SCIP Een cliëntgestuurde organisatie in ontwikkeling

SCIP Een cliëntgestuurde organisatie in ontwikkeling

Laura Vegter Cor van Dijkum Jeroen Willems Lea van Geesink (eindredactie)

25 November 2009

Inhoud

Voorwoord

3

1. Inleiding

4

2. Aanpak van het onderzoek

5

3. ‘Consumer run’ projecten, achtergrond en kenmerken

6

4. Cliëntsturing onderzocht

8

4.1 Cliëntsturing in theorie en praktijk

8

4.2 Organisatiecultuur: sfeer en netwerk

11

4.3 Gelijkwaardigheid binnen een democratische organisatie

13

4.4 Ondersteuning en communicatie

16

Wat goed gaat en wat beter kan

20

5.1 Wat gaat er goed?

20

5.2 Wat kan er beter?

21

Conclusies en aanbevelingen

23

Bijlage: vragenlijst geïnterviewden

29

5

6

2

Voorwoord

Dit onderzoek naar cliëntensturing van SCIP is in opdracht gedaan van SCIP naar een idee van één van ons: Jeroen Willems. Zoals zoveel activiteiten bij SCIP is het onderzoek gedaan in drukke en roerige tijden en heeft het ons meer tijd gekost om het verslag voorlopig af te ronden dan wij oorspronkelijk dachten. Dat wij daarnaast intensief bezig waren met eigen projecten binnen SCIP zal daar zeker niet vreemd aan zijn geweest. Daarnaast moet gezegd worden dat het onderwerp van het onderzoek ook niet eenvoudig was. Cliëntsturing is een eigentijds, maar complex fenomeen waarmee op diverse plekken geëxperimenteerd wordt en stevig over wordt nagedacht. Wij vonden het ook daarom een voorrecht dat wij van medewerkers van SCIP heet van de naald konden horen hoe zij daar over dachten, hoe zij daaraan werkten en hoe zij op zoek waren naar de verbetering van cliëntsturing. Dat leverde boeiend materiaal op waar menigeen nog zijn tanden op kan stuk bijten als hij of zij zich afvraagt wat cliëntsturing is in de praktijk en hoe dat aangepakt moet worden. Wij zijn onze geïnterviewden dan ook zeer erkentelijk voor de inzet waarmee zij zich hebben laten ondervragen en de openheid waarmee zij hun ervaringen deelden. Ook daarom vinden wij het verstandig de resultaten van het onderzoek stap voor stap mee te delen. Allereerst brengen wij daarom het door ons op een rij gezette materiaal intern in discussie, uiteraard bij de geïnterviewden, maar ook bij onze opdrachtgever, Ton Janssen en collega’s. Geïnterviewden en collega’s kunnen dan van elkaar horen wat hun ervaringen en aanbevelingen zijn. Wij kunnen ons nog laten corrigeren als wij voorbarige conclusies willen trekken en ons laten inspireren om tot een afsluitend hoofdstuk te komen waarin conclusies worden getrokken en aanbevelingen gedaan. Daarbij zullen wij ook de recente visitatie van de Lfos betrekken. In tweede instantie kunnen wij er dan een verslag van maken dat ook voor buitenstaanders leesbaar en leerzaam is. Want één ding is zeker: uit ons materiaal blijkt dat er in de praktijk van SCIP hard wordt gewerkt aan cliëntsturing en dat de buitenwereld daarvan kan leren.

3

1. Inleiding

Dat SCIP als een ‘cliëntgestuurde organisatie’ door het leven gaat blijkt uit de naam, maar ook uit de manier waarop het concept voor de organisatie ontstaan is. De Stichting Cliëntgestuurde Initiatieven en Projecten ontstond zo’n negen jaar geleden uit een prijsvraag die door de cliëntenraad van PZA, de voorloper van Mentrum / Arkin, was uitgeschreven onder cliënten. Uit alle ideeën om de maatschappelijke participatie van GGz-cliënten te verbeteren, kwamen twee ideeën als winnend uit de bus. Een was het Tuinhuisjesproject, de ander een computercentrum. De Cliëntenraad heeft toen bepaald dat die twee ideeën ondergebracht werden in een nieuwe stichting – dat werd SCIP. SCIP moest een stichting worden die als doel had om ‘initiatieven van en voor cliënten te initiëren, te ontwikkelen, te faciliteren en te beheren’. Het bevorderen van zelfsturing door cliënten was, naast het verbeteren van maatschappelijke participatie, een belangrijke doelstelling. Vraag Wat betekent ‘cliëntsturing’ tegenwoordig voor deze organisatie die in oktober 2000 werd opgericht? SCIP heeft ondertussen een flinke groei doorgemaakt en een periode waarin de organisatie in haar voortbestaan werd bedreigd. Tijd om de oorspronkelijke doelstellingen nog eens tegen het licht te houden. Op verzoek hebben wij een onderzoek gedaan naar de huidige staat van cliëntsturing binnen SCIP. Ook brachten wij in kaart hoe cliëntsturing binnen SCIP er ideaalgesproken uit zou kunnen zien. Daarbij komen de volgende vragen aan de orde: • • • •

Wat is eigenlijk een cliëntgestuurde organisatie? Welke aspecten zijn van belang bij cliëntsturing? Hoe scoort SCIP op deze gebieden volgens de medewerkers? Op welke gebieden kan SCIP de cliëntsturing verbeteren?

Inhoud De hoofdmoot van het onderzoek bestaat uit interviews met medewerkers en vrijwilligers binnen SCIP. Hoe wij dat gedaan hebben en hoe dat paste bij de aanpak van dit onderzoek wordt in hoofdstuk 2 uitgelegd. Daarna behandelen wij de vraag hoe met het idee van ‘consumer run projecten’ het begrip cliëntsturing in de (beleids)wereld van de GGZ is gebracht, en wat het begrip ideaal gesproken inhoudt (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 beschrijven wij hoe de geïnterviewde medewerkers van SCIP het begrip cliëntsturing invullen en hoe dat te vergelijken is met de theorie. Vervolgens wordt beschreven wat daar volgens de geïnterviewden in de praktijk van SCIP van terecht komt. In hoofdstuk 5 bekijken we wat er volgens de geïnterviewden goed gaat en wat er beter kan.

4

2. Aanpak van het onderzoek

Cliëntsturing is tegenwoordig in - waar SCIP negen jaar geleden nog een pionier was, wordt cliëntsturing als doelstelling nu steeds breder gedragen binnen de zorg. Toch is het geen eenduidig begrip. Ook binnen SCIP bestaan diverse opvattingen over cliëntsturing en hoe dit vorm moet krijgen binnen de organisatie. Om hier zicht op te krijgen hebben wij eerst de oorspronkelijke doelstellingen van SCIP bekeken aan de hand van eerdere analyses en de statuten van de organisatie. Vervolgens brachten wij de achtergrond van het begrip ‘consumer run’ in kaart. Deze beweging uit Amerika ontwikkelde een aantal kenmerken waar consumer run projecten ideaal gesproken aan moeten voldoen. Met behulp van deze aspecten stelden wij een vragenlijst op voor SCIP-vrijwilligers en projectleiders. Door individuele interviews lieten wij hen aan het woord laten over de mate van cliëntsturing binnen SCIP volgens hun eigen definitie en daarna aan de hand van de kenmerken van comsumer run projecten die wij uit de literatuur hadden gedestilleerd. Informanten Bij het spreken van de informanten wilden wij zorgen voor een goede dwarsdoorsnede van de diverse organisatie die SCIP is. Wij maakten eerst een selectie uit de zeventien projecten, waarbij wij ons vooral lieten leiden door de omvang van het project. Een aantal van de kleinere projecten waar naast de projectleider weinig mensen werkzaam zijn maar voornamelijk bestaan uit deelnemers, besloten we daarom niet te benaderen. Van de projecten die overbleven, nodigden wij een belangrijke (vrijwillige) medewerker en/of projectleider uit 1. Daarbij waren wij op zoek naar informanten die veelvuldig actief zijn binnen hun project en mogelijk ook op meerdere plekken binnen SCIP. Vijftien gesprekken Vrijwel iedereen die wij benaderden voor een interview wilde meewerken. Zo kwamen wij tot een totaal van vijftien informanten, waaronder zeven projectleiders en acht (vrijwillige) medewerkers. Wij legden hen mondeling een vragenlijst voor van dertien vragen (zie bijlage) en noteerden hun antwoorden. De interviews duurden gemiddeld 45 minuten. Het enthousiasme van de meeste betrokkenen om hun mening over SCIP te kunnen geven was opvallend. Zij voelden zich door middel van het interview ‘gehoord’ en waren benieuwd naar de uitkomst. Aan alle geïnterviewden werd anonimiteit in het verslag toegezegd. Voordat wij in hoofdstuk 4 overgaan tot de uitkomsten van deze interviews, bekijken wij in het volgende hoofdstuk wat cliëntsturing eigenlijk inhoudt. Consumer run projecten uit Amerika legden de basis voor de ontwikkeling van het begrip cliëntsturing.

1

Binnen SCIP zijn er geen strakke scheidslijnen tussen vrijwillige en betaalde functies. Zo kunnen projectleiders betaald maar ook vrijwillig zijn en ook op andere niveaus kunnen vrijwilligers hetzelfde werk doen als betaalde medewerkers. In dit verslag maken wij daarom een onderscheid tussen projectleiders en andere medewerkers (al dan niet vrijwillig), en niet zozeer tussen medewerkers en vrijwilligers.

5

3. Consumer run projecten, achtergrond en kenmerken

Het begrip ‘consumer run’ is afkomstig uit de Verenigde Staten. Het werd medio jaren negentig in Nederland geïntroduceerd. In 1995 bracht een groep cliënten van Nederlandse instellingen voor geestelijke gezondheidszorg een bezoek aan de VS, waar al geruime tijd ervaring bestond op het gebied van consumer run (cliëntgestuurde) projecten. Doel van de reis was het bezoeken van verschillende projecten die geheel of gedeeltelijk door GGz-cliënten zelf werden beheerd of aangestuurd. De conclusies en aanbevelingen (Vos de Wael et al., 1997) van het werkbezoek hebben in 1996 geleid tot de oprichting van het Landelijk Coördinatiepunt Cliëntenbeheer en Innovatie (LCCI). Het LCCI formuleerde een definitie van het begrip consumer run en bracht de mogelijkheden in kaart voor het starten van cliëntgestuurde projecten in Nederland. De definitie werd ook gebruikt door het Ministerie van VWS bij de toetsing en toekenning van subsidieaanvragen voor projecten in het kader van de Zorgvernieuwingsregeling. Anders dan rehabilitatieprogramma’s voor GGz-cliënten waarbij een inhoudelijke vernieuwing zich richt op vragen en doelen van de individuele cliënt, betekende het introduceren van consumer run projecten vooral een omslag op organisatieniveau. Consumer run projecten zijn projecten die in hoge mate worden beheerd en uitgevoerd door ervaringsdeskundigen, op alle niveaus. Beleid en ontwikkeling worden grotendeels bepaald door cliënten zelf. Uit het rapport van Vos de Wael e.a. en het boek van Van Haaster en Vesseur (2001) zijn de volgende kenmerken van consumer run projecten te destilleren. Consumer run projecten, ideaal gesproken: - Voorzien in een netwerk van ervaringsdeskundigen en bieden aansporing, kameraadschap, wederzijdse steun, praktische bijstand en rolmodellen in een veilige sfeer; - Zijn onderling sterk verschillend in aard en opzet. Er zijn verschillende categorieën te onderscheiden: commerciële ondernemingen, zorg- en dienstverlening, informatieverstrekking (infodesk), catering, woonvormen, belangenbehartiging (zelfhulpgroepen), enzovoort; - Zijn projecten waarin medewerkers vrijwillig kunnen deelnemen of in loondienst zijn, maar er is altijd een zo gelijkwaardig mogelijke machtsverhouding. Projecten waarin de invloed van (ex-)cliënten ondergeschikt blijft aan die van (niet ervaringsdeskundige) professionals, verdienen niet het label ‘consumer run’; - Hebben bij voorkeur een eigen rechtspersoon (stichting of vereniging) en budget en liefst wordt de 51% norm gehanteerd, dat wil zeggen dat het bestuur uit tenminste 51% bestaat uit (ex-) cliënten. Als de 51% norm niet wordt gehaald op het gebied van tenminste de uitvoering en de coördinatie, is er sprake van een sociale firma; - Zijn projecten waarin de relatie tussen professionals en cliënten min of meer is omgedraaid: de organisatie bepaalt zelf welke zorg of ondersteuning nodig is van professionals. Cliënten, of hun vertegenwoordigers in het bestuur, stellen de betaalde krachten aan; - Missie en beleid worden ontwikkeld door de deelnemers zelf en worden niet van buitenaf opgelegd. Deelnemers hebben ook daadwerkelijke inbreng in de dagelijkse gang van zaken; - Zijn overzichtelijk van omvang, maar breed toegankelijk en laagdrempelig. Er is sprake van een persoonlijke, niet-klinische benadering; - Deelname vindt nooit op gedwongen basis plaats. Motivatie mag wel worden verwacht van de deelnemers en medewerkers. Kansen: - Projecten kunnen zinvolle dagbesteding, sociale contacten en (betaald) werk opleveren; - Door meer autonomie en zeggenschap stijgen zelfvertrouwen en zelfstandigheid; - Projecten kunnen zodoende bijdragen aan herstel, emancipatie en maatschappelijke participatie van GGz-cliënten.

