seneca HET journaal Begrip kweken voor elkaar is de meerwaarde van het Seneca-congres Frank de Grave en 15 Pieter Vierhout: Ondersteun de specialisten

augustus 2009 nummer 2

seneca

HET journaal

Frank de Grave en Jacintha Albada JELGERSMA:

“Begrip kweken voor elkaar is de meerwaarde van het Seneca-congres” 15

Pieter Vierhout: “Ondersteun de specialisten”

22

Gert van Dijk: “Gezamenlijke verantwoordelijkheid”

KortSenecaNieuws Gebrek aan specialisten in noorden en oosten

financiële problemen ogenblikkelijk moeten melden bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) volgens een early warningsysteem. Ook krijgt de NZa een kliklijn waar patiënten problemen in een ziekenhuis kunnen melden. Als een ziekenhuis failliet dreigt te gaan, zal de overheid alleen ingrijpen als in een regio cruciale zorg op de tocht komt te staan. Het College Sanering Zorginstellingen (CSZ) kan de instelling dan dwingen een saneringsplan op te stellen en kan bovendien tijdelijk een bewindvoerder aanstellen.

Er dreigt de komende tien jaar een tekort aan medisch specialisten te ontstaan in Noord en Oost-Nederland. Dat blijkt uit het rapport van een onderzoekscommissie van de Opleidingsregio Noord en Oost-Nederland, dat in juli werd aangeboden aan het ministerie van VWS. Het tekort aan specialisten in het noorden en oosten stijgt sterker dan in andere delen van het land. Op dit moment zijn er ruim vijftig procent meer openstaande vacatures dan in andere regio’s. Dat in deze regio's het tekort groter is dan in andere delen, komt doordat veel medisch specialisten naar de Randstad vertrekken. Ook zijn er nu veel oudere specialisten aan het werk, die de komende jaren zullen stoppen met hun werk. Verder kiezen steeds meer specialisten voor deeltijdwerk. Dit wordt versterkt doordat er in het noorden en het oosten relatief meer vrouwen parttime werken. De vraag naar medisch specialisten zal door de vergrijzing de komende tien jaar alleen maar toenemen. De onderzoekscommissie pleit daarom voor een uitbreiding van het aantal opleidingsplaatsen.

Bron: ANP/Skipr

Traag VWS oorzaak van personeelstekort De NVZ vereniging van ziekenhuizen en de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) vinden dat er haast gemaakt moet worden met de oprichting van een opleidingsfonds voor gespecialiseerde verpleegkundigen. Dit zeggen zij in reactie op de commotie rondom het convenant dat ziekenhuizen in Noord-Brabant en Zeeland hebben getekend, afgelopen juli. De NVZ en de NFU willen een fonds voor het college ziekenhuisopleidingen (CZO) oprichten. De partijen hebben echter nog geen reactie op het plan ontvangen van VWS. De NVZ betreurt dit en meldt op de site: “Het gevolg van de trage besluitvorming van VWS is dat er weer een jaar lang te weinig mensen worden opgeleid”. Zo blijft het tekort aan zorgpersoneel in stand. Minister Ab Klink heeft weliswaar in het Algemeen Overleg van 10 juni 2009 gezegd het CZO-fonds in 2011 op te willen richten, de NVZ en de NFU willen het fonds 1 januari 2010 nog realiseren.

Bron: ANP/Skipr

Zorgbestuurders moeten sneller alarmeren Bestuurders en toezichthouders van zorginstellingen moeten gemakkelijker persoonlijk aansprakelijk kunnen worden gesteld als ze de fout in gaan. Daarom wordt duidelijker vastgelegd waarop zij aan te spreken zijn. Er komt een wettelijke verplichting om een dreigend tekort aan geld en slechte zorg snel te melden. Dat heeft minister Ab Klink (Volksgezondheid) in juli geschreven aan de Tweede Kamer. Dat bestuurders die er een puinhoop van maken, met een gouden handdruk de deur uit gaan, moet volgens Klink niet langer mogelijk zijn. In de praktijk is het nu lastig om deze bestuurders aan te pakken. Tijdrovende en ingewikkelde procedures en onduidelijkheid over de aansprakelijkheid van bestuurders en toezichthouders voorkomt tot op heden maatregelen. Klink gaat hier wat aan doen. Hij wil het onder meer eenvoudiger maken een procedure te beginnen om bestuurders te schorsen of te ontslaan. Als de raad van toezicht dit nalaat, kan onder andere de cliëntenraad de Ondernemingskamer vragen om een onderzoek te beginnen. Nu zijn er zo veel verschillende rechtsvormen in de zorg, dat niet altijd duidelijk is welke instantie het recht heeft om naar de Ondernemingskamer te stappen. Daarom wil Klink dit enquêterecht duidelijker vastleggen. Bestuurders zullen

Bron: Skipr

Colofon Seneca Het Journaal wordt toegezonden aan deelnemers van het Seneca-congres en andere belangstellenden in de zorgsector. Sponsoren van het Seneca-congres zijn: PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare, uvit (Univé-VGZ-IZA-Trias), Ernst & Young en Springer Uitgeverij. Meer informatie: www.senecacongres.nl. Redactionele en grafische verzorging - Axioma, Baarn,

onderdeel van Springer Uitgeverij Tekst - Peter Bierhaus, Diederik Wieman Fotografie - Pim Ras Lithografie - Fritz Repro, Almere-Haven Druk - Drukkerij Ten Brink, Meppel

2

Kijk ook op de Seneca-site www.senecacongres.nl

13

10 18

seneca 20

HET journaal

Inhoud 4 Ab Klink

5 Coen Teulings

De praktijk aan het woord

6 Cathy van Beek 7 Jules Verhagen, Gijs de Vries 8 Frank de Grave en Jacintha Albada Jelgersma Het bestuur van zorg instellingen moet verder professionaliseren

10 Loek Winter Politieke belangen zijn niet langer leidend

13 Rien Meijerink Verantwoording nemen en strenger toezicht

15 Pieter Vierhout Concurrentie leidt tot betere specialistische zorg

18 Wilfrid Opheij De toezichthouder moet oprecht geïnteresseerd zijn in de bestuurder

20 Steph Feijen Andere organisatie modellen en creatieve oplossingen

22 Gert van Dijk Pleidooi voor een coöpe- ratieve ondernemingsvorm

Voor het zomerreces kwamen de bewindslieden van VWS met een lijvige brief vol beleidsvoornemens rond het thema besturen in de zorg. Met ‘Besturen in een nieuwe tijd. Kwaliteit en continuïteit’ heeft het aankomende Seneca-congres dan ook een thema dat bijna niet actueler kan. De rode draad is dat zorgbestuurders enerzijds meer ruimte krijgen en anderzijds meer taken en verantwoordelijkheden. Meer ruimte doordat er onder strikte voorwaarden mogelijkheden komen voor het uitkeren van winst in de curatieve sector en doordat de positie van de bestuurder richting de medisch specialisten wordt versterkt. Meer verantwoordelijkheden doordat bestuurders en toezichthouders makkelijker persoonlijk aansprakelijk kunnen worden gesteld bij problemen en bestuurders problemen vroegtijdig moeten melden bij de NZa. Deze maatregelen moeten mede invulling geven aan de gewenste vorm van de maatschappelijke onderneming in de zorg, waardoor cowboys geen kans krijgen en de rol van kapitaalverschaffers beperkt blijft. Op de plannen is veel kritiek. Voor de een gaat het veel te ver, voor de ander juist niet ver genoeg. Kortom, er zal nog veel politiek debat over plaatsvinden, maar de kernvraag is natuurlijk of de zorg in de praktijk uit de voeten kan met de beleidsvoornemens. In mijn ogen doen de bewindslieden een moedige poging om een aantal belangrijke onderwerpen met een hoge actualiteitswaarde van een beleidsrichting te voorzien. Maar: veel, wellicht te veel, is nog onhelder en onduidelijk. De politieke randvoorwaarden hebben wellicht zwaarder gewogen dan de praktische mogelijkheden. Seneca brengt actualiteit en actoren bij elkaar in september. De aanwezigheid van de minister en de hoogste ambtenaar van de staatssecretaris maakt het congres tot een ideale plek om nog vóór het politieke debat de praktijk aan het woord te laten.   Frank de Grave Voorzitter Seneca

Sponsoren van het Seneca-congres zijn: PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare , uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Ernst & Young en springer uitgeverij

Op het Seneca Congres 2009 zullen Ab Klink, minister van VWS, Coen Teulings, directeur CPB en Cathy van Beek, bestuursvoorzitter ad interim NZa, de lezingenreeks openen.

