodně nefungovala a zavřené sklepy taktéž ne, na čemž se jednohlasně shodli všichni. Ptala jsem se, jestli by změnili na synagogu názor, kdyby byl vstup zdarma a kdyby byly všechny popisky i v angličtině, což se při vyhodnocení a sestavování rezervoáru dobré vůle ukázalo jako hlavní problémy. Údajně ani tak by jim nepřinesl tento touch point o moc větší uspokojení. Zajímalo mě, v čem je tedy podle nich hlavní problém. Nelíbil se jim ani samotný interiér a styl v jakém byla synagoga zrekonstruována. Stropy prý byly krásné, ale kupříkladu oltář a výzdoba hlavní části synagogy hýřící ostře červenou barvou místy přecházející do zářivě zlaté působila kýčovitě a rozhodně ne věrohodně historicky. Měli dojem, že celá synagoga je prvoplánově turistickou atrakcí, která nemá moc společného s její původní podobou. Dozvěděla jsem se zase o něco víc. Už v tomto momentě mi začínalo být jasné, proč je iterativní (opakující se) přístup service designéry tak zdůrazňovaný. Dále jsme seznali, že problém zavřených vinných sklípků by mohl být vyřešen prostřednictvím předchozí rezervace. Mysleli jsme, že to není třeba, ale v tomto období je to zjevně nezbytné. Bylo by vhodné na nutnost předchozí rezervace vinných sklepů upozornit na internetových stránkách města a dalších kontaktních míst na internetu. Desktop walkthrough Tento nástroj je velmi hravý, ale zároveň užitečný. Měla jsem obavy, že 3D model Mikulova sestavený ze stavebnice Lego rozestavěný na mapce Mikulova se ze strany studentů nesetká s kladnou odezvou. Lego se přece na vysokou školu nehodí, ale předsudky jsem odložila stranou. Jednoho ze studentů jsem požádala, aby s Lego panáčkem simuloval náš průchod kontaktními místy. Ukázalo se, že jsme městem procházeli poměrně složitě, několikrát jsme procházeli stejnými místy a zbytečně se vraceli zpět. To bylo dáno částečně i tím, že skupina preferovala flexibilitu namísto předem přesně naplánovaných itinerářů, a tak jsme vždy šli zrovna tam, kam skupina v danou chvíli chtěla. Nicméně pokud je v rámci produktu doporučen určitý sled kontaktních míst s tím, že se lze zařídit podle aktuální situace, flexibilita může být do značné míry zachována. V tomto momentě jeden ze studentů přišel s nápadem, že by bylo dobré, kdyby Mikulov vytvořil nový plánek města, který by navrhoval více možných barevně odlišených tras 77

(půldenní, celodenní atd.) s doporučeným pořadím navštívení jednotlivých atraktivit a s tipy, na co se zaměřit, kde se rozhlédnout a co nesmí turista rozhodně vynechat. Takové mapy by se zdarma vydávaly na turistickém informačním středisku místo těch starých. Tato myšlenka je rozvedena v části Možné podoby produktu. Mapa kontaktních míst Schéma č. 7: Mapa kontaktních míst – Service safari

Zdroj: Vlastní zpracování na základě safari službou, výchozí grafické zpracování použito z mapy města Mikulov získané od TIC Mikulov. Mapu kontaktních míst jsme si na setkání na základě desktop walkthrough načrtli na tabuli a následně byla přenesená do grafické podoby. Je znát, že sled jednotlivých kontaktních míst by mohl být sestaven v lepším pořadí. 78

Na tabuli byly napsány všechny touch pointy v pořadí, jak jsme je navštívili během service safari a poté jsem se zeptala členů pracovního týmu, jaký sled by preferovali nyní. Dala jsem jim také možnost některý z touch pointů vyloučit či přidat nový. Jediným kandidátem na vyloučení byla synagoga, na čemž se všichni jednohlasně shodli. Bylo také navrženo Irish Pub nahradit nějakou restaurací, která by se nacházela blíže centra. Jak ukázal desktop walkthrough i dle mapy je zřetelné, cesta do restaurace představovala nejdelší zacházku. Ze zámku jsme se na oběd vraceli směrem k autobusové zastávce, a pak zase zpět do centra a na Svatý kopeček. Možná by bylo vhodné do programu zařadit nějakou ryze českou restauraci s větším množstvím tradičních jídel. Další alternativou na oběd, kterou studenti navrhli, byl piknik na Svatém kopečku, protože se jim výhled moc líbil. Naopak mezi atraktivity, které by zahraniční studenti do produktu nově zařadili, patřila Zdravá kavárna nacházející se kousek od náměstí. Do tohoto podniku jsme zavítali během service safari neplánovaně po sestupu ze Svatého kopečku, protože většina studentů se nemohla obejít bez odpolední kávy. Byla to kavárna a obchod se zdravou výživou v jednom. Obsluha byla velmi příjemná, káva dobrá a interiér originální. Na závěr produktu navrhli i návštěvu vinárny Kafe Pala, přímo na náměstí v průchodu sgrafitového domu, kde měli širokou nabídku vín a čerstvě upečené palačinky a wafle, ale která byla v tu chvíli úplně plná. Tuto vinárnu zjevně preferovali před vinárnou U obřího soudku. Z následujícího grafického zpracování je znát, že průchod Mikulovem se změněnými touch pointy je jednodušší než předešlý.

79

Schéma č. 8: Mapa kontaktních míst – Nový návrh produktu

Zdroj: Vlastní zpracování na základě brainstormingu service design týmu, výchozí grafické zpracování použito z mapy města Mikulov získané od TIC Mikulov. Service staging V rámci meetingu jsme použili i divadelní techniku service staging. Nejprve jsem určila, které problémové situace zinscenujeme, a přichystala jsem drobné rekvizity, aby se studenti lépe vžili do hereckých rolí. Na každou scénku byli vybráni dva až tři studenti, přičemž jsem zastávala roli režiséra, který scénky koordinoval a případně do nich zasahoval. Bylo stanoveno pravidlo, že kdokoliv ze studentů – diváků – může v libovolném momentu scénku zastavit, nahradit některého z herců a vymyslet, jak by mohla být dané situace zlepšena. Sehráli jsme situaci s nepříjemným řidičem autobusu, poté koupi vstupenek v synagoze a service staging byl završen situací odehrávající se v turistickém informačním centru. 80