6

Beperkingen: - Het aantal werkplekken binnen projecten is beperkt en het is moeilijk om vanuit arbeidsrehabilitatie projecten, zoals consumer run projecten, betaald werk te vinden; - Consumer run projecten die commercieel en concurrerend werken bieden de meeste kans op betaald werk, maar dit stelt wel hoge eisen aan het project, de rechtspersoon en de kwaliteit van de medewerkers. Een commerciële aanpak strookt niet altijd met de aard van een project. Een consumer run project kan daarom alleen winst nastreven wanneer dat past binnen de opzet en mogelijkheden van het project.

Bron Vos de Wael, N. & T. de Meij (red.) (1997), Een zaak van cliënten. Utrecht: LCCI Haaster, H. van & J. Vesseur (2001), Door cliënten gestuurd. Onderzoek naar cliëntgestuurde projecten in Nederland. Amsterdam: IGPB

7

4. Cliëntsturing onderzocht

4.1 Cliëntsturing in theorie en praktijk

Cliëntsturing in theorie (van het beleid)

De stichting heeft ten doel: het bevorderen van de maatschappelijke participatie en de zelfsturing van cliënten van instellingen voor de geestelijke gezondheidszorg in Amsterdam. (Gewijzigde statuten SCIP 2004)

Er zullen niet veel mensen bij SCIP rondlopen die deze doelstelling niet onderschrijven. Maar toch: wat houdt zo’n doel in de dagelijkse praktijk van SCIP in en hoe kan men dat doel realiseren? Je kunt je ook afvragen of er niet twee doelen zijn geformuleerd: het bevorderen van maatschappelijke participatie en het bevorderen van de zelfsturing van cliënten. Of liggen die twee doelen in elkaars verlengde? In dit onderzoek leggen wij, in overeenstemming met de opdracht die wij van SCIP kregen, de nadruk op het begrip zelfsturing van cliënten. Het begrip komt niet uit de lucht vallen, zoals in het hoofdstuk over consumer run projecten is aangegeven. Het is het resultaat van een maatschappelijke ontwikkeling waarin leden van de samenleving meer en meer hun lot in eigen handen nemen en zich niet meer de wet laten voorschrijven door anderen. Ook in de gezondheidszorg worden patiënten mondig en laten zij zich niet meer door medische deskundigen van het spreekwoordelijke kastje naar de muur sturen. Cliënten willen zich liever laten leiden door eigen ziekteinzicht en ervaringen en inzicht van lotgenoten. Zij willen het lot in eigen handen nemen, zij willen zichzelf sturen. Voor de overheid en ziektekostenverzekeraars werd dat idee van zelfsturing van cliënten een uitgangspunt voor financiering van consumer run projecten zoals wij eerder beschreven. Dergelijke projecten kunnen in de gedachten van deze beleidsvoerders ook functioneren als rehabilitatieprogramma’s, die de maatschappelijke participatie van cliënten bevorderen. Dat geeft een aanknopingspunt voor de omschrijving van het begrip zelfsturing zoals in het hoofdstuk over consumer run projecten staat geformuleerd:

Consumer run projecten zijn projecten, die in hoge mate worden beheerd en uitgevoerd door ervaringsdeskundigen, op alle niveaus. Beleid en ontwikkeling worden grotendeels bepaald door cliënten zelf. De projecten kunnen bijdragen aan herstel, emancipatie en maatschappelijke participatie van GGz-cliënten.

Cliëntsturing in de praktijk Voor SCIP zou het bovenstaande een mooi uitgangspunt voor de invulling van haar doelstelling kunnen zijn. Maar wat is cliëntsturing voor diegenen die de dagelijkse praktijk van SCIP (mee) maken?

8

Wat zou cliëntsturing volgens SCIP medewerkers moeten zijn? De eerste vraag die zich aan dient is: wat is een cliënt? De respondenten gaan uit van “mensen die een GGz-achtergrond hebben”, of “ik denk bij een cliënt aan wat zwaardere problemen, met een heftiger impact, in plaats van tien keer bij een psycholoog zijn geweest. Misschien gaat het er om in hoeverre iemand zelfredzaam is”. De volgende vraag - wat volgens de ondervraagde medewerkers cliëntgestuurd zou moeten zijn - geeft aanleiding tot verschillende antwoorden. Kort en krachtig is het antwoord van een respondent: “een project bestuurd door cliënten zelf”. Ook karakteristiek is het antwoord: “een cliëntgestuurd project is een project waar cliënten zeggenschap hebben”. Wat meer beschouwend zijn de antwoorden: “een cliëntgestuurd project is een ontspannen uur, de pijn vergeten” en “ik vind het belangrijkste dat je gewoon een plek hebt waar mensen met een GGz-achtergrond zich thuis voelen. Want plekken waar je wordt weggekeken zijn er al genoeg”. Men vindt in het algemeen dat niet alle deelnemers aan SCIP cliënt hoeven te zijn (of geweest). Een percentage mag niet-cliënt zijn. Geopperd wordt dat het percentage cliënten meer dan de helft moet zijn, maar niet veel meer, want anders “verliest een cliëntgestuurde organisatie als SCIP zijn doel en wordt het zo’n eilandje”. Dat SCIP niet een eilandje moet worden in de maatschappij wordt ook uitgedrukt met de mening dat het “de bedoeling is om mensen in de wereld te zetten, dus moet de organisatie niet alleen uit cliënten bestaan”. Daarna komt men tot de vraag wat bestuurd door cliënten is. Is het voldoende dat de meerderheid cliënt is? Dat vinden de ondervraagden in het algemeen niet. Het gaat er bijvoorbeeld om dat “cliënten de baas zijn” of dat “de meerderheid van cliënten het voor het zeggen heeft”. Hoe ziet men dat terug in de organisatie? Daar wordt verschillend over gedacht. Voor sommigen is het voldoende dat “de gedachten van cliënten expliciet worden meegenomen” of dat “je als mens met een GGz-achtergrond weer je werkdraad een beetje wil oppakken. (…) Een plek waar je kunt ontdekken waar je talenten liggen, en werkervaring op doen”. Andere respondenten stellen voorwaarden, bijvoorbeeld: “strikt genomen wanneer er cliënten in de hogere functies zitten van een organisatie: directie, bestuur, p&o”, of “in alle beslissende organen moet een cliënt zitten: personeelszaken, financiën, Raad van Bestuur, Teamoverleg ... zodat deze persoon kan opkomen voor de cliëntenbelangen en ervoor kan zorgen dat de wensen van cliënten vertaald worden naar het beleid van de organisatie”.

Theorie en praktijk vergeleken: conclusies 1. Vergelijkt men de antwoorden van de onderzochten met de min of meer theoretische omschrijving uit de SCIP statuten en van ‘consumer run projecten’ dan valt allereerst op dat bij drie respondenten meer of minder expliciet de doelstelling van de maatschappelijke participatie om de hoek komt kijken. Men wil dat mensen ‘de werkdraad weer oppakken, weer in de wereld worden gezet en dat zij een plek hebben om zich thuis te voelen’. Blijkbaar kunnen deze respondenten de doelstellingen maatschappelijke participatie en zelfsturing met elkaar rijmen en zien zij de kansen voor herstel en maatschappelijke participatie van cliënten in de praktijk. Andere respondenten koppelen de vraag naar zelfsturing niet zo gemakkelijk aan de verwezenlijking van maatschappelijke participatie. Dat heeft uiteraard ook met de doelstelling en opzet van het onderzoek te maken. Die was vooral gericht op de zelfsturingvraag. 2. Verder valt op dat omschrijvingen als ‘in hoge mate worden beheerd op alle niveaus’ en ‘grotendeels bepaald door cliënten zelf’ worden gedeeld door de meeste respondenten. Hoe dat in de praktijk precies wordt ingevuld is niet onderzocht. Wel is bekend dat dit een een bron van variatie is in ideeën en meningen over de SCIP-zelfsturing. 3. De term ervaringsdeskundigen die in de theoretische omschrijving van consumer run projecten centraal staat, wordt door geen van de respondenten expliciet gebruikt. 4. Over de overlegvormen binnen SCIP wordt door de geïnterviewden eveneens weinig gemeld. Het projectleidersoverleg, de deelnemersraad en de personeelsvertegenwoordiging bestaan grotendeels uit cliënten, toch zijn ze niet genoemd in verband met cliëntsturing.

