Schoolplan Stedelijke scholengemeenschap De Rede

Schoolplan 2012-2016

Stedelijke scholengemeenschap De Rede

College van Bestuur, december 2012

Inhoudsopgave

Inleiding ............................................................................................................... 4 1. Missie, visie en kernwaarden van De Rede ....................................................... 7 2. Strategische ontwikkelingen en doelen ............................................................ 9 2.1 Strategische ontwikkelingen ....................................................................... 9 2.1.1 Schaalgrootte, onderwijsaanbod en pedagogisch didactisch concept ............. 9 2.2 Strategische doelen ................................................................................... 9 2.2.1 Speerpunten van beleid .......................................................................... 9 2.2.1.1 Opleiden op Maat invoeren ........................................................... 9 2.2.1.2 Brede samenwerking realiseren ...................................................10 2.2.1.3 Kwaliteitsbewustzijn verhogen .....................................................11 2.2.2 Finishfoto 2015/2016 .............................................................................13 3.

Consequenties voor de afdelingen en diensten ................................................14 3.1 Opleidingsteams (en ondersteunende secties) ..............................................14 3.2 Diensten .................................................................................................15 3.2.1 P&O (HR) .............................................................................................16 3.2.2 ICT ......................................................................................................17 3.2.3 Facilitair ...............................................................................................17 3.2.4 Financieel .............................................................................................18 3.2.5 PR & Communicatie ...............................................................................19

Schoolplan 2012-2016 / 3

Inleiding Zoals alle scholen voor primair en voortgezet onderwijs heeft ook De Rede de wettelijke verplichting om elke vier jaar een schoolplan op te stellen. In ons schoolplan wordt beschreven hoe we de komende periode, via permanente professionalisering van alle medewerkers, willen werken aan de verdere uitbouw van de kwaliteit van ons onderwijs, waardoor de prestaties van leerlingen hoger worden. Met ingang van augustus 2011 is De Rede van start gegaan met een nieuw managementteam bestaande uit (twee leden van) het College van Bestuur (CvB) en vier afdelingsdirecteuren. De eerste acht weken heeft het College van Bestuur zich uitgebreid georiënteerd op de interne en externe positionering van De Rede. Hiertoe heeft het CvB naast documentenonderzoek een tachtigtal interne gesprekken gevoerd. Bovendien is er contact geweest met vertegenwoordigers uit de Zeeuws-Vlaamse samenleving, in concreto het onderwijs, enkele zorginstellingen, de overheid en het bedrijfsleven. In oktober 2011 heeft het voltallige management, ondersteund door het hoofd P&O, in grote lijnen de richting uitgezet. Hierbij is in eerste instantie gebruik gemaakt van het ‘Strategisch Beleidsplan 2007-2011’, de interne notitie ‘Feiten & Ficties’, het KPMGrapport ‘De Zeeuwse Uitdaging’ en het ‘Masterplan Voorzieningen’ van de gemeente Terneuzen. Verder is gebruik gemaakt van materiaal verkregen uit de eigen informatiesystemen alsmede statistische informatie uit het KvK-rapport uit 2009 over de ‘Gemeente Terneuzen in beeld’ en de ‘Sociaal Economische analyse van de gemeente Terneuzen’. De tweede acht weken zijn gebruikt om het voltallige personeel te betrekken bij het richten-inrichten-verrichten van De Rede. In november heeft het CvB tijdens een plenaire vergadering in generale zin aangegeven welke koers het management voor ogen heeft. Hierbij is nadrukkelijk aangegeven dat naast het geven van richting aan De Rede, het gegeven van krimp in Zeeuws-Vlaanderen noopt tot samenwerking in de meest ruime zin. Bovendien is nogmaals ingegaan op de eisen van de Inspectie van het Onderwijs in het licht van het kwaliteitsonderzoek. Eind november en begin december is het CvB op bezoek geweest bij de vier onderwijsafdelingen. Bovendien is er overleg geweest met ondersteunende diensten. Tijdens deze sessies is nogmaals kort ingegaan op de richting die het management voor ogen heeft, verder is via de dialoog getracht om in het licht van het inrichten afdelingsspecifiek minimaal een tweetal zaken te benoemen waar in teamverband tot uiterlijk 1 april 2012 adequate acties op moesten worden verricht, zodat met ingang van het nieuwe schooljaar betreffende zaken zouden kunnen worden ingevoerd.


In de notitie “Richten – Inrichten – Verrichten” van december 2011 beschreef het College van Bestuur enerzijds de ambitie van De Rede aan de hand van missie en visie, anderzijds werd er ingegaan op de noodzakelijke structuur en concrete acties. Genoemde notitie vormde een tussenstap naar het nieuwe schoolplan. Hierdoor was het mogelijk om tegelijkertijd aan de gang te gaan met actualiteit en de nabije toekomst.

Dit schoolplan is volgens bovenstaande figuur opgebouwd. Allereerst worden in hoofdstuk 1 de missie, visie en kernwaarden van De Rede beschreven. Hierbij wordt aangegeven waar we met De Rede voor staan en gaan. In hoofdstuk 2 wordt aangegeven waar we de komende 3 jaar extra energie in gaan steken, de strategische doelen ofwel de speerpunten van beleid. Daarbij wordt vermeld wat deze speerpunten uiteindelijk moeten gaan opleveren in 2015/2016, de Finishfoto (bijlage 2). “Het Bestuursakkoord VO-Raad – OCW 2012-2015” van 14 december 2011 (bijlage 3), wordt in deze finishfoto mede als leidraad gebruikt. Dit akkoord geeft aan met welke prestatieafspraken we rekening dienen te houden. In hoofdstuk 3 wordt beschreven wat de consequenties van dit beleid zijn voor de afdelingen en ondersteunende diensten. De vertaalslag naar de afdelingen en diensten zal vervolgens plaats gaan vinden in afgeleide plannen. Het zij duidelijk dat draagvlak voor het schoolplan enorm belangrijk is. Eerder is aangegeven dat het voltallige personeel betrokken is en wordt bij het richten-inrichtenverrichten van De Rede. Ook voor het schoolplan geldt dat alle betrokkenen en geledingen bij de totstandkoming zijn betrokken.


Het schoolplan zal op verschillende niveaus worden ingezet voor planning- en controlactiviteiten. In concreto betekent dit dat het gebruikt wordt als basis voor afdelingsplannen, opleidingsplannen, vakwerkplannen en projectplannen. Op deze manier is de instrumentele planning & control cyclus rond en kan het schoolplan bijdragen aan de verdere uitbouw van de kwaliteit van ons onderwijs, waardoor we recht doen aan onze missie: “Je leert niet alleen op De Rede”.

College van Bestuur van de Stedelijke scholengemeenschap De Rede, december 2012 drs. A.N.S.H.M. du Pont, voorzitter College van Bestuur A.E. Arnoldus MEM, lid College van Bestuur


1. Missie, visie en kernwaarden van De Rede De Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Zeeuws-Vlaanderen is het bevoegd gezag van de Stedelijke scholengemeenschap De Rede. Het College van Bestuur is bestuurder van de Stichting en vervult tevens de rol van directie. Er is een Raad van Toezicht die toezicht uitoefent op het bestuur.

Missie De missie geeft aan waar De Rede voor staat. Onze missie is: “Je leert niet alleen op De Rede”. De Rede is een “open” school met oog voor haar omgeving. Bij De Rede leren leerlingen en medewerkers met, voor en door elkaar. Hierbij zijn we niet alleen gericht op het heden maar leren we hen in te spelen op veranderingen in het toekomstige leven en werken. Het leren staat met het oog op permanente talentontwikkeling centraal. De Rede wil leerlingen en medewerkers verder brengen in handelingsbekwaamheid.