Některé scénky ukázaly na podobné řešení problému, jako jsem již navrhla na základě kontextuálních rozhovorů, čímž moje domněnky potvrdily. Do scénky v autobuse vstoupil jeden ze studentů a nahradil nepříjemného řidiče za velmi vstřícného, který uměl anglicky, namísto nepohodlných sedadel měl v autobuse měkké komfortní sedačky a nabízel kafe. Vtom jsem scénku zastavila a shledali jsme, že to není naprosto nemožné, jelikož třeba Student Agency právě takové služby nabízí. Všichni studenti tuto dopravní společnost již za svůj krátký pobyt v Česku poznali a vícekrát ji využili při cestování v rámci České republiky, i do zahraničí. Vyvodili jsme tedy stejný závěr, k němuž jsem dospěla sama již po rozebrání kontextuálních rozhovorů. Bylo by dobré začít vyjednávání se Student Agency či jinými společnostmi zajišťující obdobný standard služeb. Scénka zachycující situaci ze synagogy se vyvíjela tak, že pokladní začal návštěvníkům obsáhle vysvětlovat, proč se musí za vstup platit. Byl docela výřečný a možná by se mu podařilo některé turisty přesvědčit, ne však členy našeho pracovního týmu. Podle nich již synagoga neměla v rámci produktu své místo. Může však jít do značné míry subjektivní hodnocení a nelze vyloučit, že jiný service design tým by byl s návštěvou mikulovské synagogy spokojen. Poslední service staging se odehrával v turistickém informačním centru u části s pohlednicemi. Turista se tázal pracovnice, proč prodávají vedle krásných a reprezentativních pohlednic staré a nevzhledné. Do této situace vstoupil turista, který měl poměrně kuriózní koníček v podobě sbírání těch nejkýčovitějších pohledů a nabídl, že všechny tyto exempláře odkoupí za sníženou cenu. Tato scénka nastínila možnost za výrazně nižší cenu postupně odprodat starší nevzhledné pohlednice a časem nabídku rozšířit o nové exkluzivní záběry. Toto řešení se zdá být poměrně jednoduché, ale mě samotnou dříve nenapadlo. Pohlednice pochopitelně nepředstavují zásadní problém, ale pokud chce turistická destinace nabízet kvalitní komplexní produkt, měla by vědět, že i profesionální záběry místo prodávají. Právě i tyto jednotlivé nedostatky pomáhá použití service design nástrojů odhalit. Vyprávění příběhů V určitém smyslu je nástroj storytelling použit v celé praktické části, protože tato kapitola je vyprávěním o našem projektu, jež popisuje, jak jsme jednotlivé service design principy a nástroje aplikovali. Storytelling je nástroj velmi vhodný pro přenos znalostí a zkušeností v rámci oboru i mimo něj. Vyprávění příběhů v rámci našeho projektu získal ještě další rozměr. Protože je všeobecně známo, že příběhy, vyprávění, pověsti báje či legendy jsou něco, co měli lidé odnepaměti rádi, před service safari jsem si vyhledala různé legendy o Mikulově. Na každém místě, ke kterému se vázala nějaká pověst, jsme se studenty zastavili a barvitě jsem jim legendy povyprávěla. K Mikulovu se váže celá řada legend – od zlomyslných trpaslíků z jeskyně na 81

Turoldu, přes slety čarodějnic, které se pravidelně konají na Svatém kopečku po vznik Golema, kterého uhnětl z hlíny slavný rabín Löw údajně v mikulovské židovské čtvrti. Překvapila mě reakce studenta ze Španělska, který na jednu z legend reagoval těmito slovy: „Vy máte v Česku takovou spoustu legend! To je neskutečné. My asi taky nějaké máme, ale rozhodně ne tolik a na žádnou si teď nevzpomínám.“ Myslím, že tento podnět opravdu stojí za zamyšlení. Na druhém service design meetingu mě zajímalo, jestli si některé z pověstí studenti budou i po dvou týdnech pamatovat. Nejprve jsem se ptala, na které legendy si spontánně vzpomenou, čímž jsem zjistila, které příběhy se jim uložily do aktivní paměti. Následně jsem jim připomenula pověsti, jež si nevybavili, a sledovala jsem, jestli je mají alespoň v pasivní paměti. Jen pro zajímavost - nejlépe si pamatovali pověst o mikulovské bílé paní, která někdy raději sáhla po červených šatech namísto bílé klasiky. Tato metoda ukázala, které pověsti mohou být pro zahraničního turistu atraktivní a které méně. Czech Tourism s příběhy poslední dobou pracuje hodně, ať už se jedná o marketingovou komunikaci Česko – Země příběhů či produkt Města s příběhem. Nicméně Mikulov by se mohl malinko odlišit a vsadit přímo na legendy. Při rešerši informací na internetu jsem zjistila, že ředitelka mikulovské knihovny Ilona Salajková s pověstmi pracovala již jako učitelka a vydala knihu s názvem Tajemné pověsti kraje pod Pálavou. Paní Salajková poukazuje na to, že návštěvníci Mikulova, ba ani místní obyvatelé mnoho pověstí neznají. S tím by se mohlo něco dělat. Návrh, jak by mohlo město Mikulov v rámci produktu cestovního ruchu s legendami pracovat, bude popsán v následující části.

4.4.2 Možné podoby produktu V této části jsou na základě zjištění ze service design projektu podány návrhy na novou podobu produktu cestovního ruchu pro město Mikulov. Nejedná se o konstrukci standardizovaného produktu. To by bylo nad rámec této diplomové práce. Co se týče návrhů na zlepšení produktu pro Mikulov, členové pracovního týmu se vyjádřili, že je zde určitý prostor pro zlepšení infrastruktury ve městě v podobě většího množství odpočinkových míst, parků či alespoň laviček. Dále by bylo vhodné do produktu určitým způsobem zakomponovat možnost poznat místní obyvatele, a tím pádem i život v Mikulově. To bylo jedním z očekávání zahraničních studentů před výjezdem, bohužel se však nenaplnilo. Studenti zhodnotili, že to není jednoduché, ale pokud by se prý jednal o minimálně dvoudenní produkt cestovního ruchu, seznámit se s místními by bylo podle jejich soudu mnohem jednodušší. Ať už ve vinárně, hospodě či na některé z místních zábav. Další možností, jak by mohli studenti navázat kontakt s místními je zavedení víkendových prohlídek města pro zahraniční turisty poskytovaných místními cizojazyčně hovořícími 82

studenty. Rezervace by byly prováděny přes turistické informační centrum minimálně týden předem. V rámci vícedenního produktu pro mladé se nabízí možnost ubytování u místních obyvatel přes internetový portál couchsurfing.com. Tato nízkonákladová forma cestování je ideální příležitostí, jak poznat místní obyvatele a životní styl. Chtěla bych více rozvést myšlenku jednoho studenta, která jej napadla během desktop walkthrough. Mikulov vyhotovit nějakou novou turistickou mapu města (případně i okolí), ve které by byly navrženy různě tematicky zaměřené trasy. Některé trasy by byly půldenní, jiné celodenní a další dvoudenní i do okolí, které by cílily na různé cílové skupiny. Měly by být různě barevně odlišeny a doplněny o doporučené pořadí návštěvy jednotlivých kontaktních míst. Jednotlivé trasy by měly být dostatečně různorodé a měly by být designovány pro různé cílové skupiny. Každá trasa by nesla atraktivní název, aby zaujala danou cílovou skupinu. Další ze studentů navrhl, že trasa zacílená na mladé zahraniční návštěvníky by se mohla jmenovat:“ Feel Czech one day!“ Studenti se vyjádřili, že v mapě by měly být „insider“ tipy a doporučení na netradiční, ne příliš známé a turistické místa, podniky, zkrátka cokoliv. Tato mapa by měla být vytvořena na základě zpětné vazby od návštěvníků, ale i na základě doporučení místních. V mapě by mohly být zakresleny i malé obrázky chráněných rostlinných a zvířecích druhů vyskytujících se v okolí Mikulova, což by vyžadovalo i spolupráci Svazu ochránců přírody. Její vytvoření by mělo zaštiťovat město Mikulov a turistické informační centrum. Jak již bylo v textu zmíněno, v Mikulově chybí u důležitých turistických atraktivit informační tabule popisující ty nejzajímavější informace v češtině, angličtině a němčině. Myslím, že by Mikulov v rámci informačních cedulí mohl pracovat s pověstmi, protože během service safari se ukázalo, že na to zahraniční turisté slyší. Mohl by vždy vybrat legendu vážící se k danému místu a třeba ve čtyřech větách ji výstižně, ale zároveň atraktivně návštěvníkům podat. Pokud by Mikulov chtěl tento prvek ještě více zpestřit a nebál by se jej podat hravou formou, mohl by si některé pověsti vymyslet (například pro místa, ke kterým se žádná legenda neváže). Úkolem turistů by pak bylo rozeznat, které z legend vychází z historických pramenů a které nikoliv. Na každé ceduli by bylo napsáno, že správnou odpověď se dozví u na zadní straně mapy s jednotlivými trasami, jež je popsaná v předchozím odstavci. V mapě by byl výskyt všech tabulí pochopitelně zaznamenán a na její zadní straně by mohly být jednotlivé legendy popsané obšírněji. Je třeba, aby byly jednotlivé aktivity propojeny, aby neexistovaly úplně nezávisle na sobě a aby tak byl vytvořen komplexní produkt. Na tomto propagačním nástroji by mohlo město a TIC Mikulov spolupracovat s mikulovskou knihovnou, s její ředitelkou, spisovatelkou a sběratelkou legend Ilonou Salajkovou. Paní Salajková by ideálně mohla texty krátkých pověstí sama sepsat. Dalším prvkem oživujícím turismus v Mikulově by mohli být žetony, které by návštěvníci sbírali ze speciálních automatů umístěných u nejdůležitějších atraktivit ve městě, nejlépe v bezprostřední blízkosti informačních cedulí. Na každém žetonu by byla vyobrazena daná atraktivita. Pokud by se návštěvníkovi podařilo nasbírat všechny žetony, mohl by je 83