9

Is SCIP cliëntgestuurd volgens de medewerkers? Medewerkers van SCIP die omschrijven wat volgens hen cliëntsturing is kunnen zich daarnaast de vraag stellen of volgens deze eigen criteria SCIP cliëntgestuurd is. De vraag of SCIP cliëntgestuurd is wordt verschillend beantwoord. Sommigen zijn daar heel beslist positief in: “SCIP is wel cliëntgestuurd, het verschilt van een DAC waar de begeleiding alles stuurt”. Anderen zijn wat minder beslist, maar wel positief: “Het is heel laagdrempelig… Je mag je eigen uren indelen en zeggen als het je teveel wordt – dan wordt je niet gelijk ontslagen. Ik voel me vaak een directeur in mijn eigen werk”. Weer anderen vinden de vraag feitelijk niet belangrijk: “Als ik hier werk, denk ik daar niet eens over na – dan ben ik niet bezig om stempels op mensen te zetten”. Een paar mensen vraagt zich ook af of het wel zo belangrijk is dat deelnemers van SCIP cliënt zijn van de GGz. Karakteristiek voor deze mening is het volgende: SCIP biedt bescherming en begrip die je bij een andere organisatie niet vindt, maar dat geldt ook voor mensen die geen cliënt zijn, maar bijvoorbeeld langdurig werkloos. Zij zoeken hetzelfde: een laagdrempelige plek om een start te maken. Dat was SCIP ook voor mij: ik was overal welkom (‘hier hebben we ook nog werk’), niemand deed moeilijk en het werk is toch van een bepaald niveau. Vooral dat laatste is bijzonder. SCIP is bijzonder, een open organisatie, men mag zijn eigen werk indelen en men voelt zich welkom. Voor veel mensen is dit cliëntsturing en is SCIP dus cliëntgestuurd. Een ander aspect van cliëntsturing, voor een ander deel van de geïnterviewden het belangrijkste, is de besluitvorming. Bij SCIP hebben de vrijwilligers wel een belangrijke rol, maar de meeste vrijwilligers sturen niet een project. Ik zie de sturing vooral bij de projectleiders en betaalde krachten. Dat zou wel wat meer bij de vrijwilligers kunnen liggen. Dat wordt beaamd door andere respondenten. Men stelt vast dat leden van het bestuur, de directeur, de teamleider, de projectondersteuner en verschillende projectleiders geen cliënten zijn. Men heeft daar begrip voor, ook al omdat SCIP een moeilijke tijd achter de rug heeft, maar toch: men moet vaststellen dat de organisatie in dit opzicht weinig cliëntgestuurd is. Men vindt dat uiteindelijk niet in orde: “de taakverdeling is zo dat de beslissingen door niet-cliënten worden genomen. Als vrijwilliger heb je minder zeggenschap dan de projectleider”. Het zou anders moeten, maar men moet wel in de gaten houden hoe: “De sturing moet bij cliënten zitten, maar die moeten wel capabel zijn. Dat is een aandachtspunt”. Sommige medewerkers van SCIP hebben ook geen behoefte aan meer inbreng, of zijn niet in staat om meer bij te dragen. Maar er zou wel actief gezocht moeten worden naar mensen met ervaringen in de GGz, die weten wat er speelt. Een oplossing wordt ook gezocht in het aanstellen van een extra persoon voor begeleiding, zoals dat gebeurt bij Login.

Theorie en praktijk vergeleken: conclusies 1. Allereerst valt op dat alle respondenten de wijze waarop SCIP cliëntsturing serieus neemt positief waarderen. Men waardeert de wijze waarop de leiding van de organisatie ruimte tracht te scheppen voor cliëntsturing. De open organisatiecultuur, waarbij veel vrijheid is voor de eigen invulling van het werk, is voor een deel van de respondenten het belangrijkste aspect van cliëntsturing. Daarin is SCIP dus cliëntgestuurd. 2. Vervolgens moeten we constateren dat in deze evaluatie van de cliëntgestuurdheid van SCIP. het aspect van de besluitvorming belangrijk is, en dan constateert men dat in de leiding en het bestuur van SCIP geen cliënten (meer) zitten. Zo gezien is SCIP niet cliëntgestuurd, ook niet volgens de omschrijving van de consumer run projecten waar men het heeft over ‘Beleid en ontwikkeling worden grotendeels bepaald door cliënten zelf’. Sommige ondervraagden, vonden zelfs dat minstens de helft van leiding en bestuur uit cliënten moet bestaan.

10

Om de waardering van de ondervraagden voor de cliëntgestuurdheid van SCIP na te gaan, telt niet alleen de vraag hoe cliëntgestuurd SCIP is volgens een definitie. Belangrijk is ook hoe zaken die van belang zijn voor de cliëntgestuurdheid van SCIP, zoals - het bieden van een netwerk van gelijkgestemden, gelijkwaardigheid tussen de deelnemers van het SCIP, of men daadwerkelijk een inbreng heeft en of er voldoende ondersteuning is – in de dagelijkse praktijk van SCIP ingevuld en gewaardeerd worden. Dat wordt in de volgende paragrafen behandeld.

4.2 Organisatiecultuur: sfeer en netwerk “Ik ga fluitend naar mijn werk” (vrijwilliger) Cliëntgestuurde organisaties ideaal gesproken: “Voorzien in een netwerk van ervaringsdeskundigen en bieden aansporing, kameraadschap, wederzijdse steun, praktische bijstand en rolmodellen in een veilige sfeer.”

Een cliëntgestuurde organisatie vraagt om een goede sfeer, zodat kwetsbare mensen zich veilig en vrij voelen om hun grenzen te verkennen. Wij bespreken hier de betrokkenheid, veiligheid en netwerkmogelijkheden van SCIP. Warme sfeer We hebben de respondenten gevraagd of ze zich thuis voelen bij SCIP, hoe ze de sfeer zouden willen omschrijven en met name of die sfeer veilig genoeg is. Het is opvallend hoe lovend vrijwel iedereen zich uitlaat over de SCIP-sfeer. De gezelligheid, de openhartige sfeer en de betrokkenheid worden als bijzonder ervaren. Met als positieve gevolgen dat je er ‘jezelf kunt zijn’ en makkelijk contact kunt maken. Over de gezelligheid zegt een medewerker: “Ik voel me heel erg thuis bij SCIP, vanaf de eerste dag. Het is een warme groep in de Wenslauerstraat. Ik ga fluitend naar mijn werk, het is een tweede thuis.” Dat geldt ook voor iemand op het ACC: “Het is op de Singel heel gezellig, we hebben een leuk clubje mensen, het is een vrolijke boel. Het contact is prettig, zowel met vrijwilligers als bezoekers.” Het aantal vaste vrijwilligers en deelnemers bij de ACC’s is volgens hem een indicatie van deze aangename atmosfeer. Iemand anders verwoordt de positieve effecten van de sfeer bij SCIP als volgt: “SCIP is altijd wel gezellig. Ik heb veel leuke mensen ontmoet, en me meer thuis gevoeld dan bij welke organisatie ook.” Over de als bijzonder ervaren openhartigheid zegt iemand tot slot: “Er is veel begrip voor elkaar en voor problemen die mensen hebben. Je weet dat bijna iedereen wel iets heeft, daar wordt veel over gepraat. Die openhartige sfeer is bijzonder.” Veiligheid Ruimte voor eigenheid Ook wanneer we naar de ‘veiligheid’ van SCIP vragen, staan bovengenoemde vrijheid en openheid in de meeste antwoorden centraal. Hier volgt een voorbeeld van een respondent die de nadruk legt op openheid: “Ik vind het zeker veilig, omdat je het echt mag aangeven als iets teveel is of als je je niet goed voelt. Als ik even mijn hart mag uit storten, kan ik daarna weer verder, dan hoef ik niet zielig thuis te blijven.” Bij SCIP is er dus ruimte om open te zijn en je grenzen aan te geven. Een ander verwoordt deze openheid als volgt: “In een normale organisatie ben je je meer bewust van ‘ik heb wat’ en hier speelt dat niet zo’n rol. Je hoeft je niet af te vragen of je het wel of niet zult vertellen, want het maakt niet uit. Dat kost minder energie.” Iemand anders legt het accent op ‘jezelf kunnen zijn’ en serieus genomen worden: “Ik voel me veilig bij SCIP, omdat ik heel gek kan doen, en toch serieus genomen wordt als het moet. Ik kan er heel erg mezelf zijn.” De vrijheid om jezelf te zijn en je grenzen te mogen verkennen, maken SCIP tot een unieke organisatie. Bij de meeste organisaties geldt

11

vertrekken als enige optie wanneer je vastloopt in je baan, zo hebben sommige respondenten ervaren; bij SCIP is er de ruimte om te kijken wat wel past. Druk Terwijl de meeste mensen zich desgevraagd dus veilig voelen bij SCIP, ervaren een paar werknemers (betaald en vrijwillig) de werksfeer als minder veilig. Zij refereren in dat geval aan teveel druk of aan onzekerheid in de organisatie. De vrijheid die volgens sommigen de veiligheid bij SCIP kenmerkt, komt dan in het gedrang. De druk loopt eerder op bij de grotere projecten die productie moeten leveren. Zo heeft het project Login een winkel die open moet en een werkplaats met computers die om reparatie vragen. Een Login vrijwilliger antwoordt met betrekking tot veiligheid: “Bij sommige projecten vind ik dat er heel veel van mensen wordt gevraagd. Bij de winkel Login is er bijvoorbeeld discipline en een streng regime. Dat heb je ook nodig bij een winkel, maar voor sommige mensen is dat best een druk.” Een andere vrijwilliger zegt hierover: “De winkel heeft nu prioriteit. Productiedraaien is het belangrijkste geworden, terwijl de werkplaats is begonnen als een gezellige dagbesteding.” Het leggen van de prioriteit bij productie, kan wringen met de veilige sfeer en sociale functie die passen bij een cliëntgestuurd project. Zekerheid en structuur Ook het ontbreken van zekerheid en structuur kan een onveilig gevoel geven, zoals blijkt uit andere antwoorden. Bij ACC Singel leidde het niet goed functioneren en wegvallen van projectleiders bijvoorbeeld tot een werksfeer die sommige betrokkenen nu als onveilig betitelen. Een ACC’er vertelt hier over: “De onzekere situatie had een effect op iedereen. Er was een gespannen sfeer, met veel gepraat en kritiek die naar buiten kwam.” Ook degene die als opvolger orde op zaken moest stellen, komt gevraagd naar sfeer en veiligheid binnen SCIP met dit voorbeeld: “Ik schrok wel van de felheid van sommigen bij het ACC, die zich aan hun lot overgelaten voelden. Ik heb heel hard gewerkt om de zooi op te ruimen doordat mijn voorganger wegviel. Nu is de sfeer weer rustiger en heb ik weer tijd voor een praatje met de bezoekers.” Deze citaten maken duidelijk hoe wanorde binnen een project voor werknemers, vrijwilligers maar ook deelnemers ten koste kan gaan van de over het algemeen zo goede SCIP sfeer. Hier komen we later op terug bij ‘ondersteuning en communicatie’.

Binding Betrokken Cliëntgestuurde organisaties fungeren ideaal gesproken als een netwerk. Je kunt er lotgenoten en rolmodellen ontmoeten voor het uitwisselen van kennis en steun. Als graadmeter voor deze netwerkfunctie hebben wij SCIP-medewerkers gevraagd of zij genoeg binding ervaren met hun project en met SCIP als geheel. De binding en betrokkenheid die medewerkers bij het eigen project ervaren, is opvallend groot. Alle medewerkers die wij vroegen of zij voldoende binding met het eigen project ervaren, antwoordden volmondig met ja. Daarbij moet wel aangetekend worden dat wij juist respondenten hebben uitgekozen die bij een project betrokken zijn als projectleider of belangrijke (vrijwillige) medewerker en zodoende de nodige ervaring hebben bij hun project of veel uren maken. Over de binding met SCIP als groter geheel toont zo’n driekwart van de ondervraagden zich tevreden. ‘Binding met SCIP’ vatten zij dan op als betrokkenheid bij het reilen en zeilen van SCIP als grotere organisatie. Sommigen van deze groep geven echter aan deze binding niet heel belangrijk te vinden. Een projectleider vraagt zich af: “Als ik als vrijwilliger bij een project een leuk plekje heb, wat maakt dat hele SCIP mij dan uit?”. Een vrijwillige medewerker zegt droog: “Ik heb weinig last van SCIP. Een projectleider geeft zelfs aan dat er de laatste tijd teveel tijd is gaan zitten in ‘SCIP als geheel’ en dat het project belangrijker moet zijn dan de organisatie. Meer contact Zo’n kwart van de mensen is wat minder tevreden, waarvan een paar ronduit ontevreden. De mensen die ontevreden zijn, geven aan alleen binding met het eigen project te voelen. Over de gang van zaken bij SCIP als organisatie overheerst de frustratie, met name voor wat betreft het verleden, maar ook nu

12

nog. Een van hen beschrijft de organisatie als ‘los zand’, met name op het gebied van de informatievoorziening. Het valt op dat deze medewerkers betrokken zijn bij de grotere projecten. De medewerkers die de binding met SCIP redelijk maar voor verbetering vatbaar vinden, interpreteren ‘binding’ als contact met andere projecten. Zij vinden het prettig om goed contact te hebben met mensen uit meerdere projecten en stellen een uitbreiding van gelegenheden daartoe op prijs. Al geven zij ook aan dat contact met alle projecten van SCIP niet mogelijk en ook niet wenselijk is. De gezamenlijke SCIP-activiteiten die plaats vinden, worden door deze groep erg gewaardeerd. Dit geldt vooral voor projectmedewerkers die ‘niet op de Keizersgracht werken’, maar op een van de andere locaties. Genoemd worden de SCIP borrels, de deelnemersraad en de nieuwsbrief. “Ik vind het wel leuk dat er af en toe activiteiten op de Keizersgracht zijn, zodat je elkaar ziet. Zeker voor mensen die niet op de Keizersgracht werken, is dat extra leuk.” En: “Als je over de hoogtepunten van elkaars projecten hoort, dan weet je weer wat SCIP aan het doen is.” Ook evenementen waar SCIP als organisatie naar buiten treedt, worden in dit kader genoemd. “Op de Participatiemarkt stond ik in het SCIP-standje voor het eerst samen met het ACC en had ik ook het gevoel dat we er als SCIP stonden.” Ook deze uitspraken worden gedaan door medewerkers van de grotere projecten; wij hebben de indruk dat de kleinere projecten meer op zichzelf staan en minder behoefte hebben aan binding met het grotere SCIP. Ook moet aangetekend worden dat deze medewerkers die meer binding zoeken geen projectleider zijn en daardoor niet via het teamoverleg op de hoogte blijven over de gang van zaken bij SCIP en de verschillende projecten.

