Schipbreuk? Analyse projectplanning en beslissingsbevoegdheden Bram Korf 20076

Schipbreuk? Analyse projectplanning en beslissingsbevoegdheden Bram Korf 20076

Voorwoord

Dit rapport is tot stand gekomen na een participerende stage bij Composail gedurende 3 september 2007 tot 16 november 2007. Tijdens deze stage ben ik meer te weten gekomen over de wereld van projectmanagement. Het is een uniek project om bedrijven en onderwijs dichter bij elkaar te brengen, onder andere door workshops en bijeenkomsten te organiseren voor verschillende onderwijsinstellingen en bedrijven die werken met moderne composieten. Tijdens mijn opdracht vond ik het een uitdaging mijn taken in evenwicht te brengen en de juiste positie in het project te vinden. Ik vind dat ik daar aardig in geslaagd ben, wat mijn werkzaamheden aanzienlijk makkelijker maakte. Hierbij wil ik alle projectleden bedanken die ik tijdens mijn stageperiode heb ontmoet bij Composail. Bovenal Nico Persoon en Edwin van Meerveld. Ook wil ik mijn stagebegeleider, Leo Houdijk, bedanken voor de steun en hulp. Het was een zeer leerzame periode voor mij geweest.

Bram Korf November 2007

I


Samenvatting

II


Inhoudsopgave VOORWOORD .......................................................................................................................................... I SAMENVATTING ....................................................................................................................................II INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................... III 1.

INLEIDING.................................................................................................................................. - 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

2.

BEDRIJFSCONTEXT .................................................................................................................- 1 AANLEIDING/ PROBLEEMSTELLING ........................................................................................- 2 OPBOUW VAN HET RAPPORT ...................................................................................................- 3 LEESWIJZER .............................................................FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.

HUIDIGE KOERS....................................................................................................................... - 4 2.1. PROJECTBEHEERSING .............................................................................................................- 4 2.1.1. Organisatie ...................................................................................................................... - 4 2.1.2. Geld ................................................................................................................................. - 5 2.1.3. Tijd................................................................................................................................... - 6 2.1.4. Informatie ........................................................................................................................ - 7 2.1.5. Communicatie.................................................................................................................. - 8 2.1.6. Kwaliteit ........................................................................................................................ - 10 2.2. CONCLUSIE HUIDIGE KOERS .................................................................................................- 11 -

3.

VERANTWOORDING ONDERZOEKSOPZET................................................................... - 13 3.1. 3.2. 3.3.

4.

PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................- 13 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK ..................................................................................- 13 HOOFDVRAAGSTELLING VAN HET ONDERZOEK ....................................................................- 13 -

BEHEERSFACTOR TIJD........................................................................................................ - 14 4.1. WORK BREAKDOWN STRUCTURE.........................................................................................- 14 4.2. PROJECTPLANNING ...............................................................................................................- 16 4.3. AFHANKELIJKHEDEN TUSSEN ACTIVITEITEN ........................................................................- 16 4.3.1. Afhankelijkheden tussen deelprojecten algemeen.......................................................... - 17 4.3.2. Afhankelijkheden tussen deelprojecten gedetailleerd .................................................... - 18 4.4. VERDELEN VAN ACTIVITEITEN ONDER PROJECTLEDEN .........................................................- 21 4.5. TOEKENNEN VAN MIJLPALEN ...............................................................................................- 21 4.6. HET TOEKENNEN VAN DOORLOOPTIJDEN EN HET KRITIEKE PAD ...........................................- 22 4.7. SCHIPBREUK?.......................................................................................................................- 23 4.7.1. Vaste eindtijd ................................................................................................................. - 23 4.7.2. Haalbare planning......................................................................................................... - 23 4.7.3. Conclusies en aanbevelingen......................................................................................... - 23 -

5.

BESLISSINGSBEVOEGDHEID EN LEIDINGGEVEN AAN BOORD ............................. - 26 5.1. COHESIE EN ROLLEN BINNEN COMPOSAIL ............................................................................- 26 5.2. TAAKSTRUCTUUR.................................................................................................................- 27 5.2.1. Planning ........................................................................................................................ - 28 5.2.2. Taakverdeling en verantwoordelijkheden/ bevoegdheden............................................. - 28 5.3. STIJL VAN LEIDINGGEVEN ....................................................................................................- 30 -

6.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN................................................................................. - 32 -

7.

LITERATUURLIJST................................................................................................................ - 34 -

III


1.

Inleiding

1.1.

Bedrijfscontext

In 2004 is het Composail project gestart op initiatief van de Haagse Hogeschool en het Onderwijs Techno Centre Haaglanden (onderdeel van het Techno Centre). Het project heeft als hoofddoel een zeiljacht te ontwerpen en vervaardigen van 12,8 meter lang, dat geheel uit composieten geconstrueerd wordt. De overige doelen die dit project beoogt te realiseren zijn: • het samenwerken tussen de onderwijsinstellingen; • het bereiken van een innovatieve leeromgeving met ruimte voor nieuwe projecten en zo groot mogelijk aantal innovaties en productverbeteringen; • het verbeteren van de samenwerking het bedrijfsleven en het onderwijs; • het trainen van docenten op het gebied van composieten; • het verbeteren van het imago van de techniek. De aanleiding van het opzetten van dit project door de Haagse Hogeschool is het streven naar het dichter bij elkaar brengen van mensen van verschillende disciplines en vakgebieden. Een belangrijk aspect van Composail is dat het bedrijfsleven wordt voorzien van een innovatieve werktuigbouwkundige en elektronische leer- en werkomgeving door samen met studenten producten te bedenken en te ontwikkelen. Het Composail project heeft hiervoor een subsidie van 222.000 euro gekregen van provincie Zuid-Holland. Samen met subsidies van de participerende onderwijs instellingen bedraagt het totale budget van Composail circa 725.000 euro. Aan het project werken een aantal professionele projectleden, verschillende stagiaires vanuit diverse vakgebieden, docenten van de Haagse Hogeschool en participerende bedrijven. Hiermee wordt de bouw van een composiete zeilboot gerealiseerd. Het hoofdkantoor van Composail bevindt zich in Den Haag en bestaat uit een kantoor en een werkplaats waar het uiteindelijke jacht gebouwd worden. De organisatie ziet er als volgt uit;

C o m p o s a il in n o v a tie f m e t c o m p o s ie t

R e fle c tie te a m P ro c e s : B ie n e k e V e rh e ijk e M is s ie : M a rc e l v a n W ijk B o u w : A rth u r P e ltz e r

B o u w e n p ro je c te n H enk Spoel

-1-

O n d e rw ijs e n w e rv in g E d w in v a n M e e rv e ld

S tra te g is c h e C o m m is s ie J a n K e rs b e rg e n T on de Jag er F ra n s B u s k e rm o le n M a ria n v a n N o o rt R aym on d H au ber M a rc e l v a n W ijk J a n k e W e s te rh u is

P ro je c tle id e r N ic o P e rs o o n

K e n n is d e lin g e n o n tw ik k e lin g E d w in v a n M e e rv e ld

B e d rijfs b u re a u

E x te rn e R e la tie s

C o m m u n ic a tie e n m a rk e tin g In e k e W ild e b e e s t


1.2.

Aanleiding/ probleemstelling

Het zeiljacht dat binnen het project Composail gebouwd gaat worden is het hoofddoel maar het is onmogelijk een groot onderwijsproject te draaien zonder goed projectbeheer. Binnen een project moeten een vijftal aspecten beheert worden. Deze aspecten zijn organisatie, tijd, geld, informatie en kwaliteit. Binnen Composail worden deze aspecten nog niet optimaal beheerst en gemanaged. Uit gesprekken met de projectleiding is gebleken dat de organisatie van Composail behoefte heeft om een aantal taken te delegeren naar studenten. Nico Persoon en Edwin van Meerveld willen de taak projectleiderschap overdragen aan de student.

Na gesprekken met de projectleiding gebleken dat er binnen Composail een aantal aspecten niet optimaal beheerst worden. Het gaat hier om de aspecten tijd, geld en organisatie. Het project heeft een tijdelijke aard. Met als gevolg dat er deadlines worden gesteld voor het project. Bij Composail heeft men geen inzicht in de planning of deze haalbaar is en of men de deadline kan realiseren. Een duidelijk inzicht in de activiteiten is daarom van groot belang.