v turistickém centru vyměnit za poukaz na láhev vína zdarma od některého z místních vinařů. Vinaři by na tom neprodělali, protože by si turisté s největší pravděpodobností kromě darované láhve zakoupili ještě další víno. A díky tomuto prvku by se mohlo Mikulovu dařit provádět návštěvníky po celém městě. Zahájení této aktivity by vyžadovalo poměrně náročné vyjednávání mezi městem, turistickým informačním centrem, vinaři a vinárnami a dobrého koordinátora celého projektu. Všechny výše zmíněné návrhy na zpestření produktu cestovního ruchu pro Mikulov by kromě spolupráce mezi jednotlivými zainteresovanými skupinami samozřejmě vyžadovaly i potřebný finanční kapitál. Mikulov by proto mohl zažádat o finanční podporu z Evropské unie v rámci některého z operačních programů. Nicméně existují možnosti, jak lze i s minimálními náklady přilákat nové turisty, a to i ty zahraniční. Jedna z takových cest je navázání kontaktů s International Exchange Erasmus Student Network (dále ESN) v České republice. ESN má v České republice 16 poboček v desíti univerzitních městech, přičemž sedm z nich se nachází na území Moravy a Slezska (ESN Czech Republic, 2014). Každý semestr do Česka zavítá mnoho zahraničních studentů, kteří chtějí naši zemi poznat a cestovat i do méně turistických oblastí. Všechny pobočky ESN zpravidla každý týden organizují výlety pro určitý počet zahraničních studentů po České republice či do sousedních zemí. ISC (International Student Club) MU Brno v tomto semestru zatím v rámci ČR zorganizovala výlety do Prahy, Olomouce, Ostravy, Rožnova pod Radhoštěm, na Sněžku, na Karlštejn, na zámek Lednice a Lysice a do Kunštátu. Pokud by Mikulov kontaktoval všechny pobočky ESN v České republice s návrhem atraktivního programu a dobrými dopravními spoji, mohl by si tím zajistit reklamu do budoucna. Většinou je složení takto organizovaných výletů národnostně velmi pestré a spokojení studenti budou prostřednictvím word-of-mouth reklamy Mikulov propagovat ve svých zemích mezi svými rodinami, přáteli či spolužáky. Jeden ze členů naší pracovní skupiny, který pochází z USA, prohlásil, že určitě svým spolužákům, kteří v příštím semestru pojedou na studijní pobyt do Brna, návštěvu Mikulova doporučí. Prý Mikulov musí jednoznačně vidět. A taková reklama je k nezaplacení.

4.5 Hodnocení přínosu service design Cílem mé práce je vytvořit určitý manuál tvorby produktu cestovního ruchu s použitím service design metod, proto je na místě zhodnotit přínosy a úskalí tohoto směru. Potencionální zájemci o využití výše service design nástrojů v praxi by měli znát jejich pro a proti ještě než se do designování služeb sami pustí. Během psaní teoretické části jsem měla vážné pochybnosti o užitečnosti service design metod. Mnohé nástroje mi připadaly neexaktní, založené do značné míry na subjektivitě a na hraní si bez použitelných výstupů. Měla jsem obavu, že po absolvování všech pracovních setkání a service safari v Mikulově stejně nic nového nezjistíme, a že námi navržené podoby 84

produktu se nebudou nijak zásadně lišit od již existujících produktů. Mé obavy se ukázaly být zbytečné. Velkým přínosem service design nástrojů je dle mého názoru vizualizace, která umožňuje všímat si věcí, které poskytovatelům služeb běžně unikají. Některé nápady na možné podoby produktu jsem dostala až při prohlížení fotografií pořízených při service safari, při čtení svých poznámek z Mikulova či při desktop walkthrough s použitím Lega. S tím souvisí další neméně důležitý přínos, kterým je princip opakování, neustálého zlepšování a vracení se ke stejným problémům pokaždé z jiné perspektivy. Z jednotlivých střípků je sestavena pestrá mozaika a postupně do sebe všechno hezky zapadá. Uvedu konkrétní příklad. Před prvním design meetingem jsem se rozhodla, že by bylo dobré použít nástroj storytelling, ale neměla jsem úplně jasnou představu v jaké podobě. Nejprve jsem chtěla společně se zahraničními studenty napsat blogový příběh o Mikulově. Před safari službou v Mikulově jsem si vyhledala nejrůznější legendy, protože mě napadlo, že by to mohlo studenty zaujmout. Při prohlížení fotek před sgrafitovým domem na mikulovském náměstí jsem si uvědomila, že zde turistům některé informace chybí a že by mohly být po městě rozmístěny informační tabule. Při druhém setkání pracovní skupiny jsme během brainstormingu dospěli k myšlence, že by na těchto tabulích mohly být popsány pověsti a později mě napadlo, proč to všechno neudělat zábavnou formou a skutečné příběhy „nenamíchat“ s vymyšlenými, aby byli turisté nuceni namáhat své mozkové buňky a rozluštit tuto záhadu. Asi tímto způsobem může tedy vznikat service design mozaika. Při vytváření možných podob produktu pro Mikulov jsem také velmi ocenila mapu stakeholderů, ke které jsem se v závěrečné fázi vrátila. Díky ní jsem byla na první pohled schopná určit, kteří aktéři by se měli na dané aktivitě podílet. Nicméně ne vždy byl iterativní princip, jak proces opakování service designéři nazývají, úplně efektivní. V některých případech jsme vícekrát s použitím rozdílných metod dospěli k totožným závěrům. Například rozhodnutí o tom, že synagoga by neměla být zahrnuta do produktu cestovního ruchu pro mladé zahraniční turisty, jsme dospěli už po kontextuálních rozhovorech během safari službou v Mikulově. Nástroje desktop walkthrough a service staging to již jen potvrdily a v tomto ohledu nic nového neobjasnily. Fiktivní persona nebyla pro náš projekt příliš relevantní. Dalo by se říci, že jsme se k němu ani jednou nevrátili, protože celou dobu spolupráce probíhala s devíti skutečnými personami v podobě zahraničních studentů. To byl jeden z hlavních přínosů této diplomové práce. Service design je společný jazyk pro lidi z různých oborů, přičemž sama bych měla jen úzký ekonomický náhled na problematiku. Jsem velmi ráda, že se mi podařilo navázat velmi dobrou spolupráci s těmito osmi studenty. Bez nich by tato práce byla jen teoretickým doporučením, jak používat service design při tvorbě produktu cestovního ruchu a tím by to celé skončilo. Teprve díky service safari v Mikulově dostala praktická část diplomové práce

