SZAKDOLGOZAT
Fontos Anikó 2006
Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány
VE Z E T ŐI EREDMÉNYESSÉG HUMÁNPOLITIKAI SZEMSZÖGBŐ L
Készítette: Fontos Anikó
Budapest, 2006
A kicsinyek tudták, hogy vannak nagyok. Szerették, felemelték, Aztán rettegték, Végül megvetették. Aki hűtlen, Hívet nem lel. De ha ígérete szerint cselekszik, Munkája sikerül, érdeme növekszik, és a nép azt mondja rája: „A természet útját járja.” (Idézet Lao-ce Tao te king című könyvéből Weöres Sándor fordításában)
TARTALOMJEGYZÉK
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS .................................................................................................................... 5 1. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA .......................................................... 9 1.1. Az érzelmileg intelligens vezető........................................................................ 10 1.1.1. Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? ......................................... 11 1.1.2. A csoport közérzetének mérhető hatása.................................................... 12 1.2. Rezonancia – Disszonancia ............................................................................... 12 1.3. Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái ............................................ 14 1.3.1. Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata ................ 17 1.4. Érzelmileg intelligens vezetési stílusok............................................................. 18 1.4.1. A jövőképalkotó vezetési stílus ................................................................ 18 1.4.2. A tréneri stílus........................................................................................... 19 1.4.3. A baráti stílus ............................................................................................ 20 1.4.4. A demokratikus stílus ............................................................................... 21 1.4.5. A menetelő stílus ...................................................................................... 21 1.4.6. Az utasító stílus......................................................................................... 22 2. A SIKERES VEZETŐI TEVÉKENYSÉG ESZKÖZTÁRA ..................................... 23 2.1. A munkavállalói alapigények kielégítése .......................................................... 23 2.1.1. Az elfogadottság érzésének erősítése ....................................................... 24 2.1.2. Az értékesség érzésének erősítése ............................................................ 26 2.1.3. Az alkalmasság érzésének erősítése ......................................................... 29 2.2. Vezetői alkalmasság, értékesség és elfogadottság............................................. 32 2.2.1. Vezetői alkalmasság ................................................................................. 32 2.2.2. Vezetői értékesség .................................................................................... 34 2.2.3. Vezetői elfogadottság ............................................................................... 36 3. A ZÁRÓDOLGOZATBAN ALKALMAZOTT KUTATÁSOK CÉLJA.................. 38 4. HIPOTÉZISEK........................................................................................................... 38
3
TARTALOMJEGYZÉK
5. KUTATÁSI MÓDSZEREK ....................................................................................... 39 6. VEZETŐI SIKEREK A GYAKORLATBAN ........................................................... 40 6.1. A Legjobb Munkahely Felmérés ....................................................................... 40 6.1.1. Közép-kelet európai helyzet ..................................................................... 43 6.1.2. A Legjobbak vezetői gyakorlata ............................................................... 43 6.2. Az MLM Bt. vezetőjének sikeressége ............................................................... 46 6.2.1. Dolgozói elégedettség az MLM Bt.-nél.................................................... 49 6.3. A Fiat Nova Autócentrum vezetőjének sikerei.................................................. 51 6.3.1. Dolgozói elégedettség a Fiatnál................................................................ 54 6.4. A Szilánk Cégcsoport marketingkommunikációs és HR vezetőjének sikerei............................................................................................. 56 6.4.1. Dolgozó elégedettség a Szilánknál ........................................................... 58 6.5. A kutatási eredmények összehasonlítása ........................................................... 61 ÖSSZEFOGLALÁS ....................................................................................................... 65 FELHASZNÁLT IRODALOM...................................................................................... 69 ILLUSZTRÁCIÓK JEGYZÉKE.................................................................................... 71 MELLÉKLETEK............................................................................................................ 72
4
BEVEZETÉS
BEVEZETÉS Egy vállalat sikerességét számos tényező határozza meg. Ezek közé sorolható például a vezetői eredményesség, a munkavállalói elkötelezettség, a jelenlegi piaci helyzet, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások, a piaci változásokhoz való alkalmazkodás képessége, az újítások iránti fogékonyság, a piaci részesedés nagysága, a versenyképesség, valamint a hatékony szervezetfejlesztés. Ezen tényezők együttesen befolyásolják a vállalatok eredményességét, éppen ezért mindegyikre nagy hangsúlyt kell fektetni. Egy szervezet sikerességét mérhetjük közvetlenül, gazdasági mutatók segítségével, és mérhetjük közvetetten, amikor is a dolgozói elégedettséget és a vezetői sikereket vesszük figyelembe. Akkor beszélhetünk teljesen eredményes vállalatról, ha mindkét téren jó eredményeket kapunk, hiszen a két terület között erős kölcsönhatás van. Ha például egy vállalat jelentős nyereséggel büszkélkedhet, viszont az alkalmazottai nem tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, akkor teljesítmény csökkenés figyelhető meg. Ha pedig magas a dolgozói elégedettség, viszont gazdaságilag nem áll jól a szervezet, akkor szintén nem tudják a maximális hatékonyságot elérni. Dolgozatomban arra vállalkoztam, hogy a vállalati sikereket a vezetői eredményesség szempontjából elemezzem. Ezen belül pedig a vezető és a humán erőforrás közötti jó viszony kialakításához szükséges feltételek vizsgálatára fektetem a hangsúlyt. Munkám során a következő kérdésekre keresem a választ: Mi teszi képessé a vezetőket arra, hogy munkatársaikból a legjobbat hívják elő, s hogy azok hűségesek maradjanak a céghez, csábító állásajánlatok közepette is? Miként teremtenek a vezetők olyan munkahelyi légkört, amely növeli a teljesítményt és az alkotókedvet, s amelyben az üzleti partnerekkel tartós, barátságos kapcsolat alakulhat ki? Milyen eszközökkel tudják kialakítani a dolgozói elkötelezettséget és a szervezet iránti lojalitást? Munkám első fejezetében az érzelmileg intelligens vezetési stílus bemutatására térek ki, amely a leginkább alkalmas a pozitív légkör megteremtésére. Rávilágítok annak fontosságára, hogy azok a vezetők, akik elsajátítják ezt a vezetési stílust, sokkal könyebben ki tudják alakítani a munkatársakban a motiváltság és az elkötelezettség érzését.
5
BEVEZETÉS
A második fejezetben azt fejtem ki, hogy a vezetői tevékenység milyen lépcsőin keresztül juthat el a vezető a szervezet iránti elkötelezettség kialakításához. Részletesen bemutatom, hogy milyen módszerekkel tudja elérni azt, hogy a beosztottak elfogadják őt, mint vezetőt, és azonosuljanak azokkal a célokkal, amelyeket a szervezet meg akar valósítani. A kutatási célok felvázolása, a hipotézisek és az alkalmazott módszerek kifejtése után röviden bemutatom a kutatásban részt vevő cégeket. Annak érdekében, hogy választ kapjak arra, hogy a gyakorlatban hogyan tudják a vezetők javítani a munkavállalói elkötelezettséget és a munkahelyi légkört, és, hogy valóban része-e a vállalati sikereknek a vezető iránti szeretet, primer és szekunder kutatást egyaránt végeztem. Először másodlagos forrásokból gyűjtöttem és elemeztem kutatási eredményeket, majd primer kutatást végeztem. Olyan cégeket kerestem fel, amelyek már régóta sikeresen működnek. A felsővezetőkkel mélyinterjút készítettem, a munkatársakkal pedig egy dolgozói elégedettség kérdőívet töltettem ki. Olyan embereket
választottam,
akik
véleményem
szerint
hozzáértő
meglátásukkal
elősegíthették munkámat. A kutatás menetét, valamint a kutatás kiértékelését munkám utolsó fejezetében közlöm.
Témaválasztásom indoklása Azért választottam dolgozatom témájának a vezetői eredményességet, mint a siker egyik meghatározó tényezőjét, mert nagyon fontos szerepe van a vállalat iránti elkötelezettség kialakításában. Ahhoz, hogy egy cég jól működjön, a vezetőnek szüksége van arra, hogy jó kapcsolatot alakítson ki, és tartson fent a beosztottaival. Sajnálatos módon sok vezető még nem fedezte fel a humán erőforrásban rejlő értékeket, ezért nem megfelelően bánik a munkatársaival. Pedig nagyon fontos a vállalat jövője szempontjából, hogy a vezetők megtanuljanak helyesen viselkedni a beosztottakkal, mert az emberek nem csupán munkaeszközök, hanem érző lények. Pénzteremtés érdekében ki lehet zsigerelni az embereket, de így nem marad sokáig talpon a cég. Egy gazdasági szervezet erőforrásait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak jelentős részét a humán erőforrás képezi. Ennek ellenére sok vállalatnál figyelhető meg, hogy magának a humán erőforrásnak a tudatos fejlesztésére és megtartására a vállalatok keveset áldoznak. Sok esetben a vezetők úgy tekintenek erre a területre, amely 6
BEVEZETÉS
úgymond „magától is megy”. Ez azért égető probléma, mert a mostani üzleti világot a gyors másolás, utánzás jellemzi, ezért aki elsőként jelenik meg egy termékkel vagy márkával, az versenyelőnybe kerül. Ehhez azonban tudás kell, így ma már a hatalomnál is többet ér a humán erőforrásban rejlő tudás. Azonban egy szakember megszerzése nem elég, meg is kell tartani, és motiválni kell! Azok a szervezetek, amelyek az emberi erőforrások tudatos fejlesztését felvállalják, felismerik azt a tényt, hogy ugyan a munkaerő fejlesztése és ösztönzése költséges dolog, de az abban rejlő lehetőségek a legnagyobbak a többi erőforráshoz képest. Rengeteg olyan cég van, ahol a termelési folyamat nem a legeredményesebb, és hatékonyabb is lehetne, ha a dolgozók elégedettek lennének a munkakörnyezetükkel, és szintén sok olyan vállalat akad, ahol eredményesek ugyan, de ez az eredményesség tovább fokozható lenne magasabb dolgozói elkötelezettség mellett. Egy vállalat életében a különböző szinten lévő vezetők játsszák a kulcsszerepet, hiszen döntően meghatározzák azt, hogy hogyan gondolkodnak és éreznek az emberek. Ha egy vezetőnek az a meggyőződése, hogy beosztottjai azért vannak, hogy őt szolgálják, akkor nem fogják szeretni a vállalatot, ha azonban meggyőződése szerint a dolgozóknak joguk van arra, hogy értelmes felnőttként kezeljék őket, akkor ki tudja alakítani a szervezet iránti elkötelezettséget, amely az ügyfelek és partnerek elégedettségének egyik tényezője is. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, szüksége van a munkatársaira. Az emberek érzik vezetőjük törődését, amely lelkesíti, és még inkább igényessé teszi őket. Fontos, hogy a munkavállaló tisztában legyen azzal, hogy munkájára szükség van, lássa, hogy munkája hogyan járul hozzá a szervezet eredményeihez. Nem csak azt kívánja meg, hogy teljesítse az egyénre kirótt feladatokat, hanem azt is, hogy aktívan részt vegyen a szervezet életében, és elismerjék a munkáját. Nagyon fontos az, hogyha valaki vezető pozícióba kerül, akkor törekedjen arra, hogy sikeres és tisztelt vezető váljon belőle. Az alkalmazottak annál tovább maradnak egy cégnél, -és annál eredményesebben dolgoznak- minél jobb a kapcsolatuk a közvetlen főnökükkel. Minden szakmára igaz, hogy a legjobb szakemberek egyszerűen nem szorulnak rá arra, hogy el kelljen tűrniük egy rossz főnök nyomasztó közelségét. Inkább más állás után néznek.
7
BEVEZETÉS
Jó vezetőnek lenni nehéz és időigényes feladat. Azért választottam a dolgozatomnak ezt a témát, hogy megvizsgáljam, milyen erőfeszítések árán válhat valakiből szeretett, és ezáltal eredményes vezető. Hiszen ha egy vállalat vezetője sikeres, akkor sikeressé tudja tenni magát a szervezetet is.
Az általam tanulmányozott szakirodalom listáját munkám végén, a „Felhasznált Irodalom” című fejezetben közlöm.
8
I. FEJEZET
1. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA
Nagyon fontos a vezető és a humán erőforrás kapcsolata szempontjából, hogy a vezető milyen vezetési stílust képvisel. ”Vezetői stílusok alatt az irányadó vezetői magatartásokat értjük. A vezetők mások által érzékelt magatartása –mit mond és tesz- jeleníti meg a vezetési stílust”1. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy azon viselkedések összessége, amit a vezető alkalmaz a tervezésnél, szervezésnél, az ellenőrzésnél és motiválásnál. Ahogyan a vezető odafigyel, meghallgat valakit, célokat és követelményeket állít fel, irányít másokat, dicsér és büntet, fejleszti alkalmazottait, személyes kapcsolatot alakít ki velük. A vezetési stílust több tényező is befolyásolja, ezek közül a legfontosabbak 2: •
A vezető személyisége
•
A vezető céljai
•
A szervezet céljai
•
A csoporttagok személyisége
•
A csoporttagok céljai
•
A csoport értékrendje
•
A szervezeti kultúra
Ezek a befolyásoló tényezők különböző helyzetekben más-más súllyal jelennek meg, de az minden esetben igaz, hogy ezek együttes hatásaként a beosztottakról attitűdök, előfeltevések alakulnak ki. Ezek jelentős hatást gyakorolnak a vezetői magatartásra, stílusra. Számos vezetési stílus létezik. Beszélhetünk centralisztikus vezetőkről, akik minden döntést maguk hoznak meg, és szigorú ellenőrzés alatt tartják a beosztottakat. Beszélhetünk kooperatív vezetőkről, akik megosztják a munkát, de nem vállalják a következményekért a felelősséget. Vannak visszahúzódó vezetők, akik félnek a döntéshozataltól, és nem tudnak bánni az emberekkel. Beszélhetünk feladatcentrikus, kapcsolatcentrikus és helyzetorientált vezetőkről is, és ezt a sort még sokáig lehetne folytatni.