Visie De visie geeft aan waar De Rede voor gaat. Bij De Rede staat de lerende mens centraal. Leerlingen en medewerkers kunnen permanent hun talenten ontwikkelen en worden in hun kracht gezet. Hierbij hebben we nadrukkelijk oog voor verschillen en maatwerk. Naast de kernvakken is er oog voor brede vorming, burgerschap en loopbaanleren. De Rede wil zich in de markt positioneren en de leerlingen en medewerkers een plek laten veroveren in een steeds veranderende wereld. Een wereld vol van kansen, maar ook een wereld vol met onzekerheden. Leerlingen en docenten moeten daarin steeds hun plaats zien te vinden. Leerlingen verwerven kennis, inzicht en vaardigheden. Als docent begeleiden we ze daarin met behulp van een arsenaal aan pedagogisch-didactische werkvormen, zodat leerlingen later zelfstandig overeind kunnen blijven. Die begeleiding, waarbij tevens oog is voor attitudevorming, gaat stap voor stap, maar soms ook met grote sprongen. Zeeuws-Vlaanderen is een krimpgebied. Er worden minder kinderen geboren en ontgroening en vergrijzing nemen toe. Als gevolg daarvan zien we in het onderwijs een constante leerlingendaling. Onderwijsaanbod dreigt verloren te gaan en veel leerlingen die voor hun vervolgstudie op HBO of universiteit de provincie verlaten, komen niet terug. Onder druk van het adviesrapport ‘De Zeeuwse Uitdaging’, in opdracht van de Zeeuwse Onderwijsautoriteit, hebben de Zeeuwse scholen voor voortgezet onderwijs zich uitgesproken voor een ‘niet-vrijblijvende’ samenwerking. Dit heeft geresulteerd in een opvolgende notitie “De handschoen opgepakt” waarin speerpunten van “schoolse” samenwerking verder zijn verwoord. In Zeeuws Vlaanderen heeft dit weer geleid tot de formatie van een sub regionale regiegroep die zich buigt over concrete samenwerkingsmogelijkheden. De Rede wil verder dan “schools” gaan en haar onderwijs dienstbaar maken en verbinden aan een breed maatschappelijk veld: Onderwijs, Overheid en Ondernemingen (en instellingen). De Rede participeert daartoe in een ketenbenadering met andere actoren in de publieke en private sector.


Op grond van het bovenstaande kiezen we bij De Rede voor integratief onderwijs en willen we dit als volgt operationaliseren:

• • • • •

Kernprogrammering op wettelijke vereisten Naast kernprogrammering verbreding Loopbaanleren en burgerschap Horizontale en diagonale programmering op keuzevakken en afdelingsonafhankelijke schoolvakken Klasextensief leren; stage, ELO, hoorcolleges, gastlessen, bedrijfsbezoeken, mentor/tutor enz.

Branding is ook voor De Rede heel belangrijk: hoe zet je je ‘merk’ (je product) goed in de markt. De kwaliteitskaart maakt hier onderdeel van uit. Het ‘merk’ De Rede moet zich onderscheiden van andere scholen en daarmee een stevige plaats veroveren op de Zeeuwse onderwijsmarkt. Deze ambitie is realistisch en een uitdaging voor alle betrokkenen bij de school. Doel is niet alleen het versterken van de marktpositie, maar ook het verbeteren van het imago van De Rede. Het ‘merk’ De Rede is van ons allemaal. Iedereen dient daar enthousiast over te zijn. Wat je van binnen bent (internal branding), moet je naar buiten (external branding) uitstralen. ‘Merk’ is een buikgevoel dat je met anderen moet willen delen.

Kernwaarden Bij Branding geef je inhoud aan je kernwaarden. De volgende kernwaarden zijn voor het onderwijs op De Rede relevant: • Open Sfeer • Vernieuwend • Uitdagend • Maatwerk Leerlingen en medewerkers worden uitgedaagd het beste uit zichzelf te halen. Een voortdurende professionalisering en deskundigheidsbevordering bij alle medewerkers staat borg voor kwalitatief goed onderwijs.

Van richten via inrichten naar verrichten De richting van het onderwijs is schoolbreed en geldt voor De Rede als geheel. Het inrichten en verrichten kan echter per team verschillen. Een leerling uit het vmbo heeft tenslotte andere behoeften en vraagt om een andere aanpak dan een leerling op het vwo. Teams krijgen daarom de ruimte om op hun wijze vorm te geven aan het inrichten en het verrichten. Zij moeten de ruimte hebben om voor hun afdeling en/of opleiding adequate opleidingsplannen te ontwerpen, te ontwikkelen, uit te voeren en bij te stellen. Hoewel opleidingsplannen een uniek karakter hebben, bevat elk plan een onderwijs-, een begeleidings-/ondersteunings-, een toets- dan wel examentraject.


2. Strategische ontwikkelingen en doelen 2.1 Strategische ontwikkelingen 2.1.1

Schaalgrootte, onderwijsaanbod en pedagogisch didactisch concept

De schaalgrootte van de school is relatief beperkt en zal naar alle waarschijnlijkheid niet verder toenemen. Voor alle scholen geldt dat het aantal jongeren tot 14 jaar tussen 2011 en 2025 afneemt. In de gemeente Terneuzen is de prognose van een daling met 2.000 jongeren. Op jaarbasis zou dit 135 leerlingen zijn. Voor ouders en leerlingen biedt dit voordelen. Men gaat niet op in de massa, iedereen wordt gekend en erkend. Met name vanuit bestuurlijk oogpunt brengt de omvang ook nadelen met zich mee. Zo is de basis beperkt om grotere tegenvallers op te kunnen vangen. Een tweede risico ligt in de organisatie van het brede onderwijsaanbod. Zowel in de beroepsvoorbereidende component als in de tweede fase wordt niet zelden met kleine groepen gewerkt om een zo breed mogelijk onderwijsaanbod te kunnen blijven realiseren. Tegelijkertijd moet op andere plekken gewerkt worden met grotere groepen, dwars door jaarklassen heen. Dit is op zich te organiseren maar ook hier ligt er een kwalitatieve grens: tot hoever rekt zich de niveaudifferentiatie. Om enerzijds de continuïteit van de school te kunnen handhaven en anderzijds het rijke onderwijsaanbod in stand te houden is het noodzakelijk om naast samenwerking binnen de regio in te zetten op een pedagogisch-didactisch concept dat waarlijk inspeelt op maatwerk.

2.2 Strategische doelen 2.2.1 2.2.1.1

Speerpunten van beleid Opleiden op Maat invoeren

De innovatieve kracht van De Rede is inmiddels weer aanwezig. De omliggende scholen zijn beperkt door de historische wil om qua onderwijs een heel brede school te willen zijn en dit in jaarklassen te organiseren. Met een wijzigend pedagogisch didactisch concept zal De Rede steeds beter aan de weg kunnen timmeren en als onderwijsvoorziening zich sterker in de Zeeuws Vlaamse onderwijsmarkt kunnen positioneren. Op grond van het bovenstaande kiezen we bij De Rede voor integratief onderwijs. Hierbij kunnen we de volgende kernbegrippen onderscheiden: • Kernprogrammering op wettelijke vereisten • Naast kernprogrammering verbreding • Loopbaanleren en burgerschap • Horizontale en diagonale programmering op keuzevakken en afdelingsonafhankelijke schoolvakken • Klasextensief leren; stage, ELO, hoorcolleges, gastlessen, bedrijfsbezoeken, mentor/tutor enz.