85

praktický rozměr. Vyrazit do terénu a služby na vlastní kůži vyzkoušet je nejúčinnější, ale zároveň bohužel poměrně drahý způsob vytváření služeb. Velmi zajímavé je podívat se na přínosy service designu, jak je viděli zahraniční studenti. Na konci druhého meetingu jsem je požádala, aby zhodnotili, v čem spatřují hlavní pozitiva. Byla jsem velmi překvapená, jak někdo kdo o service designu nikdy dříve neslyšel, může tak výstižně popsat přínosy tohoto směru. Mezi silné stránky zahrnuli vizualizaci, postupné vylepšování na základě vícerého opakování, stimulace kreativity, osvětlení skutečností, o kterých by člověk normálně neuvažoval a zjišťování, co funguje a co nikoliv. Za slabou stránku považovali fakt, že někdy nemusí být vynaložené úsilí úměrné výsledku. Je pozoruhodné, jak se jejich úsudky shodují s názory service designérů v odborné literatuře. Také mě zajímalo, jestli stejně jako já další členové pracovního týmu změnili na service design názor po použití jeho principů a nástrojů v praxi. Někteří jej změnili, jiní ne. Nicméně velmi se mi líbil poznatek jednoho ze studentů: „Nejprve jsem měl pocit, že je to na nic, že je to jen zábava. I teď to vnímám jako zábavu, avšak zároveň jako něco velmi užitečného.“ Ano, jak tvrdí service designéři: „Service design has to be fun.“

4.5.1 Doporučení pro použití SDT nástrojů Destinace by měla produkt navrhovat komplexně a měla by se zabývat všemi jednotlivostmi přístupovými body do města počínaje, rychlostí orientace turisty konče. Měla by si správně klást otázku, zda je na českého i zahraničního turistu připravená. Velmi důležitou roli hraje zákaznická zkušenost, která je ovlivňována vším, s čím se návštěvník setkává. Jelikož výstupem praktické části je manuál popisující, jakým způsobem mohou service design nástroje využívat při tvorbě svých produktů destinační společnosti či destinace, je na místě posoudit vhodnost použití jednotlivých nástrojů v obecné rovině. Jedním ze základních stavebních kamenů je mapa stakeholderů, protože pomáhá detekovat s kým má destinace při tvorbě produktu kooperovat. Jsem přesvědčena, že analýzu zainteresovaných skupin destinace běžně vytváří, ale je vhodné ji zpracovat i vizuálně do soustředných kružnic rozdělených na interní a externí skupiny a vyznačit vzájemné vazby. Tím je vytvořena jasná představa, které skupiny spolu kooperují a které naopak stojí v pozadí a měli být do celého procesu vtaženy. Zástupci všech zainteresovaných skupin by měly být pravidelně zváni na pracovní setkání, jejichž nedílnou součástí je týmová spolupráce na tvorbě nových produktů. Jako další základní SDT nástroj považuji safari službou, která pomáhá odhalit mnohé skutečnosti, o kterých neměl poskytovatel služby dosud ani ponětí. Na základě testování služeb v podobě service safari je snadné využít další návazné nástroje jako je rezervoár dobré vůle, cesta službou či kontextuální rozhovory. Záleží však na finančním rozpočtu, protože nástroj safari službou je poměrně nákladný a také organizačně náročný. Pokud tedy není 86

možné safari službou aplikovat v plném rozsahu, lze využít alespoň kontextuálních rozhovorů se zákazníky na turistických informačních centrech. Pracovníci TIC mohou příchozí návštěvníky také požádat k ohodnocení kontaktních míst v rámci produktu a na základě toho kontinuálně sestavovat rezervoár dobré vůle. Praktický a pro potřeby cestovního ruchu velmi vhodný je i desktop walkthrough a mapa kontaktních míst. Oba nástroje pomáhají jasně zobrazit orientaci návštěvníka v destinaci i sled jednotlivých touchpointů v rámci produktu. Hravou formou ukazují, jestli je průchod zákazníka službou dostatečně jednoduchý nebo jestli naopak bloudí. Vhodnost využití nástroje persona závisí na okolnostech. V případě našeho projektu neměla persona velký přínos, protože byla navázána dlouhodobá spolupráce přímo se zástupci cílové skupiny. Pokud však podobná spolupráce není možná, je vhodné personu sestavit hned na začátku procesu vytváření nového produktu a v průběhu ji neustále využívat. Customer journey canvas a cestu službou chápu spíše jako doprovodné nástroje, které určitým způsobem shrnují a vizualizují to, co již bylo zjištěno dříve pomocí jiných nástrojů, jako jsou kontextuální rozhovory či skupinové brainstormingy. Stejně tak service staging není úplně relevantní pro potřeby vytváření návrhu nového produktu cestovního ruchu. Záleží však na konkrétních okolnostech jako je kreativita pracovního týmu a jeho momentálním rozpoložení. Větší uplatnění má tento nástroj přímo pro poskytovatele služeb, protože sehráváním různých scénářů se mohou na zákazníka dobře připravit. Ráda bych k doporučením ještě připojila poznatek, že je třeba nebát se s nástroji experimentovat, používat je v libovolném pořadí, různě je kombinovat, vzájemně propojovat, ba dokonce vymýšlet úplně nové metody. Neexistuje žádný předem zaručený recept, poněvadž tvorba každého produktu cestovního ruchu je velmi specifická. Jak mi v emailové korespondenci prozradil Marc Stickdorn, nejlepší je SDT nástroje vyzkoušet na vlastní kůži.

4.5.2 Service design odjinud Nyní bych se chtěla na service design podívat trochu z jiného pohledu. Náš design team aplikoval teoretické poznatky zachycené v publikaci This is service design thinking v praxi a zjišťoval, jak tento přístup funguje. Díky dvěma podnikatelům, Janu Vlachynskému a Andreji Vališi, jsem si uvědomila, že service design není žádná „suchá“ teorie a že je to něco velmi praktického a intuitivního. Ve středu 5. listopadu 2014 jsem se zúčastnila jejich přednášky na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity, kde mluvili o svém podnikání. Jsou zakladateli brněnského pojmu „turbomošt“, „Baru, který neexistuje“ a baru „Panda Super Circus“. Žasla jsem nad tím, když jsem viděla, že v České republice v oblasti pohostinství podnikají mladí lidé, kteří tak aplikují principy service design v praxi.