1-2
Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 72. o
9
I. FEJEZET
Vannak olyan vezetői stílusok, amelyek hatékonyak, vannak, amelyek kevésbé. Daniel Goleman3 megítélése szerint az érzelmi-lelki tényezők játsszák a legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében. Szerinte a vezető és a humán erőforrás közötti jó kapcsolat kialakításának leghatékonyabb eszköze az érzelmileg intelligens vezetési stílus. A sikeres vezetők érzelmi intelligenciával rendelkeznek, amely ”saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességét”4 jelenti, vagyis, hogy a vezető ismerje önmagát, az erősségeit és gyenge pontjait, tudjon uralkodni az érzelmein, tudjon kapcsolatot teremteni, és képes legyen azok tudatos fenntartására és fejlesztésére. Goleman nem vonja kétségbe a tudás fontosságát, hiszen az intelligencia bizonyos szintje feltétlenül szükséges a sikeres vezetői munkához, viszont véleménye szerint minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának. Goleman szerint az érzelmileg intelligens vezetésből olyan hatalom sugárzik, amely ösztönzi az alkalmazottakat, lelkesedést teremt, és amely nemcsak felkelti, hanem meg is tartja az emberekben a motiváltság és az elkötelezettség érzését.
1.1. Az érzelmileg intelligens vezető Minden vezetőnek kötelessége gondoskodni arról, hogy a vezetése alá tartozók jól érezzék magukat. Ez a követelmény akkor valósulhat meg, ha a vezető pozitív, rezonáns légkört teremt, amely mindenkit jobb teljesítmény elérésére ösztönöz. Ezért tehát azt mondhatjuk, hogy a vezetés mindenekelőtt érzelmi vállalkozás. A vezetésnek ez az elsődleges vetülete határozza meg a vezető munkájának eredményességét. Éppen ezért nagyon fontos tényezője a vezető sikerességének az érzelmi intelligencia, hiszen, ha a vezető nem képes a megfelelő irányba terelni az érzelmeket, akkor soha semmi nem fog olyan jól menni. A leginkább hatékony vezetőket az különbözteti meg a többiektől, hogy tudják, milyen fontos szerepet játszanak az érzelmek a munkahelyen – nem csupán a konkrét üzleti sikerek terén, hanem a magas erkölcsi nívó, a lojalitás és a motiváció szempontjából is.
3 4
Daniel Goleman – R. Boyatzis – Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest 2003 Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 81. o.
10
I. FEJEZET
A vezető olyan személy, aki a közösség érzelmeit irányítja. Ha lelkesíti a beosztottakat, akkor a csoport teljesítménye emelkedik, mindenki tudása és lénye legjavát adja, ha viszont elkeseríti őket, akkor aláássa a teljesítőképességüket. Az érzelmileg intelligens vezetők nem elégszenek meg azzal, hogy beosztottjaik elvégzik a rájuk bízott munkát, hanem érzelmileg támogatják is alkalmazottaikat. Az emberek a főnöktől kapják munkahelyük alaphangulatát, még akkor is, ha fizikailag alig van jelen. Viselkedése mégis hatással van a közvetlen munkatársaira, és ezáltal a szervezet egészének érzelmi életére. Általában a csoporttagok vezetőjük érzelmi reakcióit tekintik leginkább mérvadónak, tehát a saját hangulataikat is ezekre alapozzák. Ha egy vezető képes érzelmileg támogatni a beosztottait, akkor célt és értelmet tud adni a közösség munkájának, amelyben mindenki különlegesen fontosnak érezheti magát. Természetesen nem minden kinevezett főnök szükségképpen érzelmi vezető is. Ha a kijelölt vezetőt a közösség nem tekinti hitelesnek, akkor valaki olyanhoz fordul érzelmi irányításért, akire fölnéz, és akiben megbízhat.
1.1.1. Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? Minél nyitottabb egy vezető, azaz minél inkább képes érzékeltetni, mondjuk, a lelkesedését, annál nagyobb erővel képes hatni a környezetére, annál könnyebben éreznek vele a munkatársai. Éppen ezért az érzelmileg intelligens vezetőket a közösség „érzelmi mágnesének” nevezik, mert szeretnek velük dolgozni az emberek, és ezáltal magukhoz tudják vonzani a tehetségeket. Mindennek persze a fordítottja is igaz. Az ingerlékeny, rideg, negatív kisugárzású vezetők eltaszítják maguktól az embereket. Bár az üzleti élet szempontjai szerint az érzelmek és a hangulatok talán jelentéktelennek tűnnek, mégis nyilvánvalóan befolyásolják a végzett munka színvonalát. Ha olyan társaságban vagyunk, melynek tagjai pozitív érzelmeket sugároznak, akkor mellettük jól érezzük magunkat, és jobban teljesítünk. A negatív érzelmek – különösen a szorongás, a tartós harag vagy a feleslegességérzet – rendkívül rossz hatással vannak a munkavégzésre, és elterelik a figyelmet a lényegről. Tehát azok a vezetők, akik rossz hangulatot keltenek, egyszerűen rossz munkaerők, míg azok, akik mellet jó a többiek közérzete, már eleve hozzájárulnak cégük sikereihez. A jó közérzet serkenti a szellemi képességeinket, a jókedvű emberek pozitívabban ítélik meg az eseményeket és a többi embert is. E pozitív életszemlélet pedig erősíti az 11
I. FEJEZET
önbizalmat, javítja a döntéshozó képességet, valamint növeli a kreativitást és a segítőkészséget. Például a segítőkész és barátságos értékesítők vagy bolti eladók sokkal hatékonyabbak. A jó hangulat különösen a csapatmunka során bizonyul fontosnak, mivel, ha a vezető képes a csapatát lelkes együttműködésre és összetartásra ösztönözni, akkor ez már szinte garantálja a sikert. Összességében tehát elmondhatjuk, hogy a jó hangulatot közvetítő vezetők képesek barátságos, mégis kemény munkát követelő légkört teremteni, amely mindenkit motivál és jókedvre hangol.
1.1.2. A csoport közérzetének mérhető hatása Az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével egyenes arányban növekszik a vásárlók elégedettsége is, és ez a bevételek emelkedését eredményezi. A munkahelyi légkör szempontjából éppen olyan meghatározó az érzelmileg intelligens vezetési stílus, mint a munkakörülmények és a fizetés. Régebben a vezetők nem vették figyelembe a vezetői stílusuk munkatársakra gyakorolt hatását, inkább az üzleti tennivalókra összpontosítottak. Viszont ma már bizonyossá vált, hogy az üzleti siker a munkahelyi légkör függvénye, melynek meghatározója a vezető. A főnök mindenki másnál inkább felelős azokért a körülményekért, amelyek közvetlen hatással vannak a beosztottak munkakedvére és munkateljesítményére. Ezért nagyon fontos, hogy a vezetők legyenek urai önmaguknak és munkatársaik hangulatának.
1.2.
Rezonancia – Disszonancia
Amint azt már korábban is említettem, a munkavállalók teljesítményének növeléséhez a vezetők számára elengedhetetlen a rezonancia, vagyis a pozitív légkör megteremtése. A rezonáns vezetés eredményeként olyan munkacsoport jöhet létre, amelynek tagjai átveszik vezetőjük alkotókedvét és lendületét. Az, hogy a vezető milyen mértékben képes összefogni és irányítani a dolgozók érzelmeit a csapat céljainak érdekében, a vezető
érzelmi
intelligenciájának mértékén
múlik
A
magas
szintű
érzelmi
intelligenciával rendelkező vezetők eleve képesek megteremteni a rezonanciát, mivel lelkesedésük és munkakedvük egyetlen munkatársat sem hagy érintetlenül. Mégis, az ilyen vezetőkkel is előfordul, hogy elkomorodnak – például egy rossz hír hallatán-, és 12
I. FEJEZET
empátiájuk révén ráhangolódnak beosztottjaik hangulatára. Az érzelmileg intelligens vezető ilyenkor nemcsak együtt érez a munkatársakkal, hanem ezt kifejezésre is tudja juttatni. Az ilyen rezonancia legalább annyira erősíti a csapat összetartását, mint a lelkesítő derűlátás, mert a beosztottak érzik azt, hogy törődnek velük és megértik őket. Az érzelmileg intelligens vezető képes kölcsönös bizalmat és komfortérzetet kialakítani. Ezáltal az emberek megosztják egymással az ötleteiket, javaslataikat, közösen döntenek, és együtt végzik el a munkát. Összetartanak, és ez a bizonytalan helyzetekben és a változások során is magabiztossá és hatékonnyá teszi őket. Az érzelmileg összehangolt munkavégzés nagyon sokat jelent mindenki számára. Gondoljunk csak bele, hogy milyen jó másokkal osztozni a jól végzett munka örömében. Az ilyen érzések pedig olyan magas szintű teljesítményekre ösztönöznek, amelyre egymagában senki nem volna képes. Másrészt azonban az is igaz, hogy ha a vezető híján van a rezonanciának, ha egyszerűen nincsenek meg benne a rezonáns vezetéshez alapvetően szükséges képességek, akkor a beosztottak bár elvégzik a rájuk bízott munkát, de inkább csak tűrhetően, mint tudásuk legjavát nyújtva. A disszonancia, vagyis a negatív légkör elveszi az emberek munkához való kedvét. A disszonáns vezetők nyomorúságos munkahelyi légkört teremtenek, miközben észre sem veszik, hogy mennyire destruktívak, vagy egyszerűen nem is törődnek vele. Az ilyen típusú vezetők könnyen manipulálják az embereket, amely azt jelenti, hogy különböző fortélyok alkalmazásával bírják rá őket álláspontjuk elfogadására – például érdekből barátságot színlelnek. Emellett a disszonancia könnyen kiégetté teszi az embereket. Az alkalmazottak gyakran éreznek frusztrációt a munkahelyükön, amelynek számos negatív hatása van, mint például a túlteljesítési kényszer, hirtelen hangulatingadozások, pesszimista világkép, csökkenő önértékelés. Ha a vezető ezeknek a jeleknek nem tulajdonít jelentőséget, nem próbálja megszüntetni ezt az állapotot, akkor a beosztottak kiégnek, vagyis szinte teljesen munkaképtelenné válnak. Ellenségesen viselkednek, tiltakoznak minden változás ellen, pontatlanok, és csak büntetéssel lehet őket motiválni. A disszonáns vezetőkkel nem szeretnek az emberek együtt dolgozni, mert nem figyelnek a beosztottakra, ellentétben az érzelmi intelligenciájukkal élni tudó főnökökkel, akik a tartós sikerhez vezető utat követik: motiválnak, pozitív rezonanciát hoznak létre, és összetartják az embereket.
13
I. FEJEZET
Továbbá léteznek olyan vezetők is, akiket ”értetleneknek” nevezünk. Ők azok, akik megpróbálnak rezonanciát teremteni, de nem veszik észre, hogy a beosztottjaikat negatív érzések kerítették hatalmukba. Más szóval: valami aggasztja az embereket, de a vezetőjüknek ez nem tűnik fel, és továbbra is lelkesen buzdítja őket. Sok vezető azért értetlen, mert nagy a becsvágya, csak önmagával van elfoglalva, csak a saját sikerei érdeklik, és ezáltal süketté válik a beosztottak panaszait és aggodalmát illetően, így pedig disszonanciát kelt – holott sikerességéhez szüksége lenne a munkatársaira is, hiszen a beosztottak sikere jelentősen befolyásolja a vezetői sikereket.
1.3. Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Az érzelmi intelligenciának négy területe van –az én-tudatosság, az önszabályozás, a társas készség, valamint a kapcsolatok irányításának képessége-, és ezeken belül számos kompetencia található. Az érzelmi intelligencia kompetenciák nem velünk született képességek, hanem tanulás útján sajátíthatók el. Mindegyikük fontos és egyedi módon járul hozzá ahhoz, hogy a vezetők rezonánsabbá és ezáltal hatékonyabbá váljanak. Tehát, ha a vezetők elsajátítják ezeket a képességeket, akkor eredményesebbek lesznek – ennek pedig jelentősek az anyagi következményei is. Sajnálatos módon nem létezik olyan vezető –még a legkiválóbbak között sem-, aki következőkben felsorolt érzelmi intelligencia kompetenciák mindegyikével rendelkezett volna. Annyi mindenesetre bizonyos, hogy a hatékony vezetők az érzelmi intelligencia mind a négy területének legalább egy-egy kompetenciájában nagyon erősek. A következőkben röviden bemutatom az érzelmi intelligencia területeket és kompetenciákat5. Egyéni kompetenciák: ezek határozzák meg, hogyan irányítjuk önmagunkat. ÉN-TUDATOSSÁG •
Érzelmi tudatosság: A magas szintű érzelmi tudatossággal rendelkező vezetők figyelnek a megérzéseikre, és tisztában vannak azzal, hogy érzelmeik hatnak a viselkedésükre és a teljesítményükre. Gyakran intuíciójuk segítségével
5
Daniel Goleman – R. Boyatzis – Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest 2003
14
I. FEJEZET
döntenek, és tudják, milyen értékrend vezérli őket. Érzelmi tudatosságuk őszintévé, nyílttá és megbízhatóvá teszi őket. •
Pontos önértékelés: A józan önértékeléssel rendelkező vezetők tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, elviselik a bírálatot, sőt a jó kritikának még örülnek is. A pontos önértékelés segíti a vezetőt abban, hogy tudja, mikor kell segítséget kérnie, illetve, hogy milyen vezetői képességein kell javítania.
•
Önbizalom: Aki ismeri önmagát, az képes kihasználni az adottságait, és kihívásnak tekinteni a nehéz feladatokat.
ÖNSZABÁLYOZÁS •
Érzelmi kontroll: Az érzelmi önkontroll segíti a vezetőket káros indulataik és érzelmeik kordában tartásában, sőt akár abban is, hogy hasznot kovácsoljanak ezekből. Az önkontrollal rendelkező vezető nehéz helyzetekben sem veszíti el a fejét.
