Scriptie Interactieve beleidsontwikkeling voor en door leden

Scriptie Interactieve beleidsontwikkeling „voor en door leden‟ Transferpunt Sport

Scriptie

Interactieve beleidsontwikkeling ‘voor en door leden’

Namen:

Titel AFS-project:

Paul van der Meer

408292

Joris Peters

418246


Organisatie:

Transferpunt Sport

Trefwoord:

Interactieve beleidsontwikkeling

Namens het Instituut voor Sport en Bewegen Docentbegeleider:

Dhr. E. Puyt

Studiejaar:

4

Datum:

25 juni 2009

Pagina

|1


Pagina

|2



Persoonlijke gegevens: Namen: Paul van der Meer

Joris Peters

408292

418246

Afstudeerperiode:

februari t/m juli 2009

Onderwijsinstelling: Naam:

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Adres:

Kapittelweg 33, 6525 EN

Plaats:

Nijmegen

Faculteit:

Gezondheid, Gedrag en Maatschappij

Opleiding

Sport, Gezondheid en Management

Begeleiding:

Dhr. E. Puyt

Opdrachtgever: Naam:

Transferpunt Sport

Adres:

Verlengde Groenestraat 75, 6525 EJ

Plaats:

Nijmegen

Begeleiding:

Dhr. R. ter Horst Pagina

|3


Pagina

|4


Samenvatting In verband met de werkzaamheden van het Transferpunt Sport wordt er onderzoek gedaan naar interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen in de regio Arnhem – Nijmegen.

Naar aanleiding van de probleemvraag van het Transferpunt Sport is de volgende vraagstelling opgesteld: ‘Aan welke eisen moet een ideaaltype interactief beleidsproces bij sportverenigingen voldoen. In hoeverre zijn kenmerken van de verenigingen zoals grootte, gemeenschappelijke belangen, sportieve en organisatorische ambitie van belang. Kan op basis van het ideaaltype een blauwdruk ontwikkeld worden dat kan worden toegepast bij verschillende sportverenigingen?’

Het te bereiken doel voor de periode van februari 2009 tot juli 2009 luidt daarmee als volgt: ‘Het doel van het onderzoek is het vaststellen van een ideaaltype interactief beleidsproces dat toepasbaar is op sportverenigingen. Dit moet resulteren in een werkmap die kan dienen als draaiboek voor het implementeren van een interactieve manier van beleidsontwikkeling.’

De hypothese binnen het onderzoek is dat sportverenigingen al op een interactieve wijze beleid vormen, maar zich hier niet van bewust zijn en dit dus ongestructureerd en ongefundeerd inzetten. Het onderzoek is opgedeeld in twee delen. Het eerste deel bestaat uit een bureauonderzoek waarbij het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling en de criteria voor de verschillende type sportverenigingen worden vastgesteld. De sportverenigingen zijn te plaatsen in drie typeringen, namelijk de traditionele hulpbehoevende, de traditionele zelfstandige en de professionele sportvereniging. Het tweede deel bestaat uit een kwalitatief onderzoek. Door middel van interviews is het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling getoetst bij een negental sportverenigingen. Hierin is vooral gekeken naar de toepasbaarheid en de draagkracht binnen de verschillende sportverenigingen. Daarnaast zijn de criteria onderzocht die de verschillende sportverenigingen typeren.

Uit het onderzoek kwam naar voren dat er een ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor de overheid is vast te stellen. Dit is een combinatie tussen de theorie over interactieve beleidsontwikkeling en vier onderdelen van Hoogerwerf en Herweijer die het ontwerpen van beleid beschrijven.

Deze

vier

stappen

zijn

evaluatie,

agendavorming,

beleidsvoorbereiding

en

beleidsbepaling. Uit het bureauonderzoek en de interviews blijkt dat het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor overheden toepasbaar is op sportverenigingen. Daarnaast geven bestuurders in de meeste gevallen aan dat zij denken dat er draagvlak is voor een interactieve manier Pagina

|5


van beleidsontwikkeling. De vragenlijst uitgezet onder leden van de sportverenigingen onderbouwen dit (deze is echter niet valide wegens een te lage respons). Daarnaast geven bestuurders aan het noodzakelijk te vinden goed op de wensen van de leden in te kunnen springen. Veel bestuurders passen interactieve beleidsontwikkeling ook op een bewuste wijze toe binnen hun vereniging. Dit gebeurt echter in verschillende mate, niet structureel en op ongefundeerde wijze. Dit onderstreept ook de hypothese. De structuur van het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling die geldt voor overheidsbeleid is ook toe te passen bij sportverenigingen. Sportverenigingen moeten echter wel aan de volgende kenmerken voldoen: draagvlak, inzicht, structuur, middelen en kennis. Bij de invulling zullen er echter nuanceverschillen aangebracht moeten worden. Daarin is het type sportvereniging leidend en dit bepaald de mate van aanpassing die nodig is voor de sportvereniging om tot een werkbare vorm van interactieve beleidsontwikkeling te komen.

De werkmap is aan de hand van de uitkomsten die beschreven zijn in deze scriptie opgesteld. Sportverenigingen kunnen deze werkmap gebruiken om structuur aan te brengen in hun beleidsontwikkeling. De werkmap is op elk type sportvereniging toepasbaar maar er zijn nuances aangebracht gericht op de verschillen tussen de hulpbehoevende, zelfstandige en professionele sportvereniging.

Pagina

|6


Summery In connection with the work of the Transferpunt Sport is conducted a research into interactive policy development in sport clubs in the region Arnhem – Nijmegen In response to the question of the problem Transferpunt Sport is the next question out: ‘What requirements must an ideal type of interactive sports policy to comply. What are the characteristics of the clubs such as size, shared interests, sports and organizational ambition of interest. On the basis of the ideal type developed a blueprint that can be applied in different sport clubs?’ The aim for the period from February 2009 to July 2009 is therefore as follows: ‘The purpose of the study is to establish an ideal type of interactive policy that is applicable to sport clubs. This should result in a workbook that can serve as a roadmap for implementing an interactive way of policy.’ The hypothesis of the research is that all sport clubs develop their policies in an interactive way, but are not aware that they do that and therefore it is unstructured and unfounded. The study is divided into two parts. The first part consists of a desk study to establish the ideal type of interactive policy development and the criteria for different types of sport clubs. The sport clubs can be divided in three types, namely the traditional needy, traditional independent and the professional sport association. The second part consists of a qualitative study. Through interviews with nine sport clubs, the ideal type of interactive policy is reviewed. This particularly aims at the applicability and acceptance within the various clubs. In addition, the criteria are examined who types the various sport clubs. The desk research revealed that an ideal type of interactive policy development for the government can be determined. This is a combination of the theory of interactive policy development and four steps of Herweijer and Hoogerwerf who describe the draft policy. The four steps are evaluation, agenda, policy preparation and policy setting . The desk research and interviews show that the ideal type of interactive policy development for governments is applicable to sport clubs. In addition, the board in most cases believe that the members support an interactive way of policy. The questionnaire outset under the members of the sport clubs highlight this (this is not valid because of low response). In addition, directors indicate that the wishes of the members are very important in developing their policy. Many directors adjust interactive policy development in a knowledgeable manner within their association. This occurs in varying degrees, not structural and in a unfounded way. This underlines the hypothesis. The structure of the ideal type of interactive policy covering government is also applicable to sport clubs. Sport clubs must have the following characteristics: acceptance, understanding, structure, resources and knowledge. By filling will, however, subtle differences have to be made. This

Pagina

|7


is leading within the different types of sport clubs and determine the extent of adaptation needed for the sport clubs to come to a workable form of interactive policy development. The workbook is established based on the results in this thesis. Sport clubs can use this workbook to structure their policy. The workbook is applicable to any type of sport association but there are nuances made on the differences between the traditional needy, traditional independent and the professional sport association.

Pagina

|8


Persoonlijke noot Het afgelopen halfjaar hebben wij onder goede omstandigheden kunnen werken bij het Transferpunt Sport te Nijmegen. Voor ons project kregen we alle ruimte die wenselijk was en daarbij zijn de wekelijkse bijeenkomsten op een plezierige manier bijgewoond. Tijdens de stageperiode is er op een gemotiveerde en enthousiaste manier te werk gegaan. Dit heeft een scriptie opgeleverd die door zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden tot stand is gekomen. Relevantie en toepasbaarheid zijn zo maar twee termen die tijdens dit project hoog in het vaandel stonden.

Het idee voor deze scriptie vindt zijn oorsprong bij onze praktijkbegeleider binnen het Transferpunt Sport. Bij deze willen wij Rob ter Horst hiervoor bedanken. Ook voor zijn input gedurende het gehele proces. Wij vonden het van begin af aan een interessant onderwerp om mee aan de slag te gaan. Met name omdat het onderzoek vernieuwend is binnen de sportwereld en het parallellen legt met (voor ons nieuwe en) spraakmakende theorieën. Daarnaast gaat extra aandacht uit naar onze scriptiebegeleider, Erik Puyt. Via deze weg willen wij onze dank betuigen aan zijn medewerking. Hij was altijd beschikbaar voor het beantwoorden van vragen of voor het geven van feedback. Verder natuurlijk ook dank aan alle sportverenigingen waar wij inspirerende interviews hebben mogen afnemen en vragenlijsten hebben mogen uitzetten onder de leden.

Tot slot hopen wij met dit onderzoek sportverenigingen een houvast te bieden op weg naar een nieuw beleid gezamenlijk ontwikkeld door bestuurders en leden!

Nijmegen, juni 2009 Paul van der Meer Joris Peters

Pagina

|9


Inhoudsopgave 1. INLEIDING

12

1.1 PROJECTKADER 1.1.1 PROJECTACHTERGROND 1.1.2 AFBAKENING 1.2 VRAAGSTELLING 1.3 DOELSTELLING 1.4 VERANTWOORDING WERKWIJZE 1.5 RELEVANTIE 1.6 LEESWIJZER 1.7 BEGRIPPENLIJST

12 12 13 14 14 14 15 15 16

2. THEORETISCH KADER

17

2.1 INTERACTIEF BELEID VOLGENS DE LITERATUUR 2.1.1 ENKELE KENMERKEN EN DEFINITIES 2.1.2 PROCES TOT EEN BELEID 2.1.3 INTERACTIE EN HET BELEIDSPROCES 2.1.4 DE OPEN WISSELWERKING VAN INTERACTIEF BELEID 2.1.5 DE OPEN WISSELWERKING MET DE OMGEVING 2.1.6 COMMUNICATIE MET BETROKKENEN 2.1.7 VERSCHILLENDE STRATEGIEËN VAN INTERACTIE 2.1.8 ERVARINGEN 2.1.9 NADELEN VAN INTERACTIEVE BELEIDSVORMING 2.1.10 DILEMMA‟S 2.1.11 CONCLUSIE 2.1.12 IDEAALTYPE INTERACTIEVE BELEIDSONTWIKKELING 2.2 INTERACTIEVE BELEIDSONTWIKKELING BIJ SPORTVERENIGINGEN 2.2.1 ONDERVERDELING TYPE SPORTVERENIGING 2.2.2 ORIËNTATIE SPORTVERENIGING 2.2.3 VERANTWOORDING KEUZE VERENIGINGSTYPOLOGIE 2.2.4 CONCLUSIE 2.3 ALGEMENE CONCLUSIE THEORETISCH KADER

17 17 18 22 22 23 24 25 26 27 28 28 29 33 33 35 36 38 39

3. METHODE

40

3.1 METHODE VAN HET ONDERZOEK 3.1.1 KWANTITATIEF OF KWALITATIEF? 3.1.2 BUREAUONDERZOEK OF PRAKTIJKGERICHT ? 3.2 ONDERZOEKSMATERIAAL 3.2.1 BRONNEN 3.2.2 ONTSLUITEN VAN INFORMATIE 3.3 ONDERZOEKSSTRATEGIE 3.3.1 BUREAUONDERZOEK 3.3.2 CASESTUDY

40 40 40 40 41 41 41 41 41 Pagina

| 10


3.4 SCHEMATISCHE WEERGAVE ONDERZOEK 3.5 ONDERZOEKSMODEL

42 42

4. RESULTATEN

44

4.1 GESELECTEERDE SPORTVERENIGINGEN 4.2 INTERVIEWS BESTUURDERS 4.2.1 DE TRADITIONELE HULPBEHOEVENDE SPORTVERENIGING 4.2.2 DE TRADITIONELE ZELFSTANDIGE SPORTVERENIGING 4.2.3 DE PROFESSIONELE SPORTVERENIGING

44 44 46 51 55

5. CONCLUSIE

60

5.1 VRAAGSTELLING 5.2 DEELVRAGEN

60 60

6. DISCUSSIE

68

6.1 T ERUGKOPPELING NAAR DE DOELSTELLING 6.2 RELATIE CONCLUSIE EN THEORETISCH KADER 6.2.1 TERUGKOPPELING OP DE HYPOTHESE 6.3 PRAKTISCHE RELEVANTIE EN BEGRENZING 6.4 KEUZE IDEAALTYPE - HOOGERWERF EN HERWEIJER 6.5 VOLLEDIGHEID ONDERZOEK 6.6 SUGGESTIES VERVOLGONDERZOEK

68 68 69 70 70 70 71

7. AANBEVELING

72

LITERATUURLIJST

74

BIJLAGEN

76

I. GESELECTEERDE SPORTVERENIGINGEN II. T ABELLEN III. INTERVIEWS TRADITIONELE HULPBEHOEVENDE SPORTVERENIGINGEN IV. INTERVIEWS TRADITIONELE ZELFSTANDIGE SPORTVERENIGINGEN V. INTERVIEWS PROFESSIONELE SPORTVERENIGINGEN

76 79 84 90 97

Pagina

| 11


1. Inleiding ‘Samenwerken en uitwisselen van kennis’ , is het motto van het Transferpunt Sport. Een projectteam dat bestaat uit een samenwerking tussen de HAN, verschillende ROC’s, het middelbare onderwijs en de gemeente Nijmegen. Namens de HAN werkt een groep derde- en vierdejaars Sport, Gezondheid en Management studenten aan het oplossen van vraagstukken binnen verenigingen die sport aanbieden in de regio Arnhem – Nijmegen. Het Transferpunt Sport staat open voor vragen van allerlei niveaus en ziet zichzelf als een organisatie die de kennis aan beide kanten vergroot. Vanuit deze ambitie streeft het Transferpunt Sport naar een omgeving waarin sportverenigingen zich op de meest uiteenlopende manieren optimaal kunnen richten op het aanbieden van sport. (Transferpunt Sport, 2009)

1.1 Projectkader 1.1.1 Projectachtergrond Een vereniging is een groep burgers die samen komen om activiteiten te organiseren. Een sportvereniging is een groep burgers die zich inzet om sport te organiseren. Door het maatschappelijke belang van de sportvereniging wordt het onderdeel van het maatschappelijk middenveld, ook wel het publiek domein genoemd. Hierbij is het motto: voor de leden, door de leden.

In veel sportverenigingen wordt er door de voorzitter en hooguit een paar bestuursleden gewerkt aan het beleid. Dit kan als gevolg hebben dat de genomen beslissingen achteraf niet breed door de leden gedragen worden. Omdat de leden de „eigenaars‟ of „aandeelhouders‟ van de sportvereniging genoemd kunnen worden is het noodzakelijk om jaarlijks een algemene ledenvergadering te houden. Het komt in de praktijk echter weinig voor dat algemene ledenvergaderingen structureel goed bezocht worden. Hiervoor kunnen verschillende redenen genoemd worden:

Betrokkenheid: Elk lid van een sportvereniging heeft op papier een stem om beslissingen te beïnvloeden. Het komt echter in de praktijk veel voor dat leden zich alleen maar bezig houden met hun eigen prestaties en eventueel dat van hun kind. Stabiliteit sportvereniging: Als een sportvereniging beschikt over een goed bestuur en kader, en ze krijgen elk jaar zonder al te veel problemen de begroting rond zonder te snel te groeien of leden kwijt te raken, dan is er sprake van een stabiele sportvereniging. Deze situatie kan ervoor zorgen dat tijdens de algemene ledenvergaderingen steeds dezelfde onderwerpen op de agenda staan. Leden zien het nut van de vergadering dan niet meer in en kunnen verwachten dat anderen feedback zullen leveren als er verkeerde beslissingen dreigen te worden genomen.

Pagina

| 12


Algemene tevredenheid van de leden: Op het moment dat de leden tevreden zijn met de manier waarop de sportvereniging en/of bestuur opereert, zal het voor een bestuur lastiger worden om leden naar de algemene ledenvergadering te trekken. De meeste leden zullen in zo‟n situatie pas belangstelling tonen als er problemen op te lossen zijn.

Teveel of onvoldoende communicatie: Het kan zijn dat een sportvereniging haar leden zo vaak informeert dat deze de noodzaak van het bespreken en evalueren van het beleid niet meer inzien. Het tegenovergestelde kan natuurlijk ook gebeuren. Het is voor veel sportverenigingen lastig om al hun leden bijtijds te informeren over de aanstaande ledenvergadering. Het gaat er niet zozeer om dat het beschreven staat in de jaar– of seizoensplanning of dat het op een informatiebord word gemeld. Het gaat erom dat de sportvereniging te weinig communiceert en leden activeert om aanwezig te zijn. Het belang van de algemene ledenvergadering is daarnaast vaak niet bekend bij de leden. Externe factoren: Het wegblijven van leden kan ook te maken hebben met externe factoren zoals de huidige economische tegenslagen en de grote drukte die volwassenen tegenwoordig in hun leven ervaren.

Natuurlijk hoeft het voor een sportvereniging geen slecht teken te zijn om een lage opkomst tijdens de algemene ledenvergadering te hebben. Het kan namelijk ook gewoon betekenen dat het bestuur zijn werk goed uitvoert en de leden tevreden zijn met de manier waarop problemen aangepakt worden. Daarbij is het wel belangrijk dat het bestuur dit toetst.

Er zijn verschillende manieren om tot beleid te komen. Elke methode heeft zijn voor- en nadelen als het gaat om het wegnemen van weerstanden en het zorgen voor een beleid dat aansluit bij de behoefte die de leden van de vereniging hebben. Dit onderzoek beoogt de beleidscyclus bij sportverenigingen in kaart te brengen en een methode te ontwikkelen waarmee de leden (opnieuw) betrokken worden bij het ontwikkelen van beleid en het oplossen van problemen. Wij maken hierbij gebruik van de theorie betreffende interactieve beleidsontwikkeling. 1.1.2 Afbakening Om ervoor te zorgen dat dit project tot een goed einde gebracht werd was het van essentieel belang om te benoemen wat wel en niet binnen de kaders viel. Het project werd op 2 februari 2009 gestart en is in de week van 29 juni afgerond. In deze periode werd er voornamelijk gewerkt aan het afstudeeronderzoek. De opdracht bestaat uit het onderzoeken, adviseren en presenteren van een ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling binnen sportverenigingen. Het onderzoek bestaat uit een theoretisch en praktisch gedeelte. Het theoretische gedeelte is verwerkt in de vorm van een literatuurstudie en de belangrijkste Pagina

| 13


uitkomsten zijn verwerkt in het theoretisch kader. Het praktische gedeelte bestaat voornamelijk uit een kwalitatief onderzoek dat door middel van interviews bij een geselecteerde groep sportverenigingen is uitgevoerd. Daarnaast is er een vragenlijst onder de leden uitgezet voor de inhoudelijke diepgang. De uitkomsten van het totale onderzoek zijn verwerkt in een werkmap. Deze werkmap kan als draaiboek dienen voor sportverenigingen die gebruik willen maken van interactieve beleidsontwikkeling.

1.2 Vraagstelling Naar aanleiding van de eerder omschreven inleiding, probleemachtergrond en de afbakening luidt de vraagstelling als volgt: ‘Aan welke eisen moet een ideaaltype interactief beleidsproces bij sportverenigingen voldoen. In hoeverre zijn kenmerken van de verenigingen zoals grootte, gemeenschappelijke belangen, sportieve en organisatorische ambitie van belang. Kan op basis van het ideaaltype een blauwdruk ontwikkeld worden dat kan worden toegepast bij verschillende sportverenigingen?’

Deelvragen 1. Wat is het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor overheden? 2. In hoeverre is dat toepasbaar op sportverenigingen? 3. Welke kenmerken bepalen of interactieve beleidsontwikkeling kan worden toegepast binnen een sportvereniging? 4. In welke mate is aanpassing van het ideaaltype noodzakelijk om te komen tot een werkbare vorm van interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen?

Deze vragen hebben zowel een sturend als informerend karakter, wat als eis wordt gesteld bij het formuleren van een vraagstelling (Verschuren & Doorewaard, 2005).

1.3 Doelstelling Met behulp van het antwoord op de vraagstelling zijn aanbevelingen gedaan aan het Transferpunt Sport. Deze aanbevelingen zijn verwerkt worden in een werkmap voor sportverenigingen. Dit zorgt ervoor dat het op te leveren product niet alleen interessant is voor het Transferpunt Sport maar ook voor sportverenigingen en gemeenten. Het doel van dit onderzoek wordt als volgt omschreven:

‘Het doel van het onderzoek is het vaststellen van een ideaaltype interactief beleidsproces dat toepasbaar is op sportverenigingen. Dit moet resulteren in een werkmap die kan dienen als draaiboek voor het implementeren van een interactieve manier van beleidsontwikkeling.’

1.4 Verantwoording werkwijze Door het onderzoek op te delen in een theoretisch en praktisch gedeelte is het mogelijk om een objectief en compleet beeld te vormen over interactieve beleidsontwikkeling binnen sportverenigingen.

Pagina

| 14


De literatuurstudie betreft twee onderdelen: 1. Het bepalen van het ideaaltype van een interactief beleidsproces. 2. En het opstellen van een lijst van criteria voor het indelen van sportverenigingen. Aan de hand van deze lijst zijn sportverenigingen in de regio Arnhem – Nijmegen geselecteerd om deel te nemen aan het onderzoek. De gevonden theorieën zijn door middel van interviews getoetst.

De belangrijkste projectbepalingen zijn opgenomen in het plan van aanpak dat in de eerste twee weken van de onderzoeksperiode is opgesteld. Een duidelijke planning en fasebeschrijving is opgenomen in dat document.

1.5 Relevantie Tijdens de opleiding Sport, Gezondheid en Management wordt de student opgeleid tot een manager die breed inzetbaar is in de wereld van sport en/of gezondheid. Een sportmanager beschikt over de kennis om een sportvereniging te ondersteunen maar kan daarnaast ook interventies bedenken, opzetten en uitvoeren. Gymles geven of iemand precies uitleggen hoe hij of zij gezonder kan leven is niet de hoofdzaak. Het organiseren van de randvoorwaarden en het managen van de processen is de taak van een SGM‟er. Een SGM‟er is opgeleid om te werken binnen de volgende competenties: Managen en Organisatie, Ondernemen en Commercie, Advies en Consultancy, Voorlichting en Communicatie, Begeleiding en Coaching en Bestuur en Beleid. Vooral de laatste competentie Bestuur en Beleid is hoofdzakelijk van belang tijdens het uitvoeren van dit project. Dit vanwege de mate waarin sportverenigingen moeite hebben met beleidsontwikkeling en de specifieke rol die het speelt in dit project. Daarom is beleidsontwikkeling in elke organisatie een belangrijk onderdeel voor een goede structuur en continuïteit.

1.6 Leeswijzer Het totale project is opgebouwd uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel is de literatuurstudie. Dit onderzoek word gedaan om het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling volgens de literatuur vast te stellen. Ook word dit onderzoek gebruikt om de criteria voor de sportverenigingen vast te stellen. De uitkomsten van het theoretische gedeelte worden vervolgens in de praktijk getest en beschreven in een scriptie. Aan het einde van de scriptie worden er een aantal aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen zijn verwerkt in een werkmap voor sportverenigingen. De scriptie zal voornamelijk ingaan op de situatie in de praktijk en de vergelijking tussen theorie en praktijk. Er word in het tweede hoofdstuk (theoretisch kader) beschreven welke theorieën aan de basis van dit onderzoek staan. Hoofdstuk drie gaat in op de manier waarop het onderzoek uitgevoerd is en bevat de methode. Het vierde hoofdstuk geeft de resultaten van het onderzoek weer. Vervolgens word er in hoofdstuk vijf een conclusie getrokken. Deze bevindingen worden in hoofdstuk zes (discussie) kritisch bekeken en in het laatste hoofdstuk (aanbevelingen) worden er aanbevelingen aan het Transferpunt Sport gedaan. Pagina

| 15


1.7 Begrippenlijst In onderstaande tabel wordt de definitie van de belangrijkste begrippen beschreven. Tabel 1.1. Begrippenlijst Begrip

Definitie

Beleid

Beleid is het streven naar het bereiken van bepaalde doeleinden met bepaalde middelen en bepaalde tijdskeuzen (Hoogerwerf & Herweijer, 2003).

Sportvereniging

Vrijwillige organisatie van een aantal personen met een bestuur aan het hoofd die sport beoefenen en faciliteren (vandale, 2009).

Beleidsbepaling

Beslissingen van de politieke overheid over de inhoud van een beleid: de selectie van beleidsdoelstellingen (= de gewenste maatschappelijke

(-ontwikkeling)

effecten) en de keuze van de in te zetten instrumenten (vlaanderen.be, 2009).

Interactief beleid

Beleidsontwikkeling waarbij de overheid een maatschappelijk draagvlak opbouwt door burgers, ondernemingen en organisaties in een vroeg stadium bij het besluitvormingsproces te betrekken. Hierdoor kunnen zij niet alleen reageren op afgeronde beleidsvoorstellen, maar ook meedenken over mogelijke oplossingen voor maatschappelijke problemen of zelfs het probleem mee analyseren en definiëren (vlaanderen.be, 2009).