Integratief onderwijs is voor De Rede het middel om zich te kunnen richten op haar kerntaak. Die kerntaak is het mogelijk maken van het leren. Elke afdeling en/of opleiding maakt hierbij gebruik van opleidingsplannen die garant staan voor een adequate leeromgeving die oog heeft voor “Leren op Maat”. Zoals eerder aangegeven bestaat elk opleidingsplan uit een onderwijs-, een begeleidings/ondersteunings-, een toets- dan wel een examentraject. In het onderwijstraject is er naast aandacht voor de kernvakken, oog voor brede vorming, burgerschap en loopbaanleren. Het streven is, zoals eerder aangegeven, om geleidelijk aan meer integratief te werken. Er wordt taakgericht gewerkt en de docent is in staat om een arsenaal aan didactische werkvormen te gebruiken. Het zij duidelijk dat elke docent beschikt over relevante materiedeskundigheid. Elke docent heeft in het licht van goede begeleiding zicht op de ontwikkelingsgang van de leerling. Het begeleidingstraject start bij de intake en eindigt via de doorstroom bij de uitstroom en is beschreven in het ondersteuningsplan. De opbrengsten worden via het leerlingvolgsysteem niet alleen zichtbaar gemaakt, maar ook besproken. De keuzebegeleiding ontwikkelt zich stap voor stap in de richting van loopbaanleren, zodat daadwerkelijk invulling kan worden gegeven aan het begrip wendbaarheid. Voor de tweede lijn maken we gebruik van interne dan wel externe deskundigen. De derdelijns zorg is geheel extern. In de nabije toekomst zal in het kader van “Passend Onderwijs” (nog) nauwer worden samengewerkt met zorginstellingen en andere scholen binnen Zeeuws-Vlaanderen en/of Zeeland. Doel van deze samenwerking is te komen tot betere arrangementen voor leerlingen. De toetsen en examens dienen transparant, valide en betrouwbaar te zijn. Toetsen kunnen enerzijds gericht zijn op diagnose van de ontwikkelingsgang van de leerling, anderzijds kunnen ze op verschillende momenten in de schoolloopbaan van de leerling een middel zijn bij de determinatie. Bij examens is er sprake van een formele beoordeling in het licht van diplomering dan wel certificering. De processen rondom toetsing en examinering zijn beschreven in relevante documenten.

2.2.1.2

Brede samenwerking realiseren

Wanneer we naar de andere drie VO-scholen in Zeeuws-Vlaanderen kijken, kunnen we constateren dat de VO-scholen in Hulst en Oostburg weinig concurrerend zijn voor de VO-scholen in Terneuzen. De collega-school in Terneuzen, het ZSC, profileert zich met haar vwo en havo door middel van tweetalig onderwijs met een uitgroeimogelijkheid naar het IB en met haar vmbo via de gemengde leerweg en een volledige werkplekkenstructuur in de beroepsvoorbereidende component. Ten aanzien van het mbo constateren we, na de recente fusie, een toenemende bereidheid om samen te werken met het vmbo. Naast een modern pedagogisch-didactisch concept en het verdiepen van de interne samenwerking zoekt De Rede naar mogelijkheden tot samenwerking met andere scholen en instellingen, omdat we er vanuit gaan dat een volstrekt autonome positie niet houdbaar blijft. Niet voor niets heeft ook De Rede zich in 2011 bij de Zeeuwse Onderwijsautoriteit gemeld als voorstander van een niet-vrijblijvende samenwerking in Zeeuws Vlaanderen. Daarbij heeft De Rede opgemerkt die samenwerking breder op te willen pakken dan onderwijs alleen. In de driehoek Onderwijs, Overheid en Ondernemingen (en instellingen) wil De Rede haar onderwijs dienstbaar maken en verbinden met andere beleidsdomeinen. De school maakt immers deel uit van een economische structuur en participeert in een ketenbenadering met andere actoren in de publieke en private sector. De Rede wil een “open” school zijn en voert daartoe sinds augustus 2011 een bondgenotenstrategie naar haar omgeving. De Rede wil samenwerking met haar


omgeving en staat zelf a priori open voor samenwerking die anderen met De Rede willen aangaan. De beroepsbevolking in Terneuzen e.o. is relatief laag opgeleid en de participatiegraad is lager dan elders in Zeeland. Het werklozenbestand is jeugdig. De werkgelegenheid daalt in de agrosector, de industrie, de bouw en stijgt in zorg/welzijn, groothandel en horeca. Het gemeentelijk beleid van Terneuzen stimuleert de recreatieve sector en bevordert de uitbreiding van bedrijventerreinen. Bedrijven met meer dan 20 werknemers genereren meer dan 65% van de werkgelegenheid. Het traditionele familiale kleinbedrijf slechts 18%. De gemeente Terneuzen heeft in 2011 gekozen voor het, op termijn, meer concentreren van voorzieningen voor Jeugd, Welzijn, Zorg en Sport. Dit betekent dat onderdelen van deze voorzieningen onttrokken worden aan de kleine woonkernen. Voor De Rede biedt dit kansen om met haar onderwijs verbindingen aan te gaan met de nieuw te vormen voorzieningen.

2.2.1.3

Kwaliteitsbewustzijn verhogen

De kwaliteitszorg wordt verder ontwikkeld. Het monitoren en meten was tot augustus 2011, als taak, belegd bij een docent. Het nieuw aangetreden College van Bestuur heeft in het najaar van 2011 geconstateerd dat voor een doorontwikkeling en om binnen drie jaar per afdeling een volledige zelfevaluatie uit te kunnen voeren, gebaseerd op het Toetsingskader van de Inspectie voor het Onderwijs en op nader eigen geformuleerd beleid, het noodzakelijk is toe te werken naar een “Productschap Kwaliteit” bestaande uit een tot twee docenten uit de afdelingen/teams. Met ingang van het schoolseizoen 2012-2013 heeft het CvB daarom op afdelingsniveau één tot twee docenten taakuren toebedeeld om de systematische kwaliteitszorg breder in de schoolorganisatie ingebed te krijgen. De projectleider Kwaliteitszorg krijgt er daardoor vier tot acht “assistenten” bij (waaronder ook een lid van het CvB), samen vormen ze het “Productschap Kwaliteitszorg” van De Rede. De agenda van dit Productschap is gevuld met zaken als:

-

meetplanning voor afdelingen door ontwikkelen van criteria en prestatie-indicatoren input voor verbeterplannen leveren uit enquêtes, onderzoeken en analyses monitoring verbeterplannen kennisuitwisseling onderhoud van Quality Awareness bij collega’s eigen professionalisering

In kwaliteitszorg speelt de PDCA-cyclus (Plan Do Check Act) een instrumentele rol. De cyclus is systematisch, cyclisch, structureel, geïntegreerd en gericht op het realiseren van doelen. Aan kwaliteitszorg zit echter ook een meer gedragsmatige kant. De instrumentele cirkel (PDCA) en de cirkel van betrokkenheid/gedrag IMWR is in een figuur samengevat.


