De Goudse Scholengemeenschap Leo Vroman
SCHOOLPLAN 2009 – 2014
SCHOOLPLAN 2009 – 2014
Voorwoord
3
Hoofdstuk 1
Algemene schoolgegevens
4
1.1 1.2 1.3
School Bestuur Schoolorganisatie
4 4 6
Hoofdstuk 2
Missie en visie
7
2.1 2.2
Missie Beleidsvisie
7 8
Hoofdstuk 3
Profielschets en omgevingsanalyse
10
3.1 3.2
Profielschets Omgevingsfactoren
10 13
Hoofdstuk 4
Sturingsfilosofie
15
Hoofdstuk 5
Conclusie en doelen
18
Hoofdstuk 6
Uitwerking van doelstellingen
21
Hoofdstuk 7
Ouders en school
36
Bijlage 1
Afkortingen
37
Bijlage 2
Ontwikkelpunten per kalenderjaar
38
2
Voorwoord Voor u ligt het schoolplan van de Goudse Scholengemeenschap Leo Vroman voor de jaren 2009 – 2014. Het schoolplan geeft richting aan de koers van de schoolorganisatie voor een reeks van jaren. In dit schoolplan wordt een schets gegeven van de gewenste ontwikkeling van de school in het verlengde van haar missie en visie. De beschrijving van de geformuleerde doelen en middelen is, in tegenstelling tot veel andere schoolplannen, met opzet niet al te gedetailleerd gemaakt om degenen die in een reeks van jaren de gewenste ontwikkeling moeten trachten vorm te geven, de speelruimte te bieden om op basis van praktijkervaringen het beleid nader vorm te geven. Bovendien is er altijd een kloof tussen theorie en praktijk die van te voren moeilijk is in te schatten. Met andere woorden, er moet ruimte worden gelaten om elk proces zijn eigen dynamiek te laten behouden waardoor in het verlengde van de visie van de school inbreng en kwaliteiten van medewerkers en leerlingen optimaal kunnen worden benut. Het mag voor de school een schone taak zijn dit document geen papieren tijger te laten zijn maar onderdeel te laten zijn van het proces van ontwikkeling dat de school doormaakt. Het schoolplan wordt door ons gezien als een belangrijk document in het kader van de kwaliteitsbewaking en het afleggen van verantwoording voor wat we doen. Wij hopen alle intern of extern betrokkenen bij de GSG Leo Vroman in beknopte vorm inzicht te verschaffen in missie, visie, kernkwaliteiten en gewenste ontwikkelingen van de school en daarnaast de mogelijkheid te hebben deze ontwikkelingen te kunnen plannen en sturen. In hoofdstuk 1 treft u de schoolgegevens en in hoofdstuk 2 missie en visie van de school. In hoofdstuk 3 wordt in het kort een profiel van de school beschreven wordt een omgevingsanalyse gemaakt. In hoofdstuk 4 willen we stilstaan bij de sturingsfilosofie. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken en doelen gesteld. In hoofdstuk 6 komen we tot de uitwerking van drie doelstellingen. Als bijlagen zijn een afkortingenlijst en een overzicht van ontwikkelpunten toegevoegd.
Herman van Tongerloo rector
3
Hoofdstuk 1 Algemene schoolgegevens 1.1 School De Goudse Scholengemeenschap Leo Vroman is een openbare school voor voortgezet onderwijs die onderwijs verzorgt voor atheneum, havo en mavo (ook wel v.m.b.o. theoretische leerweg). De school heeft per 1 januari 2009 een populatie van 1169 leerlingen. Na een terugloop in leerlingaantal aan het eind van de negentiger jaren van de vorige eeuw kende de school een gestage groei naar het huidige leerlingaantal. Voor de komende tien jaar wijzen de demografische gegevens op een lichte daling van dit aantal maar de specifieke situatie in Gouda maakt iedere voorspelling in dit opzicht vrij ongewis. De school spreekt de verwachting uit bij een stabiliserend leerlingaantal tussen de 1100 en 1200 leerlingen een verantwoorde bedrijfsvoering voor de lange termijn te kunnen voeren en tevens de kleinschalige opvang van haar leerlingen te kunnen blijven waarborgen. De school is gehuisvest in drie gebouwen. Twee van de drie gebouwen zijn dicht bij elkaar gehuisvest aan de Burgemeester Martenssingel en het derde gebouw ligt op enige afstand in de Goudse wijk Bloemendaal. De brugklasleerlingen hebben hun thuisplaats op een gebouw aan de Burgemeester Martenssingel 72 en de leerlingen van de leerjaren 2 en hoger van het Havo en Atheneum zijn gehuisvest op de hoofdlocatie aan Burgemeester Martenssingel 15. De leerlingen van het Mavo studeren aan de Calslaan in de genoemde wijk Bloemendaal. De school streeft naar nieuwe huisvesting waarvan de onderhoudslasten voor de school betaalbaar zijn en waarbinnen zij de ruimte heeft voor noodzakelijke onderwijskundige ontwikkelingen. De school telt per 1 januari 2009 129 medewerkers en heeft een potentieel van 90 FTE in dienst. 1.2 Bestuur Het bevoegd gezag van de school is de Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Gouda (StOVOG). De Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Gouda vindt de gemeenschappelijke ideële basis voor haar handelen en de inhoud van het onderwijs in de grondslag en de doelen van de stichting. Het openbare karakter staat daarbij centraal. Onder haar gezag ressorteren naast de Goudse Scholengemeenschap Leo Vroman ook het Coorhertgymnasium en praktijkschool Het Segment. De bestuursfilosofie van de stichting vindt haar grond in het zogenaamde Policy Governance model. Binnen dit bestuurlijk model heeft het bestuur behoudens de taken die wettelijk voorbehouden zijn aan het bestuur middels een mandaatbesluit
4
haar bevoegdheden overgedragen aan het zogenaamde “directieberaad” waarbinnen de directeuren van drie scholen samen met de directeur van het ondersteunend stafbureau verantwoordelijk zijn voor het beleid. In het verlengde van de bestuursfilosofie hebben de drie scholen een grote zelfstandigheid in het vormgeven van hun schooleigen onderwijs en zijn de directeuren integraal verantwoordelijk voor hun eigen school. Bij de organisatiestructuur van de Stichting Voortgezet Onderwijs Gouda past het volgende organogram:
Bestuur
Gemeenteraad
Directieberaad (StOVOG) GMR
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
deGSG Stichting Openbaar Onderwijs Staf Gouda Segment CHG Voortgezet
MR GSG
MR CHG
Staf
MR SEG
5
1.3 Schoolorganisatie De school heeft in 2008 het organisatorisch model aangepast. Er is gekozen voor een model met twee in plaats van drie leden in de schoolleiding. De vrijgekomen formatieve ruimte is elders in de organisatie ingezet om de effectiviteit van de organisatie te kunnen verbeteren. Het onderwijsproces van de leerlingen wordt aangestuurd en begeleid door teams van docenten onder directe verantwoordelijkheid van een teamleider. Het gekozen organisatiemodel sluit beter aan bij de huidige structuur van docententeams en biedt de mogelijkheid verantwoordelijkheden dichter bij het primaire proces in de organisatie te leggen. Tevens kan op deze manier beter worden gewerkt aan de ontwikkeling van de personele zorg in de organisatie. Naast de in het organogram aangegeven verdeling van functies kent de school een rijk scala aan ondersteunende diensten t.b.v. organisatie, facilitaire zaken, ICT en leerlingen en hun leerproces. Te denken valt aan de ondersteunende diensten van Onderwijs Ondersteunend Personeel in het kader van huisvesting, leerlingzorg, lesassistentie, roostermakers, decanen, zorgcoördinatie, maatschappelijke stage e.d. Organisatiemodel
Rector
Directie Directie Staf
Staf Hoofd organisatie/ roosteren
Plaatsvervangend rector
Hoofd administratie Stafmedewerker financiën/ huisvesting Medewerker personeel/ kwaliteitszorg
Teamleider brugjaar
Teamleider leerjaar 2+3 H/A
Teamleider Mavo
Teamleider bovenbouw H/A
6
Hoofdstuk 2 Missie en visie 2.1 Missie Het bestuur van de Stichting Voortgezet Onderwijs Gouda heeft de keuze gemaakt haar missie kort te formuleren om daarmee de mogelijkheden te bieden tot de schooleigen invulling van haar scholen terwijl de missie hen toch verbindt. De missie luidt: Onze doelen zijn :
Openbaar onderwijs Onderwijs in kleinschalige eenheden Een optimale leeromgeving voor elke individuele leerling
Middels deze missie wordt met het nadrukkelijk benoemen van openbaar onderwijs de grondslag bij de oprichting van de stichting benoemd. Het onderwijs in kleinschalige eenheden benoemt de gedachte het leerproces bij de leerlingen beter te kunnen verzorgen in een kleinschalige omgeving waarbinnen het gevoel bestaat “gekend” te worden. Het laatste deel van de missie geeft de richting aan waarin het onderwijsleerproces zich moet gaan bewegen. 2.2 Beleidsvisie De GSG Leo Vroman probeert medewerkers te binden aan elkaar en aan de organisatie en hun talent en energie te richten op waar het in scholen om dient te gaan: leren door leerlingen. Leren gebeurt in deze tijd in een andere context dan vroeger. Kinderen staan anders in het leven, moeten op een andere manier geprikkeld en gemotiveerd worden en doen individueler en gevarieerder kennis en vaardigheden op. De leerling van nu krijgt veel informatie aangeboden, zoekt veel informatie en is in staat met vele vormen van informatievoorziening tegelijkertijd om te gaan en daar zelf keuzes uit te maken. Chatten, sms’en en andere communicatievormen hebben veel invloed op de communicatie en interactie in en om de school. Veel leerlingen kunnen, doen en vinden van alles tegelijk. Persoonlijke opvattingen zijn bij onze leerlingen steeds prominenter aanwezig. Een school kan in deze tijd niet volstaan met alleen de kennis van de docent en het doorgeven van de kennis van de docent centraal te stellen. Het gaat ook om hoe je leerlingen motiveert en uitdaagt tot actieve deelnemers aan het leerproces. Wij denken dat het onderwijs daarvoor raakvlakken moet hebben met de jeugdcultuur en betekenis moet hebben voor de leerlingen, nu en voor de langere termijn. Dit alles vraagt om een bezinning van docenten en leiding op hoe leren in deze tijd vorm zou moeten krijgen en wat leerlingen van nu boeit.
