Wat is het startpunt geweest om met Lean te beginnen? Hoe is draagvlak gecreëerd?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Aanleiding: Vanuit een (financieel) stabiele situatie inspelen op uitdagingen. Startpunt: Ervaring van de bestuurssecretaris met Lean Six Sigma in de industrie. Bezoek bestuurder aan referentieproject. Enthousiasme van 2 vestigingsmanagers. Draagvlak: Scan In voor zorg. Draagvlak gecreëerd in het managementplatform door bestuurder en secretaris. In voor zorg-coach heeft meegelopen op een zorgafdeling om van daaruit mogelijke verbeterpunten te duiden die later in de kick-off met het management zijn benoemd. Organiseren inhoudelijke Lean management sessies. Titel „Tijd voor Aandacht‟ van het traject sluit aan bij de beleving van de medewerkers. Verbeterborden
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen Aanleiding: Vanuit een (financieel) stabiele situatie inspelen op komende uitdagingen (met name capaciteitsproblemen). Startpunt: Tijdens de scanfase besproken of Lean Six Sigma (LSS) wenselijk was. Lid directieteam heeft zich verdiept in LSS. In voor zorg-coach geselecteerd. Draagvlak: Introductie LSS in het directieteam. Tijdens informele lunch met het directieteam verder doorgesproken over LSS en een presentatie van een fictief project om verwachtingen en opzet traject duidelijk te maken. Informatie over traject door directieteam in de organisatie. Medewerkers zijn geïnformeerd via de nieuwsbrief en bijeenkomsten.
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen Aanleiding: „Goed leven‟ voor cliënten en „mooi werk‟ voor medewerkers binnen een gezonde financiële situatie is leidend. Daarom wil de organisatie de locaties meer regie geven. Startpunt: Ervaring met en kennis van Lean bij een lid van de directie. Aansluiting essentie Lean bij het streven naar meer regie op de locatie. Draagvlak: Lean aangepast aan de situatie bij de organisatie, ook eigen naam aangegeven. Draagvlak gecreëerd door aan te sluiten bij en in te spelen op de behoeften (echt luisteren). Workshops om kennis te maken met Lean en de methodiek. Creëren van organisatie brede randvoorwaarden. Start pre-pilot op de werkvloer.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen Aanleiding: Een clusterdirecteur heeft via contacten bij TPG post kennis genomen van het Lean-concept. Daarna is er een "proef" gestart op een afdeling (extern ondersteund). Voorafgaand aan het project is door de clusterdirecteur en de medewerker kwaliteit het doel bepaald de keuze van afdeling en te onderzoeken proces gemaakt, afspraken gemaakt rondom geld, tijd, communicatie, bepaald welke rollen nodig zijn binnen projectteam, het projectteam samengesteld. In relatie tot IVZ Startpunt: Tijdens de intake is gesproken over een Lean-traject. Kennis van Lean was op dat moment dan ook aanwezig binnen de organisatie. Na de scanfase is besloten een Leantraject in het kader van In voor zorg! te doen.
Conclusie/ aanbevelingen
Aanleiding: Het traject in te steken om de kwaliteit te verhogen en niet vanuit een financieel oogpunt wordt aanbevolen. Startpunt: Kennis van en enthousiasme over Lean en de bereid een actieve bijdrage te leveren (practice what you preach) bij de top van de organisatie is essentieel. Draagvlak: Belangrijk is nadrukkelijk aansluiting te zoeken met de medewerkers. Dit kan bijv. door: hen van acquit te informeren, voorbeelden uit de dagelijkse praktijk te gebruiken, het project een naam te geven die aansluit bij de idealen van de medewerker, de medewerkers zo te faciliteren (in tijd en scholing) dat actieve betrokkenheid mogelijk is.
1
brengen de werkvloer in the lead. Per verbeterbord een kick-off voorbereiden en half jaar plan bespreken. Eens per kwartaal evaluatie met VM en TM. Bilateraal overleg tussen de bestuurder en Project Manager (periodiek met IvZ coach). Maandelijks interne Lean coaches overleg. Publicaties in organisatie brede nieuwsbrief en vestigings nieuwsbrieven.