IMWR cyclus: de cirkel voor de menselijke maat De praktijk heeft geleerd dat bij de toepassing van de PDCA-cyclus vaak de nadruk op de technisch-rationele aspecten van de bedrijfsvoering wordt gelegd. Onderwijsinstellingen hebben hun besturing en instrumentarium wellicht goed voor elkaar, maar dit blijkt vaak niet genoeg te zijn om organisatieontwikkeling gestalte te geven. Het schort soms aan bezieling en inspiratie in de organisatie. De Rede herkent dit en wil daarom graag aansluiten bij wat de stakeholders belangrijk vinden, wat hen inspireert en welke bijdrage zij zelf willen leveren. Om die reden is de cirkel Inspireren, Mobiliseren, Waarderen, Reflecteren (IMWR) toegevoegd aan het INK-gedachtegoed. Om aandacht voor de mens te bevorderen: DE MENS CENTRAAL! Om dus met name ontwikkelings- en verbeteringsgericht te zijn door middel van reflectie op de inhoud en op elkaars gedrag. De kunst bij de verdere ontwikkeling van de organisatie is de balans tussen beide regelkringen te vinden. Een goed plan kan niet tot stand komen zonder dialoog en inspiratie. De uitvoering zal niet succesvol zijn zonder betrokkenheid en het durven geven van eigenaarschap.


Hier volgt een korte toelichting van de IMWR begrippen: Inspireren: het prikkelen van de geest het genereren van nieuwe ideeën het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht het ontwikkelen van een toekomstperspectief het ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen

Mobiliseren: het benutten van de inspiratie het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle stakeholders om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren Waarderen: de leiding bepaalt in overleg met medewerkers en andere betrokkenen wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie Reflecteren de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt

2.2.2

Finishfoto 2015/2016

Zoals hiervoor aangegeven is het van belang aan te kunnen geven waar bovengenoemde speerpunten van beleid concreet toe moeten leiden. Als we deze speerpunten gaan aanpakken, wat hebben we over een aantal jaren concreet bereikt. De gewenste situatie in 2015/2016 hebben we als zodanig verwoord in de Finishfoto 2015/2016 en opgenomen in bijlage 2 van dit schoolplan. In de Finishfoto wordt ook verwezen naar de prestatieafspraken uit het “Bestuursakkoord VO-raad – OCW 2012-2015” (bijlage 3), zodat we onze koers continu blijven afstemmen op de landelijke ontwikkelingen en afspraken.


3. Consequenties voor de afdelingen en diensten De teamstructuur wordt verder ingevuld aan de hand van het voorgestane pedagogisch didactisch concept. De secties moeten zich op inhoudelijk niveau ontwikkelen tot dienstverlenend aan de teams/afdelingen. Ondersteunende diensten, het begrip zegt het al, ondersteunen de kerntaak. Zij zijn volgend als het gaat om het leveren van diensten die passen bij de onderwijswensen en proactief als het gaat om vooruitdenken en doen op waar dat onderwijs behoefte aan zal krijgen. Uiteindelijk is integraal denken en doen vanuit een gezamenlijke missie en visie de opgave voor zowel opleidingsteams, secties als voor ondersteunende diensten.

3.1 Opleidingsteams (en ondersteunende secties) Zoals eerder aangegeven krijgen opleidingsteams de ruimte om voor hun afdeling en/of opleiding adequate opleidingsplannen (bestaande uit een onderwijs-, begeleidings-/ondersteunings- en een toets- dan wel examentraject) te ontwerpen, te ontwikkelen, uit te voeren en bij te stellen. Het opleidingsproces van de school is cruciaal. De grootste vooruitgang moet daar gemaakt worden. Een ieder moet uitgedaagd worden het uiterste uit zichzelf te halen. Leerlingen en hun ontwikkeling staan centraal. De verschillen tussen leerlingen worden erkend en vormen uitgangspunt voor opleiden op maat. Hieraan recht doen is een vanzelfsprekendheid voor een professionele docent. De professionaliteit van de docent is essentieel. Dat vereist een permanent onderhoud van het eigen leren door de docent. Ook van de docent wordt wendbaarheid verwacht. De wet BIO legt verantwoordelijkheden bij directie en medewerkers. Die verantwoordelijkheden moeten ook waargemaakt worden om kwalitatief goed onderwijs te kunnen (blijven) bieden. Het zij duidelijk dat docenten minimaal over basisvaardigheden dienen te beschikken. Elke docent legt zaken duidelijk uit, realiseert een taakgerichte werksfeer en betrekt leerlingen actief bij de les. Verder dienen zij, in het licht van “Leren op Maat”, steeds meer gebruik te maken van complexe vaardigheden. Dit betekent dat de instructie, verwerkingsopdrachten en onderwijstijd worden afgestemd op de leerling en dat de voortgang van leerlingen systematisch wordt gevolgd. Docenten gaan na of de uitleg is begrepen en geven inhoudelijke feedback. Indien van toepassing wordt er planmatige zorg gegeven. Binnen teams zijn er verschillen in vaardigheidsniveaus. Op grond van die verschillen is het een goede zaak als docenten de mogelijkheid krijgen en nemen om van elkaar te leren. Extra begeleiding van beginnende docenten is in dit verband eveneens belangrijk. In de afdelingsplannen 2012-2016 zal o.a. bovenstaande terug komen.


3.2 Diensten De Rede werkt in de onderwijsondersteuning sinds 2002 met verschillende ondersteunende subsystemen inzake Personeel, Facilitair, Financiële Informatieverwerking, Leerlingzaken en Documentbeheer. De bedrijfsprocessen van afdelingen zijn vanuit het verleden als het ware geïsoleerd ontwikkeld. Doordat met IT tegenwoordig veel meer mogelijkheden ontstaan om werkprocessen integraal aan elkaar te koppelen, subsystemen aan elkaar te koppelen en ondersteunend te zijn aan het (her)ontwerpen van procedurestappen is de wens ontstaan om af te willen stappen van de "discipline-eilanden" in de onderwijsondersteuning. Met ingang van september 2012 is gestart met het zogeheten Integraal Diensten Overleg (IDO). Dit is meer dan een overleg. De aanleiding was dat het onderwijs dusdanig zowel integreert als diversifieert (via de invoering van “Leren op Maat”) en tegelijkertijd qua samenstelling van leerling populatie (gestage doorstroom van LWOO-leerlingen) zodanig wijzigt dat de oude “Tayloriaanse” bedieningsconcepten niet meer dreigden te werken. Daarnaast was de communicatiestructuur ingericht op aansturing van eilanden vanuit twee leidinggevenden die op hun beurt retourcommunicatie moesten plegen via elkaar naar hun eigen “eilanden’. Daarmee lagen operationele verantwoordelijkheden te hoog in de organisatie, was de klant-leveranciersrelatie onlogisch en werd het organisationele geheugen niet op veldniveau opgebouwd en leerde onderwijs en ondersteuning niet van en met elkaar. Elke dienst heeft haar kwaliteit en wanneer die dit kan delen met collega-diensten en dit in gezamenlijkheid in proactieve zin doet ten behoeve van het onderwijs dan zullen er meters gemaakt worden. Het IDO is het platform van de diensten waar men informatie uitwisselt, de communicatie over hun integrale ondersteuning regelt, projecten/trajecten met elkaar afspreekt en vaststelt wie projectleider en/of regisseur van iets is. En het IDO doet dit altijd in het licht van wat er in het onderwijs gaande is. Meevooruitkijkend met het onderwijs, als het ware. In het kader van “Leren op Maat” zal de schoolbrede uitrol van devices alleen al projectmatige samenwerking vragen. Deze uitrol zal nog zeker gedurende drie jaar plaatsvinden. Omdat technologie steeds sneller verandert en telkens andere en nieuwe mogelijkheden met zich meebrengt blijft het van belang dat ondersteunende diensten een integrale leveranciersrol spelen naar het onderwijs toe. Met de start met het IDO wil De Rede op termijn zo ver groeien met de kwaliteit van haar dienstverlening dat niet alleen De Rede adequaat ondersteund wordt maar ook een gevraagde dienstverlener wordt medio 2015. Gevraagd door eventuele medegebruikers van ruimten van De Rede en door collega-scholen als het gaat om overdracht van expertise. Met het IDO start De Rede met een proces met een hoge ambitie:

integraal leverend

vanuit de klant-leveranciersvisie: onderwijs is onze klant

daardoor vraaggestuurd op diversiteit

gewild door derden om haar expertise

proactief/anticiperend

met een organisatiegeheugen als een olifant

werkend aan de hand van een ID-plan


3.2.1

P&O (HR)