Ab Klink Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport A

braham (Ab) Klink werd op 2 november 1958 geboren te Stellendam. Na het behalen van de diploma's mavo, havo en vwo studeerde hij sociologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij behaalde zijn doctoraalexamen in 1985. In 1991 promoveerde hij aan de Rijksuniversiteit Leiden tot doctor in de rechtsgeleerdheid op het proefschrift ‘Christendemocratie en overheid: de christendemocratische politieke filosofie en enige staats- en bestuursrechtelijke implicaties’. Dr. Klink was van 1985 tot 1992 als wetenschappelijk medewerker verbonden aan het Wetenschappelijk Instituut voor het CDA. Aansluitend was hij tot 1999 werkzaam bij het ministerie van Justitie, als beleidsmedewerker bureau Secretaris-Generaal, als raadadviseur bij de Stafdeling Algemene Wetgevingsbeleid, als beleidscoördinator van de Directie Ontwikkeling Rechtspleging en als plaatsvervangend directeur Rechtspleging. In 1999 keerde hij terug naar het Wetenschappelijk Instituut van het CDA als directeur. Van 2003 tot 2007 was hij lid van de Eerste Kamer der Staten-Generaal. Ab Klink was onder meer bestuurslid van de Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs Rotterdam. Klink werd op 22 februari 2007 benoemd tot minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport in het vierde Kabinet-Balkenende.

4

Coen Teulings Directeur CPB

C

oen Teulings (1958) werd in 2006 directeur van het Centraal Planbureau als opvolger van Henk Don. Hij studeerde in 1985 cum laude af aan de Universiteit van Amsterdam en promoveerde er in 1990 op het proefschrift ‘Conjunctuur en kwalificatie’. In de tweede helft van de jaren negentig was hij hoofd inkomensbeleid op het ministerie van Sociale Zaken en sinds 1997 hoogleraar economie aan de UvA. Van 1998 tot 2004 was Teulings directeur van het Tinbergen Instituut en hoogleraar in Rotterdam. Vervolgens werd hij algemeen directeur van SEO Economisch Onderzoek, waar hij ooit als junior

onderzoeker begon, en opnieuw hoogleraar aan de UvA, wat hij naast directeur van het CPB, is gebleven voor één dag per week. Teulings was adviseur bij Netspar, onderzoeksnetwerk voor vergrijzing en pensioenproblematiek en is kroonlid van de SER. In 2004 schreef hij mee aan het nieuwe beginselprogramma van de PvdA. Hij was lid van de Raad van Economische Adviseurs van de Tweede Kamer en zat in 2004 twee commissies voor die de nieuwe examenprogramma’s economie voor havo en vwo opstelden. Teulings is bestuurder van het Amsterdamse Muziekgebouw aan ’t IJ.

“Verzekeraar moet zorginkoper of ‘last resort’ worden voor cliënten die niet zelf de gewenste zorg kunnen inkopen”

Sponsoren van het Seneca-congres zijn: PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare, uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Ernst & Young en springer uitgeverij

Cathy van Beek Bestuursvoorzitter ad interim bij NZa D

rs. Cathy van Beek vervulde diverse functies bij zorgaanbieders in de cure en care-sector. De laatste was als bestuurder bij de Sint Maartenskliniek in Nijmegen. In 2005 werd zij benoemd tot lid van de raad van bestuur van het College Tarieven GezondheidszorgZorgautoriteit in oprichting (CTG-Zaio), die in oktober 2006 overging in de huidige Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Sinds maart 2009 is zij bestuursvoorzitter ad interim bij NZa.

gevraagd én ongevraagd advies over onder meer liberaliseringsvraagstukken en stelt condities voor marktwerking vast. Daarnaast stelt zij regels, budgetten en tarieven vast voor dat deel van de zorg dat gereguleerd is. De NZa kijkt bij haar werkzaamheden steeds naar de belangen van de consument op het gebied van kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg en stimuleert transparantie en innovatie in de zorg. Op het Seneca Congres 2009 gaat Cathy van Beek in op toekomstbestendig besturen in de zorgsector. Welke ruimte hebben marktpartijen nodig om tot goed bestuur en het afleggen van rekenschap te kunnen komen? Welke randvoorwaarden horen daarbij en op welke wijze kan de NZa bijdragen aan de realisatie daarvan?  

Toekomstbestendig besturen in de zorg De NZa houdt actief toezicht op het gedrag van alle zorgaanbieders en zorgverzekeraars op zowel de curatieve als langdurige zorgmarkt en kijkt of zij de wet naleven. De NZa geeft de minister van VWS

6

Nieuwe sponsor: Ernst & Young Fortis Bank heeft als sponsor afscheid genomen van Seneca. Ernst & Young is toegetreden tot de groep sponsors van Seneca. Namens Ernst & Young zijn aanwezig:

Jules Verhagen, partner en voorzitter sector Healthcare &

Gijs de Vries, managing partner Advisory en member executive

Pharmaceuticals

board Ernst & Young België/Nederland.

“Practice what you preach at home!”

"E

en bestuurder is verantwoord bezig als hij een mentaliteit weet te creëren in zijn organisatie die overeenkomt met zijn eigen familiaire waarden zodat cliënten in alle facetten (onder andere informatie, afspraakplanning, bejegening, behandeling, verzorging, innovatie en nazorg, maar ook financiële huishouding, catering, parkeren en bewegwijzering) continu optimale service krijgen. Bestuurders zouden meer de mind set van een ‘goed huisvader annex moeder’ moeten praktiseren."

Sponsoren van het Seneca-congres zijn: PGGM, IZZ, PinkRoccade Healthcare , uvit (Unive-VGZ-IZA-Trias), Ernst & Young en springer uitgeverij

Seneca Congres 2009

Besturen in de nieuwe tijd Besturen in de nieuwe tijd. Kwaliteit en Continuïteit. Dat is het centrale thema van het Seneca Congres 2009. Een actueel onderwerp, want met de stelselwijziging is een onomkeerbaar proces in gang gezet. En dat vraagt nogal wat van zorgbestuurders, vinden Frank de Grave en Jacintha Albada Jelgersma, respectievelijk voorzitter en projectleider van Seneca.

enorme verandering. “Het is een beweging die we niet kunnen terugdraaien. Ook al omdat niemand dat wil”, vindt Frank de Grave. “Er is weliswaar op een aantal punten discussie, maar die gaat meer over het tempo waarin de ontwikkelingen plaatsvinden dan over de inhoud ervan.” De gereguleerde marktwerking heeft ook een sterke invloed op de wijze waarop zorginstellingen geleid worden. Zorginstellingen kunnen in principe gewoon failliet gaan en het kabinet is van plan om falende bestuurders in de zorg persoonlijk aansprakelijk te

V

an een door de overheid gecontroleerd systeem naar een situatie met elementen van marktwerking. De zorgsector onderging in relatief korte tijd een

8

“Het is een complexe tijd, waarin toch een beetje op twee gedachten wordt gehinkt” stellen. Kortom, het bestuur van zorginstellingen moet verder worden geprofessionaliseerd. Dreigende financiële problemen moeten tijdig worden onderkend en gemeld bij de NZa en problemen met de kwaliteit van de zorg en veiligheidsrisico’s moeten via een early warning-systeem worden gemeld. De Grave: “Het is een complexe tijd, waarin toch een beetje op twee gedachten wordt gehinkt. Aan de ene kant wil de overheid zich terugtrekken, anderzijds is er – ook vanuit de samenleving – een toenemende behoefte om zich inhoudelijk met de zorg en de organisatie daarvan te bemoeien. Het is wat dat betreft niet anders dan bij de banken”, zo stelt hij. “Ook daar zie je dat toezichthouders en de overheid zich ermee bezighouden en dat de samenleving scherpere eisen stelt.” De vraag of bestuurders goed zijn toegerust op de nieuwe tijden, laat De Grave in het midden. “Laat ik het zo zeggen: het thema van het aanstaande Seneca-congres is goed gekozen…” Jacintha Albada Jelgersma hierover: “Het thema raakt iedereen. Met het Seneca-congres faciliteren we de discussie. Het mooie is dat zowel de cure en care-sector als de politiek vertegenwoordigd is. Het is zo belangrijk dat je over en weer begrip kunt kweken. Daarin schuilt de kracht en de meerwaarde van het Seneca-congres.” Dieper graven Volgens De Grave en Albada Jelgersma zijn er in de hectiek van alledag te weinig momenten waarop beleidsmakers en de praktijk eens rustig met elkaar van gedachten kunnen wisselen. “Om samen te zien waar de theorie en de praktijk met elkaar botsen. Tijdens het congres kun je een paar lagen dieper graven.” Albada Jelgersma: “De sprekers die we uitgenodigd hebben, moeten met hun voordracht vooral het debat losmaken. Ook de informele gesprekken zullen bijdragen aan de discussie.” Om dit alles goed te faciliteren is dit jaar voor een licht gewijzigde opzet gekozen. “De sprekers op de tweede dag van het congres krijgen allen een co-referaat die in een paar minuten, vanuit de zaal, zal reageren op de voordracht en zo een aanzet zal geven tot discussie”, zegt Albada Jelgersma. Ook de speakerscorner aan het

