Sectorlink, inspireert verenigingsprofessionals Thema: De kracht van het bureau 10 | Laat uw organisatie uitblinken door ‘thought leadership’ Of het nu om een grote multinational, een eenmansbedrijf, een kmo, een non-profitorganisatie, een vzw, een beroepsvereniging of sectororganisatie gaat. Het succes van deze entiteiten hangt grotendeels af van de manier waarop ze gemanaged worden.
12
12 | Mededingingswetgeving: Voorzichtigheid is geboden, maar overdrijf niet! Olivier Dugardyn, advocaat
Olivier Dugardyn
“Mededingingswetgeving: Voorzichtigheid is geboden, maar overdrijf niet!”
16
Heidi Lenaerts
“Ik? Directeur? Daar ben ik te bescheiden voor”
26
John Stoop en Wouter Van Gulck
De mayonaise pakt
16 | “Ik? Directeur? Daar ben ik te bescheiden voor” Heidi Lenaerts, directeur Smart Grids Flanders 26 | De mayonaise pakt John Stoop, voorzitter en Wouter Van Gulck, directeur Belgische Kamers van Koophandel 31| Scheiding der machten: een opportuniteit?! De scheiding der machten lijkt een evidentie te zijn als het over de maatschappelijke organisatie gaat en is ook gekend binnen commerciële organisaties. Toch stellen we vast dat het respecteren van de verschillende functies van Raad van Bestuur of van het bureau maar heel stiefmoederlijk behandeld wordt als het over vzw’s gaat. 32 | Wat maakt u een goede directeur? Over welke eigenschappen beschikt u het best om te slagen in uw functie als directeur? Volgens de Canadese ervaringsdeskundige Jack Shand delen goede directeurs volgende tien karaktereigenschappen.
Thema’s 2014 Jaargang 2 nr. 8. Ledenbinding (juni) Jaargang 2 nr. 9. De bestuurder (september) Jaargang 2 nr. 10. Belangenbehartiging (december)
BSAE
Cases
36 | Verenigingsmanagement internationaal
42 | Verenigingsprofessionals op Twitter
37 | BSAE – Belgian Society of Association Executives
45 | Relatie tussen journalisten en communicatiespecialisten onder vriespunt
38 | BSAE: Erkenning en respect voor de verenigingsmanager promoten
48 | Directeurs non-profitorganisaties snel opgebrand 52 | Nummer één-uitdaging voor verenigingen: mensen geëngageerd houden!
Extra 56 | Help, de directeur vertrekt! 58 | Column Isabel Demeyere Procuratie voor directeurs en andere nietbestuurders
54 | Waarom content marketing?
27
De mayonaise pakt “Iedereen die al eens zelf mayonaise heeft gemaakt weet hoe moeilijk dat is. Vaak blijft de olie van de azijn gescheiden.” Aan het woord is John Stoop, voorzitter van de Federatie van Belgische Kamers van Koophandel. “Maar de mayonaise pakt”, met die beeldspraak illustreert hij perfect de relatie tussen hem en Wouter Van Gulck die algemeen directeur is van de federatie. Tekst en foto: Nathanëlla Monsaert
“We kijken naar welke richting we het best uitgaan, maar het is niet aan ons om dictaten te stellen” John Stoop, voorzitter en Wouter Van Gulck, directeur Belgische Kamers van Koophandel
De Federatie van Belgische Kamers van Koophandel ziet zichzelf als een platform waar haar leden, de Kamers van koophandel, elkaar kunnen ontmoeten, van elkaar leren en samen groeien. Zij geeft de Kamers de instrumenten zodat Belgische bedrijven internationaal actief kunnen zijn. De Kamers zijn daarmee complementair aan Flanders Investment & Trade (FIT), het Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen en de tegenhangers in Brussel en Wallonië. “Maar er is één belangrijk onderscheid. Wij zijn een privé-netwerk, terwijl FIT overheid is. En dat is net onze sterkte. Onze leden zijn bedrijven die elkaar willen helpen wereldwijd”, verduidelijkt Wouter Van Gulck. “Wij werken wereldwijd, maar we werken ook op specifieke regio’s zodat bedrijven daar zaken kunnen doen. Naar aanloop van de Olympische Winterspelen in Sotsji, heeft de Belgische-Russische Kamer van Koophandel samen met Agoria een aantal activiteiten georganiseerd zodat Belgische bedrijven konden deelnemen aan de aanbestedingen”, vervolgt Wouter Van Gulck. Wanneer en waar hebben jullie elkaar voor het eerst ontmoet? Wouter: “Wij hebben elkaar voor het eerst ontmoet in New York. Ik werkte toen als handelsattaché voor FIT en John was toen voorzitter van de Kamer van
Antwerpen. John was mij bijgebleven als iemand die de troepen bijeen kon houden.” John: “In 2006 is de directeur van de federatie heel plots vertrokken. Ik was op dat moment nog maar pas voorzitter van de federatie. Het leek mij de beste optie om een headhunter te contacteren. En toen wandelde Wouter binnen, de man die ik nodig had. Samen hebben we de federatie praktisch van ‘nul’ heropgebouwd. De federatie was geïsoleerd geraakt, had een oubollig imago. We hebben daar nieuw leven in geblazen.”