7
Ontwikkeling De beleidsvisie van de school is ontstaan na een voortraject waarbij docenten, leerlingen en ouders op verschillende manieren zijn betrokken bij de gedachtebepaling. Dit vanuit de wens beleid te formuleren dat wordt herkend door de medewerkers, betekenis heeft voor het onderwijs leertraject en vooral ook kans heeft tot een daadwerkelijke uitwerking te komen. Een onderwijskundige commissie bestaande uit docenten van de school deed een uitvoerige bronnenstudie naar door de jaren heen in de school geformuleerd onderwijskundig beleid en de betekenis daarvan voor de concrete uitvoering in de school. Kort samengevat kwam men tot de conclusie dat het de vraag was of de afgelopen tien jaar ideeën en doelstellingen bij de medewerkers van de school voldoende bekend waren en uitgewerkt werden in de dagelijkse praktijk. In hoofdstuk 4 “sturingsfilosofie” komt vooral het laatste in meer uitgebreide vorm terug. Men vroeg zich af of geformuleerde uitgangspunten door medewerkers werden gedeeld en of de medewerkers voldoende waren toegerust om de ideeën uit te voeren. Ook merkte men op dat veel activiteiten niet of nauwelijks aan de schoolvisie werden gekoppeld met als genoemde uitzondering het zelfstandig werken van actieve leerlingen. We lezen in het bronnenonderzoek : “Kortom, de GSG Leo Vroman lijkt een school te zijn waar goede, betrokken docenten werken met heel veel ideeën over (delen van) goed onderwijs, maar waar weinig gestuurd wordt op het gestructureerd uitvoeren van die ideeën in een proces waarin fouten en mislukkingen betekenis hebben voor de voortgang van het proces”. Naast de gesprekken in de onderwijskundige werkgroep is door de medewerkers met regelmaat op schoolbrede studiedagen of in teambijeenkomsten gesproken over visievorming binnen de school en onderwijskundige ontwikkeling in de school. Ouders zijn bij het vormgeven van de ideeën betrokken middels gesprekken in klankbordgroepen en ouderraad en leerlingen via de leerlingenraad. Ook een breed uitgezette enquête onder docenten, ouders en leerlingen waarbij werd gevraagd naar zaken als schoolklimaat, zorg en motivatie voor de lessen werd in de overweging meegenomen. De beleidsvisie is uiteindelijk door de schoolleiding uitgewerkt in een boekje onder de naam “GSG Beleidsvisie, de GSG Leo Vroman: samen leven en samen werken”. Beleidsvisie De beleidsvisie wil expliciet een kader zijn waarbinnen veel onderwijskundige ontwikkeling kan plaatsvinden maar waarbinnen vooral de docenten individueel en gezamenlijk binnen hun teams verantwoordelijk kunnen zijn voor de uitwerking. Juist door de lering die is getrokken vanuit het verleden en de overtuiging dat onze medewerkers niet alleen uitvoeren wat door anderen is bedacht. Zij spiegelen zich aan de uitgangspunten van de visie, maar om de motivatie niet verloren te laten gaan is een vrijheid van eigen invulling daarbinnen een noodzaak. De beleidsvisie is vormgegeven in de volgende items:
Goed onderwijs De school laat zich niet leiden door een ideologie of stroming maar wil voor de school kenmerkende kwaliteiten uit het verleden bewaren. De school wil haar door de omgeving hoog gewaardeerde pedagogisch-didactisch klimaat vasthouden, naast het vernieuwen van haar onderwijs ook
8
traditionele waarden als het stellen van duidelijke eisen aan haar leerlingen vasthouden en prestatiegericht zijn. We formuleren dan ook de volgende gedachte in de beleidsvisie: “In deze school bewaren wij wat goed is vanuit de gedachte dat veel wat juist is, niet nieuw is en veel wat nieuw is, niet juist is. Maar we weten ook dat ontwikkeling geen stilstand kent en dat de meeste uitdagingen besloten liggen in verandering”.
Openbaar De school wil in dit kader vooral een goede voorbereiding zijn op het samenleven en samenwerken met verschillende soorten mensen; zij wil een afspiegeling zijn van de maatschappij.
Kleinschalig De school denkt dat binding en betrokkenheid moeilijk tot stand zijn te brengen in grootschalige en anonieme organisaties. De kleinschaligheid als uitgangspunt wil de school laten terugkomen in haar huisvesting, zorg voor leerlingen en interne organisatie.
Individueel Op onderwijskundig gebied wil de school de veranderende leerling uitdagend en motiverend onderwijs kunnen bieden en dat meer richten op het individu dan alleen op de traditionele gedachte van collectieve instructie. Naast het gegeven dat leerlingen meer en meer gewend zijn individuele keuzes te maken verdienen zij ook aandacht voor hun individualiteit. Rekening houdend met de individuele waarde van iedere leerling moet daarnaast ook de samenwerking onderling sterk worden bevorderd vanuit de gedachte dat onze huidige wereld vraagt om mensen die samenwerken. De school wil trachten in te spelen op individuele capaciteiten, ambities en leerstijlen van haar leerlingen. Maar ook algemene waarden als concentratie, zelfbeheersing en discipline passen binnen de aandacht voor het individu. Juist voor de vorming van de karaktereigenschappen van de jongeren is de voorbeeldfunctie van de docent bepalend. Dit gegeven alleen al laat onze docenten een prominente rol vervullen in de organisatie. Het bevorderen van de motivatie voor het leerproces bij de leerlingen vormt een belangrijke doel dat de school zich wil stellen. Begrippen als relatie (tussen leraar en leerling), samenwerking en zinvolle contextrijke leerstof spelen daarbij een voorname rol.
Ambitie De school is ambitieus en realiseert zich dat haar medewerkers de belangrijkste factor zijn om de ambities vorm te geven. De school is overtuigd van de kwaliteit van haar medewerkers en weet dat hun inspirerende rol van groot belang zal zijn voor het leerproces van haar leerlingen. Het ontwikkelen van samenwerking, het nemen van medeverantwoordelijkheid, communicatie en resultaatgerichtheid zijn belangrijke streefdoelen voor de komende jaren. Juist de individuele competentie ontwikkeling van alle medewerkers in de school zal in het kader van de ambitieuze opstelling van groot belang zijn bij de realisatie van ambities.
9
Hoofdstuk 3 Profielschets en omgevingsanalyse 3.1 Profielschets Om de Goudse Scholengemeenschap Leo Vroman te beschrijven willen we kort terugblikken op de ontwikkeling van de school vanaf de eind negentiger jaren tot op heden en vervolgens een aantal kenmerken van de huidige school beschrijven. Eind negentiger jaren kenmerkte de school zich door de sterke wens zich onderwijskundig te ontwikkelen. Er werden pogingen ondernomen om schoolbreed veranderende vormen van didactiek te ontwikkelen en vernieuwingen als Tweede Fase en vmbo werden voortvarend opgepakt. De eerste jaren van de huidige eeuw veranderde het karakter van de school in dit opzicht. Het accent verschoof van onderwijskundige aandacht naar een meer pragmatische benadering. Er ontstond een versterkte aandacht voor een toename van het leerlingaantal dat sterk was teruggelopen. Ook zaken als determinatie van de leerlingen in de onderbouw en de opbouw van financiële reserves speelden een belangrijke rol. De onderwijskundige ontwikkeling was geen leidend thema meer in de beleidsontwikkeling. Vanaf 2006 valt weer een wijziging in de beleidsmatige koers waar te nemen. Het accent richt zich weer op onderwijskundige ontwikkeling. Docenten, leerlingen en ouders werden bevraagd naar hun mening over het onderwijs in de school, er werd een onderwijskundige werkgroep ingesteld gedurende een aantal jaren en het thema onderwijskundige ontwikkeling kwam meer prominent op de agenda van de docententeams te staan. Door alle jaren heen valt het pedagogisch-didactisch klimaat van zorgzame opvang van de leerlingen en goede interactie tussen personeel en leerlingen als een stabiel kenmerk te benoemen. Goed onderwijs De school is gericht op traditioneel bepaalde waarden en beelden van wat goed onderwijs zou moeten zijn. Zij doet dat op een wijze die in de beeldvorming naar ouders en leerlingen goed blijkt over te komen gezien de goede marktpositie die zij momenteel kent. Veel ouders lijken zich in de aanpak van de school te herkennen vanuit een terugblik naar hun eigen schooltijd. Kenmerken bij het item goed onderwijs in de school zijn dan zaken als:
Gericht op resultaten. Cijferresultaten spelen een belangrijke rol en leerlingen en docenten richten zich daar sterk op. Gericht op vakinhoud. De school heeft veel gedreven docenten die zich onderscheiden door een grote kennis op hun vakgebied. Determinatie. De school heeft in het bijzonder in de onderbouw een ontwikkeling doorgemaakt waardoor zij goed is staat is leerlingen te determineren voor de hogere leerjaren van de school. Medewerkers van de school zijn gericht op het vormgeven van een voor leerlingen gestructureerde omgeving waarbinnen het volgen van regels en het nakomen van afspraken tellen. De school heeft bijzondere aandacht voor het beperken van lesuitval. De organisatie is sterk op een dagelijks “rooster van lessen” gericht met alle daaraan verbonden voordelen en belemmeringen.
10
Kleinschaligheid De leerlingen van de school worden gehuisvest op drie locaties. Ook al door de beperkte omvang van de schoolpopulatie creëert de GSG Leo Vroman op die manier een vorm van kleinschalige opvang voor de leerlingen. Leerlingen voelen zich binnen deze opzet gekend en krijgen persoonlijke aandacht en zorg. Zorgzaam klimaat Het klimaat binnen de school wordt over het algemeen door ouders en leerlingen als positief ervaren.
De onderlinge relatie tussen medewerkers en leerlingen is open en respectvol. Ook is er veel aandacht voor de respectvolle omgang van de leerlingen onderling. Er is veel aandacht voor in het bijzonder de sociale aspecten rondom de leerlingen. Er is tussen de medewerkers onderling een grote gerichtheid op in het bijzonder het sociale aspect. Er wordt weinig ruimte gelaten voor excessief gedrag. De school heeft vergelijkenderwijs veel ondersteunend personeel (OOP) in dienst op haar drie locaties.
Onderwijskundige opzet en ontwikkeling De vormgeving van het onderwijs is traditioneel van opzet en gebaseerd op een aantal vaak onuitgesproken of niet bewust ervaren waarden. Een aantal van dergelijke waarden kunnen ter illustratie dienen. Het gaat om een gerichtheid op:
disciplinair te willen optreden als leerlingen de docent niet willen “volgen”. kennisoverdracht ( tegenover kennisconstructie). zinvol onderwijs ( tegenover betekenisvol onderwijs). onderwijzen (tegenover leren) lezen en luisteren (tegenover ervaring opdoen en uitleggen). vakinhoud die centraal staat ( tegenover brede ontwikkeling centraal stellen).
Ontwikkeling medewerkers De ontwikkeling van individuele vaardigheden en competenties bij de medewerkers van de school is geen prominent item binnen de dagelijks gang van zaken in de school. De schoolorganisatie kent geen geoperationaliseerd systeem om professionele ontwikkeling vorm te geven. Gesprekken met de direct leidinggevende over het functioneren zijn geen gemeengoed. Hulp en ondersteuning tussen de medewerkers onderling is sterk gebaseerd op sociale omgang en veel minder gericht op het professioneel aanspreken van elkaar of het reflecteren op elkaars gedrag. Er is in algemene zin nog beperkte reflectie op de kaders van ieders beroepsmatige rol en de bijbehorende professionele verantwoordelijkheden. Financiële situatie De financiële situatie van de school binnen het bestuur van StOVOG is uitstekend te noemen. De school is er in geslaagd een zodanige financiële positie op te bouwen dat ze in staat is de veranderde financiële risico’s voor het voortgezet onderwijs op het gebied van de personele lasten te kunnen dragen.
