Nieuwsbrief juli 2015
Sámen stapsgewijs de machine-efficiëntie vergroten met TPM De basis voor een efficiënt bedrijf is een machinepark dat nauwelijks hapert. Daarom zou iedereen zich - van operator tot onderhoudsmonteur - gezamenlijk moeten inzetten om de machine-efficiëntie te vergroten. Met een duur woord noemen we dit 'overall equipment effectiveness' (OEE). De filosofie van maximale machine-efficiëntie is de basis voor Total Productive Maintenance (TPM). Niet alleen de onderhoudsmonteurs, maar het hele productieteam is 'eigenaar' van de machineprestaties en verbeteren stapje-voorstapje de machine-efficiëntie. Om dat voor elkaar te krijgen is er aandacht voor autonoom onderhoud,
preventief
onderhoud,
training,
veiligheid,
en
standaardisatie
van
werkprocessen. Het doel? Nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen! Bij Total Productive Maintenance (TPM) is het uitgangspunt dat iedereen zich verantwoordelijk moet gaan voelen voor de maintenance van het machinepark. Maintenance betekent daarbij eerder 'verbetering' dan 'onderhoud'. Volgens de TPMfilosofie functioneert een machine namelijk het slechtst bij de aanschaf! TPM heeft tot doel om daarna systematisch verborgen gebreken bloot te leggen, zodat continu verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. TPM is Japans, maar de historie begint in Amerika, met de preventieve onderhoudsconcepten die daar al in de jaren veertig werden ontwikkeld. In het begin van de jaren zestig bestudeerden een aantal Japanse bedrijven de preventieve onderhoudsmethodes in de VS. Dit leidde tot de oprichting van het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM). De term TPM valt voor het eerst in 1961, binnen het Japanse bedrijf Nippondenso. Deze toeleverancier aan de automobielindustrie voerde op dat moment een verbeterproject uit. Seiichi Nakajima, werkzaam binnen het eerdergenoemde JIPM, werkte de TPM-ideeën daarna op wetenschappelijke wijze uit. Hij ontwikkelde onder meer een gefaseerd implementatieproces, dat uitgaat van acht 'pilaren'. De eerste drie daarvan zijn het streven naar continue verbetering en de invoering van autonoom en gepland onderhoud. De invoering van TPM begint met het je bewust maken van de verborgen verliezen. Een voorbeeld van zo'n verlies is een machinestoring, of tijd die nodig is om een machine om te stellen. Ook als een machine niet op volle snelheid kan draaien of ondeugdelijke producten aflevert, wordt dit als een verliespost beschouwd. Bij een 'verlies-vrij' proces hebben alle machines een overall equipment effectiveness (OEE) van 100%. In dat geval draait iedere machine altijd op volle snelheid en levert die enkel producten van goede kwaliteit af. In de praktijk is de OEE vaak slechts 40-50%!
1
Nieuwsbrief juli 2015 Het doel van TPM is om de OEE per machine geleidelijk te verhogen tot tenminste 80%. Parallel aan het meten van de OEE wordt achterstallig onderhoud uitgevoerd. Hierna is de weg vrij voor de invoering van TPM, waarbij gestart wordt met een continu-verbeterencyclus. Een klein multidisciplinair team wordt gevormd dat de machine-efficiëntie geleidelijk vergroot. In een dergelijk team zitten onderhoudsmonteur(s) en machineoperators, maar ook
bijvoorbeeld een kwaliteitcontroleur, arbo-advisuer en logistiek
planner. Het voordeel van het werken in teamverband is dat iedereen zich gezamenlijk verantwoordelijk gaat voelen voor het functioneren van het machinepark. Het team wordt als het ware eigenaar van de machineprestatie, wat natuurlijk een cultuuromslag met zich meebrengt. "Jij repareert" wordt daardoor: "Wij zijn sámen verantwoordelijk voor het functioneren van ons machinepark". Meer informatie over TPM? Maak eens een vrijblijvende afspraak met onze Maintenance consultants, telefoon 074 250 02 85.