Om de strategische onderwijsdoelstellingen te kunnen realiseren, moet een hierbij passend HRM-beleid gevoerd worden. Onderwijskundig richt De Rede zich op een sterk pedagogisch-didactisch concept, waarbij ingespeeld kan worden op maatwerk voor onze leerlingen. Voor onze docenten betekent dit onder andere dat zij goed in staat moeten zijn om in te spelen op verschillen tussen leerlingen, dat zij op gedifferentieerde niveaus les moeten kunnen geven en dat ze gebruik moeten kunnen maken van een arsenaal aan pedagogisch-didactische werkvormen (waarbij bijvoorbeeld ook het gebruik van digitale leermiddelen een belangrijke ontwikkeling is). Ook zal er meer aandacht komen voor het volgen van de ontwikkeling van leerlingen en het loopbaanleren. Dit vraagt iets van onze docenten en hun professionaliteit. Naast het inzetten van docenten op hun specifieke krachten, is continue aandacht voor de professionele ontwikkeling van docenten hierbij essentieel. De ontwikkeling van het “Leren op Maat” betekent ook voor de ondersteunende afdelingen dat zij in staat moeten zijn om hier flexibel op in te spelen. Flexibiliteit, proactiviteit en een ondersteunende houding richting het onderwijsproces zijn hierbij kernbegrippen. Ook hier zal sprake zijn van een ontwikkelingsproces voor medewerkers. Qua personeelsbeleid betekent dit dat de focus ligt op ontwikkeling van onze medewerkers. Om de continue professionele ontwikkeling van onze medewerkers in te bedden in de organisatie, is het van belang dat we een lerende cultuur ontwikkelen. Het stimuleren van vertrouwen, het wegnemen van onzekerheid en het vieren van successen zijn hierbij belangrijke succesfactoren. In een lerende cultuur durven mensen te reflecteren op eigen gedrag en wordt professionele ontwikkeling een vanzelfsprekend onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Het ontwikkelen van een lerende cultuur vraagt ook iets van ons management, zij moeten oog hebben voor (team-)ontwikkeling en in staat zijn om binnen hun afdelingen een zodanig veilige omgeving te creëren dat leren (ook van elkaar) mogelijk wordt. In dit kader zal ook binnen het management gekeken worden of een ontwikkeltraject nodig is. Binnen het HRM-beleid wordt een aantal instrumenten ingezet om de lerende cultuur en de professionele ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Zoals eerder aangegeven in de notitie ‘richten – inrichten – verrichten’ speelt de gesprekscyclus hierin een cruciale rol. De gesprekscyclus is als het ware het hart van het HRM-beleid. Door het structureel voeren van gesprekken met al onze medewerkers krijgen we zicht op ieders individuele kwaliteiten, kunnen medewerkers goed op hun capaciteiten worden ingezet en krijgen we een beeld van op welke gebieden medewerkers zich nog verder moeten, kunnen en willen ontwikkelen. De gesprekscyclus levert op deze manier ook input voor het scholingsplan van de school. De komende periode zal een scholingsplan opgesteld worden, waarin in ieder geval aandacht zal zijn voor de scholingsbehoeften vanuit de onderwijsafdelingen, de scholingsbehoeften vanuit de ondersteunende afdelingen en de scholingsbehoeften vanuit het management. In het kader van scholingsaanbod neemt De Rede deel aan het project ‘Scholing in Zeeland’, waarbij geprobeerd wordt om zoveel mogelijk scholingsaanbod in de eigen regio te organiseren. Via de Onderwijs Academie Zeeland worden master leergangen, pedagogisch en didactische scholingen en scholingen op het gebied van ontwikkelingen in het onderwijs aangeboden. Voor onze nieuwe docenten is er, naast de interne begeleiding door onze docent-coaches, de mogelijkheid om deel te nemen aan intervisiebijeenkomsten met andere nieuwe collega’s op de Zeeuws-Vlaamse scholen. Door versterking van het pedagogisch-didactische concept wil De Rede zich sterk positioneren in de Zeeuws-Vlaamse onderwijsmarkt. Tegelijkertijd realiseren we ons dat de schaalgrootte van de school beperkt is en dat bredere samenwerking in de regio uiteindelijk noodzakelijk zal zijn om een kwalitatief hoogwaardig opleidingsaanbod in stand te houden. De beperkte schaalgrootte van de school brengt ook op personeel vlak risico’s met zich mee. Bij een dalend leerlingenaantal als gevolg van de ontgroening en vergrijzing in Zeeuws-Vlaanderen, kan het noodzakelijk worden dat medewerkers breder inzetbaar zijn binnen de school. En als er de komende jaren in Zeeuws-Vlaanderen een bredere samenwerking van de grond komt, kan het zelfs zo zijn dat medewerkers ook


op/voor andere scholen gaan werken. Ook in dit kader is het van belang om aandacht te hebben voor de mobiliteit en de daarvoor noodzakelijke continue professionele ontwikkeling van onze medewerkers. Om de personele risico’s enigszins beheersbaar te houden, is het noodzakelijk om zicht te krijgen op de personeelsbehoefte (zowel kwalitatief als kwantitatief) op de middellange termijn. Op basis van het schoolplan, de afdelingsplannen en een meerjarenbegroting zal daarom de komende periode ook gewerkt worden aan de ontwikkeling van een strategische (lange termijn) personeelsplanning. Hierop vooruitlopend is de afgelopen periode al een beleid gevoerd om een deel van de personeelsformatie in de flexibele schil (tijdelijke contracten, detachering) te houden. Dit om ook qua personele bezetting flexibel in te kunnen spelen op veranderingen in het onderwijs.

3.2.2

ICT

Vanzelfsprekend richt ICT zich op wat er in het onderwijs gaande is. Om dit te kunnen doen heeft de afdeling ICT drie functionaliteiten:

systeembeheer

helpdesk

infra-innovatie

Vanuit systeembeheer wordt niet alleen hardware onderhouden maar wordt ook gewerkt aan invoering van nieuwe infra en nieuwe programmatuur. Systeembeheer houdt up to date en vervangt/vernieuwt. De Helpdesk behandelt de dagelijkse verzoeken van medewerkers en leerlingen. Infra-innovatie richt zich op toekomstige ontwikkelingen in het ICT-gebied die zich aandienen en onderzoekt, test en bereidt beleid voor om om te kunnen gaan met die ontwikkelingen. De ontwikkeling van “werken in the cloud” gaat snel. Externe dataopslag wordt steeds goedkoper en cloudwise werken zal daarom een serieuze vlucht nemen. Deze ontwikkeling houdt ICT nauwlettend in de gaten omdat men weet dat er op een goed moment vanuit het onderwijs een legitieme vraag zal komen om intensiever cloudwise te kunnen gaan. Door alle ontwikkelingen zal de focus van systeembeheer meer komen te liggen op databeheer, de focus van de helpdesk meer op cliënt-gerelateerde ondersteuning en wordt infra-innovatie meer en meer tooling-innovation. Anders gezegd, van handarbeid naar hoofdarbeid, van kabel naar cloud en niet onbelangrijk, indien gestreefd wordt naar methode-onafhankelijk onderwijs, rechtdoend aan leerstijlen, niveaudifferentiatie, interesserelevantie en leeftijdsgebonden thematiek is het onderwijs sterk afhankelijk van “toolkits”. ICT speelt daarin een rol van formaat. In de begrotingen van de komende jaren zal de ICT-component dan ook transformeren van beheerskosten op “spullen”/afschrijvingen op hardware, naar licenties, abonnementen, leasekosten en bovenal knowledge.