•
Kongruencia, megbízhatóság: Voltaképpen az érzelmek, az értékek és a cselekedetek egyértelműsége és áttekinthetősége. A kongruens vezetők nyíltan beismerik, ha tévedtek, becsületesek és saját értékrendjük szerint élnek.
•
Rugalmasság: A rugalmas vezetők sokféle követelménynek is meg tudnak felelni, könnyen alkalmazkodnak az új elvárásokhoz és változások közepette is fel tudják találni magukat.
•
Sikervágy:
A sikerre erősen összpontosító vezetők igényesek önmagukkal
szemben, ezért egyre jobb teljesítményre törekszenek, és erre ösztönzik az alkalmazottakat is. •
Kezdeményezőkészség:
A
tevékeny
és
céltudatos
vezetők
kiváló
kezdeményezők. Képesek felismerni és megragadni a kínálkozó alkalmakat. •
Optimizmus (derűlátás): Az optimista vezető a dolgok jó oldalát tartja szem előtt, nem riad vissza az akadályoktól, mert a nehézségekben is lehetőséget lát.
Szociális kompetenciák: ezek a képességek társas kapcsolataink irányításában játszanak szerepet.
15
I. FEJEZET
TÁRSAS KÉSZSÉG
• Empátia: Az empátiával rendelkező vezetők átérzik, megértik és tiszteletben tartják mások érzelmeit és szempontjait. Az empátia teszi képessé a vezetőket arra, hogy megtalálják a hangot más beállítottságú vagy más kultúrkörből származó emberekkel is.
• Politikai tudatosság: A társadalmi mozgásokra érzékeny vezető gyakran politikai éleslátással is rendelkezik. Képes az eseményeket, döntéseket és stratégiákat szervezeti szinten értelmezni.
• Kliensközpontúság: A kliensközpontú vezetők felismerik és kielégítik az ügyfelek, megrendelők, illetve vásárlók igényeit és szükségleteit, elégedettségük folyamatos figyelése mellett. KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG •
Ösztönző erő: Az ösztönző vezetők rezonanciát teremtenek, példát mutatnak, és vonzó célok vagy közösen vállalt küldetés felé motiválják az embereiket. Ösztönzés hiányában nehezen képzelhető el kimagasló teljesítmény.
•
Meggyőzőerő: A meggyőzőerővel rendelkező vezető képes elfogadtatni szempontjait és céljait másokkal nagyfokú rábeszélőkészsége segítségével.
•
Mások fejlődését segítő képességek: Ezek olyan vezetőkre jellemzőek, akik ügyesen fejlesztik az emberek képességeit, őszinte érdeklődést mutatnak az iránt, hogy a munkatársaik miben szorulnak segítségre, megértik céljaikat, erősségeiket és gyengeségeiket.
•
Katalizálóképesség: Az ilyen vezetők új irányvonalakat jelölnek ki, változásokat kezdeményeznek, vezetnek be, illetve valósítanak meg.
•
Konfliktuskezelő képesség: A konfliktushelyzeteket jól kezelő vezetőknek van a legjobb esélyük arra, hogy mindenkit meg tudjanak nyerni az együttműködés érdekében. Jól tűrik az ellentéteket és a visszás helyzeteket, képesek feloldani, majd elsimítani azokat.
•
Kapcsolatépítés: Az ilyen vezetők széleskörű kapcsolatokat tudnak kiépíteni, ápolni és fenntartani.
• Csapatmunkára és együttműködésre való képesség: Azok a vezetők, akik egyben jó csapatjátékosok is, barátságos, összetartó, jó munkacsoportot
16
I. FEJEZET
alakítanak ki. Időt szánnak kapcsolataik megszilárdítására és elmélyítésére, példát mutatnak tapintatban, tisztelettudásban és együttműködésben.
1.3.1. Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata Az említett négy terület szoros, dinamikus kapcsolatban áll egymással, és ez a kapcsolat nem csupán elvileg, hanem gyakorlatilag is nagyon lényeges. Például, ha valaki nem ismeri eléggé az érzelmeit, akkor nem is tudja irányítani azokat. Ha pedig valaki nem képes uralkodni az indulatain, akkor nem lesz képes a kapcsolatait sem irányítani. Az én-tudatosság lehetővé teszi mind az önuralmat, mind pedig az empátiát. Így tehát azt mondhatjuk, hogy az érzelmileg intelligens vezetésmód végső soron az én-tudatosságon alapul. Ha nem volnánk tisztában érzelmeinkkel és indulatainkkal, akkor nem tudnánk kontrollálni sem őket, és még kevésbé tudnánk megérteni másokat. Az önmagukkal tisztában lévő vezetők felismerik azt, hogy hogyan hatnak rájuk saját érzelmeik, és azok miként alakítják teljesítményeiket. A kellő önismerettel rendelkező emberek képesek nyíltan beszélni érzéseikről, és azok hatásairól. Az önismeret az alapja az önbizalomnak is, mivel ezek a személyek tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, így kevésbé valószínű, hogy olyan feladatot vállaljanak el, amelyet nem tudnak jól megoldani. Az igazán hatékony vezetők nagyon jó önismerettel rendelkeznek, míg az átlagos vezetőknek ezzel szemben nincs reális képük önmagukról, sokszor jobbnak látják magukat, mint ahogy mások vélekednek róluk. Az én-tudatosság lényeges szerepet játszik az empátia terén is, vagyis abban, hogy megértsük, hogy mások miként látnak egy adott helyzetet. A szociális érzékenység, különösen az empátia segíti a vezetőt a rezonáns légkör megteremtésében, mert így meg tudja érteni és figyelembe tudja venni mások helyzetét, ezáltal rá tud hangolódni a munkatársai között kialakult légkörre. A munkatársai pillanatnyi hangulatait átérző vezető képes megtalálni a kellő szavakat, és azt is tudja, hogy mikor hogyan kell reagálnia, mikor mit kell tennie. Ha kell, eloszlatja a félelmet, csillapítja a haragot, vagy osztozik a beosztottak jókedvében.
17
I. FEJEZET
Azok a vezetők, akik nem képesek az empátiára, kívül maradnak csoportjuk érzelmi légkörén, ezért szavaik és cselekedeteik negatív reakciókat válthatnak ki.
1.4. Érzelmileg intelligens vezetési stílusok A rezonancia nem csupán azáltal jön létre, hogy a vezető megfelelően áll a dolgokhoz és megtalálja a kellő szavakat, hanem ”összehangolt tevékenységek egész rendszerét kell kialakítania, melyek aztán jellemző vezetési módként jelennek meg”6. A legeredményesebb, leghatékonyabb vezetők rendszerint hatféle stílusból alkalmaznak egyet vagy többet. Ügyesen váltanak mindig arra a stílusra, amit az adott helyzet megkíván. E stílusok közül négy – a jövőképalkotó, a tréneri, a baráti és a demokratikus – rezonanciát teremt, és növeli a teljesítményt, míg kettővel - a menetelővel és az utasítóval - vigyázni kell, mert csak néhány különleges helyzetben bizonyulnak hasznosnak. A következőkben röviden bemutatom az egyes vezetési stílusokat.
1.4.1. A jövőképalkotó vezetési stílus A jövőképalkotó vezető alkalmas arra, hogy magával ragadja a munkatársait, és cégének számos szintjén pozitív közhangulatot tud kialakítani. Egész csoportja számára kijelöli a célt, de azt már nem szabja meg, hogy ki hogyan érje el azt. Ezáltal hagyja kibontakozni az emberek kreativitását. Az alkalmazottak szeretik érteni, hogy az általuk betöltött munkakör minként illeszkedik a szervezet elképzeléseibe, és miként járul hozzá a munkájuk a cég fő célkitűzéseinek megvalósításához. Ettől lesz még világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük. A jövőképalkotó vezető segíti a munkatársakat abban, hogy magukévá tegyék a szervezet értékrendjét, célkitűzéseit és küldetéstudatát. Ha pedig ezt sikerül elérni, akkor a beosztottakban nő a cég iránti elkötelezettség, és számukra az adott munkahely már nem egy lesz a sok közül. 6
Daniel Goleman – R. Boyatzis – Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Bp. 2003, 79. o.
18
I. FEJEZET
Az ilyen vezetési stílus biztosítja a cég hosszú távú terveinek és stratégiájának megvalósítását, éppen ezért tartják a hat közül a leghatékonyabbnak. A jövőképalkotó vezető leglényegesebb érzelmi intelligencia kompetenciája az ösztönző erő, melynek segítségével képes a számára fontos célokat beosztottjai számára is követendő célokként megfogalmazni. Ahhoz, hogy valóban ösztönözni tudjon, empátiára is szüksége van, mert meg kell tudnia érteni mások érzéseit és szempontjait is. A vezető csak akkor szavahihető, ha maga is mélyen hisz az elképzeléseiben. Ehhez pedig egy másik lényeges kompetenciára van szüksége, a nyíltságra. Becsületes és nyitott légkört kell kialakítania, amelyben szabadon áramlik az információ, és amelyben ő maga is szívesen osztja meg képességeit. Ez a vezetési stílus különösen akkor lehet hatékony, ha olyan krízishelyzet áll elő, amelyben új célkitűzésekre van szükség. Azonban csődöt mondhat akkor, ha a csapat több tapasztalattal és nagyobb tudással rendelkezik a vezetőnél, mert számukra magasröptűnek tűnhetnek a célkitűzések. Az is nagyon fontos, hogy a vezető ne erőltesse rá a célokat a munkatársaira, mert azzal többet árt, mint használ.
1.4.2. A tréneri stílus Az ilyen stílusú vezető hosszasan elbeszélget az alkalmazottjával, nemcsak a munkáról, hanem kíváncsi munkatársa vágyálmaira, életcéljaira, karrierterveire is. Mindig a beosztottja egyéni fejlődését tartja szem előtt, segíti őt abban, hogy tisztában legyen az erősségeivel és gyengéivel, s ezeket be tudja építeni személyes és szakmai terveibe egyaránt. Bizalmas, közlékeny légkört teremt, amelyben emberei érzik őszinte érdeklődését, tudják, hogy nem egyszerű munkaeszköznek tekinti őket. A tréner hatására a beosztottak nem úgy gondolják, hogy csak az ő óhajait hajtják végre, hanem, hogy az ambícióikat is meg tudják valósítani a munkájuk során, és ez egy igen erős motivációs tényező. A trénerek többnyire jól tudják kiosztani a feladatokat. Nem hagyják, hogy az alkalmazottak mindig csak rutinmunkákat végezzenek, mert az emberek új erőre kapnak az olyan sikertől, amiért meg kellett dolgozniuk, és ezáltal nő az önbizalmuk. Türelmesek az időnként előforduló hibákkal szemben is, mert tudják, hogy azokból sokat lehet tanulni.
19
I. FEJEZET
Ha a vezető nem elég tapasztalt vagy nem tudja, hogyan kell másokat segíteni akkor rossz tréneri magatartást tanúsít. Ezt mikromenedzsmentnek nevezik, amely túlzott ellenőrzést és beleszólást jelent, és amely könnyen alááshatja az alkalmazott önbizalmát. A mikromenedzserek mindig rövid távú célokat tartanak szem előtt, például a napi üzleti forgalmat. Az ilyen típusú vezetőket nem érdeklik a dolgozói ambíciók, csupán munkaeszközként tekintenek az emberekre. Napjainkban egyre nehezebb megtartani a legtehetségesebb embereket. Ez csak azoknak a cégeknek sikerülhet, akik előrelépést és kiteljesedést ígérnek. A trénereknek szükségük van én-tudatosságra - melynek segítségével olyan tanácsokat tudnak nyújtani, amelyek valóban segítenek –, empátiára és mások fejlődését segítő képességre.
1.4.3. A baráti stílus A baráti stílusú vezető nem közvetlenül teljesítményorientált, inkább az alkalmazottak érzelmi szükségleteit igyekszik kielégíteni. Személyes kapcsolatot alakít ki a dolgozóival – együtt érez velük, támogatja őket -, erősíti az összetartozás érzését. Mindent elkövet a munkahelyi összhang, a dolgozók elégedettsége és a csapatszellem kialakítása érdekében. A baráti stílusú vezetés különösen akkor hasznos, ha emelni kell az erkölcsi színvonalat, közelebb kell hozni egymáshoz az embereket, vagy helyre kell állítani a cég tekintélyét. A vezetőnek képesnek kell lennie az együttműködésre és az emberi kapcsolatok ápolására, empatikusnak kell lennie, hogy lelkesíteni tudja az egyhangú feladatokkal terhelt beosztottakat, és jól kell kezelnie a konfliktushelyzeteket, ha esetleg különböző emberekből kell összeraknia egy munkacsoportot. A baráti stílust minden jótékony hatása ellenére nem érdemes önmagában alkalmazni. Mert ha a vezető csak azzal foglalkozik, hogy ki mit érez, és mindenkit csak dicsér, akkor szemet huny a színvonal alatti teljesítmény felett, és a beosztottak nem lesznek motiváltak a jobb eredmények iránt. Ráadásul a baráti stílusú vezetők nem jó tanácsadók. Ha az alkalmazottak fejlődni akarnak, akkor a maguk hibáiból kell tanulniuk.
20
I. FEJEZET
1.4.4. A demokratikus stílus A demokratikus stílus akkor fizetődik ki leginkább, amikor a vezető bizonytalan, és szüksége van az alkalmazottai véleményére, ötleteire. Így új szempontokhoz, új támpontokhoz juthat. Ennek leggyakoribb formája a csoportértekezletek összehívása. Viszont az ilyen megbeszélések csak akkor hasznosak, ha a vezető mindenre nyitott – jóra, rosszra egyaránt -, és ha bárki nyugodtan elmondhatja a véleményét. A demokratikus stílusnak is vannak hátulütői. Például, ha a vezető túl sok értekezletet hív össze, vagy ha halogatja a fontos döntéseket abban a reményben, hogy még nagyobb egyetértésre is lehet jutni. A döntés elodázása végzetes hiba lehet krízishelyzetek esetén. Ezenkívül az sem túl kifizetődő, ha a vezető egy tájékozatlan vagy hozzá nem értő alkalmazottól kér tanácsot. A demokratikus vezetőnek szüksége van együttműködési készségre, konfliktuskezelő képességre, meggyőző erőre és empátiára. Az tudja legjobban megértetni magát, aki képes nagyon figyelni másokra – a figyelem a demokratikus vezető számára kulcsfontosságú.