eind van de tweede congresdag is nieuw. “We vragen van tevoren een aantal congresdeelnemers om in enkele minuten te reageren op de inleidingen. Daarna volgt dan een plenaire discussie.” Sprekers De sprekers zijn uiteraard ook dit keer met zorg gekozen en leveren ieder vanuit hun eigen invalshoek een bijdrage aan het thema. Ziekenhuisbestuurder Pieter Vierhout bijvoorbeeld, is tevens medisch specialist en oud-voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten. Hij heeft dus aan beide zijden van de tafel gezeten. Hij vindt dat bestuur en medisch specialisten een twee-eenheid moeten vormen. Loek Winter geeft als zorgondernemer zijn zakelijke visie op de organisatie van de zorg en Steph Feijen, bestuurslid van Vebego, zal dieper ingaan op logistieke bedrijfsprocessen en het joint venture-model dat zijn onderneming met een aantal instellingen heeft. Rien Meijerink, voorzitter van de RVZ, vindt dat de overheid strenger moet handhaven en dat bestuurders binnen de zorginstellingen zich veel meer dan nu het geval is, aan de kwaliteit van de geboden zorg moeten verbinden. Wilfrid Opheij, partner van Twynstra Gudde, heeft oog voor de zorgen van de bestuurder: hoe moet hij zijn instelling in deze nieuwe tijd positioneren? Moet hij kiezen voor groter worden door fusies? Kan hij beter strategisch gaan samenwerken? Of specialiseren? Gert van Dijk, onder meer verbonden aan Nyenrode en Wageningen Universiteit, kijkt naar een eeuwenoud model om de problemen van kwaliteit en continuïteit binnen de zorg aan te pakken: de coöperatie. Onderdelen daarvan zijn goed over te zetten op de zorg en zullen leiden tot meer betrokkenheid van bestuurders en andere stakeholders. De inbreng van sprekers en co-referaten zal leiden tot discussie en constructieve gesprekken. “Er zijn meningen genoeg, maar het gaat erom dat we elkaar bij de schouders pakken en ook tot conclusies komen. Wat dat betreft heb ik het Seneca-congres in de afgelopen jaren zien groeien”, zo stelt De Grave. “Je merkt dat de ideeën die er tot stand komen daadwerkelijk iets in de praktijk hebben teweeggebracht.”


Loek Winter

Geen ruimte bieden aan politieke belangen Loek Winter is radioloog en succesvol zorgondernemer. Zijn zes Diagnostische Centra draaien althans voorspoedig en doen precies wat hem voor ogen staat: ze bieden uitstekende zorg en een hoog serviceniveau tegen lagere kosten. Of zijn vernieuwende, zakelijke kijk op zorg ook in de ziekenhuisomgeving werkt, zal snel duidelijk worden nu hij ook eigenaar is van het Zuiderzeeziekenhuis. “Mijn hele reputatie hangt hiervan af.”

B

esturen in de nieuwe tijd is het centrale thema van het Seneca-congres dat in september plaatsvindt. Volgens Loek Winter zit die nieuwe tijd er inderdaad aan te komen. “Die Wende ist da, zou je kunnen stellen. De planeconomische financiering van de zorg gaat eraf. Het B-segment is toegenomen tot 34 procent, de zekerheden van het oude budgetstelsel vallen langzaam weg.” Winter ziet de positie van de banken mee veranderen. Waar vroeger bij wijze van spreken alleen maar even bij het kruisje getekend hoefde te worden, zijn banken nu een stuk kritischer. “De financiering van de zorg is nu een heel ander thema. Er wordt sterk gelet op businessplannen, daarbovenop komt nog de kredietcrisis die de problematiek versterkt.” De sector moet in 2012 normaal financierbaar zijn. In dat jaar moet de transitie naar de nieuwe kapitaallastenvergoeding en het DBC-stelsel zijn voltooid. Maar er moet nog heel wat water door de rivieren voordat het daadwerkelijk zover is. Loek Winter maakt een vergelijking met beursgenoteerde ondernemingen. “Die moeten een eigen vermogen van minimaal dertig procent hebben. Zakken ze daaronder, dan moeten ze op het strafbankje. Veel zorginstellingen hebben een eigen vermogen dat nog niet boven de vijf procent uitkomt. Die instellingen zijn in feite technisch failliet.”

“Wanneer een directeur van een hedgefund in zo’n situatie zit, loopt hij met heel veel stress rond. Maar ziekenhuisbestuurders gaan gewoon fluitend naar hun werk. Daar zit een groot probleem in de zorg. Het gaat allemaal zo ambtelijk, bureaucratisch en traag.” Overigens verwijt Winter niemand iets. “Het tijdsgewricht gaat snel, niet iedereen heeft dat zien aankomen.” Ook vindt hij dat Nederland op de goede weg is met de beoogde gereguleerde marktwerking in de zorg. “Er gaat jaarlijks zo’n zestig à zeventig miljard euro aan collectief geld in de zorg om. Ik ben ervan overtuigd dat we door de marktwerking voor hetzelfde geld meer zorg en een beter serviceniveau krijgen.” Marktwerking die volgens de zorgondernemer overigens nooit helemaal doorgevoerd zal kunnen worden. “Voor de veel voorkomende, electieve zorg geldt die marktwerking wel. Daarnaast zul je altijd een collectief deel houden. Maar ik denk dat je ook bij dure en complexe behandelingen en voorzieningen, zoals oncologie of acute zorg, kunt werken met aanbestedingen.” Zakelijke organisatie Marktwerking leidt in de visie van Loek Winter tot betere zorg en een betere service voor patiënten. En dit alles tegen aanzienlijk lagere kosten. Het werkt in de praktijk, zo blijkt uit de succesvol draaiende Diagnostische Centra van zijn DC|Groep. Maar of het ook in een ziekenhuis werkt is de vraag. “De eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat een basisziekenhuis wat complexer en moeilijker is dan een ZBC. Dat komt

Bureaucratisch en traag Winter verbaast zich dan ook niet over het feit dat banken niet in de rij staan om dit soort instellingen te financieren of bestaande leningen te verlengen.

10

»

“In het begin was er weinig begrip, maar het aantal believers neemt nu heel snel toe” omdat je hier drie processen hebt: de polikliniek, de OK/IC en het hotelbedrijf. Onderling zijn ze heel verschillend, maar ze zijn wel van elkaar afhankelijk. Dat maakt het zeer uitdagend.” Winter hoopt dat de patiënt Zuiderzeeziekenhuis niet te ziek is en dat een gezonde toekomst in het verschiet ligt. "De eerste paar maanden had ik veel stress, maar nu loop ik er een stuk relaxter bij. Al onze

aannames klopten. We zijn nu ruim vier maanden bezig en in die periode hebben we via quick wins al negen miljoen euro kunnen besparen.” Besparingen die niet ten koste gaan van de zorg, want dat is voor Winter vloeken in de kerk; er is bezuinigd, er zijn vijf specialisten weggestuurd, maar tegelijkertijd is het aantal wachtdagen teruggebracht van 22 tot vier. “Het gebrek aan zelfreinigend vermogen had hier grootse