3.2.3

Facilitair

De facilitaire dienst is een veelomvattende dienst. Ontvangst, toezicht, leerlingopvang, catering, preventie & veiligheid, onderhoud, milieu, SEH, repro, transport, mediabeheer en zelfs mediatheek, het zit er allemaal in. Binnen de facilitaire dienst komen als het ware meer disciplines voor. Dat maakt dat er ook een diversiteit aan kunde en kwaliteit in voor komt. Diversiteit aan hand- en hoofdarbeid. De medewerkers in de dienst komen altijd, elke werkdag, in aanraking met alle soorten mensen die denkbaar zijn. En bij De Rede zijn dat er nogal wat. Variërend in hiërarchie, in kennis en kunde, in karakter, in bejegening, in leeftijd, in kleur etc. Dat vergt nogal wat van de medewerkers. Het is voor hen niet alleen het doen van het eigen werk. Het is voor hen ook voortdurend schakelen in communicatieve zin. En ze moeten continu schakelen naar doelgroep: leerlinggroepen, docentgroepen,


management, ouders, vertegenwoordigers, leveranciers, monteurs en niet te vergeten buurtbewoners. Als er ergens gedifferentieerd moet worden naar derden dan is het wel in de facilitaire dienst. Terwijl individuele medewerkers meestal benaderd/bejegend worden op hun “kleinere” taak verrichten ze groots werk. Zelfs in het pedagogisch domein zijn ze uitermate actief want ze interacteren evengoed met leerlingen. De opgave voor de facilitaire dienst zal zijn om in het schoolseizoen haar facilitair meerjarenbeleidsplan te actualiseren en te her-extrapoleren naar 2015/2016.

3.2.4

Financieel

De financiën van De Rede worden sterk bepaald door het aantal leerlingen en daarbinnen door het financieel “gewicht” van leerlingcategorieën. En de lasten worden voornamelijk gevormd door personele lasten en huisvestingsgerelateerde lasten. Op termijn zal de invoering van Passend Onderwijs ook een financiële consequentie hebben. De leerlingaantallen dalen gestaag terwijl in de kalenderjaren 2013 en 2014 de baten stijgen. Dit heeft te maken met een verschuiving van meer doorstroom van leerlingen met een beschikkingsprofiel 1). Echter ook daar komt er medio 2014 een autonome daling als gevolg van krimp waardoor in 2015, definitieve batendaling plaatsvindt. In 2012 is de flexibele schil rond de 8 % en vertegenwoordigt de vaste kern van het personeel een lastenwaarde die vergelijkbaar is met wat aan personele baten na 2015 binnen gaat komen en dan zou de flexmarge, bij ongewijzigd beleid, direct 0% zijn. Dit vraagt om een proactief HR-beleid zodanig dat de flexmarge > 0% zal zijn tegen 2015. De samenstelling van het agogisch personeel zal als gevolg van het toenemend beschikkingsprofiel veranderen. Te verwachten is dat er groei zal zijn in de secundaire agogiek. In die personeelscategorie zit tevens het personeel wat het meest verwant is aan Passend Onderwijs waarvan nu al bekend is dat hun werkzaamheden terecht komen onder de regiewerking van het Samenwerkingsverband Zorg ZVL (SZZVL). In de loop van 2013-2014 zal pas helder worden wat de regiewerking van het SZZVL gaat betekenen voor De Rede en welke personele en ruimtelijke effecten dat met zich meebrengt. Het leerlingaantal daalt hoe dan ook en de behoefte aan vierkante meters zal per 2015 kleiner zijn (3.500 m2 minder). Dat betekent leegstand/winterstand om de exploitatieve last omlaag te kunnen brengen of m2 herbestemmen of een mix daaruit. Onderwijs is leidend in alles. Voornemens met betrekking tot onderwijsbeleid hebben soms ook gevolgen voor een begroting of voor de ploegendiensttijden van facilitair medewerkers of voor de hoeveelheid apple-tv’s of voor …………. Wat de een doet interfereert altijd met iets bij een ander. Het is daarom goed dat ondersteuners tijdig op de hoogte zijn van de voornemens in het onderwijs. Enerzijds om te kunnen anticiperen en anderzijds om aan te kunnen geven wat iets gaat kosten of aan verbouwing betekent of aan elk ander denkbaar effect betekent zodanig dat het onderwijs ook weet wat ze aan de “harde” kant teweegbrengt. Dit vraagt van onderwijsleiders een vorm van ondersteuningsbewustzijn en vice versa. Het vergt ook een financieel bewustzijn. Momenteel kent De Rede een “macro” schoolbegroting en zijn afdelingen niet gebudgetteerd in geld, naar rato van de daarin heersende leerlingstromen. De uitputtingsoverzichten die gerapporteerd worden zijn rapportages van schoolbrede kosten. Voor leidinggevenden is het daarom niet goed zichtbaar hoe hun afdeling, hun beleid, hun beslissingen, zich verhouden tot een budget en tot een begroting. Met ingang van het kalenderjaar 2013 worden afdelingen gebudgetteerd en worden voorzien van periodieke uitputtingsoverzichten. Er zal gestaag gewerkt worden aan verfijning en uitbreiding van de managementrapportage voor afdelingen zodanig dat zij in 2015/2016 over een integraal dashboard kunnen beschikken. 1

Leerling met een beschikkingsprofiel: verzamelterm voor leerling met LGF of LWOO of een ondersteuningsarrangement


3.2.5

PR & Communicatie

Onder het schoolplan ligt een communicatieplan dat een kader biedt voor medewerkers om te communiceren over hun activiteiten. Communicatie vraagt zowel commitment als een (pro)actieve houding van alle betrokkenen. Het communicatieplan geeft inzicht in achtergronden en effecten van communicatie, schept overzicht in de hoeveelheid acties die iedereen onderneemt en is een dynamisch hulpmiddel dat een jaarlijkse update (voor activiteiten) nodig heeft. Communicatie volgt het beleid van de school en is daarnaast bepalend bij marketing en PR. Dat houdt in dat communicatie soms het sluitstuk is, b.v. een persbericht. Aan de andere kant komt het voor dat communicatie actief ingezet wordt aan het begin van een traject, b.v. bij de start van een veranderingsproces. Communicatie wordt gezien als één van de succesfactoren van de school. Een consistent geluid naar buiten is van doorslaggevend belang. Een goede interne communicatie is een voorwaarde in deze professionele organisatie. Communicatie en PR over de school als geheel: betreft de identiteit en het imago, de schoolcultuur, de huisstijl, het gebouw, het gedrag, de tradities, enzovoort. Over de school als geheel betreft het zowel interne als externe communicatie gerelateerd aan de missie en visie van de school. Dat is zichtbaar in de schoolgids, de brochurelijn waarin de diverse afdelingen van De Rede zich presenteren, op de website, in publicaties, artikelen en interviews. En het komt tot uiting in Interne communicatie: de informatiestromen en de onderlinge communicatie, bijvoorbeeld de overlegstructuur, nieuwsbrieven voor personeel en leerlingen/ouders, interactie binnen en tussen de teams, gesprekscycli, interactie tussen directie en personeel, professionalisering en loopbaanbegeleiding. Bij interne communicatie gaat het om meer dan het verwerken van (grote) informatiestromen. Iedereen die betrokken is bij De Rede draagt bij aan de beeldvorming over de school. Het gaat erom datgene te communiceren wat bijdraagt aan een gewenst imago. Vanzelfsprekend is de communicatieboodschap in overeenstemming met de realiteit. Het uitdragen van de missie, de denominatie en de kernwaarden moeten in alle communicatie-uitingen vindbaar of voelbaar zijn. De kortste weg naar teleurstelling is het niet uitspreken van verwachtingen. Van elkaar weten wat verlangd en verwacht wordt, past in een professionele cultuur. Het zegt iets over de houding van mensen, maar ook over rechten en plichten. - Van alle medewerkers wordt een proactieve houding verwacht ten aanzien van informatie en communicatie/PR. Het ontwikkelen van een communicatieantenne is een onderdeel daarvan. Met andere woorden: wat zie, hoor of lees ik en voor wie is dat nog meer de moeite waard? - Alle medewerkers realiseren zich dat zij ambassadeur zijn van de school (je krijgt geen tweede kans een eerste indruk te maken).