87

Tito pánové aplikují multidisciplinární přístup. Ani jeden z nich není z barmanské branže, Jan studoval psychologii a Andrej ekonomii. Každý z členů jejich pracovního týmu, má úplně jiné vzdělání, zkušenosti a jiný příběh. Hlavní pro Andreje a Honzu je, aby měli všichni barmani správný entusiasmus a chtěl poskytovat služby na špičkové úrovni. Také jsou skvělou ukázkou toho, jak se má naslouchat zákazníkům a naplňovat user-centred approach. Kladou velký důraz na osobní kontakt se zákazníkem. Zákazník musí při vstupu do jejich nově otevřeného baru Super Panda Circus nejprve zazvonit na venkovní zvonek, barman jej uvede do vstupní haly vyhlížející jako malá galerie, kde si s ním chvíli povídá. Tam vzniká ideální prostor pro kontextuální rozhovory. User-centred approach oba majitelé naplňují i tak, že si pravidelně čtou, co o nich zákazníci na nejrůznějších sociálních sítích řekli. Jsou si moc dobře vědomi, že to není ztráta času. Vnímají to jako zpětnou vazbu, podle které se řídí. Díky tomu jsou schopni se rychle vyvíjet dle měnící se poptávky v čase. Svůj první bar, Bar, který neexistuje, založili proto, že po návratu ze svých prázdninových cest po Spojených státech amerických si uvědomili, že v Brně chybí bar tak, jako jej viděli v Americe. Před svou další návštěvou USA si kluci našli seznam těch nejlépe hodnocených barů v New Yorku, San Francisku a dalších městech a vyrazili na service safari vybavení blokem a propiskou. Zapisovali si úplně všechno. Od toho, jak se v daném baru cítí, přes intenzitu světla, použité barvy až po přesné fráze, které používal personál. Tohle všechno se jim vyplácí, v obou barech mají stále plno. Bez rezervace téměř není šance se do jejich barů dostat a za poměrně krátkou dobu fungování obou podniků již získali řadu ocenění (například Czech Bar Awards 2014 za nejlepší koktejlové menu v České republice v Panda Super Circus). Tato podkapitola nese podnázev „Service design od lesa“, protože Honza ani Andrej tento přístup neznají, o service designu nikdy neslyšeli, což mi po přednášce sami potvrdili. A v tom je pointa. Service design není nějaká „suchá teorie“ odtržená od reality. Je to velmi praktický a intuitivní přístup. My jsme nastudovali teorii, kterou jsme systematicky aplikovali v praxi. Honza a Andrej na to šli od lesa (aniž by to věděli), některé z service design přístupů aplikovali v praxi a až poté se dozvěděli, že existuje něco jako service design. Požádali mě o doporučení vhodné literatury, protože zhodnotili, že to zní velmi zajímavě. Věřím, že pokud budou pánové aplikovat service design principy a nástroje systematicky, podaří se jim hotové zázraky. A to je výzva pro všechny poskytovatele služeb od finančního poradenství až po opravy obuvi.

88

ZÁVĚR Z celého kontextu diplomové práce je znát, že service design může při správném použití jeho nástrojů přinést dobré výsledky a mnohá zajímavá zjištění, ať už při designování produktu cestovního ruchu či při vytváření jakýchkoliv jiných služeb v jiných odvětvích. V první kapitole teoretické části jsem zjistila, jak v dnešní době v českém prostředí vypadá doporučený proces tvorby produktu cestovního ruchu zejména z pohledu Czech Tourism a Dring Consulting, ale i dalších autorů. Dospěla jsem k závěru, že proces tvorby produktu, tak jak jej vidí oni, se v zásadě příliš neliší od klasických metod obecně využívaných v marketingu a managementu, a že by bylo třeba začít používat i jiné specifičtější přístupy. Jelikož na tvorbě produktu cestovního ruchu zpravidla kooperují různé zájmové skupiny, vzniká potřeba nalézt společný jazyk. Tímto jazykem může být service design, který byl popsán v další kapitole ze zorného úhlu knižní publikace This is service design thinking a dalších především zahraničních autorů. V této fázi jsem zjistila, že kromě Hazdry a kolektivu se v česky pasné literatuře tomuto interdisciplinárnímu směru autoři příliš nevěnují. V naší zemi je v tomto směru poměrně velké pole působnosti - co se týče publikování nových poznatků v literární formě či zakládání service design agentur a konzultantských kanceláří. V poslední kapitole teoretické části zaměřené přímo na použití service design v cestovním ruchu jsem získala bohatou inspiraci pro praktickou část. Tu jsem čerpala zejména z četných případových studií, díky nimž jsem mohla vidět, jak je možné service design uplatnit v praxi, na co je dobré se zaměřit a čemu se naopak vyhnout. Výsledkem teoretické části bylo získání poměrně celistvého vhledu do problematiky, který byl velmi dobrým odrazovým můstkem pro praktickou část. V praktické části jsme za pomoci service design metod s pracovním týmem sestaveným ze zahraničních studentů začali designovat nový produkt cestovního ruchu pro město Mikulov. Díky service design nástrojům jsme ve fázi prototypování (zejména při service safari) postupně odhalovali silné stránky Mikulova, ale zároveň odkrýval i problémové oblasti při poskytování různých služeb ve městě. Během závěrečné fáze jsme na základě těchto zjištění navrhovali možná zlepšení, formy komunikace a hrubé obrysy nových produktů cestovního ruchu pro město Mikulov. Cílem práce bylo: „Navrhnout postupy tvorby produktu cestovního ruchu založené na nástrojích service designu.“ Postupy jsou poměrně obšírně opsány jak teoreticky ve 2. a 3. kapitole teoretické části, tak názorně, ve 4. kapitole v části praktické. Kdokoliv, aniž by o service designu dříve slyšel, by měl problematice po přečtení této diplomové práce snadno porozumět a měl by být schopen jednotlivé principy aplikovat a nástroje samostatně použít. Mou původní vizí, avšak nikoliv oficiálním zadáním, bylo v rámci praktické části na základě 89

service design nástrojů vytvořit nový produkt cestovního ruchu pro Mikulov ve finální podobě. Postupem času se ukázalo, že tato vize je nereálná, protože to by bylo nad rámec této diplomové práce. Byl by to složitý dlouhotrvající proces vyžadující komunikaci se všemi zainteresovanými skupinami, nemluvě o tom, že cíl byl formulován jinak a byl již splněn. Využitelnost získaných poznatků je poměrně široká. Doufám, že je využiji já a že je budou moci využít i jiní. Slíbila jsem, že tuto práci poskytnu odboru rozvoje a cestovního ruchu na Městský úřad Mikulov, dále na Centrálu cestovního ruchu Jižní Moravy, do firmy DRING consulting s.r.o. i do Baru, který neexistuje. Pevně věřím, že pro ně bude moje práce inspirativní a přínosná. Jsem také přesvědčena, že service design principy či některé z nástrojů využiji ve svém budoucím zaměstnání, ať už se budu pohybovat v oblasti cestovního ruchu, marketingu či poskytování jakýchkoliv jiných služeb. Je důležité lidi přesvědčit, že lze přemýšlet i jiným způsobem.

90

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1]

BANGERT, Michelle. Manage the prototyping process. Appliance Design [online]. 2013, vol. 61, issue 9, s. 20-23 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=a17789f6-e329-4230-8a83902feab9f701%40sessionmgr4004&vid=4&hid=4111

[2]

BENJES-SMALL, Candice a Elizabeth KOCEVAR-WEIDINGER. Secrets to successful mystery shopping: A Case Study. College & Research: Libraries News [online]. 2011, č. 5 [cit. 2013-12-16]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=6cfc474f-cdf8-4534-92e7118d642ad358%40sessionmgr4005&vid=2&hid=4210

[3]

BEST, By Kathryn. Design management: managing design strategy, process and implementation. Lausanne: AVA Pub, 2006. ISBN 978-294-0373-123.