1.4.5. A menetelő stílus Ezt a módszert csak ritkán szabad alkalmazni, és csakis ott, ahol valóban hasznos lehet. A menetelő stílusú vezetők csak a kiváló teljesítményt fogadják el, és ezt várják el maguktól is. Minden erejükkel azon vannak, hogy a munka minél jobban és gyorsabban menjen. Ez leginkább egy vállalkozás beindításánál fizetődik ki, amikor a gyarapodás és a terjeszkedés a fontos. Akkor vezet ez a módszer ragyogó eredményekhez, ha a csapat tagjai mind kiváló képességűek,
belülről motiváltak, és nincs szükségük állandó
irányításra. Igen ám, de ha rosszul vagy rosszkor alkalmazzák, és főleg, ha eltúlozzák, akkor ez a vezetési stílus nyomasztó hatással lehet az alkalmazottakra. Úgy érzik, hogy túlhajszolják őket, nagyon magasak a követelmények, a vezetőjük nem bízik a képességeikben, mert nem engedi őket önállóan dolgozni. A menetelő típusú vezetők elvárják, hogy mindenki tudja, hogy mi a dolga, ezért a beosztottak gyakran csak találgatják, hogy mi is a feladatuk. Az alkalmazottak állandó stresszhelyzetben élnek, 21
I. FEJEZET
amely gyengíti a teljesítményt. A menetelő vezetőknek is engedelmeskedhet a csoportja, de mivel nem tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, ezért ez a módszer kevés a belülről motivált, valódi és tartós sikerekhez. Ahhoz,
hogy
egy
menetelő
stílussal
élő
vezető
sikeres
legyen
jó
kezdeményezőkészséggel kell, hogy rendelkezzen. Meg kell tudnia ragadni és teremteni a kínálkozó lehetőségeket. Empátiára is szüksége van, hogy észre tudja venni, ha az embereket nyomasztja a feladat. Én-tudatosság nélkül pedig nem tudná felmérni a hiányosságait. Hatékonyan kell kommunikálnia, és szabályoznia kell az indulatait. Sajnos gyakori jelenség, hogy az ilyen vezetők a számok bűvöletében élnek, pedig észre kellene venniük, hogy számokkal nem lehet mindig megfelelően ösztönözni és lelkesíteni.
1.4.6. Az utasító stílus Az ilyen vezetők azonnali engedelmességet követelnek, de nem indokolják meg utasításaikat. Ha valaki nem engedelmeskedik, akkor fenyegetőzni kezdenek, gyakran megfélemlítik az embereket. Nem engedik ki a hatalmat a kezükből, mindent a lehető legszorosabb ellenőrzés alatt tartanak. A teljesítmények értékelése kizárólag a hibákra szorítkozik, ezáltal a vezető kiöli a beosztottjaiból a lendületet és örömöt, márpedig az embert többnyire ezek motiválják magas szintű teljesítményre. Vagyis ez a disszonanciához vezető legegyszerűbb módszer. A rideg és megfélemlítő vezető mindenkire rossz hatást gyakorol, elveszi az emberek munkakedvét, sőt elérheti, hogy a beosztottjai elidegenednek a saját munkakörüktől. Bár összességében negatív ez a stílus, mégis fontos szerepet játszik a vezetői eszköztárban
–
feltéve,
hogy
okosan
alkalmazzák.
Például
krízishelyzetek,
vészhelyzetek esetén. Ráadásul a nehezen kezelhető alkalmazottakkal szemben is szóba jöhet. Az utasító stílus hatékonysága a következő kompetenciákon múlik: sikervágy, meggyőzőerő, kezdeményezőkészség, én-tudatosság, önszabályozás és empátia. A sikervágy azt jelenti, hogy a vezető nem riad vissza a szigorú intézkedésektől sem, a kezdeményezőkészség pedig azt, hogy nem várja ki a kedvező helyzetet, hanem inkább a dolgok elébe megy. Mégis e stílus hatékony alkalmazásához talán az önszabályozás a legfontosabb, amely segíti a vezetőt a türelmetlensége kordában tartásában.
22
II. FEJEZET
2. A SIKERES VEZETŐI TEVÉKENYSÉG ESZKÖZTÁRA Ez a fejezet azt mutatja be, hogy a vezetői tevékenység mely lépcsőin keresztül juthat el egy vezető arra az állapotra, hogy a beosztottak többsége szereti őt, mint vezetőt, örül annak, hogy az illető a főnöke, és nem szívesen cserélné le egy másikra. Fontos megjegyeznem, hogy a vezető számára a szeretet elérése ne közvetlen cél, hanem következmény legyen. Ha túl közvetlenül törekszik arra, hogy beosztottai megszeressék őt, akkor könnyen manipulatív eszközökhöz nyúl. Vezetői technikákat keres önmaga megszerettetésére, ahelyett, hogy előbb szeretné beosztottait, előbb keresné az ő javukat.
Ahhoz, hogy szeretett vezetők legyünk, értékeket kell
felmutatnunk. Viszont, ha a manipulálást választjuk, akkor valódi értékek felmutatása helyett a szeretet csak egy édeskés máz lesz a főnök-beosztott kapcsolatban, amely nem túlságosan időtálló. Minden embernek három érzelmi alapigénye van - a befogadottság, az értékesség és az alkalmasság érzése. Ennek a három alapérzésnek meghatározó szerepe van a gyermeknevelésben és a házaséletben, és hasonlóképpen fontos a munkahelyi kapcsolatokban is. Következésképpen a vezetőt akkor fogják szeretni, ha beosztottai az ő vezetői tevékenysége révén befogadottnak (elfogadottnak), értékesnek és alkalmasnak érezhetik magukat. Akkor tudja a vezető a három alapigényt a leginkább kielégíteni, ha ő maga is alkalmas, értékes és elfogadott a munkatársai szemében. E fejezetben tehát sorra veszem, hogy miként erősíthetik a vezetők a beosztottakban a három alapérzést, illetve hogyan válhatnak alkalmas, értékes és elfogadott vezetővé.
2.1. A munkavállalói alapigények kielégítése Először a munkavállalók három érzelmi alapigényének kialakításához és erősítéséhez szükséges vezetői eszközöket mutatom be részletesen.
23
II. FEJEZET
2.1.1. Az elfogadottság érzésének erősítése Elfogadottság alatt azt értjük, hogy elfogadnak, hogy élvezik a társaságunkat, hogy törődnek velünk, hogy tartozunk valakihez. Rengeteg olyan ember van, aki nem tartozik egyetlen valódi közösséghez sem (nincs házastársa, nincs családja), azaz a munkahely az a tér számára, ahol emberi kapcsolatai alakulhatnak ki. Ebből a szempontból meghatározó az ilyen emberek számára, hogy a főnök, vagyis a munkahelyi közösség vezetője elfogadja, értékeli-e őket. Természetesen ezek az érzések azoknak is fontosak, akik több közösséghez is tartoznak. Ha a vezető meg tudja teremteni maga körül a már említett rezonáns légkört, akkor közelebb kerül ahhoz, hogy szeretett vezető legyen. Egyszerű vezetői eszközök - A vezetőnek mindig elérhetőnek kell lennie a munkatársak számára, mert sokszor előfordulhat, hogy addig nem tudják folytatni a munkát, míg nem konzultáltak a főnökkel. Olyan konzultációs időpontokat kell kijelölni, amelyek biztosan megfelelőek a beosztottak és a főnök számára. - Mindig figyelmesen végig kell hallgatnia a beosztottait, mert ”az ember nem tud figyelni, ha beszél – és ha beszél, nem tanul”7. Nagyon sokat tanulhat azzal, ha csak odafigyel, és bátorító kérdéseket tesz fel. Ha mindig csak beszél, azzal nehezen ébreszt rokonszenvet, odafigyeléssel viszont elnyerheti az emberek tetszését és bizalmát. - A vezetőnek nem szabad magát elszigetelnie és egész nap az íróasztal mögött ülnie. Étkezzen az üzemi étkezdében, álljon sorba, engedje meg, hogy a munkatársak személyesen hozzák be a sürgősen intézendő ügyeket. - Mutassa ki beosztottainak, hogy fontosak a számára. Erősítenie kell a beosztottak és a vezető között spontán módon vagy tudatosan kialakuló kis közösségeket – lépcsőzők, a munkát korán kezdők közössége. Ez nagy segítséget nyújt az otthonos munkahelyi légkör kialakításában.
- Ünnepelje meg a munkatársak névnapjait, jelentősebb sikereit (diploma megszerzése).
7
Geoffrey Moss: A vezetői eredményesség ABCje, Bagolyvár Kiadó, Budapest 1999, 15. oldal
24
II. FEJEZET
- A vezetőnek észre kell vennie a dicséretre érdemes dolgokat, mint például a beosztottak frizuráját, öltönyét. Ez erősíti az elfogadottság érzését, azt mutatja, hogy a főnök figyel a beosztottaira, fontosak a számára. A dicséret azonban még inkább fontos az értékesség erősítése érdekében, ezért még a későbbiekben visszatérek rá.
Nem ajánlott vezetői eszközök - A dicséretnek soha nem szabad bizalmaskodásba, esetleg udvarlásba fordulnia. - A vezetőnek nem szabad szexuális vonzerejét kihasználnia azért, hogy más nemű beosztottai elfogadottság-érzését erősítse! A férfiúi vagy női bájak bevetése ugyanis kétélű fegyver, mivel egyes beosztottak elfogadottság-érzését ideig-óráig erősítheti vele, viszont a többség körében elveszítheti a tekintélyét, népszerűsége nagymértékben csökkenhet. - A vezetőnek nem szabad munkaidő utáni haverként, netán ivócimboraként kivívni beosztottai szeretetét. - A vezető nem válhat a munkatársak lelki vezetőjévé. Nem tárgyalhatja meg a beosztottjával annak összes lelki problémáját, egyrészt azért, mert nincs rá ideje, másrészt azért, mert irigységet válthat ki a többiekből. Ez nem azt jelenti, hogy a problémákat nem lehet megvitatni a főnökkel, hanem azt, hogy a megfelelő határokon belül kell maradni. Nehezebb vezetői feladatok - A vezetőnek védenie kell beosztottait, viszont abszolút védettségre nem törekedhet, hiszen a beosztottnak tudnia és éreznie kell, hogy ha rosszul végzi a munkáját, akkor elmarasztalásban lesz része, sőt munkahelyét is elveszítheti. A megfelelő arányok megtalálása nehéz vezetői feladat, mert a beosztott lelki alkatától függ, milyen mértékben érdemes őt védeni. A vezetőnek legalább annyira kell megteremtenie a védettség érzését, hogy a beosztottak tudják, hogy nem kell félniük a főnöktől. Az optimális védettséget három módon lehet biztosítani. Az első, hogy ha a vezető felettese elmarasztalja a vezetőt olyan dolgokért, amelyet a beosztottai idéztek elő, akkor csak olyan mértékben szabad őket megbüntetni, ami arányosan őket megilleti. A második, hogy a vezetőnek ki kell állnia a beosztottaiért, az ő igazságukért. A harmadik szerint pedig a vezetőnek nem szabad senkit igazságtalanul elmarasztalnia vagy elbocsátania, mert azzal a többiek biztonságérzetét is megingatja.
25
II. FEJEZET
- A vezetőnek ki kell állnia a gyengékért – például testi fogyatékosokért, betegesen kövérekért. Meg kell akadályoznia, hogy munkahelyi viccek áldozatai legyenek, és olyan körülményeket kell teremtenie, amelyek között teljes értékű munkát tudnak végezni. A gyengék védelme nagyon mély érzéseket kelthet például azokban a munkatársakban, akiknek van fogyatékkal elő rokonuk, gyerekük. Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy egy munkahelyi közösség csak véges számú gyengét tud gyámolítani.