Bijlage 1

Organogram Stedelijke scholengemeenschap De Rede Raad van Toezicht

College van Bestuur

(P)MR

P&O Secretariaat PR

Onderwijs

Onderwijsteams

Bedrijfsvoering

Administratie

Facilitaire Dienst


ICT

Bijlage 2

FINISHFOTO 2015/2016 Opleiden op Maat: Een dynamisch pedagogisch-didactisch concept staat garant voor maatwerk Schoolplan Onderwijstraject

Elke docent beschikt over basisvaardigheden en kan steeds meer gebruik maken van complexe vaardigheden. o De docent legt zaken duidelijk uit, realiseert een taakgerichte werksfeer en betrekt leerlingen actief bij de les. o De docent kan gedifferentieerd les geven. o De docent maakt gebruik van een arsenaal aan pedagogisch-didactische werkvormen. o De docent maakt gebruik van digitale werkvormen. Alle docentondersteuners zijn vakbekwaam We werken in 2015/2016 geleidelijk aan meer integratief: o Kernprogrammering op wettelijke vereisten . o Naast kernprogrammering verbreding. o Loopbaanleren en burgerschap. o Horizontale, verticale en diagonale programmering op keuzevakken en afdelingsonafhankelijke schoolvakken, we werken deels los van klassen, deels in niveau- en projectgroepen. o Klas extensief leren; stage, ELO, hoorcolleges, gastlessen, bedrijfsbezoeken, mentor/tutor enz.

Begeleidings-/ondersteuningstraject

Elke medewerker is vakbekwaam o Elke medewerker is in staat om adequaat in te spelen op verschillen tussen leerlingen. o De docent is in staat om de ontwikkeling en de loopbaan van de individuele leerling adequaat te volgen, vanuit o.a. een coachende rol. Passend onderwijs: door samenwerking met externe partners (ondersteuningsinstellingen/ andere scholen) komen tot betere arrangementen voor leerlingen. o Naast adequate basisondersteuning (op basis van interne expertise) is er zo nodig inzet van bijzondere expertise. o De docent is in staat om op adequate wijze basisondersteuning te bieden. o De Rede legt de afspraken over de kwaliteit van de ondersteuning vast in een


(onderwijs)ondersteuningsprofiel. o Er is sprake van Integrale benadering van de leerling binnen de leer- en opvoedingsomgeving. o Er wordt gebruik gemaakt van gecombineerde vormen van ondersteuning (hybride)arrangementen.

Toets-/examentraject

De toetsen en examens zijn transparant, valide en betrouwbaar. We bieden meer maatwerk op gebied van toetsing & examinering.

Brede samenwerking (intern en extern) realiseren

In de driehoek Onderwijs, Overheid en Ondernemingen (en instellingen) wil De Rede haar onderwijs dienstbaar maken en verbinden met anderen. De Rede wil een “open” school zijn en voert daartoe voortdurend (sinds augustus 2011) een bondgenotenstrategie naar haar omgeving Als gevolg van gemeentelijk beleid (sinds 2011) om voorzieningen voor Jeugd, Welzijn , Zorg en Sport meer te concentreren (hierdoor worden onderdelen van deze voorzieningen onttrokken aan de kleine woonkernen), gaat De Rede met haar onderwijs verbindingen aan met de nieuw te vormen voorzieningen. o In het kader van de zogenaamde “Transitie Jeugdzorg” wordt jeugdzorg gedecentraliseerd naar gemeenten. De gemeenten hebben er voor gekozen om jeugdzorg parallel te positioneren bij Passend Onderwijs. In 2015/2016 verzorgen we samen met Jeugdzorg een ondersteuningsarrangement. o In het domein onderwijs werkt de Rede intern samen zodat er doorlopende leer- en zorglijnen ontstaan en de medewerkers hun deskundigheid over elkaars afdelingen verdelen en op gezette tijden in gezamenlijke projecten bezig zijn. o Extern wordt er gewerkt met stages, met gastdocenten en met leer-werkzones bij derden (uit de drie O’s). o In de domeinen Overheid en Ondernemingen is De Rede ontvankelijk voor participatie van deze domeinpartners in de school, in lesprogramma’s en als medegebruiker, vanuit een gemeenschappelijk geformuleerd Leer-Leef-Werkkader.


Verhogen Kwaliteitsbewustzijn Instrumentele kant Er is een “Productschap Kwaliteit” bestaande uit een of twee docenten per afdeling/team. De systematische kwaliteitszorg is breder in de schoolorganisatie ingebed. De relevante prestatieafspraken uit het Bestuursakkoord VO-Raad – OCW zijn behaald. Gedragsmatige kant De mens binnen de school voelt zich verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag en ontwikkeling Mensen durven, kunnen en willen elkaar en zichzelf coachen Docenten komen bij elkaar in de les We meten niet alleen op output de kwaliteit (kwantitatief), maar we werken ook aan systematische kwaliteitszorg en we hebben zorg voor kwaliteit