11
Ook heeft de organisatie in financiële zin ruimte kunnen creëren om adequaat te kunnen inspelen op de bestaande nieuwbouwplannen voor de school. De school kent een evenwichtige opbouw van personeel met een goede spreiding van financiële risico’s. Het schoolbestuur StOVOG is op basis van de beoordeling van haar controlerend accountants voor wat betreft haar financiële beleidsvoering uitstekend “in control”. Afgezet tegen de landelijk gemiddelde standaards presteert zij in dit opzicht ruim boven gemiddeld. Huisvesting De ouderdom van in het bijzonder de hoofdlocatie van de school leidt op lange termijn tot een onderhoudlast die de school niet kan dragen. Het is om die reden dat de school in een vergevorderd stadium van overleg is met de gemeente Gouda om te komen tot nieuwbouw. Voor de periode dat deze nieuwbouw niet is gerealiseerd heeft de school een investeringsplan gemaakt waarin een evenwicht is gevonden tussen de behoeften van de huidige leerlingpopulatie en de noodzakelijke investeringen in de toekomst. Ziekteverzuim De ziekteverzuimcijfers van de afgelopen jaren geven aan dat de school voor het langdurig ziekteverzuim als ook voor het korttijdig ziekteverzuim boven het landelijk gemiddelde van vergelijkbare scholen uitkomt. Adviezen voor organisatorische aanpassingen op basis van een analyse van de Arbo Unie hebben nog niet tot het gewenste resultaat geleid. Rapport periodiek kwaliteitsonderzoek De inspectie voor het voortgezet onderzoek heeft in 2003 een laatste groot periodiek kwaliteitsonderzoek verricht naar de onderwijskundige situatie van de school. Zij kwam toen tot een aantal constateringen t.a.v. het onderwijskundig proces binnen de school. De opmerkingen in de rapportage geven vaak een nog steeds actueel en goed beeld van de school en sluiten tevens nauw aan bij bovenstaande analyse. De inspectie duidt op de wenselijkheid van nieuwbouw t.a.v. de vormgeving van een modern onderwijsproces. Zij geeft ook aan dat de kracht van de school ligt in het prettige en veilige schoolklimaat. Een opvallende frase uit het rapport gaat inhoudelijk in op de geobserveerde lessen. “Wij hebben op grond van de indrukken die wij tijdens lesobservaties en de gesprekken daarover hebben opgedaan een positief beeld van de kwaliteit van de lessen. De lessen zijn behoorlijk gestructureerd en verlopen in het algemeen ordelijk en in een prettige sfeer. De lessen in de onderbouwlocatie en de vmbo-locatie zijn in het algemeen afwisselender en uitdagender qua inhoud en vormgeving dan op de hoofdlocatie het geval is. Daar overheersen traditionele klassikale lessen en is er weinig ruimte voor activerende werkvormen. Er zijn wel zelfstudie-uren, waarin de leerlingen meer verantwoording krijgen voor het eigen leerproces. Deze uren hebben nauwelijks invloed op de didactiek tijdens de contacturen, waarin bijvoorbeeld weinig wordt samengewerkt door de leerlingen. Tijdens de lessen is er aandacht voor controle van de behandelde stof, systematische aandacht voor feedback op de werkwijze van de leerlingen komt nog weinig voor. Het gebruik van studiewijzers is wat weggezakt.”
12
3.2 Omgevingsfactoren In de omgevingsanalyse proberen we in kaart te brengen welke externe factoren invloed uitoefenen op de mate waarin de school kan en wil functioneren. We gebruiken een model voor omgevingsanalyse met de volgende 5 gebieden:
Maatschappelijke ontwikkelingen Overheid en regelgeving Regionale ontwikkelingen Concurrenten Doelgroepen
Maatschappelijke ontwikkelingen Waarden en normen zijn rondom de school volop aan verandering onderhevig. Te denken valt aan de rol van het gezin, het belang van opvoeding, de rol van allochtonen in onze samenleving en de waarde die de omgeving daaraan wil toekennen. Maar ook ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het economische klimaat gaan niet aan de school voorbij. Een aantal aspecten uit het maatschappelijk krachtenveld zullen met een zekere nadruk hun invloed uitoefenen op de GSG Leo Vroman.
De krapte op de arbeidsmarkt voor docenten. Een omgeving die vraagt om gekwalificeerde arbeidskrachten. Uitstromende leerlingen zonder startkwalificatie zullen slechte kansen hebben op de arbeidsmarkt. De veelheid aan externe prikkels (tv, internet, chatten, email, mp3, mobiel ed.) waarmee onze leerlingen omgaan, vraagt om een herbezinning op de wijze waarop het onderwijs traditioneel wordt aangeboden. De kennis maatschappij van de toekomst zal meer dan de omgeving in het verleden vragen om deelnemers die in staat zijn samen te werken, kennis uit te wisselen en snel van rol te wisselen.
Overheid en regelgeving De tendens van een zich terugtrekkende overheid is duidelijk. Scholen zijn autonoom geworden in hun ontwikkeling. Dat biedt kansen maar vraagt ook om een veranderende optiek van de mensen in de organisatie. Het nemen van initiatieven voor onderwijskundige ontwikkeling kan en moet in de scholen zelf worden opgepakt. Daarnaast zijn beleidslast en financiële risico’s op schoolmanagement en bestuursniveau fors toegenomen. Wachtgeldverplichtingen, vervangingskosten, gevolgen van de wet Poortwachter, onderhoudslasten, opbouw van voorzieningen en reserves en fluctuaties van leerlingstromen zijn voorbeelden van ontwikkelingen die vragen om een afgewogen beheer van de financiële risico’s die schoolbesturen dragen en waar scholen hun beleid op moeten aanpassen. Regionale ontwikkelingen Gemeentelijke politiek en planologische ontwikkeling kunnen de komende jaren een belangrijke rol vervullen in de positionering van de GSG Leo Vroman. De gemeente Gouda vervult als subsidieverstrekker een belangrijke rol bij de voor de school gewenste en noodzakelijke nieuwbouw.
13
Ook speelt de groei of afname van de leerlingpopulatie in Gouda en de regio een grote rol bij de ontwikkelingsmogelijkheden voor de school. Voor de komende 20 jaar geven de meest recente provinciale ramingen een lichte terugloop aan van de populatie jongeren tussen 12 en 18 jaar. Concurrentie In het verlengde van bovenstaande constatering mag duidelijk zijn dat de scholen voor voortgezet onderwijs in Gouda en de regio in zekere mate concurrerend t.o.v. elkaar zijn. Tenslotte is de populatie aan beschikbare leerlingen te klein om te leiden tot een status quo voor alle partijen. Een element als beeldvorming speelt naast de beschikbare populatie aan jongeren een bepalende rol. In de situatie anno 2009 leiden tal van factoren tot forse wijzigingen in de onderlinge verhoudingen. Enkele scholen binnen ons voedingsgebied verkeren in zwaar weer waardoor bij de overige scholen voor voortgezet onderwijs onevenwichtige wijzigingen in de leerlingpopulaties van die scholen kunnen gaan plaatsvinden. Een situatie die zeker voor de strategische positie van de GSG Leo Vroman complex is te noemen. De school moet als openbare school tussen de christelijke denominaties op basis van externe beeldvorming rondom openbaar onderwijs nu eenmaal altijd wat meer bieden dan haar concurrenten. Eind negentiger jaren verkeerde de school dan ook voor wat betreft haar leerlingpopulatie in een moeilijke situatie. De huidige situatie toont echter een groeiverwachting die weer tot andere problematiek leidt. Het openbaar karakter van de school en haar wens tot kleinschaligheid kunnen in de huidige situatie snel met elkaar in conflict komen. De school wil op basis van haar openbare identiteit graag ruimte bieden aan alle leerlingen die tot haar school toelaatbaar zijn, maar kan haar kleinschaligheid als een van haar uitgangspunten en “unique selling point” niet prijsgeven. Doelgroepen Leerlingen van de GSG Leo Vroman komen uit Gouda en de omliggende regio. Tientallen verschillende basisscholen leveren hun leerlingen af aan de school. De positionering van de school voor wat betref haar ligging t.o.v. de regio is voor nu maar zeker ook in het perspectief van eventuele nieuwbouw een belangrijk punt van overweging. Ook de wijze waarop de leerlingen die van zoveel verschillende schoolculturen afkomstig zijn moeten worden samengebracht, vormt een uitdaging voor de school.
14
Hoofdstuk 4 Sturingsfilosofie Iedere organisatie in ontwikkeling verandert en ieder nieuw beleid vraagt ook om een vorm van verandering. Er ontstaat echter al snel een spanningsveld tussen gepland veranderen en spontaan veranderen. Twee dimensies die een rol spelen in het ontwikkelingsproces van ieder bedrijf. De eerste dimensie verwijst naar de mate waarin veranderingen in organisaties centraal worden aangestuurd. Gepland veranderen vraagt om een vastgestelde visie, het opstellen van een veranderplan en het implementeren van de verandering in de organisatie. Aan deze opvatting ligt het idee ten grondslag dat de werkelijkheid beheersbaar en bestuurbaar is en vraagt daarbij om een stabiele omgeving met weinig niet verwachte invloeden. Deze management opvatting verschaft de illusie van beheersbaarheid. Henry Mintzberg zegt daarover in zijn boek Mintzberg over management: “Mensen heb je in de hand als ze op het organogram allemaal via een lijntje met de baas zijn verbonden; En je beheerst het geheel als alles dat moet gebeuren is neergelegd in een document waar plan op staat. Het doet er niet toe dat de echte wereld intussen gewoon haar eigen gang gaat “. Spontane veranderingen blijken volgens onderzoek in een organisatie echter veruit het meest voor te komen. Mensen geven betekenis aan wat zij in hun dagelijks werk ervaren en baseren hierop oordelen over wat wel en niet goed is. Eigen ervaring en betrokkenheid bepalen in grote mate het succes van veranderingen. Over dit gegeven is in de management literatuur veel geschreven en sterk gesimplificeerd samengevat is de conclusie terug te voeren op kernbegrippen als “top-down” en “bottom-up”. Hoe algemeen ook weergegeven in essentie schuilt in deze laatste benaming wel de kern van de gedachte die wij in de GSG Leo Vroman willen volgen. De wereld om de school heen is sterk in beweging. Een sterk veranderende jeugd, gewijzigde inzichten t.a.v. de opvoeding van kinderen, een digitale leefomgeving, tweeverdieners en sterk toenemende parttime dienstverbanden zijn daar wat voorbeelden van. Ook schoolorganisaties die van huis uit bolwerken zijn van organisatorische regels en niet uitblinken in flexibiliteit zullen in de maatschappelijke ontwikkeling hun plaats moeten vinden. Binnen de school spelen docenten een centrale rol in de wijze waarop zij op de omgeving reageren. De organisatie in teams die gelegenheid hebben tot eigen sturing moet docenten mogelijkheden bieden tot een flexibele aanpak en toenemende medeverantwoordelijkheid voor het onderwijs dat zij verzorgen Innovatie en persoonlijke betrokkenheid bij de organisatie als geheel zijn daarbij steekwoorden die binnen de schoolorganisatie een nog belangrijker rol gaan vervullen dan zij deden. Binnen een dergelijk complexe werkomgeving is het noodzakelijk dat medewerkers geïnspireerd kunnen raken. Geïnspireerd door de boeiende ontwikkeling die zij doormaken, door de samenwerking met hun collega of door de positieve resultaten die zij samen in de school boeken. Slechts zelden zullen mensen geïnspireerd raken door angst, controle of wantrouwen. Wanneer een organisatie haar medewerkers geen vertrouwen wil geven maar tegelijkertijd vertelt innovatief en creatief te willen zijn, is dit niet meer dan een slechte grap. Terugkijkend op de afgelopen 10 jaar GSG Leo Vroman en concluderend dat veel onderwijskundige plannen, hoe goed bedoeld ook, vaak niet aan de oppervlakte zijn gekomen, wil de school nu kiezen voor een ontwikkelgerichte benadering van het onderwijskundig proces in de school. De kern van deze gedachte is dat de
15
schoolleiding de missie van haar bestuur vertaalt heeft in een schooleigen visie die het speelveld van mogelijke ontwikkelingen aangeeft maar ook begrenst. De school wil een antwoord kunnen geven op het dilemma dat iedere organisatie bezighoudt. Verandering en ontwikkeling vinden pas plaats als de motivatie hiervoor bij de mensen zelf ontstaat. Aan de andere kant echter kan geen organisatie functioneren als zij geen stabiliteit kan ontlenen aan eenduidigheid en afbakening van de individuele gedachten en wensen van iedere individuele medewerker. De school realiseert zich dat bij veranderingen in organisaties snel een kloof kan ontstaan tussen wat wel de “early adopters” en de “early majority” worden genoemd. De op ontwikkeling en verandering gerichte mensen en de meer pragmatisch en procesgerichte mensen. Beiden groepen medewerkers hebben we hard nodig en om aan hen recht te doen ligt ergens tussen hun denkwijzen in de zone waarbinnen we ons willen bevinden. In het verlengde van bovenstaande gedachten verplaatst een deel van de besluitvorming zich van hoog in de organisatie naar laag in de organisatie waarbij het dragen van medeverantwoordelijkheid de kern is. Een ontwikkeling die overigens zonder veel problemen ook op onze leerlingen van toepassing kan zijn waar zij meer verantwoordelijkheid zouden moeten krijgen voor hun eigen leerproces. Tevens ligt zij in het verlengde van de uitgangspunten van StOVOG waarbij voor een bestuursmodel is gekozen waarbinnen een grote mate van mandatering heeft plaatsgevonden naar het schoolniveau. Zo gloort aan de horizon een eenduidige benadering die leidend mag zijn voor de gehele organisatie waar de GSG Leo Vroman deel van uitmaakt. De GSG Leo Vroman zal een organisatie moeten zijn waarin door alle medewerkers een vorm van medeverantwoordelijkheid wordt gedragen voor het resultaat. Een ieder mag zich aan dit resultaat gebonden voelen en kan en mag er ook als het goed gaat persoonlijke voldoening aan ontlenen. Het werkdomein is niet alleen het klaslokaal en het eigen vakgebied maar strekt zich uit tot een groter gezamenlijk belang dat ten dienste moet staan van het leerproces van de individuele leerling. Deze vorm van invloed op het eigen dagelijkse werkproces vraagt om een pro actieve houding van een ieder in de school. Aan deze betrokkenheid wordt vorm gegeven door de uitwerking van de visie van de school te laten operationaliseren binnen de functionele eenheden die nu al meerdere jaren binnen de school functioneren; de teams. Schoolontwikkeling en innovatie raken aan opvattingen en overtuigingen van docenten over wat goed onderwijs is. Het succesvol doorvoeren van innovaties raakt aan de identiteit van docenten en is daarom meer dan een louter cognitief proces. Het ter discussie stellen van het eigen handelen kan een sterke bijdrage leveren aan het succes van de gewenste innovaties. Hoe docenten zich ontwikkelen hangt sterk af van de omgeving waarbinnen ze werken. Een professionele leergemeenschap kent docenten die actief deelnemen aan besluitvorming, kent een cultuur van samenwerken en het dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar ook van het afleggen van verantwoordelijkheid voor de keuzes die worden gemaakt. Breed opgezette onderzoeken in de Verenigde Staten wijzen uit dat docenten meer deelnemen aan professionaliseringsactiviteiten naarmate de scholen waarin zij werken meer zijn gericht op samenwerking tussen docenten. Ook blijkt echter dat professionele leergemeenschappen niet vanzelf functioneren zoals bedoeld. Er is een duidelijk spanningsveld tussen aan de ene kant een mate van zelfbeschikking en autonomie die de professional nodig heeft om te kunnen functioneren en aan de
16
andere kant de hiërarchische verhoudingen en afspraken en regels. En hier zijn we vergelijkenderwijs terug bij wat eerder werd aangegeven bij de beschrijving van de visie toen het ging om vrijheid van onderwijskundige ontwikkeling binnen de beleidsmatig vastgelegde kaders. Een moeilijk evenwicht waarvoor we gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen in de schoolorganisatie.