»

simpel en doeltreffend. Het bestuurlijk centrum van het ziekenhuis ging terug van 1850 naar 350 vierkante meter. “Nu kunnen we 1500 meter verhuren.” Deze tactiek zal ook voor het ziekenhuis als geheel worden toegepast. Winter denkt van de in totaal 40.000 vierkante meter iets meer dan de helft nodig te hebben. Onderhanden werk moet worden teruggebracht van 6000 naar 1000, het aantal crediteuren van 1400 naar 100 en de postcrediteuren van 35 naar 27 miljoen euro. Daarna treedt fase twee in werking. “Disfunctionerende specialisten eruit, nieuwe erin. We hebben twintig vacatures, zeven zijn er al ingevuld.” Het verplegend personeel moet jong en enthousiast zijn, eventueel gecoacht door de oudere garde. “Die moeten een soort oma-gevoel krijgen.” Jonge, gespecialiseerde verpleegkundigen zoals IC en OK-verpleegkundigen aantrekken is geen probleem, zo blijkt uit zijn woorden. “Een advertentie zetten is niet genoeg. Je moet er zelf op uit, bellen, bezoeken. En we bieden ze wat ze willen: flexibele werktijden, werken rondom je studie, stage in een oogkliniek in Nepal, een flatje, een cabrioletje… Het is heel simpel, je moet ook op dit gebied gewoon harder lopen dan de rest.” Fase drie behelst – in de woorden van Winter – ‘het opleuken van het gebouw’. “Het ziekenhuis zit na de eerste twee fases weer in een stabiele situatie. We gaan dan werken aan duidelijk meetbare kwaliteit en uitbreiding van faciliteiten voor patiënten en bezoekers. Dat kunnen semimedische zijn, zoals een tandarts, een thuiszorgwinkel, maar ook faciliterende, zoals een kapper of kinderdagverblijf.” Loek Winter heeft na de eerste vier, vijf maanden “Het gaat een goed gevoel bij deze voor hem nieuwe uitdaging. Jammer is het dan dat zijn inspanningen en zijn allemaal zo financiering – hij stak privé vijf miljoen euro in de overname – in het huidige stelsel niet mogen leiden ambtelijk, tot een mooi rendement op geïnvesteerd vermogen. is een bizarre discussie die hier gevoerd wordt. bureaucratisch "Het Al mijn leveranciers, van de kunstheupleverancier tot de begrafenisondernemer, bewegen zich in het private en traag” domein. En dan mag het kernproces niet winstgevend Winstklem

zijn voor aandeelhouders? Noem mij eens een andere sector waar dat ook voor geldt? Verzekeraars niet, huisvesting niet. Er is op deze manier weer een maatschappelijk eiland gecreëerd dat niet functioneel is. Natuurlijk moet je collectief kapitaal dat in de zorg gestoken is aan de zorg ten goede laten komen, maar als er nieuw geld geïnvesteerd wordt, moeten er andere regels gelden. Degene die investeert mag bepalen wat er met het rendement op zijn geïnvesteerde vermogen gebeurt. Pas dan krijgt deze sector vleugels.”

vormen aangenomen. Wat wij nu doen is een zakelijke organisatie neerzetten waarin ruimte is voor rationele overwegingen. Politieke belangen zijn hier niet langer leidend.” Op de vraag of dit nieuwe beleid geen schokgolf teweeg heeft gebracht, antwoordt Winter lachend: “Wat denk je…” Dan weer serieus: “In het begin kom je weinig begrip tegen, maar ik kan je vertellen dat het aantal believers nu heel snel toeneemt.” De oplossingen die Winter en zijn team bedenken zijn

12

Rien Meijerink

“Governance moet met kwaliteit verbonden zijn” Rien Meijerink is nu drieënhalf jaar voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid & Zorg. Onlangs bracht zijn RVZ een advies uit aan de minister over governance en kwaliteit in de zorg. Rode draad: verantwoording nemen en daar streng(er) op toezien. Dat geldt voor overheid en de bestuurlijke lagen van zorginstellingen.

"D

e jaren vanaf de invoering van het nieuwe zorgstelsel hebben zich gekenmerkt door intense veranderingen in de zorg”, begint Rien Meijerink. “Eén van de belangrijke veranderingen is dat veel verantwoordelijkheid is verschoven naar het veld. Daarnaast is de verwachting dat vraag naar en aanbod van zorg in evenwicht zou komen, niet uitgekomen. De vraag blijft uitbundig toenemen. Vergrijzing is een oorzaak, en doordat mensen zich ook langer zelf kunnen redden, neemt de vraag naar gezondheidszorg toe. Ook maakt technische vooruitgang steeds meer mogelijk.” Meijerink trok voor zichzelf enkele tussenconclusies. “We zitten met ons zorgstelsel in een overgangsperiode die eigenlijk permanent is. We groeien naar een nieuwe situatie waarin we constant de verhouding moeten definiëren tussen het publieke en private domein in de gezondheidszorg. Het zal een mengsel blijven van concurrentie en publieke taken. Mijn tweede tussenconclusie is dat de uitgavendramatiek in de zorg zo groot is, dat ingrijpende besluiten nodig zijn. Omdat het zo duur is, zie je een sluipende verschraling van de zorg. Dat vindt de RVZ onwenselijk. Ingrijpende veranderingen zijn daarom nodig. Neem de ouderenzorg. Misschien moeten mensen in de toekomst voor ouderenzorg gaan sparen, want onderdelen ervan zullen uit de AWBZ verdwijnen vanwege de kosten. We kunnen een peildatum vaststellen en alles wat daarna in de ouderenzorg er extra bij komt – denk aan eenpersoonskamers en andere luxevoorzieningen – buiten het collectieve systeem houden.” Zijn derde


tussenconclusie is dat er extra bescherming moet zijn voor de zwakkeren in onze samenleving. “Daar móeten we wat voor doen”, benadrukt Meijerink. “Want de RVZ wil absoluut een tweedeling voorkomen. Ons zorgsysteem is zo benijdenswaardig juist omdat het geen tweedeling kent.”

wettelijke basisnormen voor kwaliteit vaststellen en de publieke belangen borgen. Patiënten hebben er recht op dat ze kunnen vertrouwen op een minimale kwaliteit. De daarbij behorende normen, opgesteld door professionals, hebben betrekking op de eisen waaraan zorg ten minste moet voldoen: voldoende patiëntveiligheid en handelen volgens de professionele standaard. Feitelijk moet er strenger worden nageleefd. Instellingen kunnen nu nog steeds onder de maat scoren. De overheid moet strenger zijn, een streep durven trekken. Onder die streep mag een zorginstelling niet komen.” Binnen het private domein moeten zorginstellingen governance nadrukkelijker met kwaliteit verbinden. Meijerink geeft een voorbeeld. “Ik vind de ‘hickup’ in de relatie tussen besturen van ziekenhuizen en medisch specialisten zorgelijk. De RVZ vindt dat medici zich moeten verantwoorden bij het bestuur. Anders kan het bestuur zijn verantwoordelijkheid niet waarmaken. Wij hebben voor een onorthodoxe oplossing gekozen: de Orde moet omgevormd worden tot een publiekrechtelijke beroepsorganisatie met verordenende bevoegdheid. De Orde is niet enthousiast en denkt het eerder via MTO te kunnen regelen. Kortom, we zijn er nog niet uit hoe we dit gaan vormgeven.”

Spanning Binnen deze macro-werkelijkheid past het advies ‘Governance en kwaliteit van zorg’, dat RVZ dit jaar de minister aanbood. “Governance loopt achter bij de geschetste ontwikkelingen. De instellingen hebben meer verantwoordelijkheden gekregen op de gebieden doelmatigheid, toegankelijkheid en kwaliteit, met de nadruk op die laatste. Op bestuurlijk niveau hinken ze daar achteraan. Besturen zijn nog

“ Lid zijn van de raad van toezicht is geen erebaantje”

Raad van toezicht: professionaliseren Ook het bestuur op afstand, de RvT, moet veel meer bezig zijn met kwaliteit. “RvT’s moeten inhoudelijker worden om hun verantwoording te kunnen nemen. Leden moeten actief betrokken zijn. Veel meer dan nu het geval is moet de RvT inhoudelijk tegenwicht bieden aan het bestuur. De houding is nu: kwaliteit is voor medici, daar gaat de Inspectie over. Wij achten de RvT daar ook verantwoordelijk voor! De RvT moet het bestuur in de volle breedte kunnen volgen, bevragen en controleren. En optreden wanneer dat vereist is. Dat betekent beter geïnformeerd zijn en zelf professioneler worden. Dat heeft gevolgen voor de samenstelling van de raad, er moet minstens één professional lid zijn en de rol van voorzitter moet gewichtiger worden. Een RvT moet zeker vijf à zes keer per jaar bijeenkomen om echt betrokken te zijn. Wij hebben de verantwoording om patiënten zorg te bieden die aan minimale eisen voldoet.”