Breng uw energiekosten omlaag Waar te beginnen als u in uw bedrijf wilt nagaan of u kunt besparen op de energiekosten? Daarvoor zult u eerst het huidige verbruik inzichtelijk moeten maken. U kunt een adviesbureau in de arm nemen om een energiescan van uw bedrijf te maken, maar u kunt ook eerst zelf aan de slag gaan. Voor een doe-het-zelf energiescan kunt u terecht bij Energiecentrum.nl. Daar vindt u zo’n scan en veel informatie over energiebesparing. Natuurlijk zijn er uiteindelijk grote verschillen tussen de mogelijkheden en onmogelijkheden als het gaat om bedrijfsspecifieke omstandigheden, maar in de basis gaat het bij zakelijk energie besparen om dezelfde uitgangspunten. Energie besparen doe je samen Energie besparen hoeft niet altijd gepaard te gaan met grote investeringen. Het gaat vooral om het met nieuwe ogen kijken naar gewoontehandelingen; lichten laten branden waar het niet nodig is, het onnodig aan laten staan van machines, pc’s, het koffieapparaat en dergelijke. Energie besparen ligt zo voor de hand Net als thuis zijn de echte energieverslinders te vinden bij verwarmen en koelen. Toch vormen ook de minder gulzige energieverbruikers een rijke bron aan mogelijkheden voor energiebesparing in het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan energiezuinige LED verlichting, isolatie tegen tocht of slecht functionerende machines.
2
Nieuwsbrief juli 2015 Veel te winnen Energiebesparing in het bedrijf kan op ieder niveau een succes zijn. Voorzie uw plan van een aantal evaluatiemomenten en betrek uw medewerkers bij de behaalde resultaten. Ook als u niet hoeft te voldoen aan de wettelijke eisen, hoort zuinig omgaan met energie tot de dagelijkse bedrijfsvoering, waarbij u onnodige kosten vermijdt.
Voorkom problemen door de Wet werk en Zekerheid Het eerste deel van de maatregelen van de Wet werk en zekerheid (Wwz) op het gebied van flexibel personeel is op 1 januari 2015 ingegaan, het tweede deel over ontslag en de ketenregeling op 1 juli 2015. Bent u er klaar voor en past u de regels vanaf begin dit jaar toe? Let op de aanzegtermijn Laat tijdelijke medewerkers op tijd weten of hun contract wel of niet wordt verlengd. Heeft u een medewerker een tijdelijk contract van zes maanden of meer gegeven? Dan moet u sinds 1 januari 2015 uiterlijk één maand voor het contract eindigt, schriftelijk laten weten of u het wel of niet gaat verlengen. Ook al eindigt het contract van rechtswege nog wel automatisch, als u niet aanzegt loopt u het risico op een boete. Uw medewerker heeft namelijk recht op een vergoeding van maximaal een maandsalaris, als hij hier zelf een beroep op doet binnen twee maanden na het einde van het contract. Bij niet aanzeggen geldt een vergoeding van een maandsalaris. Bent u te laat dan geldt de vergoeding naar rato, bijvoorbeeld drie weken te laat, is recht op drie weken salaris. Hoe voorkomt u een boete en dat het contract automatisch met dezelfde arbeidsvoorwaarden doorloopt? Hieronder geven we u een aantal tips: Eerste tijdelijk contract Kies voor een eerste tijdelijk contract met een nieuwe medewerker een periode langer dan het standaard halfjaarcontract, al is het zes maanden en een dag of bijvoorbeeld zeven maanden. Dan mag u namelijk een proeftijd afspreken, bij contracten tot zes maanden mag dat niet meer.