2.1.2. Az értékesség érzésének erősítése Akkor érezheti magát értékesnek a beosztott, ha igazat adnak neki, jónak tartják és számítanak a munkájára. Egyszerű eszközök - A dicséret növeli a munkatársak biztonságérzetét, fontosságtudatát és értékesség érzését. A vezetőnek mernie kell dicsérni a beosztottját, méghozzá háromféleképpen: négyszemközt, nyilvánosan és írásban. A négyszemközt történő dicséret a leghitelesebb és legszemélyesebb. Az elismerő szónak mindig külön értéke van, sokszor még a pénznél is értékesebb. A vezetőnek célszerű külön kiemelnie a beosztottai személyes hozzájárulását a munka sikeréhez. Az embereknek szükségük van a nyilvános dicséretre is, arra, hogy nyilvánosan is elismerjék a munkájukat. Sőt az írásbeli dicséretet sem szabad elfelejteni. Nagy elismerést jelent a beosztottak számára, ha az általuk beadott elemzés vagy akta szélére a főnökük ír néhány dicsérő megjegyzést. Nem ajánlott vezetői eszközök - A vezetőnek soha nem szabad hatalmi helyzetét kihasználva megszégyenítenie az alkalmazottakat. Nem tréfálkozhat a beosztottai rovására. Tudnia kell, hogy hol a határ a jó ízlés és a másik ember érzékenysége között. Nehezebb vezetői feladatok - A sikeres vezetőknek azonosulniuk kell azzal a követelménnyel, hogy beosztottaik munkájának fontosabbnak kell lennie számukra a saját munkájuknál – ez az igazi vezetői magatartás lényege. Ez azért van így, mert a vezetői teljesítményt a beosztottak 26
II. FEJEZET
munkája határozza meg leginkább. Ha valaki egész nap az irodájába zárkózva intézi az ügyeit, és nincs ideje arra, hogy segítse a beosztottakat a feladataik megoldásában, az sosem lesz sikeres vezető. Sőt vezetőként előbb-utóbb csődöt fog mondani, mivel a saját munkájára helyezi a hangsúlyt, nem pedig a vezetői munkájára. Ugyanis a munkatársak akkor érzik a legkevésbé értékesnek a saját munkájukat, ha főnökük nem törődik velük. A bírálatot a beosztott elfogadja, de ha el se olvassák, amit írt, akkor értéktelennek érzi magát. - Az áskálódó és hanyag emberek ellen az őszinteség és a nyíltság a legjobb megoldás. A vezetőnek nyilvánvalóvá kell tennie a beosztott számára, hogy nem tolerálja a magatartását. Például egy alkoholista esetében nyilvánvalóvá kell tenni, hogy nincs helye a munkahelyi ivászatnak. A legfontosabb vezetői feladat - A teljesítményértékelés: ”A
teljesítményértékelés
egy
olyan
eljárás,
melynek
során
az
alkalmazott
teljesítményének, fejlődésének és képzési igényeinek felmérése folyik”8. ”Célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, képességeik mind teljesebb kibontakoztatása - a szervezet céljainak megvalósítása érdekében”9. Tulajdonképpen ez egy lehetőség a szervezet és a munkavállaló részére, hogy közösen áttekintsék a kitűzött célok teljesítését, illetve az azokat akadályozó és segítő tényezőket. Az eredmények ismeretében az alkalmazott és a vezető újabb reális és elérhető célokat tűzhet ki. A
teljesítményértékelésnek
három
kritériuma
van,
mégpedig
a
következők:
tulajdonságok, magatartások, eredmények. A tulajdonságok közé sorolható például a megbízhatóság vagy a határozottság. A tanúsított magatartásmódok közé sorolható például az, hogy az adott dolgozó mekkora lelkesedéssel és intenzitással végzi a munkáját. Az eredmények pedig értelemszerűen az elért eredményekre vonatkoznak.
8
Dr. Kiss Pál István: Humán erőforrás menedzsment II. kötet, Emberi Erőforrások Fejlesztés Alapítvány, Gödöllő 1994, 131. oldal 9 Karoliny – Farkas – Póor – László: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest 2003, 255. oldal
27
II. FEJEZET
Egy-egy munkakör tényleges teljesítményében eltérő súllyal ugyan, de mindhárom teljesítménydimenzió szerepelhet. Ezt az alábbi ábra szemlélteti10: 1. sz. ábra A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai Forrás: Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Póor József – László Gyula: Emberi erőforrás menedzsmet kézikönyv, 259. o. , 8.2. ábra
A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok
A munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetelek
A tényleges teljesítmény területe
A munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek
A teljesítményértékelés azért nagyon fontos, mert a beosztottak csak akkor képesek maximális teljesítményre, ha pontosan tudják, hogy mik a vezető elvárásai, tehát, hogy milyen szinten kell teljesíteni és milyen határidőre. Ezen paraméterek segítségével mérhetik saját teljesítményüket. Azonban azt is szeretnék tudni, hogy mások mit gondolnak a munkájukról. Szükségük van visszacsatolásra, amely teljesítményértékelés formájában történik. A vezetők gyakran elhanyagolják ezt a feladatot, pedig észre kellene venniük, hogy a teljesítményértékelés segítségével jobb eredmények elérésére tudják ösztönözni a beosztottakat. A vezetőnek rendszeresen időt kell szánnia rá, hogy elbeszélgessen a dolgozóval a munkájáról, a problémáiról, erős és gyenge pontjairól, szakmai céljairól. Fontos, hogy a vezető legyen őszinte, merjen dicsérni, de merje elmondani az esetleges hibákat is, és próbáljon meg a beosztottjával közösen megoldást találni. Vele együtt dolgozzon ki
10
Karoliny – Farkas – Póor – László: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest 2003, 259. oldal
28
II. FEJEZET
terveket a jövőre vonatkozóan, de ügyeljen arra, hogy a terv egyszerű, világos és végrehajtható legyen. Az is nagyon fontos, hogy az értékelés tartalma elfogadható és érthető legyen. Akkor lesz elfogadható, ha úgy van megfogalmazva, ami nem sértő, nem minősítő, mivel sohasem az embereket, hanem azok teljesítményét kell értékelni. Érthető pedig akkor lesz, ha konkrét és jól időzített. A teljesítményértékelés akkor ösztönzi a leghatékonyabban a beosztottakat, ha azok teljesítménymotiváltsága erős. Ilyenkor mind az elismerés, mind pedig az elmarasztalás nagyobb erőfeszítésekre ösztönzi őket. Ezenkívül figyelni kell arra is, hogy jobb teljesítmény esetén a dolgozók mindig megkapják a jutalmukat, mert az komoly motiváló erőnek számít.
2.1.3. Az alkalmasság érzésének erősítése A beosztottakban akkor alakul ki alkalmasságérzés, ha jól látják el a munkaköri feladataikat, megállják a helyüket, és képesek akár még nagyobb feladatokat is teljesíteni. Az alkalmasságérzés leggyakrabban a múltbéli tapasztalatokból táplálkozik. Egyszerű vezetői eszközök - A vezető azzal tudja leginkább erősíteni az alkalmasság érzését a beosztottakban, hogy megteremti a feladataik ellátásához szükséges feltételeket. Például biztosítja a megfelelő eszközöket, könyveket. Az információk átadása is ide sorolható, mivel a vezető hátráltathatja a beosztott munkáját, ha nem bocsátja a rendelkezésére a munka körültekintő elvégzéséhez szükséges valamennyi információt. A vezetőnek kiemelt figyelmet kell fordítania az információk folyamatos áramlására, hiszen nem szabad a tudást kisajátítania. - A vezetőnek biztosítania kell a munkatársai számára a tapasztalatszerzés és a tanulás lehetőségét. A beosztottak képzése lehetővé teszi készségeik és ismereteik fejlesztését, és biztosítja, hogy megfeleljenek a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni követelményeinek, és hogy munkájukat még hatékonyabban tudják végezni. Természetesen megfelelő hozzáállás és belső motiváció szükséges a beosztottak részéről ahhoz, hogy a képzés eredményes legyen. A vezetőnek pedig nem költségként kell rá tekintenie, hanem beruházásként.
29
II. FEJEZET
- A sikereket meg kell osztani a beosztottakkal, mivel a sikernél kevés dolog növeli jobban az alkalmasság érzését. - A vezetőnek szabályoznia kell a munkafolyamatokat és a hatásköröket. Minden beosztott számára világossá kell tennie, hogy mi a munkaköre, a feladatköre, mit várnak el tőle. Egy zavaros szervezetben szinte mindenki alkalmatlannak tartja magát, mivel nem tudják pontosan, hogy mit várnak el tőlük. - Az alkalmasság érzésének erősítéséhez hozzátartozik a karriertervezés is. ”Ez egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató a szervezet igényei alapján fejlődési és/vagy előrelépési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára azok egyéni elképzeléseivel, adottságaival összhangban.”11 Nem ajánlott vezetői eszközök - A vezetőnek soha nem szabad túlszabályoznia a munkafolyamatokat, mert az jelentősen csökkenti az alkalmasság érzését. Egyrészt azért, mert a dolgozó veszít az önértékeléséből, ha mindent csak úgy csinálhat, ahogy az elő van írva. Másrészt, mert a túl részletes szabályokat szinte lehetetlen betartani. Harmadrészt pedig azért, mert a túlszabályozás megöli a kreativitást és a kezdeményezést. - Az alkalmasság érzésének erősítéséhez a vezetőnek némi önállóságot engednie kell a beosztottaknak a munka elvégzéséhez, és hagynia kell, hogy a beosztottak vétsenek pár kisebb hibát, hiszen azokból lehet igazán tanulni. - A vezetőnek őszintének kell lennie azokkal az emberekkel, akik nem alkalmasak egy adott munkakör betöltésére. Alkalmatlan emberre soha nem szabad fontos feladatokat bízni. Nehezebb vezetői feladatok - A bizalom megadása nagyon nehéz feladat, mert kockázattal jár. Ugyanakkor az emberek akkor érzik magukat alkalmasnak, ha nehezebb feladatokat is rájuk mernek bízni. Nemcsak akkor erősödik a beosztottak alkalmasságérzése, ha sikerélményük van, hanem akkor is, ha a főnökük egy új, kihívást jelentő feladattal bízza meg őket. Egyfajta ösztönzési rendszert jelent, ha egy sikeres feladatot egy új és nehezebb feladat követ. Természetesen ez az ösztönzési rendszer csak akkor működhet jól, ha a nehezebb feladatokhoz magasabb elismerés társul. 11
Dr. Kiss Pál István: Humán erőforrás menedzsment II. kötet, Emberi Erőforrások Fejlesztés Alapítvány Gödöllő 1994, 171. oldal
30
II. FEJEZET
- A jövedelem egy nagyon fontos motivációs faktor, ennek ellenére tartós munkaviszony esetén egyre csökken a hatása és önmagában nem elegendő a teljesítmény fenntartására. Ezért a vezetőknek élniük kell a munkakör-gazdagítás lehetőségével. Ide tartoznak a már előbb említett, új, kihívást jelentő feladatok, a nagyobb felelősség és a döntési szabadság. - A vezetőnek rendelkeznie kell a problémamegoldás képességével, mivel többek között a beosztottak segítése a feladata. Meg kell tanulnia, hogy hogyan lehet problémákat megoldani. Nem úgy tud segíteni, hogy megoldja a beosztott helyett a problémát, hanem úgy hogy tanácsaival rávezeti őt a megoldásra. - A vezetőnek rá kell mutatnia az egyéni teljesítményekre, arra, hogy az egyes beosztottak hogyan járultak hozzá a vállalat sikeres működéséhez. Nagy örömet lehet azzal okozni a munkatársaknak, ha a vezető észreveszi az általuk elért teljesítményeket. - Értekezletek esetén a vezetőnek meg kell hallgatnia a különböző véleményeket, és figyelembe kell vennie azokat, azért, hogy jó döntést hozhasson. A döntés meghozatalába mindig be kell vonnia azokat az embereket, akiket az adott döntés érint. Vita esetén úgy kell kimondania a döntést, hogy abba minél több ember álláspontját építse bele. Ne csak a döntést erősítő álláspontokat vegye figyelembe, hanem az ellenzők véleményét is, mert egy jó döntés esetén a kockázatokat is figyelembe kell venni. Így mindenki úgy érezheti, hogy pozitívan működtek közre a döntés megszületésében. Legfontosabb vezetői feladat - Motiváció: A vezető egyik legfontosabb feladata a beosztottak motiválása. ”Az ösztönzők funkciója, hogy az egyéneket és a csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják”12. Nagyon fontos, hogy a célok világosak és elérhetőek legyenek. A motivációnak nagy szerepe van a teljesítmények növelésében is. A korábbi fejezetekben már említettem olyan vezetői eszközöket, amelyek motiválják a beosztottakat, mégis az alkalmasság érzésének megteremtéséhez van rá a leginkább szükség.
12
Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 201. o.
31
II. FEJEZET
Az ösztönzés módszereit két csoportba foglalhatjuk13: •
Anyagi
ösztönzés:
munkabér;
prémium;
jutalom;
beteg-,
nyugdíj-,
balesetbiztosítás; pótlékok •
Erkölcsi (belső) ösztönzés: dicséret, elismerés; kitüntetés, előléptetés; munkakör-gazdagítás; teljesítményértékelés; döntéshozatalban való részvétel; önálló munkavégzés; karriertervezés
2.2. Vezetői alkalmasság, értékesség és elfogadottság A vezetők esetében megfordul az alapigények sorrendje, mivel a vezetőknek elsősorban alkalmasnak, aztán értékesnek kell lenniük a beosztottaik szemében, és ezek következményeként válhatnak majd elfogadott vezetővé.
2.2.1. Vezetői alkalmasság A beosztottak leginkább azt várják el a vezetőjüktől, hogy képes legyen jól irányítani a vállalatot, és ennek révén elérjék saját munkával kapcsolatos céljaikat, mint például a karriert és a magas jövedelmet. Egyszerű vezetői eszközök - Nagyon fontos vezetői eszköz megtanulni, hogy hol hibáznak leggyakrabban a beosztottaink. Némi idő és odafigyelés révén gyorsan megtalálhatjuk a tipikus dolgozói hibákat (például rossz levél címzés). Természetesen a hibák megtalálása a munka sikerességét is biztosítja. - Az alkalmasság legfontosabb eszköze a tanulás, mert az emberek nem születnek vezetőnek, hanem azzá válnak. A vezetés alapvetően viselkedés kérdése, tehát meg lehet tanulni, csakúgy mint az érzelmi intelligenciát. Állandó tanulás és gyakorlás révén jobb vezetővé lehet válni. Egy jó vezető a feladatokon és a tapasztalatokon nevelkedik de természetesen nem mondhat le az iskolai rendszerű képzésről, továbbképzésről sem. A vezető tanulhat a beosztottaitól, vezetőtársaitól, főnökeitől, netán a házastársától vagy a gyerekeitől, tehát mindig nyitottnak kell lennie az új befogadására. A naponta érkező 13
Hámori Antal – Őri János – dr. Pongrácz László – dr. Takács György: Bérezés – Ösztönzés, Közgazdasági és jogi Könyvkiadó, Budapest 1998
32
II. FEJEZET
új információkat meg kell próbálnia beépíteni a vezetői eszköztárába. Soha nem szabad szégyellnie, hogy nemcsak a szaktudását, hanem a vezetői képességeit is fejlesztenie kell. A vezetői képességek akkor fejlődnek, ha a vezető szándékosan fejleszti személyisége és viselkedése bizonyos vonásait, tehát, ha a tanulás önirányított. Ez csak akkor lehet hatékony és tartós, ha a vezető megérti a változás folyamatát és a hozzá vezető lépéseket. Az önirányított tanulás modelljét Richard Boyatzis dolgozta ki. Az önirányított tanulás öt felismerésből áll14: •
Első felismerés: Az én-ideálunk: tulajdonképpen az a személy, akinek látni szeretnénk magunkat, amilyenné válni szeretnénk.