Draagvlak: Gestart is met een introductie Lean. Als start van het traject is eerst gewerkt aan samenwerking en feedback geven binnen het team. Er is bewustzijn gecreëerd door tijd/activiteiten te klokken. Cliënten zijn direct betrokken bij het traject.
2
Welke theoretisch model wordt gehanteerd? Welke accenten worden daarin gelegd? Wordt er gewerkt vanuit één Leanconcept?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Het traject richt zich op dit moment alleen op Lean durven, denken en doen. Mogelijk worden in een later stadium Six Sigma tools gebruikt. Gebruikte tools: In principe het gehele arsenaal aan Lean-tools. Tot nog toe ingezet: 14 Lean-principes, Verbeterbord, Verbeterformulier (PDCA), Visgraat diagram, 5x Waarom, A3 methodiek, Go to Gemba, Waardestroom analyse, Turflijsten, Tijdmetingen, (Video) observatie, Visueel Management, Dashboard.
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen In dit traject wordt Lean Six Sigma (LSS) gebruikt. Er is gekozen voor LSS door de behoefte van de bestuurder om fact-based met ervaren problemen om te gaan. Vaste fasen (definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen) met daarin max. 15 tools in totaal. Een eenvoudige benadering met minimale statistiek. Een belangrijke aspect: meetbaarheid, Teamwerk met een multidisciplinaire samenstelling met wekelijkse bijeenkomsten.
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen Zoals eerder aangegeven is de Lean-methodiek aangepast aan de situatie bij de organisatie. Naast de Lean-uitgangspunten: transparantie, visueel management, klein maken, openheid die als basis staan voor de organisatie specifieke benadering, worden Leaninstrumenten gebruikt als: dagstart / weekstart, het „waar loop ik tegenaan‟-bord, kaizen cyclus, Value Stream Mapping verspillingen. Andere (algemenere) instrumenten: o 5x Waarom, o Visgraat diagram, o PDCA cyclus.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen In deze organisatie wordt Lean meer algemeen benaderd, dat wil zeggen dat er een toolbox-achtige benadering wordt gehanteerd. Uitgangspunt is Lean Six Sigma en het 5 S model Hier is voor gekozen vanuit het besef dat er meer wegen en modellen zijn om met Lean aan de slag te gaan. Dit geldt ook omgekeerd. Achteraf is vaak geconstateerd dat een bepaald proces eigenlijk ook over Lean ging.
Conclusie/ aanbevelingen
De keuze van de methodiek is afhankelijk van de situatie, de cultuur van de organisatie en de beoogde verandering. Pure Lean is gericht op houding, gedrag en de verbetercultuur en zorgt voor emancipatie van de medewerkers. Naast directe resultaten is Lean ook gericht op borging en verder verbeteren van reeds bereikte verbeteringen. De voornaamste focus is het ontwikkelen van het zelfstandig verbeteren bij en door alle mensen binnen de organisatie. LSS is meer probleem georiënteerd en gericht op de analyse en het meetbaar maken.
Andere modellen zijn: voordoen – nadoen zelf doen, cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid, U theorie (uitgaan van je eigen kracht).
3
Wie heeft welke rol in het proces? D.w.z. hoe worden team/managers teamleden ingezet om verbeteringen te realiseren?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Medewerkers leveren input en werken in duo‟s aan verbeterpunten. Teammanagers zijn verantwoordelijk voor het goed functioneren van de verbeterborden. Vestigingsmanagers zijn gericht op het ontwikkelen van het team denken/doen i.p.v. snelle resultaten te boeken. Interne Lean Coaches (nu 6 wordt 9) zijn extern getraind om de organisatie parttime binnen de eigen vestiging te ondersteunen. Bestuurssecretaris is de projectmanager en is eveneens extern getraind. Bestuurder draagt uit naar management, is mentaal ondersteunend, bezoekt regelmatig verbeterbord sessies en stimuleert Lean management sessies om Lean denken bij het management te ontwikkelen.