4.3 Gelijkwaardigheid binnen een democratische organisatie “Ik voel me vaak directeur in mijn eigen werk” (vrijwilliger) Cliëntgestuurde organisaties ideaal gesproken: “Hebben een zo gelijkwaardig mogelijke machtsverhouding tussen (ex)cliënten en (niet ervaringsdeskundige) professionals; de missie en het beleid worden ontwikkeld door de deelnemers zelf; deelnemers hebben daadwerkelijke inbreng in de dagelijkse gang van zaken.”

Democratie is een belangrijke waarde bij cliëntsturing. Wensen en ideeën van cliënten moeten vertegenwoordigd zijn in het gevoerde beleid. En de verhoudingen binnen de projecten en tussen management en projectleider, moeten zo gelijkwaardig mogelijk zijn. In dit kader vroegen wij de SCIP projectleiders en (vrijwillige) medewerkers of zij gelijkwaardigheid of juist hiërarchie binnen de organisatie ervaren. Meer specifiek informeerden wij of er genoeg ruimte is voor eigen inbreng bij enerzijds het SCIP beleid en anderzijds het eigen project en of mensen zich serieus genomen voelen door hun leidinggevende. Ruimte voor ideeën en uitvoering Bij de vraag ‘heb je voldoende inbreng op het beleid’, onderscheiden de geïnterviewden twee aspecten. Ten eerste noemen zij de mogelijkheid om eigen ideeën naar voren te brengen; de logische volgende stap is de gelegenheid om deze ook tot uitvoering te laten komen. Zo’n driekwart van de ondervraagden vindt dat er genoeg ruimte is voor een dergelijke inbreng binnen SCIP. Zij waarderen de ruimte voor inbreng zelfs als een positieve kwaliteit van SCIP. Zo zegt een vrijwillige medewerker: Er valt bij SCIP projecten veel in te brengen, dat is juist het leuke: dan heb je wat te zeggen, dan is het project ook van jou. Tijdens de gesprekken komen van verschillende projecten voorbeelden boven drijven waar de input van vrijwilligers daadwerkelijk is uitgevoerd. Bij Login zijn mensen op eigen initiatief met een

13

muziekproject gestart. Bij ACC Noord worden regelmatig vergaderingen georganiseerd waarin vrijwilligers hun wensen en ideeën naar voren kunnen brengen. Nieuwe initiatieven zoals de ‘hobbyhoek’, een hoek met pc’s waar bezoekers vrij kunnen ‘hobbyen’, komen daaruit voort. Ook bij de uitgeverij is die ruimte er volgens de medewerker die zich ‘een directeur in eigen werk’ voelt: “Ik vind het leuk dat mijn eigen ideeën en vragen kunnen worden uitgevoerd. Er is veel vrijheid en weinig hiërarchie.” Wat de projectleiders betreft, geeft ruim de helft aan tevreden te zijn en te ‘kunnen doen wat je wil’ bij de besturing van hun eigen project binnen SCIP als organisatie. Zij hebben het prettige gevoel van ‘een eigen toko’ te voeren of ‘de vrije hand te hebben’ en ervaren dus niet veel hiërarchie. Een aantal respondenten, waaronder een paar projectleiders, meldt daarentegen SCIP juist te hiërarchisch te vinden. Een van hen heeft te kampen met een gebrek aan tijd en energie om zich met het bestuur te kunnen bezighouden. Hier zou meer ruimte voor moeten zijn om de organisatie gelijkwaardig en democratisch te maken, zo is de wens. Een vrijwillige medewerker bij Login ervaart onvoldoende ruimte voor eigen inbreng bij het project, en beschouwt de situatie daarom niet als gelijkwaardig. Serieus nemen Als wij vragen of mensen zich serieus genomen voelen bij SCIP, vatten de meeste mensen deze vraag op als de manier waarop er met de inbreng van hun ideeën en vragen wordt omgegaan. Een grote meerderheid is ook hier weer positief, maar er worden ook kanttekeningen geplaatst. Aan ideeën is binnen SCIP geen gebrek, maar juist aan de uitvoering schort het nog wel eens, zo meldt een aantal mensen. Hoe dit komt? Een gebrek aan structuur en onheldere taakverdeling lijken hier debet aan. Een ACC’er merkt over de gang van zaken binnen zijn project op: Er zijn voldoende mogelijkheden om te laten merken als je iets anders wilt doen, maar de uitvoering van de ideeën laat te wensen. Iedereen wacht op iedereen, omdat het niet duidelijk is wie wat moet doen. Bij vergaderingen ontbreekt ook een voorzitter om het gesprek te leiden en een actielijstje te maken met ‘wie doet wat’. Ook op managementniveau dreigt ingebrachte feedback soms te verzanden in onduidelijkheid over wie het oppakt. Een vrijwillige medewerker zegt over de communicatie met het management: Je kunt wel dingen inbrengen, maar wie heeft de verantwoordelijkheid om het uit te voeren? Als dat niet duidelijk is, gebeurt het niet. Een projectleider signaleert een afname van de snelheid en flexibiliteit waarmee dingen met het management overlegd en opgelost kunnen worden ten opzichte van de ‘oude’ situatie toen de projectcoördinator een bredere functie inhield. De relatie tussen management en projecten komt apart aan de orde in het hoofdstuk over ondersteuning. Een aantal vrijwillige medewerkers brengt andere ervaringen naar voren om aan te geven dat zij zich bij SCIP serieus genomen voelen. Een vrijwilliger bij Login spreekt zijn waardering uit over de manier waarop de leidinggevende van het project hem vraagt of hij iets wil doen. Dat gaat op een vriendelijke manier, het wordt hem nooit opgedragen. Een andere vrijwilliger refereert aan de ruimte die SCIP biedt om uit te zoeken welk werk bij je past. Als blijkt dat een bepaalde werkplek je niet ligt, wordt er door gezocht naar iets dat wel past. Daardoor voelt deze vrijwilliger zich serieus genomen door de leidinggevenden. Een aantal vrijwillige medewerkers merkt op dat er een verschil is tussen betaalde krachten en vrijwilligers, maar geeft aan dit ook als prettig te ervaren. De aanwezigheid van een projectleider die betaald wordt en eindverantwoordelijkheid draagt, zorgt voor een vaste basis waar je op kunt terugvallen. Hoewel de ruimte die SCIP biedt om je mogelijkheden uit te proberen gewaardeerd wordt, zit niet iedere vrijwilliger te wachten op veel eigen verantwoordelijkheid en de bijbehorende druk. Het onderscheid tussen betaalde krachten en vrijwilligers, ervaren deze medewerkers als een voordeel.

14

Ik heb wel het gevoel dat je hier veel verantwoordelijkheden kan krijgen als je dat wil. Maar ik wil dat juist niet, ik wil zo min mogelijk verantwoordelijkheid en stress. Positieve discriminatie Sommige geïnterviewden refereren aan de verhouding cliënten / niet-cliënten in de organisatie bij de vraag naar gelijkwaardigheid. Zo merken twee mensen op dat er in de top van de organisatie geen cliënten zijn te vinden. De organisatie is daardoor niet erg gelijkwaardig, zo vinden zij. Een grote meerderheid van de geïnterviewden is desgevraagd ook voor een beleid van positieve discriminatie van cliënten bij betaalde vacatures. Bij gelijke geschiktheid van twee sollicitanten krijgt de kandidaat met een cliëntachtergrond dan voorrang. Een geïnterviewde vindt dit belangrijk omdat de verhouding cliënt/niet-cliënt van invloed is op de sfeer. Deze vrijwilliger zegt: Op die manier voorkom je dat de organisatie wordt overgenomen door niet-cliënten. Als de meerderheid geen GGz-achtergrond heeft, verandert de sfeer denk ik. Mensen kunnen natuurlijk ook affiniteit hebben met de GGz, anders ga je hier sowieso niet werken. Maar ik denk toch dat het meer afstand creëert, van ‘jullie’ en ‘zij’. Een ander bekijkt het vanuit de positie van de solliciterende cliënt: “Mensen met een handicap hebben minder kans op succes. Als er kwaliteiten en mogelijkheden zijn, is de motivatie bij hen zelfs groter dan bij anderen zonder handicap.” Een flink aantal respondenten zegt alleen voor een voorkeursbeleid te zijn als de voorkeurskandidaat echt geschikt is. Bij twijfel aan de capaciteiten en zeker bij een essentiële functie als boekhouder, moet de beste kandidaat gekozen worden. Al merkt iemand terecht op: cliënt zijn en geschikt zijn voor een functie hoeven elkaar niet uit te sluiten! Een paar mensen vindt dat SCIP eerst intern moet werven, zodat mensen zich niet gepasseerd voelen en iedereen een kans krijgt. Iemand van het ACC benadrukt nog eens dat ook een interne kandidaat echt geschikt moet zijn. “Het gevaar bij intern werven is dat mensen die er al lang zitten worden aangewezen: ‘ga jij dat maar doen’, die dat dan niet aan kunnen. Dat is voor het project heel vervelend. Maar op zich is het doel heel mooi: dat iemand die al een band heeft met SCIP, kan doorstromen.” Een paar mensen vinden niet dat per se voor de cliënt gekozen hoeft te worden bij gelijke geschiktheid van kandidaten. Een vrijwilliger: “Ik vind het veel belangrijker hoe de persoon is. Want projectleider is een heel zware baan. Het vereist ervaring en mensenkennis, daar hoef je niet ‘wel of geen cliënt’ voor te zijn. Voor sommige cliënten kan het belastend zijn. Zolang de persoon maar een mensenmens is die geen oordeel heeft over cliënten.” Zij ziet nog een voordeel: “De omgang met niet-cliënten relativeert ook, dat je ontdekt dat een ‘normaal’ mens zich ook down kan voelen.”

15

4.4 Ondersteuning en communicatie “Je wordt soms wel in het diepe gegooid” Cliëntgestuurde organisaties ideaal gesproken: “Cliënten kunnen aangeven welke ondersteuning nodig is van professionals.”