Ik ken voorzitters die hun neus constant in andermans zaken steken. Dat is soms gevaarlijk.
Wat trok u aan in de functie? Wouter: “Ik moet bekennen dat ik de federatie niet zo goed kende. Ik kende wel de individuele Kamers en het leek me wel aangenaam om met hen samen te werken. Ik hou wel van een uitdaging. De federatie
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
28
29
was een eigen leven gaan leiden en het was mijn taak om terug aansluiting te vinden met de Kamers.” “John heeft me bij mijn aanstelling de werking van de Kamers uitgelegd, wat er van mij verwacht werd en wat er fout was gelopen. Dat is toch wel cruciaal, want die informatie krijg je niet altijd van de leden. Hij heeft mij de verhoudingen tussen de Kamers uitgelegd en verteld met welke belangen ik zeker rekening moet houden. We waren toen ook verwikkeld in een rechtszaak. Dat wist ik niet op het moment van aanwerving en dat is zeker niet aangenaam om te horen. Maar met zijn ruime ervaring en zijn uitgebreid netwerk heeft John me toen enorm geholpen. Dat John advocaat is, kwam zeker van pas.”
Het is niet onze taak om in bepaalde dossiers sterke standpunten in te nemen, dat laten we over aan de Kamers.
U was toen ook nog maar net voorzitter van de federatie. Hoe heeft u die moeilijke periode overbrugd? John: “Ik ben een positivist, ik zie de goede kanten van het leven. De voorzitter hoeft zich niet met alles te moeien. Hij moet er zijn wanneer hij nodig is, een helpende hand uitsteken of een luisterend oor aanbieden. Mijn belangrijkste taak is om erover te waken dat het team en de leden gelukkig zijn.” “Ik ken voorzitters die hun neus constant in andermans zaken steken. Dat is soms gevaarlijk, want ze kennen de materie niet altijd even goed. Sommige voorzitters hebben een enorme profileringsdrang en denken meer aan zichzelf dan aan de organisatie. Ik heb bijvoorbeeld nog nooit een persoonlijk visitekaartje afgegeven.” “Je hoeft geen haantje de voorste te zijn. Je hoeft niet overal als eerste binnen te komen. Je moet er
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
echt een slag in het gezicht van de toehoorders en de federatie zijn.”
juist voor zorgen dat iedereen goed binnengeraakt. Ik vraag niets voor mijzelf. Ik heb nooit verzocht om verkozen en herkozen te worden. Dat is altijd mijn recept geweest.”
Wouter: “Ook de bestuursraden bereiden we grondig voor. Als er daar zaken besproken worden die we niet hadden voorzien, laten we ons niet verleiden om snel onze mening te uiten.”
Wouter: “De federatie moet dienen. Wij luisteren naar de leden en spelen hierop in. We kijken naar welke richting we het best uitgaan, maar het is niet aan ons om dictaten te stellen.” Hebben jullie een formeel bestuursreglement en directiestatuut met een taak- en functieomschrijving?
We fungeren nu eenmaal in een milieu waar de rol van de voorzitter als heel belangrijk wordt beschouwd.
Wouter: “Niet echt. We handelen volgens ons buikgevoel. De buitenlandse Kamers waarderen het enorm dat John aanwezig is op internationale meetings. Hij straalt ook charisma uit. Gewoon door zijn figuur en houding. Ik merk dat als John spreekt, de mensen luisteren. En hij heeft niet veel woorden nodig om zijn zaak te bepleiten.”
Jullie organiseren eind april een handelsmissie naar Iran. Waarom juist dat land?