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen Medewerkers nemen actief deel aan het traject en borgen verbeteringen in de dagelijkse praktijk door collega‟s aan te spreken op nieuwe werkwijze. Projectteamleden informeren collega‟s over de voortgang en enthousiasmeren hen (bruggenbouwers tussen het LSS projectteams en de rest van de organisatie). Projectleiders zijn in duo‟s verantwoordelijk voor het uitvoeren van het traject. Directieteam is de stuurgroep van het traject. Zij selecteert de projectleiders en maken het eerste voorstel voor de samenstelling van de projectteams. Het directieteam initieert (in samenspraak met het MT) de trajecten.
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen Medewerkers, cliënten en verwanten vormen de kern van het traject. Hun bijdrage is essentieel. Zij hebben de regie. Experts (uit de eigen organisatie in- en extern opgeleid) begeleiden de locaties en afdelingen in een coachende rol. Zij beschikken over kennis over Lean en de methodieken. Via bijeenkomsten dragen zij volgens een vaste methodiek deze kennis over waarbij houding en gedrag belangrijke elementen zijn. Zij stimuleren verbeterslagen te maken. Leidinggevende wordt door een expert (persoonlijk) begeleid om de (faciliterende) rol over te nemen. Managers en bestuurder worden opgeleid en gecoacht in Lean. Zij worden gecoacht door ervaren Lean experts van buiten de organisatie.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen Medewerkers werken in teams van ca. 4 personen aan een verstoring. Teammanagers zijn verantwoordelijk voor de voortgang en rapportage per verstoring en nemen deel aan de werkgroep en brengen voortgang en leerpunten in binnen de werkgroep. Projectgroep bestaat uit clusterdirecteuren en de intern projectmanager. Zij initiëren en ondersteunen de Lean-trajecten op de afdelingen die mee doen aan In voor zorg!
Conclusie/ aanbevelingen
Belangrijk is medewerkers te trainen / op te leiden gericht op de rol die zij vervullen, ongeacht de hiërarchische positie die zij innemen. In het verlengde daarvan, in een Lean-traject lever je teamwork, ongeacht de hiërarchische positie die je vervult. Coaching op gedrag en houding is essentieel, het is belangrijk niet iets over te nemen maar om aan te leren. Betrokkenheid en actieve participatie vanuit de top is een voorwaarde voor succes
Voor de uitrol van het In voor zorg-traject worden twee nieuwe Leantrajecten opgestart. De projectstructuur van In voor zorg! wordt gebruikt om grip te houden op de voortgang en het borgen van de leereffecten. RvB is ondersteund en zoekt de verbinding binnen het MT met betrekking tot Lean. 4
Aanpak: wordt aangesloten bij de organisatiestructuur of worden teams rondom een onderwerp gevormd?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Aansluiting bij de organisatiestructuur: In de organisatie structuur worden op afdelingsniveau met behulp van o.a. verbeterborden verbeteringen gerealiseerd. Alertheid op sub-optimalisatie is hierbij nodig. Rondom een overstijgend thema: Bij afdelings- of dienst overstijgende thema‟s worden organisatie brede verbeterprojecten opgestart volgens de A3 methodiek. Hierin is elke betrokken discipline vertegenwoordigd. Voorbeelden van overstijgende thema‟s zijn medicatie incidenten, val incidenten, de was, de avondmaaltijd, het MIC proces.
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen Rondom een overstijgend thema: Een projectteam wordt gevormd rondom een probleem. Dit wordt teruggebracht tot een klein en hanteerbaar project. Volgens vaste stappen (definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen) wordt het probleem opgelost. Hierna wordt de oplossing uitgerold bij andere afdelingen, andere locaties, en / of andere diensten, waarbij de medewerkers de ruimte krijgen de oplossing zelf te ontwikkelen / aan te passen aan de eigen situatie (ter voorkoming van het not-inventedhere-gevoel).
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen Aansluiting bij de organisatiestructuur: Door de gerichtheid op locaties wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de organisatievorm Een Lean-traject start met een bijeenkomst voor alle medewerkers, verwanten en ondersteuners om een gezamenlijk toekomstbeeld te schetsen. Vervolgens wordt een kernteam gevormd. Gedurende vier weken worden verbeterissues analyseren. Dit wordt gedeeld met de grote groep.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen Er wordt zowel aangesloten op de organisatiestructuur en er worden teams rondom een onderwerp gevormd. Op dit moment nemen de intern projectmanager en de teammanager van de betreffende afdeling deel aan een samenwerking met TNO. Doel is gezamenlijk te werken aan een conversie van het Lean-concept 'productive ward' die met name in de NHS in Engeland wordt toegepast. Het is een totaal Lean-concept voor een organisatie die uitgaat van een modulaire opzet.