Composail is een project dat gesubsidieerd wordt door verschillende instanties. Het is een non-profit project. Wat betekent dat het geen winst als doelstelling heeft. Het is deels afhankelijk van de subsidies die men verkrijgt. De andere manier om financieel het project te ondersteunen doet men door het verwerven van sponsoren. Dit gaat bij Composail redelijk. Er wordt vooral gesponsord in materialen die er nodig zijn voor het bouwen van de boot. Composail heeft behoefte aan een hoofdsponsor die het laatste halfjaar financiële ondersteuning levert.

Als laatste speelt er binnen de organisatie enige communicatie problemen. Het gaat hier vooral om de communicatie binnen de organisatie op de werkvloer. Er ontstaan conflicten op het gebied van discussies over beslissingen die er moeten worden genomen en door wie ze moeten worden genomen.

-2-


1.3.

Opbouw van het rapport

In de inleiding wordt het bedrijf Composail kort beschreven. Tevens wordt duidelijk wat de aanleiding is van dit rapport. In hoofdstuk 2 wordt duidelijk waar de problemen zich voordoen. Er wordt beschreven hoe de beheersfactor tijd wordt beheerst en hoe de communicatie en stijl van leidinggeven binnen de organisatie bij Composail wordt toegepast. In hoofdstuk 3 wordt duidelijk wat de uiteindelijke probleemstelling en vraagstelling is van het onderzoek. In hoofdstuk 4 en 5 wordt een analyse gedaan naar de beheersfactor tijd en hoe men de besluitvorming en aansturing kan optimaliseren. In hoofdstuk 6 worden er conclusies en aanbevelingen aangedragen.

-3-


2.

Huidige koers

In dit hoofdstuk wordt duidelijk welke problemen er zijn op het gebied van de beheersaspecten binnen het project Composail. Binnen een project is het van belang om de volgende 6 factoren te beheersen: geld, tijd, kwaliteit, informatie, organisatie en communicatie. Binnen het onderzoek zal ik mij vooral richten op het beheren van tijd, geld, organisatie en communicatie. Hoofdonderwerpen hierbij zijn de planning, sponsoring en de communicatie op de werkvloer.

2.1.

Projectbeheersing

Meesterschap in projectmatig creeren ontstaat doordat het team de uitdaging aangaat om met beperkte middelen meer te creeren dan op het eerste gezicht lijkt. Een beperking van middelen stimuleren de creativiteit. Het is de kunst van het beheersen om met beperkte middelen een project tot een goed einde te laten komen. Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met de 6 beheersfactoren die hierboven zijn genoemd. Organisatie, geld, tijd, informatie en communicatie zijn de ‘productiemiddelen’ om het project uit te voeren. Het projectresultaat is kwaliteit1. Bij Composail zijn er een aantal beperkingen waarmee men moet werken. In de volgende paragrafen zal worden beschreven waar deze beperkingen liggen.

2.1.1.

Organisatie

Het optimaliseren van de samenwerking is het thema bij de organisatiebeheersing. Dit begint bij het samenstellen van een projectteam, het opstaten van het teamontwikkelingsproces en het in kaart brengen van de projectrelaties2. Binnen Composail is er onduidelijkheid over een aantal aspecten binnen de organisatie. Binnen het project zijn er verschillende functies. Zo zijn er nu 4 projectleiders, waarvan 2 studenten en 2 docenten. De een is verantwoordelijk voor de bouw en de andere is verantwoordelijk voor studentenzaken. Het is de bedoeling dat de taken van de twee docenten worden overgedragen naar de twee studenten. Er heerst nu nog onduidelijkheid over welke taken en verantwoordelijkheden er overgedragen moeten worden. Een ander punt is dat de studenten moeite hebben met het ontdekken van wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn tijdens hun stage/ afstuderen. En of men een ontwerp moet maken of het ook daadwerkelijk moeten produceren. Er is 1 2

Projectmatig creeren Projectmatig creeren

-4-


onduidelijkheid in de projectrelaties. Het komt voor dat er verschillende deelprojecten afhankelijk van elkaar zijn zonder dat de studenten dit door hebben. Dit heeft als gevolg dat de deelprojecten niet goed op elkaar aansluiten. Met als ergste geval dat er een nieuw ontwerp moet worden geproduceerd en de palnning in gevaar komt. Er moet geproduceerd worden wil het zeiljacht voor de deadline compleet af zijn. Dit gebeurt nog niet optimaal. Dit heeft te maken met de problemen die er zijn met het werven van personeel die de bouw gaan realiseren van de deelprojecten van de boot. Dit heeft als reden dat er te weinig MTS studenten zijn die een technische achtergrond hebben. Tevens zijn de MTS opleidingen intern gericht en hebben veel moeite met het organiseren van dit soort deelprojecten. Het is tevens zo dat er geen duidelijkheid is in de opdrachten die worden uitgevoerd en welke er allemaal nog moeten worden uitgevoerd. Dit geeft onduidelijkheid naar de capaciteit die Composail nodig heeft voor de bouw. Composail heeft een integratietraject ingezet voor mensen die ze willen klaarmaken voor een baan binnen de composietenbranche. Een van de twee integratiekanidaten heeft een sollicitatie bij een van de bedrijven die composietenmedewerkers nodig heeft. Er bestaat een kans dat hij daar gaat werken waardoor de capaciteit op de werkplaats minder wordt. Er heerst bij Composail een informele cultuur. Dit heeft voordelen en nadelen. Een voordeel is dat studenten een positieve ervaring hebben met de wijze van sturing. Het voordeel is dat men in een creatieve en motiverende werksfeer werkt. Een nadeel is dat de cultuur te informeel wordt waardoor mensen juist geen motivatie heeft om bijvoorbeeld op tijd aanwezig te zijn. Er kan een ‘lakse’ houding ontstaan bij de student. Het is belangrijk om een evenwicht te zoeken in deze informele cultuur.

2.1.2. Geld Geldbeheersing in enge zin heeft betrekking op het binnen de grenzen blijven van de projectbegroting3. Composail is een subsidieproject. De provincie Zuid-Holland betaalt een groot deel subsidie. Het Composail project heeft hiervoor een subsidie van 222.000 euro gekregen van provincie Zuid-Holland. Samen met subsidies van de participerende onderwijs instellingen bedraagt het totale budget van Composail circa 725.000 euro. Composail is op zoek naar financiële ondersteuning van het project. Door de langzame opstart (2004) van het project, zijn gemaakte materiaal sponsoring afspraken niet nagekomen door veranderingen in de markt. Hierdoor is er een tegenvaller op de post materiaalkosten ontstaan en is er nog € 70.000, - nodig om het wedstrijdzeiljacht in de gestelde periode af te bouwen. Lukt dit niet dan moet de Haagse Hogeschool opdraaien voor de kosten. 3

Projectmatig creeren

-5-


2.1.3.

Tijd

Bij tijdbeheersing staan twee thema’s centraal: •

De doorlooptijd van het project, dat wil zeggen het op tijd opleveren van het projectresultaat. Om dat laatste te bereiken, dient de werkelijke projectvoortgang steeds vergeleken te worden met de projectplanning. Afspraken over mijlpalen, opleverdata van deelresultaten en levertijden van leveranciers vormen de belangrijkste stuurmiddelen.

•

De bewerkingstijd, het aantal mensuren dat aan het project wordt besteed. Daarbij wordt gelet op zaken als doorlooptijden van afzonderlijke activiteiten en het individuele tijdsbeslag van de teamleden4.

Eind maart 2008 moet het zeiljacht te water worden gelaten. Dat betekend dat er nog 6 maanden zijn waarin er een aantal deelprojecten uitgevoerd moeten worden. Zoals hierboven is opgemerkt moet de werkelijke projectvoortgang steeds vergeleken worden met de projectplanning. Bij Composail wordt er niet gewerkt met een projectplanning. Deze is er wel maar deze wordt niet vergeleken met de werkelijke projectvoortgang. Er worden weekplanningen gemaakt voor de bouwmedewerkers. Maar er is geen terugkoppeling naar de projectplanning. Men weet niet dat als de weekplanningen worden gevolgd de boot eind maart 2008 in zijn totaal is gerealiseerd. Tevens zijn er geen mijlpalen van deelprojecten in de gehele projectplanning geimplementeerd.