onvoldoende toegerust om op dat niveau te kunnen presteren.” Meijerink haalt een enquête aan van anderhalf jaar geleden, gehouden onder bestuurders van zorginstellingen. Daaruit kwam naar voren dat kwaliteit onder aan het prioriteitenlijstje bungelde. “Financiën en fusieperikelen stonden bovenaan. Ik schrok daarvan, want bestuurders moeten ervoor zorgen dat de publieke doelstelling, kwaliteit van zorg, wordt gehaald! Overigens bleek uit latere onderzoeken dat er op dat punt vooruitgang is. Betrokkenheid en kwaliteit zijn belangrijke vereisten voor bestuurders én toezichthouders. Het besef moet doordringen dat lid zijn van de raad van toezicht geen erebaantje is. De ontwikkeling gaat de goede kant op, maar de spanning tussen vraag en aanbod maakt dat ’t sneller moet!” Strengere overheid “In ons advies doen we voorstellen aan de minister om de kwaliteit van besturen te verbeteren. We maken onderscheid tussen de publieke taak, de overheid, en het private deel, de zorginstellingen. De overheid moet

14

Pieter Vierhout

“Bestuur en specialisten moeten een twee-eenheid zijn”


nieuwe organisatiemodellen van de zorg, maar ook de niet altijd even gemakkelijke verhouding tussen ziekenhuisbestuurders en specialisten komt ter sprake. "Ik heb me altijd enorm betrokken gevoeld bij de ondersteuning van medisch specialisten en de omgeving waarin zij werken. Specialisten moeten goed kunnen werken en kwaliteit kunnen leveren, zodat het voor de patiënt goed geregeld is. Ik was dan ook mordicus tegen de budgettering in de jaren tachtig en vooral de jaren negentig. De wachtlijsten die toen ontstonden waren voorspeld." Dan zijn de huidige ontwikkelingen beter, zo vindt hij. "Ik ben een groot voorstander van een stuk marktwerking en vrijheid. Concurrentie leidt in mijn optiek tot betere specialistische zorg. Ik vind het ook goed wanneer medisch specialisten worden beloond op kwaliteit en inhoud, daarmee bestrijd je degenen die slechte kwaliteit leveren." Mentaliteitsverandering Over de vaak moeizame relatie tussen medisch specialisten en ziekenhuisbesturen is Vierhout helder. “De raad van bestuur en de medische staf moeten een twee-eenheid zijn. Het ziekenhuis moet hen faciliteren, stimuleren en helpen in de bedrijfsvoering, maar hen ook wijzen op de verplichtingen die ze hebben. Ieder bedrijf heeft te maken met mensen die niet goed functioneren. Daar moet je dus aan werken, maar als mensen echt niet willen of kunnen, dan houdt het op. En dat geldt ook voor zelfstandig gevestigde specialisten of specialisten in dienstverband. Maar het is niet eenvoudig om paal en perk te stellen. In ons bestel is het bovendien niet gemakkelijk en erg kostbaar om van mensen afscheid te nemen.” Afscheid nemen van niet functionerende specialisten is volgens Vierhout echter het laatste redmiddel. “Het is juist de kunst om te voorkomen dat het zover komt. Ik zie gelukkig een mentaliteitsverandering ontstaan binnen medische staven. Men weet heel goed dat één rotte appel in de mand slecht is voor het hele huis. Je ziet dat de relatieve marktwerking zijn werk doet: de patiënt heeft een keuze. Als het ergens in een maatschap rommelt voelt de patiënt dat en gaat liever naar een ander ziekenhuis.”

Met zowel zijn praktische als bestuurlijke ervaring heeft prof. dr. Pieter Vierhout aan de verschillende kanten van de tafel gezeten. “Ik ben daardoor beter gaan zien hoe beslissingen tot stand komen. Heb meer begrip gekregen voor die beslissingen én voor de veranderingen die daarvan het gevolg zijn.

P

ieter Vierhout was jarenlang chirurg en opleider voordat hij werd gekozen tot voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten. Na vier jaar verruilde hij die functie om als ad interim raad van bestuursvoorzitter het Albert Schweizer Ziekenhuis in Dordrecht te leiden. Tegelijkertijd schreef Vierhout ook het plan voor de beoogde fusie van de Zeeuwse ziekenhuizen. Dat plan mag hij in zijn nieuwe functie als interim-voorzitter van de raad van bestuur van Ziekenhuis Walcheren en Oosterscheldeziekenhuizen (Admiraal de Ruyter Ziekenhuis i.o.) gaan uitvoeren. Op het Seneca-congres geeft Vierhout zijn visie op

Angst wegnemen Alhoewel de specialisten formeel geen partij zijn aan de onderhandelingstafel met zorgverzekeraars, vindt Vierhout dat ze er wel degelijk bij betrokken moeten worden. "Ik denk dat het verstandig is om medisch

16

specialisten volledig inzicht te geven in de manier waarop productieafspraken tot stand komen. Waarom we bepaalde dingen wel doen, waarom andere juist weer niet. Vergelijk het maar met een winkelier die net een nieuwe zaak opent en er dan achterkomt dat die straat wordt afgesloten. Zo is het ook met specialisten.

“In iedere regio moet een breed scala aan zorg zijn” Ze nemen voor veel geld een praktijk over en zouden vervolgens door het ziekenhuis in bedwang worden gehouden bij het terugverdienen van hun geïnvesteerde geld. Dat maakt mensen angstig en onzeker. Dat gevoel kun je wegnemen door ze overal goed bij te betrekken.” Vierhout ziet dezelfde gevoelens ontstaan in zijn ziekenhuis. "We gaan nu een fusietraject in, specialisten en medewerkers worden ongerust en onzeker. Daar moet je als bestuurder prudent mee omgaan. Je moet met mensen in contact treden, ze informeren, invulling geven aan hun zorgen. Dat is toch het voordeel als je zelf uit het werkveld komt: je weet van de hoed en de rand. Het nadeel is dat je nogal eens verleid wordt om je met kleine probleempjes te bemoeien." Dynamische netwerken Vierhout beseft dat de belangen van specialisten en bestuurders niet altijd even parallel lopen. Dat is volgens hem ook geen probleem, zolang het spel maar eerlijk gespeeld wordt. “Als een maatschap iets wil en het ziekenhuis kan dat niet bieden omdat er geen geld is of geen fantasie, dan moet je eventueel naast de deur van het ziekenhuis een ZBC beginnen, maar wel samen met het ziekenhuis. Zorg dat je het samen met de raad van bestuur kunt opkrikken, of dat je in ieder geval goede afspraken met elkaar maakt.” Het sluit aan bij de visie die Vierhout heeft op de organisatie van de regionale zorg. “In iedere regio moet een breed scala aan zorg zijn. De kunst is nu om dat scala slim te verdelen.” Buiten de verstedelijkte gebieden ziet hij wat dat betreft veel in zogeheten dynamische netwerken. De kern van zo’n netwerk wordt gevormd door een basisziekenhuis met diagnose, behandeling en een IC. Daaromheen ontstaan allerlei al dan niet zelfstandige

satellieten. “Dat kunnen ZBC’s zijn, een HAP met een specialist (de anderhalve lijn -red.), instellingen voor planbare zorg en dagbehandeling. Maar in samenhang met elkaar. Je gaat dan een relatieve concurrentie binnen je eigen regio aan en een echte concurrentie met de naastliggende regio.” Voor de administratieve afhandeling, de ICT en andere backoffice zaken, kan zo’n dynamisch netwerk weer aansluiting zoeken bij een groter conglomeraat in een aanpalend verstedelijkt gebied. “Want waarom zou je als klein ziekenhuis alle DBC-rompslomp zelf regelen? Je gaat toch niet het wiel opnieuw uitvinden als andere ziekenhuizen het qua ICT en organisatie perfect op de rit hebben staan?” Kwaliteit De kwaliteit van zorg zou door zo’n opzet wezenlijk kunnen verbeteren, is de overtuiging van Vierhout. “Kwaliteit is ook sterk afhankelijk van kwantiteit. Een chirurgiemaatschap met drie superspecialismen telt al snel tien tot twaalf chirurgen en dat is te veel voor een klein ziekenhuis. Dus moet je kleine ziekenhuizen samenvoegen tot grotere, die de kern vormen van het dynamisch netwerkmodel.” Ook belangrijk vindt hij dat er een goede regie op kwaliteit komt. “Als de kwaliteit van je werk minder wordt, heeft dat een negatief effect op je klanten. Bovendien zie je dat de goede specialisten vertrekken en dat je daar specialisten voor terugkrijgt die moeite hebben zich elders te vestigen.” Die negatieve spiraal is volgens Vierhout precies de oorzaak van de problemen die er geweest zijn in de IJsselmeerziekenhuizen. “Je hebt als ziekenhuis gewoon dokters nodig die snel de juiste diagnose stellen, goede therapieën en operaties uitvoeren zonder complicaties.” Met de instelling van de nieuwe Regieraad Kwaliteit van Zorg, waarvan Pieter Vierhout voorzitter is, hoopt hij dat er snel verbetering komt. “De zorgautoriteit houdt zich bezig met regels en prijzen, de kwaliteitsautoriteit – wat de Regieraad in feite is – benoemt wat kwaliteit in de zorg is.” De Regieraad is gevraagd meer sturing en structuur aan richtlijnontwikkeling en implementatie te geven en daarbij te focussen op cliëntperspectief, veiligheid en doelmatigheid. De raad brengt in overleg met betrokken partijen bestaande knelpunten in kaart en bepaalt vervolgens met die partijen hoe deze knelpunten het best kunnen worden aangepakt. Vierhout: “We moeten naar een situatie toegroeien van eenduidige kwaliteit. Een situatie waarin de IGZ controleert en signaleert en de Regieraad bepaalt wat de kwaliteit moet zijn.”