Professionele ondersteuning zorgt voor een stevige basis die zeker in cliëntgestuurde organisaties belangrijk is. De aspecten veiligheid en gelijkheid die we hier voor bespraken krijgen dan meer kans. Daarom vroegen wij medewerkers en vrijwilligers of zij voldoende ondersteuning krijgen. Communicatie blijkt daarbij een belangrijke rol te spelen. Ook informeerden wij naar de professionaliteit van SCIP. Beheer op afstand Tweederde van onze informanten geeft desgevraagd aan dat de ondersteuning, in meer of mindere mate, beter kan. We zullen uiteenzetten welke knelpunten zij signaleren als het gaat om ondersteuning van projectleiders en vrijwilligers. Ondersteuning voor projectleiders Sommige medewerkers stellen dat de afstand tussen projecten en centrale coördinatie groter is geworden. Door de groei van SCIP zijn mensen verdwenen naar coördinerende en administratieve functies, verder van de vloer af. Vroeger was er een projectcoördinator met meer betrokkenheid, zij deed ook zelf veel. Nu is de projectcoördinatie meer beheer op afstand: ‘hoe gaat het ermee?’ Een aantal mensen spreekt de behoefte uit aan meer praktische begeleiding op de werkvloer. Veel van hen zijn vrijwilligers die meer steun voor hun projectleiders bepleiten! “Meer coaching voor projectleiders, op een gelijkwaardige manier”, vraagt iemand, en “projectleiders zijn ook cliënten, zij hebben meer ondersteuning nodig”. Met name in de grotere projecten is er vraag naar iemand die ‘hands on’ kan ondersteunen, in plaats van een coördinator die meer een overzichts- en adviesfunctie heeft. Bij sommige projecten ontbreekt bijvoorbeeld de benodigde bedrijfskundige kennis. Zo heeft het ACC behoefte aan ondersteuning op het gebied van systeembeheer, het aantrekken van nieuwe docenten en het ontwikkelen van een uniform lessysteem – zaken die nu teveel blijven liggen volgens een vrijwillige medewerker. “Wij hebben een docentencoördinator nodig. De docenten zijn nu cowboys die doen wat ze willen, niemand heeft er zicht op.” Ook het Webbureau heeft behoefte aan ‘ondersteuning op het vakgebied’. Een aantal projectleiders heeft daarentegen geen behoefte aan meer ondersteuning, vooral die van de kleine projecten. Zij zijn tevreden met de gang van zaken en waarderen het gevoel ‘een eigen toko’ te besturen. Een van hen spreekt waardering uit voor de vrijheid die SCIP bood om een project te gaan leiden: “De verantwoordelijkheid die ik kreeg, is voor mij heel goed geweest. Dat was een ambitie die ik allang opzij had gezet. Ik ben in het diepe gegooid, maar heb het wel gered.” Al voegt zij er aan toe dat anderen daardoor juist zijn afgehaakt. Begeleiding van vrijwilligers Door gebrek aan ondersteuning van projectleiders, schiet de begeleiding van vrijwilligers nog wel eens tekort, zo stellen sommigen vast. De druk voor projectleiders lijkt ook toegenomen – zo ervaart een vrijwilliger dat projectleiders tegenwoordig vaker afwezig zijn door vergaderingen. Een andere vrijwilliger zegt: “Ik merk dat de projectleider het soms te druk heeft om mij te begeleiden. Dan kan ik niet zoveel vragen of zeggen en moet ik dingen meer zelf oplossen. Wat ook wel weer leerzaam is.”

16

Maar niet elke vrijwilliger is zo initiatiefrijk. Verschillende mensen geven aan dat vrijwilligers soms juist afwachtend zijn. Bij het ontplooien van initiatieven zouden zij meer gestimuleerd moeten worden door iemand die hen wijst op de vele mogelijkheden binnen het project of binnen SCIP. Anders blijven mogelijkheden voor doorstroming onbenut. Zo roept iemand uit: “Stel vragen, probeer dingen uit mensen te halen! Er zijn genoeg mensen die de capaciteiten hebben om iets te ontwikkelen.” Juist voor de cliëntsturing van onderaf is het belangrijk als vrijwilligers goede begeleiding krijgen, zo stelt iemand. Als projectleider en -coördinator hier niet aan toe komen, zou er iemand aangesteld kunnen worden voor op de werkvloer. Een medewerker: “Er is eigenlijk een extra persoon voor begeleiding van vrijwilligers nodig, zoals is gebeurd bij Login. Zodat vrijwilligers ook weten wat er allemaal kan, dat er ruimte is voor meer taken en initiatief.” Een andere vrijwilliger ziet een mogelijke oplossing in een coördinator op de Keizersgracht: Misschien is het een idee als vrijwilligers aan het begin en bijvoorbeeld na een half jaar een gesprek op de Keizersgracht hebben over hoe het gaat en hoe nu verder. Of je groeit, een opleiding wil gaan doen... De projectcoördinator deed dat informeel op een borrel door me te vragen hoe het ging en wat mijn ambities zijn – dat vond ik heel prettig. Ook vrijwilligers die op het centrale bureau werken kunnen soms meer begeleiding gebruiken. De betaalde medewerkers op de Keizersgracht hadden het daar vooral in de roerige tijden te druk voor. Een vrijwilliger: “Je wordt in het diepe gegooid. De mensen zijn wel betrokken, maar ze konden de problemen die ik aankaartte niet echt oplossen. Ze hadden geen tijd.” Dit verschil tussen betrokkenheid –je probleem wordt gehoord– en het overgaan tot actie –je probleem wordt opgelost– constateerden we eerder toen we informanten vroegen naar hun inbreng op het beleid. Voor vragen en ideeën is veel ruimte, voor de daadwerkelijke uitvoering ontbreekt het wel eens aan menskracht en structuur. Een aantal vrijwillige medewerkers is overigens tevreden over de geboden ondersteuning. Maar aan de hand van bovenstaande reacties kunnen we concluderen dat de druk voor projectleiders toegenomen lijkt en dat de ruimte om vrijwilligers te begeleiden soms in de knel komt. Communicatie Bij SCIP kun je onder ‘genoeg contact met het management’ de communicatie met de projectleider verstaan, of de contactmomenten met de mensen van het hoofdkantoor, dat binnen SCIP vaak aangeduid wordt als ‘de Keizersgracht’. Over het contact met de projectleider als leidinggevende, tonen de meeste medewerkers zich tevreden. Al geeft een van de vrijwilligers de volgende tip: “Ik vind dat degene die de leiding heeft over het project, het initiatief voor de communicatie moet bewaken, in plaats van het bij de vrijwilliger te laten. Dat is zijn taak; als hij dat niet doet verwatert er meer. Het zou goed zijn om daar structuur in te brengen.” Bij het beantwoorden van bovenstaande vraag gaat de aandacht echter meer uit naar de hoeveelheid contact met de mensen van het hoofdkantoor, zoals blijkt uit het volgende. De Keizersgracht Ruim de helft van de informanten, zowel vrijwilligers als projectleiders, geeft aan graag meer contact met de bestuurders op de Keizersgracht te willen. Zij hebben over het algemeen behoefte aan een betere informatievoorziening. Vooral bij de ACC’s en Login melden geïnterviewden een gebrek aan informatie te ervaren, waardoor zij zich minder betrokken voelen bij de organisatie. ‘Het is heel belangrijk om van elkaar te weten wat je doet. Maar daar wordt bij SCIP niet veel nadruk op gelegd.’ Twee mensen pleiten voor een frequentere nieuwsbrief of een informatieve, bijvoorbeeld maandelijkse, e-mail. Ook overleg met de projectcoördinator of directie zou volgens een aantal mensen frequenter kunnen. Projectleiders of assistent-projectleiders voelen zich zelfs aan hun lot overgelaten wanneer zij slecht geïnformeerd zijn en moeilijk contact krijgen.

17

De vraag naar een betere informatievoorziening over en weer leeft niet bij iedereen: mensen van de kleinere projecten als de Eetkamer, Aquascip en NetClienten, zeggen dat de mate van contact voor hen voldoende is, omdat zij er niet zoveel behoefte aan hebben. Deze projecten gaan vrij autonoom te werk. “Ik vind het prettig om te weten dat er een projectcoördinator is, en dat ik daar bij problemen terecht kan. Maar ik hoop het niet nodig te hebben.” Daarnaast toont een aantal van de bevraagden zich tevreden over de manier waarop het contact met de Keizersgracht verloopt. De communicatie met het management ervaren zij als informeel en prettig. ‘Als ik iemand van de leidinggevenden wil bereiken, lukt dat altijd. Ze weten ook wie je bent’ (een vrijwilliger). En: ‘Ik heb het gevoel dat ik de leidinggevenden op de Keizersgracht altijd kan aanspreken’ (een medewerker). Initiatief Sommige medewerkers stippen aan dat het initiatief voor communicatie meer bij de leiding zou moeten liggen. Wanneer het initiatief voor communicatie bij het management ontbreekt, kan het wel en wee van een project teveel buiten beeld raken. Projectleiders hebben veel vrijheid, maar het ‘directeur in je eigen werk’ gevoel van SCIP kent ook een keerzijde wanneer een vangnet ontbreekt. Dat was vorig jaar het geval bij de ACC’s toen SCIP in een crisissituatie verkeerde, en sommige projectleiders het werk op hun project niet aan konden. Een betrokkene vertelt: Als projectleiders niet zelf aangeven dat het niet goed gaat, is er niemand die dat ziet. Dit is bij ACC Noord gebeurd, en bij ACC Singel. Dat was ook een punt uit de SWOT analyse die van SCIP is gemaakt: er is te weinig controle op de projecten. Dit hangt samen met de structuur van SCIP, de projectleider is erg eigen baas. Maar dat is dus een probleem als het NIET goed gaat. Aan de andere kant: het is wel cliëntgestuurd, ingrepen van bovenaf gaan daar misschien tegen in, dus dat is lastig.. Deze medewerker analyseert het spanningsveld waarin SCIP zich bevindt: de vrijheid van projecten om zichzelf te sturen versus ondersteuning van ‘bovenaf’ om de voor cliëntsturing belangrijke voorwaarden van veiligheid en invloed van vrijwilligers te bevorderen. Daarover meer in de volgende paragraaf over professionaliteit. Professioneel Aansluitend op de vraag naar de mate van ondersteuning en contact, vroegen wij of SCIP als organisatie voldoende professioneel is. Een meerderheid van onze informanten is van mening dat SCIP nog een inhaalslag te maken heeft om het hoofd te bieden aan de groei van de organisatie. Onder ‘professioneel’ en in hoeverre SCIP dat al dan niet is, scharen mensen verschillende zaken. Een gemene deler in de antwoorden is de ervaren moeite om plannen uitgevoerd te krijgen en het gebrek aan structuur, kennis en materieel dat daar debet aan is. We zullen een voor een behandelen. Meer structuur en duidelijkheid We beginnen met de genoemde behoefte aan meer structuur en duidelijkheid. Medewerkers signaleren dat gemaakte plannen blijven liggen, doordat de taakverdeling binnen projecten of op het hoofdkantoor niet duidelijk is. Een vrijwillige medewerker over de gang van zaken binnen zijn project: “Het is lastig dingen van de grond te krijgen. We hebben notulen, maar het gaat om het doorzetten van de intentie. Wie gaat het doen en wanneer.” Over het hoofdkantoor zeggen sommige mensen dat de administratie en registratie (ten tijde van de interviews) een puinhoop is. Ook komt naar voren dat de taakverdeling op het hoofdkantoor onduidelijk is, waardoor de communicatie moeilijk verloopt. Iets in de organisatie is niet goed – het ontbreekt misschien aan overzicht. Want als jij iets aankaart, komt er niemand terug bij jou, dus sta je daarin alleen, en ga je zelf maar iets doen. Of je blijft het aankaarten. Dat is heel vermoeiend, want het probleem komt steeds terug. Er wordt wel over gepraat, maar niks gedaan. Ook ga je dingen bij verschillende mensen neerleggen, omdat niet duidelijk is bij wie je moet zijn.