17
Hoofdstuk 5 Conclusie en doelen De invloedsfactoren op de schoolontwikkeling die in de hoofdstukken hiervoor zijn geschetst leiden tot een aantal noodzakelijke ontwikkelingen voor de school voor de komende jaren. Die ontwikkelingen zijn in algemene termen te schetsen en willen we vervolgens uitwerken in concrete doelstellingen voor de medewerkers van de school. Op basis van omgeving en sturingsfilosofie komen we tot de volgende algemene conclusies:
De omgeving vraagt van de school om innovatieve kracht en aanpassing aan de sterk veranderende maatschappelijke context. Daarnaast kent het voortgezet onderwijs de komende jaren een toenemend probleem als het gaat om de beschikbaarheid van docenten. Ook concurrentie tussen de verschillende scholen van voortgezet onderwijs zal een rol van belang spelen in de positionering van de schoolorganisatie in algemene zin. Een antwoord op deze constateringen kan worden gevonden door de medewerkers van de school en de docenten in het bijzonder ruimte te geven tot hun eigen ontplooiing. De GSG Leo Vroman wil een aantrekkelijke werkgever zijn. De school wil de omgeving zijn waarbinnen haar medewerkers kunnen werken aan hun eigen ontwikkeling en het vertrouwen krijgen de stappen te zetten die daarvoor noodzakelijk zijn. Het geven en nemen van medeverantwoordelijkheid voor het onderwijsleerproces zal binnen deze ontwikkeling een prominente plaats moeten innemen. De school zal ten aanzien van haar omgeving een vervolg moeten geven aan het vormgeven van een aantrekkelijk leerklimaat voor haar leerlingen waarbij de behaalde resultaten een belangrijke rol moeten spelen. De school moet in het verlengde van de sterk veranderende rol voor scholen voor voortgezet onderwijs een verantwoorde financiële bedrijfsvoering voeren.
Op basis van visie en profiel van de school komen we tot de volgende algemene conclusies:
De school profileert zich als een kleinschalig georganiseerde organisatie waarbij aandacht voor de ontwikkeling van de individuele leerling centraal staat. De GSG Leo Vroman is een school waar goede resultaten verbonden moeten zijn aan een zich ontwikkelende onderwijskundige gedachte. De veranderende omgeving en in het bijzonder de veranderende jeugd vragen om deze onderwijskundige ontwikkeling. De school wil de plaats zijn waarbinnen gemotiveerde leerlingen samen met hun docenten werken aan hun leerproces waarbij goede resultaten worden behaald. We denken hierbij aan het behoud van traditionele waarden die gebleken zijn effectvol te zijn naast de ontwikkeling van een andere invulling van het onderwijs die soms noodzakelijk is.
18
Ter verduidelijking in diagramvorm:
Visie en missie
Omgeving
Profiel
Sturingsfilosofie
Conclusies
Uitwerking
19
De bovenstaande constateringen doen ons komen tot drie concrete doelstellingen voor de school voor de komende jaren: 1.
De school streeft naar een motiverende leeromgeving voor haar leerlingen
Een aantal duidelijke doelen vormen de basis voor de ontwikkeling en moeten een plaats krijgen binnen de onderwijskundige ontwikkeling.
Uitdagende leerstof en activerende didactiek Leerlingen die in toenemende mate verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leerproces De school speelt in op capaciteiten, ambities en leerstijlen van de individuele leerlingen In het leerproces wordt samenwerking tussen de leerlingen onderling bevorderd De digitale leeromgeving speelt een belangrijke rol in het leerproces
De uitwerking van de geformuleerde doelstellingen wordt vormgegeven in jaarlijks door de docenten van de verschillende teams vast te stellen teamplannen. 2.
De school wil komen tot adequate huisvesting
3.
Op basis van visie, omgevingsanalyse en profiel komt de school binnen 5 jaar tot de realisatie van een adequate huisvesting in de vorm van nieuwbouw en uitbreiding. In de periode tot aan de realisatie van de bouwkundige aanpassingen realiseert de school binnen de gegeven omstandigheden adequate huisvesting voor haar leerlingen. De school wil een motiverende werkomgeving vormgeven voor haar medewerkers
De school biedt haar medewerkers de mogelijkheid eigen competenties te laten zien en ze te ontwikkelen Binnen de school kunnen medewerkers medeverantwoordelijkheid nemen voor het onderwijsleerproces De school biedt een adequate werkomgeving Medewerkers krijgen ruimte voor individueel initiatief De verzuimcijfers ontwikkelen zich in overeenstemming met vergelijkbare scholen
Voor de komende jaren willen we de geformuleerde doelstellingen uitwerken binnen de verschillende beleidsterreinen in de school. We zullen daarbij streven naar beleidsdoelen die per beleidsterrein in meetbare resultaten worden vormgegeven. Vooral dit laatste aspect is voor de school nog niet een vanzelfsprekend gegeven en zal voor de medewerkers van de school gezamenlijk een leerproces in zichzelf zijn. We zullen de te behalen doelstellingen per beleidsterrein voor de periode van het schoolplan als bijlage weergeven.
20
Hoofdstuk 6 Uitwerking van doelstellingen
De school streeft naar een motiverende leeromgeving voor haar leerlingen. We zijn er van overtuigd dat gemotiveerde leerlingen in staat zijn hun grenzen te verleggen. Onderzoek in de school onder onze docenten en onze leerlingen heeft laten zien dat docenten vaak een ongemotiveerde houding bij onze leerlingen waarnemen die ook door onze leerlingen zelf wordt herkend. Onze leerlingen geven aan hun eigen gebreken te zien maar leggen vervolgens ook een verband tussen hun motivatie en de inhoud van de lessen. Docenten die de laatste jaren nieuw de school zijn binnengekomen valt de “consumptieve “ leerhouding van veel van onze leerlingen op. Zij lijken te verwachten dat hun leraren veel aanreiken en komen zelf vaak moeilijk tot een actieve werkhouding in de school. Leerlingen die uiteindelijk het eindexamen behalen maar onderweg wel wat missen in de wijze van studeren. Overigens een probleem dat breed in het voortgezet onderwijs wordt gevoeld en niet uniek is voor onze school. Wij willen de komende jaren proberen daarin een positieve ontwikkeling tot stand te brengen met in het achterhoofd de kans die de nieuwbouw, waar wij inmiddels op rekenen, ons in dit opzicht zal kunnen bieden. Leerstof Het aanbod van leerstof en de wijze waarop de leerstof wordt vormgegeven kan veel invloed uitoefenen op de motivatie met de leerstof aan de gang te gaan en kan leerlingen ook aanzetten tot activiteit. Noem het activerende leerstof. Het leerstofaanbod in Nederland is breed. Uitgeverijen bieden complete leermethoden aan maar ook docenten en scholen hebben inmiddels hun eigen leermateriaal ontwikkeld. Het internet is een belangrijk communicatiemiddel geworden als het gaat om de verspreiding van leerstof. Leraren bieden hun materiaal vaak op het internet aan of willen er graag overleg met hun collega’s over voeren. Ook uitgevers maken steeds meer de keuze leermateriaal digitaal aan te bieden. Veel scholen werken inmiddels samen om leermateriaal digitaal beschikbaar te kunnen maken. Wij zullen ons de komende jaren actief moeten verdiepen in de mogelijkheden die ons worden aangereikt omdat het gevarieerde aanbod van leerstof steeds vaker uitdagend, contextrijk en gevarieerd is en dus kan bijdragen aan de motivatie en actieve werkhouding van onze leerlingen. De regeling rond “gratis schoolboeken” biedt naast een (in)kadering van het budget ook kansen om dit budget geheel aan een eigen leermiddelenbeleid te koppelen. De komende jaren kan de rol en verantwoordelijkheid van de docenten hierin toenemen. Digitale leermiddelen en het modulair opbouwen van lesmethoden bieden kansen om het leermiddelenbudget efficiënter en effectiever in te zetten. Onze toekomstige leermiddelenvisie is gebaseerd op gebruik van lesbronnen uit een leermiddelendatabase. In deze leermiddelendatabase kan geput worden uit leerstof, individuele opgaven, samenwerkingsopgaven, ICT-opgaven, filmpjes. Mogelijk kan bij de samenstelling van de lesstof een (digitale) onderwijsassistent
21
behulpzaam zijn. De lesstof wordt verbonden aan onze elektronische leeromgeving (ELO) Teletop.