John: “Wouter levert de ideeën voor een speech en ik vertaal die naar een boeiende tekst die de mensen aanspreekt. Als je je voor iets engageert, hoor je dat goed te doen. Anders respecteer je niet het werk van een ander en dat is ook beschamend voor de federatie. Ik bereid me steeds perfect voor, alleen zo creëer je een klik met de mensen die luisteren. Een paar maanden geleden hebben we de Afrikaanse Kamers uitgenodigd naar Antwerpen. Mijn speech sloeg in. Als men je achteraf om een kopie vraagt, doet dat zeker plezier. En omdat we dat toen heel goed hebben aangepakt, mochten we ook in Parijs het woord nemen. Het was de eerste keer dat er Belgen op het podium stonden. Wij vervullen een beetje de rol van economische ambassadeur. Wij vertegenwoordigen onze leden, de Belgische Kamers, maar ook onze economie, ons land en dat vind ik toch wel heel belangrijk.” “Ik hou helemaal niet van improviseren. Dat doe ik wel wanneer ik een diner afsluit. Dan spreek ik rond de gespreksonderwerpen die aan tafel aan bod kwamen. Maar voor de rest improviseer ik nooit. Wanneer je speech op papier staat, blijf je bij de zaak en zeg je geen stommiteiten. Mensen die van nature goed kunnen spreken of zichzelf graag horen en zich niet hebben voorbereid, beginnen heel vlot, maar op het einde begeven ze zich soms op glad ijs. Dat zou
Wouter: “Iran staat op een keerpunt en we weten ook nog niet zo goed welke richting het land zal uitgaan, maar de voortekenen zijn positief. Onze buurlanden zijn daar ook actief. Je staat bijna aan te schuiven om er binnen te mogen. Momenteel hebben een dertigtal bedrijven zich ingeschreven voor de business trip, een succes.” Iran is toch geen evidente keuze? Wouter: “Het is onze taak om te kijken wat de markt wenst en er zijn heel wat bedrijven die ons hebben gevraagd om daar iets te organiseren. Er is inderdaad een embargo voor bepaalde producten, maar de bedrijven zien potentieel. We willen hen de mogelijkheid bieden om die markt te betreden en we willen hen zo goed mogelijk informeren over de situatie ter plekke.”
John: “We hadden al langer een standing invitation en nu is het moment om te gaan. Dat heeft weinig met politiek te maken, hoewel politiek en economie vaak samengaan. Soms is het zo dat de verbetering van economische relaties de deur opent voor politieke samenwerking. Ik verwijs bijvoorbeeld naar de vroegere Sovjet-Unie en naar China, waar econo-
mische relaties hebben geleid tot een normalisatie van de politieke betrekkingen. De geschiedenis herhaalt zich nu met Iran.” Oefent de politiek achter de schermen invloed uit op de federatie? John: “Wij zijn onafhankelijk, maar wij hebben goede contacten met bijvoorbeeld de ministers van Buitenlandse Zaken en Economie en hun administraties. Wij hebben in bepaalde dossiers hun invloed nodig. Denk maar aan de oorsprongscertificaten. Dat zijn documenten die een onderneming moet voorleggen bij export van haar producten naar een ander land. Als dat land onze digitale certificaten weigert, vragen we aan de administratie en desnoods aan de minister voor een tussenkomst.” “Wij zijn ook geen werkgeversorganisatie zoals Voka of Unizo. Het is niet onze taak om in bepaalde dossiers sterke standpunten in te nemen, dat laten we over aan de Kamers. Wij hebben eerder een diplomatische rol. Het is bijvoorbeeld aan de Kamer van Antwerpen om kwaad te worden over de heisa rond de Oosterweelverbinding.” Nodigt u soms politici uit op een handelsmissie? Wouter: “Wij hebben vanuit de federatie nog geen ministers meegenomen naar het buitenland. Wij hebben even overwogen om een minister uit te nodigen naar Iran, maar daar zijn we op teruggekomen. De vergaderingen ter plaatse zijn heel besloten. De aanwezigheid van een minister verandert de sfeer. Nu is die onafhankelijker, losser en minder formeel.” Wie is het boegbeeld van de organisatie? Wouter: “Bij internationale meetings schuif ik graag John naar voor. We fungeren nu eenmaal in een milieu waar de rol van de voorzitter als heel belangrijk wordt beschouwd. John is van karakter heel bescheiden en hij kent zijn plaats. In het buitenland komen we heel wat voorzitters tegen die zichzelf hoog achten. Die spreken niet graag met een directeur, die willen met iemand van hun ‘niveau’ discussiëren. In het begin kon ik dat niet goed plaatsen omdat ik diegene ben die er dagelijks mee bezig is, maar ik heb ondertussen geleerd dat het tijdens die buitenlandse zendingen belangrijk is dat de voorzitter het voortouw neemt.”