•
Második felismerés: A reális én-kép: amilyennek valójában látjuk magunkat.
•
Harmadik felismerés: Tanulási munkaterv: részletesen kidolgozott cselekvési terv, amely bemutatja, hogy erősségeinkre építve miként fejlődhetünk.
•
Negyedik felismerés: Új ismeretek begyakorlása: Új magatartásminták, érzelmek és gondolkodásmódok kikísérletezése és begyakorlása.
•
Ötödik felismerés: Kapcsolatépítés: a változáshoz szükséges stabil megbízható kapcsolatok kialakítása, amelyek biztosítják a folyamatos visszajelzést.
A begyakorolt új viselkedésminták az új reális-énünkbe épülnek be. Magatartásmódunk, gondolkodásmódunk megváltozása új célokat és új én-ideált hív életre, így a tanulás és fejlődés soha nem ér véget. Nem ajánlott vezetői magatartás - Annak a vezetőnek, aki sikeres akar lenni, le kell mondania arról, hogy ő legyen a legjobb beosztott is. Nagyon nehéz jó beosztottból jó vezetővé válni, hiszen óhatatlanul megvan az a törekvés a vezetőkben, hogy úgy váljanak sikeressé, ahogy kiemelkedő beosztottak lettek. A vezetők gyakran szembesülnek azzal a problémával, hogy beosztottként viselkednek, pedig főnöknek kellene lenniük. Sokszor versenyeznek a beosztottaikkal. Ugyanis úgy gondolják, hogy nekik minden kérdésben okosabbnak kell lenniük, holott a vezetőnek az a feladata, hogy a beosztottakra bízza a számukra kihívást 14
Daniel Goleman – R. Boyatzis – Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest 2003
33
II. FEJEZET
jelentő feladatokat, ő pedig koordinálja, összefogja az egész munkát. Sok vezető a tanulásban is versenyzik a beosztottakkal, pedig a tanulásnak a példamutatás a lényege, nem a versenyzés. A vezetőnek nem tanulásban, hanem bölcsességben kell felülmúlnia a munkatársait. - A jó vezető delegálja a munkát, nem vállal mindent magára, mivel be kell osztania azt a kevés időt, ami a rendelkezésére áll. Azok a vezetők, akik elveszik a beosztottak elől a feladatokat, teljesen alkalmatlan vezetők, hiszen nem jut idejük a vezetői munkára, a beosztottak pedig nem jutnak munkához. Nehéz vezetői feladatok - A vezetők alkalmasságát leginkább meghatározó tényező, hogy képes-e kiválasztani a fontos feladatokat. Mivel a vezetők állandó időzavarral küzdenek, ezért a lényegtelen dolgokra alig szabad időt fordítaniuk, annak érdekében, hogy koncentrálni tudjanak a fontos munkákra. Erre azok a vezetők képesek, akiknek van lényeglátó képessége, mert nemcsak a nagy értékű feladatok a lényegesek, hanem azok az apróságok is, amiken nagyot lehet bukni. Hosszú távon csak az a vezető lehet sikeres, aki a számára kevésbé fontos feladatokat minimális utasítással és ellenőrzés mellett átengedi beosztottainak. Ennek az a feltétele, hogy a vezető megbízzon a beosztottaiban. - A vezetőnek döntésképesnek kell lennie. A jó döntésekhez sok mindenre van szükség. Bátorságra, határozottságra, jó megérzésekre, jó vezetői képességekre. A vezetőnek tudnia kell mérlegelni az egyes döntések előnyeit és hátrányait, képesnek kell lennie a döntési változatok kombinálására, és rendelkeznie kell empatikus képességekkel is, hogy érezze, hogy az adott döntés milyen érzelmi reakciókat válthat ki. Egy jó döntés megszületésének elengedhetetlen feltétele stabil értékrendszer és értékítélet is.
2.2.2. Vezetői értékesség Az alkalmas vezetőnek tehát szilárd értékrenddel kell rendelkeznie. A következőkben azt mutatom be, hogy hogyan válhat értékessé a vezető a beosztottai szemében. Egyszerű vezetői eszközök - A beosztottak sok mindent megsejtenek azokból az értékekből, amelyeket a vezető fontosnak tart –például a korrupció elutasítását, vallási meggyőződését-, mégis nagyon
34
II. FEJEZET
lényeges, hogy ki is mondja azokat az értékeket, amelyeket közvetít. Ennek több oka is van. Egyrészt azért lényeges, mert a kimondott értékek kötelezik a vezetőt arra, hogy tényleg azok szerint cselekedjen. Másrészt pedig azért, mert az emberek mindig keresik azokat az értékeket, amelyekkel azonosulni tudnak. - Az értékekről szűkebb körben és nagyobb nyilvánosság előtt is beszélni kell. Ez utóbbira például kiváló alkalom egy díjkiosztó ünnepség, amikor a szakmai érdemek mellett a vezető ki tudja emelni a díjazott emberi értékeit is. - A vezető által képviselt értékeket nem szabad folyamatosan ismételgetni, mert akkor könnyen ráunnak az emberek. - Minden vezető számára alapvető követelmény, hogy politikailag korrektül beszéljen, ami annyit jelent, hogy nem mondhat semmi olyat, ami sértő lehet az egyes társadalmi csoportoknak – nem cigányozik, nem zsidózik. Ezenkívül emberileg is korrektül kell beszélnie, vagyis nem szabad csúfolódnia, ízléstelen vicceket mesélnie. Nem ajánlott vezetői eszközök - Annak a vezetőnek, aki értékes akar lenni a munkatársai szemében, nem szabad táborokra osztani a munkatársakat, és kijátszani őket egymás ellen. Inkább a vállalati összhangra kell törekednie. A különböző informális csoportok, szakmai közösségek kialakulását viszont nem szabad megakadályoznia, mert az a munka hatékonyságát növeli. Az informális csoportok kiváló lehetőséget nyújtanak a tapasztalatok és a tudás átadására. Tehát a vezetőnek nagy hangsúlyt kell fektetnie a csapatépítésre informális és formális szinten egyaránt – bátorítani, segíteni és képezni kell csapattagokat. - Egy vezető akkor veszíti el a legkönnyebben az értékességét a beosztottai szemében, ha cserbenhagyja őket, vagyis, ha probléma esetén a beosztottakra keni a felelősséget, holott az ő irányítása mellett végezték a munkát. Nehéz vezetői feladatok - Nagyon nehéz vezetői feladat tisztességesnek lenni, sőt annak is látszani. Egyrészt azért, mert a sok kísértés között nehéz tisztességesnek maradni, másfelől pedig sokan arra törekszenek, hogy bemocskolják a vezetőt. Ezért a vezetőnek teljesen nyilvánvalóvá kell tennie, hogy ő megvesztegethetetlen. - Egy másik nagyon nehéz vezetői feladat a békességszerzés, vagyis a konfliktuskezelés. A viták általában akkor kerülnek a főnök elé, ha már eléggé eldurvultak. Ilyenkor a vezetőtől várják el, hogy tegyen igazságot. De a vezetőnek nem 35
II. FEJEZET
ez a feladata - mert általában valami igazsága mindkét félnek van -, hanem, hogy rávegye a vitázó feleket az együttgondolkodásra és a kiengesztelődésre. A békesség megteremtése azért nagyon jelentős, mert a két munkatárs másnap is együtt fog dolgozni. A vezető legfontosabb feladata ezért az, hogy segítse meglátni egymás igazát olyan megoldás felkínálásával, melynek segítségével mindkét fél győztesen kerülhet ki.
2.2.3. Vezetői elfogadottság Ha egy vezető alkalmassá és értékessé válik a beosztottai szemében, akkor ezekből következően el is fogadják őt, mint vezetőt. A következőkben azt mutatom be, hogy melyek is azok a jelek, amelyek a vezető elfogadottságára utalnak. Egyszerű jelek - Akkor elfogadott a vezető, ha a munkatársai egyetértenek azzal, hogy többet keres, mint ők és különleges juttatásai vannak. Ilyenkor a beosztottak úgy érzik, hogy a vezetőjük megdolgozott azért a pénzért. Ehhez természetesen az is szükséges, hogy a beosztottaknak is tisztességes jövedelmük legyen, mert máskülönben a vezető jutalmát nem fogják igazságosnak tartani, még akkor sem, ha kiváló a munkája. - A vezetői elfogadottság másik fontos jele, ha munkatársai szeretnek vele együtt dolgozni, nem félnek tanácsot kérni tőle, mernek őszintén véleményt nyilvánítani, és a közös programokon együtt tudnak vele nevetni. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy a vezető nem lehet mindig elnéző, mert akkor csak kedvelni fogják, nem pedig elfogadni. A legfontosabb következmények - Ha egy vezetőt elfogadnak a beosztottai, akkor tekintélye van a beosztottai között. Ez a tekintély nem a hierarchiában elfoglalt helyéből következik, hanem abból, hogy kivívta magának a tekintélyt azzal, hogy kielégítette a munkatársak érzelmi alapigényeit. - Ha egy vezetőnek tekintélye van, akkor tisztelik, odafigyelnek arra, amit mond és végrehajtják a döntéseit. Hisznek abban, hogy a döntés jó, és ezért igyekeznek azt jól végrehajtani. Viszont, ha kételkednek a döntés helyességében, akkor valószínűleg nem lesz eredményes a döntés. Ebből tehát az következik, hogy ha a vezető döntéseit
36
II. FEJEZET
tisztelik, akkor a vezető elérheti a kitűzött célt. ”Annál többet pedig egy vezető nem tud elérni, mint, hogy beosztottai tiszteljék, és körültekintően, belső meggyőződéssel végrehajtsák a döntéseit”
15
. Ezáltal válik a vezető eredményessé, és az általa vezetett
szervezet sikeressé.
15
Pulay Gyula: A szeretett vezető, Harmat-Keve Kiadó, Budapest 2004
37
III.-IV. FEJEZET
3. A ZÁRÓDOLGOZATBAN ALKALMAZOTT KUTATÁSOK CÉLJA Záródolgozatom célja, hogy rávilágítsak arra, hogy a humán erőforrás szempontjából vett vezetői eredményesség igen fontos tényezője a vállalati sikereknek. A kutatásom során arra keresem a választ, hogy hogyan tudják a vezetők a legjobbat kihozni a munkatársaikból, milyen vezetői eszközökkel próbálják kialakítani a dolgozói elégedettséget és elkötelezettséget, és hogy a vezetők számára mennyire fontos az, hogy a beosztottaik elégedettek legyenek a szervezettel, és hűségesek maradjanak a céghez kecsegtető állásajánlatok közepette is. A kutatási módszerekről az 5. fejezetben részletesen írok.
4. HIPOTÉZISEK 1.) Feltételezhető, hogy a dolgozói elégedettség jelentősen befolyásolja a vállalatok sikereit. 2.) Feltételezhető, hogy a vezető (felső vezető és/vagy közvetlen vezető) személye és tevékenysége nagymértékben befolyásolja a dolgozói elégedettséget és elkötelezettséget. 3.) Feltételezhető, hogy a vezető érzelmi intelligencia kompetenciák nélkül nem lehet szeretett vezető. 4.) Feltételezhető, hogy az érzelmileg intelligens vezetési stílus hozzájárul a dolgozói elégedettséghez. 5.) Feltételezhető, hogy minden vezetőnek ugyanolyan nehézséggel jár a dolgozói elégedettség és elkötelezettség kialakítása. 6.) Feltételezhető, hogy a megfelelő teljesítményértékelés és motiváció növeli a cég iránti elkötelezettséget. 7.) Feltételezhető, hogy a vezetőknek valóban szükségük van a vezetési képességeik fejlesztésére. 8.) Feltételezhető, hogy az egyéni és szakmai fejlődés lehetősége és a karriertervezés növeli a dolgozók elégedettségét és motiváltságát.
38
V. FEJEZET
5. KUTATÁSI MÓDSZEREK Munkám során mind a primer, mind a szekunder kutatási módszert alkalmaztam. Primer forrásként a szakirodalom tanulmányozása után, valamint a különböző háttér információk birtokában összeállítottam a szakinterjúk kérdéseit. Egy kis-, egy közép-, és egy nagyvállalatot választottam ki a primer kutatásom kivitelezéséhez. Készítettem egy kérdéssort a vezetők számára, és összeállítottam egy dolgozói elégedettség kérdőívet a beosztottak számára a vezetői válaszok visszaigazolásaként. Összesen 3 vezetővel – két igazgatóval és egy felsővezetővel – készítettem interjút, és 72 alkalmazottal töltettem ki a kérdőívet. A kérdéseimre kapott válaszokat feldolgozom, összehasonlítom. Az interjú és a kérdőív kérdéseit dolgozatom végén mellékletként csatolom (1. sz. és 2. sz. melléklet). Szekunder forrásként a Legjobb Munkahely Felmérést választottam. A felméréshez kapcsolódó publikációk mélyreható áttanulmányozása után elemzem és értékelem a felmérés 2005-2006-os eredményeit.
39
VI. FEJEZET
6. VEZETŐI SIKEREK A GYAKORLATBAN Ebben a fejezetben először a szekunder, majd pedig a primer kutatásom eredményeit mutatom be, és hasonlítom össze. A szekunder kutatás során a Legjobb Munkahely Felmérés magyarországi és középkelet európai eredményei kerülnek bemutatásra, míg a primer kutatásom során elemzem a megkérdezett vezetők és alkalmazottak válaszait. A kutatási eredmények a fejezet végén kerülnek összehasonlításra.