Europese aanbesteding van de leermiddelen met ingang van het schooljaar 2010/2011 (voorbereiding vanaf 2009); Ontwikkeling van instrumenten om docenten/vakgroepen binnen budget eigen verantwoordelijkheid te laten nemen voor de leermiddelenkeuze (20092013); Experimenteren met digitale en modulaire lesmethoden, zoals bijv. Bloqs (2010); Evaluatie van de gewone, digitale en modulaire lesmethoden en het leermiddelengebruik met gebruikmaking van managementinformatie van onze distributeur (2012). Ontwikkeling visie op leermiddelengebruik uit leermiddelendatabase met de inzet van een (digitale) onderwijsassistent en nagaan van alle mogelijkheden op dit gebied (2013).
Verantwoordelijk voor het eigen leerproces Meer en meer wordt duidelijk dat niet alleen volwassenen tot betere prestaties komen als zij verantwoordelijk zijn voor hun eigen leerproces maar dat dit voor jongeren ook geldt. Gelukkig hebben we in onze school al veel stappen in deze richting gezet maar de ontwikkeling gaat verder. We nodigen onze leerlingen uit om in toenemende mate zelf sturing te geven aan en verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces in de overtuiging dat dit hun motivatie bevordert. Uitgebreid onderzoek uit de neurowetenschap heeft inmiddels tot een aantal belangrijke conclusies geleid. Jongeren tot een jaar of achttien blijken in een sterk verschillend tempo hun capaciteiten te ontwikkelen en zijn in die context niet gebaat bij een uniforme aanpak. Maar de gedachte de leerling dan maar individueel los te laten om zelfstandig vorm te kunnen geven aan het leerproces blijkt een misvatting. Sommige leerlingen doen dat uit zichzelf, anderen willen geholpen worden; sommigen vragen geen hulp maar zijn wel dankbaar voor een steuntje in de rug. Weer anderen slaan alle hulp in de wind en zoeken hun eigen bronnen. De leraar wordt juist in deze gedachte over het onderwijs een nog belangrijker rol toebedeeld dan in het verleden. Het genoemde onderzoek geeft juist aan dat jongeren een voorbeeldfunctie en een begeleider nodig hebben om tot ontwikkeling te kunnen komen; de leraar dus. Daarnaast zijn het leerlingen zelf die ons vooral aangeven dat zij leraren het hoogst waarderen als zij duidelijk, soms streng en betrokken zijn. Dit alles maakt duidelijk dat onze leraren een prominente rol vervullen in het leerproces van onze leerlingen en vraagt om een zorgvuldige heroriëntatie op de wijze waarop de leraar zijn rol wil en kan oppakken. Een proces waar wij de komende jaren met onze teams graag vorm aan willen geven.
We willen de komende jaren antwoorden zoeken op vragen als hoe leerlingen goed voor te bereiden op het zelfstandig leren zoals dat in vervolgopleiding op middelbaar, hoger en universitair niveau wordt gevraagd (accent alle teams); We geven de inrichting van het studiehuis Tweede Fase een prominente plaats in deze overweging (accent bovenbouwteam); We zullen ons verdiepen in de wijze waarop we onze leerlingen juist bij binnenkomst in onze school hun zelfstandige werkhouding uit de basisschool
22
lijken af te leren en hoe we juist op hun aangeleerde vaardigheden kunnen voortborduren (accent brugklasteam). Samenwerking en actieve rol Het leren samenwerken tussen mensen onderling is in toenemende mate een belangrijk leerdoel geworden nu de invulling van het begrip “arbeid” de afgelopen vijftig jaar zo is veranderd. Leerlingen in onze school moeten onderling leren samenwerken als voorbereiding op een kansrijke rol in hun toekomstige werk- en leefomgeving. Dit vraagt van hun leraren om een zorgvuldige afweging van het aanbod aan kennis en vaardigheden in het leerproces. De eerder genoemde verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces en het leren doelmatig samen te werken moet onze leerlingen in een actieve en zelfstandige rol kunnen plaatsen.
We zullen ons de komende jaren verdiepen in een aanbod aan activerende werkvormen waarbij samenwerking tussen leerlingen onderling wordt bevorderd(alle teams).
Digitale leeromgeving Hedendaagse jongeren groeien op in een wereld waarin de digitale omgeving deel uitmaakt van hun dagelijks leven. Ook in hun school verwachten zij als volkomen natuurlijk deze digitale omgeving aan te treffen voor hun leerproces. Voor de school en haar medewerkers is het niet altijd eenvoudig aan deze behoefte te kunnen voldoen die zich sneller ontwikkelt dan wij zelf vaak kunnen bijhouden. Zo zoeken wij voortdurend naar het evenwicht tussen wat leerlingen verwachten, onze medewerkers aankunnen en de omgeving mogelijk maakt. De digitale leeromgeving kan op vele manieren worden gebruikt. Van digitale leermethoden, opdrachten van docenten in studiewijzers, communicatiemiddel onderling tot aan multimediale werkruimten toe. In onze huidige huisvesting zal een verdere uitbreiding van de digitale leeromgeving lang niet altijd zijn vorm te geven maar we zullen tot aan de definitieve nieuwbouw al het mogelijke doen om de voorzieningen op een adequaat niveau aan te bieden. Belangrijke onderdelen van onze digitale leeromgeving zijn de inrichting van onze ICT- lokalen, de capaciteit van de netwerkvoorziening, de proeven met digitale schoolborden, de beschikbaarheid van voldoende ICT-voorzieningen voor docenten en het gebruik van onze elektronische leeromgeving Teletop.
In onze te ontwikkelen nieuwbouwplannen willen we de digitale leeromgeving een belangrijke rol geven als het gaat om de inrichting van de werkruimten voor onze leerlingen in de vorm van een multifunctionele leeromgeving (voorbereiding nieuwbouw); We zullen in onze huidige huisvesting de komende jaren streven naar adequate ICT-voorzieningen op al onze locaties; Het gebruik van het digitaal schoolbord ten bate van motiverend onderwijs zal aan het einde van de cursus 2008/2009 worden geëvalueerd; We zullen de komende jaren het accent blijven leggen op de toepassing van de digitale leeromgeving Teletop (alle teams).
23
Individuele aandacht Naast het gegeven dat jongeren in hun dagelijks leven meer en meer gewend zijn om individuele keuzes te maken verdienen zij ook aandacht voor hun individualiteit. We gaven al aan dat onderzoek heeft uitgewezen dat jongeren tot misschien wel een hogere leeftijd dan wij altijd dachten nog in een verschillend tempo hun capaciteiten ontwikkelen. Ook weten we al langer dat mensen hun eigen leerstijl hebben als het gaat om het verwerven van kennis en vaardigheden. Nu is de school in dit kader al goed op weg. Er is binnen de school veel aandacht voor de individuele leerling versterkt door de kleinschalige inrichting en vormgeving van de school. De individuele zorg richt zich echter vooral, en dat is ook heel goed, op een zorgzame omgeving waarbinnen onze leerlingen zich gekend weten en respectvol met medeleerlingen en hun leraren omgaan. De persoonlijke zorg en betrokkenheid die onze medewerkers uitstralen zijn kenmerkend voor de school en dat willen we graag zo houden. Deze zorg wordt zichtbaar in de wijze waarop mentoren, vertrouwenspersonen en medewerkers in het algemeen met de leerlingen omgaan. Noem het de zorgzame cultuur van de school. Toch willen we ook in onderwijskundig kader dichter bij de individuele capaciteiten en kenmerken van de leerlingen komen om hen zo beter te kunnen begeleiden bij hun studieproces. Dat betekent dat we in de onderwijsleersituatie vormen moeten vinden waarbinnen leerlingen binnen hun individualiteit kunnen studeren zonder te vergeten dat ook veel collectief kan worden aangeboden. Juist de zorgvuldige balans tussen deze twee vormen van onderwijsaanbod is de kunst. In onze nieuwbouwplannen zal de uitwerking van dergelijke ideeën in ieder geval een plaats moeten krijgen bij de inrichting van de gebouwen. Ook in een wat bredere context willen we leerlingen een aantal specifieke keuzes kunnen bieden om aan hun individualiteit tegemoet te komen. Zo kennen we al jaren onze onderbouw een uitgestelde studiekeuze, bieden we een atheneum plus klas aan en sinds kort een sportklas voor onze mavo afdeling. Natuurlijk is in dit kader individualiteit in aanbod onuitputtelijk maar de school heeft ook de keuze gemaakt liever haar keuze goed uit te voeren dan in veelheid van keuzes te verdrinken. Tot slot wil de school de mogelijkheden die de digitale omgeving ons biedt meer gebruiken in het kader van het inzichtelijk maken van individuele kenmerken en omstandigheden van onze leerlingen. Veel weten we al van de persoonlijke leefomgeving maar ook op leertechnisch gebied valt nog veel te winnen door docenten en mentoren te laten werken vanuit een inzichtelijke weergave.
We willen onderzoeken in hoeverre leerlingen ruimte kunnen krijgen op een meer individuele wijze te studeren naast de op het collectief gerichte instructie die kenmerkend is voor de klasse instructie (alle teams); Een evaluatie van de sportklas vindt plaats na de eerste vierjarige cyclus in 2011; Onderzoek naar de toepasbaarheid van ons digitaal administratief systeem voor de vergroting van het inzicht in individuele kenmerken van onze leerlingen voor docenten en mentoren (2010); We willen in samenwerking met scholen uit onze regio voor voortgezet en primair onderwijs komen tot een digitale uitwisseling van leerlinggegevens (2011).
24
Teamplannen Bij de bespreking van de beleidsvisie (hoofdstuk 2) is al aangegeven dat het in de school de afgelopen jaren heeft ontbroken aan de uitvoering van alle goedbedoelde plannen die in beleidsnotities waren vastgelegd. De basis van onze onderwijskundige invloed ligt bij de leraren en niet bij het management. Natuurlijk geeft het management met bijvoorbeeld dit schoolplan de kaders en voorwaarden voor ontwikkeling aan maar de uiteindelijke uitvoering van wat wij in het primaire proces met onze leerlingen willen bereiken kan niet anders dan een collectieve verantwoordelijkheid zijn om ook succesvol te kunnen zijn. Samenhang tussen vakken onderling, samenwerking tussen leraren onderling en kans op kleinschalige onderwijskundige innovatie willen we binnen de teams een kans tot ontwikkeling geven. Het zijn onze vakmensen die het primaire proces in de school vormgeven en binnen hun team als leraren en mentoren samen als eerste verantwoordelijk zijn voor het onderwijsleerproces en welbevinden van hun eigen leerlingen. We willen er als school naar streven de teams ook steeds duidelijker de middelen in handen te geven om hun verantwoordelijkheid vorm te kunnen geven. Zo zijn teamplannen, dagexcursies, Vroman activiteitendagen en leerlingbesprekingen daar al voorbeelden van. De onderwijskundige aanpak die het team kiest om de in het schoolplan aangegeven richting vorm te geven, willen we expliciet maken in de vorm van jaarlijkse teamplannen die voorafgaand aan het cursusjaar de richting voor dat jaar bepalen. Aan het einde van het schooljaar volgt dan een evaluatie van de bereikte resultaten. We willen de teamplannen volgens een voor alle teams uniform format ontwikkelen om daarmee de verbinding tussen de teams ook op die wijze duidelijk te maken en de verbinding met de koers van de school te kunnen expliciteren. In het format zullen in het bijzonder onderwijskundige aspecten zoals die in dit hoofdstuk zijn beschreven een plaats krijgen. We gaan er van uit dat binnen onze teams creatieve en innoverende projecten ontstaan die andere teams weer kunnen inspireren. Voorbeelden van dit soort ontwikkelingen waarbij in het bijzonder wordt geprobeerd een andere inrichting van het onderwijs vorm te geven zijn al in de school te vinden in de vorm van de zogenaamde ZWZW (zelfstudieweken) in de onderbouw, studio uren op de mavoafdeling en projecten binnen vakgebieden. Ook vinden met regelmaat, al dan niet vakoverstijgend, projecten plaats die uitgaan van activerende werkvormen.