Voor een aantal verbeterissues worden vanuit de groep werkgroepen of Kaizens opstarten.
De bedoeling is dit concept te “vertalen”: van Engels naar Nederlands, van ziekenhuis naar VVT, qua thematiek.
Ondersteunende diensten sluiten zoveel mogelijk aan.
Rapportage vindt plaats binnen de werk- en projectgroep In voor zorg!
Conclusie/ aanbevelingen
De aanpak is voor een groot deel afhankelijk van: de gebruikelijke werkwijze van de organisatie, de reikwijdte van het onderwerp, de opzet van het Lean-traject (pilot op afdeling of pilot op probleem). Belangrijk is te beseffen dat een Lean-traject op een afdeling ingrijpt op werkwijzen van andere afdelingen of diensten. Lean-trajecten hebben impact op de totale organisatie. De bereidheid om de taakinhoud, de taakopvatting en de positie van elk bedrijfsonderdeel ter discussie te stellen is essentieel
Er is een tijdelijke innovatie-afdeling opgericht voor de 2 jaar.
5
Hoe worden opbrengsten inzichtelijk en meetbaar gemaakt? Is er een kosten/baten analyse?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Meetbare opbrengsten zijn tot nu toe inschattingen per verbeterpunt. Op dit moment worden diverse metingen opgezet: een continue cliënten tevredenheid, 3 maandelijkse medewerker tevredenheid, cliënt contactmoment tijd. Er is bewust gekozen geen harde kosten/baten analyse uit te voeren, omdat de focus ligt op het vrijmaken van tijd en niet op kostenreductie (hoewel dit wel een bijproduct zal blijken).
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen In de eerste fase (de definitiefase) worden voor alle projecten op een projectenkaart het probleem gekwantificeerd. Stelregel hierbij: “een probleem is niet gedefinieerd tot dat het is becijferd” (dit is een essentieel punt van LSS). Hierdoor zijn de verbeteringen zijn geen ficties/opinie maar feiten. In de 3e fase (de verbeterfase) worden door middel van een pilot de verbeteringen getest. In deze fase moet elk projectteam een kosten/baten analyse uitvoeren.
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen Tijdens de 16 weken uitrol wordt een aantal knelpunten (verdeeld in kleine winsten en grote knelpunten) opgepakt. Hiervoor moet een kosten/ baten analyse worden opgesteld worden. Ervaring leert dat het lastig is meteen baten te kwantificeren, omdat eerste een verandering in houding en gedrag plaatsvindt. De resultaten worden gesplitst in kwalitatieve resultaten (bijv. een gouden momenten boek) en kwantitatieve resultaten (bijv. anders roosteren waardoor minder diensten ingezet worden). Er zijn 0,1 en 2 metingen om effecten op te bereiken doestellingen te meten. Metingen sluiten aan bij bestaande medewerkeren cliënttevredenheidsonderzoeken.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen Er wordt geen kosten baten analyse gemaakt. De organisatie probeert wel de „zachte‟ kosten/baten in kaart te brengen door de vraag te stellen: “welke waarde ontleent de cliënt aan deze verbeteringen?”
Conclusie/ aanbevelingen
De keuze van de gehanteerde methodiek (Lean versus LSS) bepaalt voor een deel de wijze waarop en de mate waarin gemeten wordt. Het meetbaar maken van resultaten en het opstellen van een kosten/baten analyse roept wellicht weerstand op. Afhankelijk van de focus is het niet altijd nodig direct een harde kosten/baten analyse te doen. Wel is het van belang de opbrengsten inzichtelijk te maken. Immers dit verhoogt het enthousiasme en betrokkenheid bij het traject.