Het inkopen van materialen en het inplannen van personeel wordt niet aan de hand van de planning gedaan. Er wordt een week van te voren gekeken welke materialen en capaciteit er nodig is. Dit heeft als gevolg dat materialen niet tijdig worden geleverd waardoor de doorlooptijd van het project in gevaar komt. Ook komt het voor dat er kleine bestellingen tussendoor moeten worden gedaan. Dit omdat er bestellingen worden vergeten. Wat als gevolg heeft dat het meer tijd en geld gaat kosten om de materialen op tijd af te leveren. Tevens is het zo dat er niet optimaal wordt gekeken naar de capaciteit rondom het project. Wat van cruciaal belang is in de eindfase van het project. Er is geen zicht op de studenten die nodig zijn voor het project. Er worden altijd studenten aangenomen zonder dat er wordt nagedacht of deze studenten noodzakelijk zijn voor het project in deze fase. Meestal zijn dit studenten die een HBO niveau hebben en die zich vooral bezig houden met het uitdenken en het ontwerpen van een onderdeel van de boot. Aangezien de 6 maanden die nog over zijn om het project af te ronden moeten de ontwerpen geproduceerd worden om tot een uiteindelijke realisatie van het zeiljacht te komen. Hiervoor wordt er gezocht naar MTS studenten die met de handen 4

Projectmatig creeren

-6-


kunnen werken. Het probleem is dat MTS studenten schaars zijn. Er is gebleken dat er per jaar 80 MTS studenten van de opleiding komen. Dit is een zeer klein aantal voor heel Nederland. Deze studenten kunnen overal werken en veel geld verdienen bij andere bedrijven. Composail kunnen MTS-ers niet betalen. Composail is intensief aan het werven van studenten die nog met de opleiding bezig zijn maar dit heeft tot nu toe nog geen succes. Dit omdat de MTS opleidingen intern gericht zijn en geen zin hebben in de vele administratieve afhandelingen die ermee gemoeid zijn. Bij Composail richten ze zich nu tevens op middelbare scholen, voor mogelijke praktische projecten voor scholieren.

2.1.4.

Informatie

Informatiebeheersing gaat over het beheren van de informatiestromen binnen en rondom het project. Het is zaak dat iedereen steeds weet wat er van hem of haar wordt verwacht en dat alle relevante projectgegevens wordt gearchiveerd (vergadereverslagen, projectboekhouding, resultaatdocumentatie, enz.)5. Het vaststellen van de benodigde kennis wordt gedaan door de gehele organisatie. Als men er achter komt dat er kennis moet worden ontwikkeld voor bijvoorbeeld een onderdeel van de boot wordt daarvoor een opdracht omschreven. Het vastleggen van de benodigde kennis, schriftelijk, wordt gedaan door de projectleider. Voor het ontwikkelen van kennis wordt er tevens gekeken hoe ze aan de kennis komen. Dit gebeurt door het inschakelen van studenten die kennis hebben van het onderwerp. Het werven van de studenten gebeurt door middel van brochures en door gesprekken op de onderwijsinstelling. Als er eenmaal een student is die geïnteresseerd is gaat er een procedure in werking die ervoor zorgt dat alles gedocumenteerd wordt. Zoals de gegevens van de desbetreffende student, het contract en de stage/ afstudeer opdracht. Deze procedure wordt niet doorlopen. De organisatie weet niet eens dat ze bestaan. Ook worden de opdrachten vastgelegd door een van de projectleiders zonder overleg. Dit geeft onduidelijkheid omdat iedere projectleider een ander beeld heeft van de opdracht6. Tevens wordt er kennis ontwikkeld voor het werken met composieten. Dit doet men door middel van workshops, bedrijfsbezoeken en door ermee te werken. Het ontbreekt nog vaak aan de vastlegging van de kennis die wordt opgedaan op de werkvloer. Composail is een studentenbedrijf dat vooral bestaat uit stageopdrachten die door studenten worden gedaan. Het komt vaak voor dat opdrachten niet geheel af worden gemaakt en dat er vervolgonderzoek nodig is of dat de opdracht verder ontwikkeld moet 5 6

Projectmatig creeren Kennis en communicatie, Bram Korf

-7-


worden. Het delen van de kennis die er al is om de opdracht tot een goed einde te laten komen ontbreekt dan. Dit omdat de desbetreffende student al weg is bij Composail omdat zijn stageperiode is afgelopen. Het is belangrijk om dit probleem op te lossen omdat er anders mogelijk dubbel werk wordt gedaan. Als deze kennis niet wordt overgedragen kan men de kennis, logischerwijs, ook niet toepassen en evalueren. Er is wel een procedure7 opgesteld die ervoor moet zorgen dat de archivering van de documenten van het resultaat van de opdrachten soepel verloopt. Deze procedure wordt nauwelijks gebruikt wat als gevolg heeft dat sommige opdrachtresultaten verdwijnen of niet meer te vinden zijn op de databank. Tevens staan er een groot aantal documenten op de databank die niet bewaard hoeven te worden. Het wordt daardoor een onoverzichtelijke databank. Er is niet iemand specifiek die de databank beheerd. Er worden elke week bouwvergaderingen gehouden om de voortgang te bespreken van de bouw van het zeiljacht. Bij de vergaderingen worden afspraken gemaakt, maar worden de afspraken niet uitgewerkt in een document en worden ze niet gedocumenteerd. Dit kan verwarring geven voor de projectleiders en de bouwmedewerkers. Er is geen controle op deze afspraken en of de voortgang daarmee wordt gewaarborgd.

2.1.5. Communicatie Communicatiebeheersing heeft betrekking op het onderhouden van contacten tussen het project en de omgeving. Goede communicatie is buitengewoon belangrijk voor het opbouwen en in stand houden van relaties die bepalend zijn voor het succes van het project8. De stijlen van leidinggeven en communicatie hangen nauw met elkaar samen. Communicatie is bij Composail van groot belang om te komen tot een goed resultaat. De leidinggevenden spelen hierbij een grote rol hoe men de medewerkers begeleid. Leidinggevenden hebben een grote invloed op het gedrag van personeelsleden. Via communicatie stuurt men de activiteiten binnen de projectorganisatie. Leiderschap is gedrag waarbij men gericht invloed uitoefent op anderen (zowel groepen als individuen) met het doel gedragsactiviteiten, houding en kennis te sturen. De belangrijkste parameters voor de stijl van leidinggeven zijn de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt, de motivatiefactoren die door de leidinggevenden centraal wordt gesteld, de

7 8

Standaardprocedure Data Overdracht Composail Projectmatig creeren

-8-


mate van taakgerichtheid, de mate van mensgerichtheid en ten slotte de praktijk van verschillende communicatiesituaties tussen leidinggevende en ondergeschikte9. Binnen het project Composail is er een onduidelijke situatie ontstaan op het gebied van communicatie van de projectleider naar de bouwmeester. Het gaat hier vooral om de besluitvorming rondom het project. Het komt vaak voor dat de projectleider beslissingen maakt waar de bouwmeester het niet mee eens is. Het is namelijk zo dat de bouwmeester 16 uur per week werkt. Het gevolg is dat de bouwmeester niet altijd bij beslismomenten aanwezig is en het gevoel krijgt dat hij niet altijd wordt betrokken bij de genomen beslissingen, wat irritaties opwekt. Deze afspraken worden niet goed doorgegeven door de projectleider. Het is van belang dat er duidelijk wordt wie welke verantwoordelijkheden heeft en wie de uiteindelijke beslissingen neemt. En dat er wekelijks in het bijzijn van de bouwmeester overleg plaatsvindt zodat iedereen weet welke afspraken er zijn gemaakt. Dit om er voor te zorgen dat de bouw er niet eronder gaat lijden. Tevens moet er een evenwicht worden gevonden in de mate van taak- en mensgerichtheid van leidinggeven. Bij Composail moet er een taakgerichte aansturing plaatsvinden dit omdat men met een deadline werkt en er tijdsdruk is ontstaan. Een taakgerichte aansturing stuurt op activiteiten aan. Maar men kan niet alleen op taakgerichte stijl aansturen omdat men onder tijdsdruk moet aansturen wat ervoor zorgt dat er druk ontstaat bij de bouwmedewerkers. Het is niet duidelijk of de bouwmedewerkers hiermee kunnen werken. Welk evenwicht moet er zijn om aan de ene kant de motivatie en betrokkenheid bij de bouwmedewerkers te verhogen en aan de andere kant de activiteiten efficiënt aan te sturen gezien de deadline.