Pagina

| 16


2. Theoretisch kader In het theoretisch kader wordt omschreven welke theorieën relevant zijn voor het uitvoeren van dit onderzoek. Het theoretisch kader is gebaseerd op de conclusie die beschreven wordt in de literatuurstudie. Hierbij wordt een korte omschrijving van de theorie gegeven en waarom deze relevant is voor een goed resultaat. Daarnaast word er beschreven welke verwachtingen de auteurs hebben. Hierbij wordt rekening gehouden met de wensen van de opdrachtgever. Het theoretisch kader is opgebouwd uit twee verschillende delen. Het eerste deel richt zich op interactief beleid in het algemeen. Er wordt een algemene weergave van de beschikbare theorieën beschreven. Het tweede deel is gericht op het ideaaltype interactieve beleidsvorming voor sportverenigingen en is gebaseerd op de conclusie die uit de literatuurstudie naar voren is gekomen.

2.1 interactief beleid volgens de literatuur In dit eerste gedeelte van het theoretisch kader wordt beschreven hoe interactieve beleidsvorming er in het algemeen uitziet. Aan de hand van verschillende theorieën wordt een kader geschetst waarbinnen dit onderzoek uitgevoerd wordt. Dit kader bestaat enkel uit relevante theorieën die ook in het ideaaltype interactieve beleidsvorming terugkomen. 2.1.1 Enkele kenmerken en definities Interactieve beleidsvorming komt voort uit de veronderstelde problematische relatie tussen burger en overheid. De geringe publieke betrokkenheid is hierin de kern van het probleem van zowel burgers als bestuurders en politici. Door interactieve beleidsvorming probeert men deze betrokkenheid (draagvlak) te vergroten.

Kenmerkend voor interactief beleid is dat de nadruk primair op het proces van beleidsvoering is gericht en minder op de inhoud. Dit hangt samen met de actoren die in een vroeg stadium betrokken worden bij het beleidsproces. Door deze betrokkenheid is er sprake van een open wisselwerking. Deze wisselwerking houdt in dat de directe omgeving wordt betrokken bij het denken en handelen van de schrijvende partij. Communicatie is hierin van groot belang en zorgt ervoor dat er een groot draagvlak gecreëerd kan worden (Steenbergen, J. 2007).

Enkele definities van interactieve beleidsvorming zijn:

Pröpper & Steenbeek (1999, p.16): Interactief beleid houdt in dat een overheid in een zo vroeg mogelijk stadium burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en/of andere overheden bij het beleid betrekt om in een open wisselwerking en/of samenwerking met hen tot de voorbereiding, bepaling, de uitvoering en/of evaluatie van beleid te komen.

Pagina

| 17


Edelenbos, Teisman & Reuding (2001, p.1) : Een proces dat zo word ontworpen dat een aanzienlijke en gevarieerde groep van betrokkenen instaat is om via onderlinge interactie met experts, bestuurders, financiers en andere belanghebbenden hoogwaardige oplossingen te vinden voor het gebied waarin hun belangen liggen.

Van Woerkum (1997, p.9): Het proces, waarbij door de overheid de ontwikkeling van (nieuw) beleid word georganiseerd in samenwerking met betrokken burgers.

Klinkers (2002, p.13): Interactief beleid maken is een zoeken naar wijsheid en waarheid buiten de eigen overheidsorganisatie.

Gomis (1999, p.25): Een verzamelterm voor communicatieve beleidsprocessen waarbij de overheid de interactie met

relevante actoren

organiseert en/of

faciliteert

ten

behoeve

van een

betere

beleidsontwikkeling of – uitvoering. 2.1.2 Proces tot een beleid Een omschrijving van overheidsbeleid is het schrijven van een beleid dat gericht is op het oplossen van problemen in de maatschappij. Het wordt ontwikkeld door politici en gemeentebestuurders om de burgers zo goed mogelijk te faciliteren. Overheidsbeleid heeft veel parallellen met verenigingsbeleid. Overheidsbeleid is vanzelfsprekend groter en is gericht op een complexere groep mensen die de gevolgen merken van het beleid. William N. Dunn – Public policy analyses William N. Dunn (1991) beschrijft een beleidscyclus die gericht is op het oplossen van beleidsproblemen binnen overheden. Het model is opgebouwd uit een aantal beleidsinformatie componenten (policy-informational components) die in een cirkelvormig model worden gekoppeld met verschillende methodes om te analyseren. De vijf componenten zijn:

1. Beleidsprobleem (Policy problem(s)) 2. Beleidsalternatieven (Policy alternatives) 3. Beleidsuitvoering (Policy actions) 4. Beleidsresultaten (Policy outcomes) 5. Beleidsprestaties (Policy performance)

De vijf componenten worden met elkaar verbonden door zes verschillende manieren van analyseren. Als deze worden toegevoegd aan het model dan ziet dit er als volgt uit: Pagina

| 18


Als de componenten gekoppeld worden aan de analysemethoden dan ontstaat het volgende model: 1. Beleidsprobleem (Policy problem(s)) A. Voorspellen (Forecasting) 2. Beleidsalternatieven (Policy alternatives) B. Aanbevelingen (Recommendation) 3. Beleidsuitvoering (Policy actions) C. Bekijken (Monitoring) 4. Beleidsresultaten (Policy outcomes) D. Aanbrengen structuur (Problem Structuring) 5. Beleidsprestaties (Policy performance) E. Evaluatie (Evaluation)

Als de onderlinge verbanden worden toegevoegd, ziet het model er als volgt uit: Figuur 2.1 The proces of policy analysis

Tijdens het analyseren worden tussen de componenten analytische methoden gebruikt om de voortgang te bekijken en uit te werken. Hierbij is voor de methode „Voorspellen (Forecasting)‟ een opvallend onderdeel. Dit onderdeel richt zich op de het analyseren van de mogelijkheden die een nieuw of veranderd beleid kan hebben op het huidige beleidsprobleem.

Pagina

| 19


Dunn (1990) beschrijft drie verschillende type van Forecasting: 1. Projection Een projection voorspelling is gebaseerd op trends uit het heden of het verleden die zich waarschijnlijk ook laten zien in de toekomst. Projections maken de claim dat er op basis van het verleden in de toekomst bepaalde zaken terugkeren. Deze claims zijn meestal gebaseerd op vergelijkbare casussen en het vergelijken van beleidsnotities uit het heden en verleden. Daarnaast worden de projections vaak gebaseerd op de mening van deskundige.

2. Prediction Een prediction is een voorspelling gebaseerd op uitsluitend theoretisch aannames. Deze aannames kunnen in de vorm van bijvoorbeeld de wet, proposities of analogieën. Het essentiële aspect aan prediction is dat het specifiek onderscheid maakt tussen de aanleiding, het probleem en de gevolgen van een nieuw beleid.

3. Conjecture Een conjecture is een voorspelling gebaseerd op de subjectieve oordelen over de toekomstige staat van de samenleving. Deze oordelen kunnen in de vorm van intuïtieve argumenten, waarbij aannames over het inzicht, creatief intellectueel niveau, of tactische kennis van participanten (politici of insiders) gebruikt worden om inzicht te geven in de mogelijkheden voor de toekomst. Oordelen kunnen ook in de vorm van gemotiveerde argumenten zijn, waarbij toekomstige doelen, waarden en voornemens, gebruikt worden om bewustwording van het huidige probleem te bewerkstelligen. Bij een conjecture is het belangrijk om te weten dat de oordelen gebaseerd zijn op de subjectieve meningen van participanten. Dit in tegenstelling tot de empirische data of de wetenschappelijk onderzoeken uit het verleden.

Hoogerwerf, A. & Herweijer, M. - Overheidsbeleid, een inleiding in beleidswetenschappen. Hoogerwerf en Herweijer beschrijven in hun boek een model dat voor overheden duidelijk maakt welke stappen doorlopen worden bij het bedenken, ontwikkelen en implementeren van een beleid. Het model bestaat uit zes stappen en worden stapsgewijs uitgewerkt. Een sterk punt aan dit stappenplan is de ruimte voor evaluatie en terugkoppeling

1. Agendavorming 2. Beleidsvoorbereiding 3. Beleidsbepaling 4. Beleidsinvoering en –uitvoering (implementatie) 5. Handhaving 6. Evaluatie (Hoogerwerf, A., Herweijer, M. 2008).

Pagina

| 20


Een

belangrijke

stap

binnen

het

model

van

Hoogerwerf

en

Herweijer

(2008)

is

de

beleidsvoorbereiding. Deze stap is bij het toepassen van interactieve beleidsvorming een belangrijke periode voor het toepassen van strategieën gericht op interactie. In bijlage II tabel 2.1 worden de acht stappen die horen bij de stap „beleidsvoorbereiding‟ beschreven. In deze stappen wordt geen rekening gehouden met interactie. Chronologisch werken is een noodzaak (Hoogerwerf, A., Herweijer, M. 2008).

Het beleidsproces van Hoogerwerf verschilt dus sterk van een interactief beleidsproces en is geen ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling.

Voordat een interactief beleidsproces wordt gestart, wordt een procesontwerp gemaakt door een procesarchitect. Deze architect is voortdurend in onderhandeling met belanghebbenden over de specifieke invulling van het procesontwerp (De Bruijn, Ten Heuvelhof en In ‟t Veld, 1998). De volgende aspecten komen in een procesontwerp naar voren: 

Organisatie van het proces



Bepaling van de randvoorwaarden



Opstellen van de spel-gedragsregels



Plan ter activering/mobilisatie van belanghebbenden



Formuleren van in- en uitstapregels



Wijze van besluitvorming

In een interactief beleidsproces lijkt het verstandig zo min mogelijk randvoorwaarden op te stellen. Dit om zoveel mogelijk variëteit toe te laten. Alleen de randvoorwaarden die „hard‟ gesteld kunnen worden moeten vermeld worden (J. Edelenbos 1996).

Moeten de randvoorwaarden dan vooraf worden vastgesteld of moet het bestuur deze later kenbaar maken? Enerzijds kan er gezegd worden dat de ruimte voor discussie en het creatieve zoekproces naar oplossingen groter is wanneer er geen randvoorwaarden worden gesteld. Het vaststellen van randvoorwaarden kan de discussieruimte dus drastisch inperken en ideeën bij voorbaat kansloos maken. Anderzijds moeten ideeën wel technisch uitvoerbaar kunnen zijn en binnen de financiële huishouding passen. Dit spanningsveld noemt men een „creadox‟ (Hoogervorst, 1996).

Modelkeuze Tijdens dit onderzoek wordt het model van Hoogerwerf en Herweijer gebruikt voor de terminologie van de stappen die belangrijk zijn in het Interactieve beleidsontwikkelingsproces. Het gaat hierbij om de volgende stappen: evaluatie, agendavorming, beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling. Deze stappen zijn voor het onderzoek van belang voor het proces van interactieve beleidsontwikkeling. Het model van Dunn is uitgebreid en geeft de gebruiker de mogelijkheid om goed inzicht te krijgen in de problematiek en biedt de mogelijkheid om tot een goede oplossing te komen. Ook wordt veel Pagina | 21


aandacht besteed aan evaluatie. Dit is bij Hoogerwerf en Herweijer ook het geval. En zo zijn meer parallellen te beschrijven tussen beide modellen. Het model van Hoogerwerf en Herweijer is echter makkelijker toepasbaar doordat de stappen algemeen toepasbaar zijn en te vertalen naar een Nederlandse sportvereniging. De kans dat de bestuurders ervaring hebben met Hoogerwerf is groter dan bij Dunn. Hoogerwerf wordt in Nederland gezien als de standaard als het gaat over beleidsontwikkeling. Dit is met betrekking tot de toepasbaarheid een voordeel. 2.1.3 Interactie en het beleidsproces Een beleidsproces houdt vooral rekening met de manier waarop het beleid tot stand komt en hoe de situatie nu is. Voor een beleid is het belangrijk om inhoudelijk een oplossing voor problemen op wetenschappelijke wijze te vinden. Hierbij ligt de nadruk voornamelijk op de rationaliteit en/of redelijkheid van het beleid (Hoogerwerf. M, 1998). Voor het beleidsproces geldt dit in zekere zin ook. Beleid moet naast een bepaalde rationaliteit ook legitiem zijn (Hoogerwerf. M, 1998) zodat het voor alle betrokkenen te aanvaarden is. De betrokkenen zijn niet alleen de mensen die het beleid moeten ondergaan, maar ook de mensen en de organisaties die het moeten ontwikkelen en uitvoeren.

Als er terug wordt gekeken naar de definities die in het begin van dit hoofdstuk beschreven worden, dan valt op dat deze vooral gericht zijn op het proces en niet op de inhoud. Het maakt echter de inhoud niet minder belangrijk.

Als er gesproken wordt over interactie en het beleidsproces dan moet vooral gekeken worden naar de verschillende belanghebbenden binnen een dergelijk proces. Elk project roept verschillende ideeën, meningen, visies en soms zelfs emoties op. Door in de beleidsontwikkeling de nadruk op het proces te leggen wordt het mogelijk om een beleid te ontwikkelen dat breder gedragen wordt. De Bruijn, Ten Heuvelhof & In ‟t Veld (2004, p.24) beschrijven dit als volgt: ‘Wie ondanks het ongestructureerde karakter van problemen toch kiest voor een inhoudelijke strategie van verandering, zal alleen maar conflicten genereren. In plaats hiervan zou een initiatiefnemer moeten accepteren dat verschillende partijen de werkelijkheid anders definiëren en hiervoor ook goede argumenten kunnen hebben. Een oplossing zal nooit objectiveerbaar zijn, maar kan wel gezaghebbend zijn: ze word dan door betrokken partijen geaccepteerd. Hiertoe is het noodzakelijk dat deze partijen bij het proces van probleemformulering en

–oplossing worden betrokken.

Probleemdefinities en –oplossingen kunnen dan gezaghebbend zijn omdat ze negotiated knowledge zijn: kennis die is ontstaan in een proces waarin de betrokken partijen de eigen informatie en waarden hebben ingebracht.’ 2.1.4 De open wisselwerking van interactief beleid Als gesproken wordt over interactieve beleidsvorming dan is het te veronderstellen dat er een open wisselwerking te herkennen is tussen alle betrokkenen. Als gesproken wordt over een open Pagina

| 22


wisselwerking dan hebben we het over openheid. Hierbij is het niet wensbaar om problemen en meningen van anderen te negeren. Openheid heeft in bijna alle gevallen betrekking op de inhoud, het proces en de actoren (Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001 & Pröpper & Steenbeek, 1998). Inhoudelijke openheid Bij inhoudelijke openheid gaat het vooral om alle betrokkenen de ruimte te bieden om nieuwe ideeën, suggesties, meningen en plannen in te brengen. Er moet een sfeer gecreëerd worden waarin de mogelijkheid ontstaat om af te stappen van de plannen die de initiatiefnemer heeft voorgesteld (Pröpper & Steenbeek, 1999). Het einddoel is bekend maar hoe inhoudelijk het beleid er uiteindelijk uit komt te zien is nog niet vast te leggen. Dit gebeurt in het verloop van het proces en gaat meestal vanzelf. De invloed die de betrokkenen hebben op de punten „de aan te pakken problemen‟, „de te realiseren doelen‟ en „de in te zetten activiteiten‟, zegt iets over de inhoudelijke openheid tijdens het proces van planvorming (Edelenbos, 1998 en & Steenbeek, 1998, 1999).

Openheid van het proces Bij dit punt gaat het vooral over de deelname aan het interactieve beleidsproces. Het moet in een ideale situatie zo zijn dat iedereen welkom is om inbreng te hebben. Het gaat hierbij om de ruimte die betrokkenen krijgen om invloed uit te oefenen op de beleidsplannen (Edelenbos, 1998; Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001 & Pröpper & Steenbeek, 1998, 1999). Ook is de mate van openheid belangrijk voor de transparantie. De openheid in een proces bepaald hoe er over de verschillende stappen (binnen het beleidsproces) word gedacht.

Openheid van de actoren Dit punt gaat vooral in op de manier waarop de betrokkenen bezig zijn met het beleid en de open houding waarmee ze beginnen (Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001 & Pröpper & Steenbeek, 1999). Zoals eerder beschreven moet een situatie gecreëerd worden waarin betrokkenen nieuwe ideeën en meningen durven neer te leggen. Het is hierbij belangrijk dat niet alleen de initiatiefnemers, maar ook de participanten komen met nieuwe ideeën. Een belangrijk aspect van openheid is dat het gaat om geven en nemen en het moeten luisteren. Openheid kan ook worden beschouwd als de mate van ontvankelijkheid en houding van actoren voor andere opvattingen en ideeën (Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001). 2.1.5 De open wisselwerking met de omgeving Interactie wordt door verschillende auteurs beschreven als een proces dat zich van „buiten naar binnen‟ afspeelt. Volgens Klinkers (2002) is de volgende omschrijving gericht op de wisselwerking tussen een overheid en zijn omgeving: ‘Het meest essentiële aspect van interactief beleid maken is het gegeven dat de overheid zich tot de buitenwacht (burgers) richt zonder vooraf al een mening of een visie te hebben over een oplossing voor het probleem waarvoor die overheid aandacht vraagt. Er is alleen maar een probleem Pagina

| 23


(vermoeden) dat relevant genoeg lijkt om de buitenwacht bij de opbouw van de besluitvorming te gaan betrekken.’ In het geval van sportverenigingen zou binnen deze omschrijving het woord „overheid‟ vervangen kunnen worden met het woord „bestuur‟. Bij een sportvereniging heeft men weinig te maken met mensen buiten de vereniging, maar men heeft wel te maken met een scheiding tussen bestuur, kader, actieve en passieve leden. De buitenwacht kan in deze gezien worden als het kader, actieve en passieve leden.

Wat direct opvalt bij de zojuist gegeven beschrijving is dat de overheid zich openstelt voor ideeën en meningen die van „buitenaf‟ komen. Als overheid zijnde is het belangrijk om burgers de ruimte en mogelijkheid te geven om te reageren. In de omschrijving geeft de auteur tevens aan dat het niet mogelijk is om tot een goed beleid te komen zonder daarbij interactie te hebben met de buitenwacht. Een beleid dient opgesteld te worden in overleg met de belanghebbenden. Als de bovenstaande alinea wordt teruggekoppeld naar een sportvereniging dan komt daaruit naar voren dat het van belang is om een goede lijst participanten te kunnen aanvoeren. De directe omgeving heeft het meeste invloed op de beleidsontwikkeling. Zo is het wenselijk om leden bijvoorbeeld vanaf het begin mee te laten beslissen over welk merk bier in de kantine geschonken moet worden.

Door deze manier van werken wordt bij de onderkenning van de afhankelijkheid van de buitenwacht in de vorming van beleid het zogenoemde zelfreferentialiteit (van Woerkum, 1997, gevonden in Steenbergen (2007)) doorbroken. Deze term wordt gebruikt om de eigenschap van mensen en/of organisaties om zichzelf vanuit hun eigen perspectief, relevantiebegrip en het stellen van prioriteiten waar te nemen. Zelfreferentialiteit zorgt er op zijn beurt ook voor dat men zich niet openstelt voor de omgeving en wat daarin gebeurt. Dit is ook één van de grootste problemen als er gesproken wordt over interactieve beleidsvorming. De bestuurders van een sportvereniging denken zelf maar al te goed te weten wat er niet goed gaat. Deze houding zorgt er uiteindelijk voor dat leden niet meer gehoord worden. Door al in een vroeg stadium ideeën, meningen, visies en opvattingen (al dan niet relevant) toe te staan is dit te voorkomen. Volgens van Woerkum (1998) zorgt dit voor een mogelijkheid tot reflectie. 2.1.6 Communicatie met betrokkenen In de definitie van Gomis (1999) word er gesproken over „communicatieve beleidsprocessen’. Een belangrijk onderdeel van interactieve beleidsvorming is de communicatie tussen de initiatiefnemers, betrokkenen en participanten. Waar er bij niet-interactieve beleidsprocessen vaak eenzijdig wordt gecommuniceerd is het belangrijkste onderdeel binnen interactieve beleidsvorming de meer- of tweezijdige invulling ervan. Hierbij staat daarnaast ook het open dialoogkarakter continue centraal (Horstik, 2001; Kalk, 1996; van Woerkum 1998 & Veldboer, 1996). Pagina

| 24


Ook is het nodig om reguliere communicatiemiddelen op een andere manier in te zetten. Folders en dergelijk materiaal moeten meer gericht zijn op het creëren van discussie dan het voorzien van alleen maar informatie. Daarnaast wordt in een regulier beleidsproces gebruik gemaakt van enquêtes en het internet om informatie te verkrijgen. Deze informatie word vervolgens niet besproken met de betrokkenen. Bij meerzijdige communicatie is dit wel het geval. Het doel van meerzijdige communicatie is niet het voorzien van informatie, maar het creëren van gezamenlijke visies en meningen of het afhandelen van bepaalde beslissingsmomenten. Het is dus voor een sportvereniging van belang om op een meerzijdige manier te communiceren met betrokkenen. Hiervoor zijn bijvoorbeeld de volgende middelen beschikbaar:

Internet De mogelijkheid van het internet om mensen met elkaar te verbinden is ideaal om te zorgen voor informatievoorziening en voorbereidingen op belangrijke beslissingen. Een bekend medium is het forum. Op een forum heeft iedereen de mogelijkheid een vraag, idee of stelling te plaatsen. Het forum geeft vervolgens de lezers de mogelijkheid om te reageren en te voorzien in de discussie. Veel sportverenigingen zijn tegenwoordig voorzien van een internetpagina en beschikken over de kennis om een dergelijk forum op te zetten.

Werkgroepen Waar gewerkt wordt volgens een interactief en open karakter is het soms moeilijk alle meningen en ideeën te bekijken. Een werkgroep kan opgesteld worden om een grotere groep te vertegenwoordigen en te komen tot een oplossing of een gezamenlijke visie.

Ledenvergaderingen Tijdens een beleidsproces kan het voorkomen dat het bestuur op de belangrijke momenten een ledenvergadering organiseert. Op deze manier word het mogelijk gemaakt om in relatief korte tijd belangrijke beslissingen te nemen zonder dat de leden aangeven het er niet mee eens te zijn. Korte gesprekken Een belangrijk middel is het houden van korte gesprekken met leden die daar behoefte aan hebben. Deze gesprekken vinden dan plaats in de vorm van een soort „tien minutengesprek‟. Dit is een tijdrovende interventie maar kan wel zorgen voor nieuwe inzichten. 2.1.7 Verschillende strategieën van interactie Pröpper en Steenbeek (1998) noemen enkele bestuursstijlen die vallen onder interactieve beleidsvorming namelijk: faciliterende stijl, samenwerkende stijl, delegerende stijl en open participatieve stijl. Deze strategieën worden in tabel 2.2 bijlage II uitgebreid beschreven.

De vier strategieën verschillen vooral in de manier waarop de participant wordt ingezet om het proces vorm te geven. Zo is de participant bij de faciliterende stijl de initiatiefnemer en zal hij een grote Pagina

| 25


verantwoordelijkheid dragen en daarbij zelf slagvaardigheid moeten uitdragen. Bij de samenwerkende stijl is de participant een samenwerkingspartner in plaats van een initiatiefnemer en word er van hem verwacht een evenwichtige inbreng te leveren. De delegerende stijl wordt gekenmerkt door het gegeven dat de participant een medebeslisser is in het nemen van gesloten besluiten. Als laatste kan een participant zich inzetten als adviseur. Zijn rol is dan het geven van open advies aan de initiatiefnemers. Deze manier van werken wordt „de open participatieve stijl‟ genoemd. 2.1.8 Ervaringen De ervaringen met interactieve beleidsvorming leveren de volgende resultaten op. Het meest in het oog springt het positieve effect van interactieve beleidsvorming op het draagvlak. Een definitie van draagvlak is: ‘Het positief of neutraal ontvangen van interactief beleid onder belanghebbenden, waarbij het ontvangst zowel betrekking heeft op de inhoud van het beleid als op het proces van interactief beleid ’ (Boedeltje, 2004).

Draagvlak wordt daarbij opgevat als het verkleinen van de afstand tussen bestuur en burgers/leden, commitment voor probleemaanpak, draagvlak met de methode zelf, tevredenheid met de kwaliteit van de informatie en tevredenheid over de zorgvuldigheid van de wijze waarop met de inbreng van participanten aan het proces wordt omgesprongen, draagvlak voor de aanpak van het probleem, burgers/leden die meer zelf verantwoordelijkheid nemen en ten slotte instemming met het gezamenlijk bereikte resultaat. In een enkel geval is er ook onvrede over de methode en ontstaat een averechts effect (Pröpper & Steenbeek, 1998). Het uiteindelijke draagvlak is afhankelijk van zowel de inhoud als het proces. Uit een onderzoek van Tops (1999) blijkt dat procesmatig succes een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde is voor inhoudelijk succes. Als het proces niet goed loopt is het moeilijker om inhoudelijk succes te boeken. Als het proces daarentegen goed verloopt geeft dat geen garantie voor inhoudelijk succes. De eigen inbreng en de herkenning daarvan door participanten in het beleid blijken dus een grote rol te spelen.