Wilfrid Opheij

“Het is de bestuurder die ertoe doet” Wat is het recept om in deze tijd van marktwerking kwaliteit en continuïteit in de zorg te kunnen borgen? Wilfrid Opheij, partner bij Twynstra Gudde, moet lachen om de vraag. Het gaat om goed samenwerken. Eigenlijk is dat allemaal niet zo ingewikkeld, maar er is toch altijd veel gedoe. Het antwoord op de vraag zit in de persoon van de bestuurder.

"I

n wezen zijn de vragen die nu spelen in de zorg: hoe kun je kwaliteit en continuïteit borgen door samenwerken en/of fuseren? En: hoe gaat dat in zijn werk?”, begint Opheij. "De belangrijkste factor hierin is de persoon van de bestuurder. Die is belangrijker dan de regeltjes. Want de rol, taken en verantwoordelijkheden van bestuurders en toezichthouders zijn helder. Er is een Governancecode. Sleutelen aan het systeem leidt niet per se tot een beter bestuur, het gaat altijd om de combinatie van systemen en het gedrag van bestuurders. Je moet naar die bestuurder kijken.” Opheij heeft compassie met huidige bestuurders. “Zij hebben te maken met externe omstandigheden die voortdurend wisselen. Door marktwerking is er een grote mate van onvoorspelbaarheid en onzekerheid ingeslopen. Voorheen was bijvoorbeeld in de meeste zorginstellingen al op 1 januari bekend wat de omzet van dat jaar zal zijn. Dat is makkelijk ‘ondernemen’. De kernvraag is: hoe gaat een bestuurder met die veranderingen om? Bij onzekerheid zoek je steun bij elkaar. Dat doen zorgbestuurders ook: ‘laten we

samengaan, dan staan we sterker’.” Daarbij verzekert Opheij dat angst vaak een sterkere drijfveer is dan visie. “Een gevolg van die onderlinge steun is dikwijls schaalvergroting. Ik vind het naïef van de politiek dat ze dachten dat dit niet zou gebeuren en daar nu over klagen. Sterker: de politiek is in deze ook dader.” Fuseren of samenwerken Moeilijk of niet, een bestuurder moet zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en zorgen voor goede zorg. Daarin spelen een paar factoren mee. Opheij: “Bestuurders moeten nadenken over de positionering van hun instelling. Je kunt inzetten op volume, maar ook op bijvoorbeeld specialisatie. Ook schaal speelt een belangrijke rol. Als je als instelling te klein bent, kun je bijvoorbeeld je crisisdienst in de GGZ niet 24x7 rond krijgen. Of zit je voor zaken met het zorgkantoor niet met de directie om tafel, maar met de accountmanager. Bestuurders vinden dat vervelend. Bedenk dan hoe je dat wel goed geregeld krijgt, hoe je die schaalvoordelen wel kunt boeken. Dan moet je weten waar je precies tekort komt en waar je heen wilt. Waar je tekort komt, dáár moet je samenwerken. Maar hoe? Ga je fuseren of een samenwerkingsverband aan? En met wie? Dan is er nog het kartelverbod. Die wetgeving moet een bestuurder goed kennen. De wereld, ook de zorg, wordt steeds complexer. Niemand kan meer de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen”, betoogt Opheij. "Je móet dus samenwerken. Maar dat is niet vanzelfsprekend. Goede bestuurders kunnen samenwerken.” Bij samenwerken spelen er meer belangen, is er sprake van afhankelijkheid en heterogeniteit. En een onduidelijk machtscentrum. Opheij: “Echt goede samenwerkers

“Niemand kan meer de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen” 18

accepteren de complexiteit en werken ermee. Bestuurders die daar moeilijk tegen kunnen, zijn vaak de concernbouwers. Dat lijkt makkelijker dan nadenken over ingewikkelde samenwerkingsverbanden waarin je een ander soort leiderschap moet tonen en moet verbinden.”

dat betekent: de goede man zal datgene doen waarvan hij vindt dat het in zich goed is het te doen, hij zal het ook doen als het voor hem moeilijk is, ook als het schadelijk is. Ook als het gevaarlijk is.’ Het citaat gaat verder”, vertelt Opheij. “Maar daarover horen mijn collega’s in september meer.”

Lef Ook de houding van de toezichthouders in de RvT moet scherper worden. “Voor een toezichthouder zijn betrokkenheid en lef belangrijke kwaliteiten. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat bestuurders niet alleen gedreven worden door de motivatie om het goede te doen, maar ook door machtsmotivatie en prestatiemotivatie. En in mindere mate door affiliatiemotivatie – aardig gevonden willen worden – en verantwoordelijkheidsdispositie – het goede willen doen. Dat moet een lid van de RvT weten om op een adequate manier toezicht te kunnen houden. Hij moet het lef en de persoonlijkheid hebben om door een geweldig verhaal van een bestuurder heen te kijken en kritisch maar respectvol door te vragen. Dat staat in geen enkele code”, glimlacht Opheij. "Maar een toezichthouder moet wéten dat een bestuurder het liefst leuke dingen wil doen die voor hem persoonlijk van betekenis zijn. Dat kunnen verschillende zaken zijn, bijvoorbeeld de meest innovatieve bestuurder zijn. Maar ze worden mede gedreven door macht en prestatie.” Daarnaast moet de toezichthouder oprechte interesse hebben in de persoon van de bestuurder. “Toezicht houden is een vak geworden waarin je moet investeren. Ooit was het een erebaantje, daarna werd je gevraagd om je netwerk en nu wordt het een vak waarin kunst én kunde voorop staan. Een RvT-lid moet de branche willen kennen, moet weten wat er gaande is. Hij moet zeker ook weten op welke wijze hij aan de juiste informatie kan komen. Weten welke mechanismen er spelen en hoe daarmee om te gaan.” Seneca “Ik heb opgezocht hoe Seneca, de filosoof, dacht over de betekenis van de bestuurder. Ik citeer Seneca: ‘Alle daden in het leven worden bepaald door overwegingen van wat goed op zichzelf en slecht is. De reden om iets te doen of niet te doen is hierop gebaseerd. Ik zal je uitleggen wat


Steph Feijen

“ Op zoek naar duurzame oplossingen” Steph Feijen is lid van de raad van bestuur van Vebego, dat met dochterondernemingen als Hago, Assist, Tènce en EMC Group een stevige positie in de zorgsector heeft. Op het Seneca-congres geeft Feijen zijn visie op vernieuwende samenwerkingsmodellen als mogelijke oplossing voor de uitdagingen waar de zorgsector momenteel voor staat.

E

en orkaan raast met windkracht 12 over het land, maar in het oog van zo’n storm is het windstil, schijnt de zon. Heerst er relatieve rust. Steph Feijen trekt een parallel tussen dit natuurverschijnsel en de zorgsector. “Alles rondom de instellingen is veranderd. De contracteerplicht is afgeschaft, de kapitaallasten komen voor rekening van de exploitatie, we hebben de ontwikkeling van DBC’s en ZZP’s. Ook de klant stelt zich anders op. Het umfeld is volledig veranderd, maar ondanks alle wijzigingen zie je toch dat de structuur van veel huizen ongewijzigd blijft. Het lijkt wel alsof veel zorginstellingen doen alsof er niets aan de hand is.”