[4]

BITNER, Mary Jo. Service Blueprinting: A practical technique for service innovation. California Management Review [online]. 2008, vol. 50, issue 3, s. 66-94 [cit. 2013-1218]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/detail?sid=dc569fc6-5dda-46db-93f24fd179f2196a%40sessionmgr4004&vid=3&hid=4111&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT 1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=bth&AN=32129010

[5]

BLAŽEK, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6.

[6]

BOSANGIT, Carmela a Juline DULNUAN. Using travel blogs to examine the post consumption behaviour of tourists. Journal of Vacation Marketing, 2012.

[7]

CARDANO, M. (2014). Etnography and reflexivity. Bucharest: University of Bucharest, Faculty of Political Science. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/1503081425?accountid=16531

[8]

CLOW, Kenneth E. a Donald BAACK. Reklama, propagace a marketingová komunikace. Brno: Computer press, 2007. ISBN 978-80-251-1769-9.

[9]

COX, Allison M.. Healing Heart for Communities : Storytelling to Build Strong and Healthy Communities. Gabriola Island, BC, CAN: New Society Publishers, 2003. ProQuest ebrary. Web. 4 October 2014.

[10] CROWE, Michael a Lorraine SHEPPARD. Mind mapping research methods. Quality & Quantity [online]. 2012, vol. 46, issue 5, s. 1493-1504 [cit. 2013-12-18]. DOI: 10.1007/s11135-011-9463-8. Dostupné z: http://link.springer.com/10.1007/s11135-0119463-8 91

[11] CZECHTOURISM. Česko - země příběhů: Inspirujte se českými místy a prožijte v jejich kulisách svůj jedinečný příběh. Česko - země příběhů [online]. 2013 [cit. 201401-31]. Dostupné z: http://www.ceskozemepribehu.cz/. ISBN 978-80-87824-68-9. [12] DENNING, S. (2006). Effective storytelling: Strategic business narrative techniques. Strategy & Leadership,34(1), 42-48. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/194375899?accountid=16531 [13] DRING CONSULTING. Manuál produktů v cestovním ruchu. Česká centrála cestovního ruchu Czech Tourism. Praha, 2013. [14] DYMER, Chuck. Six Hats to Manage Your Next Meeting. Successful Meetings [online]. 2004, vol. 53, issue 9, s. 30-31 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/detail?sid=9daa2c28-9608-4beb-b4758d553fd7748c%40sessionmgr115&vid=1&hid=104&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1l ZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=s3h&AN=14042679&anchor=AN0014042679-4 [15] ESN Czech Republic [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z: http://www.esncz.cz/ [16] Experience fellow: Formerly known as myServiceFellow [online]. 2014 [cit. 2014-1206]. Dostupné z: http://www.experiencefellow.com/ [17] FORET, Miroslav a Věra FORETOVÁ. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0207-X. [18] FRISCHHUT, Eds.: Marc Stickdorn. Service design and tourism: case studies of applied research projects on mobile ethnography for tourism destinations. 2. Aufl. Norderstedt: Books on Demand, 2012. ISBN 978-384-8216-307. [19] GERSON, Richard. Beyond Customer Service: Keeping Customers for Life [online]. Boston: Course Technology / Cengage Learning, 1998 [cit. 2013-12-16]. ISBN 9781560524618. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docDetail.action?adv.x=1&d=all&f00=all&f01=&f02 =&hitsPerPage=500&p00=customer&p01=&p02=&page=1&id=10058853 [20] HAAHTI, A. & KOMPPULA, R. (2006). Experience design in Tourism. In D. Buhalis & C. Costa (Eds.), Tourism business frontiers. London: Elsevier, 2012. [21] HAZDRA, Adam. Skvělé služby: Jak dělat služby, které zákazníka nadchnou. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013. ISBN 978-80-247-4711-8.

92

[22] HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta, 2012. ISBN 978-80-210-5847-7 [23] HOLLAND, Jesse, Leran from the best so you can be the best. Journal of Property Management [online]. 2014, vol. 79, issue 5, s. 44-47 [cit. 2014-10-04]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=a5f16ec9-4b42-4de9-b0d3c87c2c9dd620%40sessionmgr4004&vid=9&hid=4202 [24] HOLLOWAY, J. Christopher. Marketing for tourism. Prentice Hall: London, 2004. ISBN 978-0-273-68229-5. [25] HSIAO, Kuo-Lun, Hsi-Peng LU a Wan-Chin LAN. The influence of the components of storytelling blogs on readers’ travel intentions. Internet Research [online]. 2013, vol. 23, issue 2, s. 160-182 [cit. 2014-10-04]. DOI: 10.1108/10662241311313303. Dostupné z: http://www.emeraldinsight.com/10.1108/10662241311313303 [26] HUANG, L., C.-Y. YUNG a E. YANG. How do travel agencies obtain a competitive advantage?: Through a travel blog marketing channel. Journal of Vacation Marketing [online]. 2011-05-12, vol. 17, issue 2, s. 139-149 [cit. 2014-10-04]. DOI: 10.1177/1356766710392737. Dostupné z: http://jvm.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/1356766710392737 [27] JAFARI, Jafar. Encyklopedia of Tourism. New York: World Reference, 2000. ISBN 0415-15405-7. [28] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i světové kokurenci. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4209-0. [29] JANEČKOVÁ a Miroslava VAŠTÍKOVÁ. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-7169-995-0. [30] KLIJN, M., & TOMIC, W. (2010). A review of creativity within organizations from a psychological perspective. The Journal of Management Development, 29(4), 322-343. doi:http://dx.doi.org/10.1108/02621711011039141 [31] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. Praha: GRADA PUBLISHING, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5. [32] KOZAK, Metin a Seyhmus BALOGU. Managin and Marketing Tourist Destination: Strategies to Gain a Competitive Edge. Rotledge: New York, 2011. ISBN 978-0-41599171-1. [33] LEAVY, Brian. Design Thinking: New mental model of value innovation. Strategy & Leadership [online]. 38. 3. 2010, s. 5-14 [cit. 2013-01-30]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/194369706/13BF0E3C2D958CB34B5/1?accountid =16531