3
Nieuwsbrief juli 2015 Denk na over het verlengen van tijdelijke contracten Geeft u een medewerker maximaal drie verschillende tijdelijke contracten die elkaar binnen zes maanden opvolgen, dan ontstaat na een periode van twee jaar een vast contract. Dit geldt vanaf 1 juli 2015. Ook ontslagvergoeding voor tijdelijk personeel Houd rekening met de transitievergoeding vanaf 1 juli, voor personeel dat twee jaar of langer bij u heeft gewerkt. Ook voor flexibel personeel geldt dit als een tijdelijk contract niet wordt verlengd. Kijk ook naar de overgangsregeling en kosten die aftrekbaar zijn van de vergoeding bijvoorbeeld voor omscholing, dit moet u wel van tevoren afspreken met de medewerker vóór dat er kosten worden gemaakt! Check de CAO! Valt uw bedrijf onder een CAO? Op veel maatregelingen uit de Wwz gelden bij CAO nog tot 2016 uitzonderingen, bijvoorbeeld bij de transitievergoeding en het verlengen van tijdelijke contracten. Valt uw bedrijf onder een CAO met een afwijkende regeling op de ketenbepaling die al voor 1 juli 2015 van toepassing was? Dan gaat deze maatregel pas in bij het einde van de looptijd van deze CAO of uiterlijk 1 juli 2016. Kijk dit daarom altijd na in de CAO. Zorg voor up-to-date personeelsdossiers Met de nieuwe ontslagroute mag u niet meer kiezen of u het via het UWV doet of via de kantonrechter. UWV en de kantonrechter toetsen de grond voor ontslag op basis van schriftelijke stukken, het personeelsdossier. Hierin wordt bijgehouden hoe medewerkers functioneren en welke verbeterpunten en afspraken er zijn. Dit is nodig om de ontwikkeling van werknemers te sturen, maar ook bij ontslag. In een personeelsdossier zijn de belangrijke gegevens over een medewerker in één map gebundeld. Wil het UWV bijvoorbeeld bij ontslag van een werknemer weten welke actie is ondernomen om het gedrag van de medewerker aan te pakken, dan is dit snel terug te vinden. Maar ook als een medewerker al uit dienst is, kunnen externe instanties nog om bepaalde gegevens vragen. Het is dus van groot belang om een personeelsdossier up-to-date te houden.
4
Nieuwsbrief juli 2015 Let op bij nul-uren contracten In de overeenkomst kan worden opgenomen dat er tijdens de eerste zes maanden van de arbeidsovereenkomst geen loondoorbetalingsplicht is. Dus als u een werknemer in een bepaalde week niet nodig hebt, hoeft u geen loon te betalen. Maar waar u deze periode van zes maanden nu nog onbeperkt kunt verlengen volgens veel CAO’s, mag dat na zes maanden niet meer als het om structurele werkzaamheden gaat. Alleen als het om werkzaamheden gaat die incidenteel van aard zijn en geen vaste omvang kennen. Voor nul-urencontracten gelden verder dezelfde regels uit de Wwz als bij andere flexcontracten, zoals de aanpassing ketenbepaling en de aanzegtermijn et cetera. Kijk ook hier goed naar de CAO voor uitzonderingen.
Veilig werken start bij u! Veilig werken betekent werken in een omgeving waar de kans op ongevallen klein is. In veel bedrijven is deze kans nog niet klein genoeg: jaarlijks krijgen 85.000 werknemers een arbeidsongeval. Dat zijn ruim 200 slachtoffers per dag! Onderstaand 10 tips voor een veiliger gedrag. Beïnvloed veiligheidsgedrag U kunt als manager niet worden afgerekend op het aantal ongevallen op uw afdeling, want daar heeft u niet altijd invloed op. U kunt wél verantwoordelijk worden gehouden voor wat u wél kunt beïnvloeden: uw gedrag en het gedrag van uw monteurs! U kúnt toetsen of uw medewerker veilig werkt, u kúnt tijdens het werkoverleg het thema veiligheid behandelen, u kúnt sturen op opgeruimde werkplekken, u kúnt veiligheidscursussen organiseren, enzovoort. Gedrag kan worden veranderd door de intenties om veilig te werken te beïnvloeden en tegelijkertijd te werken met omgevingsprikkels. Intenties om veilig te werken zijn namelijk gauw vergeten – ‘het is te omslachtig’, ‘ja, maar ik moest even snel’ - als de omgeving deze niet ondersteunt of zelfs aanzet tot ander, meestal het oude, gedrag. Beïnvloeden van gedrag eist van u als leidinggevende uiterste consequentie door het controleren en bijsturen van de gemaakte afspraken c.q. werkinstructies.