9

“De communicerende organisatie”, Alex Stoter

-9-


2.1.6. Kwaliteit De kwaliteit van het product wordt mede gecreerd door de voorgaande beheersfactoren. De voorgaande beheersfactoren vormen de productiemiddelen voor het resultaat met de daarbij horende kwaliteit10. Kwaliteit is een begrip dat niet eenvoudig te omschrijven is. De vraag bij het project is: wanneer is het projectresultaat goed genoeg? Het oordeel daarover ligt in eerste instantie bij de opdrachtgever van het project. Hij is het immers met wie de projectleider een contract heeft afgesloten en met wie hij de kwaliteitseisen heeft bepaald. Er is onduidelijkheid in de kwaliteitseisen die aan het zeiljacht zijn verbonden. Het enige wat de organisatie weet is dat het zeiljacht moet kunnen varen en dat er 11 innovatieve ideeën moeten worden ontworpen aan het zeiljacht. Gezien de problemen die hierboven zijn geschetst per beheersfactor moet men zich afvragen of de kwaliteit van het zeiljacht vergroot wordt. Door de informele sfeer die er heerst bij Composail en geen deskundige werknemers op het gebied van de botenbouw zouden er controles moeten worden ingevoerd op de kwaliteit van het zeiljacht. Er worden op dit moment nog geen inspecties gedaan door deskundigen. Heel af en toe komen er deskundigen kijken als er een probleem is ontstaan bij de bouw. Maar er wordt geen inspectie gepleegd op de gehele bouw van het zeiljacht.

10

Projectmatig creëren

- 10 -


2.2.

Conclusie huidige koers

Uit de voorverkenning is gebleken dat het project nog niet optimaal wordt beheerst op alle beheersfactoren die bij een project aanwezig zijn. Deze beheersfactoren zijn; geld, tijd, kwaliteit, informatie, organisatie en communicatie. In het kort zijn de volgende conclusies te trekken per beheersfactor: Beheersfactor Organisatie Geld

Tijd

Informatie Communicatie Kwaliteit

Conclusie - Onduidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden - Informele cultuur - Een niet dekkende begroting, materiaalkosten van € 70.000, -

Werkelijke voortgang onafhankelijk van de projectplanning Capaciteitsproblemen Documenteren van werkafspraken Procedure archiveren wordt niet nageleefd Besluitvorming is niet optimaal Irritaties projectleider en bouwmeester Geen kwaliteitseisen opgesteld De kwaliteit is afhankelijk van de bovengenoemde beheersfactoren

De Bermuda- driehoek Om de beschikbare middelen optimaal te kunnen benutten, moet een projectteam inzicht hebben in de onderlinge afhankelijkheden van de beheersfactoren. Die afhankelijkheden kunnen in kaart worden gebracht met behulp van de Bermuda-driehoek. Het gaat hierbij om de afhankelijkheden van tijd, geld, kwaliteit en organisatie11. Naarmate er schaarste ontstaat bij een van de afhankelijkheden zal er bij de andere afhankelijkheden op gereageerd moeten worden. Bij Composail is er schaarste ontstaan in tijd. Logischerwijs zullen er effecten optreden bij de andere beheersfactoren (afhankelijkheden) binnen de driehoek. Er moet dus worden gekeken naar een optimalisatie van de factoren die beheerst moeten worden bij Composail om daarmee de gestelde deadlines te kunnen behalen.

11


- 11 -


Figuur 2.1

- 12 -

Bermuda-driehoek van projectmatig creëren


3.

Verantwoording onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de probleemstelling en de daarbij horende doelstelling en vraagstelling worden uiteengezet. Binnen mijn onderzoek zal ik vooral richten op de beheersfactoren geld, tijd, kwaliteit en organisatie. Dit omdat er al onderzoek is gedaan naar de beheersfactor informatie. Dit onderzoek is in de implementeerfase.

3.1. Probleemstelling Bij Composail worden er een aantal beheersfactoren niet optimaal beheerst. Composail is in de realisatiefase beland van het project. Zoals in de conclusie van de huidige koers is gebleken is er schaarste in de beheersfactor tijd en geld. De Bermudadriehoek geeft aan dat tijd, geld, kwaliteit afhankelijkheden zijn van elkaar. Als er veranderingen plaatsvinden in de ene afhankelijkheid zullen alle andere afhankelijkheden een reactie veroorzaken. Het zeiljacht moet eind maart 2008 te water worden gelaten. Er is nu geen duidelijkheid in de planning. De werkelijke voortgang wordt niet teruggekoppeld aan de projectplanning. Er moet een duidelijkheid worden gecreëerd in de planning zodat daar vervolgens op gestuurd kan worden. Als blijkt dat er niet genoeg tijd is dan moet er mogelijk geïnvesteerd worden in deelprojecten om het project te doen slagen.

3.2. Doelstelling van het onderzoek Het onderzoek moet het volgende opleveren: Het geven van een advies over hoe men de beheersfactoren tijd, kwaliteit en organisatie kan inzetten om de projectdoelstelling uiteindelijk te bereiken namelijk de tewaterlating van het zeiljacht in maart 2008.

3.3. Hoofdvraagstelling van het onderzoek Op de volgende vraag moet het onderzoek een antwoord geven: Hoe kan men de beheersfactoren tijd, organisatie en kwaliteit beheersbaar en bestuurbaar maken om te komen tot de projectdoelstelling?

- 13 -


4.

Beheersfactor tijd

Een planning is van groot belang voor de continuïteit van het project. Vooral in de eindfase van het project. In de eindfase gaat het om het goed managen van de benodigde en de aanwezige capaciteit. Binnen Composail is gebleken dat er geen goede planning wordt gehanteerd. De oude planning (bijlage X) die er gehanteerd wordt heeft een aantal mankementen: • • • • • •

Er worden geen afhankelijkheden aangegeven tussen de hoofdactiviteiten. Er worden geen doorlooptijden aan de activiteiten gegeven. Hoofdactiviteiten en activiteiten worden door elkaar gehaald waardoor er onduidelijkheid is ontstaan in de planning. Er worden geen mijlpalen aangegeven in planning De planning heeft geen rekening gehouden met de capaciteit die er aanwezig is binnen Composail. Er worden nu bij Composail weekplanningen gemaakt, maar deze weekplanningen worden niet teruggekoppeld aan de algemene projectplanning.

Beheercyclus De kern van de beheercyclus wordt gevormd door de norm waaraan de voortgang van het project wordt getoetst. Zonder norm heeft het team geen idee over de status van het project en kan het niet bijsturen. Twee van deze normen zijn bekend: de planning en het budget. Normen worden vaak vastgesteld op basis van een grondige analyse van de uit te voeren taak. Rondom een norm is er altijd een marge nodig. Een norm zonder marge is onzin.

4.1. Work Breakdown Structure Het is nodig om in het project een duidelijke structuur aan te brengen in de activiteiten en deze te ordenen voordat men een projectplanning maakt. Dit kan worden gedaan met behulp van een Work Breakdown Structure (WBS). De functie van een WBS is tweeledig. Ten eerste is het genereren van activiteiten voor het opstellen van de projectplanning en het projectbudget. Ten tweede voor het structureren van de projectorganisatie. De deelprojecten zijn, min of meer, zelfstandige eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor de deelprojectleiders. De kwaliteit van neemt toe naarmate de deelprojecten meer als relatief homogene ‘kokers’ binnen het project kunnen worden ingericht. Dat wil zeggen dat de samenhang tussen activiteiten binnen

- 14 -


een deelproject sterker is dan die tussen activiteiten uit verschillende deelprojecten. De projectleider heeft de taak dat de afstemming tussen de deelprojecten bewaakt wordt12. Het proces waarin de WBS tot stand komt bestaat uit een viertal stappen. 1. Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten. 2. Clusteren tot deelprojecten. 3. Kiezen voor deelprojecten. 4. Verder uitwerken van deelprojecten. Composail is in de realisatiefase aangekomen waarbij er nog geen duidelijkheid is in de samenhang van de deelprojecten. Tevens is er nog geen duidelijkheid in het realisatieproces van de deelprojecten. Welke stappen er nodig zijn om uiteindelijk tot realisatie van het deelproject te komen. Hierbij is het belangrijk om te weten hoeveel doorlooptijd en capaciteit er beschikbaar is binnen Composail. Er moet allereerst duidelijkheid komen in de deelprojecten. Aan de hand van een inventarisatie zijn er een aantal deelprojecten geclusterd. Het gaat hierbij om de volgende deelprojecten;