Marketingcompetenties gaan een grotere rol spelen in de zorg.” Zorginstellingen moeten zich niet alleen afvragen wie hun klanten zijn en wat ze willen, maar ook: wie zijn we zelf, wat kunnen we en wat willen we? Een andere grote uitdaging is de arbeidsmarkt. “De zorgvraag neemt toe, maar wie gaat die zorg verlenen? De Raad voor de Volksgezondheid en onderzoek dat wij door TNO lieten uitvoeren, tonen aan dat wij vanaf 2012 een gigantisch probleem krijgen op de arbeidsmarkt.” Exploitatie Financiering, klantgerichtheid en het arbeidsmarktvraagstuk vragen om een ander, duurzamer voortbrengingsmodel dat zorgt voor een effectievere en efficiëntere exploitatie. Feijen houdt dan ook een pleidooi voor innovatieve en duurzame oplossingen die gevonden worden in andere organisatiemodellen, regionale samenwerking, samenwerking met andere sectoren en bedrijfsleven. Bijvoorbeeld functiedifferentiatie van verpleegkundigen. “We hebben onderzoek gedaan waaruit blijkt dat circa 25 procent van de werkzaamheden van verpleegkundigen uit huishoudelijke taken bestaat. Als je die door anders gekwalificeerde medewerkers laat uitvoeren, die je bovendien een hospitality-functie meegeeft, snijdt het mes aan twee kanten. Je kunt met minder verpleegkundigen toe en je verlaagt de kosten. Dan ben je efficiënt bezig.” Dit model kan volgens Feijen nog verder worden ontwikkeld. “Nu verschijnen enorm veel mensen rondom het bed van de patiënt. Het is natuurlijk veel efficiënter om dat te beperken tot de verpleegkundige en een tweede persoon die alle overige dienstverlening doet. Maar binnen ziekenhuizen wordt

Uitdagingen Volgens Feijen zijn de blikken nog steeds te veel naar binnen gericht, terwijl in de buitenwereld zoveel aan de hand is, dat er in nieuwe kaders en oplossingen gedacht moet worden. Vebego heeft dat zelf ook altijd gedaan, stelt Feijen. “We hebben in de loop der jaren goed zicht ontwikkeld op wat er in instellingen gebeurt. Veel kennis opgedaan van arbeidsintensieve processen waardoor we ook in staat zijn die processen in zorginstellingen te verbeteren.” Om die stappen te maken is veel overtuigingskracht nodig. “De zorg reageert vaak op een traditionele, soms zelfs bureaucratische manier.” Die houding moet volgens Feijen nu echt gaan veranderen. “Bestuurders kijken waar de strategische uitdagingen liggen.” Veranderend klantgedrag is zo’n uitdaging. Verschillende klanten hebben verschillende zorgbehoeften en dat vraagt telkens om een andere aanpak. “Maar er is een grote lijn in de verwachtingen van klanten. Snel, klantgericht en goed wordt het motto.

20

helaas nog niet over de eigen domeinen heen gekeken. De voedingsdienstmedewerker piekert er niet over om ook het bed op te maken.” Ook automatisering kan een belangrijke bijdrage leveren aan een goede exploitatie. “Slimme planningprogramma’s bijvoorbeeld, waarin precies staat omschreven welke werknemer op welke uren wil werken. Planningprogramma’s die de medewerkers zelf online kunnen invullen. Twaalf planners bij een reguliere thuiszorgorganisatie zijn geen uitzondering. Met zo’n planprogramma vervalt deze functie volledig. Bovendien is het zeer efficiënt, want uit het programma rolt in een moeite door ook de factuur. Als je op deze manier werkt, kun je je anders organiseren en ook in de thuiszorg uitkomen met de tarieven die nu gelden.” Klantgericht Zelfs voor de lastige arbeidsmarktproblematiek ziet Feijen oplossingen. Flexpools bijvoorbeeld, opgezet door een of – het liefst enkele – samenwerkende instellingen. Vebego-dochteronderneming Assist is actief op die markt. “We doen niet aan in- of outsourcen, maar aan co-sourcen. Wij zetten samen met de klant, vaak in een joint venture, zo’n flexpool op. We werken aan klantgerichte zorg. Je voegt in feite de competenties van beide partijen samen in een

nieuwe onderneming. De instelling levert de zorg, wij de gastvrijheid, om maar eens een voorbeeld te noemen. Of we voeren samen de regie, zoals bij Koraal Groep, waar we het facilitair bedrijf hebben ondergebracht in een joint venture. Als je ziet wat daar weer voor mooie ontwikkelingen uit voortkomen.” In de toekomst zal het echter moeilijk worden om de zorgflexpools gevuld te krijgen met voldoende medewerkers. Ook hier denkt Feijen buiten de traditionele paden. "We oriënteren ons momenteel op sociale werkplaatsen. We kunnen misschien enkele duizenden mensen overhevelen naar de schoonmaakbranche. De schoonmakers die je daardoor overhoudt, kunnen we omscholen naar licht verzorgend werk.” Daarnaast wil Feijen ook niet-werkenden bereiken die wel een opleiding hebben. Door tegemoet te komen aan bijvoorbeeld hun wensen op het gebied van werktijden, kan ook daar extra capaciteit vandaan komen. En Vebego doet onderzoek naar international recruitment. “Misschien moeten we gediplomeerde verpleegkundigen uit Oost- en Zuid-Europese landen halen, die Nederlands leren en hier ingezet kunnen worden. Kijk, het arbeidsmarktprobleem waar we tegenaan gaan lopen is zo groot en structureel: dat kan de economie niet oplossen, het vraagt om creatieve oplossingen.”


Gert van Dijk

Coöperatieve ondernemingsvorm als model voor de zorg Willen we kwaliteit en continuïteit in de zorg borgen, dan moeten alle stakeholders veel sterker betrokken zijn bij hun zorginstelling. Een coöperatieve vorm is daarvoor ideaal, betoogt professor Gert van Dijk, verbonden aan Nyenrode en Wageningen Universiteit.

"I

n de gezondheidszorg geldt – gelukkig – het solidariteitsprincipe: iedereen heeft gelijke toegang. Dat betekent dat bestuurders van zorginstellingen zich voornamelijk bezighouden met budgettaire zaken. Om kosten te drukken wordt dure, nieuwe apparatuur soms niet aangeschaft, nieuwe behandelmethoden worden soms niet toegepast. Dat is tegen het zere been van artsen, want zij willen het beste voor de patiënt. Ook de stapeling van toezicht en regels irriteert professionals”, schetst Gert van Dijk het probleem van bestuurders. “De verhouding tussen bestuurders en artsen is dan ook vaak verstoord. En artsen kunnen het bestuurders knap moeilijk maken door invloed uit te oefenen op de raad van toezicht.” Maar diezelfde RvT heeft vaak een onvolledig beeld van het functioneren van de stakeholders. Van Dijk: “Het grote probleem voor goed functioneren van de RvT is dat ziekenhuizen stichtingen zijn, zonder achterban. Kan de RvT alle belangen wel goed in beeld hebben? Weten zij genoeg? De RvT is weliswaar in laatste instantie de baas, maar eigenlijk toetst niemand daadwerkelijk of de prestaties in de instelling voldoende zijn. Ik ben van mening dat toezichthouders betrokkener zijn en beter zullen functioneren als ook zij weten dat zij getoetst worden. Als er een achterban is die de bestuurders kan vragen: ‘weten jullie nog waar ’t ons eigenlijk om gaat?’” Coöperatief gevoel “Een onderneming wordt gedisciplineerd door overheidstoezicht, effectieve concurrentie die ertoe leidt dat patiënten en zorgverzekeraars keuzevrijheid