Per groep belanghebbenden kan een verschillende vorm van draagvlak onderscheiden worden namelijk: 

Maatschappelijke, sociaal of publiek draagvlak



Institutioneel draagvlak



Bestuurlijk draagvlak



Politiek draagvlak

Pagina

| 26


Voor de sportvereniging geldt dat het maatschappelijke, sociale of publieke draagvlak van groot belang is bij het doorvoeren van het beleid. Deze moet vervolgens ondersteund worden met bestuurlijk draagvlak. Belanghebbenden zijn onder te verdelen in twee groepen. Aan de ene kant de participanten: degene die daadwerkelijk deelnemen aan het interactieve proces en aan de andere kant niet-participanten; degenen waarop het interactieve beleid wel betrekking heeft maar die niet actief deelnemen.

Parallel aan het verbeteren van het draagvlak ligt de verbetering van het proces. Het gaat daarbij vooral om het realiseren van wederzijds begrip en vertrouwen, het realiseren van een „warmere‟ relatie en het creëren van de bereidheid tot ruilen in het kader van oplossingen, het verbeteren van communicatie, betrokkenheid en motivatie en een inzichtelijk en soepel procesverloop. Participanten blijken in de praktijk de nadruk te leggen op hun eigen inbreng en de verwerking daarvan in de uitkomst (Edelenbos, 2000). Naast de positieve effecten op het draagvlak is ook een inhoudelijke verrijking geconstateerd. Bij enkele methoden wordt expliciet geconstateerd dat deze niet hebben bijgedragen aan de inhoudelijke verrijking. In een tweetal methoden is het verkorten van de tijdsduur waargenomen.

Naast positieve effecten zijn ook negatieve effecten waargenomen. Een overmaat aan meningen die de discussie bemoeilijkt en ten koste gaat van de besluitvaardigheid en een te lang durende discussie en proces. 2.1.9 Nadelen van interactieve beleidsvorming Naast het grote aantal voordelen dat interactieve beleidsvorming heeft tegenover een regulier beleidsvormingsproces, zijn er vanzelfsprekend ook meerdere nadelen te herkennen. Veel auteurs (Berveling, 1998; Klijn & Koppenjan, 1998; Klinkers, 2002; Van Woerkum, 1997, p.84 e.v.) geven aan dat er nadelen zijn en elke auteur heeft zo zijn eigen lijst. De drie belangrijkste worden hieronder kort toegelicht.

De belangrijkste knelpunten:

1. Te langzame besluitvorming. In tegenstelling tot een regulier besluitvormingsproces is het zo dat tijdens interactieve beleidsvorming beleidsvormers te maken hebben met verschillende groepen en/of individuen die ieder zo hun eigen ideeën, meningen en visies erop na houden. Dit kan ervoor zorgen dat de besluitvorming langdurig besproken dient te worden met als gevolg dat het een traag bureaucratisch proces wordt. Door in het begin van het proces te veel mensen toe te laten, werk je een trage besluitvorming in de hand (Van Peppel, 2001, pp. 37/38; Van Woerkum, 1997, p.85). In een regulier project zou dit goed op te lossen zijn door een strakke tijdsplanning met mijlpalen, maar juist door het open karakter van interactiviteit is dit moeilijk te plannen Pagina

| 27


2. Interactiviteit kan leiden tot conflictsituaties. In een sportvereniging is het altijd zo dat een bestuur werkt met mede- en tegenstanders. Ook is sport iets emotioneels en zijn er altijd leden die deze emotie niet kunnen uitschakelen tijdens het beleidsproces. Juist de openheid van het proces en de mogelijkheid voor iedereen om zich te bemoeien met de doelen kan zorgen voor verschillende standpunten en conflictsituaties (Van Woerkum, 1997).

3. Interactief beleid is ondemocratisch. Vanwege een gebrekkige representativiteit is het nog maar de vraag of op grond van interactieve beleidsvorming het democratisch karakter word verhoogd, zoals vaak word verondersteld (Berveling, 1998; Klijn & Koppenjan, 1998; Van Woerkum, 1997, Van de Peppel, 2001, pp.39-41). Het komt regelmatig voor dat een groep wordt aangesteld om keuzes voor een grotere groep te maken. Deze manier van werken wordt omschreven als interactief maar is dit niet. 2.1.10 Dilemma’s Het basisdilemma is of er wel of niet moet worden overgegaan tot interactieve beleidsontwikkeling. De initiatiefnemer(s) hebben vaak al een beeld van het onderwerp en hoe deze ingevuld dient te worden. De vraag is in hoeverre de initiatiefnemer(s) bereid is van dit beeld af te stappen. De open en gesloten aanpak hebben beide kans op kwaliteitsverlies. In de open aanpak loopt men het risico dat communicatie met de participanten nergens toe leidt en bijvoorbeeld de problematiek te complex of niet aansprekend genoeg is. Andere dilemma‟s zijn: 

Zijn participanten onafhankelijk of worden ze deelgenoot van het beleidsproces van de initiatiefnemer?



Participatie gericht op een gewenste inbreng of op representativiteit?



Wel of niet een intensief interactief proces?



Een groot of klein aantal participanten?



Staat het proces of de inhoud centraal?

2.1.11 Conclusie Op basis van de literatuurstudie naar interactieve beleidsontwikkeling bij overheden kan geconcludeerd worden dat de theorieën over het interactieve beleidsontwikkeling in het openbaar bestuur geschikt zijn als basis voor het ontwikkelen van een ideaaltype interactief beleidsproces. De doelen, eventuele nadelen en type maatschappelijke ordening

voor het ideaaltype interactieve

beleidsontwikkeling bij openbaar bestuur worden in dit hoofdstuk nogmaals kort beschreven. Afsluitend wordt het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling gegeven.

Pagina

| 28


Wat zijn precies de doelen van interactieve beleidsvorming? Hier worden, zonder pretentie van volledigheid, de belangrijkste positieve effecten van interactieve beleidsvorming die in de (onderzoeks-) literatuur vaak worden genoemd in een rijtje gezet. De volgende effecten zijn besproken: 

Verhoging democratisch gehalte/legitimiteit van het beleid en de besluitvorming.



Streven naar een betere samenwerking en integrale aanpak.



Doorvoeren van een versnelde en verbeterde uitvoering.



Streven naar inhoudelijke verrijking.



Creëren/verhogen van draagvlak.

Wat zijn de knelpunten of nadelen van een interactieve werkwijze? Verschillende auteurs geven aan dat interactiviteit ook wel degelijk haar problemen en keerzijden kent. De volgende knelpunten komen regelmatig naar voren: 

Interactiviteit kan leiden tot conflictsituaties.



Interactief beleid is ondemocratisch.



Te langzame besluitvorming.

Interactiviteit veronderstelt dat men denkt en handelt van „buiten naar binnen‟. Klinkers (2002,p.26) beschreven in Steenbergen (2006) verwoordt dit als volgt: ‘Het meest essentiële aspect van interactief beleid maken is het gegeven dat de overheid zich tot de buitenwacht richt zonder vooraf al een mening of een visie te hebben over een oplossing voor het probleem waarvoor die overheid aandacht vraagt. Er is alleen maar een probleem (vermoeden) dat relevant genoeg lijkt om de buitenwacht bij de opbouw van de besluitvorming te gaan betrekken.’ 2.1.12 Ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling Het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling is opgebouwd op basis van vier stappen van de literatuur

die

Hoogerwerf

en

Herweijer

(2008)

beschrijven:

evaluatie,

agendavorming,

beleidsvoorbereiding en beleidsbepaling. Deze vier stappen zijn geschikt voor een interactief beleidsproces. De overige stappen zijn om die reden niet opgenomen in het ideaaltype beleidsontwikkeling

Het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling bij overheden ziet er als volgt uit:

Stap 1. Evaluatie In de eerste stap van het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling wordt er gekeken naar de huidige situatie. Hierin wordt er in eerste instantie beoordeeld of er reeds beleid aanwezig is. Wanneer dit niet het geval is moet er een analyse gemaakt worden die de redenen van het ontbreken van beleid ten grondslag liggen. Wanneer er wel beleid aanwezig is moet er gekeken worden naar de manier waarop het beleid tot stand is gekomen , wat het beleid inhoudt en of er tevredenheid is over de inhoud. Pagina

| 29


Stap 2. Agendavorming Tijdens deze stap wordt er volgens de literatuur van Hoogerwerf en Herweijer (2008) voornamelijk bepaald wat het probleem is. Het type probleem wordt bepaald en er wordt onderzocht wie er de belanghebbenden zijn. Het is daarom belangrijk voor de initiatiefnemer om duidelijk voor ogen te hebben met wat voor een type probleem ze te maken hebben. Het is namelijk goed te veronderstellen dat niet bij elk probleem naar een interactieve oplossing gezocht moet worden. Om te bepalen of er sprake is van een probleem dat op een interactieve manier opgelost kan worden is het belangrijk dat de problematiek voldoet aan de onderstaande criteria: 

De problematiek laat voldoende tijd om te praten alvorens te handelen;



De problematiek is belangrijk en heeft voldoende belangstelling;



Er moet sprake zijn van meerwaarde van participatie;



De problematiek is nog niet uitgekristalliseerd;



De problematiek is hanteerbaar.

Als er bepaald is dat de problematiek op een interactieve manier aan te pakken is, is het noodzakelijk om te beginnen met het creëren van draagvlak. Zoals in paragraaf 2.1.9 beschreven geldt voor de sportvereniging dat het maatschappelijke, sociale of publieke draagvlak van groot belang is bij het doorvoeren van het beleid. Deze moet vervolgens ondersteund worden met bestuurlijk draagvlak.

De agendavorming is nu compleet. De volgende stap richt zich op de voorbereiding en zal ingaan op de manier waarop het beleid zal worden ontwikkeld. Deze stap is cruciaal omdat er sprake is van een hoge samenwerkingsgraad en de uitvoerders waakzaam moeten zijn voor een te trage besluitvorming.

Stap 3. Beleidsvoorbereiding De beleidsvoorbereidingsfase bestaat uit een aantal verschillende stappen (bijlage II tabel 2.1) die doorlopen moeten worden om de zogenaamde wie, wat en waar vragen te kunnen beantwoorden. In deze stap komen de meeste criteria beschreven in paragraaf 2.1.3 t/m 2.1.7 terug.

3.1 Analyse van de opdracht en de analyse van het probleem Als eerste wordt de opdracht geanalyseerd. Hierbij wordt bepaald welke partijen er actief betrokken moeten worden. Daarnaast wordt de visie samen met de doelstellingen bepaald. Vervolgens wordt de opdrachtomschrijving

opgesteld.

Dit

zijn

belangrijke

criteria

voor

interactiviteit.

De

opdrachtomschrijving moet door elke belanghebbende partij goedgekeurd worden. Daarnaast is het belangrijk om te bepalen wat precies het probleem is. Hiervoor is het nodig om het probleem te definiëren.

3.2 Organisatie van het proces In deze stap is het belangrijk te bepalen welke mate van openheid er plaatsvindt. Echter is het noodzakelijk om eerst te bepalen welke stijl van interactie ingezet gaat worden. In paragraaf 2.1.7 worden vier verschillende strategieën volgens Pröpper en Steenbeek (1998) op basis van bijlage II Pagina | 30


tabel 2.2 beschreven. De uitvoerders zullen een keuze moeten maken uit de volgende vier strategieën: 

Faciliterende stijl



Samenwerkende stijl



Delegerende stijl



Open participatieve stijl

Als de strategie bekent is, is het mogelijk om te gaan kijken naar de openheid. Er zijn in paragraaf 3.1.4 drie verschillende manieren van openheid beschreven. Het echter niet zo dat de uitvoerders kunnen kiezen welke manier van openheid ze toepassen. De hieronder beschreven manieren van openheid zijn bij elk interactief proces aanwezig en belangrijk voor het proces en eindresultaat. De drie vormen van openheid voldoen aan de volgende criteria: 



Inhoudelijke openheid (Edelenbos, 1998 en & Steenbeek, 1998, 1999) o

Kans bieden om nieuwe ideeën in te brengen;

o

Meningen en plannen in te kunnen brengen;

o

Mogelijkheid om suggesties te geven.

Openheid van het proces (Edelenbos, 1998; Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001 & Pröpper & Steenbeek, 1998, 1999) o

De mogelijkheid om invloed te hebben op de oorspronkelijke plannen zo groot mogelijk houden;



o

Optimale transparantie van proces en inhoud;

o

Het bieden van ruimte voor betrokkenen.

Openheid van de actoren (Edelenbos, Teisman & Reuding, 2001 & Pröpper & Steenbeek, 1999) o

Geven en nemen staat centraal.

o

Het „moeten‟ luisteren naar anderen.

3.3 Oorzaken en gevolgenanalyse De projectuitvoerders zijn in kader van de transparantie het aan de betrokkenen verplicht om de oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Dit is in het kader van paragraaf 2.1.5 belangrijk. De uitvoerders moeten namelijk het proces op hetzelfde niveau instappen als de participanten. Dit kan alleen als er op een goede manier gebruik wordt gemaakt van de feiten zonder daarbij al een mening te hebben gevormd (Klinkers, 2002).

3.4 Formuleren van het einddoel Voordat men daadwerkelijk begint met het ontwikkelen van het beleid is het van belang om vast te leggen wat het einddoel van het beleid is. Dit doel vloeit voort uit de stappen 3.1 t/m 3.3. Door vast te leggen wie welke verantwoordelijk draagt is het mogelijk om structuur aan te brengen in de manier waarop de beslissingen uiteindelijk genomen worden. Daarnaast is het belangrijk om randzaken als Pagina | 31


capaciteit en middelen vast te leggen. Hierbij moet er rekening gehouden worden met de volgende punten. 

Transparantie over de rol en inbreng van de initiatiefnemer en de participant(en).



Wat is constructieve relatie tussen bestuur en participant(en)?



Zijn er voldoende personele capaciteit en middelen?

Daarnaast is het belangrijk om te bepalen welke communicatiemiddelen er gebruikt worden. In paragraaf 2.1.6 wordt beschreven wat het belang van een goede communicatie voor het proces kan zijn. Daarbij is het creëren van discussie in tegenstelling tot informeren belangrijk. De volgende communicatiemiddelen worden daarbij als voorbeeld gegeven: 

Ledenvergaderingen



Korte gesprekken



Werkgroepen



Internet

De overige stappen zijn volgens Hoogerwerf en Herweijer (2008) noodzakelijk bij het formuleren van een einddoel: 

Bepalen van het einddoel;



Opstellen van de spelen gedragsregels;



Plan ter activering/mobilisatie van belanghebbenden;



Formuleren van in- en uitstapregels;



Wijze van besluitvorming.

3.5 Ontwikkel instrumentenmodel 

Kiezen van de middelen.

3.6 Ontwerpen van beleidsuitvoering 

Organisatorische aspecten in kaart brengen.



Wie doet wat, met welk instrument.

3.7 Afwegen kosten en baten 

Wat kost het en wat levert het op.



Inschatting maken van de effecten en de neveneffecten.

3.8 Formulering van het beleid 

Ontwikkelen van het beleidsplan

Pagina

| 32


Stap 4. Beleidsbepaling Tijdens deze stap wordt de voorbereiding van het te vormen beleid vastgelegd door bepaalde besluiten te nemen. Dit richt zich hoofdzakelijk op de beslissingen die betrekking hebben op de inhoud van het beleid. De vragen wat wil bereiken en welke inspanningen wil je daarvoor leveren zijn hierin van belang.

2.2 Interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen De sportvereniging is te plaatsen in het publieke domein. Dit komt voornamelijk door de maatschappelijke functie die een sportvereniging voor haar omgeving inneemt. Een sportvereniging is als het ware een „kleine‟ samenleving waarin de leden gezien kunnen worden als evenredige eigenaren. Een sportvereniging is in staat om mensen te binden en samen naar een gezamenlijk doel te laten streven. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat een sportvereniging in een klein dorp meer als een plek voor samenkomen gezien wordt dan een kerk of dorpskroeg. Het sociale aspect van de sportvereniging in grote steden en de functie die zij hebben tegenover de lagere economische klasse is natuurlijk ook een voorbeeld van een type sportvereniging. Deze type sportverenigingen zijn vooral op een traditionele manier bezig met het organiseren van sport. De andere kant van het verenigingsleven is vooral in de laatste jaren gegroeid. Steeds meer burgers geven de voorkeur aan het sporten bij een commerciële sportvereniging. Waar ze bij een traditionele sportvereniging zelf achter de bar moeten staan is het bij een commerciële sportvereniging allemaal geregeld en hoeft het lid zich alleen maar bezig te houden met sporten. Alle faciliteiten zijn tegen betaling beschikbaar voor de leden. Het sociale aspect van de sportvereniging wordt in dit type naar de achtergrond gedrukt. In het vorige hoofdstuk is uitgezocht hoe overheden omgaan met beleidsontwikkeling en wat daarin de belangrijkste aspecten zijn in het interactieve beleidsontwikkelingsproces. In de conclusie wordt aangegeven wat het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling bij overheden moet inhouden. In dit hoofdstuk wordt dit ideaaltype vergeleken met de sportvereniging. Echter is tijdens de zoektocht naar literatuur over interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen vrijwel niets gevonden over de manier waarop sportverenigingen hun beleid schrijven. Wel zijn onderzoeken gedaan naar wat een sportvereniging goed en vitaal maakt. Daarnaast wordt een onderverdeling gemaakt in type sportverenigingen en verschillende oriëntaties van sportverenigingen. Deze bevindingen worden in de volgende paragraaf beschreven. 2.2.1 Onderverdeling type sportvereniging Van Noort (2003) beschrijft een aantal manieren om sportverenigingen te differentiëren. Allereerst is er het prestatieniveau. Dit is vanzelfsprekend het niveau waarop de sportvereniging zich wil profileren. Dit type sportvereniging is in staat om te investeren in een breder arsenaal aan sporters om zo een betere top te kunnen vormen. Over het algemeen zijn dit relatief grote sportverenigingen die beschikken over redelijk tot veel financiële middelen.

Pagina

| 33


De tweede manier om een sportvereniging onder te verdelen is naar levensbeschouwing. Dit gaat vooral in op de dagen waarop een sportvereniging gezien de geloofsovertuiging gaat spelen. Het is echter tegenwoordig geen relevante criteria. Er zijn namelijk veel sportverenigingen die om andere redenen ervoor kiezen om op zaterdag te acteren en niet op zondag. De derde manier is de sociale samenstelling van de sportvereniging. In de multiculturele samenleving waarin de Nederlandse sportverenigingen opereren komt het regelmatig voor dat een sportvereniging samengesteld wordt naar afkomst en sociaaleconomische klasse.

De vierde manier is gericht op de professionaliteit van de sportvereniging. Hoe meer deskundigheid, hoe professioneler de sportvereniging is. Daarnaast kan het ook betekenen dat een sportvereniging zich op een zo hoog mogelijk niveau wil meten met de concurrenten en dit op de lange termijn wil volhouden.

Als gesproken wordt over professionaliteit van een eerste team dan is het ook van belang om het aspect commercialisering te beschrijven als een manier om sportverenigingen te onderscheiden.

Als laatste beschrijft van Noort (2003) vier verschillende type sportverenigingen en plaats deze vervolgens op twee assen. Van Noort kiest voor deze classificatie omdat het de vraag kan beantwoorden tussen het karakter van een ledenorganisatie (voor en door leden) en de steeds grotere behoefte om een sportvereniging te besturen als een bedrijf en voornamelijk de bedrijfsmatige aanpak die hierbij hoort.

Figuur 2.2 type sportverenigingen volgens van Noort.

Geen enkele sportvereniging is hetzelfde en er zijn veel verschillende manieren waarop een sportvereniging gestructureerd en geleid kan worden. Van Bottenburg (2009) beschrijft een drietal type sportverenigingen: 

De intern gerichte sportvereniging



De professionele sportvereniging Pagina

| 34




De commerciële sportvereniging

2.2.2 Oriëntatie sportvereniging Sportverenigingen zijn veelal in beweging (vooral door maatschappelijke veranderingen) en maken keuzes in welke richting zij zich willen ontwikkelen. Hierin zijn verschillende oriëntaties te onderscheiden: 

Individueel klantgerichte oriëntatie



Professionele oriëntatie



Commerciële oriëntatie



Missionaire oriëntatie

Geconcludeerd kan worden dat in de praktijk bestuurders zich vaak onbewust zijn van de keuzes die ze maken. Dit in ieder geval niet vanuit het volledige beeld van de mogelijkheden. Het type sportvereniging en de oriëntatie die zij hebben zullen veelal overeenkomen. De onderverdeling en oriëntatie van sportverenigingen is van belang voor de vorm en aandachtspunten in de interactieve beleidsontwikkeling. In de zoektocht naar „perfect practice‟ sportverenigingen hebben ze in het empirisch onderzoek van het Mullier instituut (2008) een aantal belangrijke thema‟s aangestipt: 

Sportverenigingen in de veranderende maatschappelijke context



Overeenkomsten en verschillen tussen takken van sport



Structuur en basisprincipes organisatievorm



Kwaliteit van het leiderschap



Kwaliteit van de organisatie



Maatschappelijke functie



Toekomst: vitalisering



Context en netwerk

De vraag naar wat nou precies „Perfect practice‟ sportverenigingen zijn is moeilijk concreet te beantwoorden. Noch vanuit de literatuur noch vanuit het onderzoek (Mullier instituut, 2008). Uit het onderzoek kwamen wel constant drie aspecten terug over de vitaliteit van de sportvereniging: 

De financiën zijn op orde



Verenigingsbinding



Goed kader

Sportverenigingen willen over het algemeen het huidige niveau handhaven. Voor de noodzaak tot meer reflecteren op ontwikkeling en het maken van keuzes is weinig aandacht. Het gebeurt in ieder geval niet expliciet. De aanpak van bestuurders is vaak reactief, aanpassend en gericht op behoud.

Pagina

| 35


Een proactieve houding met oog voor de toekomst is nagenoeg niet aanwezig. Dagelijkse activiteiten voeren de boventoon en bestuurders kijken te weinig naar wat komen gaat (Boessenkool, 2001). 2.2.3 Verantwoording keuze verenigingstypologie In bijlage II is tabel 2.3 opgenomen waarin de typeringen volgens van Bottenburg en van Noort worden geanalyseerd aan de hand van enkele kenmerken. In de tabel worden de verschillen en overeenkomsten tussen de twee verdelingen duidelijk. Een uitgebreide toelichting is opgenomen in bijlage II toelichting tabel 2.3. Daaruit is naar voren gekomen dat van Bottenburg zijn typeringen op heeft gebouwd aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken zijn het resultaat van een onderzoek (van Bottenburg, 2009) naar wat nou precies een sportvereniging dat type sportvereniging maakt. Van Noort (2003) gaat in een vergelijkend onderzoek in op de manier waarop een aantal verenigingen presteren op bepaalde indicatoren. Deze indicatoren worden beschreven in hoofdstuk 2.2.2 en zijn vooral gericht op de prestaties en achtergrond van de sportvereniging. Voor het restant van het onderzoek is er gekozen om gebruik te maken van de typeringen die van Botterburg beschrijft. Vooral de uitgebreide manier waarop de kenmerken zijn beschreven is belangrijk om sportverenigingen te kunnen analyseren.

Van Botterburg beschrijft drie verschillende type sportverenigingen. Hiervan zijn de intern gerichte sportvereniging en de zelfstandige sportvereniging relevant voor dit onderzoek. De commerciële sportvereniging is niet relevant omdat deze teveel gericht is op marktwerking. Bij commerciële sportverenigingen ligt het risico op het verliezen van het bestaansrecht bij de ondernemer en zijn bewuster en professioneler in het uitvoeren van hun beleid en doelen. Wat hierbij belangrijk is is dat een commerciële sportvereniging graag de mening van zijn leden wil weten om de organisatie te verbeteren. Dit is natuurlijk een vorm van interactiviteit die niet gericht is op beleid maar op kwaliteit. Soorten van commerciële sportverenigingen zijn bijvoorbeeld maneges, fitness, indoorskibanen en klimhallen. Bij deze sportverenigingen is sociale aspect naar de achtergrond gedrukt en zijn de leden voornamelijk bezig met sporten. Het is niet nodig om rekening te houden met vrijwilligerszaken of het draaien van een bardienst. Deze faciliteiten zijn georganiseerd door de sportvereniging en de consument betaald daar als klant zijnde contributie voor. In tabel 2.5 (zie pagina 37) is te lezen dat er gekozen wordt voor drie verschillende typeringen. Deze typeringen wijken in benaming af van de typeringen die van Bottenburg (2009) geeft aan de sportverenigingen. De intern gerichte sportvereniging is opgesplitst in de twee typeringen. De eerste is de hulpbehoevende traditionele sportvereniging en kan gezien worden als een interngerichte sportvereniging die problemen heeft om het hoofd zelfstandig boven water te houden. De tweede typering is de zelfstandige traditionele sportvereniging. Deze is wel in staat om zelf problemen op te lossen en de sportvereniging is stabiel te noemen. In tabel 2.5 worden de kenmerken van de drie typeringen uitgeschreven. De toelichting op tabel 2.5 is terug te lezen in bijlage II.

Pagina

| 36


Tabel 2.5 Kenmerken typeringen sportverenigingen De hulpbehoevende

De zelfstandige

De professionele

traditionele

traditionele

sportvereniging

sportvereniging

sportvereniging

<250

<250

Grootte sportvereniging

>250

(aantal leden)

Mate van professionaliteit 1. organisatiestructuur 2. Verenigingscoördinator of –manager ter

1. Voorzitter, secretaris en

1. redelijke uitgebreide

1. uitgebreide

penningmeester en

organisatiestructuur met een

organisatiestructuur met ruim

hoogstens twee commissies.

minimaal senioren, jeugd en

bezette commissies voor

een commissie toernooien.

senioren, jeugd, sponsors en

ondersteuning vrijwilligers 2. niet aanwezig

vrijwilligers. 2. hooguit een

Gemeenschappelijke goederen. 1.accommodatie in eigen beheer

vrijwilligersmanager

2. aanwezig

1. Niet per definitie

1. Ja

1. Ja

2. Niet per definitie

2. Ja

2. Ja

1. >10%

1. 5-10%

1. <5%

2. Nee

2. Ja

2. Ja

1. Geen recent beleid

1. Beleid aanwezig

1. Recent beleid gericht op vijf

2. Nee

2. Ja

evaluatie en actieplan.