5
Nieuwsbrief juli 2015 Beloon goed gedrag Het belonen van het gewenste veiligheidsgedrag kan een grote daling van het aantal ongevallen en incidenten tot gevolg hebben. Bestraffen van ongewenst gedrag werkt slechts ontkenning en vermijding in de hand. Door veiligheid te benaderen vanuit een positieve invalshoek, ontstaat een ‘no blaim’-cultuur waarin gedrag bespreekbaar wordt. Plezierige prikkels hebben een grote invloed op het gedrag van mensen en de vorming van gewoontes. Het grootste effect heeft een beloning die onmiddellijk volgt op een actie van goed gedrag. Belonen kan op verschillende manieren. Gebruik het liefst nietfinanciële prikkels. Dit om te voorkomen dat het positieve gedrag ophoudt als de financiële beloning stopt. Een effectieve beloning kan een schouderklopje zijn of geef een medewerker een speciale rol binnen het team, bijvoorbeeld als ‘veiligheidscoach’. Dit laatste is een zeer krachtige manier van belonen van goed gedrag. Betrokkenheid management is essentieel Om een verandering in de veiligheidscultuur tot stand te brengen, moet het management achter de verandering staan. In woorden, maar ook in daden: budget vrijmaken, aanwezig zijn, het goede voorbeeld geven. Vooral de rol van de directie als boegbeeld van de organisatie is belangrijk: de trap wordt van bovenaf schoongeveegd. Als de directie uitdraagt dat veiligheid een topprioriteit heeft, zullen leidinggevenden dit omarmen. Leidinggevenden
moeten
leiderschap
tonen
om
een
gedragsverandering
te
bewerkstelligen, zodat op den duur een cultuur kan ontstaan waarin veilig werken de norm is. Borg veiligheidsgedrag in een structuur Tijdens een veiligheidsproject wordt een gedragsverandering gerealiseerd die op termijn een cultuurverandering tot gevolg kan hebben. Om de verandering van structurele aard te laten zijn, moet deze worden geborgd in de structuur van het bedrijf. Structuur is het aanwezig zijn van een vaste wijze van werken, gebaseerd op de bedrijfsprocessen en ondersteund door procedures. Structuur biedt regelmaat, herhaling, afspraken, toedeling van verantwoordelijkheid, toetsing, evaluatie, communicatie. Geen cultuurverandering zonder structuur. Enkele voorbeelden van structuur zijn het als vast agendapunt behandelen van het thema veiligheid in het werkoverleg, het neerleggen van de verantwoordelijkheid voor veiligheid bij de betreffende afdeling, veiligheidscursussen als functie-eis opnemen, enzovoort. Ook het observeren van medewerkers en voortdurend de dialoog aangaan over veilig handelen, geven structuur aan de veiligheidscultuur.
6
Nieuwsbrief juli 2015 Laat medewerkers zelf nadenken Een project voor het versterken van de veiligheidscultuur kan alleen slagen als medewerkers betrokken is. Laat medewerkers meedenken over oplossingen en zelf een bijdrage leveren aan de oplossing. Medewerkers voelen zich daardoor betrokken. Betrokkenheid leidt tot een verbeterde veiligheidscultuur en een hogere productiviteit. Vertel medewerkers niet wat zij fout doen, maar stel vragen over de veiligheid van hun handelen. Welke risico’s kennen zij? Hoe kunnen zij zelf de risico’s verminderen? Door deze aanpak leren medewerkers om zelf na te denken over hun veiligheid. Mensen voelen zich serieus genomen en voelen zich bovendien verantwoordelijk voor hun eigen handelen. Door medewerkers zelf te laten benoemen wat er fout kan gaan, wat het gevolg kan zijn, wat ze zelf kunnen doen om dit te voorkomen en afspraken te maken om voortaan zo te werken, ontstaat ongemerkt gewenst gedrag en dus minder kans op nieuwe gevaarlijke situaties. Leer van elkaar Waarom zou iedereen het wiel opnieuw uitvinden en dezelfde fouten maken? Leren van elkanders fouten helpt om fouten te