Teams maken jaarlijks teamplannen die na afloop worden geëvalueerd. De teamplannen volgen een format en bevatten ook toetsbare doelen (2009); De Mavo afdeling geeft een tussenstand van de vorderingen op basis van de externe begeleiding die zij als teams heeft aangevraagd (2009); De school zoekt naar meer vormen van zelfsturing op teamniveau op financieel en personeel gebied.
Kwaliteitsagenda Onlangs is in het kader van de zogenaamde “Kwaliteitsagenda” door de staatsecretaris een ruim kader aangeboden waarbinnen scholen voor voortgezet onderwijs jaarlijks tot aan 2011 verbeterdoelen in hun school kunnen vormgeven. De overheid heeft er bewust voor gekozen de gelden die zij hiervoor beschikbaar heeft gesteld niet vast te verbinden aan bepaalde doelen met uitzondering van verbeteringen t.a.v. taal – en rekenprestaties in algemene zin.
25
De school zal in 2009 in het kader de kwaliteitsgelden beleid ontwikkelen waarbij reeds aangegeven verbeterdoelen ook in de kwaliteitsagenda kunnen worden ondergebracht.
26
De school wil komen tot adequate huisvesting. Realisatie nieuwbouw en uitbreiding In 2004 is door gemeente Gouda het besluit genomen om nieuwbouw te realiseren voor de GSG Leo Vroman aangezien uit de meerjarenonderhoudsplannen (MOP) bleek dat de huidige huisvesting van de school teveel onderhoudskosten en investeringen met zich mee zou brengen en de school deze lasten bij de overgang naar een zelfstandige bestuursvorm niet zou kunnen dragen. De nieuwbouw is helaas nog steeds niet gerealiseerd. Naar verwachting zal er begin 2009 door de gemeenteraad een Integraal Huisvestingsplan (IHP) worden goedgekeurd waarbij nieuwbouw is gepland aan de Willem de Zwijgersingel (hoofd- en mavolocatie) en verbouw en uitbreiding van onze locatie aan de Burgemeester Martenssingel 72 (brugklaslocatie). Het management zal de komende jaren alles op alles zetten om nieuwbouw en uitbreiding daadwerkelijk binnen vijf jaar te realiseren. Bij de onderhandelingen over de nieuwbouw zal de school sterk inzetten op afzonderlijke herkenbare gebouwen met kleine, overzichtelijke en veilige eenheden. Eind 2004 kreeg de school van de toenmalige wethouder de opdracht een huisvestingsconcept te maken. In samenspraak tussen directie en medezeggenschapsraad is toen een interne commissie samengesteld die onder begeleiding van een extern adviesbureau tot dit huisvestingsconcept is gekomen. Uitgangspunt in dit huisvestingsconcept is dat er een motiverende leeromgeving kan worden gecreëerd die de komende tientallen jaren kan voldoen aan de onderwijskundige ontwikkeling die ongetwijfeld gaat plaatsvinden. De indeling van het gebouw zal gebaseerd zijn op een leeromgeving waarin verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces, samenwerking en individuele aandacht kunnen terugkomen. Digitaal leren en ICT zal een vanzelfsprekend onderdeel moeten uitmaken van alle onderwijsruimten.
Ontwikkeling beleidsnotitie inzake toekomstige huisvesting en onderwijsfilosofie (eind 2009); Indien het IHP is aangenomen zal het eerder gemaakte bouwkundige plan dat enkele jaren geleden aan gemeente Gouda is gepresenteerd door MT met vertegenwoordiging MR worden uitgewerkt en opnieuw worden gepresenteerd (eind 2009); Voorbereiding en planning nieuwbouwtraject en vorming bouwteam (2009/2010); Ontwikkeling van een Plan van Eisen (PvE) voor de nieuwe onderwijslocaties (2010); Maken van afspraken, budgetten en planningen (2011); Vorming van adviescommissies bestaande uit personeelsleden en ouders en leerlingen voor de praktische invulling van nieuwbouw (2011); Realisatie nieuwbouw en verbouw met uitbreiding (2014).
Bouwkundige aanpassingen Tot aan de realisatie van de nieuwbouw zal de school zuinig (moeten) doen met uitgaven voor onderhoud en investeringen in de huidige locaties. Daarbij zal de balans moeten worden gezocht in besparingen op investeringen en veiligheid en leefbaarheid. In 2008 zijn mede daarom een meerjareninvesteringsplan (MIP) en een
27
liquiditeitsbegroting opgesteld en zijn ook de meerjarenonderhoudsplannen (MOP) voor de locaties bijgewerkt. Om de doelstellingen voor een motiverende leeromgeving te versterken zullen onderwijskundige initiatieven tot vernieuwing en verbetering waar mogelijk worden gefaciliteerd. Speciale aandacht is daarbij voor ICT en digitaal onderwijs.
Realisatie van snellere internetverbindingen, indien mogelijk glasvezelverbindingen (2009); Ontwikkeling van enkele extra faciliteiten voor digitale schoolborden en beamers (2010); Ontwikkeling van een extra studiehuisruimte op de zolder van de hoofdlocatie (2010); Ontwikkeling (plan voor) leerplein/studiehuis op de mavolocatie (2010/2011); Uitvoeren van het (hoogst) noodzakelijk onderhoud uit het MOP (alle jaren) en investeringen uit het MIP (vanaf 2008); Indien noodzakelijk update van MIP en liquiditeitsbegroting aan veranderende omstandigheden (2012).
28
De school wil een motiverende werkomgeving vormgeven voor haar medewerkers. De GSG Leo Vroman wil voor haar leerlingen en medewerkers een werkomgeving vormgeven die gericht is op leren. Een omgeving die stimuleert dat je leert van anderen en werkt aan je eigen ontwikkeling, die een innovatieve houding bevordert en betrokkenheid bij de school oproept. Wij willen graag een school zijn die haar medewerkers de kans biedt op vooruitgang en eigen ontwikkelruimte. De schoolorganisatie van de toekomst is bij uitstek de plaats waar hoogopgeleide mensen niet alleen voorzien in hun levensonderhoud maar ook betekenis kunnen geven aan hun persoonlijke leven. De school wil de plaats zijn waar de ruimte daartoe wordt geboden om zo de medewerkers aan de school te binden. Niet alleen omdat het fijn is om met je collega’s samen te zijn en zorgzaam voor elkaar te zijn maar zeker ook om met elkaar aan een mooi onderwijskundig doel te werken waaruit je gezamenlijk voldoening kunt halen. In die werkomgeving werken mensen die met ambitie aan hun eigen onderwijs willen bouwen en dat vooral samen met anderen willen doen. Naast de ondersteuning die onze onderwijs ondersteunende medewerkers bieden, leunt de school zwaar op haar leraren. De leraar leidt en begeleidt onze leerlingen en is uiteindelijk de belangrijkste speler op het veld waarin de school wil uitblinken. Binnen de sterk veranderende wereld die ons omringt zien wij een aantal bouwstenen als elementair voor onze medewerkers:
Onze medewerkers zijn teamspelers in hun team. Onze medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor de organisatie. Onze medewerkers zijn resultaatgericht en communicator binnen de eigen organisatie en naar de buitenwereld. En onze docent in het bijzonder is een inspiratiebron voor anderen.
Wij leggen de lat hoog maar denken ook dat dit met onze mensen kan. Op basis van bovenstaande ambities komen we tot een aantal voorname doelstellingen bij de vormgeving van een motiverende werkomgeving. Medeverantwoordelijkheid De school wil een werkomgeving ontwikkelen waar meer dan nu docenten verantwoordelijk zijn voor datgene waar zij ook de specialisten in zijn : het onderwijsleerproces. Binnen de GSG Leo Vroman willen we docenten de kans geven hun verantwoordelijkheid in dit kader nog meer dan ze al gewend zijn op te pakken en uit te dragen. Docenten hebben de ruimte en taak om binnen de veranderde werkomgeving van de teams hun gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een groep leerlingen van de school op zich te nemen. Binnen deze teams willen we steeds meer ruimte laten ontstaan om persoonlijke initiatieven te kunnen ontplooien en ontwikkelingen in te kunnen zetten die vallen binnen de kaders die in het schoolplan zijn aangegeven. Teams en individuele docenten realiseren zich dat de doelen die de school formuleert ook tot resultaten moeten leiden en denken mee over welke resultaten dat concreet zouden moeten zijn en op welke wijze daarover verantwoording kan worden afgelegd.
29
De school maakte al een aantal concrete stappen waarvan het management de ontwikkeling zal blijven volgen. Zo kunnen zaken als de verantwoording voor de budgetten van de dagexcursies, de invulling van de Vroman dagen, de taaktoedeling van de zogenaamde “overige taken” voor docenten en de inzet van Onderwijsassistenten inmiddels door de teams zelf onder de directe leiding van de teamleider worden vormgegeven. Vakgroepen met hun vakgroepspecialisten nemen verantwoordelijkheid voor de onderwijskundige vormgeving van hun eigen vakgebied waarbinnen zij ook de directe specialisten zijn, ook beheren zij in financiële zin hun eigen budgetten. Zo zijn vakgroepen in eerste instantie verantwoordelijk voor hun leerprogramma. Docenten kennen geen vaste inlevermomenten meer voor rapportcijfers maar zijn zelf verantwoordelijk voor een evenwichtige spreiding van lesstof en toetsing door het schooljaar heen. Vakgroepen leggen vervolgens verantwoording af aan het management voor keuzes die zij zelf hebben gemaakt. Competentie ontwikkeling We zijn er van overtuigd dat mensen zichzelf voortdurend ontwikkelen en ook de gelegenheid moeten en willen krijgen daarover in gesprek te zijn. Ook de overheid heeft in dit kader een wettelijk kader vastgesteld in de vorm van de wet BIO. Docenten zijn wettelijk verplicht aan een individueel ontwikkelingsdossier te werken en daarop te reflecteren. Scholen bieden daartoe de gelegenheid door mogelijkheden te creëren voor het onderhouden van een dergelijk dossier en gesprekken daarover te kunnen voeren met de leidinggevende in de vorm van een gesprekscyclus. Ten behoeve van het werken aan deze ontwikkeling heeft de school gekozen voor een zogenaamd digitaal bekwaamheidsdossier. Dit dossier is opgebouwd in een digitale web based georiënteerde omgeving hetgeen de volgende voordelen biedt: -
-
De medewerker kan op elk moment en elke plek dat hij/zij een computer beschikbaar heeft aan het bekwaamheidsdossier werken. De medewerker kan op betrekkelijk eenvoudige wijze een dossier opbouwen waarbij hij zijn leidinggevende inzage kan geven in dit dossier. De medewerker kan op eenvoudige wijze binnen deze digitale omgeving communiceren met collega’s en leidinggevenden en ook zijn er volop mogelijkheden om aan de omgeving, zoals bijvoorbeeld de eigen leerlingen, feedback te vragen. Het bekwaamheidsdossier bevat bijvoorbeeld de volgende instrumenten: o 360 graden feedback o Lesobservaties o competentiescan (startende docenten, LB, LC en LD)
In het kader van de competentie ontwikkeling van het personeel formuleren we de volgende doelstellingen:
Beoordeling van teamleiders door de directie met gebruikmaking van het digitaal bekwaamheidsdossier (2009); Kennismaking en scholing binnen het digitale bekwaamheidsdossier voor docenten en hun leidinggevenden (2009); Vaststelling van de gesprekscyclus voor docenten en de docentprofielen (2009);
30
Opstarten gesprekkencyclus voor docenten en hun leidinggevenden (2009); Kennismaken en scholing binnen het digitale bekwaamheidsdossier voor OOP en hun leidinggevenden (2010); Vaststellen gesprekscyclus OOP (2010).