Het is van belang om de deelprojecten verder uit te werken in deelresultaten, hoofdactiviteiten en activiteiten van de hoofdactiviteit. In bijlage X wordt beschreven hoe men de deelprojecten in kan delen in hoofdactiviteiten. Sommige deelprojecten worden nog verder uitgewerkt in deeldeelprojecten. De WBS kan op tal van manieren worden ingedeeld. De WBS van Composail is ingedeeld met een combinatie van verschillende manieren. Allereerst is er gekozen voor een objectgerichte indeling. Deze manier geeft duidelijkheid in de verschillende deelprojecten die er zijn bij Composail. Men kijkt naar de objecten die het moet opleveren. Bij Composail zijn dat de romp, het dek, de inner structure, het interieur, de voortstuwing, de installaties, de tuigage en het schilderwerk van het zeiljacht. Een andere manier die er is gebruikt is op de tijd gericht, waarbij fase twee van de structuur ingedeeld is op opeenvolgende fasen van het deelproject. Het WBS is opgesteld door meerdere teamleden. Dit vergroot de creativiteit en de kwaliteit van de structuur. Als men niet overlegt bij het bepalen van een WBS worden daardoor kansen gemist wat gevolgen heeft voor de kwaliteit van de projectplanning. Tevens is een voordeel van het samen opstellen van een WBS dat er betrokkenheid wordt gecreëerd binnen het team. De teamleden kunnen zelf hun structuur opstellen waardoor er meer energie ontstaat om deelprojecten met een goede 12


- 15 -


kwaliteit af te leveren. De WBS die gemaakt is bij Composail, blijft voor een gedeelte een oppervlakkige structuur. Er is bij sommige deelprojecten zijn de activiteiten niet heel diep verfijnd. Dit heeft als reden omdat de verantwoordelijke voor zijn hoofdactiviteit de vrijheid moet krijgen om dit zelf te doen. Hier moet wel terugkoppeling zijn met de projectleider die dit weer terugkoppelt naar de projectplanning.

4.2.

Projectplanning

Nu er duidelijkheid is gecreëerd in de activiteiten is het van belang om dit verder uit te werken in een projectplanning. Na gesprekken met jachtwerfdirecteuren is gebleken dat het moeilijk is om een gedetailleerde planning te maken. Zoals hierboven is beschreven moet je als projectleider de vrijheid geven aan de teamleden om hun eigen detaillering te geven13. Wel is het van belang om enige detaillering aan te brengen om belangrijke details niet te vergeten. Om tot een goede planning te komen is het van belang om de volgende stappen uit te voeren: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inventariseren van de afhankelijkheden tussen activiteiten. Verdelen van activiteiten door/ onder teamleden en/ of derden. Toekennen van mijlpalen. Vaststellen van doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten. Berekenen van de totale doorlooptijden van het gehele project (kritieke pad). Afstemmen van de begin- en einddata van de uit te voeren taken met de capaciteit. 7. Vergelijken van de planning, die het resultaat is van de voorgaande stappen, met de deadline voor het project en andere randvoorwaarden, en aanpassen totdat de passende en haalbare planning is ‘gevonden’14.

4.3. Afhankelijkheden tussen activiteiten Bij Composail gaat het om een omvang rijk project. Het is dus verstandig om per deelproject te bepalen welke afhankelijkheden er zijn binnen het deelproject. Natuurlijk moet vervolgens tevens worden nagegaan welke afhankelijkheden er bestaan tussen activiteiten uit de verschillende deelprojecten.

13 14

SchaapShipcare, bedrijfsleider Joris Kromwijk Projectmatig creëren

- 16 -


4.3.1.

Afhankelijkheden tussen deelprojecten algemeen

Over het algemeen zit het bouwproces er uit zoals hierboven is aangegeven. De basis van het bouwproces is de romp, het dek en de tuigage. Allereerst moet de romp worden gebouwd. Als de romp af is dan kan men beginnen met de structuur binnen de romp. Het gaat hier om de inner structure, het interieur, de voortstuwing en de uiteindelijke installatie binnen in het zeiljacht. Tevens moet er gedacht worden aan de rompbewerkingen die nodig zijn om bijvoorbeeld het deelproject voortstuwing te realiseren. Men kan zich voorstellen dat de motor moet worden geïnstalleerd in de romp. Dit heeft gevolgen voor de romp. Tevens moet er schilderwerk gedaan worden aan de binnenkant van de romp. Nadat de romp en de inhoud van de romp gerealiseerd is wordt het dek gemonteerd aan de romp. Na het bevestigen zal er schilderwerk plaatsvinden aan de buitenkant van de romp en het dek. Nadat dit is gedaan zal de tuigage worden geïnstalleerd aan het zeiljacht en worden er nabewerkingen gedaan. De installatie van de inhoud van de romp is natuurlijk afhankelijk van de bouw van de romp. Het schilderwerk is daar tevens afhankelijk van. De installatie van het dek is afhankelijk van de realisatie van de romp inclusief inhoud.

- 17 -


4.3.2.

Afhankelijkheden tussen deelprojecten gedetailleerd

Inner structure Het deelproject ‘de romp’ is afgerond binnen Composail. Deze is dan ook niet meegenomen in de complete projectplanning. De romp is klaar om bewerkt te worden met de inner structure. De inner structure houdt het volgende in; de gehele inhoud van de romp. Het gaat hier om de schotten, de stringer (de middenbalk die over de lengte is ingelamineerd), de rompbewerkingen en het interieur. Binnen het deelproject ‘inner structure’ begint men met het produceren en het in lamineren van de stringer. De volgende stappen binnen het deelproject de inner structure zijn afhankelijk van de bouwwijze. Er is gekozen voor een bouwwijze waar er vanaf de punt naar achteren wordt gewerkt. Dit heeft te maken met het vergemakkelijken van de werkwijze. Er wordt van schot naar schot gewerkt. Binnen de schotten wordt het interieur en de rompbewerkingen gerealiseerd.

- 18 -


Installatie Nadat de inner structure met haar interieur, rompbewerkingen en stringer af is moet de installatie worden aangebracht. Het gaat hierbij om de volgende installaties. • Generator installeren • Stuurstand installatie • Motorbediening • Instrumenten installatie • Ramen, luiken, patrijspoorten monteren • Elektriciteit draden trekken • Waterleidingen De activiteiten binnen het deelproject ‘de installatie’ zijn niet onderling afhankelijk.

Dek Het dek wordt gebouwd op een mal die de vorm heeft van het uiteindelijke dek. Deze mal wordt geschuimd met corecell. Er is gekozen voor het vacuüminjectie/lamineren van de verschillende dekdelen. Per dekdeel moet er een aantal verstevigingen en bewerkingen plaatsvinden voor de installatie van de tuigage en de verstevigingen van de lieren. De vacuüminjectie vindt plaats na de bewerkingen en verstevigingen aan het dek. Als alle dekdelen gevacumeerd zijn dan worden de dekdelen aan elkaar bevestigd.

- 19 -


Dek- romp verbinding en het schilderwerk Nadat de deelprojecten inhoud romp, dek en installatie afgerond zijn kan men beginnen met de dek- romp verbinding. Studenten zijn op dit moment bezig met het ontwikkelen van een constructie van de dek- romp verbinding. Als de ontwikkeling is afgerond kan men gaan beginnen met het produceren van de systemen. Nadat men de systemen heeft bevestigd kan men starten met de verbinding van het dek aan de romp. Is dit afgerond worden de romp en het dek geschuurd, geplamuurd en geschilderd.

Tuigage en de voortstuwing De deelprojecten tuigage en voortstuwing zijn niet afhankelijk van de voortgang van het bouwproces. De enige afhankelijkheid is dat de verstevigingen voor de mast, lieren, overlopen en de genuarail in de romp en dek moeten worden bewerkt. Maar de bouw van de tuigage heeft geen afhankelijkheid met het gehele proces. Het bouwen van de kiel en het roer zijn eveneens niet afhankelijk van het proces. Net als de tuigage heeft de voortstuwing alleen afhankelijkheid in de verstevigingen en de fundaties van de onderdelen in de romp en het dek.

- 20 -


4.4.