93

[34] Lipno baví. [online]. [cit. 2013-11-06]. Dostupné z: http://www.lipnoservis.cz/ [35] LOWENSTEIN, Michael W. The voice of the customer. Small Business Reports, 1993. [36] MACKENZIE, Ian. English for Business Studies: A Course for Business Studies and Economics students. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. ISBN 978-0-52174341-9. [37] MIT, Sloan. Managing the Total Customer Experience. Management Review [online]. 2002, vol. 43, issue 3, s. 85-89 [cit. 2014-10-04]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=a5f16ec9-4b42-4de9-b0d3c87c2c9dd620%40sessionmgr4004&vid=5&hid=4202 [38] MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 763 s. ISBN 80-7169891-1. [39] MEDER, Dan. Managing the Customer Life Cycle in Uncertain Times. Business Credit [online]. 2010, vol. 112, issue 3, s. 24-25 [cit. 2013-12-19]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/detail?sid=dae2ca81-7bf9-4ac5-afd347f15a059d67%40sessionmgr4005&vid=1&hid=4202&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0Z T1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=bth&AN=48491872 [40] Mikulov. Tripadvisor: Tripadvisor Česká republika [online]. 2014 [cit. 2014-11-02]. Dostupné z: http://www.tripadvisor.cz/Attraction_Review-g277813-d6687076Reviews-Mikulovsky_Zamek-Mikulov_South_Moravian_Region_Moravia.html [41] MILES, Samantha. Stakeholders: Theory and practice. New York: Oxford University Press, 2009. ISBN 978-0-19-926987-7. [42] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR. Koncepece státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014 - 2020. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2013. ISBN 978-80-87147-41-2. [43] MOLLER, Claudia a Markus SCHUCKERT. Customer orientation through emotional marketing: Towards creating an innovative virtual buying experience. Z knihy Innovation and Product Development Tourism. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2006. ISBN 978-3-503-09079-2. [44] MORRISON, Alastair M. Marketing a pohostinství cestovního ruchu. Praha: Victoria publishing, 1989. ISBN 80-85605-90-2. [45] MUSKAT, M., MUSKAT, B., ZEHRER, A., & JOHNS, R. (2013). Generation Y: Evaluating services experiences through mobile ethnography. Tourism Review of AIEST - International Association of Scientific Experts in Tourism, 68(3), 55-71. doi:http://dx.doi.org/10.1108/TR-02-2013-0007

94

[46] PALATKOVÁ, Monika. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1014-5. [47] PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3749-2. [48] PAQUIN, A. (2013). Mapping the customer journey. Customer, 31(6), 22-23. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/1406972330?accountid=16531 [49] PARKER, Sophia a Joe HEAPY. Cesta za lepším rozhraním: Jak může design veřejných služeb přiblížit reformy občanům. Londýn: Demos, 2011. ISBN 1-84180-164. [50] PIKE, Steven a Stephen J. PAGE. Destination Marketing Organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature. Tourism Management [online]. 2014, č. 41, 202 - 227 [cit. 2013-10-30]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517713001714 [51] PIKE, Steven. Destination Marketing: An integrated marketing tourism approach. Burlington: Butterworth-Heinemann, 2008. ISBN 978-0-7506-8649-5. [52] Prohlídka protiatomového krytu za 140 Kč pro celou rodinu!. Zapakatel.cz [online]. [cit. 2013-11-23]. Dostupné z: http://www.zapakatel.cz/cs/praha/detail/id-11849--prohlidkaprotiatomoveho-krytu-za-140-kc-pro-celou [53] RANDALL AND BRIAN LEAVY, Robert, B. JOSEPH PINE II a James H. GILMORE. A leader's guide to innovation in the experience economy. Strategy & Leadership [online]. 2014-01-14, vol. 42, issue 1, s. 24-29 [cit. 2014-10-04]. DOI: 10.1108/SL-09-2013-0073. Dostupné z: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/SL-09-2013-0073 [54] SPECTRE GROUP. Affluent women want holistic services. (2005). Private Asset Management, 1. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/198630148?accountid=16531 [55] STICKDORN, Marc a Brigit FIRSCHHUT. Service Design and Tourism: Case studies of applied research projects on mobile ethnography for tourism destinations. Innsbruck: Nordersted, 2012. ISBN 978-3-8482-1630-7. [56] STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: Basics Tools - Cases. Amsterdam: BIS Publishers, 2012. ISBN 978-90-6369-279-7. [57] STICKDORN, Marc a Zehrer ANITA. Service design in tourism: Customer experience driven destination management. In Dethinking Service, Rethinking Design: First Nordic Conf. Service Design Service Innovation. Oslo: Oslo School of Architecture and Design, 2009.

95

[58] STUART a TAX. Toward an integrative approach to designing service experiences: Lessons learned from the theatre. Journal of Operations Management [online]. 2004, č. 6 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696304000816 [59] TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Marketing: Od myšlenek k realizaci. Praha: Professional publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-042-3. [60] TRISCHLER, Jacob a Anita ZEHRER. Service design: Suggesting a qualitative multistep approach for analyzing and examining theme park experiences. Journal of Vacation Marketing [online]. 2012, s. 57 [cit. 2013-01-30]. Dostupné z: http://jvm.sagepub.com/content/by/year/2012 [61] W. GAVER. Cultural probes and the value of uncertainty. In: Magazine interactios Funology [online]. New York, 2004 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z: http://dl.acm.org/citation.cfm?doid=1015530.1015555# [62] XIANTO, Chen. Can Persona Facilitate Ideation?: A Comparative Study on Effects of Personas in Brainstorming [online]. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2011 [cit. 2013-12-17]. ISBN 978-3-642-23768-3.

96

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Rezervoár dobré vůle ................................................................................................70

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Hodnocení kontaktních míst ...............................................................................69

SEZNAM SCHÉMAT Schéma č. 1: Stakeholder map ..................................................................................................59 Schéma č. 2: Stakeholder map z pohledu týmu ........................................................................60 Schéma č. 3: Persona ................................................................................................................64 Schéma č. 4: Customer Journey Canvas ...................................................................................66 Schéma č. 5: Cesta službou.......................................................................................................68 Schéma č. 6: Storyboard ...........................................................................................................76 Schéma č. 7: Mapa kontaktních míst – Service safari ..............................................................78 Schéma č. 8: Mapa kontaktních míst – Nový návrh produktu..................................................80

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CCRJM CK DMO ESN CHKO ISC LVA MBO PPP QR kód SDT TIC

Centrála cestovního ruchu jižní Moravy cestovní kancelář destination management organization (organizace destinačního managementu) Erasmus Student Network (Studentská síť Erasmus) chráněná krajinná oblast International Student Club (Mezinárodní studentský klub) Lednicko-valtický areál management by objectives (management cílů) public-private partnership (partnerství veřejného a soukromého sektoru) quick response (kód rychlé reakce) service design thinking turistické informační centrum

97

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Nábor pracovní skupiny – Zpráva s motivačními faktory Příloha 2: Dotazník pro potřeby sestavení nástroje Persona Příloha 3: Hodnotící arch - touch pointy Příloha 4: Korespondence s Marcem Stickdornem Příloha 5: Fotodokumentace z meetingu č. 1 Příloha 6: Fotodokumentace ze safari službou Příloha 7: Fotodokumentace z meetingu č. 2

Příloha 1: Nábor pracovní skupiny - Zpráva s motivačními faktory Hello Everyone! I NEED YOUR HELP!  Please pay a special attention for this message and read it all through! I have a special request for you, dear Erasmus students! I am writing my MASTER THESIS about Service Design in tourism and my practical part is going to be about creating a new touristic product for foreign tourists in Czech (South Moravia) with the use of service design methods. We figured out with my supervisor that it will be the best if I could cooperate and test the methods with some foreigners who are in the Czech Republic... And you were the first who came to my mind!  WHAT IS A BENEFIT AND MOTIVATION FOR YOU? 1) You will gain very VALUABLE EXPERIENCE of participating in an interdisciplinary project abroad as Service Design involves marketing, management, tourism, design, communications, etnography or process engineering, which will pay you back in your home countries. 2) I can get an official CERTIFICATE from Masaryk University saying that you participated in this project including your name, tasks you did, your personal evaluation and the university stamp and my professor’s signature. It will be quite beneficial for your CV and for finding a job after graduation no matter what field you study. I know it very well cause I participated in something like that during my Erasmus in France and this “work experience abroad” helped me to get my job where I am now! ;) 3) I will organise A DAY TRIP to Mikulov: http://www.czechtourism.com/tourists/culturalheritage/stories/mikulov/#photoMedia17492 (a picturesque town in the South Moravia, 1 hour far from Brno) for you since I want to test the methods in this town. There is a medieval castle with huge gardens, historical town square, are plenty of wine cellars, beautiful nature with vineyards and hills and a lot more! We will decide the programme together! ;) 4) As a reward I will invite you for a typical CZECH DINER at my place and typical home made Czech alcohol called slivovice..  AND A LOT OF FUN IN GENERAL... B-) WHAT WOULD IT INVOLVE? Just TWO MEETINGS with our team testing the methods and planning the trip (one before the trip and the second afterwards) and THE TRIP to Mikulov itself. The most of work I have to do by myself of course, but I really need the foreign tourist insight and feedback!  Without that I can´t do it... So please tell me as soon as possible till next Wednesday 15th October if you feel like participating or not. Thank you very much! If you have any further questions don´t hesitate to ask me. Hugs, Barbora