Iedere locatie of afdeling die met Lean aan de slag gaat, mag de begroting overschrijden, doordat er meer uren ingezet worden. Afspraak is dat de locatie of afdeling binnen 1 jaar weer een positieve begroting heeft. 6
Benoem de successen tot nu toe?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen Er is een duidelijke verandering in houding en gedrag van de medewerkers merkbaar waar met verbeterborden wordt gewerkt. Medewerkers staan meer open voor verandering en leveren actief een bijdrage aan verbeterpunten. Teams ervaren meer rust op de werkvloer en het lijkt erop dat er minder gebeld wordt door cliënten (genoemd bij 1 locatie, data wordt verzameld). Concrete resultaten ter illustratie: Per team gemiddeld 1,5 uur winst per dag (3 teams). Totaal zijn dit ongeveer 68 volle dagdiensten per jaar. Voorbeelden: Minder zoeken naar materiaal en materieel (1,5 uur per dag). Kortere overdracht (15 min i.p.v. 75 min per dag (-/- 80%).
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen Het traject veroorzaakt een cultuuromslag, met als resultaat: een betere kwaliteit van zorg, meer tijd voor zorg, een hogere cliënt- en medewerkers tevredenheid. Concrete resultaten ter illustratie: Een traject richt zich op het verminderen van het aantal overdrachten en de duur daarvan. In de definitie- en meetfase werd door tijdschrijven het duidelijk dat er gemiddeld 21 overdrachten (mondeling en schriftelijk) per dag plaatsvonden met een gemiddelde duur van 13 minuten. Tijdens de analyse fase is met het projectteam gezocht naar de redenen van dit aantal en de duur. Naar voren is gekomen dat het onduidelijk is wat moet worden overgedragen, voor welke cliënt, over welke periode, en wat wel en wat niet belangrijk is, etc.
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen De locatie/afdelingen die met Lean werken, scoren hoger op de aspecten „Mooi Werk‟ en „Goed Leven‟: „er wordt eindelijk echt geluisterd‟, „we hebben invloed op dingen‟, „het is rustiger omdat ik weet wat ik moet doen‟. Naast de meetbare en zichtbare opbrengsten vindt verandering in houding en gedrag van de deelnemers plaats. Men wordt zich bewuster van de eigen rol, de meerwaarde die ze zelf kunnen bieden en van de impact van keuzes die ze maken. De ervaringen tot nu toe zijn dat medewerkers meer rust ervaren doordat ze voelen dat ze echt een bijdrage leveren. Dit zal zich uiteindelijke uiten in meetbare en zichtbare resultaten.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen Bewustzijn bij medewerkers begint te komen (klantbeeld kan nog wel beter!). Medewerkers zien winst , dit houdt het vliegwiel op gang. Medewerkers beginnen zich te engageren (komen zelf met goede oplossingen). De ochtendzorg begint ook echt na 10 min. overdracht en het lezen van de rapportage. Tijdens koffiepauze worden agenda en afspraken gecheckt. Dit leidt tot duidelijkheid bij bewoners en medewerkers. Magazijnen zijn opnieuw ingedeeld en opgeruimd. Het gevolg hiervan is minder looptijd. Huiskamerkeukens zijn identiek ingedeeld Bestelprocedures zijn afgestemd met leveranciers Er zijn duidelijke en haalbare afspraken gemaakt met cliënten. Hierdoor is het aantal bellen teruggebracht.
Conclusie/ aanbevelingen
Naast concrete resultaten is de gesignaleerde verandering in houding en gedrag wellicht het meest essentieel.
7
Voorkomen sanitaire incidenten, 30 min per dag schoonmaken. Medicatie slimmer delen (45 min per dag). Structureel een voedingsassistente minder ingezet (42 uur per week) => beter contact bewoners, meer proactief handelen.
Afgesproken is om door een kruisje op een overzicht te zetten aan te geven wanneer er veranderingen in de situatie van de cliënt is opgetreden in de afgelopen 24 uur. Alleen als medewerker bij begin van haar dienst een kruisje ziet op haar route bij een bepaalde cliënt, wordt de rapportage gelezen. Als er geen kruisje staat hoeft zij de rapportage dus niet te lezen. Dit heeft geleid tot 67% minder overdrachten per dag en de duur van de overdracht is 28% korter (de verbeter fase). Een vergelijkbare opzet heeft geleid tot: 10% hogere productiviteit bij thuiszorgmedewerkers 42% minder overschrijding van geleverde zorg t.o.v. de max zzp-indicatie per cliënt, verbetering efficiëntie bij cliëntadministratie.