3. Doelen gericht op

3. doelen gericht op

2. Ja (leidend)

bestaansrecht

bestaansrecht en groei van

2. kantine in eigen beheer

Stabiliteit 1. ledenverloop afgelopen jaren 2. financiën op orde de laatste drie jaar

Continuïteit

jaar met aansluitend een

1. aanwezigheid beleid 2. aanwezigheid missie en visie 3. aanwezigheid doelen

het aantal leden en

3. Doelen gericht op groei in

professionaliteit.

zowel financieel als prestaties.

Sociale binding/Cultuur 1. Jaarlijks terugkerende evenementen 4 2. Jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers 5 3. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? 4 4. Aanwezigheid van waarderingheidsbeleid vrijwilligers 5 5 Zijn er bepaalde tradities die de vereniging

0-25

30-42

20-35

in ere houdt? 5 6. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? 3 7. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw vereniging 4 8. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam. 4 9. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? 5 Pagina

| 37


2.2.4 Conclusie Na onderzoek is opgevallen dat weinig tot niks geschreven is over interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen. De gebruikte literatuur richt zich vooral op de beste manier waarop een sportvereniging zichzelf structuur kan bieden en welke kenmerken hierbij een belangrijke rol spelen.

De volgende kenmerken spelen daarbij een rol: Er is veel geschreven over hoe een sportvereniging onderverdeeld kan worden over verschillende typeringen. Zo beschrijft van Noort (2004) aan de hand van verschillende kenmerken vier verschillende typen sportverenigingen: 

Ambitieuze sportvereniging



Passieve sportvereniging



Actieve sportvereniging



Business club

Ook is een onderverdeling te maken aan de hand van van Bottenburg (2009) die de volgende onderverdeling beschrijft: 

De traditionele (intern gerichte) sportvereniging



De professionele sportvereniging



De commerciële sportvereniging

Van Botterburg beschrijft drie verschillende type sportverenigingen. Hiervan zijn de interngerichte sportvereniging en de zelfstandige sportvereniging relevant voor dit onderzoek. De commerciële sportvereniging is niet relevant omdat, deze teveel gericht is op marktwerking. Er is gekozen om de intern gerichte sportvereniging op te splitsen in twee typeringen. De eerste is de hulpbehoevende traditionele sportvereniging en kan gezien worden als een intern gerichte sportvereniging die problemen heeft om het hoofd zelfstandig boven water te houden. De tweede typering is de zelfstandige traditionele sportvereniging. Deze is wel instaat om zelf problemen op te lossen en de sportvereniging is stabiel te noemen. De professionele sportvereniging is de derde typering. Deze keuze is gemaakt om een grotere diversiteit te krijgen in het onderzoek. De typering van de traditionele sportvereniging is erg breed en dus is er een onderscheid gemaakt in zelfstandige en hulpbehoevende zelfstandige sportverenigingen.

De volgende voorwaarden zijn van belang voor interactieve beleidsontwikkeling bij een sportvereniging: Hierover zijn geen directe resultaten te beschrijven. De literatuur geeft alleen aan dat het voor een sportvereniging belangrijk is om te beslissen op basis van gemeenschappelijke belangen (Dekker, 2002). Het is belangrijk om leden in te laten zien hoe belangrijk het is om het eens te zijn over de gemeenschappelijke belangen. Pagina

| 38


2.3 Algemene conclusie theoretisch kader De overeenkomst tussen beleid bij overheden en beleid bij sportverenigingen is dat zij een gemeenschappelijk doel moeten dienen namelijk die van de burger/inwoner of die van een lid. Daarnaast worden beleidsbepalers/vertegenwoordigers op een democratische wijze gekozen. De stap die genomen moet worden om het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling bij overheden om te zetten in een ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen is om die reden klein te noemen. Een verschil is wel dat burgers/inwoners zich onvrijwillig moeten houden aan de geldende regels (grondwet). Leden van een vereniging moeten zich houden aan de regels die volgens de statuten zijn vastgelegd, maar hebben de keuze geen lid te worden of de vereniging te verlaten. Daarnaast kunnen leden voor een evenredig deel worden beschouwd als eigenaar van de sportvereniging. Omdat er weinig onderzoek is gedaan naar beleidsontwikkeling bij sportverenigingen is het lastig om nu al te bepalen welke kenmerken belangrijk zijn voor het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor sportverenigingen. In het vervolg van het onderzoek is er voornamelijk gezocht naar deze kenmerken en binnen welke fase van het ideaaltype deze terug moeten komen en welke gevolgen dit voor de verschillende type sportvereniging heeft.

Wij komen tot de volgende hypothese: In het onderzoek wordt verwacht dat sportverenigingen op een interactieve wijze beleid ontwikkelen en wanneer zij dit doen dat ze zich daar niet van bewust zijn en dit dus niet gestructureerd doen. Redenen hiervoor zijn tijdgebrek en een gebrek aan kennis. De verwachting is dat het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling makkelijker toe te passen is op een sportvereniging van kleinere omvang (minder dan 100 leden). Echter deze zal minder behoefte hebben aan een formele overeenkomst omdat de afstand tussen de leden en bestuur al klein is. Een onbewuste vorm van interactieve beleidsontwikkeling verwachten wij bij kleine verenigingen meer tegen te komen dan bij middelen grote sportverenigingen.

Naar verwachting zullen sportverenigingen met een individuele klantgerichte oriëntatie het meest gebruik maken van interactieve beleidsontwikkeling. Dit om de reden dat wanneer er klantgericht beleid ontwikkeld word, de wensen van een lid dienen terug te komen. De sportvereniging moet hiervoor interactief beleid vormen met input van verschillende actoren.

De verwachting is dat hoe groter de gezamenlijke belangen hoe meer interactie er moet zijn om tot een definitieve besluitvorming te komen. Redenen hiervoor zijn dat leden zich bewust zijn van de gevolgen die de beslissingen kunnen hebben op hun eigen mogelijkheden om zo optimaal mogelijk te kunnen sporten.

Pagina

| 39


3. Methode Het hoofdstuk methode gaat in op de manier waarop dit onderzoek uitgevoerd is. Aan de hand van dit hoofdstuk krijgt de lezer inzicht in de gebruikte methodiek en op welke manier verschillende onderzoeksinstrumenten ingezet zijn. Daarnaast worden er verschillende keuzes gemaakt en beargumenteerd ook wordt de onderzoeksstrategie beschreven.

3.1 Methode van het onderzoek 3.1.1 Kwantitatief of kwalitatief? Het onderzoek kan omschreven worden als kwalitatief. Er wordt op basis van de typeringen van van Bottenburg een selectie gemaakt van een aantal sportverenigingen die voldoen aan de criteria. Deze sportverenigingen worden onderworpen aan een casestudy en de resultaten geven een kwalitatieve weergave van het onderzoeksonderwerp weer. Er is echter ook sprake van een onderdeel dat op een kwantitatieve manier wordt onderzocht. Bij de achterban van de sportverenigingen wordt een korte vragenlijst uitgezet (Verschuren et al. 2005). 3.1.2 Bureauonderzoek of praktijkgericht? Een onderzoek kan op twee manieren worden uitgevoerd. De eerste manier is gericht op het analyseren van werk van anderen. Deze manier van onderzoeken word vaak gekoppeld aan een literatuurstudie of een secundair empirisch onderzoek waarin statistieken, beleidsplannen of andere documenten vanuit een ander oogpunt worden geanalyseerd. Deze omschrijving word kortweg een bureauonderzoek genoemd.

De tweede onderzoeksmanier is gericht op de praktijk en het directe contact dat de onderzoeker heeft met het onderwerp. Deze praktijkgerichte manier van werken wordt vaak toegepast op een kwalitatief onderzoek.

Dit onderzoek maakt gebruik van beide onderzoeksmanieren. Het eerste gedeelte, bestaande uit voornamelijk een literatuurstudie, is gericht op literatuur van andere auteurs. Het tweede gedeelte is gericht op een kwalitatief onderzoek dat gebaseerd is op de typeringen van van Bottenburg (Verschuren et al. 2005, Baarda, 2005).

3.2 Onderzoeksmateriaal Voor elk onderzoek is het van belang om te weten welk materiaal er nodig is om het gewenste eindresultaat te behalen. Daarbij is het misschien nog wel belangrijker om te weten welk materiaal niet relevant is. Aan de hand van Verschuren en Doorewaard (2005) wordt er gekeken hoe de bronnen de meest interessante informatie kunnen opleveren. Vervolgens worden de bronnen gekoppeld aan een bepaalde manier van ontsluiting. Dit zorgt ervoor dat de gekozen bronnen op een zo ideaal en efficiënt mogelijke manier worden ingezet. Pagina

| 40


3.2.1 Bronnen Zoals eerder beschreven bestaat het onderzoek uit een theoretisch en een praktisch gedeelte. Aan de hand van de literatuurstudie wordt bepaald aan welke kenmerken sportverenigingen moeten voldoen willen ze te typeren zijn. Hiervoor worden de volgende bronnen gebruikt: literatuur, media en documenten. Literatuur wordt hierbij als belangrijkste bron gebruikt. Media en documenten zijn voornamelijk bronnen om de literatuur te onderbouwen.

Voor het praktische gedeelte is gekozen voor de volgende bronnen: literatuur, personen, werkelijkheid en documenten. De bron media is verwerkt in de literatuurstudie en is voor het praktische gedeelte niet relevant. De bron literatuur gaat in op de literatuurstudie en het theoretisch kader. Uit deze studie is een lijst met criteria voor sportverenigingen opgesteld. De bron personen gaat in op de mensen die tijdens het praktische gedeelte van dit onderzoek geïnterviewd zijn. Ook de groep leden die heeft meegewerkt door middel van de vragenlijst valt onder de bron personen (Verschuren et al. 2005). 3.2.2 Ontsluiten van informatie Zoals al eerder beschreven is ontsluiting een manier om op de meest ideale en efficiënt mogelijke wijze gebruik te kunnen maken van de zojuist beschreven bronnen. Verschuren et al. (2005) beschrijft dat er vijf verschillende manieren zijn om een dit te realiseren. Het gaat hierbij om: ondervraging, observatie, meetinstrument, inhoudsanalyse en zoeksysteem.

De literatuur, media en documenten worden aan de hand van een inhoudsanalyse goedgekeurd. Ook het gebruiken van erkende zoeksystemen zorgt voor valide informatie. De personen worden door middel van een vragenlijst ondervraagd en dat gebeurt schriftelijk.

3.3 Onderzoeksstrategie De onderzoeksstrategie is gebaseerd op de meest relevante manier om het onderzoek vorm te geven. Verschuren et al. (2005) beschrijft vijf verschillende toepasbare strategieën: survey, experiment, casestudy,

gefundeerde theoriebenadering

en

een

bureauonderzoek.

Elke strategie heeft

vanzelfsprekend zijn voor- en nadelen. In dit hoofdstuk wordt een onderbouwde keuze gemaakt voor een bepaalde strategie. 3.3.1 Bureauonderzoek Er wordt aan de hand van een bureauonderzoek onderzocht hoe interactieve beleidsvorming er in de theorie uitziet. Deze theorie richt zich op interactiviteit in het algemeen en bij overheden. Deze informatie staat aan de basis van het model dat is ontwikkeld voor sportverenigingen. 3.3.2 Casestudy Een casestudy wordt uitgevoerd op het moment dat de onderzoeker een diepgaand inzicht wil krijgen in objecten of processen. Deze objecten en processen kunnen zijn een organisatie of een bedrijf maar zeer zeker ook een sportvereniging. (Verschuren et al. 2005) Pagina

| 41


De casestudy is gericht op het toetsen van de typeringen, de manier van beleidsontwikkeling en het beeld die bestuurders hebben van interactieve beleidsontwikkeling. De uitkomsten zijn gekoppeld aan de theorie en de uitkomsten verzorgen een totaalbeeld dat gevormd wordt rondom het ideaaltype interactieve beleidsvorming binnen sportverenigingen. Er zijn negen interviews afgenomen met de voorzitters/bestuurders van de geselecteerde sportverenigingen.

3.4 Schematische weergave onderzoek Om het ontwerp van het onderzoek inzichtelijk te maken is er gekozen voor een schematische weergave in de vorm van een onderzoeksmodel (Verschuren et al., 2005). Figuur 3.1 Samenvatting methode Interactieve beleidsvorming ‘voor en door leden’

Methode

Strategie

Bronnen

Ontsluiting

Theoretisch gedeelte

Praktisch gedeelte

Literatuurstudie

Casestudy

Media

Zoeksystemen

Literatuur

Documenten

Inhoudsanalyse

Personen

Ondervraging / Vragenlijst

3.5 Onderzoeksmodel Er is een model ontwikkeld (figuur 3.2) die de manier van werken inzichtelijk maakt. Het bestaat uit drie fases, die elk een eigen belang hebben in het onderzoek. Het model kan als volgt verwoord worden. In fase A wordt de literatuur onderzocht. Deze informatie word in fase B getoetst aan de situatie in de praktijk. De praktijk situatie wordt in kaart gebracht door interviews. Dit alles resulteert in een scriptie over dit onderwerp, waar aanbevelingen worden gedaan voor interactieve beleidsvorming binnen sportverenigingen (fase C). De aanbevelingen worden vervolgens in een werkmap verwerkt die toegepast kan worden bij interactieve beleidsontwikkeling binnen sportverenigingen.

Pagina

| 42


Figuur 3.2 Onderzoeksmodel B

A Theorie

Selectiecriteria

beleidsontwikkeling

sportverenigingen

overheid Theorie

C

Werkmap interactieve interactieve

beleidsontwikkeling

beleidsontwikkeling overheid

Ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling

Theorie

sportverenigingen

beleidsontwikkeling bij sportverenigingen Ideaaltype interactieve beleidsvorming bij de Theorie

overheid.

beleidsontwikkeling bij sportverenigingen

Pagina

| 43


4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de concrete resultaten op het onderzoek weergegeven. De resultaten zijn opgebouwd uit de uitkomsten van de casestudy. Het onderzoek is uitgezet bij een negental sportverenigingen die actief zijn binnen verschillende sportdisciplines. De sportverenigingen zijn geselecteerd en voldoen in grootte lijnen aan de criteria van tabel 2.5 (zie pagina 37).

4.1 Geselecteerde sportverenigingen Op basis van tabel 2.5 zijn de volgende sportverenigingen geselecteerd: De traditionele

De traditionele

hulpbehoevende

zelfstandige

sportvereniging

sportvereniging

The Pirates Nijmegen

Pegasus Volleybal

Stichting Top Judo Nijmegen

HTV Heteren

KV Noviomagum

NMHC Nijmegen

Arnhem Rhinos

AV Agilitas

Nijmegen Atletiek

De professionele sportvereniging

In bijlage I wordt beschreven waarom op basis van tabel 2.5 de ondervraagde sportverenigingen zijn geselecteerd.

4.2 Interviews bestuurders Op de volgende pagina wordt op basis van de interviews beschreven hoe bestuurders van de geselecteerde sportverenigingen denken en eventueel werken met interactieve beleidsontwikkeling. Er is op basis van het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling een vragenlijst opgesteld. Daarbij zijn de vragen uit tabel 4.1 gebruikt om te bepalen waar het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling aangepast dient te worden per type sportverenigingen. Vragen één t/m tien zijn gericht op stap één evaluatie en zijn vragen waarop de bestuurders konden antwoorden met een ja of nee en daarbij vervolgens een toelichting mochten geven. Als de sportvereniging bij vraag één wel beschikte over een beleid en het antwoord dus ja was, werden vraag twee, drie en vier overgeslagen. Als de sportvereniging geen beleid had kon de vragenlijst bij vraag twee verder gaan en zijn de vragen vijf t/m tien overgeslagen.

Vervolgens zijn de vragen over stap twee agendavorming verwerkt. Dit wordt opgevolgd door stap drie en vier. Daarna wordt een weergave gegeven van de gemeenschappelijke goederen en de sociale binding. De weergegeven scores bij de sociale binding zijn gebaseerd op de vragen uit tabel 2.5 en de waardering is afgeleid van IKSport. Voordat de conclusie wordt beschreven is er tevens een weergave van de resultaten uit de enquête voor de achterban. Na de conclusie worden er nog enkele aandachtspunten beschreven. Deze aandachtspunten zullen in de uiteindelijke conclusie terug komen.

Pagina

| 44


Tabel 4.1 Vragenlijst voorzitters sportvereniging Introductievraag

1. Beschikt de sportvereniging over een beleid? (Geen beleid ga verder bij vraag 2. Wel beleid ga verder bij vraag 5.)

Stap 1.

Indien geen beleid:

Evaluatie

2. Heeft de sportvereniging in het verleden beleid gehad? 3. Is er bewust voor gekozen om geen beleid te hanteren? 4. Bent u tevreden over de huidige gang van zaken binnen de sportvereniging? Indien er wel beleid aanwezig is: 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Stap 2. Agendavorming

Stap 3. Beleidsvoorbereiding

Stap 4. Beleidsbepaling Gemeenschappelijke goederen Sociale binding sportvereniging (ja/nee)

Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Bent u tevreden over het huidige beleid? Heeft de sportvereniging een missie en visie? Heeft de sportvereniging doelen? Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Wordt het beleid geëvalueerd?

11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? 13. Is hier bewust voor gekozen? 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? 18. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? 26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging?

Pagina

| 45


4.2.1 De traditionele hulpbehoevende sportvereniging In de tabellen 4.2 en 4.3 worden de eerste twee onderdelen van de interviews met de voorzitters van traditionele hulpbehoevende sportverenigingen weergegeven. Dit gedeelte bestaat voor de sportverenigingen die geen beleid hebben uit gesloten vragen. HTV Heteren maakt gebruik van een minimaal beleid. Voor een compleet overzicht van de antwoorden zijn de uitwerkingen van de interviews terug te vinden in bijlage III. Introductievraag Tabel 4.2 Introductievraag The Pirates Nijmegen JA

HTV Heteren

NEE

x

1.

JA 1.

Arnhem Rhinos NEE

x

JA

NEE

1.

x

Stap 1. Evaluatie Tabel 4.3 Antwoorden traditionele hulpbehoevende sportverenigingen The Pirates Nijmegen JA

HTV Heteren

NEE

JA

2.

x

5.*

3.

x

6.

4.

x

7. 8. 9.* 10.

Arnhem Rhinos NEE

Het beleid is door het vorige bestuur opgezet en die zijn toen der tijd al begonnen met het doorvoeren van enkele veranderingen. Toen het oude bestuur vervangen werd is er door het nieuwe bestuur gekozen voor een versneld traject.

x x

JA

NEE

2.

x

3.

x

4.

x

x Deze doelen zijn door het vorige bestuur bedacht en door de leden goedgekeurd.

x

* = open vraag

Stap 2. Agendavorming Alle drie de voorzitters zijn zelf een klankbord voor de leden. Als er problemen zijn dan komen die bij hun terecht. Er wordt echter maar op een minimale manier op een interactieve manier gewerkt aan het oplossen van de problemen. De voorzitter van HTV geeft aan dat de verschillende commissies bij hem aankloppen met problemen maar dat dezelfde commissies de verantwoordelijkheid hebben om de problemen zelf op te lossen. De voorzitter van de Rhinos probeert als een bemiddelaar de problemen samen met de leden op te lossen. Informele contacten staan centraal bij alle drie de sportverenigingen. De groepen zijn klein en de communicatielijnen kort. De clubs hebben alle drie

Pagina

| 46


problemen met het kader en er zijn te weinig middelen aanwezig om er veel tijd in te gaan steken. Kennis zou geen probleem moeten zijn. Stap 3. Beleidsvoorbereiding De voorzitters geven aan dat communicatie voornamelijk via mail gebeurt. De website is bij de traditionele hulpbehoevende sportverenigingen meer een middel om te informeren dan om mee te communiceren. De voorzitter van HTV geeft daarbij aan dat bij belangrijke veranderingen alle leden een informerende brief toegezonden krijgen. Deze brief wordt verstuurd nadat de beslissingen zijn doorgevoerd. De voorzitter van the Pirates geeft aan dat er nauwelijks gecommuniceerd hoeft te worden. De sportvereniging is klein en er veranderd weinig. Bij de Rhinos wordt er ook weinig gecommuniceerd. De website wordt op een eenzijdige manier gebruikt om te informeren. Grote veranderingen worden door de voorzitter zelf naar de leden toe gecommuniceerd. Stap 4. Beleidsbepaling De drie voorzitters hebben wisselende gedachten over interactieve beleidsontwikkeling. De voorzitter van the Pirates ziet het niet zitten vanwege het consumptiegedrag dat zijn leden tonen. De sportvereniging bestaat uit veel studenten en die willen zich niet bemoeien met het beleid. De voorzitter van HTV geeft aan dat het een positieve ontwikkeling is en er op die manier gewerkt kan worden aan het creëren van draagvlak. De voorzitter van Arnhem Rhinos is niet bekent met de term. Bij de sportverenigingen worden er algemene ledenvergaderingen georganiseerd. Dit gebeurt één keer per jaar of seizoen.

Voordelen zijn volgens de voorzitters voornamelijk de manier waarop je de leden betrekt bij het nieuwe beleid en zij zich er meer mee verbonden voelen. De nadelen zijn vooral gericht op de invulling ervan. Gemeenschappelijke goederen traditionele hulpbehoevende sportverenigingen Kantine/Accommodatie

Ontmoetingsplek

The Pirates Nijmegen

ja, omnivereniging

nee

HTV Heteren

ja

nee

Arnhem Rhinos

nee

nee

Sociale binding traditionele hulpbehoevende sportverenigingen The Pirates Nijmegen

16 punten

HTV Heteren

22 punten

Arnhem Rhinos

9 punten

Pagina

| 47


Uitkomsten enquête achterban De uitkomsten op de enquête zijn gebaseerd op de volgende vragen:

Tabel 4.4 Enquête achterban traditionele hulpbehoevende sportverenigingen. Stap 1. Evaluatie

1. Bent u op de hoogte van het huidige beleid? 2. Bent u tevreden met het huidige beleid?


3. Informeert het bestuur voldoende over aangekondigde veranderingen? 4. Vindt u het als lid belangrijk om mee te mogen beslissen over het te voeren beleid?


5. Wordt u betrokken bij de ontwikkeling van een nieuw beleid? 6. Wilt u betrokken worden bij ontwikkelen van een nieuw beleid?

Stap 4. Beleidsbepaling

7. Houdt u zich bezig met het beleid van de sportvereniging?

Tabel 4.5 resultaten enquête achterban traditionele hulpbehoevende sportverenigingen. The Pirates

HTV Heteren

Arnhem Rhinos

deelnemers: 20

deelnemers: 28

deelnemers:

JA

NEE

JA

NEE

JA

NEE

1.

35%

65%

64%

36%

-

-

2.

70%

20%

79%

21%

-

-

3.

65%

35%

79%

21%

-

-

4.

55%

45%

89%

11%

-

-

5.

45%

55%

39%

61%

-

-

6.

30%

70%

57%

43%

-

-

7.

20%

80%

43%

57%

-

-

Overige opmerkingen De deelnemers aan de enquête kregen tevens de kans om een opmerking te plaatsen over beleidsontwikkeling bij hun sportvereniging. De meest relevante opmerkingen worden hieronder weergegeven. ‘Het vrijwilligersbeleid ontbreekt in deze vereniging. Naar mijn inziens ontbreekt het de betrokkenheid van de leidinggevenden in de vereniging voor de vrijwilliger. de vrijwilliger voelt zich niet gewaardeerd ze denken er vooral aan hoe ze de €40,= terug kunnen verdienen.’ ‘Een vereniging bestaat, in het geval van de onze, uit 100% vrijwilligers. Commentaren over beleid en het uitvoeren daarvan zullen met de uiterste voorzichtigheid dienen te worden gemaakt. Anders wordt het als er "betaalde" krachten in het bestuur zitten. Daar mag meer van worden verwacht. Persoonlijk ben ik voorstander van een vorm van vergoeding voor structureel beschikbaar zijn voor activiteiten binnen een vereniging. Leden die daarvoor niet in aanmerking wensen te komen kunnen dat door middel van een verhoging van de reguliere contributie afkopen.’ Pagina

| 48


Conclusie Stap 1. Evaluatie - Uit de resultaten blijkt dat twee van de drie ondervraagde sportverenigingen geen beleid ontwikkeld hebben. De derde (HTV Heteren) heeft naast een jeugdbeleid nog geen algemeen beleid ontwikkeld. Dit heeft vooral te maken met het ontbreken van middelen. Het is gebleken dat de voorzitters veel moeite moeten doen om een beleid van de grond te krijgen. De voorzitter van HTV Heteren geeft daarbij aan dat het beleid dat er ligt op een niet-interactieve manier ontwikkeld is. De traditionele hulpbehoevende sportverenigingen hebben geen ervaring met beleid evalueren. De ondervraagde sportverenigingen hebben vrijwel geen beleid. Waarschijnlijk zien de voorzitters het belang van evaluatie niet in en zijn ze niet op de hoogte van de voordelen die het kan hebben voor het draagvlak.