Verdelen van activiteiten onder projectleden

Bij Composail werken er 2 vaste bouwmedewerkers. Deze zijn dagelijks bezig met de bouw op de werkvloer. De bouwmedewerkers worden begeleid door een bouwmeester en twee bouwprojectleiders. De bouwmeester werkt 16 uur week. De bouwprojectleiders zijn verdeeld over de week aanwezig. De ene is er twee dagen van de week de andere de rest van de week. Op de donderdag en de vrijdag is er een extra bouwmedewerker aanwezig. Over de week gezien ziet het er als volgt uit. Weekdag Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag

Aantal bouwmedewerkers 2 2 2 3 1

Bij Composail zijn een heel aantal studenten bezig met verschillende onderdelen van het zeiljacht. Deze studenten werken in de ontwerpfase. De productie wordt niet door deze studenten gedaan. Het komt er op neer dat de bouwmedewerkers de productie van de zeiljachtonderdelen op zich nemen. Of de productie wordt uit besteedt aan een bedrijf die de onderdelen kan produceren. Over het algemeen zal het gehele productieproces van het zeiljacht door de twee a drie bouwmedewerkers worden uitgevoerd.

4.5.

Toekennen van mijlpalen

Een mijlpaal is een zichtbaar moment in de planning waarop een belangrijke beslissing aan de orde is en/ of een deel van het project wordt afgesloten. Er zijn dus twee soorten mijlpalen: de beslissingsmijlpaal en het tijdstip als mijlpaal. Binnen het project Composail wordt gebruik gemaakt van het tijdstip als mijlpaal. De mijlpaal afhankelijk van het tijdstip heeft altijd een doorlooptijd van nul. Bij Composail worden verschillende mijlpalen aangegeven in de projectplanning. De volgende mijlpalen zijn er binnen Composail: 1. Het afronden van de gehele romp inclusief de inhoud. 2. Het afronden van het dek met de daarbij horende verstevigingen en bewerkingen. 3. Het afronden van het schuren, plamuren en schilderwerk. 4. Het produceren en bevestigen van de tuigage en de tewaterlating

- 21 -


4.6.

Het toekennen van doorlooptijden en het kritieke pad

Zodra de activiteiten zijn toebedeeld aan de teamleden, is het aan hen om een eerste schatting te maken van de tijd die zij per activiteit nodig denken te hebben. Er moet onderscheidt worden gemaakt in bewerkingstijd en doorlooptijd. Onder bewerkingstijd wordt het aantal manuren of –dagen verstaan dat met een activiteit gemoeid is. Doorlooptijd is het aantal kalenderdagen of –weken waarin de activiteit wordt uitgevoerd. De doorlooptijden die berekend zijn voor de activiteiten binnen het project zijn berekend volgens de methode van PERT.

Zodra de afhankelijkheden tussen activiteiten en alle doorlooptijden zijn vastgesteld, kan men de totale doorlooptijd van het project berekenen. De reeks opeenvolgende activiteiten zonder speling wordt het kritieke pad genoemd. De som van de doorlooptijden van alle activiteiten op het kritieke pad is gelijk aan de doorlooptijd van het gehele project. Het kritieke pad is dus de langst durende route vanaf de start van het project tot en met het eindresultaat. In de uitvoering zal de projectleider de voortgang van de kritische activiteiten nauwkeurig volgen, aangezien vertragingen op het kritieke pad invloed hebben op de totale doorlooptijd van het project.

- 22 -


4.7.

Schipbreuk?

4.7.1. Vaste eindtijd Binnen Composail heeft men te maken met een vaste eindtijd. Deze eindtijd is bepaald op begin april. Composail is een campagne gestart waarbij de boot wordt weggegeven aan een studentenzeilteam. Dit studentenzeilteam zal met een wedstrijd meedoen in juni. Men wil de boot begin april af hebben omdat men nog een testfase wil implementeren voordat er een wedstrijd mee wordt gevaren. Zoals blijkt uit de planning (zie figuur X) gaat dit niet lukken. Volgens de planning zal de boot gerealiseerd zijn op 11 augustus 2008.

4.7.2. Haalbare planning Om een haalbare planning te creëren zijn er een aantal mogelijkheden om de totale doorlooptijd van het project te verkorten: • Doorlooptijden verkorten door overuren te maken, meer mensen in te zetten of het kwaliteitsniveau terug te brengen. • Taken die als achtereenvolgend staan gepland deels of helemaal gelijktijdig uitvoeren. • Activiteiten uitbesteden aan derden • Activiteiten schrappen of uitstellen tot na oplevering van het project15.

4.7.3. Conclusies en aanbevelingen Zoals gebleken is uit vooronderzoek is dat de planning niet gehaald wordt met de capaciteit die er nu is. De doorlooptijd met de huidige capaciteit komt uit op 11 augustus 2008. Er zijn een aantal manieren om de doorlooptijd van het project te verkorten. Vermeerderen van bouwmedewerkers Men kan de doorlooptijd van het project verkorten door het aantal bouwmedewerkers te vermeerderen. In de eerste fase van de planning is het volgende een belangrijk aspect. Men kan het aantal bouwmedewerkers vermeerderen om de doorlooptijden van de verschillende deelprojecten te verkorten of men kan de verschillende deelprojecten gelijktijdig laten verlopen door het vermeerderen van het aantal bouwmedewerkers. Zo kan men de inhoud van de romp gelijktijdig bouwen met het dek en zijn bewerkingen. Dit heeft als resultaat dat de doorlooptijd van het project aanzienelijk wordt verkort (zie figuur x). In de tweede fase van de planning is de tuigage een van de grote 15


- 23 -


deelprojecten. Omdat de studenten zich nu nog in de ontwerpfase bevinden kan het produceren later starten. Men kan pas beginnen met het produceren van het tuigage eind december 2007. In deze fase moeten er afhankelijk van het aantal geproduceerde producten bouwmedewerkers worden ingeschakeld. Het gaat hier om de mast, de kiel en het roer. Tevens moeten de giek, de genuarail de overloop en de lieren geproduceerd worden. In deze fase is het belangrijk dat er genoeg capaciteit is. Een oplossing voor de korte termijn, als de werving van studenten niet op korte termijn te realiseren is, kan men de vrijdagmiddag met de studenten die bij composail aanwezig zijn besteden aan de productie van de inhoud van de romp. Dit betekend dat er gemiddeld 8 studenten aan de slag zijn. Andere bouwmethodes Men kan doorlooptijd van het proces verkorten door te kijken naar verschillende bouwmethodes. Het deelproject dek wordt nu in delen gevacumeerd zoals is uitgelegd in dit hoofdstuk. Misschien is het mogelijk dat het gehele dek in een keer wordt gevacumeerd. Hier gaat wat vooronderzoek aan vooraf maar de doorlooptijd van het deelproject dek wordt hierdoor wel verkort. Zo kan men vooraf onderzoek doen naar de verschillende deelprojecten om te kijken of het bouwproces kan worden verkort door snellere bouwmethodes. Overwerken Een andere oplossing om de doorlooptijd te verkorten is om de bouwmedewerkers over te laten werken. De bouwmedewerkers werken nu 32 uur per week dat betekend vier dagen, acht uur per dag. Om de doorlooptijd te verkorten kan men een 40- urige werkweek invoeren. Uitbesteden aan derden De doorlooptijd verkorten kan tevens door de productie van verschillende onderdelen door iemand anders te laten doen. Waardoor composail geen omkijken heeft naar de productie en men zich kan richten op andere deelprojecten. Zo is het noodzakelijk om het deelproject schilderwerk uit te besteden aan een bedrijf dat gespecialiseerd is in het schuren, plamuren en lakken van een zeiljacht. Dit betekend dat tijdens dit proces er gewerkt kan worden aan de tuigage van het zeiljacht. Het is tevens noodzakelijk om te kijken of er mogelijkheden zijn om verschillende onderdelen van de tuigage te laten sponsoren door bedrijven die de producen ook maken. De hoge kosten gaan zitten in de grote onderdelen van de tuigage zoals de mast en de zeilen. De producten die minder kosten zijn aantrekkelijker voor bedrijven om te sponsoren omdat het minimale materiaalkosten zijn voor bedrijven. Nader onderzoek naar de uitbesteden producten moet volgen.

- 24 -


De nieuwe planning (zie figuur x), waarin de bovengenoemde aanbevelingen zijn doorgevoerd, is haalbaar geworden. Het project zal dan halverwege maart 2008 gerealiseerd zijn.

- 25 -


5.