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
30
31
Door John ben ik anders gaan kijken naar het belang van “representatie”.
Zijn er nog andere zaken die u tijdens uw directeurschap ervaren heeft? Wouter: “Door John ben ik anders gaan kijken naar het belang van “representatie”. Hij deed me beseffen dat je af en toe eens moet durven uitpakken. Op dat gebied ben ik nog te veel de nuchtere Vlaming en denk ik: ‘laat ons focussen op de inhoud’. John denkt ook aan de vorm. Hij weet hoe belangrijk het is om mensen uit te nodigen voor een lunch of diner, om deel te nemen aan een vergadering in het buitenland. Daar was ik te weinig mee bezig, maar het zijn juist die elementen die de Belgische Kamers visibiliteit geven.” “De eerste jaren was ik het gezicht van CPCCAF, de Frans-Afrikaanse organisatie waar we lid van zijn. Via de Conférence Permanente des Chambres Consulaires Africaines et Francophones dragen de Kamers van Koophandel bij tot de economische ontwikkeling van Franstalig Afrika. Vier jaar geleden hebben we de Afrikaanse Kamers uitgenodigd naar Brussel en daar hebben zij voor het eerst John ontmoet. Wij werden meteen voor voller aanzien, gewoon omdat John, de voorzitter, aanwezig was.” John: “We hebben onlangs een bijeenkomst georganiseerd voor Eurochambres, de associatie van Europese Kamers van Koophandel, om de relaties te verstevigen en om België meer in de kijker te zetten. We hebben er dan ook op toegezien dat we onze gasten met de gekende Belgische gastvrijheid hebben ontvangen. Die meeting is trouwens zeer succesvol verlopen en je merkt dat we zo respect afdwingen.” Het lijkt wel alsof jullie zelden een meningsverschil hebben. Klopt dat? Wouter: “We zitten niet altijd op dezelfde golflengte.
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
John zou heel graag voorzitter worden van Eurochambres (lacht). Maar dat betekent dat ik twee voltijdse werkkrachten moet aanwerven en dat is op dit moment niet mogelijk. Het is wel zijn rol om mij constant uit te dagen.” Hoe ziet de toekomst eruit? Wouter: “John is aan zijn laatste mandaat begonnen. In 2016 stopt hij ermee als voorzitter. Dat lijkt nog lang, maar ik ben nu al voorzichtig aan het uitkijken naar een nieuwe voorzitter. Het is niet zo’n evident profiel. Het moet een persoon zijn die de Kamers en het bedrijfsleven kent en vlot Frans, Nederlands en Engels spreekt. En hij moet aanvaard worden in Vlaanderen, Wallonië en Brussel. Een hele uitdaging en ik hoop dat John me in de zoektocht gaat helpen.” John: “Ik heb het geluk gehad om twee keer herverkozen te zijn, maar nu is het mooi geweest. Je kan geen 25 jaar lang voorzitter zijn, dat is niet gezond voor de organisatie. In 2016 ben ik 69 jaar, een goed cijfer om te stoppen vind ik.”
Belgische Kamers van Koophandel De Federatie van Belgische Kamers van Koophandel is de koepelorganisatie voor alle kamers van koophandel in België. Daarnaast vertegenwoordigt zij ook de belangen van 31 Belgisch-Luxemburgse kamers van koophandel in het buitenland. Via haar accreditatieprogramma staat de Federatie borg voor een kwalitatieve dienstverlening door haar leden aan de Belgische bedrijven.
Scheiding der machten: een opportuniteit?! De scheiding der machten lijkt een evidentie te zijn als het over de maatschappelijke organisatie gaat en is ook gekend binnen commerciële organisaties. Toch stellen we vast dat het respecteren van de verschillende functies van Raad van Bestuur of van het bureau maar heel stiefmoederlijk behandeld wordt als het over vzw’s gaat.
werd door de Raad van Bestuur om in concrete acties. Zij voegen dus de daad bij het woord. Zij moeten zichzelf organiseren om het werk gedaan te krijgen. Goed management is dus één van de kerntaken voor een bureau. Ten slotte hebben zij ook informatieplicht en verantwoording af te leggen ten opzichte van de Raad van Bestuur.