6.1. A Legjobb Munkahely Felmérés Az amerikai Hewitt Associates tíz évvel ezelőtt indította el a Legjobb Munkahely Felmérést. Magyarországon 2001-ben végezték el először, és azóta az ország legátfogóbb alkalmazotti elégedettség és elkötelezettség felmérése lett. A kutatás elsődleges célja, hogy az egyes vállalatok már bevált gyakorlata alapján más cégek is láthassák, hogy nagyon fontos az alkalmazottak elégedettségének és elkötelezettségének mérése. A kutatás azt is bemutatja, hogy milyen eszközökkel lehet befolyásolni a dolgozói elkötelezettséget az üzleti eredményesség érdekében. Először is nagyon fontos különbséget tenni az elégedettség és az elkötelezettség között. A dolgozók nemcsak elégedettek, hanem beállítódásuk eredményeképpen szeretnének hozzájárulni a cég sikeréhez. Az elkötelezettség ennek a törekvésnek a gyakorlati megnyilvánulása. Az a fajta érzelmi kötődés, ami jobb teljesítményre ösztönzi a dolgozót. Az alkalmazottak igényei és elvárásai bonyolultak, és nemcsak a fizetésről vagy a karrierről szólnak. A Legjobb Munkahelyek felismerték azt, hogy az üzleti sikeresség lényege a dolgozók valós igényeinek megismerése, elkötelezettségük megteremtése. A felmérés feltárja az alkalmazottak ki nem mondott igényeit, segíti a vezetőket az alkalmazottak
megtartását
és
elégedettségük
növelését
szolgáló
döntések
kidolgozásban. A részt vevő vállalatok iparági, országos és nemzetközi szintű összehasonlításhoz juthatnak. A Legjobbak közé kerülni nem csupán dicsőség, hanem
40
VI. FEJEZET
közvélemény formáló erő is, mivel a legjobb vállalatok ismertsége és hírneve gyorsan javul. A vállalatok helyezését 60 százalékban a dolgozók vállalatról alkotott véleménye, 40 százalékban pedig az úgynevezett összehangoltsági mutató eredménye határozza meg, amely azt vizsgálja, hogy a dolgozók igényei, a cég hr-gyakorlata és a felső vezetés stratégiai elképzelései összhangban vannak-e. Ezenkívül feltétel, hogy 50 főnél nagyobb legyen, és több mint két éve működjön a vállalat. A felmérés egyértelműen bebizonyítja, hogy a legfontosabb megkülönböztető tényező a Legjobbak és az átlagos vállalatok között a felső vezetés és a munkavállalók kapcsolata, illetve a tehetséges alkalmazottak megszerzése és megtartása. Az elemzések arra is rávilágítanak, hogy a felső vezetéssel és a munkavállalói érdekek figyelembe vételével való elégedettség befolyásolja leginkább az elkötelezettséget és a kötődést. A Legjobb Munkahellyé válásban a felső vezetőknek nagyon fontos szerep jut. A jó befektetési döntések meghozatala, a szűk erőforrásokkal való gazdálkodás, a médiának való megfelelés önmagukban is nagy kihívást jelentenek, azonban nem elég csak ezeknek megfelelni, hanem a cégnek a hatalmas értéket jelentő humán erőforrással is gazdálkodnia kell. A vezetők nyíltsága, megközelíthetősége, a munkavállalók véleményének és javaslatainak meghallgatása és az emberi bánásmód hozzájárul ahhoz, hogy az emberek úgy érezzék, hogy fontos részei a szervezetnek, és ez az érzés jelentősen befolyásolja a bizalom kialakulását és a magas üzleti eredményeket. A Legjobb Munkahelyek esetében 15 százalékponttal magasabb a termelékenység, mint az átlagos vállalatok esetében. A dolgozók teljesítményének rendszeres mérése, a vállalati és egyéni célok összehangolása arra sarkallja a munkavállalókat, hogy a vállalati célokat tartsák elsősorban szem előtt. Amennyiben a teljesítményhez való hozzájárulást mind erkölcsileg, mind pénzben jutalmazzák, a dolgozók a következő évben is jól fognak teljesíteni, hiszen a teljesítményarányos kompenzáció nagyon fontos elkötelezettség növelő tényező. A Legjobb Munkahelyek esetében a teljesítmény elismerése 20-30 százalékponttal több elkötelezett dolgozót jelent. Azonban figyelni kell arra, hogy ha egy cég megkérdezi a dolgozóit, hogy mi tenné őket elégedetté, akkor ezzel már igényt is generál. Hiszen a dolgozók véleményét azért 41
VI. FEJEZET
kérdezik meg, hogy utána foglalkozzanak ezzel a témával, megpróbáljanak javítani a szükséges elégedettségi területeken, amire az alkalmazottak valóban számítanak is. Azt is szem előtt kell tartaniuk a cégeknek, hogy nem elég egy adott elégedettségi területre fókuszálniuk, és az ott jelentkező igényeket kielégíteni. Ha egy vizsgált területet fejlesztenek, akkor azt a későbbiekben sem szabad figyelmen kívül hagyniuk, hanem arra kell törekedniük, hogy az egyes elégedettségi területeket egyensúlyba hozzák. A Legjobb Munkahelyek és az átlagos vállalatok közötti különbségeket a következő táblázat mutatja16. 1. sz. táblázat A Legjobb Munkahelyek és az átlagos vállalatok százalékos összehasonlítása Forrás: www.legjobbmunkahely.hu (adatok táblázat formájába ültetve)
Dolgozói vélemények
Legjobb
Átlagos
Munkahelyek Munkahelyek Legértékesebb erőforrásként bánnak velük.
58%
26%
A vezetők tisztességesen bánnak velük.
72%
48%
A vezetők törődnek a dolgozók véleményével.
74%
36%
A munkában támogatást kapnak a főnöküktől.
59%
32%
A felső vezetés hozzáértően irányítja a vállalatot.
76%
41%
A kérdőívekre adott válaszok alapján azt is elemezték, hogy a főnök személye mennyire meghatározó a dolgozói elégedettség szempontjából17. 2. sz. ábra A főnök személyének fontossága Forrás: HVG, 2006. október 28. (Részlet a 62. oldalon lévő diagrammból) Fontos szerepe van 8%
1%
Közepes szerepe van
30%
Kis szerepe van 61%
16 17
Egyáltalán nincs szerepe
Forrás: www.legjobbmunkahely.hu Letöltés: 2006.10.03. 1500 Forrás: HVG, 2006.10.28., XXVIII. Évfolyam 43. szám 62. oldal
42
VI. FEJEZET
6.1.1. Közép-kelet európai helyzet A Hewitt folyamatosan végez átfogó kutatásokat a közép-kelet európai régióban is – például Lengyelországban, Csehországban, Ausztriában és hazánkban. A felmérés eredményei alapján kiderül, hogy minden második közép-kelet európai cég úgy érzi, hogy az elkövetkezendő években kihívás lesz számukra megtalálni, megszerezni és megtartani a legjobb és legtehetségesebb munkaerőt. A tehetséghiány leginkább a tudásintenzív szektorokat érinti, éppen ezért ezek a vállalatok igyekeznek vonzó munkahelyek lenni. A régió Legjobb Munkahelyei magas minőségi követelményeknek felelnek meg, és minden Legjobb Munkahely esetében kiemelkedő a munkavállalói elkötelezettség. Minden vállalat rendelkezik egyedi sajátosságokkal, azonban az is elmondható, hogy nem létezik olyan egyetemes Legjobb Munkahely, amely minden dolgozónak ugyanúgy megfelel. Ennek ellenére néhány cég több országban is benne van az első tízben, mint például a Microsoft vagy a GlaxoSmithKline. A régióban általában a munkakörnyezetükkel, a kollegiális kapcsolataikkal és felettesük támogatásával legelégedettebbek a dolgozók, míg a legnagyobb elégedetlenséget a fizetés teljesítmény arányossága és a vonzó karrierlehetőségek hiánya váltja ki. Természetesen a Legjobb Munkahelyek esetében sokkal kisebb az elégedetlenség, mint az átlagos vállalatok esetében. A cseh dolgozók a legoptimistábbak a munkahelyükkel kapcsolatban, a lengyel és magyar munkavállalók pedig a legpesszimistábbak. Sőt a magyarokra az is jellemző, hogy a munkahelyükhöz való kötődésükben egyre nagyobb szerepet kap, hogy milyennek látják a cégüket más munkahelyekhez képest.
6.1.2. A Legjobbak vezetői gyakorlata 2006-os év első helyezettje nagyvállalati kategóriában a Pannonpower Holding Vagyonkezelő Zrt. lett (a helyezettekről részletesebben a 3. számú mellékletben). A vállalat elnök-vezérigazgatója, Somosi László elmondta, hogy jelentős béremelések helyett az őszinteséget és a nyíltságot helyezték előtérbe, mivel sokkal többet lehet azzal elérni, ha mindenről világosan és nyíltan beszélnek a dolgozókkal.
43
VI. FEJEZET
A Legjobb Munkahely címet már tavaly is elnyert GlaxoSmithKline Kft. ügyvezető igazgatója, Leitner György szerint az a legjobb megoldás, ha mindig szán időt arra, hogy meghallgassa a kollégáit. Ezenkívül kifejezetten ösztönzi munkatársait, hogy menjenek szabadságra, és ne munkával töltsék a hétvégéiket. Az ügyvezető az úgynevezett coaching típusú vezetés híve, amely azt jelenti, hogy a főnök igyekszik helyzetbe hozni a beosztottját, hogy önmaga találjon megoldást egy adott problémára. A Microsoft vezetője, Vityi Péter létfontosságúnak tartja a munkatársakkal való folyamatos kommunikációt, a csoportos és személyes megbeszéléseket. Sugár András, a T-Mobile Magyarország Távközlési Rt. vezérigazgatójának véleménye a következő: ”a T-Mobile sikereinek titka a csapatmunka és az a törekvésünk, hogy a munkatársainkkal való munkakapcsolatunkban, a számukra nyújtott juttatásainkban is ott legyen a személyes többlet”18. A National Instruments Europe Kft. is részt vett a felmérésben, és sikeres akciókat hajtott végre. Számukra a siker kulcsa a következőkben rejlik: állandó tisztelet a dolgozók iránt, kihívásokkal teli munka, jókedv, munkaerő fejlesztés, dolgozói elismerés, kommunikáció, vonzó kompenzációs csomag, munkahelyi stabilitás. A vállalat ügyvezetője, Dr. Ábrahám László minden nap körbejárja a gyár területét, és elbeszélget a dolgozókkal szakmai, illetve személyes kérdésekről. Így a munkatársak megismerhetik őt, és partnerként tudják kezelni. Ügyel a kellemes munkahelyi légkör és a jó munkakörülmények megteremtésére is, nem véletlenül nyerte el a cég 2005-ben a Családbarát munkahely díjat nagyvállalati kategóriában. Csonka Tibor a Debreceni Hőszolgáltató Rt. vezérigazgatója szerint ”a közös sikerhez kell egy csapat, ahol a hátvédekre ugyanúgy szükség van, mint a góllövő csatárokra”19. Véleménye szerint egy igazi vezető magabiztosan áll ki a munkatársak elé, világosan fejti ki gondolatait, és személyes varázsának segítségével győzi meg csapatát. Ehhez rendkívül jó kommunikációs készségre, őszinteségre, nyíltságra, empátiára és bizalomra van szükség. Ezenkívül alapvető fontosságú, hogy a vezető időt szánjon a beosztottakra, nemcsak az ellenőrzés, hanem az érdeklődés miatt is. A cégnek nemrégiben nagy leépítéseket kellett tartania, de nem hagyták magukra az elbocsátott dolgozókat, hanem segítették az elhelyezkedésüket.