Beslissingsbevoegdheid en leidinggeven aan boord

Binnen het project Composail is er een onduidelijke situatie ontstaan op het gebied van communicatie van de projectleider naar de bouwmeester. Het gaat hier vooral om de besluitvorming rondom het project. Het komt vaak voor dat de projectleider beslissingen maakt waar de bouwmeester het niet mee eens is of onwetend over is. Het is namelijk zo dat de bouwmeester 16 uur per week werkt. Het gevolg daarvan is dat het bouwproces vertraging oploopt omdat de beslissing van de bouwmethode niet gevolgd wordt door onwetentheid. De bouwmeester is niet altijd bij beslismomenten aanwezig is en krijgt het gevoel dat hij niet altijd wordt betrokken bij de genomen beslissingen, wat irritaties opwekt. Dit omdat hij het niet altijd eens is over de genomen beslissingen. Tevens zijn er communicatieproblemen ontstaan tussen de bouwmedewerkers en de bouwprojectleiders. Binnen Composail bestaan er twee bouwprojectleiders. De ene bouwbegeleider werkt twee dagen en de andere werkt de andere drie dagen. Er zijn een aantal irritaties ontstaan op het moment dat de bouwprojectleiders ‘boven’ de bouwmedewerkers gaan staan. De beslissingen die er zijn gemaakt worden niet altijd aanvaard door de bouwmedewerkers. Dit levert over het algemeen discussies op waar geen tijd voor is. Het komt niet ten goede aan het bouwproces en aan de goede taakuitvoering. Tevens is de kennis van de bouwprojectleiders nog niet optimaal ten opzichte van het bouwen met composieten. Dit kan een reden zijn dat beslissingen niet worden aanvaard door de bouwmedewerkers.

5.1.

Cohesie en rollen binnen Composail

Cohesie wordt omschreven als de mate waarin er bij de groepsleden een gevoel is van eenheid, saamhorigheid en teamgeest. De hoogte van de cohesie wordt bepaald door de kwaliteit van de onderlinge relaties en/of de kwaliteit van de samenwerking aan een taak. Binnen Composail heerst er een taakgeoriënteerde cohesie. Men is samen afhankelijk van een goed resultaat ten opzicht van de bouw. Een hoge cohesie is een voorwaarde voor een doelmatige samenwerking16. Deze hoge cohesie wordt verstoord door de irritaties die er zijn ontstaan op de werkvloer en door de onduidelijkheid in de rollen binnen het team. Tevredenheid in het team wordt bevorderd door duidelijkheid en overeenstemming over de rollen en door een hoge cohesie. Een belangrijke opdracht voor de leiding is om enerzijds een goede sfeer te creëren en aan de andere kant het bewerkstelligen van hoge en door de groep geaccepteerde productienormen en de daarbij behorende beslissingen. Binnen Composail is er nogal wat onduidelijkheid in de 16

Gedrag in organisaties

- 26 -


rollen van de verschillende medewerkers op de werkvloer. De structuur op de werkvloer ziet er als volgt uit;

Een goede sfeer bevordert een coöperatieve samenwerking en de normen bepalen de inzet en prestaties van de groepsleden17.

5.2.

Taakstructuur

Er is gebleken dat er onduidelijkheid is in de taken die er moeten worden uitgevoerd. Dit geeft onduidelijkheid en irritaties tussen de projectleider, bouwmeester, bouwprojectleiders en de bouwmedewerkers. Een duidelijke taakstructuur is een belanrijke voorwaarde voor een goede taakuitvoering. Men verstaat onder een duidelijke taakstructuur de aanwezigheid van een concreet doel en een heldere planning. De groepsleden hebben dan meer zicht op wat ze met elkaar moeten bereiken, hoe ze dat moeten aanpakken en hoever ze zijn gevorderd. Dat vergroot de effectiviteit van hun inzet18. Voor een duidelijke taakstructuur moeten de volgende zaken geregeld zijn: • Er moeten duidelijke doelen worden geformuleerd. Deze moeten worden geconcretiseerd en meetbaar zijn in termen van kwaliteit. Als ze niet meetbaar zijn, is niet goed vast te stellen hoever men gevorderd is en wat er nog ontbreekt. • Er moet een duidelijke planning zijn. In een planning wordt de volgorde van de verrichten werkzaamheden vastgelegd, alsmede binnen welke tijd de verschillende werkzaamheden klaar moeten zijn.

17 18

Gedrag in organisaties Gedrag in organisaties

- 27 -


•

Er moet een duidelijke taakverdeling zijn. Ieder moet weten welk deel van de werkzaamheden tot zijn taak behoort en welke verantwoordelijkheid hij heeft19.

5.2.1. Planning Bij Composail is er geen duidelijke taakstructuur geregeld. Bij composail is er geen duidelijke planning. Dit geeft onduidelijkheid in de volgorde en binnen welke tijd de verrichte werkzaamheden klaar moeten zijn. In hoofdstuk 4 is er duidelijkheid gecreeerd in de te verrichte werkzaamheden en wanneer verrichte werkzaamheden klaar moeten zijn. Deze planning is gebaseerd op wanneer werkzaamheden klaar moeten zijn en de volgorde van de werkzaamheden. Er is niet een te gedetailleerde uitwerking gemaakt van alle verrichte werkzaamheden binnen het project. Dit om de verantwoordelijkheid niet weg te nemen bij de bouwmedewerkers met het bouwen van verschillende onderdelen. Bij composail worden er wekelijks planningen gemaakt voor de week. Deze werd niet teruggekoppeld aan de projectplanning. Nu worden er wekelijks planningen gemaakt en wordt deze teruggekoppeld. Een technisch goede planning is weinig waard zonder commitment van de teamleden, in de zin van zowel betrokkenheid als verantwoordelijkheid20. 5.2.2. Taakverdeling en verantwoordelijkheden/ bevoegdheden Om commitment van de teamleden te bevorderen moet er duidelijkheid ontstaan in de taakverdeling en de verantwoordelijkheden. In hoofdstuk 4 is duidelijkheid gecreerd in de taken die er moeten worden gedaan door de teamleden. Alle taken worden tot nu toe gedaan door de twee bouwmedewerkers. Er is onduidelijkheid in wie de beslissingen neemt binnen het project. Het gevolg hiervan is dat iedereen een aandeel wil hebben in de beslissingen. Dit geeft vertraging op wat de planning in gevaar brengt. In de tabel wordt aangegeven wat de taken zijn voor de betreffende teamleden en welke bevoegdheden men heeft t.o.v. de bouw van het zeiljacht. Functie teamlid Projectleider Bouwprojectleider

Bouwmeester

19 20

Gedrag in organisaties Projectmatig creeren

- 28 -

Taken/ verantwoordelijkheden Projectplanning beheersen Wekelijkse planning beheersen en bouwbeslissingen voorleggen aan projectleider Bouwmedewerkers begeleiden met het bouwen

Bevoegdheden Bouwbeslissingen nemen Meebeslissen in de bouwbeslissingen en alternatieve beslissingen voorleggen Alternatieve beslissingen voorleggen


Bouwmedewerkers

Het bouwen van het zeiljacht

Het is belangrijk dat de bouwprojectleider een coordinerend manager is binnen het project. Een coordinerend manager is iemand die een soort contactpersoon is tussen de bouwmedewerkers en de projectleider. Hij legt beslissingen voor aan de projectleider en brengt de genomen beslissingen over aan de bouwmedewerkers. Bij composail worden de beslissingen over het algemeen op het laatste moment genomen. Om beslissingen voorspoediger te laten verlopen bij composail is het van groot belang dat er aan de hand van de planning gekeken wordt welke bouwbeslissingen in de toekomst moeten worden genomen. Als men op tijd begint met het bepalen de beslissingen die er genomen moeten worden. Dan ontstaan er minder irritaties op de werkvloer omdat de beslissing ruim van te voren is doorgesproken. Composail loopt nu nog te vaak achter de feiten aan. Dit heeft te maken met de projectplanning die men hanteerde.

- 29 -


5.3.

Stijl van leidinggeven

De relatief stabiele en herkenbare manier waarop iemand leiding geeft, noemen we stijl van leidinggeven. Uit onderzoek is gebleken dat er twee manieren zijn van stijl van leidinggeven: •

•

Relatiegerichte stijl: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties met en binnen de groep van ondergeschikten. Die goede relaties kenmerken zich door wederzijds vertrouwen, tweerichtingscommunicatie en respect voor de ideeen en gevoelens van anderen. Leidinggevenden die hoog scoren op deze dimensie, hebben meer tijd om naar hun ondergeschikten te luisteren, zijn bereid zich door hen te laten beinvloeden, zijn vriendelijk en gemakkelijk aanspreekbaar. Taakgerichte stijl: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten. Leiders die hoog scoren op deze dimensie, zijn sterk bezig met plannen, instrueren, taken uitstippelen, normen aan de uitvoering stellen en controleren21.