18

Deze medewerker stelt voor om een extra persoon aan te stellen voor het oplossen van problemen die blijven liggen. “Een tip zou zijn om een ‘troubleshooter’ aan te stellen die dingen oplost. Zo’n centrale persoon zou goed zijn, want alle projecten hebben met dezelfde dingen te maken. Nu komt het op het bord van degene wiens taak het niet is.” Gebrek aan middelen Een aantal mensen gebruikt het woord ‘ad hoc’ om de werkstijl binnen SCIP te karakteriseren. Het ontbreken van benodigde kennis is daar een oorzaak van. Een financiële medewerker: “We hebben echt geluk gehad: financiële zaken waar we niks vanaf wisten, bleken uiteindelijk meevallers te zijn. En soms hoor ik toevallig over het bestaan van dingen, zoals de VAR-verklaring die freelancers horen te hebben, dat ben ik nu aan het uitzoeken.” De oorzaak wordt gezocht in de genoemde groei van SCIP, waardoor de organisatie nog een cultuuromslag moet maken. Een andere medewerker: “We zijn soms te ad hoccerig. Dat komt door de cultuur van SCIP, die van het kleine clubje dat we altijd geweest zijn. Wat eens de charme was, werd nu bijna de nekslag.” Ook een gebrek aan personeel en materieel wordt genoemd als oorzaak van onvolkomenheden waar medewerkers op de werkvloer tegenaan lopen. SCIP is een organisatie in opbouw en ontwikkeling, waardoor nog niet alles aanwezig is. Dit vraagt de nodige flexibiliteit van de medewerkers. Iemand merkt op dat er te weinig kwaliteitseisen gesteld worden aan werknemers, een ander vindt dat er nog iemand aangesteld moet worden op de Keizersgracht. Informanten van de grotere projecten noemen voorbeelden van achterblijvend materiaal. Bij Tobi Vroegh speelt dit bijvoorbeeld: “Vaak gaat het begin van een plan goed, maar de details die erna komen kosten meer tijd. Dan blijkt nog niet alles in huis te zijn, zoals een programma voor opmaak dat nog niet op elke computer staat en eerst geïnstalleerd moet worden.” Ook ACC-bezoekers merken hier soms iets van, en klagen bijvoorbeeld over de rommeligheid van het computerpark. En de winkel van Login heeft geen voorraden, waardoor klanten niet altijd geholpen kunnen worden. Gevolgen Wat zijn tot slot de gevolgen van genoemde zaken voor het werken bij SCIP? Sommige vrijwilligers ervaren het dragen van verantwoordelijkheid op meerdere gebieden als teveel van het goede. Een vrijwilliger bij Login: “Er wordt veel gepland en georganiseerd, soms een beetje teveel. Dan haalt de praktijk het plan in en blijkt het onrealistisch. Dat vind ik lastig, er wordt dan van meerdere kanten aan mij getrokken. Er zijn bijvoorbeeld plannen voor een muziekproject, een nieuwe winkel in Noord en Logout gaat door... Dat gaat niet lukken qua tijd.” Anderen beschouwen het hebben van meerdere verantwoordelijkheden ook als een leuke uitdaging: “We groeien en daar loop je tegenaan in het werk. Dan kom je binnen om werkervaring op te doen, maar in een bedrijf dat zelf ook nog ervaring aan het opdoen is. Dat is pittig, maar ook leuk.” Zoals we eerder zagen schiet de begeleiding van vrijwilligers en ondersteuning van projectleiders soms tekort. Ook wordt de financieel precaire situatie genoemd als gevolg van een organisatie die niet op orde is. Ten slotte zijn er ook nog tevreden mensen over de mate van professionaliteit van SCIP. Zij geven een andere invulling aan dit begrip, bijvoorbeeld dat het salaris altijd op tijd komt of dat het hoofdkantoor een representatief onderkomen heeft. Een aantal mensen concludeert bovendien dat SCIP met alle verbeteringen van de afgelopen tijd, op de goede weg is.

19

5. Wat goed gaat en wat beter kan

Na deze beschrijving van de ervaringen van medewerkers van SCIP over belangrijke aspecten van cliëntsturing zoals ‘netwerkfunctie en sfeer’, ‘gelijkwaardigheid binnen een democratische organisatie’ en ‘ondersteuning en communicatie’, is het de vraag welke conclusies we kunnen trekken. Ook deze vraag hebben we eerst rechtstreeks aan de respondenten voorgelegd: wat gaat goed bij SCIP en wat kan desondanks toch beter? Na de antwoorden van de medewerkers trekken we zelf samenvattende conclusies op basis van het vorige hoofdstuk.

5.1 Wat gaat er goed? Het valt allereerst op dat de geïnterviewden nogal positief zijn over SCIP. Er wordt veel lof toegezwaaid. Een respondent beantwoordt de vraag of SCIP cliëntgestuurd is volmondig met Ja. Ook de maatschappelijke functie van SCIP wordt geroemd: Het biedt een plek aan heel veel mensen, die het ergens anders niet vinden. SCIP heeft daarin dus een vrij unieke positie. Je maatschappelijke positie wordt zeker versterkt door het doen van dingen bij de organisatie. Je kan wel groeien binnen SCIP. En: Het is een goede plek om mensen weer te activeren, ergens bij te betrekken. Dat geldt voor de vrijwilligers, maar ook de bezoekers, waarvan er een aantal vast is. Het is ook een goede plek om werkervaring op te doen. SCIP heeft daarbij ook een up-to-date sociale functie: Ik vind het heel goed dat het ACC digibeten leert over computers, dat heeft een sociale functie: dat mensen zich niet buitengesloten voelen. En dat is allemaal goed besteed aan de deelnemers van SCIP: “alle mensen willen leren, willen groeien, willen werken”. Je kunt “gemakkelijk je functie uitbreiden als je daar aan toe bent”. Ook de onderlinge sfeer en manier van omgang is prettig. Men is in elkaar en elkaars projecten geïnteresseerd. En als het even moeilijk gaat wordt men ondersteund: “op het moment dat ik instortte en wegging, ben ik toch weer teruggekomen door de betrokkenheid. Zij zeiden “nee, jij gaat niet weg, we gaan het probleem voor je oplossen”. Dat die onderlinge solidariteit en ondersteuning niet ten koste gaan van de zakelijkheid wordt door twee respondenten aangestipt: “het aantal bezoekers is kostendekkend” en “de meerwaarde en de marktwaarde van SCIP is de cliëntsturing”. Vergeleken met de maatschappelijke ondersteuning die GGz-instellingen als DAC’s bieden, gaan SCIP-projecten ook verder. “Als je de dagbesteding gepasseerd bent dan worden de plekken schaarser”. En: “bij SCIP kun je werken op een heel goed niveau”. Blijkbaar wil SCIP deze cliënten meer bieden dan gebruikelijk lijkt te zijn en vinden medewerkers dat de organisatie op deze behoefte een goed antwoord geeft. Samenvattend uit hoofdstuk 4 Netwerkfunctie en sfeer Vrijwel iedereen vindt de sfeer bij SCIP warm, veilig en open en een goede basis om mensen weer te activeren en ergens bij te betrekken. Door de onderlinge binding en betrokkenheid bij het eigen project zit men in een netwerk waar men zich thuis voelt. De binding met SCIP als geheel wordt door de

20

meerderheid (driekwart) als bevredigend ervaren. De gezamenlijke SCIP activiteiten, als de SCIP borrels, de deelnemersraad en de nieuwsbrief worden gewaardeerd. Evenementen waar SCIP als organisatie naar buiten treedt versterken het gevoel bij medewerkers één organisatie te zijn. Gelijkwaardigheid binnen een democratische organisatie De meerderheid (driekwart ) van de ondervraagden waardeert de ruimte voor eigen inbreng als een positieve kwaliteit van SCIP. Dan gaat het allereerst om het eigen project. Men kan op eigen initiatief activiteiten starten, men kan in vergaderingen nieuwe ideeën inbrengen. Men voelt zich ook daarom serieus genomen als deelnemer aan SCIP. Vrijwilligers vinden de contacten met de projectleiders plezierig en hebben niet het gevoel zaken opgedragen te krijgen. Het verschil dat er bestaat tussen betaalde krachten, vaak de leidinggevende en vrijwilligers wordt niet als negatief ervaren. Projectleiders die betaald worden en eindverantwoordelijkheid dragen, zorgen voor een vaste basis waar je op kunt terugvallen. Wat betreft de projectleiders: de helft daarvan heeft het gevoel de vrije hand te hebben in het eigen project en vindt SCIP niet hiërarchisch functioneren. Men stelt dat de communicatie met de centrale organisatie op de Keizersgracht goed is en dat het altijd lukt om daar iemand aan te spreken. Ondersteuning en communicatie De meeste medewerkers tonen zich tevreden over het contact met hun projectleider. Bij de kleinere projecten gaat het ook goed met de ondersteuning vanuit het centrale bureau: meer is niet nodig. Een aantal ondervraagden is ook tevreden over de mate van professionaliteit van de centrale organisatie.

5.2 Wat kan er beter? Als er zaken goed gaan heeft men ook de gelegenheid om te kijken wat er beter kan. SCIP heeft de afgelopen periode in de reorganisatie van de AWBZ en de WMO veel voor de kiezen gehad, dus de respondenten hebben stof voor verbeteringsvoorstellen. Veel speelt op het gebied van ondersteuning en is met name in het vorige hoofdstuk al aan de orde gekomen. Men signaleert een “gebrek aan ondersteuning, door te weinig menskracht”. Er zou ook meer structuur kunnen komen in de ondersteuning. Het is “nu niet duidelijk, wiens taak wat is en wie waarvoor verantwoordelijk is”. Ook moet er “meer begeleiding voor vrijwilligers” komen “vooral als ze nieuw zijn”. Het moet wel van beide kanten komen, want: “Vrijwilligers stellen zich te passief op. Ze nemen geen initiatief. Ik krijg het gevoel dat ik daarin tekortschiet. Maar ik heb geen tijd”. Daar is misschien een reden voor: Het verband is er tussenuit, sinds een aantal sleutelfiguren weg zijn. Er doen mensen dingen waar geen vacatures voor zijn. Mensen die geen cliënt zijn, komen op spilfuncties, er is oneerlijke concurrentie, want zij hebben meer energie. Ik maak mij grote zorgen. Een paar respondenten zitten met de huidige bestuurlijke situatie in hun maag. Enerzijds wordt er gevraagd om betere en meer professionele ondersteuning, anderzijds wil men het als cliëntgestuurde organisatie graag zelf doen. Het is “een beetje dubbel”. Enerzijds stelt men dat er “meer begeleiding nodig is”. Anderzijds vindt men dat er “over je heen wordt beslist”. Er is “te weinig inspraak en alles wordt van bovenaf bepaald”. In ieder geval gaan er een aantal zaken in de organisatie niet goed: “de communicatie ontbreekt. Ik zie problemen, maar ik wil meer informatie over de mogelijk oplossingen”. De “CIZ-indicatie (voor PGB’s) blijft liggen. Dat is een gemiste kans”. Ook andere zaken gaan niet goed, bijvoorbeeld: “In de winkel hebben we geen voorraden, als mensen komen met een nieuwer apparaat, zitten we met de handen in het haar”. Men zou dat soort zaken beter voor elkaar willen hebben, meer professioneel willen functioneren. Er is “gebrek aan kennis van zaken”, te veel wordt ad hoc geregeld. Men heeft meer ondersteuning nodig “op het vakgebied”.