8
Hoe wordt de Lean-methodiek geborgd? Hoe wordt ervoor gezorgd dat de organisatie verder kan, bijv. train-detrainer-concept? En Hoe worden de meer inhoudelijke resultaten geborgd?
Sector: VVT Ruim 550 fte Bijna 750 cliënten Omzet bijna € 40 miljoen “Borging van Lean”: Een essentieel onderdeel in dit traject is het extern opleiden van een aantal sleutelfiguren. Deze sleutelfiguren moeten de rol van de In voor zorg-coach gezamenlijk kunnen overnemen. Naast deskundigheidsbevordering speelt intervisie voor deze sleutelfiguren een belangrijke rol. Het intern opleiden van managers in de 14 Lean principes. In de toekomst het prestatiemanagementsysteem gebruiken voor het benoemen van organisatie brede verbeterprojecten. In de toekomst Strategy Deployment (het doorvertalen van de strategie naar werkvloer). In de toekomst cultuuraspecten in de breedste zin van het woord doorvertalen naar P&O-beleid
Sector: VVT Ruim 450 fte Ruim 1.000 cliënten Omzet bijna € 30 miljoen “Borging van LSS”: De begeleiding richt zich op de rol van de sleutelfiguren, op de voortgang het traject en op de juiste toepassing van de tools van LSS. Via deze personen wordt dit verder in de organisatie verspreid (train-de-trainers). Projectleiders begeleiden in eerste instantie in duo‟s de verbetertrajecten. Zij moeten twee trajecten hebben afgerond met bewezen meetbare verbeteringen voordat zij zelfstandig met minimale coaching ook zulke trajecten projecten kunnen begeleiden. “Borging inhoudelijke resultaten”: Bij elke LSS project wordt in de beheersfase ( de laatste fase) een overzicht opgesteld waarop vermeld staat wat het project als doel had om te verbeteren (wat is de output, de "y") en welke acties zijn uitgevoerd (input, "x") om
Sector: GHZ Bijna 1.000 fte Bijna 800 cliënten Omzet bijna € 70 miljoen “Borging van Lean”: De externe Leanexperts begeleiden de experts en managers. De experts begeleiden de leidinggevenden die op hun beurt medewerkers, verwanten en ondersteuners opleiden. De coaching richt zich op de Leanmethodiek maar ook op houding en gedrag. Per locatie/ afdeling is er een expert. Experts vormen duo‟s en helpen elkaar als maatjes. Eenmaal per twee weken hebben de experts intervisie. Daarnaast krijgen de experts persoonlijke coaching van ervaren externe Lean-experts.
Sector: VVT Bijna 900 fte ongeveer 1.500 cliënten Omzet ruim € 60 miljoen “Borging van Lean”: Kennis over het proces abstraheren en vastleggen. Deze kennis in een modulaire opbouw doorgeven. Train de trainer (TM helpt komende TM in traject). De toolbox die wordt opgezet wordt gevuld met de gebruikte Lean-methodieken en wijze van aanpak. In de volgende fase van het project zullen nog 2 teams gaan starten met een Lean-traject op hun afdeling.
Conclusie/ aanbevelingen
Het is moeilijk vooraf vast te stellen op welk moment iemand zelfstandig een traject kan doen. Dit is met name afhankelijk van de mate waarin het Lean gedachtengoed (14 principes) in bestaande systemen binnen de organisatie is geïntegreerd. Bijvoorbeeld: probleem oplosmethodieken opnemen in standaard curriculum voor EVV'ers en alle leidinggevenden, sturen op een coachende manier van leiding geven, managers die de werkvloer helpen bij het realiseren van verbeteringen die op de werkvloer zijn bedacht, verbeterborden integreren in het dagelijkse werk, net zoals het jaarlijkse functioneringsgesprek er gewoon bij hoort.