Composail is in de realisatiefase van het project gekomen waarbij een taakgerichte stijl van leidinggeven nodig is. Composail heeft een leidinggevende nodig die met plannen bezig is, taken uitstippelt, instrueert en normen aan de uitvoering stelt en die controleert of het zeiljacht met zijn kwaliteit gerealiseerd wordt. Het project moet eind maart gerealiseerd zijn wat tijdsdruk met zich meebrengt. Dit is ook de reden waarom er taken moeten worden uitgestippeld en gerealiseerd moeten worden. Bij een relatiegerichte stijl komt men in tijdnood omdat men geen tijd heeft om lange gesprekken te hebben met de bouwmedewerkers. En discussies aan te gaan met de bouwmedewerkers. Er gaat heel veel tijd zitten in het opbouwen van een relatie en vertrouwen met de bouwmedewerkers. Die zou eigenlijk al opgebouwd moeten zijn. Bij Composail zijn er problemen ontstaan op het gebied van het geven van leiding van de bouwprojectleiders naar de bouwmedewerkers toe. Het probleem is dat de bouwmedewerkers de beslissingen van de bouwprojectleiders niet zomaar aannemen. En dat men een taakgerichte stijl van leidinggeven niet accepteert. Dit heeft twee oorzaken. Ten eerste heeft dit te maken met het leeftijdsverschil tussen de bouwprojectleiders en de bouwmedewerkers. De bouwmedewerkers hebben een hogere leeftijd dan de bouwprojectleiders wat ongeloofwaardigheid van de leiders met zich meebrengt. Ten tweede is het zo dat de bouwprojectleiders een mindere mate van kennis hebben ten opzichte van de bouwmedewerkers. Waarom zouden ze dan luisteren naar 21

Gedrag in organisaties

- 30 -


de bouwprojectleiders. Het probleem hierbij is dat deze stijl van leidinggeven wel wenselijk is voor de fase waarin het project zich verkeerd. Het nadeel van deze stijl van leidinggeven is als men de beslissingen van de bouwprojectleiders niet accepteert er veel tijd in discussies gaat zitten die naderhand ontstaan. En de kans bestaat dat de bouwmedewerkers de bouwprojectleiders nooit serieus nemen. Om dit te voorkomen is een relatiegerichte stijl nodig die er voor zorgt dat er wederzijds respect ontstaat en dat er tweerichtingsverkeer ontstaat in de communicatie. Daarmee bouw je een vertrouwensband op en kan men kennis op het gebied van het werken met composieten opdoen. Een taakgerichte stijl van leidinggeven komt te directief over en kan al snel worden gezien alsof je baas over hen bent. Dit moet worden voorkomen om irritaties te ontwijken en waarmee je het bouwproces versneld. De bouwprojectleiders moeten zich kwetsbaar opstellen tegenover de bouwmedewerkers en moeten de taakgerichte stijl overlaten aan de projectleiders. Naarmate men een vertrouwensband heeft opgebouwd kan meer maken naar de bouwmedewerkers.

- 31 -


6.

Conclusies en aanbevelingen

Hoe kan men de beheersfactoren tijd, organisatie en kwaliteit beheersbaar en bestuurbaar maken om te komen tot de projectdoelstelling? Om antwoord te geven op deze vraag is er onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van het project op het gebied van de beheersfactor tijd en hoe men de teamleden zou moeten aansturen met de tijdsdruk die er is ontstaan. Beheersfactor tijd Binnen Composail heeft men te maken met een vaste eindtijd. Deze eindtijd is bepaald op begin april. Composail is een campagne gestart waarbij de boot wordt weggegeven aan een studentenzeilteam. Dit studentenzeilteam zal met een wedstrijd meedoen in juni. Men wil de boot begin april af hebben omdat men nog een testfase wil implementeren voordat er een wedstrijd mee wordt gevaren. Uit de planning is gebleken dat dit niet voor de deadline zal lukken. Volgens de planning zal de boot gerealiseerd zijn op 11 augustus 2008. Om het project toch tot een goed einde te laten komen moet er gezocht worden naar oplossingen om de doorlooptijd van het project te verminderen. Als men ervoor zorgt dat er voldoende capaciteit aanwezig is (afhankelijk van de fase waarin de bouw zich verkeerd) en er producten tegen sponsoring worden uitbesteedt kan men ervoor zorgen dat het project tot een goed einde komt. Er zal geen schipbreuk optreden. Men kan dit realiseren door deelprojecten gelijktijdig uit te voeren waarvoor dus extra bemensing nodig is. Op de korte termijn kan men gaan kijken naar overwerkmogelijkheden en verschillende bouwmethodes onderzoeken die een kortere doorlooptijd hebben.

- 32 -


Beslissingsbevoegdheid en leidinggeven aan boord Binnen het project Composail is er een onduidelijke situatie ontstaan op het gebied van communicatie van de projectleider naar de bouwmeester. Het gaat hier vooral om de besluitvorming rondom het project. Het komt vaak voor dat de projectleider beslissingen maakt waar de bouwmeester het niet mee eens is of onwetend over is. Het gevolg daarvan is dat het bouwproces vertraging oploopt omdat de beslissing van de bouwmethode niet gevolgd wordt door onwetendheid. De beslissingen die genomen moeten worden, worden over het algemeen te laat genomen wat irritaties en onduidelijkheid oplevert. Bij Composail was er tevens geen duidelijke planning. Dit geeft onduidelijkheid in de volgorde en binnen welke tijd de verrichte werkzaamheden klaar moeten zijn. Nu er wel een planning is, is dit nog geen voorwaarde voor commitment met het team. Om commitment van de teamleden te bevorderen moet er duidelijkheid ontstaan in de taakverdeling en de verantwoordelijkheden, en daarmee de beslissingsbevoegdheid. In hoofdstuk 5 is terug te vinden wie welke verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid heeft. Dit moet voorkomen dat men zelf beslissingen neemt zonder de inbreng van de projectleider. Door het gebruik van een goede projectplanning kan men ervoor zorgen dat men op tijd beslissingsmomenten aan zien komen. Dit voorkomt dat er op het laatste moment beslissingen worden genomen wat irritaties en onduidelijkheid oplevert. Zo ontstaat er commitment tussen de teamleden zonder irritaties en onduidelijkheid. Stijl van leidinggeven Op de werkvloer is er onenigheid ontstaan over de stijl van leidinggeven van de bouwprojectleiders tegenover de bouwmedewerkers. Het probleem dat hierdoor is ontstaan is dat beslissingen van de bouwprojectleiders niet zomaar worden aangenomen door de bouwmedewerkers wat als gevolg heeft dat er meer tijd in discussies gaan zitten dan in bouwwerkzaamheden. Een taakgerichte stijl van leidinggeven komt te directief over en kan al snel worden gezien alsof je baas over hen bent. Dit moet worden voorkomen om irritaties te ontwijken en waarmee je het bouwproces versneld. De bouwprojectleiders moeten zich kwetsbaar opstellen tegenover de bouwmedewerkers en moeten de taakgerichte stijl overlaten aan de projectleiders. Naarmate men een vertrouwensband heeft opgebouwd kan meer maken naar de bouwmedewerkers.

- 33 -


7.

Literatuurlijst

Literatuur: •

A. Stoter (1997) De communicerende organisatie, Lemma

•

R. Elling. (2000) Rapportage techniek, Wolters-NoordHoff BV, Groningen

•

Gert Alblas/ Ella Wijsman (2001), Gedrag in organisaties, Wolters-Noordhoff

•

Jo Bos en Ernst Harting (1998), Projectmatig creëren, Scriptum Management

•

Leven en werken met projecten, Woltersgroep Groningen

Internet: •

www.composail.nl

•

www.otc-haaglanden.nl/projecten/

•

www.hhs.nl

•

www.twynstraengudde.nl

•

www.the-art.nl

•

http://www.markensteijn.com/het_pm3_model.htm

- 34 -


- 35 -


Deelproject 1: Romp

- 36 -


Deelproject 2: Dek

- 37 -


Deelproject 3: Inner structure

- 38 -


Deelproject 4: Interieur

- 39 -


Deelproject 5: Voortstuwing

- 40 -


Deelproject 6: Installatie

- 41 -


Deelproject 7: Tuigage

- 42 -


Deelproject 8: Schilderwerk

- 43 -

Schipbreuk? Analyse projectplanning en beslissingsbevoegdheden Bram Korf 20076

Recommend Documents