Ontwikkelmogelijkheden Onderwijzend Personeel Binnen het Nederlandse voortgezet onderwijs zijn vorig jaar afspraken gemaakt in het kader van het zogenaamde “convenant leraren” . Binnen dit convenant worden de mogelijkheden uitgebreid om promotie te maken binnen het functiebouwwerk LB, LC en LD. De overheid heeft extra gelden vrijgemaakt voor scholen die daadwerkelijk in staat zijn te voldoen aan de verlangde volumes. Uitwerken van de concrete gevolgen van de afspraken uit het convenant blijken voorshands zeer complex. Duidelijk is wel dat beoordeling van competenties in ieder geval een rol gaat spelen.
We stellen de volumes LB, LC en LD binnen onze school vast in het kader van het convenant leraren. De fasering vindt volgens het convenant plaats met de 1e fase voor de zomer van 2009 en de laatste stap voor 1 januari 2014; Vastleggen van de gesprekscyclus waarin kansen en eisen voor promotie voor docenten naar LC of LD zijn vastgelegd vindt plaats in 2009. Hierbij wordt tevens een competentieprofiel LB, LC en LD voor de docent aan de GSG Leo Vroman vastgesteld in het verlengde van het digitaal bekwaamheidsdossier. De leraren zelf worden in het kader van de medeverantwoordelijkheid nauw bij dit proces betrokken.
Een adequate werkomgeving Een motiverende werkomgeving voor medewerkers van de school vraagt ook om een adequaat vormgegeven omgeving. De school wil op een groot aantal concrete punten daaraan uitvoering geven. -
De leraar op onze school verricht veel van zijn werkzaamheden op school en moet dan ook de gelegenheid hebben die werkzaamheden daar goed te verrichten. De school verstrekt daartoe aan alle leraren een laptop en draagt zorg voor een draadlos netwerk voor personeel binnen haar gebouwen.
-
De uitrol van de laptops voor docenten en het inrichten van een draadloos netwerk op de gebouwen vindt plaats voor aanvang van de cursus 2009/2010; In 2010 zal een evaluatie plaatsvinden naar het effect van bovengenoemde investering.
De beleving van werkdruk bij docenten is in het gehele voortgezet onderwijs en ook in deze school een belangrijk item. Vaak wordt de suggestie gewekt dat verlaging van het aantal te verzogen lessen of de klassengrootte de voornaamste factoren zouden zijn die het gevoel van werkdruk zouden kunnen beïnvloeden. Sociologisch onderzoek heeft inmiddels aangetoond dat veel andere facetten minstens zoveel invloed kunnen hebben op het beleven van overmatige werkdruk. Piekbelasting, onvoldoende aandacht voor de individuele werknemer, behoefte aan heldere doelen, onduidelijkheid rondom rechtspositionele zaken ed. blijken een belangrijke rol te spelen.
31
De school heeft in dit kader al een aantal maatregelen genomen en heeft een aantal voornemens voor de nabije toekomst geformuleerd: De afschaffing van vaste inlevermomenten van rapportcijfers (verlaging piekbelasting). De spreiding van overlegmomenten zolas leerlingbesprekingen m.i.v. het cursusjaar 2009/2010 (verlaging piekbelasting). De aanstelling van Onderwijsassistenten die taken van docenten kunnen overnemen. De individuele begeleiding van docenten is door de herschikking van de organisatie dichter naar het werkniveau gebracht door de direct leidinggevende rol van de teamleiders.
-
De school heeft met ingang van het cursusjaar 2009/2010 vier onderwijs assistenten (OA) in dienst ter ondersteuning van onderwijskundige taken. Het betreft hier voor de komende jaren taken als de vervanging van lessen bij ziekte, surveillance werkzaamheden, lesassistentie bij veranderende onderwijsvormen of assistentie bij administratieve werkzaamheden van docenten. Naarmate de realisatie van de nieuwbouwplannen voor de school meer reëel wordt, zal ook in het toekomstig onderwijskundig perspectief worden gekeken naar de invulling van de taak van de onderwijsassistent.
-
Medio 2009 zal een personeelsfunctionaris worden aangesteld die zich ik het bijzonder zal bezighouden met de ondersteuning op het gebied van allerhande rechtspositionele zaken en advisering; Medio 2009 zal een aparte medewerker worden aangesteld die de afdeling Organisatie en Roosteren zal versterken. In het bijzonder de dagelijkse roosters krijgen daarmee een nadruk. Daarnaast zal tevens meer concrete aandacht kunnen ontstaan voor de begeleiding van de persoonlijke competentie ontwikkeling van het onderwijs ondersteunend personeel; De school zal met ingang van het cursusjaar 2009/2010 de lesvergoeding verhogen in het kader van het toegenomen aantal te verzorgen lesuren in het kader van de wettelijk verplichte lestijd. Met ingang van het cursusjaar 2009/2010 zal iedere docent op basis van de nieuwe afspraken in de CAO een individueel te bepalen werkdrukverlaging krijgen toebedeeld; Een werkgroep van directie en management zal zich buigen over het huidige taakbeleid (2009/2010).
In het cursusjaar 2010/2011 zal een evaluatie plaatsvinden van de voor de school nieuwe functie van onderwijsassistent (OA).
Gezien de krapte op de arbeidsmarkt is het ook voor onze school niet eenvoudig voldoende docenten voor de verschillende vakken te werven. Een onderbezetting van onderwijzend personeel leidt naast de consequenties voor het onderwijs leerproces tot een toename van de werkdruk bij de collega docenten. Het is de school er veel aan gelegen een goed werkgeverschap te tonen en daarmee aantrekkelijk te zijn op de arbeidsmarkt.
32
-
-
De school onderneemt een aantal initiatieven om nieuw personeel een goede kans te geven zich in de school te kunnen inwerken met als doel een vast dienstverband te verkrijgen. Nieuw personeel wordt individueel beleid door twee daartoe aangestelde ervaren docenten die ook een rol vervullen in de begeleiding van vast personeel. De schoolleiding bevordert actief dat docenten bevoegdheden behalen voor vakken waarvoor moeilijk docenten zijn te werven. De schoolleiding participeert in een aantal regionale samenwerkingsverbanden die onder meer tot doel hebben actief en innoverend te komen tot de werving van nieuw personeel. De school is aangesloten bij het bestuurlijk samenwerkingsverband “ Om het Groene Hart” en participeert de komende jaren ook in het door de overheid gesubsidieerde regionaal samenwerkingsverband Risicoregio Rijnstreek. De school zal zich ook de komende jaren voortdurend kritisch bezinnen op een verantwoorde opbouw van het personeel als het gaat om een evenwichtige leeftijdsopbouw en de eventuele financiële consequenties die aan de keuzes zijn verbonden. De huidige inzet van de financiële middelen in personele zin kent een zekere verhouding tussen onderwijzend personeel en onderwijsondersteunend personeel. De huidige inzet van in het bijzonder het OOP is voor een groot deel gebaseerd op de gebouwensituatie die wij nu kennen. We zijn een relatief kleine scholengemeenschap die haar leerlingen over drie gebouwen opvangt. Daarnaast speelt de onderwijskundige ontwikkeling een rol als het gaat om de inzet van OOP zoals valt te zien bij de eerder genoemde inzet van onderwijsassistenten. De realisatie van nieuwbouw zal moeten leiden tot een heroriëntatie op de verhouding onderwijzend personeel en onderwijs ondersteunend personeel wanneer de gebouwensituatie wijzigt. Een wijzigend onderwijskundig concept zal vervolgens ook in de overweging worden meegenomen.
Bij de realisering van nieuwbouw voor de school zal de school zich heroriënteren op de verhouding onderwijzend – onderwijs ondersteunend personeel (2012).
Een gezonde school De schoolorganisatie heeft belang bij een laag ziekteverzuim. Ziekteverzuim leidt tenslotte vaak tot lesuitval en naast de mogelijke consequenties die dit kan hebben voor het onderwijsleerproces kan het tevens leiden tot een verhoging van de werkdruk van gezond personeel. Het ziekteverzuim van de school ligt al enige jaren boven het gemiddelde van vergelijkbare scholen en dat baart de schoolleiding zorg. Een externe analyse door de Arbo Unie heeft al geleid tot een aantal aanpassingen in het ziekteverzuimbeleid. Ook is het advies opgevolgd de direct leidinggevenden dichter bij het primaire proces te plaatsen. De directe effecten van deze aanpassingen zijn nog onvoldoende waarneembaar en de schoolleiding neemt zich voor het item nauwkeurig te blijven monitoren en gepaste maatregelen te nemen. Het is van belang dat wij het ziekteverzuim in eerste instantie minimaal terugdringen naar het percentage van met ons vergelijkbare scholen.
33
We willen naast de maatregelen die al zijn genomen een aantal extra maatregelen overwegen.
De schoolleiding zal het huidig ziekteverzuimbeleid tegen het licht houden en waar nodig bijgestellen (2009);
Kwaliteitsbeleid Onder kwaliteitsbeleid verstaan wij in dit verband het realiseren van voorgenomen en geplande doelstellingen die zijn geformuleerd. De nagestreefde doelstellingen zijn in het schoolbeleid opgenomen en (meerjarig) gepland. Om te bepalen of de voorgenomen en geplande doelen inderdaad worden behaald, willen we komen tot systematische evaluatie van gestelde doelen. We willen daarbij uitgaan van de cyclus meten, evalueren en verbeteren. We willen daarbij meer dan we nu gewend zijn op cyclische wijze onderzoek doen bij onze voornaamste stakeholders ouders en leerlingen. We hopen op de ze wijze meer zicht te krijgen op de kwaliteit van voorgenomen beleid en de uitwerking ervan. De school wil zich tot doel stellen in haar kwaliteitsbeleid een ontwikkelslag te maken zonder dat dit zich vertaalt in grote hoeveelheden papierwerk die in de externe verantwoording misschien indruk maken maar concreet tot weinig ontwikkeling in de organisatie zelf leiden. We willen komen tot een systematische en samenhangende aanpak, waarbij vooral de evaluatie- en bijstelcomponent veel meer gewicht moet krijgen en onderdeel van een cyclisch proces moet gaan uitmaken. De kwaliteitszorg is feitelijk te herleiden tot vijf eenvoudige vragen:
Doet de school de goede dingen? Doet de school de dingen goed? Hoe weet de school dat? Delen de anderen die mening ook? Wat doet de school met die antwoorden?
Teams en individuele medewerkers krijgen een belangrijke rol in de uitvoering van onze kwaliteitszorg zoals op basis van het schoolplan duidelijk mag zijn. Naast de geformuleerde doelstellingen op instellingsniveau, werken we tenslotte aan teamplannen en de individuele ontwikkelingsdossiers van de medewerkers. De school dient goede instrumenten te gebruiken bij het krijgen van het zicht op de kwaliteit van het onderwijs en het verkrijgen van de meningen van allen die betrokken zijn bij het onderwijs: kinderen, ouderen/verzorgers en leerkrachten. Op schooloverstijgend niveau wordt op dit moment een kader voor kwaliteitszorg ontwikkeld waaraan de school concreet zal gaan deelnemen. Het instrumentarium onder de naam “Vensters voor Verantwoording”kent de volgende indicatoren: Onderwijsprestaties 1. Aantal leerlingen per schoolsoort (instroom) 2. Slaagpercentages 3. Gemiddeld examencijfer (centraal- en schoolexamen)
34
4. 5.