Bijlage 3

In “Het Bestuursakkoord VO-raad – OCW 2012-2015” van december 2011 zijn prestatieafspraken uitgewerkt die ertoe moeten leiden dat de professionaliteit van scholen en de kwaliteit van het onderwijs daadwerkelijk verbeteren. Daarbij is uitgegaan van de ambities van de scholen en het ministerie van OCW. De gezamenlijke ambitie is als volgt samen te vatten: - Leerlingen behalen goede prestaties op de kernvakken en worden breed gevormd. - Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen ze werken opbrengstgericht. - Leraren signaleren (cognitieve) verschillen tussen leerlingen en gaan hier op een adequate wijze mee om. - Op scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid wordt ondersteund. - Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiding. Goed HRM-beleid is daarvoor een voorwaarde. De gezamenlijke ambitie leidt vervolgens tot de volgende doelstellingen: - Er wordt gerichte aandacht besteed aan de kernvakken Nederlands, Engels, wiskunde en rekenen, waardoor de leerprestaties van alle leerlingen op die vakken aantoonbaar verbeteren. - De leerprestaties van de 20% best presterende (vwo-)leerlingen stijgt aantoonbaar. - Scholen voldoen aan meer criteria voor opbrengstgericht werken, zodat ten minste 50% van de scholen in 2015 opbrengstgericht werkt. - Alle leraren zijn in staat het onderwijs af te stemmen op verschillen binnen de klas en kunnen opbrengstgericht werken. Samen met de schoolleiding voldoen zij aan de geldende bekwaamheidseisen en werken systematisch aan hun bekwaamheidsonderhoud (professionalisering). - Alle scholen voeren een goed en effectief HRM-beleid. In juni 2012 is er, met behulp van het VO-format (prestatiemonitor, bijlage 4), een nulmeting uitgevoerd om de huidige stand van zaken op De Rede ten aanzien van de genoemde ambities in kaart te brengen en te analyseren. Hierbij is gebruik gemaakt van Vensters voor Verantwoording. In een plan van aanpak moeten streefdoelen voor de periode 2013-2015 worden opgesteld. En er moet zijn beschreven welke maatregelen en middelen worden ingezet om een en ander te bereiken. In 2013 wordt een tussenmeting (midterm review) gedaan en in 2015 een eindmeting. Parallel hieraan loopt de communicatie en de dialoog met alle betrokkenen binnen de school en met de stakeholders. De Rede hoeft dit niet allemaal zelf te regelen. Zij kan daarbij de programmaorganisatie School aan Zet voor ondersteuning inschakelen. School aan Zet heeft hierbij de rol van critical friend. School aan Zet richt zich op de volgende aandachtsgebieden: - Opbrengstgericht werken en basisvaardigheden. - Excellentie en hoogbegaafdheid. - Bèta en Techniek. Schoolplan 2012-2016 / 24

-

Professionaliseren in omgaan met verschillen in de klas. Lerende organisatie / HRM-beleid.

Het zij duidelijk dat scholen sterk van elkaar kunnen verschillen. Scholen kunnen daarom op verschillende manieren invulling geven aan de doelen uit het Bestuursakkoord. In concreto betekent dit dat scholen zullen differentiëren op het niveau van de indicatoren. Per doelstelling zal worden aangegeven op welke indicator(en) De Rede zich (zal) richt(en). De Rede vindt het enorm belangrijk dat leraren verschillen signaleren tussen leerlingen en dat zij vervolgens de instructie, verwerking en onderwijstijd afstemmen op die verschillen in ontwikkeling van leerlingen. Wij richten ons, als brede scholengemeenschap, nadrukkelijk op alle leerlingen. Via het bieden van maatwerk is er sprake van een ambitieuze leercultuur waardoor elke leerling kan excelleren op zijn niveau. Bij genoemde ambitieuze leercultuur gaat het niet alleen om het leren van leerlingen. Door middel van goed HRM-beleid moet tevens het leren van alle medewerkers worden gewaarborgd. Op professionele wijze, via maatwerk, inspelen op verschillen zal naar ons inzicht en overtuiging leiden tot opbrengstgericht werken.

Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen ze werken opbrengstgericht.

Leraren signaleren verschillen tussen leerlingen – niet alleen de gemiddelde leerlingen, maar ook de cognitief zwakkere en sterkere leerlingen – en gaan hier op een adequate wijze mee om.

Indicator Opbrengstgericht werken

Streefdoelen (2015) 50% van de scholen werkt opbrengstgericht Scholen die nog niet aan alle criteria voldoen, voldoen in 2015 wel aan meer criteria dan in 2011. 100% van de leraren werken aantoonbaar opbrengstgericht.

Leraren stemmen de instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling van leerlingen.

Alle leraren stemmen de instructie, de verwerking en de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling van leerlingen.

Bewegingsmelder (2013) Alle scholen ontwikkelen zich aantoonbaar in opbrengstgericht werken, door te laten zien in welke fase van opbrengstgericht werken zij zitten en welke ontwikkeling daarin zichtbaar is Leraren zijn in 2013 aantoonbaar in staat opbrengstgericht te werken. De docenten die in 2012 nog niet kunnen omgaan met verschillen, volgen scholing om zich hierin voldoende te bekwamen.

Uitgangssituatie 20% van de havo-scholen werkt opbrengstgericht (2009 – 2010) op basis van de inspectiecriteria. 15% van de vwo-scholen werkt opbrengstgericht op basis van de inspectiecriteria*.

In 2010 stemt 59 procent van de leraren havo/vwo de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. In 2010 stemt 52 procent van de leraren havo/vwo de verwerking af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. In 2010 stemt 50 procent van de leraren havo/vwo de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen*. * Bron: Onderwijsverslag 2009 – 2010 Inspectie. Voor deze indicatoren zijn bij het afsluiten van dit Bestuursakkoord enkel de gegevens over havo/vwo beschikbaar.


Ambitie Op scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid worden ondersteund.

Indicator Gemiddeld eindcijfer van de 20% best presterende vwo leerlingen.

Meer scholen met een profiel dat excellentie bevordert.

Examen in meer vakken dan voorgeschreven en in vakken op een hoger niveau.

Maatwerk bieden.

Streefdoelen (2015) De gemiddelde score op het eindexamen van de 20% best presterende vwo-leerlingen is gestegen met 0,2 punt ten opzichte van 2010 In 2015 zijn er meer scholen met een uitgesproken profiel gericht op excellentiebevordering en talentontwikkeling. Het percentage leerlingen dat in meer vakken examen doet dan minimaal is voorgeschreven, is in 2015 gestegen. Het percentage leerlingen dat examen doet in een vak op een hoger niveau, is in 2015 gestegen. In 2015 wordt aan nagenoeg alle excellente en hoogbegaafde leerlingen maatwerk geboden.

Bewegingsmelder (2013)

Uitgangssituatie Uitgangssituatie 20% beste ’ers hier op nemen. In 2010 waren er bijvoorbeeld 58 Technasia, 183 Universumscholen, 133 TTOscholen (133) en 22 Begaafdheidprofielscholen.


Ambitie Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiders. Goed HRMbeleid is daarvoor een voorwaarde.

Indicator Aanwezigheid bekwaamheidsdossier

Streefdoelen (2015) 100%* van de scholen beschikt over bekwaamheidsdossiers voor alle leraren.

Bewegingsmelder (2013) In 2013 heeft 60% van de scholen bekwaamheidsdossiers voor alle leraren.

Uitgangssituatie In 2010 heeft 21% van de scholen een bekwaamheidsdossier voor alle leraren (bron: Inspectie).

Functioneringsgesprekken

100% van de leraren heeft minimaal 1 maal per jaar een formeel gesprek met de werkgever (bijvoorbeeld functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, gesprek over taken). 80% van de beginnende leraren is tevreden over de begeleiding.

In 2013 heeft 80% van de leraren minimaal 1 maal per jaar een formeel gesprek met de werkgever.

In 2010 heeft 66% van de leraren minimaal 1 maal per jaar een formeel gesprek met de werkgever.

In 2013 is 60% van de beginnende leraren tevreden over de begeleiding.

In 2010 is 44% van de beginnende leraren tevreden over de begeleiding.

Tevredenheid over de begeleiding

Bekwaamheid docenten

50% van de leraren is geregistreerd en leraren onderhouden hun bekwaamheden systematisch.

Bekwaamheid schoolleiders

Van de schoolleiders voldoet 90% aan de geldende bekwaamheidseisen en alle beginnende schoolleiders volgen de basisopleiding voor schoolleider.

Registratie kan vanaf 2012, ervan uitgaand dat het register er dan is en dat er sprake is van goede samenwerking met de Onderwijscoöperatie. In 2013 is de bekwaamheid van schoolleiders toegenomen ten opzichte van de 0-meting in 2011. In 2013 zijn alle beginnende schoolleiders gestart met de basisopleiding schoolleiding.


Schoolplan Stedelijke scholengemeenschap De Rede

Recommend Documents