21

Hoe calculeer je prijzen binnen een sociale onderneming, bijvoorbeeld? Hoe krijg ik het voor elkaar minder afhankelijk te worden van subsidie, wat het nieuwe doel is van SCIP? De centrale organisatie zou kunnen helpen om professioneler te functioneren: “We kunnen nog sterker worden, een betere fundering krijgen. Ik heb het idee dat HVO-Querido ons daar in kan steunen”. Daarvoor is wel meer contact nodig met het hoofdkantoor, en dat het “hoofdkantoor ook per project weet hoe het reilt en zeilt”. De eigen ervaring en kennis van projecten kan men zo meer inschakelen. Projecten kunnen elkaar helpen, want ze hebben allemaal veel in huis, maar ze zijn allemaal op hun eigen eiland bezig.

Samenvattend uit hoofdstuk 4 Organisatiecultuur: sfeer en netwerk Een aantal medewerkers vindt dat er te weinig structuur en zekerheid is in SCIP en dat geeft een onveilig gevoel. Dat wordt in sommige gevallen vergroot als in het eigen project het productiedraaien belangrijker wordt en het gaat wringen met de sociale functie van een cliëntgestuurd project. Vooral wanneer projectleiders wegvallen, kunnen medewerkers zich aan hun lot overgelaten voelen. Een aantal medewerkers van grotere projecten ervaart de SCIP organisatie als “los zand”. Een remedie daarvoor zoeken zij in contacten met andere projecten, bijvoorbeeld door middel van gezamenlijk overleg en activiteiten zoals de deelnemersraad, het teamoverleg en door middel van de nieuwsbrief. Ook evenementen waarin SCIP als organisatie naar buiten treedt worden aanbevolen voor beter contact en onderlinge binding. Gelijkwaardigheid binnen een democratische organisatie Een aantal respondenten vindt de organisatie van SCIP te hiërarchisch en wil haar meer democratisch en gelijkwaardig maken. Ideeën en de wil om democratisch te functioneren zijn er wel, maar het gaat mis in de uitvoering door een onheldere taakverdeling en gebrek aan structuur. Verder moet er iets worden gedaan aan de relatie tussen management en projecten. Sommige ondervraagden stellen dat in de top van de organisatie geen cliënten zijn te vinden, waardoor de organisatie niet gelijkwaardig en cliëntgestuurd is. Positieve discriminatie van cliënten bij beschikbare SCIP functies zou het aandeel cliënten kunnen verhogen.

Ondersteuning en communicatie Aan de begeleiding van vrijwilligers schort één en ander. Als de projectleider of -coördinator daarvoor te weinig tijd heeft zou er een extra persoon aangesteld kunnen worden. Verder is de (centrale) projectcoördinatie volgens sommige medewerkers teveel ‘beheer op afstand’ geworden. Vooral de grotere projecten missen praktische vak- en bedrijfsmatige kennis en zouden graag een professionele ‘hands on’ begeleiding op de werkvloer willen hebben. En waar een coördinator meer een advies- en overzichtsfunctie heeft moet hij of zij wel zelf het initiatief nemen om zich op de hoogte te stellen en te communiceren met de werkvloer. Daar ontbrak het in het verleden wel eens aan, zodat men te laat doorkreeg dat een project niet goed functioneerde. Tot slot kan de informatie-uitwisseling tussen de medewerkers en het management verbeterd worden. Sommigen pleiten daarbij voor een frequentere nieuwsbrief en/of maandelijkse e-mail.

22

6. Conclusies en aanbevelingen Op basis van wat er in de vorige hoofdstukken op een rijtje is gezet, de bespreking van het concept verslag en het visitatie rapport van LFOS trekken we drie conclusies en doen we een aantal bijbehorende aanbevelingen.

EERSTE CONCLUSIE: De doelen van SCIP Allereerst kunnen wij concluderen dat het goed gaat met SCIP. Dat wordt duidelijk gemaakt door de geïnterviewden, wij kunnen dat uit eigen waarnemingen concluderen en ook de visitatiecommissie van de LFOS komt tot een overwegend positieve evaluatie: Het beeld dat de visitatiecommissie van LFOS heeft gekregen van de verschillende projecten van SCIP is positief. Uit de groei van de verschillende projecten wordt zichtbaar dat SCIP in een grote behoefte voorziet. In de praktijk wordt de doelstelling van SCIP, te weten mensen met een psychische handicap verder te helpen, waar gemaakt. (Verslag van de visitatie van SCIP, 20 januari 2009) SCIP krijgt waardering en complimenten van de buitenwereld. Het is eigenlijk een wonder dat in de afgelopen turbulente tijd de activiteiten van SCIP overeind bleven staan. Het tekent de veerkracht en de ondernemingslust van de deelnemers van SCIP dat die activiteiten zelfs zijn gegroeid. Maar het verwondert in een dergelijke situatie niet dat een aantal knelpunten zijn ontstaan. Knelpunt 1: Er bestaat een spanning tussen het realiseren van de doelstellingen van SCIP om cliëntgestuurd te zijn en anderzijds maatschappelijke participatie van cliënten van GGz-instellingen te bevorderen bij hoge werkdruk. Toelichting In principe kan men die beide doelstellingen verenigen. Immers “Het biedt een plek aan heel veel mensen, die het ergens anders niet vinden. … Je maatschappelijke positie wordt zeker versterkt door het doen van dingen bij de organisatie” en “Het is een goede plek om mensen weer te activeren, ergens bij te betrekken. .... Het is ook een goede plek om werkervaring op te doen”. Dat gaat bij een aantal projecten van SCIP zo ver dat men als handelsonderneming functioneert. In de praktijk geeft dat soms aanleiding tot problemen. De leden van die onderneming hebben er soms moeite mee in die omstandigheden te functioneren. De organisatie van SCIP lijkt niet te zijn berekend op dit meer bedrijfsmatig functioneren. En willen alle deelnemers van SCIP dat wel? Biedt SCIP dan ook niet een plek voor cliënten die de maatschappij even niet meer zien zitten? Cliënten die een veilige omgeving zoeken om dingen te doen die zij zelf zinvol vinden. Het hoort bij cliëntsturing dat te accepteren en deze groep niet te dwingen om in een meer zakelijke werkomgeving te functioneren. Kortom - in de praktijk wringt het idee dat cliënten zelf kunnen bepalen wat zij doen en het gegeven dat SCIP maatschappelijke participatie nastreeft. Aanbeveling 1.1: Laat alle deelnemers van SCIP (nogmaals) nagaan hoever zij willen gaan met de realisering van maatschappelijke participatie. Met name: (1) leg hun uit welke activiteiten nu door SCIP worden uitgevoerd; (2) laat hen dan bepalen welk soort activiteiten horen bij maatschappelijke participatie; (3) leg hen vervolgens voor in hoeverre SCIP de mogelijkheid moet geven om werkervaring op te doen en welk soort werkervaring; (3) vraag hen of SCIP handelsondernemingen moet herbergen, welke dat zijn en onder welke condities: (4) vraag hen of SCIP een traject moet bieden dat uiteindelijk voor diegenen die dat ambiëren een betaalde baan buiten SCIP kan opleveren.

23

TWEEDE CONCLUSIE: De samenhang In de praktijk biedt SCIP volgens de geïnterviewden ondanks deze spanning tussen de twee doelstellingen een voldoende veilige omgeving. Men voelt zich thuis bij het eigen project. De contacten met de projectleiders zijn goed. De binding met SCIP als geheel wordt door de meerderheid (driekwart) als bevredigend ervaren. Een aantal geïnterviewden toonden tevredenheid over de ondersteuning door de centrale organisatie. De visitatie-commissie van LFOS concludeert: “SCIP ondersteunt cliënten om hen in staat te stellen betere keuzes te maken ten aanzien van werk en hulpverlening”. Toch wringt het ook hier. Knelpunt 2: Het is niet duidelijk op welk soort cliënten SCIP zich richt met wat voor soort ondersteuning. Toelichting Uit de interviews en de nabespreking van het conceptverslag blijkt dat het niet geheel duidelijk is op wat voor soort cliënten SCIP zich moet richten. Zijn het per se personen met een GGz-achtergrond? Of mogen het ook mensen zijn die langdurig zonder werk zijn, uitkeringsgerechtigden, WAO’ers, verslaafden of buurtbewoners? En hoe moet SCIP met cliënten omgaan die door een instantie als DWI of UWV worden gedwongen aan de slag te gaan en waarvoor SCIP een gedwongen keuze is? Aanbeveling 2.1: Stel vast dat SCIP zich in meerderheid op cliënten met een GGz-achtergrond richt. Omschrijf, het liefst per project, op welke wijze SCIP deze cliënten waarbij ondersteunt. Aanbeveling 2.2: Geef vervolgens aan op welk soort cliënten SCIP zich nog meer richt en waarom. Omschrijf hoe dat past bij de doelstellingen van SCIP en op welke wijze cliënten daarbij worden ondersteund. Sta daarbij speciaal stil bij MAP’ers, SAP’ers en door reintegratie-bureaus gestuurde cliënten.

Knelpunt 3: De samenhang tussen de verschillende projecten in SCIP is niet geheel duidelijk. Toelichting Geïnterviewden zeiden dat ze te weinig wisten van andere projecten. SCIP als geheel was los zand. Ook voor de buitenwacht is het soms niet geheel duidelijk wat SCIP allemaal voor projecten heeft en hoe dat met elkaar samenhangt. Aanbeveling 3.1: Organiseer regelmatig bijeenkomsten waarin de projecten zich aan elkaar presenteren. Combineer dat eventueel met een presentatie ook voor buitenstaanders, bijvoorbeeld zoals dat bij een psychiatriecafé is gebeurd. Aanbeveling 3.2: Gebruik de SCIP nieuwsbrief, zowel in gedrukte alswel in elektronische vorm (via email), vaker als medium voor verslaggeving van de projecten. Aanbeveling 3.3: Combineer de verantwoording van besteding van gelden die elk jaar door de projecten moet worden gegeven aan subsidieverschaffers tot een SCIP jaarverslag dat aan iedere deelnemer van SCIP wordt toegestuurd. Aanbeveling 3.4: Inventariseer de PR-activiteiten en behoeften daaraan van elk project afzonderlijk, en combineer dat waar mogelijk tot een gezamenlijk PR activiteit.

24

Knelpunt 4: Er bestaat een spanning tussen de centrale SCIP organisatie en de afzonderlijke projecten. Toelichting De projecten in het algemeen verwachten van het centrale niveau ondersteuning op het verkrijgen, behouden en beheren van financiën.Verder verwachten zij ondersteuning op het gebied van scholing en begeleiding van vrijwilligers, maar dat zien zij allemaal te weinig gebeuren. Handelsondernemingen zouden baat hebben bij professionele vakmatige ondersteuning van hun project, maar krijgen dat volgens hen te weinig vanuit de centrale organisatie. In de centrale organisatie worstelt men met te weinig tijd en menskracht. Daarbij kan er een tegenstelling ontstaan tussen de sturing van onderaf (zoals dat ideaal gesproken in een cliëntgestuurde organisatie moet gebeuren) en de behoefte aan ondersteuning van bovenaf door de centrale organisatie. Aanbeveling 4.1: Laat de projectleiders onderling bepalen wat zij precies van de centrale organisatie aan ondersteuning verwachten, dat wil ook zeggen wat van onderop en wat van bovenaf moet gebeuren. Differentieer daarbij tussen de behoeften van de ‘handelsondernemingen’ en de andere projecten. Sta ook stil bij de behoefte aan begeleiding en scholing van projectleiders en vrijwilligers. Bepaal een prioriteitenvolgorde in die behoeften aan ondersteuning en weeg daarbij de zwaarte van ieder project mee. Aanbeveling 4.2: Formuleer criteria aan de hand waarvan kan worden nagegaan in welke mate de diverse vormen van ondersteuning worden gerealiseerd. Aanbeveling 4.3: Bekijk aan de hand van deze bepaling van prioriteiten de huidige begroting van SCIP en bediscussieer wat elk project van zijn of haar budget kan en wil besteden aan die ondersteuning. Betrek daarbij ook wat het bedrag is wat SCIP betaalt aan HVO-Querido voor overhead en wat daarvoor aan centrale ondersteuning wordt geboden.