22

hebben en door eigendom van de stakeholders. Dat laatste functioneert nu niet”, stelt Van Dijk. “Artsen zijn belangrijke stakeholders, maar zij organiseren zich liever buiten de instelling, in maatschappen. Hoewel er onderling informele toetsing plaatsvindt, worden zij eigenlijk niet gedisciplineerd. De RvT heeft te weinig toezicht. Dat móet beter geregeld worden.” Van Dijk is er daarom van overtuigd dat de eigendomsverhoudingen in zorginstellingen anders geregeld moeten worden. “Artsen moeten mede-eigenaar van het ziekenhuis worden. Dat leidt tot betrokkenheid. Artsen lopen dan weliswaar risico, maar dàt is ondernemen. Het voordeel is dat er een coöperatief gevoel ontstaat: je bent gezamenlijk verantwoordelijk en je draagt gezamenlijk de risico’s. Er ontstaat eenheid, want het succes en het inkomen van de arts zijn mede afhankelijk van de gezamenlijke inspanningen van de stakeholders.” Ledenraad Een coöperatieve ondernemingsvorm betekent dat maatschappen, artsen, personeel, zorgverzekeraars en andere betrokkenen met elkaar samenwerken en toetsen. Van Dijk geeft als voorbeeld Rabobank Nederland, die eigendom is van de lokale banken. “Op de centrale kringvergadering, het ‘Raboparlement’, wordt het bestuur en de raad van commissarissen de maat genomen door kritische, lokale bestuurders die diepgaande kennis hebben. Zo zouden in zorginstellingen de raad van bestuur en RvT kritisch op de vingers gekeken moeten worden.” Van Dijk wil niet van de marktwerking af. “Die is prima. Marktwerking disciplineert. Maar staat of valt bij échte vrije keuze van patiënten en zorgverzekeraars.” Wie gaat de RvT toetsen, in het coöperatiemodel? Van Dijk: “In mijn visie moeten artsen de RvT benoemen. Zij zullen ervoor zorgen dat daar goede, betrokken toezichthouders en bestuurders komen, want daar hebben zij belang bij. Die RvT behartigt de belangen van artsen, patiënten en medewerkers. Cruciaal is dat er een ledenraad komt waarin de eigenaren de RvT toetsen. De ledenraad sanctioneert zonodig. De RvT kan het bestuur wegsturen, de ledenraad de RvT. De onderneming wordt zo gedisciplineerd door de markt, de ledenraad en de overheid. In de ledenraad moeten pijnpunten van artsen, personeel en patiënten in een open debat besproken worden. Toezichthouders moeten het lef hebben daaraan deel te nemen en kwetsbaar durven zijn.

Precaire zaken, die mogelijk tot grote ongelukken zouden kunnen leiden, staan daar op de agenda.” Vlietland Ziekenhuis Het Vlietland Ziekenhuis overkwam vorig jaar zo’n ‘ongeluk’: het had grote financiële problemen. Begin juli 2009 deed het ziekenhuis een aanvraag bij NMa en NZa voor de oprichting van een coöperatie waarin onder meer zorgverzekeraar DSW, artsen, verpleegkundig personeel, huisartsen en andere

“Cruciaal is dat er een ledenraad komt” zorginstellingen zeggenschap krijgen. Gert van Dijk volgt dit nauwlettend. “Je zag dat mensen de verantwoording namen toen het echt mis ging! Iedereen was van mening dat in Schiedam een ziekenhuis moest blijven. Bijzonder is dat in deze constructie niemand meer direct aandeelhouder is, niemand kan meer de overwinst eruit halen. Ik vind dat in zorgondernemingen winst een aansporing moet zijn tot nog grotere prestaties van de ondernemers. Winst in een coöperatie is ‘bestemmingswinst’ en is niet bedoeld om investeerders financieel onafhankelijk te maken.” Tweede Kamer Van Dijk stoort zich aan reacties uit de politiek op de gebeurtenissen bij Vlietland. “Sommige Tweede Kamerleden verwarren eigenaarschap en marktwerking met Wallstreetkapitalisme dat voor de snelle winst gaat. Marktwerking is geen kwestie van geld verdienen, maar betekent dat patiënten geïnformeerd zijn en vrij kunnen kiezen.” Positieve bijkomstigheid van een coöperatieve vorm kan zijn dat er patiëntenbonden komen, die een betere dienstverlening afdwingen. “Want daarmee”, stelt Van Dijk, “is het nog niet goed gesteld. Je huisarts krijg je buiten werktijden nauwelijks te spreken. Maar als ik ’s avonds laat de veearts bel als een paard van mij ziek is, staat hij klaar. Er is geen wachtlijst voor paarden”, lacht Van Dijk. “Dat betekent dat de marktwerking in deze nog niet functioneert, want die huisarts hoeft niet bang te zijn dat ik wegga, want er is een tekort aan huisartsen. Ik heb geen keuze.”


Deelnemers

Deelnemers

Voorzitter

De heer prof. drs. G.J. Cerfontaine Schiphol Group De heer dr. A. Klink Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport De heer dr. A.H.G. Rinnooy Kan Sociaal-Economische Raad

mr. F.H.G. de Grave Voorzitter Seneca Congres 2009 Sprekers J.G.M. Alders PGGM drs. C.C. van Beek MCM Nederlandse Zorgautoriteit prof. dr. ir. G. van Dijk Nyenrode University S.M.C.E. Feijen Vebego International dr. A. Klink Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport prof. drs. M.H. Meijerink RVZ dr. W. Opheij Twynstra Gudde prof. dr. C.N. Teulings Centraal Planbureau

De heer mr. F.H.G. de Grave Nederlandse Zorgautoriteit

prof. dr. P.A.M. Vierhout Admiraal de Ruyter Ziekenhuis i.o. drs. H.L. Winter MC Groep Deelnemers drs. A.C. Arp Beweging 3.0

De heer J.G.M. Alders PGGM

mr. W.J.G. Blaauw Zorggroep Noorderbreedte drs. H.H.M. Blom De Friese Wouden/Kwadrantgroep

De heer ing. A.P.A.M. de Jong Fortis Healthcare

drs. M.J. Boereboom Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport dr. G.S.J. Bunnik NVZD drs. P.E. de la Chambre ’s Heeren Loo W. Corsten Thebe

Mevrouw drs. J.J.M. van Erp – Albada Jelgersma PGGM De heer drs. W.J.H.M. de Bie Sint Maartenskliniek De heer mr. W.J.G. Blaauw Zorggroep Noorderbreedte

P.E. van Dam Arkin drs. E.W.C.M. Damen Cordaan J.H.M. Deleersnijder Lindenhout C.G.M. Diemel MPH Stichting Koraal Groep prof. dr. W.H. van Harten NKI-Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis J.G.A. van Hoek Talant drs. H.J. van der Hoek Lentis drs. P.J. Hoppener Sint Maartenskliniek drs. G.H.J. Huffmeijer HagaZiekenhuis R.J.M. de Jong Pluryn

De heer F. Brink Stichting Philadelphia Zorg De heer dr. G.S.J. Bunnik NVZD Mevrouw drs. P. van Dam JellinekMentrum

ing. A.P.A.M. de Jong Franciscus Ziekenhuis mr. J.P.Th. van der Kruis Dichterbij drs. P.J.J. de Kubber Jeroen Bosch Ziekenhuis E.M. Kuiper Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport drs. E.A.R.J. Lohman UMC St. Radboud J.G. Mengerink-Hogevonder Carint Reggeland Groep drs. F.G.M. Rijnders De Zorggroep G.M.A.M. van Rixtel Sensire M. Rook MBA St. Antonius Ziekenhuis mr. C.M.E. van Schelven De Stromen Opmaat Groep

De heer drs. E.W.C.M. Damen Cordaan Mevrouw J.H.M Deleersnijder Lindenhout

dr. J.T.M. van der Schoot St. Lucas Andreas drs. M. Sint Isala klinieken R. Sponselee MBA/MBI Stichting Forum GGz Nijmegen O. Suttorp MBA Amphia Ziekenhuis S. Valk Parnassia Bavo Groep W.H. de Weijer MHA Espria H. de With De Zijlen Sponsoren en organisatie B. Blanken IZZ

Kijk ook op de Seneca site www.senecacongres.nl

M.W.J. Bontje UVIT P.J.C. Borgdorff Pensioenfonds Zorg en Welzijn drs. J.J.M. van Erp-Albada Jelgersma PGGM A.M.J. Hafkamp PinkRoccade Healthcare T.R. Hofhuis Springer Uitgeverij/Axioma G. Oosterhof PinkRoccade Healthcare drs. A. Postema IZZ drs. M.J. van Rijn PGGM drs. J. Verhagen RA Ernst & Young P.G. de Vries Ernst & Young drs. J.P.H. van Zoelen UVIT M.E.J. Anthonisse PGGM F.A. Braakman Maars Travel D. Wieman Springer Uitgeverij/Axioma

seneca HET journaal Begrip kweken voor elkaar is de meerwaarde van het Seneca-congres Frank de Grave en 15 Pieter Vierhout: Ondersteun de specialisten

Recommend Documents