Stap 2. Agendavorming - Op het eerste gezicht is er weinig interesse in een interactieve manier van werken. De voorzitters zien nog niet de voordelen in terwijl juist binnen een kleine sportvereniging veel kansen voor een optimaal proces liggen. De sociale binding is echter wel aan de lage kant en dit zal ervoor zorgen dat de uitvoerders moeite zullen moeten doen om de achterban te overtuigen van de voordelen. Zo geeft de voorzitter van the Pirates Nijmegen aan dat zijn achterban waarschijnlijk niet op een interactieve manier wil werken omdat zijn ledenbestand voornamelijk bestaat uit studenten. De resultaten uit paragraaf tabel 4.5 geven bij vraag 6 aan dat er inderdaad maar 30% wil meewerken aan het ontwikkelen van een nieuw beleid. De andere twee sportverenigingen geven soortgelijke resultaten weer. De Arnhem Rhinos hebben een lage sociale binding ondanks de grote groei van leden het afgelopen jaar. HTV Heteren heeft een hoge sociale binding voor een hulpbehoevende sportvereniging. Dit kan komen door de tradities en de sportverenging bestaat langer dan de andere twee hulpbehoevende sportverenigingen.

Stap 3. Beleidsvoorbereiding - Wat ook opvalt is dat de voorzitters aangeven dat er voldoende kennis voor een interactieve manier van werken aanwezig zou moeten zijn. Maar ze verwachten niet dat de leden graag mee willen werken aan de beleidsontwikkeling. Redenen hiervoor zijn het tijdsgebrek en er wordt aangegeven dat sommige het nut er niet van in zouden zien. Daarbij komt ook naar voren dat het bij hulpbehoevende sportverenigingen regelmatig voorkomt dat ze draaiende gehouden worden door een kleine groep leden. Als deze groep zou wegvallen heeft de sportvereniging een probleem. Dit geeft de voorzitter van HTV ook aan. Het is vooral interessant om te bekijken waarom er niet meer leden zijn die zich actief willen inzetten voor sportvereniging. Er zou sprake kunnen zijn van een slechte wisselwerking tussen bestuur en leden of ze zien niet de importantie van vrijwilligerstaken in. Daarbij is een veelgehoorde opmerking dat de sportvereniging draait op 100% vrijwilligers en dat men daar niet te veel van mag en kan eisen.

Stap 4. Beleidsbepaling - De redelijk kleine omvang, korte communicatielijnen en overzichtelijkheid maken

de

traditionele

hulpbehoevende

sportvereniging

uiterst

geschikt

voor

interactieve

beleidsontwikkeling. Echter is er sprake van een lage sociale binding en komen ze middelen tekort.

Pagina

| 49


Het creëren van draagvlak zal waarschijnlijk lastig gaan en het zelfstandig uitvoeren van het proces wordt bemoeilijkt door het gebrek aan middelen. Hier springt de werkmap op in.

Algemene aandachtspunten aan de hand van de onderzoeksresultaten en het theoretisch kader: 

Persoonlijke benadering van achterban is mogelijk.



Ondersteuning bieden bij het activeren van kennis.



Beleidsvorming gericht op groei en ledenbehoud.



Motiveren tot participatie.



Draagvlak creëren.

Pagina

| 50


4.2.2 De traditionele zelfstandige sportvereniging In de onderstaande tabellen 4.6 en 4.7 worden de eerste twee onderdelen van de interviews met de voorzitters en/of secretaris van traditioneel zelfstandige sportverenigingen weergegeven. Dit gedeelte bestaat uit open en gesloten vragen. Vraag twee, drie en vier zijn voor dit type sportvereniging niet relevant en daarom weggelaten. Voor een compleet overzicht van de antwoorden zijn de uitwerkingen van de interviews terug te vinden in bijlage IV. Introductievraag Tabel 4.6 Introductievraag

1.

Pegasus volleybal

KV Noviomagum

JA

JA

NEE

x

NEE

x

AV Agilitas JA

NEE

x

Stap 1. Evaluatie Tabel 4.7 Antwoorden traditionele zelfstandige sportverenigingen

5.*

Pegasus volleybal

KV Noviomagum

JA

JA

Een aantal jaar geleden zijn de leden en betrokkenen (ouders) van de vereniging gaan brainstormen en aan de hand van stellingen zijn de punten die de leden belangrijk vinden opgenomen in een beleidsnotitie. Vervolgens hebben we de achterban gevraagd (ALV) of de beleidsnotitie was wat ze zochten. Na de aanpassingen is dit vervolgens uitgewerkt in een compleet beleid.

6.

x

7.

x

8. 9.* 10.

NEE

x In samenspraak met de leden op een brainstormavond. Zie ook vraag 5.

x

NEE

Het technische beleid is ontwikkeld door de trainers in samenspraak met de leden. Bestuur praat over te ontwikkelen beleid en werkt het uit. Het wordt dan besproken met de commissies en dan leggen ze het voor aan de ALV waarin het beleid vastgesteld wordt.

x

AV Agilitas JA

NEE

Er is een groep bestaande uit leden opgericht die het beleid samen gingen stellen. Deze groep deed voorstellen aan het bestuur. Het bestuur besprak deze voorstellen en gaf ze prioriteiten en tijdens de ALV werden de voorstellen aan iedereen openbaar gemaakt. Vervolgens werd er tijdens de ALV besloten welke voorstellen daadwerkelijk goed waren en welke nog aangepast diende te worden.

x x

x

x x

Zie vraag 5.

In de opgerichte groep en met input van de leden (aangegeven items).

x

x

* = open vraag

Stap 2. Agendavorming Het oplossen van problemen gaat bij de traditioneel zelfstandige sportverenigingen op een interactieve manier. Het is in twee van de drie situaties wel zo dat het bestuur met een voorstel komt en zorg draagt voor de eventuele bemiddeling. Bij AV Agilitas is het zo dat er jaarlijks een tevredenheidonderzoek onder de leden wordt gehouden. De uitkomsten daarvan worden vervolgens uitgewerkt door het bestuur en weer voorgelegd, in de vorm van een voorstel, aan de leden. In alle Pagina

| 51


drie de situaties is er bewust voor gekozen om op deze manier om te gaan met het oplossen van problemen en het ontwikkelen van beleid.

De voorzitters denken dat er over het algemeen genoeg draagvlak gecreëerd kan worden voor een interactieve manier van werken. De voorzitter van Pegasus geeft daarbij aan dat er over het algemeen altijd wel een groep leden is die zich daarvoor wil inzetten. Maar daar staat volgens de voorzitter van KV Noviomagum tegenover dat er juist ook altijd een groep is die er graag tegenaan schopt. Stap 3. Beleidsvoorbereiding De communicatie naar leden wordt door de voorzitters over het algemeen op een formele manier gedaan. Hierbij zijn vooral de website, clubblad en een nieuwsbrief belangrijk. Problemen komen daarbij meestal via commissies of op een informele manier aan het licht. Op de vraag of er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn voor interactieve beleidsontwikkeling geeft elke voorzitter een positief antwoord. De sporten (volleybal en korfbal) worden volgens de bestuurders over het algemeen gekenmerkt door hoger opgeleide mondige mensen die weten wat het is om lid te zijn van een sportvereniging. Stap 4. Beleidsbepaling De voorzitters denken over het algemeen hetzelfde over interactieve beleidsontwikkeling. Voor de traditioneel zelfstandige sportverenigingen geldt dat bestuurders in zekere zin al op een interactieve manier te werk gaan. Zo geeft de secretaris van AV Agilitas aan dat transparantie van de organisatie de verantwoordelijkheid van het bestuur is. De voorzitter van Pegasus vult dit aan door te stellen dat beleidsontwikkeling binnen een sportvereniging alleen op een interactieve manier kan gebeuren, wil er voldoende draagvlak gecreëerd worden. De drie voorzitters geven daarbij aan dat de ALV gebruikt wordt voor het accorderen van het beleid. De voordelen die genoemd worden komen voornamelijk neer op het creëren van draagvlak en het vergroten van de betrokkenheid. Als nadelen worden voornamelijk genoemd de trage besluitvorming, het ontbreken van de motivatie bij de leden en de mogelijke problemen in het aanbrengen van structuur in de mogelijkheid om mee te mogen beslissen. Volgens de voorzitter van Pegasus is het namelijk zo dat op het moment dat leden mee mogen gaan beslissen, ze te snel dingen gaan roepen en verwachten dat dit dan terugkomt in het uiteindelijke beleid. De voorzitter van KV Noviomagum bevestigt dit deels door te stellen dat leden deelnemen uit eigen belang en dat deze egocentrische manier van denken zorgt voor groepsvorming binnen de sportvereniging. Gemeenschappelijke goederen traditionele zelfstandige sportverenigingen Kantine/Accommodatie

Ontmoetingsplek

Pegasus volleybal Nijmegen

nee

ja

KV Noviomagum Nijmegen

ja

nee

AV Agilitas Arnhem

nee

nee

Pagina

| 52


Sociale binding traditionele zelfstandige sportverenigingen Pegasus volleybal Nijmegen

34 punten

KV Noviomagum Nijmegen

29 punten

AV Agilitas Arnhem

30 punten










Tabel 4.9 resultaten enquête achterban traditionele zelfstandige sportverenigingen. Pegasus volleybal

Noviomagum

AV Agilitas

deelnemers: 43

deelnemers: -

deelnemers: -

JA

NEE

JA

NEE

JA

NEE

1.

77%

23%

-

-

-

-

2.

74%

26%

-

-

-

-

3.

74%

26%

-

-

-

-

4.

84%

16%

-

-

-

-

5.

49%

51%

-

-

-

-

6.

63%

37%

-

-

-

-

7.

49%

51%

-

-

-

-

Overige opmerkingen De deelnemers aan de enquête kregen tevens de kans om een opmerking te plaatsen over beleidsontwikkeling bij hun sportvereniging. De meest relevante opmerkingen worden hieronder weergegeven. ‘Wat je doet is vaak niet zo belangrijk, mensen willen gewoon weten waarom iets gebeurd. Vragen houden ons bezig, niet de antwoorden.’

Pagina

| 53


Conclusie Stap 1. Evaluatie - De traditionele zelfstandige sportverenigingen hebben, in tegenstelling tot de hulpbehoevende sportverenigingen wel kennis van evaluatie. Het ontbreekt hem hierin echter aan structuur. De voorzitters zijn op de hoogte van de verschillende stromingen binnen de sportvereniging en vragen regelmatig aan de achterban of er eventueel problemen zijn. Stap 2. Agendavorming – De traditionele zelfstandige sportverenigingen zijn instaat dit zelfstandig uit te voeren. Dit komt doordat ze de kwaliteiten hebben zelf problemen op te lossen, er een hoge sociale binding is, voldoende kennis en middelen bezitten en er draagvlak voor is. Uitvoerders moeten voorafgaand aan het proces duidelijk inkaderen welke randvoorwaarden ze stellen aan het proces. Daarnaast moeten de beslissingsbevoegdheden duidelijk afgekaart zijn. De structuur moet gehandhaafd worden wil je een trage besluitvorming voorkomen en doelmatig te werk gaan. Wel moeten ze rekening houden met de grootte van de vereniging. Het is onmogelijk 250 leden allemaal mee te laten praten bij bijvoorbeeld het vormen van een doelstelling. De communicatielijnen zijn lang. Er moet dus een keuze gemaakt worden wie er op welk moment in het beleidsproces betrokken wordt. Zoals in het theoretisch kader is aangegeven moeten de leden representatief zijn voor een bepaalde groep.

Stap 3. Beleidsvoorbereiding - De sociale binding binnen dit type sportvereniging is erg hoog en dit zal ervoor zorgen dat de uitvoerders minder moeite hoeven te doen om draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling te creëren. Daarnaast zullen leden eerder geneigd zijn zich in te zetten voor de vereniging en wil men graag meedenken. De middelen zijn dus aanwezig en ook de kennis is volgens de voorzitters geen probleem.

Stap 4. Beleidsbepaling - De traditionele zelfstandige sportverenigingen zijn bekend met interactieve beleidsontwikkeling

en

vinden

het

een

noodzaak

dat

de

leden

betrokken

worden

bij

beleidsontwikkeling. De voorzitters zien veel voordelen. De leden moeten namelijk in een prettige omgeving hun sport kunnen beoefenen en daar moet het beleid op inspelen. De voorzitters geven aan dat de huidige beleidsplannen deels op een interactieve manier tot stand zijn gekomen. Hiervoor hebben ze verschillende methodes gebruikt om structuur aan te brengen. Dit geeft al aan dat de zelfstandige sportverenigingen in staat zijn om zelf het proces te organiseren en te controleren.


Beleidsvorming gericht op groei en professionalisering.



Er is een hoge graad van medewerking te verwachten.



Goede kennis over de eigen sportvereniging.



Groepsvorming die leidt tot conflicten.



Bestuur staat open voor discussie.

Pagina

| 54


4.2.3 De professionele sportvereniging In de onderstaande tabellen 4.10 en 4.11 worden de eerste twee onderdelen van de interviews met de voorzitters en/of verenigingsmanagers van de professionele sportverenigingen weergegeven. Dit gedeelte bestaat uit open en gesloten vragen. Vraag twee, drie en vier zijn voor dit type sportvereniging niet relevant en daarom weggelaten. Voor een compleet overzicht van de antwoorden zijn de uitwerkingen van de interviews terug te vinden in bijlage V. Introductievraag Tabel 4.10 Introductievraag Stichting Top Judo Nijmegen JA 1.

NEE

x

NMHC Nijmegen JA

NEE

Nijmegen Atletiek JA

x

NEE

x

Stap 1. Agendavorming Tabel 4.11 Antwoorden traditionele hulpbehoevende sportvereniging Stichting Top Judo Nijmegen JA

NEE

Ja, je wilt alleen altijd dat het sneller doorgevoerd wordt. In de professionaliteit is winst te boeken waar wij in het nieuwe beleid mee willen inspringen.

NMHC Nijmegen JA

NEE

Het beleid is drie jaar terug in samenwerking met een extern bureau gespecialiseerd is Sport, Media en Management (SMM).

5.*

Nijmegen Atletiek JA

De vereniging heeft een aantal doelen die vastgelegd staan in de reglementen en statuten. Het vormen van het beleid gebeurt bij gevoelige zaken in samenspraak met de achterban om zodoende voldoende draagvlak te creëren. Dit gebeurt structureel in geplande overleggen (verschillende secties4 in getal) en informeel. Op andere punten beslist het bestuur (met of zonder samenspraak commissies) en zijn de leden vaak al blij dat eraan gedacht is.

6.

x

x

x

7.

x

x

x

8.

x

x

x

9.*

Zie vraag 5 en er is na de OS2008 besloten om te gaan voor de OS2012. De doelen zijn hier in het nieuwe beleid op afgesteld.

x * = open vraag 10.

Door sessies met het SMM bureau en een ‘heidag’ met een groep van ongeveer 25 leden.

NEE

Zie vraag 5, ALV keurt het beleid van het bestuur goed. De doelen zijn in samenspraak met leden gevormd. Zij geven speerpunten aan.

x

x

Stap 2. Agendavorming De professionele sportverenigingen denken dat er voldoende draagvlak aanwezig is voor het werken op een interactieve manier. De voorzitter van Nijmegen Atletiek geeft daarbij wel aan dat het voor leden belangrijk is om te weten waar ze aan beginnen. Volgens haar is het van cruciaal belang om van te voren de leden op een juiste wijze te informeren over de verwachtingen. Pagina

| 55


Omdat er sprake is van drie grote sportverenigingen is het voor de voorzitters aannemelijk om te stellen dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn om op een interactieve manier aan een nieuw beleid te werken. Stap 3. Beleidsvoorbereiding Het oplossen van problemen gaat binnen een professionele sportvereniging op verschillende manieren. Nijmegen Atletiek geeft aan bewust op een interactieve manier te werken aan oplossingen. Het komt geregeld voor dat het bestuur met de betreffende groep of lid om tafel gaat zitten en de rol van bemiddelaar aanneemt. NMHC geeft aan dat het erg afhankelijk is van het type probleem. Binnen STJN wordt bewust niet op een interactieve manier gewerkt aan probleemoplossing. Dit heeft te maken met de rechtsvorm die een stichting met zich meebrengt, maar ook met de verenigingsmanager. Deze werkt namens het bestuur aan problemen en lost deze op om vervolgens verantwoording aan het bestuur af te leggen.

De communicatie naar de leden gaat steeds vaker via de digitale snelweg. Alle drie de sportverenigingen gebruiken hun website of een nieuwsbrief om te communiceren over veranderingen binnen de sportverenging. Ondanks de grote omvang van de sportverenigingen is het voor de leden nog wel steeds mogelijk om op een informele manier problemen te melden. De verenigingsmanager is in alle drie de gevallen een aanspreekpunt. Stap 4. Beleidsbepaling De voorzitters van de drie professionele sportverenigingen denken over het algemeen hetzelfde over interactieve beleidsvorming. De voorzitters van Nijmegen Atletiek en Nijmegen Mixed Hockey Club (NMHC) zijn het er over eens dat het bestuur met concrete doelen moet komen. Deze doelen moeten vervolgens aan de leden worden voorgelegd zodat deze kunnen beslissen of ze het er mee eens zijn. Bij Stichting Top Judo Nijmegen (STJN) ligt dit wat anders. Omdat zij zich als stichting profileren gelden er andere regels met betrekking tot het leiden van de sportvereniging. De cursisten hebben binnen een stichting namelijk niet het recht om mee te beslissen over het beleid. Ook hoeft het bestuur geen verantwoording aan de leden af te leggen. Nijmegen Atletiek en NMHC organiseren jaarlijks een algemene ledenvergadering die wisselend bezocht wordt. STJN hoeft deze niet te organiseren en geeft regelmatig een presentatie als er aanpassingen in het beleid worden gedaan.

De voordelen die genoemd worden komen voornamelijk neer op het creëren van draagvlak voor een nieuw beleid. Daarnaast wordt aangegeven dat het een goede methode is om een duidelijk en compleet beeld van de sportvereniging te krijgen. Ook het vergroten van de kennis en inzichten wordt genoemd als een voordeel. Als nadelen worden de trage besluitvorming en het egocentrische gedrag van leden genoemd. Het kan namelijk gebeuren dat leden zich richten op hun eigen inbreng. Als deze inbreng vervolgens niet terug te lezen is in het uiteindelijke beleid, kan dit zorgen voor weerstand. Ook wordt aangegeven dat het in de voorbereiding lastig te bepalen is hoe breed je de methode inzet en waar de grenzen voor beslissingsbevoegdheid worden geplaatst. Pagina

| 56


Gemeenschappelijke goederen professionele sportverenigingen Kantine/Accommodatie

Ontmoetingsplek

Stichting Top Judo Nijmegen

nee

nee

NMHC Nijmegen

ja

ja

Nijmegen Atletiek

ja

ja

Sociale binding professionele sportverenigingen Stichting Top Judo Nijmegen

25 punten

NMHC Nijmegen

38 punten

Nijmegen atletiek

32 punten










Tabel 4.13 resultaten enquête achterban professionele sportverenigingen. Stichting Top Judo Nijmegen

NMHC Nijmegen

Nijmegen atletiek

deelnemers: -

deelnemers: 50

deelnemers: -

JA

NEE

JA

NEE

JA

NEE

1.

-

-

-

-

40%

60%

2.

-

-

-

-

34%

66%

3.

-

-

-

-

30%

70%

4.

-

-

-

-

88%

12%

5.

-

-

-

-

22%

78%

6.

-

-

-

-

62%

38%

7.

-

-

-

-

40%

60%

Pagina

| 57


Overige opmerkingen De deelnemers aan de enquête kregen tevens de kans om een opmerking te plaatsen over beleidsontwikkeling bij hun sportvereniging. De meest relevante opmerkingen worden hieronder weergegeven. ‘Op de ledenvergadering hoor je de beleidszaken. Maar de leden bemoeien zich vooraf niet hiermee. Via een commissie kun je je bezig houden met het beleid.’ ‘Het belang van een vereniging is om te proberen het een ieder na zijn of haar zin te maken. Op dit moment is er een groep die regels veranderd zonder dat de huidige leden geïnformeerd worden. Er worden mensen gekwetst en dat is zeer kwalijk.’ Conclusie Stap 1. Evaluatie - De bestuurders zijn bekend met het uitvoeren van een gestructureerde evaluatie. Bij twee van de drie geïnterviewde sportverenigingen evalueren ze jaarlijks de doelen en het proces. De derde sportvereniging is vanwege een wisselend bestuur nog niet toe aan een evaluatie van het beleid.

Stap 2. Agendavorming - De twee sportverenigingen (NMHC en Nijmegen Atletiek) hebben de topsport en breedtesport gescheiden. Dit komt duidelijk terug in het beleid. Het creëren van een topsportcultuur is hierin van groot belang en hier moet veel voor wijken. De topsporters worden dan ook minder betrokken bij het beleid. Prestaties zijn belangrijk en de specialisten (trainers/ technisch coördinator/ verenigingsmanager) moeten voor randvoorwaarden zorgen. Het breedte sportgedeelte is uiteraard uitstekend geschikt voor interactieve beleidsontwikkeling. Waar accommodatie en kantine gemeenschappelijke goederen zijn bij traditionele sportverenigingen, is topsport een aanvulling bij professionele sportverenigingen. Hierover zullen leden mee moeten beslissen tijdens de beleidsontwikkeling. Dit geldt echter niet voor STJN. Stap 3. Beleidsvoorbereiding - Voor de breedtesporters (recreanten) gelden eigenlijk dezelfde drijfveren als bij zelfstandig traditionele sportverenigingen. Zij willen zo prettig mogelijk hun sport beoefenen en hebben een ander soort binding met de vereniging. In de topsport is het verloop van leden bijvoorbeeld veel groter. Voor de professionele sportvereniging is het dus van belang dat ze onderscheid maken in de mate van interactiviteit die toegepast wordt in de beleidsontwikkeling voor topsport enerzijds en breedtesport anderzijds.

Stap 4. Beleidsbepaling - De bestuurders van professionele sportverenigingen hebben ondersteuning van een verenigingsmanager die de dagelijkse gang van zaken regelt. Dit brengt met zich mee dat ze professionele

kennis

over

het

leiden

van

een

sportvereniging

in

huis

hebben.

Een

verenigingsmanager moet instaat zijn om een beleid op te zetten en uit te voeren.

Pagina

| 58



Bestuur selecteert en legt voor aan de leden.



Professionele en zakelijk sfeer creëren.



Apart beleid top- en breedtesport.



Verenigingsmanager aanwezig.



Verschil top- en breedtesport.



Bestuur beslist.

Pagina

| 59


5. Conclusie In dit hoofdstuk wordt op basis van de resultaten antwoord gegeven op de deelvragen. De antwoorden worden onderbouwt met informatie uit de resultaten en worden gekoppeld aan het theoretisch kader. In het theoretisch kader is een ideaaltype beleidsontwikkeling bij overheden beschreven. De resultaten worden teruggekoppeld aan dit model en vertaald naar een sportvereniging.

5.1 Vraagstelling ‘Aan welke eisen moet een ideaaltype interactief beleidsproces bij sportverenigingen voldoen. In hoeverre zijn kenmerken van de verenigingen zoals grootte, gemeenschappelijke belangen, sportieve en organisatorische ambitie van belang. Kan op basis van het ideaaltype een blauwdruk ontwikkeld worden dat kan worden toegepast bij verschillende sportverenigingen?

5.2 Deelvragen 1. Wat is het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor overheden? In tabel 5.1 is beschreven hoe het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling eruit ziet. Het is een bondige weergave van het model dat in het theoretisch kader beschreven staat.

Tabel 5.1 ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling Stap 1. Evaluatie

   

Is er reeds beleid aanwezig? Evalueer dit beleid? of Analyseer waarom er geen beleid aanwezig is. Heerst er tevredenheid? Analyseer op welke manier het vorige beleid tot stand is gekomen.

2.1 Bepaal of interactieve beleidsvorming toe te passen is.


Om te bepalen of er sprake is van een probleem dat op een interactieve manier opgelost kan worden is het belangrijk dat de problematiek voldoet aan de onderstaande criteria:     

De problematiek laat voldoende tijd om te praten alvorens te handelen; De problematiek is belangrijk en heeft voldoende belangstelling; Er moet sprake zijn van meerwaarde van participatie; De problematiek is nog niet uitgekristalliseerd; De problematiek is hanteerbaar.

2.2 Creëer draagvlak aan de hand van de evaluatie. 3.1 Analyse van de opdracht en de analyse van het probleem


   

Opdracht analyseren. Probleemdefiniëring. Visie en doelstellingen gezamenlijk bepalen. Opdrachtomschrijving opstellen en goedkeuren.

3.2 Organisatie van het proces

Pagina

| 60


De uitvoerders zullen een keuze moeten maken uit de volgende vier strategieën:    

Faciliterende stijl Samenwerkende stijl Delegerende stijl Open participatieve stijl

Als de strategie bekent is, is het mogelijk om te gaan kijken naar de openheid. De drie vormen van openheid voldoen aan de volgende criteria:   

Inhoudelijke openheid Openheid van het proces Openheid van de actoren

3.3 Oorzaken en gevolgenanalyse 

Oorzaken en gevolgenanalyse opzetten.

3.4 Formuleren van het einddoel Hierbij moet er rekening gehouden worden met de volgende punten.   

Transparantie over de rol en inbreng van de initiatiefnemer en de participant(en). Wat is constructieve relatie tussen bestuur en participant(en)? Zijn er voldoende personele capaciteit en middelen?