Knelpunt 5: Het is onduidelijk hoe de taakverdeling is en wie waarvoor verantwoordelijk is. Toelichting Een terugkerend probleem is dat er veel wordt vergaderd waarbij plannen en besluiten worden gemaakt, maar dat de uitvoering spaak loopt omdat niet duidelijk is wie wat zou gaan doen en wiens verantwoordelijkheid het is om een besluit tot een goed einde te brengen. Daarbij speelt in een aantal gevallen dat een uitvoerder door persoonlijke omstandigheden of door de werkdruk het even niet meer ziet zitten. Aanbeveling 5.1: Maak een organogram van de hoofdtaken van de SCIP organisatie waarin wordt beschreven wie, waarvoor verantwoordelijk is in de organisatie. Streef er naar dat taken en verantwoordelijkheden worden gedeeld door meer personen, zodat de realisering van activiteiten niet staat of valt met één persoon. Maak ook duidelijk wat er daarnaast voor rekening komt voor HVO-Querido. Aanbeveling 5.2: Houd bij wat er ondanks deze duidelijkheid in het organogram toch fout gaat en gebruik dat om de taakverdeling en verantwoordelijkheden in het organogram bij te stellen.

25

Aanbeveling 5.3: Beperk het aantal vergaderingen tot een noodzakelijk minimum en zorg dat de besluitvorming in vergaderingen goed gedocumenteerd is en voor ieder SCIP lid beschikbaar. Overweeg de mogelijkheid om documenten van besluitvorming via Internet of Intranet beschikbaar te hebben. Aanbeveling 5.4: Zet op een rijtje wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van de communicatie via Internet of Intranet. Betrek daarbij ook de kosten. Maak dan een kosten-baten analyse die bruikbaar is voor het nemen van een beslissing of en hoe communicatie en archivering via Internet of Intranet wel of niet verantwoord is.

DERDE CONCLUSIE: Cliëntsturing Over de vraag wat cliëntsturing is, valt te discussiëren. Maar als men de opmerkingen van de geïnterviewden op een rijtje zet, dan is het verantwoord om te stellen dat SCIP in grote mate cliëntgestuurd is. Op projectniveau is dat zeker het geval. Men kan op eigen initiatief activiteiten starten en in vergaderingen nieuwe ideeën inbrengen. Op centraal niveau zijn wij het met LFOS eens als zij in haar visitatieverslag stelt dat “SCIP een laagdrempelige organisatie is, waar projectleiders gemakkelijk in contact kunnen komen met directeur en staf. Er wordt door staf en directie naar medewerkers geluisterd”. Verder kunnen wij constateren dat met het ingestelde Teamoverleg waarin projectleiders en de managers (teamleider, teamondersteuner) zitten er een ‘soort democratie van onderop’ functioneert. Maar of dat nu goed functioneert en of dat nu cliëntgestuurd is, daar kan men over discussiëren. In ieder geval kunnen we daarbij een aantal knelpunten formuleren. Knelpunt 6 Het is niet voor iedereen duidelijk of en hoe deze democratie van onderop functioneert. Toelichting: LFOS vindt het van belang dat in een cliëntgestuurd project “vrijwilligers en medewerkers daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op het beleid”. Maar zij vraagt zich af hoe dat nu bij SCIP geregeld is met de inspraak van vrijwilligers. Daarbij constateren projectleiders: “Vrijwilligers stellen zich te passief op. Ze nemen geen initiatief”. Er wringt dus iets tussen het idee dat vrijwilligers invloed moeten kunnen uitoefenen op het beleid en wat vrijwilligers daadwerkelijk willen en kunnen. Door sommige vrijwilligers wordt laconiek opgemerkt: “Ik heb weinig last van SCIP”. Aanbeveling 6.1 Laat alle betrokkenen (deelnemers, vrijwilligers, projectleiders, medewerkers en managers) van SCIP vaststellen welk model van democratie zij werkbaar vinden. Varieer daarbij tussen twee ideeën. (1) dat iedereen een even grote stem heeft in welk beleid dan ook (one woman, one vote). (2) een model waarin SCIP-projecten autonoom zijn in hun besluitvorming, de ondersteunende centrale SCIPorganisatie wordt gestuurd door een teamleider die de projectleiders hoort, en verder zelf wordt gehoord door de centrale ondersteunende HVO-organisatie. Geef bij deze besluitvormingscircuits ook aan wat de plek en functie is van de deelnemersraad en de personeelsvertegenwoordiging van SCIP en de centrale cliëntenraad en ondernemingraad van HVO Querido. Aanbeveling 6.2 Ga in het gekozen model na hoe nieuwe cliënten kunnen toetreden en nieuwe projecten kunnen ontstaan en gebruik dat ook als toetssteen voor de bruikbaarheid en democratisch gehalte van het uitgekozen model.

Knelpunt 7 Er is een spanning tussen de besluitvorming zoals dat van onderop in een cliëntgestuurde organisatie plaats vindt en de professionele begeleiding en ondersteuning.

26

Toelichting: Als een project constateert dat zij zelf niet de kennis en deskundigheid in huis heeft om een bepaalde taak uit te voeren en zij daarvoor professionele ondersteuning vraagt door een centrale organisatie, dan moet zij het aan deze deskundigen overlaten hoe zij precies die taak uitvoeren. Wel kunnen projecten achteraf evalueren of de gerealiseerde ondersteuning adequaat is. In de interviews bleek dat SCIPleden twijfelden aan de professionaliteit van de geleverde ondersteuning, of twijfelden aan hun eigen professionaliteit. Aanbeveling 7.1 Geef van een uitgekozen model aan welke ondersteuning van buiten de projecten wordt verwacht, hoe dat georganiseerd moet worden en welk organogram daarbij hoort. Geef daarbij ook aan welke professionaliteit van die ondersteuning wordt verwacht en hoe die besluitvorming zich eventueel onttrekt aan de democratische besluitvorming van onderop. Aanbeveling 7.2 Formuleer criteria voor de effectiviteit van professionele ondersteuning. Aanbeveling 7.3 Geef aan in programma’s van opleiding en scholing hoe de gewenste professionaliteit van deelnemers kan worden ontwikkeld. Reserveer jaarlijks een budget voor dat programma.

Knelpunt 8 Er bestaat een spanning tussen de professionaliteit die projecten van buitenaf vragen of van buitenaf wordt aangeboden in de centrale organisatie en het idee van ‘cliëntsturing’. Toelichting LFOS constateerde in haar visitatierapport dat de mate van cliëntsturing van de top laag is. Het bestuur van SCIP kwam voornamelijk uit de GGz-hulpverlening. (Ex-)cliënten werkten wel binnen SCIP als projectleider maar niet in het management. Er werden volgens LFOS te weinig (ex)cliënten als ervaringsdeskundigen bij betrokken. De situatie is door de fusie met HVO-Querido veranderd, maar het is nog steeds de vraag in hoeverre (ex-)cliënten vertegenwoordigd zijn in het management die ondersteuning biedt aan de projecten. Aanbeveling 8.1 Bediscussieer in hoeverre (ex-)cliënten die ervaringsdeskundigheid hebben opgebouwd, ook deskundigheid hebben opgebouwd die nuttig is voor de professionele ondersteuning van cliëntgestuurde projecten. Aanbeveling 8.2 Onderzoek welke noodzakelijke professionaliteit door de centrale organisatie wordt geboden en in hoeverre dat door ervaringsdeskundigen wordt gedaan. Let daarbij ook op de kwaliteit van de professionele ondersteuning. Aanbeveling 8.3 Hanteer bij vrijkomende vacatures voor professionele ondersteuning de regel dat bij gelijke geschiktheid de voorkeur wordt gegeven aan een (ex-)cliënt en ervaringsdeskundige.

27

TEN SLOTTE: Het vervolg Bij onderzoek worden er ook altijd aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. In dit geval: Aanbeveling 9.1 Maak in de praktijk van SCIP gebruik van gestructureerde vormen van onderzoek en raadpleging om na te gaan hoe het in de organisatie reilt en zeilt. Gebruik bijvoorbeeld bij de vraag of vrijwilligers zich voldoende betrokken voelen bij de organisatie een enquête met een gestructureerde vragenlijst. Het zou bijvoorbeeld een idee zijn om dat mee te nemen bij de registratie van (ex-)cliënten ten behoeve van de AWBZ. Of als de organisatie in de toekomst belangrijke beleidsbeslissingen moet nemen en de neuzen min of meer dezelfde kant moeten uitwijzen zou een gestructureerd focusgroeponderzoek of de Delphi-methode geschikt zijn. Aanbeveling 9.2 Met LFOS concludeerden wij dat SCIP in een grote behoefte voorziet. Daarbij zijn er sterke aanwijzingen dat SCIP-projecten een waardevolle bijdrage leveren aan het bevorderen van maatschappelijke participatie van (ex-)cliënten van de GGz. Allereerst omdat (ex-)cliënten zelf in SCIP actief werkzaam zijn. Maar vervolgens omdat in de projecten (ex-)cliënten uit de Amsterdamse regio maatschappelijk worden ondersteund. Een dergelijke onderneming verdient een evaluatieonderzoek waarin wordt nagegaan hoe waardevol en effectief dat is voor de bevordering van de maatschappelijke participatie van (ex-)cliënten. Aanbeveling 9.3 De term ervaringsdeskundigen staat in de theoretische omschrijving van consumer run projecten centraal, maar wordt door geen van de respondenten expliciet gebruikt. Of SCIP medewerkers bij hun ideeën over zelfsturing gebruik maken van het begrip ervaringsdeskundigheid blijft een open vraag die in de toekomst uitgewerkt kan worden. Dit hangt samen met de vraag wat men onder ervaringsdeskundigen verstaat.

28

Bijlage Vragenlijst geïnterviewden 1.

Wat is in jouw ogen een cliëntgestuurd project? Vind je dat SCIP hieraan voldoet?

2.

Vind je dat jij genoeg inbreng hebt in het beleid en bij de uitvoering van jouw project? Vind jij dat er genoeg gelijkwaardigheid is of is er veel hiërarchie?

3.

Voel je je serieus genomen?

4.

Is er genoeg contact tussen jou en het management/ het bestuur?

5.

Voel je je thuis bij SCIP? Hoe zou jij de sfeer omschrijven? Vind jij die veilig genoeg?

6.

Ben jij voor een beleid binnen SCIP van positieve discriminatie van (ex-) cliënten bij aanstellingsprocedures?

7.

Hoe vind je dat de onafhankelijkheid van SCIP gewaarborgd kan blijven?

8.

Krijg je genoeg ondersteuning? Hoe vind je de kwaliteit van de ondersteuning?

9.

Vind je SCIP voldoende professioneel?

10.

Voel je genoeg binding met je eigen project? En met SCIP als geheel?

11.

Wat gaat er goed binnen jouw project, volgens jou? Binnen SCIP?

12.

Wat ontbreekt er binnen jouw project, wat mis je? Binnen SCIP?

13.

Wil je verder nog iets kwijt?

29