Uit onderzoek van Sectorlink blijkt dat meer dan de helft van de ruim 650 beroepsverenigingen en sectororganisaties over geen personeel beschikt. Dat betekent dat de dagelijkse werking in veel gevallen door bestuurders wordt waargenomen, al dan niet bijgestaan door externen. Ze nemen dus vaak deel aan de Raad van Bestuur met een dubbele pet op. Nochtans is een scheiding der machten binnen een beroepsvereniging en sectororganisatie wellicht, nog meer dan in andere organisaties, wenselijk. De bestuurders zijn immers zelf beoefenaars van het beroep of vertegenwoordigers van bedrijven binnen de sector waarvoor de sectororganisatie staat.
De belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: ● Een volledig executief bestuur is te vermijden: zo’n bestuur draait meestal op vrijwilligersinzet. Een executief bestuur houdt zich soms te veel met uitvoering bezig en negeert af en toe de essentiële taak van ‘besturen/sturen’ en strategisch denken. ● Een goed inzicht in de rol en taken van de organen is primordiaal. Er moet bij iedereen een duidelijk begrip zijn van wat de taken zijn per orgaan, dus zowel de algemene vergadering, de Raad van Bestuur, het bureau kunnen maar beter een duidelijke rolomschrijving krijgen. ● Een goede taakverdeling tussen de twee niveaus en een goede taakafbakening die geëxpliciteerd en uitgeschreven is kan veel problemen vermijden. ● Cumuls kunnen beter vermeden worden. Als bestuurders ook uitvoerend werk doen kan dat leiden tot verwarring en tot niet-efficiënte uitvoering. Er kan ook een onmogelijkheid ontstaan om goed op te volgen en objectief te evalueren. ● De tandem Raad van Bestuur-Bureau kan eigenlijk ook als een opportuniteit gezien worden, die je het best optimaal benut. In bepaalde gevallen is het immers interessanter om met de voorzitter uit te pakken, soms is het beter om de directeur op de voorgrond te plaatsen.
De rolverdeling kunnen we eigenlijk het best als volgt samenvatten: De Raad van Bestuur moet voornamelijk aansturen. Zij formuleert de strategische richting van de vereniging op middellange en lange termijn. Zij zijn ook degenen die toezicht houden en dus informatie inwinnen over de prestaties van de vereniging. De Raad van Bestuur van heeft daarnaast een bijzondere relatie ten opzichte van de leden. De bestuurders leggen verantwoording af ten opzichte van de ‘eigenaars’, namelijk de leden van de algemene vergadering. Het bureau zet dan weer de strategie die uitgestippeld
Algemene Vergadering (Effectieve leden)
Raad van Bestuur (Dagelijks bestuur)
Secretariaat Bureau (Directeur, staff,…)
www.belgianchambers.be BELEID & TOEZICHT formuleren en bewaken van strategische doelstellingen
UITVOERING uitvoeren van operationele doelstellingen en rapportage
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
52
53
Nummer één-uitdaging voor verenigingen: mensen geëngageerd houden! Uit een enquête bij CEO’s van commerciële bedrijven blijkt dat zij een grotere uitdaging zien in en meer begaan zijn met het engageren van hun werknemers en klantenservice dan met het doen stijgen van hun marktaandeel. Verenigingsmanagers zullen met dezelfde uitdagingen geconfronteerd worden. Het onderzoek werd gevoerd door The Conference Board. Tekst: Josefien D’Haene
The Conference Board CEO Challenge enquête wordt sinds 1999 elk jaar gevoerd. Meer dan 1000 CEO’s, voorzitters en bestuursleden over de hele wereld worden gevraagd om de belangrijkste uitdagingen voor het volgend jaar aan te geven. Menselijk kapitaal Als nummer één-uitdaging in 2014 noemen CEO’s menselijk kapitaal. Dat wil zeggen dat ze heel sterk gaan inzetten op ontwikkelen, engageren, managen en behouden van talent. Human resources zal dus op volle toeren mogen draaien. De uitdagingen die op de volgende plaatsen belanden zijn klantenrelaties, innovatie, operationele uitmuntendheid en merk & reputatie (tabel 1).