Daarnaast is het belangrijk om te bepalen welke communicatiemiddelen er gebruikt worden. De volgende communicatiemiddelen zijn daarvan voorbeelden:    

Ledenvergaderingen Korte gesprekken Werkgroepen Internet

Daarnaast is het voor de interactie belangrijk om de volgende stappen in samenwerking op te stellen:     

Bepalen van het einddoel; Opstellen van de spelen gedragsregels; Plan ter activering/mobilisatie van belanghebbenden; Formuleren van in- en uitstapregels; Wijze van besluitvorming.

3.5 Ontwikkel instrumentenmodel 3.6 Ontwerpen van beleidsuitvoering 3.7 Afwegen kosten en baten 3.8 Formulering van het beleid


  

Voorbereiding voor vormen beleid. Richt zich hoofdzakelijk op beslissingen met betrekking tot de inhoud. Stel de vragen: o Wat wil er bereikt worden met het beleid? o Welke inspanningen wil iedereen daarvoor leveren?

Pagina

| 61


2. In hoeverre is dat toepasbaar op sportverenigingen? Eén-op-één is het mogelijk om de vier gebruikte stappen uit de theorie die Hoogerwerf en Herweijer (2008) te gebruiken bij beleidsontwikkeling binnen een sportvereniging. De indeling is echter anders. In het ideaaltype is er gekozen om te beginnen met de evaluatie. Zoals in de algemene conclusie van het theoretisch kader is beschreven zijn de kenmerken te vertalen van een overheid naar een sportvereniging. Daarbij is de belangrijkste overeenkomst de manier waarop leden mogen beslissen over de manier waarop de sportvereniging geleid zou moeten worden. Binnen de overheid geldt dit principe ook. Het is echter zo dat je als inwoner in mindere mate de mogelijkheid hebt om te kiezen wie er in het bestuur zitten. Daarnaast is het zo dat de overheid waar dan ook aanwezig is en als inwoner zul je hier mee moeten leven. Voor de leden van een sportvereniging is dit niet het geval men kiest er namelijk voor om lid te worden. Ben je het niet eens met de uitvoering van het beleid dan is het mogelijk om het lidmaatschap op te zeggen en te kiezen voor een sportvereniging die wel past. Leden van een sportvereniging zijn als het ware eigenaar van de sportvereniging en om die reden moeten ze betrokken worden bij beleidsontwikkeling. Het is dus nog belangrijker dan bij de overheid om in te spelen op de wensen van de leden. Kijkend naar de voorwaarden die beschreven zijn op pagina 30 kunnen wij voor de verschillende type sportverenigingen het volgende concluderen:

De traditionele hulpbehoevende sportverenigingen hebben wisselende meningen over interactieve beleidsontwikkeling. Uit de uitwerking van de interviews komt naar voren dat de voorzitters interactieve beleidsontwikkeling vooral een meerwaarde voor het creëren van draagvlak vinden. De leden worden bij een traditionele hulpbehoevende sportvereniging minder betrokken bij het maken van beslissingen en worden over het algemeen pas na de veranderingen ingelicht. Wel zijn de voorzitters het er over eens dat er voldoende kennis aanwezig is. Middelen zijn echter in mindere mate aanwezig.

Voor de traditionele zelfstandige sportverenigingen geldt dat deze zich al bezig houden met interactieve beleidsontwikkeling. De voorzitters geven aan dat dit moet gebeuren om voldoende draagvlak te creëren en de betrokkenheid te vergroten. Dit gebeurt echter niet op een gestructureerde wijze. Over veranderingen binnen de sportvereniging wordt gecommuniceerd met de leden en het komt in twee van de drie sportverenigingen voor dat er een groep leden meebeslist over het beleid. Deze groep is echter niet om specifieke redenen gekozen. Het zijn leden die zich dusdanig betrokken voelen bij de sportvereniging en daarom graag meedenken met het bestuur. Bij de traditionele zelfstandige sportverenigingen is er voldoende kennis aanwezig. Ook middelen zouden voldoende aanwezig moeten zijn.

De professionele sportverenigingen zijn zich bewust van de meerwaarde die interactieve beleidsontwikkeling heeft. Er wordt echter bij twee van de drie sportverenigingen bewust gekozen om op een niet-interactieve manier aan beleid te werken. Voor de Stichting Top Judo Nijmegen is dit logisch te verklaren. De Nijmegen Mixed Hockey Club heeft een verenigingsmanager die het beleid Pagina

| 62


uitvoert en problemen oplost. Bij Nijmegen Atletiek is er in mindere mate sprake van interactieve beleidsontwikkeling. Het bestuur praat met de leden, maar dit gebeurt niet op een gestructureerde wijze. Geconcludeerd kan worden dat interactieve beleidsontwikkeling kan worden toegepast op de drie verschillende type sportverenigingen. Het verschil zit hem echter in de manier waarop het toegepast kan worden. Het is essentieel om als sportvereniging in te spelen op de wensen van de leden in een veranderende omgeving waar steeds meer concurrentie is. De bestuurders zijn zich hiervan bewust en vinden het in bijna al de gevallen noodzakelijk leden te betrekken in de beleidsontwikkeling.

3. Welke kenmerken bepalen of interactieve beleidsontwikkeling kan worden toegepast binnen een sportvereniging? Op basis van de resultaten en het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling zijn de onderstaande kenmerken bepaald. Omvang - Het is voor de werkmap belangrijk om te weten wat de gevolgen zijn van een interactieve beleidsontwikkeling bij kleine, middelmatige en grootte sportverenigingen. Zo heeft een kleine sportvereniging veel minder moeite om alle leden te betrekken bij het proces. Ook kunnen zij veel meer openheid bieden en zijn de communicatielijnen over het algemeen kort. Hier staat echter wel tegenover dat kleine sportverenigingen over de regelmaat hulpbehoevend zijn. Traditionele zelfstandige sportverenigingen zullen minder moeite hebben met de overige kenmerken maar moeten vanwege hun omvang andere keuzes maken. Zo zijn de communicatielijnen langer en kan er groepsvorming ontstaan. De professionele sportvereniging is het grootste gebleken. Zij zullen dezelfde problemen kennen als de zelfstandige sportvereniging. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven. Openheid - In het theoretisch kader wordt de importantie van openheid weergegeven. Het is voor alle drie de type sportverenigingen belangrijk om op de juiste manier om te gaan met dit kenmerk. Door dit goed te doen zullen ze het optimale effect uit de samenwerking en het proces weten te halen. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven.

Middelen - Het is noodzakelijk voor een interactieve werkwijze om voldoende middelen erin te kunnen investeren. Met middelen wordt verstaan: tijd, kennis en geld. Voor een sportvereniging is het vooral belangrijk om over voldoende kennis te beschikken. De uitvoerende bestuurders zullen ervaring moeten hebben met het opzetten van een beleid. Dit is bij de meeste sportverenigingen aanwezig. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven.

Sociale binding - Voor het creëren van draagvlak en motivatie is het belangrijk om een goede sociale binding te hebben. De verschillende type sportverenigingen hebben verschillende mate van sociale binding. De traditionele hulpbehoevende hebben te maken met een lage binding. De uitvoerders zullen dus meer moeite moeten doen om de achterban te motiveren. De zelfstandige sportvereniging Pagina

| 63


heeft hier geen last van. De professionele sportvereniging zal ook geen moeite hebben met het motiveren. Vanwege het professionele karakter is het echter de vraag in hoeverre ze de achterban toe moeten laten tot het proces. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven. Structuur - Het bestuur dient op een gestructureerde manier aan het werk te gaan. Het is niet mogelijk om goed interactief te werken als er van te voren niks wordt gepland. De grootste valkuil is daarbij de trage besluitvorming die kan ontstaan. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven.

(Sportieve) Oriëntatie - Het is voor de verschillende type sportverenigingen belangrijk om duidelijk in kaart te brengen hoe de sportvereniging eruit ziet. Dit kenmerk richt zich op de richting waarin de sportvereniging wil gaan. Dit betekent dat de traditionele hulpbehoevende sportvereniging zich richt op overleven en het vasthouden van hun bestaansrecht. De zelfstandige sportvereniging wil groeien en stabiel blijven. Bij de professionele sportvereniging staan presteren en groeien hoog in het vaandel. In deelvraag 4 worden de gevolgen voor de verschillende type sportverenigingen beschreven.

4. In welke mate is aanpassing van het ideaaltype nodig om te komen tot een werkbare vorm van interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen. Het ideaaltype behoeft in de hoofdlijnen geen aanpassingen wil het toepasbaar zijn op een sportvereniging. Dit omdat een sportvereniging een samenleving in het klein is met als doel het beoefenen van sport. Dit komt overeen met de „grote‟ samenleving waarin wij burgers leven. Het verschil zit hem vooral in de manier waarop het toegepast moet worden en waar de aandachtspunten liggen. De kenmerken uit deelvraag drie bepalen hoe de werkmap per type sportvereniging eruit zien.

Aan de hand van het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling worden de onderstaande gevolgen toegepast in de werkmap. Er zullen drie versies ontwikkeld worden die voor elk type sportvereniging specifiek te gebruiken zijn. Hieronder sportverenigingen

met

betrekking

tot

zijn de kenmerken en gevolgen van de drie type aanpassingen

van

het

ideaaltype

interactieve

beleidsontwikkeling bij sportverenigingen weergegeven. Deze gevolgen zijn op basis van de interviews met de voorzitters geconcludeerd.

De traditionele hulpbehoevende sportvereniging Hulpbehoevende sportverenigingen zullen om verschillende redenen (ontbreken van middelen en een lagere sociale binding) meer moeite hebben om zelfstandig op een interactieve manier beleid te ontwikkelen. Hierin kan de werkmap een rol spelen door ondersteuning te bieden in het proces en de uitvoering. In tabel 5.2 worden de kenmerken van de traditionele hulpbehoevende sportvereniging weergegeven met de gevolgen voor het invoeren van interactieve beleidsontwikkeling. De gevolgen voor dit type sportvereniging zijn leidend in het samenstellen van de werkmap. In de onderstaande tabel is er bij de kenmerken en gevolgen aangegeven in welke stap van het ideaaltype interactieve Pagina

| 64


beleidsproces zij terugkomen. De nadruk in de werkmap voor traditionele hulpbehoevende sportverenigingen ligt in stap twee doordat zij in de agendavorming ervoor moeten zorgen dat er voldoende draagvlak gecreëerd wordt en de leden gemotiveerd raken om te participeren in de beleidsontwikkeling. Tabel 5.2 Kenmerken en gevolgen traditionele hulpbehoevende sportvereniging KENMERK

GEVOLG

STAP 1. Evalueren Kleine omvang



Stap 2

Ledenaantal



Korte communicatielijnen

accommodatie



Persoonlijke benadering van achterban is mogelijk.

„Overleven‟



Stap 2

huidige beleid



Beleidsvorming gericht op groei en ledenbehoud.

missie en visie



Veel ad-hoc beslissen.

Openheid



Stap 2

van inhoud



Draagvlak creëren.

van proces



Iedereen betrekken.






Leden worden eenzijdig geïnformeerd



Slecht tot matige transparantie

Weinig middelen



Stap 2

kennis, tijd & geld



Ondersteuning bieden bij het activeren van kennis.

Lage sociale binding



Stap 2

sociale binding



Meer moeite moeten doen om leden te motiveren voor

doelstellingen

STAP 2. Agendavorming

van actoren

participatie. STAP 3. Beleidsvoorbereiding Weinig structuur



Stap 3

voldoende vrijwilligers



Tekort aan kader.

bezetting kader



Moeite met werven van vrijwilligers.

verenigingsmanager

De traditionele zelfstandige sportvereniging De traditionele zelfstandige sportverenigingen hebben voldoende kennis en middelen in huis om zelfstandig het proces te leiden en uit te voeren. Het is daarbij voor zelfstandige traditionele sportverenigingen een middel om structuur te bieden. In tabel 5.3 worden de kenmerken van de traditionele zelfstandige sportvereniging weergegeven met de gevolgen voor het invoeren van interactieve beleidsontwikkeling. De gevolgen voor dit type sportvereniging zijn leidend in het Pagina

| 65


samenstellen van de werkmap. In de onderstaande tabel is er bij de kenmerken en gevolgen aangegeven in welke stap van het ideaaltype interactieve beleidsproces zij terugkomen. De nadruk in de werkmap voor traditionele zelfstandige sportverenigingen ligt in stap drie doordat de focus moet liggen op de structuur van het interactieve beleidsproces. Tabel 5.3 Kenmerken en gevolgen traditionele zelfstandige sportvereniging KENMERK

GEVOLG

STAP 1. Evaluatie Middelgroot



Stap 2

Ledenaantal



Communicatielijnen zijn lang.

accommodatie



Groepsvorming die leidt tot conflicten.

„Groeien‟



Stap 2

huidige beleid



Beleidsvorming gericht op groei en professionalisering.

Openheid



Stap 2

van inhoud



Draagvlak creëren.

van proces



Iedereen betrekken.






Bestuur staat open voor discussie.



Goede transparantie.

Middelen



Stap 2

kennis, tijd & geld



Hoge mate van inspraak.



Werkgroepen namens de leden.

Hoge sociale binding



Stap 2

sociale binding



Er is een hoge graad van medewerking te verwachten.



Leden zijn constructief.

Goede structuur



Stap 3




Beschikken over een capabel bestuur

bezetting kader



Meerdere jaren actief.



Goede kennis over de eigen sportvereniging.

missie en visie doelstellingen


van actoren

STAP 3. Beleidsvoorbereiding

verenigingsmanager

De professionele sportvereniging Een professionele sportvereniging is veel minder bezig met het gezamenlijk ontwikkelen van een beleid. Dit heeft voornamelijk met de grootte en zakelijkheid te maken. Bij de sportverenigingen zijn prestaties/topsportcultuur een belangrijk onderdeel naast de breedtesport. In tabel 5.4 worden de kenmerken van de professionele sportvereniging weergegeven met de gevolgen voor het invoeren Pagina | 66


van interactieve beleidsontwikkeling. De gevolgen voor dit type sportvereniging zijn leidend in het samenstellen van de werkmap. In de onderstaande tabel is er bij de kenmerken en gevolgen aangegeven in welke stap van het ideaaltype interactieve beleidsproces zij terugkomen. De nadruk in de werkmap voor professionele sportverenigingen ligt in de stappen twee en drie. In stap twee moeten leden bijvoorbeeld gemotiveerd worden te participeren in het interactieve beleidsproces. In stap drie geldt er net als bij de traditionele zelfstandige sportvereniging dat de focus op de structuur moet liggen.

Tabel 5.4 Kenmerken en gevolgen professionele sportvereniging KENMERK

GEVOLG

STAP 1. Evaluatie Middelgroot - groot



Stap 2

Ledenaantal



Communicatielijnen zijn lang.

accommodatie



Te groot om iedereen te betrekken.



Verschil top- en breedtesport.

„Presteren‟



Stap 2

huidige beleid



Beleidsvorming gericht op presteren en groeien.

missie en visie



Apart beleid top- en breedtesport.

Openheid



Stap 2.

van inhoud



Draagvlak creëren.

van proces



Professionele en zakelijk sfeer creëren.






Bestuur selecteert en legt voor aan de leden.



middelmatige transparantie.



Informeren via verenigingsmanager.

Middelen



Stap 2

kennis, tijd & geld



Bestuur beslist.

Middelmatige sociale binding



Stap 2

sociale binding



Voldoende sociale binding mits geactiveerd.



Leden zijn constructief.

Professionele structuur



Stap 3




Bestuur is goed aanwezig.

bezetting kader



Verenigingsmanager aanwezig.

doelstellingen


van actoren

STAP 3. Beleidsvoorbereiding

verenigingsmanager

Pagina

| 67


6. Discussie In dit hoofdstuk wordt er een terugkoppeling gemaakt naar de doelstelling. Ook wordt er beschreven wat de relatie is tussen de conclusie en het theoretisch kader. Vervolgens wordt er gekeken naar de praktische relevantie en begrenzing van het onderzoek. Uiteindelijk bespreken we enkele suggesties voor een vervolgonderzoek.

6.1 Terugkoppeling naar de doelstelling ‘Het doel van het onderzoek is het vaststellen van een ideaaltype interactief beleidsproces dat toepasbaar is op sportverenigingen. Dit moet resulteren in een werkmap die kan dienen als draaiboek voor het implementeren van een interactieve manier van beleidsontwikkeling.’

Na het bestuderen van de resultaten blijkt dat sportverenigingen meestal al op een interactieve manier te werk gaan bij het vormen van een beleid. Dit gebeurd echter niet of nauwelijks op een gestructureerde wijze. Er kan dus gesteld worden dat de doelstelling klopt. Een uitgebreid antwoord wordt gegeven in hoofdstuk vijf. Het komt er echter op neer dat bestuurders altijd bezig zijn met een bepaalde manier van interactief werken. In de meeste gevallen gebeurt dit dan ook bewust. Hierbij kiezen ze er echter niet voor om naar de leden toe de term „interactieve beleidsontwikkeling‟ te gebruiken.

6.2 Relatie conclusie en theoretisch kader In het theoretisch kader is een ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor overheden besproken. Dit ideaaltype is op basis van verschillende auteurs samengesteld. Het raamwerk voor dit model komt voort uit de literatuur van Hoogerwerf en Herweijer (2008). Daarbij wordt vooral gekeken naar de eerste tweede stappen uit het model waarin de agendavorming plaatsvindt en het beleid voorbereid wordt. Door een aantal eisen te stellen aan die stappen wordt het voor overheden mogelijk gemaakt om op een interactieve manier te werken. De stappen zijn vrij algemeen en gemakkelijk te vertalen naar een sportvereniging zoals in de conclusie al staat beschreven.

Het theoretisch kader is opgedeeld in twee gedeeltes. Het eerste gedeelte gaat over het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling binnen de overheid. Het tweede gedeelte richt zich op de sportvereniging en op de manier waarop die aan beleidsontwikkeling zouden moeten doen. Echter is gebleken dat daar vrijwel geen informatie over beschreven is. Vervolgens wordt er beschreven welke verschillende type sportverenigingen er te benoemen zijn. Op basis van verschillende auteurs is er zelf een keuze gemaakt voor een drietal typeringen. Deze typeringen zijn vervolgens in een tabel met criteria geplaatst. Deze criteria bepalen onder welk type een sportvereniging valt. Op basis van deze tabel zijn de negen sportverenigingen geselecteerd.

Pagina

| 68


Het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling is vervolgens omgezet in een vragenlijst voor bestuurders van de sportverenigingen. De uitkomsten van deze gesprekken zijn vergeleken met het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor overheden. 6.2.1 Terugkoppeling op de hypothese

‘In het onderzoek wordt verwacht dat sportverenigingen op een interactieve wijze beleid ontwikkelen en wanneer zij dit doen dat ze zich daar niet van bewust zijn en dit dus niet gestructureerd doen. Redenen hiervoor zijn tijdgebrek en een gebrek aan kennis.’

Uit de resultaten kan er geconcludeerd worden dat deze hypothese deels juist is. Vaak wordt er al op een interactieve wijze aan het beleid gewerkt. Dit is ook wel een bewuste keuze, alleen gebeurt het niet gestructureerd. De redenen liggen echter niet bij het ontbreken van tijd en middelen. ‘De verwachting is dat het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling makkelijker toe te passen is op een sportvereniging van kleinere omvang (minder dan 100 leden). Echter deze zal minder behoefte hebben aan een formele overeenkomst omdat de afstand tussen de leden en bestuur al klein is.’

Deze hypothese is onjuist. Bestuurders van de geïnterviewde verenigingen geven in twee van de drie gevallen aan dat de middelen beperkt zijn en dat leden niet snel geneigd zijn extra tijd in de vereniging te steken. Wel zijn de bestuurders goed op de hoogte van wat er leeft in de vereniging. ‘Een onbewuste vorm van interactieve beleidsontwikkeling verwachten wij bij kleine verenigingen meer tegen te komen dan bij middelen grote sportverenigingen.’

Onjuist, het tegenovergestelde is waar. Vooral bij de middelgrote sportverenigingen worden interactieve manieren van beleidsontwikkeling toegepast. Kleine sportverenigingen zijn in dit onderzoek gekoppeld aan het type hulpbehoevende sportvereniging. Dit type kenmerkt zich door een niet-interactieve werkwijze. De middelen grote sportverenigingen zijn gekoppeld aan het type zelfstandige sportvereniging en deze blijken op een deels interactieve manier beleid te ontwikkelen. Dit geldt ook voor de professionele sportverenigingen. ‘Naar verwachting zullen sportverenigingen met een individuele klantgerichte oriëntatie het meest gebruik maken van interactieve beleidsontwikkeling. Dit om de reden dat wanneer er klantgericht beleid ontwikkeld word, de wensen van een lid dienen terug te komen. De sportvereniging moet hiervoor interactief beleid vormen met input van verschillende actoren.’

De hypothese zoals hierboven gesteld is wordt bevestigd in de resultaten. Het gaat hierbij vooral om de traditionele zelfstandige sportverenigingen die het vooral „de leden naar de zin wil maken‟. De professionele sportvereniging heeft hoofdzakelijk een professionele oriëntatie. De traditionele Pagina | 69


hulpbehoevende sportvereniging is in twee van de drie gevallen helemaal niet bewust bezig met een type oriëntatie. ‘De verwachting is dat hoe groter de gezamenlijke belangen hoe meer interactie er moet zijn om tot een definitieve besluitvorming te komen. Redenen hiervoor zijn dat leden zich bewust zijn van de gevolgen die de beslissingen kunnen hebben op hun eigen mogelijkheden om zo optimaal mogelijk te kunnen sporten.’ Uit de resultaten kan er geen duidelijk antwoord gegeven worden op deze hypothese. Dit zou eventueel in een vervolgstudie onderzocht moeten worden.

6.3 Praktische relevantie en begrenzing Het onderzoek „interactieve beleidsontwikkeling bij sportverenigingen‟ is in opdracht van Transferpunt Sport uitgevoerd. Transferpunt Sport staat voor het verbeteren van de sportinfrastructuur in de regio. Door het onderzoek wordt er bijgedragen in een verdere professionalisering van sportverenigingen in de regio. Het onderzoek is dus relevant te noemen voor Transferpunt Sport en de sportverenigingen in de regio. Interactieve beleidsontwikkeling is niets nieuws. Wel is dat het geval voor

interactieve

beleidsontwikkeling bij sportverenigingen. Hier is tot op heden geen onderzoek naar gedaan. Dit onderzoek en de voor het Transferpunt Sport ontwikkelde werkmap vullen dit gat. De werkmap kan door het Transferpunt Sport ingezet worden in haar activiteiten als verenigingsondersteuner. Het onderzoek en de werkmap zullen voor iedereen inzichtelijk zijn via de website van Transferpunt Sport. Niet alleen de regio Nijmegen kan dus profiteren van dit onderzoek.

6.4 Keuze ideaaltype - Hoogerwerf en Herweijer Omdat het ideaaltype van Hoogerwerf en Herweijer (2008) weinig ruimte voor interactie toelaat, is er gekozen om alleen de relevante stappen over te nemen. Het model wordt dus als raamwerk gebruikt en sommige bekende termen komen terug in het ideaaltype interactieve beleidsontwikkeling voor sportverenigingen. Daarnaast is er gekozen voor een andere opbouw. Het is voor sportverenigingen namelijk belangrijk om eerst te evalueren wat er precies fout gaat voordat ze het complete proces instappen.

6.5 Volledigheid onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd bij negen sportverenigingen van verschillende disciplines. De vraag is echter of dit genoeg is geweest om een juist beeld over de beleidsontwikkeling te creëren. De interviews en de verwerking hebben in een kort tijdsbestek plaatsgevonden. De gesproken voorzitters waren allemaal enthousiast en stonden open voor een interview. Helaas was het echter lastiger om de enquête onder de achterban uit te zetten. Dit had verschillende redenen. Zo was bij verschillende sportverenigingen het seizoen voorbij en de leden moeilijk te benaderen. Andere sportverenigingen Pagina

| 70


wilde de leden niet belasten met nog een onderzoek of zaten in een situatie waarbij een vragenlijst over beleidsontwikkeling niet mogelijk was. Van de negen geïnterviewde sportverenigingen is er één een stichting (STJN). Dit was niet de eerste keuze, deze was gevallen op de Hazenkamp. Echter is het na verschillende pogingen niet gelukt om met de juiste mensen in contact te komen. STJN was vervolgens snel te bereiken en de enige overgebleven professionele sportvereniging. Zij hebben ons goed kunnen voorzien in de resultaten die we nodig hadden voor het completeren van het onderzoek.

In de vragenlijst voor de voorzitters is geprobeerd om te onderzoeken wat de gemeenschappelijke goederen binnen een sportvereniging betekenen voor interactieve beleidsontwikkeling. Hier is echter weinig informatie uitgekomen. En het is daarom lastig om er een conclusie aan te verbinden. Omdat we geen goed beeld hebben kunnen vormen is er geen kenmerk „gemeenschappelijke goederen‟ toegevoegd.

Door een te lage response op de vragenlijst voor leden zijn de bijbehorende resultaten niet valide te noemen. De beschreven conclusies zijn gebaseerd op de resultaten per typering en niet per sportvereniging. Sommige sportverenigingen hebben namelijk wel voldoende response op de vragenlijst kunnen leveren. In de suggesties voor een vervolgonderzoek is punt één gericht op de achterban en hoe een bestuur daar mee om zou moeten gaan.