9
“Borging inhoudelijke resultaten”: Belangrijk is de verbeterde werkwijze vast te leggen in dagelijkse systemen zoals het kwaliteitssysteem (processen, procedures en werkinstructies) en visuele instructies. Net als bij andere verbetertrajecten is borging een cruciaal punt. Aan de borging van afzonderlijke verbeteringen moet nog meer aandacht worden gegeven (visueel management, standaard werk, checklists).
de doel te behalen. Ook er wordt vast gelegd hoe deze elementen worden gemeten / gemonitord, met welke frequentie, door wie, waar wordt het geregistreerd en welke actie moet worden ondernomen als de output niet meer voldoet aan de gestelde doelen. Dit is een A4 - dus eenvoudig en overzichtelijk - en het wordt goedgekeurd door de eigenaar van het betreffende proces (de probleem-eigenaar). Dit zogenaamde LSS Beheersplan wordt na 3-6 maanden geaudit door de projectleider of te kijken of nog steeds opgevolgd wordt.
10
Risico‟s: De In voor zorg-coaches die de organisaties begeleiden hebben uiteraard allemaal ervaring met Lean-trajecten. Vanuit deze ervaring is een aantal risicofactoren benoemd. Dit wil niet zeggen dat deze risico‟s op dit moment spelen in de lopende trajecten. 1) Lean is a way of working. De denkwijze / filosofie moet geïntegreerd worden in de hiërarchie. Het is geen kunstje dat gedaan wordt maar een methode waarmee de cultuur van de organisatie wordt aangepast. Tijdens de Lean-transformatie moet ook de top van een organisatie bereid zijn te kijken naar het eigen functioneren en het eigen functioneren aan te passen. 2) Het traject moet voldoende gefaciliteerd te worden. Je kan het er niet zomaar even naast doen. Er moet bereidheid zijn te investeren in tijd en geld om het traject succesvol te maken. 3) Wisselingen in de top van de organisatie kunnen leiden tot een verschuiving van de aandacht voor Lean. Belangrijk is na het In voor zorg-traject duidelijk in de lijn de rollen te beleggen, controle te houden en verantwoordelijkheden te benoemen. 4) Borging van het gedachtegoed binnen (het werk van) de afdeling PO&O is essentieel. 5) Het is belangrijk duidelijke prioriteiten te stellen. Medewerkers worden enthousiast over de methodiek, en zien vaak meerdere uitdagingen die ook via de Leanmethodiek aangegaan kunnen worden. Het gevaar is dat de beweging te snel gaat en daardoor niet meer beheersbaar is. Ervaring leert dat het niet mogelijk is alle uitdaging tegelijk aan te gaan. Belangrijk is duidelijk de verwachtingen en de doelen van het traject uit te spreken. 6) Ondanks dat Lean-trajecten vaak niet vanuit een financiële insteek worden gestart, wordt dit aspect toch vaak verweven in Lean-trajecten. Hierdoor kan het enthousiasme van medewerkers afnemen. Belangrijk is het traject niet te “besmetten” met andere (bijvoorbeeld financiële) zaken, maar de focus te houden op de aanleiding van het traject. 7) Lean-trajecten in een onderdeel van de organisaties hebben vaak invloed op de werkwijze van andere diensten. Het is noodzakelijk om hier vooraf rekening mee te houden. 8) Bezint eer je begint. Vaak wordt geprobeerd het probleem op te lossen zonder dat er vanuit een analyse naar voren is gekomen wat de oorzaak van het probleem is. Hierdoor kan het voorkomen dat de oplossing niet op het probleem gericht is. Mensen in de zorg zijn over het algemeen geneigd snel in actie te komen, waardoor de zoektocht naar de oorzaak van het probleem niet volledig wordt uitgevoerd. Deze actiegerichtheid leidt nogal eens tot ongeduld. 9) Het grootste risico is dat de verbeteringen te langzaam gaan. Verbeterpunten blijven ondanks dat er vaak gekozen wordt aan een beperkt aantal punten tegelijk te werken te lang open staan. Hierdoor kan het traject als een kaars uitdoven. Vooral in het begin moet het tempo erin gebracht worden zodat er snel resultaten geboekt kunnen worden, waardoor het enthousiasme voor het traject stijgt. 10) Een ander risico is de moeizame borging van verbeterpunten, teams denken hier te gemakkelijk over.
11