Top 5 uitdagingen voor CEO’s in 2014 wereldwijd 1. Menselijk kapitaal 2. Klantenrelaties 3. Innovatie 4. Operationele uitmuntendheid 5. Merk & reputatie
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
als organisatie controle over heeft. Dat kan het verschil betekenen tussen een groeiend marktaandeel of overleven in 2014.” Per uitdaging in de top vijf stelt The Conference Board enkele acties voor om de uitdagingen aan te gaan. We geven jullie deze mee voor de top 5 uitdagingen voor CEO’s in Europa. Wat te ondernemen voor uitdaging 1: menselijk kapitaal 1. Verbeter leiderschapsontwikkelingsprogramma’s
4. Verhoog de betrokkenheid van medewerkers om de productiviteit te verhogen 5. Verbeter de prestaties en verantwoordelijkheid van het hoogste kader
4. Zorg voor voldoende opleidingsmogelijkheden voor werknemers
1. Verwerf bedrijven in geografische doelregio’s
Wat te ondernemen voor uitdaging 2: menselijk kapitaal 1. Creëer een innovatiecultuur door het aanmoedigen en belonen van ondernemerschap en het nemen van risico’s
1. Menselijk kapitaal
3. Verander uw business model
2. Innovatie
4. Streef naar open innovatie-concepten
3. Klantenrelaties
5. Vind, engageer en stimuleer toptalent voor innovatie
5. Globale/internationale expansie
Rebecca Ray voert het onderzoek naar menselijk kapitaal bij The Conference Board. Zij zegt over de resultaten van het onderzoek: “De nadruk op mensengerelateerde zaken is volkomen logisch in deze nog steeds onzekere economische toestand. (…) Bouwen aan een organisatiecultuur die betrokkenheid en opleiding van ondernemers ondersteunt en de ontwikkeling van leiderschap zijn zaken waar men
3. Zoek betere afstemming tussen strategie, doelstellingen en organisatorische capaciteiten
Wat te ondernemen voor uitdaging 5: globale en internationale expansie
2. Gebruik nieuwe technologieën (producten, processen, informatie,…)
Het marktaandeel van de organisatie laten groeien kwam niet in de top vijf uitdagingen voor 2014 voor. Het is reeds het derde jaar op rij dat dit de top vijf niet haalt.
2. Verbeter de prestaties en het verantwoordelijkheidsgevoel in het middenkader
3. Verhoog de inspanningen om kritisch talent te behouden
Top 5 uitdagingen voor CEO’s in 2014 in Europa
4. Operationele uitmuntendheid
1. Verbeter de organisatorische flexibiliteit
2. Verhoog het engagement van werknemers
5. Verbeter het imago van uw organisatie en de waarde die werknemers aan de organisatie toekennen om talent aan te trekken
De studie werd ook per regio opgedeeld. Als we gaan kijken naar de situatie in Europa zien we dat dit de vijf grootste uitdagingen zijn:
Wat te ondernemen voor uitdaging 4: operationele uitmuntendheid
Wat te ondernemen voor uitdaging 3: klantenrelaties 1. Verscherp het inzicht in uw klanten of leden 2. Verbeter de kwaliteit van uw diensten of producten 3. Engageer u persoonlijk bij leden of klanten die heel belangrijk zijn 4. Zorg ervoor dat leden of klanten snel geholpen worden 5. Stem marketing, promotie en communicatiecampagnes volledig af op wat leden of klanten willen
2. Betreed nieuwe geografische markten met uw producten/diensten 3. Stem uw marketing- en communicatiediensten af op de lokale markt 4. Ontwikkel lokaal management talent voor topfuncties 5. Introduceer nieuwe ‘gelokaliseerde’ producten en diensten voor leden en klanten in nieuwe geografische markten.
De laatste uitdaging is wellicht een uitdaging die CEO’s van verenigingen minder bezighoudt. Toch zou een gelijkaardige studie bij CEO’s van verenigingen gelijklopende resultaten opleveren, zegt Marsha Rhea, Certified Association Executive en voorzitter van een consultancybureau voor non-profit leiderschap. Zij zegt: “Ik hoor dat veel klanten het hebben over nood aan nieuw talent om bepaalde functies in hun organisatie in te vullen en aan het verder ontwikkelen van werknemers.” Daarbij komt dat CEO’s van verenigingen moeten nadenken over hoe ze vrijwilligers kunnen inzetten. Een evaluatie uitvoeren van hoe u vrijwilligers engageert om een inspanning te leveren voor uw organisatie. Innovatie is ook voor verenigingen opnieuw een uitdaging, nu de economie zich stilaan herstelt, zegt Rhea. Volgens Rhea zouden de topuitdagingen voor CEO’s van verenigingen ook bestuursrelaties, de ‘governance’ binnen een organisatie, en belangenbehartiging kunnen zijn.
Sectorlink Magazine | Nummer 7 | Maart - Mei 2014