Příloha 2: Dotazník pro potřeby sestavení nástroje Persona Sex: Age: Country: Studies (faculty, degree, specialization): Leisure time activities: Likes (in general): Dislikes (in general): Travelling experience (countries I visited): Source of information for travelling: internet/tourist guides/social networks/family/friends/others Monthly budget for travelling during Erasmus (approximate): Types of travelling I enjoy the most or I usually do:   



Spontaneous/planned trips/something in between Type of preferred transport: Activities I enjoy the most while travelling (Asses on a scale from 1 to 5 the importance of the following activities, 1 min/5 max): o Entertainment: o Sightseeing: o Sport activities: o Culture, galleries, museums: o Events (concerts, festivals): o Gastronomy, drinking: o Accommodation: o Others: ………………………………………………………………………………… Group you like to travel with (prefers travel with parents/friends/classmates/ESC etc.):

My eating habits while travelling in the Czech Republic (Czech/international restaurants/fast food/supermarkets/packed snacks from home etc.): Preferred accommodation while travelling in the Czech Republic (hotels/hostels/hiring a private flat/couch surfing etc.): Trips I have done during my Erasmus semester in Brno so far (where and what we did):

Travelling plans during my Erasmus semester in Brno (where and what to do):

Příloha 3: Hodnotící arch - touch pointy Scale:  From -3 to +3  -3 terrible, -2 bad, -1 not so bad, 0 neutral, +1 quite OK, +2 good, +3 amazing Comments:  Fill it in every time please!  Can be whatever (feelings, opinions, impressions, ideas for improvement, etc.) 1. Transport (the bus) Evaluation: Comments: 2. Mikulov castle and gardens Evaluation: Comments: 3. Exhibition Wine across centuries Evaluation: Comments: 4. Tourist information centre Evaluation: Comments: 5. Jewish quarter with Synagogue Evaluation: Comments: 6. Jewish cemetery Evaluation: Comments: 7. The lunch at the restaurant Evaluation: Comments: 8. Svatý kopeček (hike to Holly hill) Evaluation: Comments: 9. Wine cellar: Evaluation: Comments:

Příloha 4: Korespondence s Marcem Stickdornem E-mailová korespondence s hlavním autorem knižní publikace This is service design thinking byla velmi podnětná a osvětlila mi určité service design principy, kterým jsem dlouho nerozuměla. Nejprve mě Marc Stickdorn vyvedl z omylu, že service design není nový směr. Ve skutečnosti prý není jediná metoda v rámci service designu, která by byla nová. Service design vnímá jako společný jazyk, jenž umožňuje vzájemnou komunikaci lidí z různého prostředí a který usnadňuje týmovou konstruktivní práci založenou na iterativním principu. Iterativní přístup byl mnohokrát zdůrazňován v service design publikaci, ale nerozuměla jsem proč. Marc mi vysvětlil, že je to jednoduché. Bez iterativního (tzn. opakovaného či opakujícího se) procesu by to nebyl design. Porozuměla jsem tomu tak, že jde o neustálé prototypování, vylepšování designovaného produktu či služby, vychytávání nedostatků, testování a naslouchání zákazníkovým přáním. To je design. Dále jsem se na Marca obrátila s dotazem, jak oponovat lidem, kterým připadá Service design málo exaktní a vnímají jej spíše jako nějaké hraní si. Během vysvětlování svým přátelům, spolužákům a kolegům, v čem spočívá praktická část mé diplomové práce, jsem se totiž často setkala s úsměvnými reakcemi. Marc mi řekl, že to platí jen pro některé metody jako je třeba desktop walkthrough a že v business prostředí service design vůbec nevypadá jako hra. Víceméně mi potvrdil to, co jsem si myslela. Mohla bych zřejmě někoho bezúspěšně přesvědčovat celé hodiny. Jediná cesta jak service design pochopit je ho vyzkoušet na vlastní kůži. Interaktivní prototypování je podle něj přirozený (nejrychlejší a nejlevnější) způsob hledání řešení. Zajímalo mě také, s jakými problémy a úskalími se Marc a jeho design tým setkávají v oblasti cestovního ruchu. Odpověděl mi, že naprosto nejtěžší úkol je přimět aktéry v destinaci k tomu, aby mezi sebou spolupracovali. Zajímavé. Takže to není problém, který se týká pouze České republiky. Ptala jsem se dál, protože jsem se chtěla dozvědět, jakým konkrétním způsobem se jim tedy daří aktéry v destinaci přesvědčit, že je spolupráce výhodná. Podle Marca na to neexistuje žádný zaručený univerzální recept. Záleží to prý na daném projektu a dané destinaci. Ale přeci jen mi něco prozradil. Pokud se v destinaci podaří nalézt všeobecnou shodu pro potřebu vytvořit skvělou zákaznickou zkušenost, je to na správné cestě. Vážím si toho, že jsem mohla s Marcem Stickdornem tímto způsobem komunikovat a nahlédnout malinko „pod pokličku“ service designu. Mělo to pro mě velký přínos - objasnil mi mnohé věci, se kterými jsem si delší dobu lámala hlavu. Nadchl mě pouhý fakt, že mi na e-maily vždy odpověděl. Ano, service designéři jsou svým zákazníkům blízko. Nejen klientům, pro které pracují na zakázku v rámci projektů, ale „zákazníkům“ v podobě zvídavých studentů jako jsem já. Ve středu zájmu nejsou projekty, procesy, vedení ani nic jiného. Ve středu zájmu je ČLOVĚK.

Příloha 5: Fotodokumentace z meetingu č. 1

Generování nových nápadů

Vytváření mapy stakeholderů

Sticky-notes, očekávání a aktivity

Sticky-notes, detail

Příloha 6: Fotodokumentace ze safari službou

Kupování vstupenek na výstavu

Interaktivní výstava Víno napříč staletími

Odpočinek na Svatém kopečku

Mikulov jako na dlani (pohled ze Svatého kopečku)

Naučná stezka - příliš mnoho odborného textu a jen v českém jazyce

Nově zrekonstruovaná židovská synagoga

Otevírací doba většiny vináren

Vinárna U Obřího soudku

Příloha 7: Fotodokumentace z meetingu č. 2

Desktop walkthrough Mikulov

Desktop walkthrough detail

Service staging – Scénka ze synagogy

Service staging - Prodejce lístků v synagoze

Service staging – TIC Mikulov

Hodnocení přínosu a použitelnosti service designu