voorkomen, maar het helpt ook om veiligheid bespreekbaar te maken en het veiligheidsbewustzijn te verhogen. Melden van ongevallen, incidenten en gevaarlijke situaties is een absolute noodzaak om te kunnen verbeteren. Snel afhandelen van de melding en dit aan de melder laten weten is essentieel om de urgentie van veiligheid hoog te houden. Beter is het om juist niet te spreken van ‘fouten’. Bij fouten is er sprake van schuld, maar ongevallen hebben vaak een meervoudige oorzaak. ‘Leermoment’ is een betere term. Door ieder ongeval of incident te beschouwen als een leermoment, ontstaat een open cultuur, waarin het is toegestaan om fouten te maken. Mits hiervan wordt geleerd. In een veroordelende en straffende cultuur gaan mensen zich indekken en schuld afschuiven. Alleen in een open cultuur waarin geleerd wordt van het verleden, is het mogelijk de veiligheid te verbeteren. Los veiligheidsproblemen operationeel op Om de veiligheidscultuur structureel te verbeteren, is het nodig dat een afdeling zélf verantwoordelijk is voor het oplossen van de eigen onveilige situaties. De preventiemedewerker of arbo-coördinator kan daarbij een faciliterende rol hebben. Pas wanneer een situatie afdelingsoverstijgend is of een aanvullend budget nodig is, wordt het veiligheidsprobleem een niveau hoger gebracht.
7
Nieuwsbrief juli 2015 De kennis en de ervaring van de risico’s zit bij de medewerkers zelf. Door van veiligheidsproblemen een eigen of een gezamenlijke verantwoordelijkheid te maken, worden mensen uitgedaagd oplossingen te bedenken. De leidinggevende activeert zijn medewerkers om onveilige situaties te signaleren, zelf actie te nemen voor zover mogelijk, en te rapporteren. Maak resultaten zichtbaar Resultaten werken stimulerend om de veiligheid verder te verbeteren. Om te bepalen of er resultaten zijn behaald, moet er worden gemeten. Om te kunnen meten, moeten er prestatie-indicatoren worden vastgesteld. Wanneer de resultaten zijn gemeten, worden ze gepresenteerd aan de afdeling met de bedoeling de medewerkers te motiveren zich blijvend in te spannen voor de veiligheid. Wanneer dit gebeurt in dikke rapporten met cijfers, zal de informatie niet voor iedereen even toegankelijk zijn. Presenteer de cijfers daarom visueel in de vorm van grafieken, hiermee worden de resultaten voor de meeste medewerkers in één oogopslag duidelijk. En prik na de presentatie de resultaten op het mededelingenbord! Eén beeld zegt immers meer dan duizend woorden. Norm leidinggevende is norm medewerkers De veiligheidsnorm die de direct leidinggevende hanteert, is de norm van de groep. Dit geldt voor alle managementlagen, ook voor het hoogste management en de directie. Een leidinggevende kan zich niet veroorloven hierin nalatig te zijn. Hij is verantwoordelijk voor het handhaven van de norm voor veiligheid. Niet alleen door een voorbeeld te zijn van goed veiligheidsgedrag, maar ook door medewerkers te introduceren en te instrueren op de werkplek en door ze te laten zien waarom bepaalde werkwijzen veiliger zijn. Hij doordringt hen ervan dat dit in het belang is van hun eigen veiligheid en gezondheid. Toezicht houden en medewerkers aanspreken op onveilig gedrag, zijn een must: mensen kunnen de beste bedoelingen hebben, maar zij wisselen moeilijk oud gedrag in voor nieuw. Zoek de weerstanden en los ze op. Iedereen wil aan het einde van de dag gezond naar huis. Mensen vinden veiligheid en gezondheid belangrijk en toch werken zij niet altijd veilig. De weerstand om het goede te doen, kan verschillende oorzaken hebben. Verken de weerstanden en los ze op. Dit geeft mensen de ruimte om hun gedrag te veranderen en bij te dragen aan het tot stand komen van een sterke veiligheidscultuur.
8