6.6 Suggesties vervolgonderzoek 1. Om als sportvereniging goed in te speler op de steeds belangrijker wordende wensen van de leden is het wenselijk nader onderzoek te doen naar de beleidspunten waarop de leden inspraak wensen en wat zij belangrijk achten. Zodoende kunnen de beleidsontwikkelaars de kaders beter afbakenen.

2. In de interviews is gebleken dat nagenoeg geen enkele sportvereniging haar beleid structureel evalueert. Een onderzoek naar of de sportvereniging haar beleid evalueert en zo ja, op welke manier gekoppeld aan een ideaaltype beleidsevaluatie voor sportverenigingen kan hiervoor een uitkomst zijn.

3. De ontwikkelde werkmap zal voor het eerst ingezet worden in de praktijk. Aangezien dit een document is die niet in de praktijk getoetst is kan een evaluatieonderzoek uitkomst bieden om het document verder aan te scherpen.

Pagina

| 71


7. Aanbeveling In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manier het Transferpunt Sport in de toekomst om kan gaan met vragenstukken over beleidsvorming bij sportverenigingen van verschillende grootte en mate van professionaliteit.

Het Transferpunt Sport kan de uitkomst van dit onderzoek gebruiken om sportverenigingen in de toekomst meer ondersteuning aan te bieden op het moment dat ze aan werk gaan met beleidsontwikkeling. Om een gestructureerde werkwijze aan te bieden is er een werkmap voor elk type sportverenigingen ontwikkeld.

De werkmap is gericht op interactieve beleidsontwikkeling. Deze vorm van beleidsontwikkeling wordt de laatste jaren steeds vaker toegepast vooral bij de overheid op gemeentelijk niveau. In deze scriptie wordt er aangetoond op welke wijze verschillende type sportverenigingen het proces het beste kunnen invullen en aan welke kenmerken en voorwaarden deze moeten voldoen. Daarnaast is een interactieve wijze van beleidsontwikkeling positief voor het verrijken van de inhoud, het creëren van draagvlak en het vergroten van de sociale binding. Een interactieve manier van beleidsontwikkeling past dus uitstekend bij een „kleine‟ samenleving die streven naar dezelfde doeleinden. Dit geldt zeker voor de sportverenigingen die het Transferpunt Sport ondersteund.

De werkmap is toepasbaar op traditionele en professionele sportverenigingen. De traditionele sportverengingen zijn opgedeeld in de hulpbehoevende en zelfstandige sportverenigingen die zich richten op recreatie. De vraagstukken die vanuit de traditionele sportverenigingen binnenkomen zijn vaker gericht op beleidsontwikkeling dan de vragen die de professionele sportverenigingen neerleggen bij het Transferpunt Sport. De werkmappen bestaan uit een lijst waarbij in enkele stappen handvatten worden beschreven. Deze beschrijving omvat vooral een uitleg van de verschillende activiteiten die per stap ondernomen moeten worden en wat daarin de aandachtspunten zijn. Daarnaast is er een naslagwerk met daarin valkuilen en risicopunten waar bestuurders rekening mee zullen moeten houden tijdens het proces.

De werkmap is toepasbaar op alle drie de type sportverenigingen (traditionele hulpbehoevende, traditionele zelfstandige en professionele sportverenigingen). Er zijn voorwaarde gecreëerd waaraan de verschillende sportverenigingen moeten voldoen. Deze variëren van het activeren van de achterban tot het aanbrengen van structuur bij de organisatie van het proces.

Hulpbehoevende sportverenigingen zullen om verschillende redenen (ontbreken van middelen en een lagere sociale binding) meer moeite hebben om zelfstandig op een interactieve manier beleid te

Pagina

| 72


ontwikkelen. Hierin kan het Transferpunt Sport een rol spelen door ondersteuning te bieden in het proces en de uitvoering.

De traditionele zelfstandige sportverenigingen hebben voldoende kennis en middelen in huis om zelfstandig het proces te leiden en uit te voeren. Het is daarbij voor zelfstandige traditionele sportverenigingen een middel om structuur te bieden.

Een professionele sportvereniging is veel minder bezig met het gezamenlijk ontwikkelen van een beleid. Dit heeft voornamelijk met de grootte en zakelijkheid te maken. Bij de sportverenigingen zijn prestaties/topsportcultuur een belangrijk onderdeel. De verdeling tussen topsport en breedtesport zijn van belang voor de interactie in de beleidsontwikkeling van de verschillende onderdelen in de sportvereniging.

De overeenkomst tussen overheidsbeleid en beleid bij sportverenigingen is voornamelijk dat de ontwikkeling van overheidsbeleid goed toe te passen is op een sportvereniging. Dit zorgt ervoor dat gemeentes in hun verenigingsondersteuning veel meer gebruik zouden moeten maken van hun eigen ervaringen. De vertaalslag is in de werkmap gemaakt en dus direct inzetbaar voor bijvoorbeeld Sportbedrijf Arnhem of Sportservice Nijmegen. Voor de verschillende sportbonden is het interessant om te zien welk type sportvereniging de behoefte heeft om op een interactieve manier aan het werk te gaan. De huidige verenigingsondersteuning is voornamelijk gericht op de sportvereniging in het algemeen en dan verdeeld in de verschillende disciplines per bond.

Pagina

| 73


Literatuurlijst 

Anthosnissen, A. en J. Boessenkool (1998), betekenissen van besturen, Variaties in bestuurlijk handelen in amateursportorganisaties, Utrecht: ISOR



Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek, handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.



Berveling, J. (1996), Creativiteit versus representativiteit, Een onderbelicht dilemma in de interactieve praktijk, Bestuurskunde, 7, 7, pp..?



Berveling, J. (1998). Succesfactoren en valkuilen van interactieve beleidsontwikkeling. Onderzoek naar de kritische succesfactoren en de ontwikkeling van een generieke checklist voor interactieve beleidsontwikkeling.



Boedeltje, J. (1994), Draagvlak nader bekeken, Een verkenning van het begrip draagvlak binnen interactief beleid op lokaal niveau vanuit een normatief perspectief, Enschede



Boessenkool, J. en A. de Jong (2001), Sportverenigingen in de 21 ste eeuw: voor en door leden, Arnhem: NOC*NSF Breedtesport.



Bottenburg, M. van (2009), “Wanneer je alle verenigingen naar een hoger niveau wilt trekken, zullen er altijd verliezers zijn”. Sport Bestuur en Management, april/mei 2009, pp..16-19.



de Bruijn, J.A., ten Heuvelhof,E.F., in ’t Veld, R.J. (1998). Procesmanagement : over procesontwerp

en

besluitvorming.

Schoonhoven:

Academic

Service,

economie

en

bedrijfskunde. 

Dekker, P. (2002). De oplossing van civil society, SCP, Den Haag.



Dunn, W.N, (1981). Public policy analysis, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc



Edelenbos, J. (1996), Procesbegeleiding van interactieve beleidsontwikkeling, dilemma’s in procesontwerp en procesmanagement. Bestuurskunde, 7, 7, pp..309-316.



Edelenbos, J. (1998). Procesbegeleiding van interactieve beleidsontwikkeling – Dilemma‟s in procesontwerp en procesmanagement, Bestuurskunde, 7, 7, pp..309-316.



Edelenbos, J., Teisman, G.R. & Reuding, M. (2001). Interactieve beleidsontwikkeling als sturingsopgave. Den Haag.



Gomis, A. (1999). Interactief beleid: Nieuwe impulsen voor communicatie. Alphen a/d Rijn:Samsom.



Hoogerwerf, A. (1998). Het ontwerpen van beleid. Alphen aan de Rijn: Samsom.



Hoogerwerf, A. & Herweijer, M. (2008). Overheidsbeleid, een inleiding in beleidswetenschappen. Deventer: Kluwer.



Hoogervorst, B., Vorm, functie en overlast van de N44, Amsterdam, 1996.



Horstik, I. (2001). De interactieve filosofie en werkwijze van het Instituut voor Publiek en Politiek. Utrecht: Lemma

Pagina

| 74




Kalk, E. (1996). Te veel bestuurders en te weinig volksvertegenwoordigers – over de noodzaak van politieke vernieuwingen. Amsterdam: Instituut voor Publiek en Bestuur.



Klijn, E.H., Koppenjan, J.F.M. (1998). Tussen representatieve en directe democratie – interactieve besluitvorming en „de politiek‟. Bestuurskunde, 7,7, pp.302-308



Klinkers, L. (2002). Beleid begint bij de samenleving. Utrecht: Lemma.



Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Prentice Hall



Pröpper, I.M.A.M. & Steenbeek, D. (1999). De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders. Bussum: Coutinho.



Pröpper, I., en D. Steenbeek, Evaluatie van interactieve methoden van beleidsvoering – Hoofdrapport en Bijlagenboek, Adviesdienst Verkeer en Vervoer, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Rotterdam, 1998



Pröpper, I., en D. Steenbeek, Interactieve beleidsvoering, Typering, ervaringen en dilemma’s. Amsterdam, 1996



Tops, P.W.,

P.F.G. Depla, P.J.C. Manders (1996) (red.), Verhalen over coproductie; de

praktijk van politieke en bestuurlijke vernieuwing in Noord-Brabantse gemeenten, Tilburg. 

van de Peppel, R.A. (2001). Effecten van interactieve beleidsontwikkeling. In: Edelenbosch, J., Monnikhof, R. (red.), Lokale interactieve beleidsontwikkeling (pp.33-49). Utrecht: Lemma



van Noort, W.J. (2003). Organisatieproblemen in het amateurvoetbal. Sociologische gids 2003



van Woerkum C. (2000) Communicatie en interactieve beleidsontwikkeling. Deventer: Kluwer.



Veldboer, L. (1996). De inspraak voorbij: ervaringen van burgers en lokale bestuurders met nieuwe vormen van overleg. Amsterdam: Instituut voor Publiek en Bestuur.



Verschuren P., Doorewaard H. (2005) Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Woerkum, C. van (1997). Communicatie en interactieve beleidsontwikkeling. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.

Internet: 

Transferpunt Sport, verschillende keren opgevraagd sinds 2 februari 2009. Afkomstig van: http://www.transferpuntsport.nl



Vlaanderen, Beter beleid bepalen, verschillende keren opgevraagd sinds 12 mei 2009. Afkomsting van: http://www2.vlaanderen.be/bbb/woordenlijst/index.htm

Documentatie: 

I, Broeders., de Vries, H. Modulehandleiding afstudeerproject. Nijmegen: Hogeschool Arnhem Nijmegen.

Pagina

| 75


Bijlagen I. Geselecteerde sportverenigingen Omgeving De sportverenigingen moeten actief zijn in de regio Arnhem – Nijmegen. Dit houdt in dat er sportverenigingen uit 20 gemeenten worden onderzocht. De gemeentes waarin dit gebeurt zijn: Arnhem, Beuningen, Doesburg, Duiven, Groesbeek, Heumen, Lingewaard, Millingen aan de Rijn, Motferland, Mook en Middelaar, Nijmegen, Overbetuwe, Renkum, Rheden, Rozendaal, Rijnwaarden, Ubbergen, Westervoort, Wijchen en Zevenaar.

De overige criteria worden weergegeven in tabel 2.5 in het theoretisch kader.

Toelichting geselecteerde sportverenigingen: The Pirates Nijmegen:      

Grootte 65 leden Mate van professionaliteit Te weinig kader, geen vrijwilligers- of verenigingsmanager Gemeenschappelijke goederen Onderdeel van omnivereniging. Kantine/clubhuis is geen ontmoetingsplek Stabiliteit ? Continuïteit Geen beleid, geen missie en visie, geen doelstellingen Sociale binding/ cultuur 16 punten

HTV Heteren      

Grootte 250 leden Mate van professionaliteit Oude bestuur is net vervangen, wel voldoende kader op dit moment. Geen vrijwilligers- of verenigingsmanager Gemeenschappelijke goederen Wel eigen clubhuis, maar geen ontmoetingsplek voor de leden. Stabiliteit ? Continuïteit Wel beleid aanwezig, geen missie en visie, wel doelstellingen. Beleid wordt niet geëvalueerd. Sociale binding/ cultuur 22 punten

Arnhem Rhinos  

Grootte 50 leden Mate van professionaliteit Pagina

| 76


   

Nieuw bestuur sinds een half jaar, weinig kader. Geen vrijwilligersverenigingsmanager. Gemeenschappelijke goederen Wel eigen accommodatie, het clubhuis is geen ontmoetingsplek voor leden Stabiliteit ? Continuïteit Beleid is in ontwikkeling, vereniging is erg klein, weinig kader. Sociale binding/ cultuur 9 punten

Pegasus     



Grootte 500 Leden waarvan 300 jeugdleden Mate van professionaliteit Redelijk uitgebreide organisatiestructuur. Geen vrijwilligersverenigingsmanager. Gemeenschappelijke goederen Geen eigen locatie. Wedstrijden zijn wel op dezelfde locatie. De kantine is een ontmoetingsplek voor leden. Stabiliteit Financieel gezonde vereniging Continuïteit Uitgebreid beschreven beleid is aanwezig met missie, visie en doelstellingen. Beleid is vooral gericht op het bewaken van de sfeer en cultuur binnen de vereniging en wordt continu geëvalueerd. Sociale binding/ cultuur 40 punten

Noviomagum      

Grootte 140 leden Mate van professionaliteit Duidelijke organisatiestructuur met 4 sectoren (commissies). Geen vrijwilligersverenigingsmanager. Gemeenschappelijke goederen Het clubhuis is in eigen beheer. Deze wordt door de leden niet echt beschouwd als ontmoetingsplek Stabiliteit De vereniging heeft te maken met een terugloop van leden. Continuïteit Beleid is aanwezig met daarin een missie, visie en doelstellingen. Het beleid wordt ook geëvalueerd en is vooral gericht op het bestaansrecht. Sociale binding/ cultuur 29 punten

AV Agilitas    

Grootte 260 leden Mate van professionaliteit Redelijke organisatiestructuur met meerdere commissies. Positie voorzitter is echter vacant. Gemeenschappelijke goederen Geen eigen accommodatie. Voor een deel van de vereniging is de kantine een ontmoetingsplek en voor een deel niet. Stabiliteit Financiën zijn op orde. Pagina

| 77






Continuïteit Beleid is aanwezig, maar is verouderd. Beleidsstuk wordt wel gebruikt bij huidige besluitvorming. Missie, visie en doelen zijn aanwezig en richten zich op vergroten ledenaantal(vooral jeugd) en prestaties Sociale binding/ cultuur 30 punten

Stichting Top Judo Nijmegen      

Grootte 100 cursisten Mate van professionaliteit Uitgebreide organisatiestructuur met verenigingsmanager Gemeenschappelijke goederen Geen eigen accommodatie of clubhuis. Clubhuis is niet aanwezig dus ook geen ontmoetingsplek voor cursisten. Stabiliteit ? Continuïteit Beleidsplan is aanwezig net als missie, visie en doelen voor OS2012 Sociale binding/ cultuur 25 punten

NMHC Nijmegen      

Grootte +1700 leden Mate van professionaliteit Zeer uitgebreide organisatiestructuur met verenigingsmanager Gemeenschappelijke goederen De sportvereniging beschikt over een eigen clubhuis en accommodatie. Het clubhuis is een ontmoetingsplek voor leden. Stabiliteit ? Continuïteit Beleidsplan 2006-2011 met missie, visie en doelen. Doelen gericht op top- en breedtesport. Sociale binding/ cultuur 38 punten

Nijmegen Atletiek      

Grootte 600 leden vereniging, 900 leden stichting Mate van professionaliteit Uitgebreide organisatiestructuur met verenigingsmanager Gemeenschappelijke goederen Clubhuis is in eigen beheer, accommodatie wordt gehuurd van de gemeente. Clubhuis is een ontmoetingsplek voor de leden Stabiliteit ? Continuïteit Beleidsplan is aanwezig met missie, visie en doelen. Doelen zijn gericht op de verschillende sectoren binnen de sportvereniging. Beleid wordt tevens geëvalueerd. Sociale binding/ cultuur 32 punten

Pagina

| 78


II. Tabellen Tabel 2.1 Beleidsvoorbereidingproces 

Bepalen wie de opdrachtgever is



Bepalen van de visie en doelstellingen



Bepalen van opdrachtomschrijving



Probleem definiëring



Causale relaties opsporen

Stap 4.



Bepalen van het einddoel

Formuleren van het einddoel



Bepalen van de randvoorwaarden



Kiezen van de middelen

Stap 6.



Organisatorische aspecten in kaart brengen

Ontwerpen van beleidsuitvoering



Wie doet wat, met welk instrument



Wat kost het en wat levert het op



Inschatting maken van de effecten en de

Stap 1. Analyse van de opdracht Stap 2. Analyse van het probleem Stap 3. Oorzaken en gevolgenanalyse

Stap 5. Ontwikkel instrumentenmodel

Stap 7. Afwegen van de kosten en baten

neveneffecten Stap 8.



Schrijven van het beleidsplan

Formulering van het beleid

Pagina

| 79


Tabel 2.2 Strategieën voor interactieve beleidsontwikkeling Participatie

Rol participant

Bestuursstijl

Bestuur vraagt van

Bestuur geeft

Wisselwerking

participant

aan participant

komt tot uitdrukking in

Faciliterende

Initiatiefnemer

Grotere eigen verantwoordelijkheid en slagvaardigheid

Samenwerkings -partner

Evenwichtige inbreng

Medebeslisser

Beslissing: gesloten besluit, alsmede 'commitment' eraan

Beslissingsmacht binnen randvoorwaarden

Adviseur

Oordeel: open advies

Open vraagstelling (over probleemdefinitie en oplossingsrichting )

stijl

Samenwerkende stijl

Delegerende stijl Open participatieve stijl

Ondersteuning (tijd, geld, kennis, deskundigheid, materiële hulpmiddelen) Evenwichtige inbreng

Ondersteuning die word aanvaard

Binding aan gemeenschappelijke en open besluiten, afspraken en handelingsplannen Besluit waarin beide partijen worden gehonoreerd Uitwisselen van alternatieve concepties, probleemdefinitie s en oplossingsrichting en

Pagina

| 80


Tabel 2.3 Kenmerken van de typeringen Kenmerken van de

Typeringen volgens:

typeringen:

Van Bottenburg Hulpbehoevende traditionele

Van Noort Professionele

Zelfstandige

Passieve

Ambitieuze

Actieve

traditionele

Grote sterke vereniging Klein tot middelgroot Klein Kwetsbaar Stabiliteit Continuïteit Professioneel Lastig Voor en door leden Kampt

met

„bekende‟

problemen maar lost die ook zelf op Sociale binding Verenigingscoördinator of

–manager

ter

ondersteuning vrijwilligers Maatschappelijk ondernemen

zoals

kinderopvang Relatie sport en school Sportieve prestaties

Pagina

| 81


Toelichting tabel 2.3 De grootte van de sportvereniging wordt door van Bottenburg gebruikt om een eerste onderverdeling te maken in de verschillende typen sportverenigingen. De grootte van de sportvereniging is gebaseerd op de verenigingsmonitor 2007 van het W.J.H. Mulier Instituut. Er moet hierbij wel opgemerkt worden dat de cijfers niet willen zeggen dat een sportvereniging die groter is dan 250 leden per definitie professioneel is. Ook betekent het niet dat een sportvereniging die kleiner dan 250 leden is, per definitie hulpbehoevend is. Het gaat om de match van de totale tabel met een sportvereniging om te bepalen of een sportvereniging hulpbehoevend, zelfstandig of professioneel is.

De mate van professionaliteit is het tweede punt waar een duidelijk verschil is op te merken. De hulpbehoevende traditionele sportvereniging is klein en heeft geen uitgebreide organisatiestructuur. Het kader is klein en wordt niet professioneel ondersteund, maar dat is ook niet nodig gezien de schaal van de sportvereniging. Het bestuur bestaat hoogstens uit drie personen (voorzitter, secretaris en penningmeester). Bij de professionele sportvereniging is er sprake van een zeer uitgebreide organisatiestructuur die professioneel ondersteund wordt door betaalde krachten. Naast het bestuur van minimaal 4 personen zijn er meerdere commissies aanwezig. Onder de commissies zitten minimaal een sponsorcommissie, jeugdcommissie, seniorencommissie en vrijwilligerscommissie. De zelfstandige traditionele sportvereniging heeft net als de professionele sportvereniging minimaal 4 bestuursleden en heeft daarnaast een redelijk uitgebreide organisatiestructuur. De vereniging wordt echter niet professioneel ondersteund.

De gemeenschappelijke goederen richten zich vooral op de goederen die voor elk lid van de sportvereniging beschikbaar is en waar hij recht op heeft en over mee mag stemmen. Bij veel sportverenigingen komt dit neer op het beheer van de accommodatie en/of de kantine.

De stabiliteit van een sportvereniging wordt gemeten aan de hand van het ledenverloop. De hulpbehoevende traditionele sportvereniging heeft te maken met een ledenverloop van minimaal 10% per jaar. Bij de professionele sportvereniging is dit minder dan 5% en bij de zelfstandige traditionele sportvereniging ligt dit tussen de 5% en 10%. Daarnaast kunnen de zelfstandige traditionele en professionele sportvereniging positieve financiële cijfers overleggen over de laatste drie jaar. Bij de hulpbehoevende traditionele sportvereniging zijn er in de afgelopen drie jaar tekorten (jaarrekening, liquiditeit en solvabiliteit).

Bij het punt continuïteit word er gekeken of de sportvereniging beleid beschrijft en waarop deze gericht is. De hulpbehoevende traditionele sportvereniging kenmerkt zich door geen beleid beschreven te hebben en zich vooral te richten op ledenwerving en ledenbehoud om zodoende hun bestaansrecht veilig te stellen. Ze hebben ook geen duidelijke missie en visie. De professionele sportvereniging heeft een meerjarig beleidsplan beschreven met een duidelijke visie en missie die als leidraad dient. Het beleidsplan is ook gekoppeld aan een actieplan. Deze is vooral gericht op het vergroten van de financiële middelen en het verbeteren van de sportieve prestaties. De zelfstandige traditionele Pagina

| 82


sportvereniging heeft een beleidsplan met en missie en een visie. De doelen verschillen echter van die van de professionele sportvereniging. De doelen zijn meer gericht op het bestaansrecht en de groei van de vereniging en het vergroten van de professionaliteit. De sportieve prestaties zijn hier minder van belang dan bij de professionele sportvereniging. De sociale binding en cultuur binnen de sportvereniging is onderverdeeld aan de hand van tien te stellen vragen over de sociale binding en cultuur binnen de vereniging. Aan de aantal te beantwoorden vragen is een quotering gehangen. De onderverdeling is als volgt: 

minder dan 25 punten



tussen de 30 en 42 punten = Zelfstandige traditionele sportvereniging



tussen de 20 en 35 punten = Professionele sportvereniging

= Hulpbehoevende traditionele sportvereniging

De vragen en quotering zijn gebaseerd op IKSport. Om de kwaliteit van verschillende sportverenigingen objectief te kunnen beoordelen is het evaluatie- en registratiesysteem IKSport NL gemaakt. Het systeem is ontwikkeld door de Universiteit van Leuven in opdracht van de Belgische overheid. Oorspronkelijk richtte het zich op de gymnastiekverenigingen met als doel een gymcatalogus met kwaliteitslabels op te stellen (vergelijkbaar met Michelin-sterren voor restaurants). Hiervoor was het nodig om een relevante, sportspecifieke vragenlijst op te stellen. Vanuit een objectieve benadering en rekening houdend met de situationele context werd een integrale kwaliteitsbenadering nagestreefd. Tot slot beoogde het instrument een verbeterde ondersteuning voor gymnastiekverenigingen. Deze benadering was zo succesvol dat is besloten het instrument generiek te maken en om te vormen tot IKSport. Het NOC*NSF heeft IKSport laten aanpassen op de specifieke Nederlandse situatie en is vervolgens licentiehouder geworden. IKSport NL is ter beschikking gesteld aan alle leden van NOC*NSF, met als enige eisen dat de auditeurs geschoold dienen te zijn en dat de uitkomsten van de gehouden audits aan NOC*NSF ter beschikking moeten worden gesteld. Het geheel aan resultaten geeft relevante beleidsinformatie over de kwaliteit van de sport in Nederland.

Pagina

| 83


III. Interviews traditionele hulpbehoevende sportverenigingen Arnhem Rhinos 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Nee, Ze zijn wel beleid aan het ontwikkelen op dit moment

Indien geen beleid: 2.

Heeft de sportvereniging in het verleden beleid gehad? Ja, dit werd alleen niet opgevolgd

3.

Is er bewust voor gekozen om geen beleid te hanteren? Nee,

4.

Bent u tevreden over de huidige gang van zaken binnen de sportvereniging? Ja en nee, er zit verbetering in. Het ledenaantal is sterk gegroeid en het er word gewerkt aan een beleidsplan. Wel is er een tekort aan kader en structurele vrijwilligers.

Indien er wel beleid aanwezig is: 5.

Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Het beleid dat in de ontwikkelingsfase zit wordt hoofdzakelijk door de voorzitter beschreven

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Nvt.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Zijn opgenomen in toekomstige beleidsplan

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Zijn opgenomen in toekomstige beleidsplan

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? De voorzitter heeft deze bepaald soms in samenspraak met andere leden

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Nee Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Door slechte communicatie 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Ja, Problemen worden veelal in samenspraak met de leden opgelost. 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling? 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Er is weinig kader aanwezig en het gewicht ligt bij een paar mensen. De kennis is wel aanwezig , maar de leden moeten hierin wel gestimuleerd worden. 16. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Via de ALV, e-mail en algemene informatie via de website 17. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Ja, er is een ALV en een bijzondere leden vergadering gepland om het nieuwe beleid te introduceren. 18. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Voorzitter heeft er geen helder beeld over interactieve beleidsontwikkeling 19. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Nadeel voor de Arnhem Rhinos is dat er te weinig kader, trainers en begeleiders zijn.