Cohort rendement Ongediplomeerd schoolverlaten
Effectief onderwijsbeleid 6. Schoolplan (innovatie) 7. Structurele samenwerkingsverbanden 8. Kenmerken leerlingen: leerlinggebonden financiering (lgf), leerplusarrangement (lpa) en leerwegondersteunend onderwijs (lwoo) 9. Keuzepatroon profiel- en sectorkeuze 10. Zorgplan Kwaliteitszorg 11. Tevredenheid leerlingen 12. Tevredenheid ouders 13. Tevredenheid toeleverend en afnemend onderwijs 14. Resultaten externe evaluaties 15. Schoolklimaat en veiligheid Bedrijfsvoering 16. Marktaandeel / werkgebied 17. Lesuitval / onderwijstijd 18. Personeel: gemiddelde leeftijd, leeftijdsopbouw, m/v, ziekteverzuim, scholingsuitgaven 19. Financiën: solvabiliteit, rentabiliteit, weerstandvermogen, budget per leerling, schoolkostenmonitor 20. Overhead (in FTE en % van het budget)
De school stelt een medewerker aan die zich gaat bezighouden met systematische verzameling van gegevens in het kader van kwaliteitszorg (2009); De school sluit aan bij het instrument “Vensters voor Verantwoording” om haar aspecten van kwaliteitsbeleid voor intern en extern belanghebbenden inzichtelijk te maken (2010).
35
Hoofdstuk 7 Ouders en school De school wil met haar ouders in een voortdurende dialoog blijven om vanuit de invalshoeken van ouders en medewerkers in de school aansluiting bij elkaar te blijven vinden. Uit deze doelstelling volgen haast automatisch een aantal belangrijke gesprekonderwerpen die we regelmatig willen bespreken. Belangrijke vragen als tot waar de onderwijskundige betrokkenheid van de ouders moet gaan en tot waar de opvoedkundige betrokkenheid van de school moet gaan, zijn door de jaren heen landelijk en op schoolniveau altijd in een wisselend perspectief geplaatst. Dit perspectief is meestal gekleurd door de maatschappelijke ontwikkeling in algemene zin. De school wil deze maatschappelijke ontwikkeling scherp volgen en daar in de dialoog met haar ouders op reageren, zich daarbij realiserend dat onze ouders een rijk palet van maatschappelijke geledingen vertegenwoordigen en een eenduidige beeld dus niet eenvoudig is te duiden. De school kent een aantal mogelijkheden die zij wil gebruiken om met haar ouders in gesprek te zijn: De Ouderraad waarbinnen regelmatig actuele thema’s ter bespreking worden ingebracht. De vertegenwoordiging van ouders in Medezeggenschapsraad (MR) en Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) waar zij hun formele plaats kennen. De klankbordgroepen van ouders die wij per team kennen en waar met ouders gesproken wordt over het onderwijs binnen de teams. De Nieuwsbrief waarmee wij algemene informatie over de school met de ouders willen delen. Daarnaast wil de school de komende jaren waar mogelijk de digitale mogelijkheden benutten om snellere en effectievere communicatie tussen school en ouders te bewerkstelligen.
36
BIJLAGE 1 Afkortingen CAO CHG ELO FTE GMR GSG H/A Havo ICT IHP LB LC LD lgf lpa lwoo Mavo MIP MOP MR MT OA OOP PvE SEG StOVOG Vmbo Wet BIO ZWZW
-
Collectieve Arbeidsovereenkomst Coornhert Gymnasium Elektronische Leeromgeving Fulltime-Equivalent Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad Goudse Scholengemeenschap Havo / Atheneum Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Informatie en Communicatie Technologie Integraal Huisvestingsplan Lerarensalarisschaal B Lerarensalarisschaal C Lerarensalarisschaal D leerlinggebonden financiering leerplusarrangement leerwegondersteunend onderwijs Middelbaar algemeen voortgezet onderwijs Meerjareninvesteringsplan Meerjarenonderhoudsplannen Medezeggenschapsraad Management Team Onderwijs Assistent Onderwijs Ondersteunend Personeel Plan van Eisen Segment Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Gouda Voorbereidend Middelbaar Beroepsonderwijs Wet op de beroepen in het onderwijs Zelfstudieweken
37
BIJLAGE 2 Ontwikkelpunten per kalenderjaar Algemeen
We willen de komende jaren antwoorden zoeken op vragen als hoe leerlingen goed voor te bereiden op het zelfstandig leren zoals dat in vervolgopleiding op middelbaar, hoger en universitair niveau wordt gevraagd (accent alle teams); We geven de inrichting van het studiehuis Tweede Fase een prominente plaats in deze overweging (accent bovenbouwteam); We zullen ons verdiepen in de wijze waarop we onze leerlingen juist bij binnenkomst in onze school hun zelfstandige werkhouding uit de basisschool lijken af te leren en hoe we juist op hun aangeleerde vaardigheden kunnen voortborduren (accent brugklasteam). We zullen ons de komende jaren verdiepen in een aanbod aan activerende werkvormen waarbij samenwerking tussen leerlingen onderling wordt bevorderd(alle teams). In onze te ontwikkelen nieuwbouwplannen willen we de digitale leeromgeving een belangrijke rol geven als het gaat om de inrichting van de werkruimten voor onze leerlingen in de vorm van een multifunctionele leeromgeving (voorbereiding nieuwbouw); We zullen in onze huidige huisvesting de komende jaren streven naar adequate ICT-voorzieningen op al onze locaties; We zullen de komende jaren het accent blijven leggen op de toepassing van de digitale leeromgeving Teletop (alle teams). We willen onderzoeken in hoeverre leerlingen ruimte kunnen krijgen op een meer individuele wijze te studeren naast de op het collectief gerichte instructie die kenmerkend is voor de klasse instructie (alle teams); De school zoekt naar meer vormen van zelfsturing op teamniveau op financieel en personeel gebied. Uitvoeren van het (hoogst) noodzakelijk onderhoud uit het MOP (alle jaren) en investeringen uit het MIP (vanaf 2008);
2009
Het gebruik van het digitaal schoolbord ten bate van motiverend onderwijs zal aan het einde van de cursus 2008/2009 worden geëvalueerd; Ontwikkeling van instrumenten om docenten/vakgroepen binnen budget eigen verantwoordelijkheid te laten nemen voor de leermiddelenkeuze (20092013); Teams maken jaarlijks teamplannen die na afloop worden geëvalueerd. De teamplannen volgen een format en bevatten ook toetsbare doelen (2009); De Mavo afdeling geeft een tussenstand van de vorderingen op basis van de externe begeleiding die zij als teams heeft aangevraagd (2009); Ontwikkeling beleidsnotitie inzake toekomstige huisvesting en onderwijsfilosofie (eind 2009); Indien het IHP is aangenomen zal het eerder gemaakte bouwkundige plan dat enkele jaren geleden aan gemeente Gouda is gepresenteerd door MT
38
met vertegenwoordiging MR worden uitgewerkt en opnieuw worden gepresenteerd (eind 2009); Voorbereiding en planning nieuwbouwtraject en vorming bouwteam (2009/2010); Realisatie van snellere internetverbindingen, indien mogelijk glasvezelverbindingen (2009); Beoordeling van teamleiders door de directie met gebruikmaking van het digitaal bekwaamheidsdossier (2009); Kennismaking en scholing binnen het digitale bekwaamheidsdossier voor docenten en hun leidinggevenden (2009); Vaststelling van de gesprekscyclus voor docenten en de docentprofielen (2009); Opstarten gesprekkencyclus voor docenten en hun leidinggevenden (2009); We stellen de volumes LB, LC en LD binnen onze school vast in het kader van het convenant leraren. De fasering vindt volgens het convenant plaats met de 1e fase voor de zomer van 2009 en de laatste stap voor 1 januari 2014; Vastleggen van de gesprekscyclus waarin kansen en eisen voor promotie voor docenten naar LC of LD zijn vastgelegd vindt plaats in 2009. Hierbij wordt tevens een competentieprofiel LB, LC en LD voor de docent aan de GSG Leo Vroman vastgesteld in het verlengde van het digitaal bekwaamheidsdossier. De leraren zelf worden in het kader van de medeverantwoordelijkheid nauw bij dit proces betrokken. De uitrol van de laptops voor docenten en het inrichten van een draadloos netwerk op de gebouwen vindt plaats voor aanvang van de cursus 2009/2010; Medio 2009 zal een personeelsfunctionaris worden aangesteld die zich ik het bijzonder zal bezighouden met de ondersteuning op het gebied van allerhande rechtspositionele zaken en advisering; Medio 2009 zal een aparte medewerker worden aangesteld die de afdeling Organisatie en Roosteren zal versterken. In het bijzonder de dagelijkse roosters krijgen daarmee een nadruk. Daarnaast zal tevens meer concrete aandacht kunnen ontstaan voor de begeleiding van de persoonlijke competentie ontwikkeling van het onderwijs ondersteunend personeel; De school zal met ingang van het cursusjaar 2009/2010 de lesvergoeding verhogen in het kader van het toegenomen aantal te verzorgen lesuren in het kader van de wettelijk verplichte lestijd. Met ingang van het cursusjaar 2009/2010 zal iedere docent op basis van de nieuwe afspraken in de CAO een individueel te bepalen werkdrukverlaging krijgen toebedeeld; Een werkgroep van directie en management zal zich buigen over het huidige taakbeleid (2009/2010). De schoolleiding zal het huidig ziekteverzuimbeleid tegen het licht houden en waar nodig bijgestellen (2009); De school stelt een medewerker aan die zich gaat bezighouden met systematische verzameling van gegevens in het kader van kwaliteitszorg (2009);
39
2010
Europese aanbesteding van de leermiddelen met ingang van het schooljaar 2010/2011 (voorbereiding vanaf 2009); Experimenteren met digitale en modulaire lesmethoden, zoals bijv. Bloqs (2010); Onderzoek naar de toepasbaarheid van ons digitaal administratief systeem voor de vergroting van het inzicht in individuele kenmerken van onze leerlingen voor docenten en mentoren (2010); Ontwikkeling van een Plan van Eisen (PvE) voor de nieuwe onderwijslocaties (2010); Ontwikkeling van enkele extra faciliteiten voor digitale schoolborden en beamers (2010); Ontwikkeling van een extra studiehuisruimte op de zolder van de hoofdlocatie (2010); Ontwikkeling (plan voor) leerplein/studiehuis op de mavolocatie (2010/2011); Kennismaken en scholing binnen het digitale bekwaamheidsdossier voor OOP en hun leidinggevenden (2010); Vaststellen gesprekscyclus OOP (2010). In 2010 zal een evaluatie plaatsvinden naar het effect van de investering in laptops voor docenten en het inrichten van een draadloos netwerk op de gebouwen. In het cursusjaar 2010/2011 zal een evaluatie plaatsvinden van de voor de school nieuwe functie van onderwijsassistent (OA). De school sluit aan bij het instrument “Vensters voor Verantwoording” om haar aspecten van kwaliteitsbeleid voor intern en extern belanghebbenden inzichtelijk te maken (2010).
2011
Een evaluatie van de sportklas vindt plaats na de eerste vierjarige cyclus in 2011; We willen in samenwerking met scholen uit onze regio voor voortgezet en primair onderwijs komen tot een digitale uitwisseling van leerlinggegevens (2011). Maken van afspraken, budgetten en planningen (2011); Vorming van adviescommissies bestaande uit personeelsleden en ouders en leerlingen voor de praktische invulling van nieuwbouw (2011);
2012
Evaluatie van de gewone, digitale en modulaire lesmethoden en het leermiddelengebruik met gebruikmaking van managementinformatie van onze distributeur (2012). Indien noodzakelijk update van MIP en liquiditeitsbegroting aan veranderende omstandigheden (2012). Bij de realisering van nieuwbouw voor de school zal de school zich heroriënteren op de verhouding onderwijzend – onderwijs ondersteunend personeel (2012).
40
2013
Ontwikkeling visie op leermiddelengebruik uit leermiddelendatabase met de inzet van een (digitale) onderwijsassistent en nagaan van alle mogelijkheden op dit gebied (2013).
2014
Realisatie nieuwbouw en verbouw met uitbreiding (2014).
41