Pagina

| 84


Gemeenschappelijke goederen: 20. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Wel een accommodatie, maar geen clubhuis. 21. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? De kantine van valkenhuizen is wel een ontmoetingsplaats voor de leden

Sociale binding sportvereniging: 22. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Nee 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Nee 24. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. Ongeveer 10 vrijwilligers 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Nee 26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Nee 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Nee 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Nee 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Prima en dat verbeterd

Pagina

| 85


The Pirates Nijmegen 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Nee

Indien geen beleid: 2.

Heeft de sportvereniging in het verleden beleid gehad? Nee

3.

Is er bewust voor gekozen om geen beleid te hanteren? Nee, dat is pure noodzaak. We hebben wel leden, maar geen kader

4.

Bent u tevreden over de huidige gang van zaken binnen de sportvereniging? Nee, alleen de dagelijkse zaken worden gedaan op bestuurlijk niveau en er is geen tijd en/of middelen om een visie voor de toekomst te bepalen

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Mond-tot-mond 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Nee 13. Is hier bewust voor gekozen? Nee, zie vraag 3 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Nee, er is weinig interesse in beleidsontwikkeling. Zie ook vraag 11 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Er zijn te weinig middelen aanwezig. Er is wel kennis, maar zijn de leden bereid hieraan mee te werken is de vraag. 16. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Via de voorzitter persoonlijk en via de website 17. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Nauwelijks er veranderd ook niet veel binnen de vereniging. 18. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Leden zij erg consumptie gericht en er is weinig interesse in beleidsontwikkeling. 19. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja, Creëren van draagvlak, betrekken van leden bij de vereniging. Als nadeel zie ik het moeilijk scheiden van hoofd- en bijzaken, kost veel energie qua input en een trage besluitvorming.

Gemeenschappelijke goederen: 20. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? De Pirates zijn een onderdeel van de omnivereniging waaronder ook tennis, darten en voetbal zitten. De horeca is ook een aparte tak binnen de omnivereniging. Hierdoor is er niet echt sprake van een eigen kantine en accommodatie. 21. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Nee

Sociale binding sportvereniging: 22. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Nee 24. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. Structureel 9 vrijwilligers 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Nee

Pagina

| 86


26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Nee, alleen kleine omkomstenvergoedingen 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Ja 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja, dit is echter niet vastgelegd in documenten 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee, wel ongeschreven en daar wordt op dit moment aan gewerkt. 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Nee 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Goed, cohesie is aanwezig tussen de leden. Dit komt alleen niet tot uiting in de bereidheid iets voor de vereniging te doen

Pagina

| 87


HTV Heteren 1.

Beschikt de sportvereniging over een beleid? Er is wel sprake van een beleid. Er is echter voornamelijk beleid dat zich richt op het aantrekken en behouden van jeugd. Ook is er beleid dat zich richt op vrijwilligers. Een algemeen beleid ontbreekt nog en daar wordt aan gewerkt. De vereniging is namelijk pas sinds kort in handen van het huidige bestuur. Het oude bestuur is er op één persoon na uitgegooid.


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Het beleid is door het vorige bestuur opgezet en die zijn toen der tijd al begonnen met het doorvoeren van enkele veranderingen. Toen het oude bestuur vervangen werd is er door het nieuwe bestuur gekozen voor een versneld traject.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Ja over wat er ligt zijn we tevreden.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Nee

8.

Heeft de sportvereniging doelen? De vereniging heeft zichzelf niet echt doelen gesteld. Het komt erop neer dat iedereen gewoon voor zijn plezier moet kunnen tennissen zonder dat daarbij de nadruk op prestaties wordt gelegd.

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Deze doelen zijn door het vorige bestuur bedacht en door de leden goedgekeurd.

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Nee er is geen sprake van enige vorm van evaluatie.

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? De problemen komen via de verschillende commissies bij de voorzitter terecht. Ook krijgt de voorzitter regelmatig op een informele manier te horen dat er problemen binnen de vereniging zijn. Verder probeert de voorzitter de commissies zo veel mogelijk verantwoordelijkheid te geven zodat deze zelf de problemen kunnen oplossen. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Dit is afhankelijk van het type probleem. 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja die is zeker aanwezig. 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Ja 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Dit gebeurt voornamelijk via de website. De sportvereniging heeft geen clubblad meer. 18. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Pagina

| 88


Ja, dit gebeurt voornamelijk door middel van de website en mocht het nodig zijn dan gebruiken we email of een brief. Toen het huidige jeugdbeleid werd ingevoerd is daarover naar elk lid een brief gestuurd. 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Ik denk dat het niet anders kan dan op een interactieve manier. Daarbij is voornamelijk het vergroten van het draagvlak erg belangrijk voor een sportvereniging. 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja, vooral als het gaat om het creëren van draagvlak zie ik een groot voordeel. Nadelen zijn vooral de manier waarop leden er mee om zouden kunnen gaan. Dat ze enkele stappen overslaan en er op die manier geen fundering ligt.

Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Ja 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Nee maar het is wel mogelijk om na wedstrijden te blijven hangen. Ook kan bijna elk lid zelf de kantine in.

Sociale binding sportvereniging (ja/nee): 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 4 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Ja 5 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Nee 26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Ja 5 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Nee 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Nee 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 4 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Deze is erg goed.5

Pagina

| 89


IV. Interviews traditionele zelfstandige sportverenigingen Pegasus Nijmegen 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Ja, zowel op lange als op korte termijn. Het lange termijn beleid richt zich voornamelijk op het bewaken van de clubcultuur en het creëren van een goede sfeer. Ook is in het lange termijn beleid beschreven waar de sportvereniging naartoe wil in de komende jaren. Het lange termijn beleid is opgedeeld in verschillende korte termijn beleidsnotities en jaarprogramma’s. Zo is er bijvoorbeeld een heel duidelijk technisch en jeug dbeleid en zijn er voor verschillende nevenactiviteiten jaarprogramma’s.


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Een aantal jaar geleden zijn de leden en betrokkenen (ouders) van de vereniging gaan brainstormen en aan de hand van stellingen zijn de punten die de leden belangrijk vinden opgenomen in een beleidsnotitie. Vervolgens hebben we de achterban gevraagd (ALV) of de beleidsnotitie was wat ze zochten. Na de aanpassingen is dit vervolgens uitgewerkt in een compleet beleid.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Over de lange termijn wel. Doelstellingen zijn daarin goed. Op korte termijn moeten er nog vaak ad hoc beslissingen genomen worden. Dit heeft er niet mee te maken dat het beleid niet goed is maar het blijkt dat er in de praktijk vaak net dingen wat anders lopen dan dat ze gepland zijn. Deels is er tevredenheid maar het behoeft verfijning.



Extra vraag van Paul: Op wat voor een manier kun je dit voor een volgende keer ondervangen? Of blijf je dit altijd houden? Waarschijnlijk blijf je altijd last houden van onverwachte zaken die niet op te nemen zijn in de fase waarin het beleid ontwikkeld wordt. Het belangrijkste is dat het technische beleid goed is. Daar draait uiteindelijk de sportvereniging op. Daarbij moet gezegd worden dat het wel beter kan dan er op dit moment gedaan is.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Ja.

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Ja, deze zijn gericht op de breedtesport en zo het behouden van de sfeer en cultuur binnen de vere niging. Daarnaast zijn ze vooral gericht op het opleiden van jeugdleden en willen ze het hoogst mogelijke binnen de capaciteiten van een team bereiken.

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? In samenspraak met de leden op een brainstormavond. Zie ook vraag 2

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Ja, jaarlijks wordt bekeken welke doelen wel en niet gehaald zijn. Op die manier proberen we inzicht te krijgen in wat er wel en niet goed gaat binnen de vereniging. Dit gebeurt echter niet heel straks. Er word t ook geen methode voor toegepast en het is ook niet beschreven in het huidige beleid hoe en wanneer het gedaan moet worden. Tijdens de evaluatie worden alle commissies, trainers en bestuursleden betrokken en de uitkomsten worden tijdens de ALV teruggekoppeld naar de leden.

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Pagina

| 90


Er komen heel veel problemen informeel binnen. Ook zijn er veel leden die direct naar het bestuur stappen. Ook zijn er veel leden die naar de commissies toestappen. Deze voeren uit waar het bestuur echt bezig is met besturen. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Ja 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Er zal een deel zijn dat zich er nooit bij zou betrekken. Maar omdat volleybal zich kenmerkt door het veelal hoog opgeleide sporters die niet bang zijn om mondig te zijn zal het zeker m ogelijk moeten zijn om voldoende draagvlak te creëren. Binnen de vereniging zijn er voldoende mensen die mee willen denken en praten dus daarover hebben we niets te klagen. 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja, zowel de middelen als de kennis zijn aanwezig maar het zou beter kunnen. Er is voldoende mankracht om op een interactieve manier te werken. Daarbij kun je gebruik maken van instanties en scholen op dingen uit te besteden en op te vangen. 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Ja 17. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Ja, maar dit kan beter. Echter door de grote groei van pegasus is het bijna onmogelijk om vooruit te werken. Je loopt als het ware steeds achter de feiten aan. Soms ga je aan je eigen succes ten onder. Op communicatie scoren we een dikke min. De website en het clubblad lopen niet zo heel erg goed en nieuwe manier zoals nieuwsbrieven werken ook nog niet zo goed. 18. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Website, clubblad en nieuwsbrief 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Het kan in mijn ogen niet anders dan op een interactieve manier. Het is noodzakelijk iedereen bij de beleidsontwikkeling te betrekken wil je voldoende draagvlak hebben voor het uitvoeren van het beleid. Je bent geen sportschool maar een vereniging en je verenigt mensen. Die mensen hebben het recht in de vereniging en kunnen deze tijdens een ALV gebruiken. Natuurlijk komt het ook voor dat bestuurders beleid ontwikkelen zonder daarbij de achterban te betrekken. Maarja je wilt natuurlijk geen chagrijnige leden aan de bar hebben staan. 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Een nadeel is dat niet iedereen zich erbij betrokken voelt of de slag kan maken van het meedenken. Het is natuurlijk altijd gemakkelijker om te klagen als om iets te bedenken. Het kost gewoon tijd en het is al zo’n langzaam proces. Daarbij komt ook nog eens dat je nooit iedereen op één lijn kunt krijgen. Daarbij moet het wel zo zijn dat de ALV het belangrijkste orgaan is binnen de sportvereniging. Dit proberen wij dan ook zo te laten zijn. Het bestuur kan zichzelf niet het belangrijkste maken en het is goed om de verantwoordelijkheid op de ALV te leggen. Dan komt er misschien wat meer uit.

Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Nee, meerdere locaties. Wedstrijden zijn wel op dezelfde locatie (sporthal van de gemeente) Pagina

| 91


22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Ja, de sociale binding is groot en het clubhuis is echt een ontmoetingsplek. Dit is ook echt een van de belangrijkste dingen binnen een vereniging. De bar is wel in commercieel beheer maar de barman is zo goed die kent elk lid en mensen komen niet alleen om te sporten naar de bar toe.

Sociale binding sportvereniging: 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja, meerdere 4 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Eens in de twee jaar 5 25. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. Ja, 100 op 500 leden waarvan 300 jeugdleden 4 26. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Ja 4 27. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Ja 5 28. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? De toernooien, sommige zijn wel bewust gestopt 5 29. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Nee niet bewust 30. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Ja 4 31. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 4 32. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Is erg groot. De vereniging vind dit ook erg belangrijk in de beleidsontwikkeling.5

Pagina

| 92


Noviomagum Nijmegen 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Ja, en zijn beleidsstukken over de technische ontwikkeling bij de jeugd en de structuur van de organisatie. Daarnaast is er ook een beleidsstuk over de lange termijn binnen de vereniging.


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Het technische beleid is ontwikkeld door de trainers in samenspraak met de leden. Bestuur praat over te ontwikkelen beleid en werkt het uit. Het wordt dan besproken met de commissies en dan leggen ze het voor aan de ALV waarin het beleid vastgesteld word.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Ja

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Nee, maar plezier moet hoog in het vaandel staan. Sportief spel ook.

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Ja, de vereniging moet groeien en aantrekkelijker worden voor de vereniging

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Zie vraag 5

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Niet specifiek, wel wordt er gekeken of de gestelde doelen nog haalbaar zijn

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Veelal informeel of door een brief aan het bestuur. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Problemen worden samen besproken en overlegd in het bestuur. 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja, korfballers zijn over het algemeen mondig en denken en praten graag mee. 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Ja 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Website, clubblad en vergaderingen 18. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Meestal wel. Soms gebeurt dit door andere bestuursleden. 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja een nadeel is dat het traag verloopt en het risico in zich draagt dat ideeën van leden niet terugkomen in het beleid.

Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Ja het clubhuis wel. De accommodatie is van de gemeente Nijmegen en NMHC. 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Nee niet echt tenzij er iets georganiseerd is. Pagina

| 93


Sociale binding sportvereniging: 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Nee 25. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. 35-40 26. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Nee 27. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Ja 28. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Ja 29. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja en nee 30. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee 31. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 32. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Ik denk beter dan de leden denken

Pagina

| 94


AV Agilitas 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Ja er is een beleidsplan maar deze is oud. Het beleidsplan komt uit 2002 en was geschreven tot en met 2005. Ze staan echter op het punt om te gaan beginnen met een nieuw plan. Agilitas is de afgelopen vijf jaar met ongeveer 50% gegroeid. Door deze groei zit te vereniging nu te twijfelen hoe ze verder moeten gaan. Willen ze groeien of willen ze een ledenstop invoeren? Deze vragen hopen ze met een nieuw beleid te beantwoorden.


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Er is een groep bestaande uit leden opgericht die het beleid samen gingen stellen. Deze groep deed voorstellen aan het bestuur. Het bestuur besprak deze voorstellen en gaf ze prioriteiten en tijdens de ALV werden de voorstellen aan iedereen openbaar gemaakt. Vervolgens werd er tijdens de ALV besloten welke voorstellen daadwerkelijk goed waren en welke nog aangepast diende te worden.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Het beleid was zinvol en er is goed gewerkt aan de hand van de gestelde doelen. Tegenwoordig wordt het beleid er regelmatig bij gepakt wanneer bepaalde onderwerpen worden besproken.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Ja, maar er wordt niet echt volgens geleefd. Dingen lopen zoals ze lopen en het heeft alleen zin als je zelf denkt dat het werkt. Alleen dan probeer je je eraan te houden.

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Doelstellingen zijn opgenomen. Doelen zijn vooral gericht op vergroten ledenaantal (jeugd) en sportieve prestaties. De meeste doelen zijn overigens behaald in de periode sinds 2002.

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? In de opgerichte groep en met input van de leden (aangegeven items)

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Nee, dit is nog niet gebeurt.

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Vaak via TC leden of direct bij het bestuur. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? De leden krijgen jaarlijks een enquête om hun mening te geven over de gang van zaken binnen de vereniging. Daarnaast is er jaarlijks een ALV waar ongeveer 20 – 25 personen komen. Deze ALV zijn wel erg onderhoudend. 13. Is hier bewust voor gekozen? De ALV is verplicht en voor de enquête is gekozen om zodoende de wensen van de leden deels terug te laten komen. 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja. 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Middelen en kennis zijn beide, mits een aantal handvatten, zeker aanwezig. De vraag is echter of we het wel willen en of we de tijd erin kunnen steken die nodig is om het correct te doen. Pagina

| 95


16. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Zie vraag 12 17. Communiceert u als secretaris over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Vragen worden direct beantwoord. Daarnaast is er een clubblad en een website. Communicatie tussen bestuursleden en TC (Technische Commissie) gebeurt ook door een zogeheten postlijst waarin vragen en/of opmerkingen van leden staan. 18. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Erg belangrijk. De leden moeten gehoord worden en er moet transparantie heersen in de organisatie. 19. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Er moet contact zijn met de leden. Door de sterke groei van de vereniging zijn er procentueel gezien echter steeds minder vrijwilligers. In het oude beleidsplan was de besluitvorming ook niet traag. Er is soms wel een gebrek aan tijd voor IBO. Dit omdat de vereniging steeds meer tijd kwijt is aan de overheid die de vereniging in maatschappelijke zaken betrekt.

Gemeenschappelijke goederen: 20. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Nee, maar er wordt wel op vaste locaties gespeeld tijdens het seizoen. De trainingen vinden plaats op valkenhuizen en de wedstrijden in Kermisland. 21. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Ja en Nee. Voor een deel van de vereniging (NeVoBo leden wel en oud spelers. Dit geldt in mindere maten voor de recreatieve leden.

Sociale binding sportvereniging: 22. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 4 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Ja 5 24. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. Ongeveer 50 4

25. Aanwezigheid van waarderingsbeleid vrijwilligers? Ja 5 26. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Ja 3 27. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Nee 28. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee 29. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 4 30. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Is zeker aanwezig. Zie ook vraag 21 5

Pagina

| 96


V. Interviews professionele sportverenigingen Stichting Top Judo Nijmegen 1.

Beschikt de sportvereniging over een beleid? Ja, er is in 2001 een beleidsplan ontwikkeld. De stichting zit nu in een nieuwe Olympische cyclus en zijn nu bezig met de ontwikkeling van een nieuw beleidsplan


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Door gesprekken te voeren tussen bestuur, verenigingsmanager en technisch kader.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Ja, je wilt alleen altijd dat het sneller doorgevoerd wordt. In de professionaliteit is winst te boeken waar wij in het nieuwe beleid mee willen inspringen.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Ja

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Ja, voor de stichting is dat één of meer judoka’s op de spelen van 2012 hebben. Daarnaast zijn er persoonlijke doelen per judoka

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Zie vraag 2.

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Ja, dit gebeurt continu en tussen de topcoach en verenigingsmanager wekelijks op een vast tijdstip

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Informeel bij coaches of verenigingsmanager. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Nee worden vaak opgelost door de coach of verenigingsmanager. Het bestuur wordt hierin op de hoogte gehouden 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Nee 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Alles gaat via de website en e-mail. 18. Communiceert u als verenigingsmanager over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Ja 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Dit is voor de stichting minder van belang dan bij een vereniging. Als stichting mag je zelf de keuzes maken. Pagina

| 97


20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja, een voordeel is datje meer kennis in huis haalt. Het grote nadeel is dat mensen hun ideeën graag t erug willen zien in het beleidsplan.

Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Nee 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Nee

Sociale binding sportvereniging (ja/nee): 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Ja 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Ja, ongeveer 25 structureel 26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Nee, niets beschreven. Er wordt wel structureel aandacht aan besteed. 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Nee 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee, maar er worden wel bewuste keuzes gemaakt om de bestaande cultuur te handhaven. 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Ja, sterk

Pagina

| 98


NMHC 1.

Beschikt de sportvereniging over een beleid? Ja, er is een beleidsplan 2006-2011


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? Het beleid is drie jaar terug in samenwerking met een extern bureau gespecialiseerd is Sport, Media en Management (SMM)

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Ja

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Ja

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Ja

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Door sessies met het SMM bureau en een ‘heidag’ met een groep van ongeveer 25 leden.

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Ja, dit gebeurt echter niet structureel

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Informeel naar leden van het bestuur. Men reageert ook via de website of problemen komen aan het licht via de vertrouwenspersoon. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Dit is afhankelijk van het type probleem. 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja kennis is zeker aanwezig. Middelen wat minder. 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Ja 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Alles gaat via de website en e-mail. 18. Communiceert u als voorzitter over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Ja 19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Beleid moet ontwikkeld worden door een bredere groep dan alleen het bestuur 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja, het geeft een completer beeld van de vereniging en het draagt bij aan de betrokkenheid en draagvlak. Nadelen kan ik niet echt noemen

Pagina

| 99


Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Ja 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Ja

Sociale binding sportvereniging (ja/nee): 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Ja 25. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Ja, ongeveer 150 26. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Ja 27. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Ja 28. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja, commissie sport en respect 29. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Ja, zijn we alleen niet bewust mee bezig 30. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 31. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Deze is goed.

Pagina

| 100


Nijmegen Atletiek 1.

Heeft de sportvereniging een beleid? Ja, alleen in grote lijnen en het is goedgekeurd door de ALV.


Op welke manier is dit beleid tot stand gekomen? De vereniging heeft een aantal doelen die vastgelegd staan in de reglementen en statuten. Het vormen van het beleid gebeurt bij gevoelige zaken in samenspraak met de achterban om zodoende voldoende draagvlak te creëren. Dit gebeurt structureel in geplande overleggen (verschillende secties4 in getal) en informeel. Op andere punten beslist het bestuur (met of zonder samenspraak commissies) en zijn de leden vaak al blij dat eraan gedacht is.

6.

Bent u tevreden over het huidige beleid? Ja en nee. Er zijn veel zaken blijven liggen door oud bestuur. Verwachting bij aantreden van nieuw bestuur was hooggespannen. Werken aan veranderingen duren lang en zijn veel heilige huisjes. Gaat vaak te langzaam en moet in teveel stappen.

7.

Heeft de sportvereniging een missie en visie? Ja.

8.

Heeft de sportvereniging doelen? Ja,

9.

Hoe heeft de sportvereniging deze doelen opgesteld? Zie vraag 5, ALV keurt het beleid van het bestuur goed. De doelen zijn in samenspraak met leden gevormd. Zij geven speerpunten aan

10. Wordt het beleid geëvalueerd? Ja, tijdens ALV met de leden en op bestuurlijk niveau is er constant een evaluatieproces bij de vergaderingen van het bestuur en de verschillende secties. Ook in jaarverslagen

Algemene vragen over interactieve beleidsontwikkeling: 11. Hoe komen problemen binnen de sportvereniging aan het licht? Gebeld, gemaild, geschreven of aangesproken in het clubhuis, maar ook op informele manier. Komt bij voorzitter of andere bestuursleden. 12. Wordt er op een interactieve manier gewerkt aan beleidsontwikkeling en het oplossen van problemen? Ja, problemen worden in de groep gegooid en leden lossen het eigenlijk eigenhandig op met sturing van het bestuur. Aanzet oplossing wordt wel vaak bedacht. Sommige mensen hebben de kennis niet altijd om oplossingen te verzinnen. 13. Is hier bewust voor gekozen? Ja 14. Denkt u dat er binnen de sportvereniging voldoende draagvlak voor interactieve beleidsontwikkeling is? Ja, als ze weten wat de bedoeling is. 15. Denkt u dat er voldoende kennis en middelen aanwezig zijn binnen uw sportvereniging om op een interactieve manier beleid te ontwikkelen? Ja, betrokken mensen die graag mee willen denken. Kennis is ook aanwezig. Veel mensen met managementfuncties. 16. Organiseert de sportvereniging minimaal één maal per seizoen een algemene ledenvergadering? Ja 17. Op welke manier communiceert de sportvereniging naar haar leden? Zie onderstaand 18. Communiceert u als secretaris over veranderingen binnen de sportvereniging naar de leden toe? Nieuwsbrief, website, ALV en bijwonen verschillende bijeenkomsten.

Pagina

| 101


19. Hoe denkt u als bestuurder over interactieve beleidsontwikkeling? Kan niet zonder. De leden bepalen het beleid en het bestuur vertaald het naar concrete doelen. Het bestuur moet luisteren naar de achterban. Het bestuur moet daarin sturen. 20. Bent u zich bewust van de voor- en nadelen van interactieve beleidsontwikkeling? Ja, draagvlak en oplossingen bottem-up laten komen. een nadeel is soms de tijd en hoe breed zet je het in. Nadeel of lastig is dat er verwachtingen mee gewekt worden die niet in het uiteindelijke beleid terugkomen.

Gemeenschappelijke goederen: 21. Beschikt de sportvereniging over haar eigen kantine en accommodatie? Ja clubhuis wel, accommodatie is wel gehuurd van de gemeente 22. Is de kantine of clubhuis een ontmoetingsplek voor (jeugd)leden? Ja, er worden wel verbeteringen in aangebracht. Goede sfeer

Sociale binding sportvereniging: 23. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen? Ja, vrij veel evenementen. 24. Organiseert de sportvereniging jaarlijks terugkerende evenementen voor vrijwilligers? Ja, vrijwilligersweek 25. Over hoeveel vrijwilligers beschikt de sportvereniging. Voldoende 26. Is het aantal vrijwilligers voldoende om een goede bezetting van commissies en activiteiten te hebben? Ja 27. Is er binnen de sportvereniging sprake van een waarderingheidsbeleid voor vrijwilligers? Ja 28. Zijn er bepaalde tradities die de vereniging in ere houdt? Ja, toernooien, vrijwilliger van het jaar, vrijwilliger van het jaar, bokalen veelbelovende sporter, jeugdatleet enz. Leden vinden dit erg belangrijk 29. Wordt sportief gedrag actief gestimuleerd of beloond? Ja, is in contracten van atleten van topatleten bijvoorbeeld opgenomen. 30. Zijn er beleidslijnen die zich richten op de cultuur of sfeer binnen uw sportvereniging? Nee, vereniging moet meer een eigen gezicht krijgen. Daar is de vereniging actief mee bezig en daar wordt in het beleid ook rekening mee gehouden. 31. Meer dan de helft van de trainers zijn in de sportvereniging groot gebracht of reeds 3 jaar werkzaam? Ja 32. Wat vind u van de sociale binding binnen uw vereniging? Heel erg groot.

Pagina

| 102

Scriptie Interactieve beleidsontwikkeling voor en door leden

Recommend Documents