18 - 19
Forrás: www.hrportal.hu letöltés: 2006.10.03. 1535
44
VI. FEJEZET
A dolgozók többféleképpen viszonyulhatnak a vállalathoz20. Csonka Tibor szerint mindig meg kell találni a megfelelő eszközt, melynek segítségével egyességre lehet jutni az egyes munkavállalói csoportokkal. A cég leghasznosabb tagjai a konstruktív, ötletekkel teli dolgozók, velük mindenféleképpen többet és mélyebben kell beszélgetni a cég ügyeiről. A passzív embert úgy lehet konstruktívvá tenni, ha önállóságra, döntésre készteti őt a vezető. A meghasonlottak pedig mindig eltérően támogatják a vállalati célokat, ezért náluk is nagyon fontos a bizalom kialakítása ahhoz, hogy konstruktívvá váljanak. 3. sz. ábra Munkavállalók csoportosítása a céghez és a vezetéshez való viszonyuk alapján Forrás:www.mfor.hu Együttműködési készség
+4 rajongó
Meghasonlottak
Birkák
Konstruktívak
+3 érdeklődik, cselekszik
Habozók
+2 már érdeklődik +1 érdektelen
Antagonizmus
20
Passzívak Ellenzék -1 nincs kritika
-2 burkolt kritika
-3 őszinte kritika
Ellenség -4 veszélyesek, erőszakosak
Forrás: www.mfor.hu Letöltés: 2006.10.02. 1700
45
VI. FEJEZET
6.2. Az MLM Bt. vezetőjének sikeressége Első interjúalanyom Magyari Levente volt, aki 2003-ban alapította meg az MLM Bt.-t, amely egy 15 főt foglalkoztató, rozsdamentes iroda- és konyhabútorok gyártásával foglalkozó kecskeméti vállalkozás. 2004 óta dinamikusan fejlődik a cég. Új technológiákat vezettek be, új gépeket vásároltak, növelték a hazai piaci részesedést, sőt a bécsi piacra is betörtek. A vezető az újítások mellett az alkalmazottak szakmai fejlődésére is figyelmet fordított, így biztosítani tudta a vállalkozás egyenletes és folyamatos növekedését. Levente tíz évig egy építőipari vállalat műszaki osztályán dolgozott. Az akkori munkájában nem látta a kiugrási lehetőséget, ezért saját vállalkozást alapított. A munkát öt emberrel kezdte el, de a cég fejlődése szükségessé tette a létszámbővítést. Levente magával szemben nagyon kritikus, de a dolgozói visszajelzések alapján úgy érzi, hogy elégedettek vele a munkatársai. Számára a vezetés egy nagyon felelősségteljes munka. Nem csupán utasításokból és ellenőrzésekből áll, hanem az emberek koordinálásából, ösztönzéséből és támogatásából is. Véleménye szerint egyik vezető sem tarthatja magát tökéletesnek, mert akkor hiányozna belőlük a fejlődési hajlandóság. Egy vezetőnek tanulnia kell a saját hibáiból, és be kell ismernie, ha hibázott, mert így válik megközelíthetővé a beosztottak számára. Levente úgy gondolja, hogy egy jó vezető mindig a helyzetnek megfelelően tud cselekedni. Ha kell kemény és határozott, ha kell barátságos és segítőkész. A lényeg, hogy mindig igazságosan bíráljon és dicsérjen. Erősségei közé tartozik az empátia, a határozottság, az őszinteség és a kockázatvállalás. Gyenge pontjai közé sorolható a néha túlzásba vitt maximalizmusa, a kudarcokkal szembeni érzékenysége, és néha nehezére esik a háta mögött hagyni a munkáját. Leventére a tréneri, a jövőképalkotó, a demokratikus és az utasító stílus is jellemző. Nagyon fontosnak tartja a dolgozói vélemények meghallgatását, a szervezeti célokkal való azonosulást, ugyanakkor úgy gondolja, ha a helyzet megkívánja, akkor élni kell az utasító stílussal is, például, ha csúszásban vannak egy megrendeléssel. Eddig egyszer kellett változtatnia a vezetési stílusán. Az egyre növekvő megrendelések hatására az akkori létszámmal nem bírták tartani a munkatempót, mindenki nagy
46
VI. FEJEZET
nyomás alatt volt. Levente kezdett autokrata vezetővé válni, hangulat ingadozásait nehezen viselték a beosztottak, és ez rányomta a bélyegét a munkakedvükre. Szerencsére még időben rájött arra, hogy ezt a problémát minél előbb meg kell oldani, így bővítette a létszámot. Később megbeszélte a munkatársakkal, hogy a nehéz időszakban hogyan értékelték őt, mint vezetőt. Rájött arra, hogy féltek tőle az emberek, nem érezték jól magukat, és sokan már a felmondáson is gondolkodtak. Levente alaposan átgondolta az elhangzottakat, és rájött arra, hogy soha nem szabad figyelmen kívül hagynia a beosztottak véleményét, és mindig higgadtan kell az emberek munkáját értékelnie. Elmondása szerint nagyon jó kapcsolatot ápol a munkatársaival. Mivel egy kisvállalkozásról van szó, így minden nap tud beszélgetni a beosztottakkal. Ilyenkor szakmai és magánéleti témák is szóba kerülnek. Számára nagyon fontos, hogy az emberek ne a távolságtartó főnököt lássák benne, hanem megközelíthetőnek tartsák. Minden reggel tart egy negyed órás megbeszélést, ahol kiosztja mindenkinek a napi feladatot. Ez azért nagyon fontos, mert előfordul olyan alkalom, amikor neki kell a megrendelőkhöz mennie. Levente úgy érzi, hogy elfogadják a beosztottak, és teljes mértékben szakmai partnerként tekintenek rá. Ez annak is köszönhető, hogy nem veti meg a kétkezi munkát. Néha ő is csatlakozik a munkásokhoz, és beáll a gépek mögé vagy segít a bútorlapok összeszerelésében. Így a beosztottak sokkal jobban elfogadják a tanácsait és kritikáit. Véleménye szerint a szakma teljes ismerete nélkül nem ér semmit a vezető tekintélye. Számára a dolgozói elégedettség 80-90 százalékban határozza meg a vállalkozás sikereit. Szerinte a sikerhez nem elegendő a dolgozók szakmai ismerete, mert, ha elégedetlenkednek, akkor nem fogják olyan színvonalon végezni a munkájukat, és ez rányomja a bélyegét a teljesítményre. Ezenkívül, ha nem szeretik a munkájukat, és nem elkötelezettek a cég iránt, akkor romlik a megrendelőkkel való kapcsolat is. Gondoljunk csak bele, hogy ki szeretne megbízni egy olyan beépítő brigádot, aki kedvtelenül, lendület nélkül dolgozik? A dolgozói elégedettség megteremtése Levente egyik meghatározó feladata. Mert, ha a beosztottak elégedettek, akkor szeretni fogják a vezetőt, és szeretni fogják a céget is, ahol dolgoznak. Ehhez megfelelő ösztönzésre, odafigyelésre, elismerésre van 47
VI. FEJEZET
szükségük. A vezetőnek következetesnek kell lennie. A dolgozók értékelésénél inkább a pozitívumokat emeli ki, míg elmarasztalás esetén inkább iránymutatást ad, nem ássa alá a beosztott önbizalmát. Természetesen vannak olyan esetek, amikor többszöri elmarasztalás után sem történik változás. Ilyenkor elbocsátja a dolgozót, és elmondja a többieknek is, hogy pontosan miért döntött így, nehogy hamis pletykák terjedjenek el. Minden hónap végén tart egy nagyobb teljesítményértékelést a napi értékelések mellett. Ez mindig négyszemközt történik, és ilyenkor egyezteti a beosztottal azt is, hogy a havi teljesítménye alapján mennyi jutalom jár neki. Ha valakinek nem jár jutalom, akkor annak okát világosan elmagyarázza. Tapasztalata szerint ez ösztönzően hat a teljesítményre, mert a következő hónapban mindig jobban igyekeznek. A dolgozók problémáit meg szokta hallgatni, mert lehet, hogy az okozza a rosszabb teljesítményt. A beosztottak pedig értékelik az odafigyelést, és hálásak érte. Saját örömét mindig igyekszik kifejezni, bánatát pedig megpróbálja magában leküzdeni. Mindenki önállóságot kap a munkavégzéshez, de Levente azért szemmel tartja a beosztottak munkáját. Ha egy-egy munkadarab elkészül, akkor csak az ő jóváhagyásával lehet befejezettnek nyilvánítani. Levente spontán jelleggel össze szokott hívni szakmai megbeszéléseket egy-egy probléma közös megoldására. Az ilyen megbeszélések a csapatszellemet is erősítik. A gépkezelő alkalmazottak rotációs rendszerben dolgoznak. Reggel közösen eldöntik, hogy a nap folyamán ki melyik feladatot szeretné elvégezni, aztán a következő nap választhatnak mást is. Ezáltal biztosítja a szakmai fejlődésüket, és arra is ügyel, hogy a ”régiek” közül léptessen elő valakit, ha új munkatárs érkezik. Szerinte az őszinteség nagyon fontos, bár sokszor igen nehéz. Ugyanakkor a hazudozás sokkal jobban meg tudja bántani az embert. Az őszinteség az alapja a nagyobb változások kommunikálásának is. Mindig világos magyarázatot kell adni, és akkor könnyebben el tudják fogadni a beosztottak. Szerencsére Levente vállalkozása eddig sikeresen működött, nem került komolyabb válsághelyzetbe, és véleménye szerint, ameddig hozzáértően és szeretettel vezeti a céget, addig nem is lehet komolyabb probléma.
48
VI. FEJEZET
6.2.1. Dolgozói elégedettség az MLM Bt.-nél A Bt. 10 alkalmazottjával sikerült kitöltetnem a dolgozói elégedettség kérdőívet. Az eredmények alapján elmondható, hogy meglehetősen nagy összhang van a beosztottak és a vezető véleménye között. Ebből arra lehet következtetni, hogy a vezető valóban jól értékeli a munkatársaival való kapcsolatát. Ez valószínűleg azért van így, mert egy kisebb munkaközösségről van szó, ahol a vezető biztosítani tudja a napi kapcsolattartást és a közvetlen hangulatot. Egy olyan közegben, ahol az emberek többsége jó kapcsolatban van a főnökkel, könnyebb elmondani a negatív véleményeket, így a vezető gyorsan javíthat a problémán. Érdemes megfigyelni, hogy a vezetővel és a munkahellyel való elégedettség azonos. Vagyis a munkahellyel a vezetőt azonosítják. Csak akkor elégedettek a céggel, ha elégedettek a vezetővel. Tehát ezen vállalkozás esetében a vezető határozza meg a munkahellyel való elégedettséget. 4. sz. ábra A munkahellyel és a főnök személyével való elégedettség
elégedett
10%
30%
60%
nagyjából elégedett nem nagyon elégedett
A főnök tulajdonságaira nézve 80 százalékban jöttek pozitív válaszok. A dolgozók többsége tiszteli a főnökét, úgy érzik, hogy nincsenek elnyomva, meghallgatják a véleményüket, nyugodtan el merik mondani a problémáikat, és 70 százalékuk teljes mértékben tud azonosulni a szervezeti célokkal. Ebből arra lehet következtetni, hogy a vezető érzelmileg intelligensen tudja irányítani a vállalkozást. 100 százalékos volt az egyetértés a csapatszellem tekintetében, amellyel elégedettek voltak, és ez nem volt másként a munkatársakkal és a munkalégkörrel való elégedettség
49
VI. FEJEZET
esetében sem. Úgy látszik egy kis vállalkozás szeretett vezetővel és jó munkatársakkal garancia a dolgozói elkötelezettségre. A munkával kapcsolatos kérdéseknél viszont már jobban megoszlottak a vélemények. Ez valószínűleg azért van így, mert változó az emberek munkához való hozzáállása. 5. sz. ábra Az MLM Bt. dolgozói elégedettségének egyéb tényezői 70% 60% 50%
A munka tartalmával, jellegével való dolgozói elégedettség
40%
Teljesítményértékeléssel való elégedttség
30%
Szakmai fejlődés
20% 10% 0% elégedett
nagyjából elégedett
nem nagyon van megelégedve
nem elégedett
A dolgozók többsége elégedett a munkájával. A munkaköri leírásnak megfelelő feladatokat kell teljesíteniük. Véleményük szerint a cég jó karrierlehetőségeket biztosít. Valószínűleg ez azzal magyarázható, hogy egyrészt jó referenciát jelent az MLM Bt.nél dolgozni, másrészt pedig a vezető előrelépési lehetőséget biztosít nekik. Ennek főleg akkor lesz nagy jelentősége, ha a cég tovább terjeszkedik, és további létszámbővítésre lesz szükség. A teljesítményértékelés és a szakmai fejlődés tekintetében is nagy elégedettség tapasztalható. Ezek szerint valóban jó hatása van az őszinteségnek, az építő kritikának, és a vezetői útmutatásnak. Egyedül a munkakörülményekkel nem voltak nagyon elégedettek. Ez annak köszönhető, hogy a cég jelenlegi telephelye már kezd kicsi lenni a vállalkozás számára, de a vezető elmondása szerint fél éven belül máshová költöznek.
50
VI. FEJEZET
6.3. A Fiat Nova Autócentrum vezetőjének sikerei Második interjúalanyom a szegedi Fiat Nova Autócentrum ügyvezető igazgatója, Dénes József volt. Véleménye szerint egy cég akkor lesz sikeres, ha képes jól felmérni a piaci helyzetet, értékesítési stratégiáját részletes elemzések alapján készíti, állandóan figyeli a konkurenciát, kontroll alatt tartja a szervezeti folyamatokat, és marketing tevékenysége révén jó hírnévnek örvend. József alulról küzdötte föl magát. Autószerelőként kezdte, majd kereskedőként folytatta. 1997-ben Kiskunhalason saját céget alapított. Szegedre költözése, vagyis 2000 óta dolgozik a Fiat ügyvezető igazgatójaként. Számára a vezetés egy igen komplex, felelősségteljes munka. Szerinte egy jó vezetőnek széles látókörű, tanult embernek kell lennie. Fontos, hogy a vezetett területről széleskörű szakmai ismeretei legyenek. Egy jó vezető nagyon kreatív, aki tud csapatszellemben élni, ugyanakkor keménykezű is. Nem lehet önfejű, mindig figyelembe kell vennie az alatta dolgozó középvezetők és munkatársak véleményét. Elképzelései kialakítása előtt mérlegelnie kell a lehetőségeket, a gazdasági helyzetet és a kapott tanácsokat. József keménykezűnek tartja magát, nem kiváló, de jó vezetőnek. Figyelembe veszi kollégái javaslatait, támaszkodik a munkatársak szakértelmére, ezenkívül kifejezetten szereti a csapatmunkát. Önmagával szemben pesszimista, mindig többet vár magától, ezért nagy hangsúlyt fektet vezetői képességeinek fejlesztésére, amely elsősorban autodidakta módon történik. Igyekszik tanulni a tapasztalataiból, a saját és mások által elkövetett hibákból. Ezenkívül kihasználja az adódó tréning lehetőségeket is. Erősségei közé sorolta a kitartást, a lelkesedést és a vezetői szellemet, míg gyengeségének tartja azt, hogy túlságosan szociális beállítottságú, és néha nem tud következetes lenni. Józsefre leginkább a demokratikus és a baráti vezetési stílus jellemző. Beosztottaival napi kapcsolatban van, de bármikor bekopogtathatnak hozzá probléma vagy kérdés esetén. Megbeszélést heti háromszor tartanak, amelyből egy központi, a többi pedig a részlegekkel történik. Humánus és egyben eredményorientált vezetőnek tartja magát.
51
VI. FEJEZET
Fontos számára a beosztottakkal való kapcsolatépítés annak érdekében, hogy maximális teljesítményt tudjon belőlük kihozni. József szerint elfogadják és kedvelik őt a beosztottak. Kevesen hagyják ott a céget. Ez azzal magyarázható, hogy szakmailag meg tudja magát értetni, és a beosztottak érzik, hogy odafigyelnek rájuk, és figyelembe veszik a javaslataikat. József a problémás dolgozókkal hosszú ideig lojális tud maradni. Először rákérdez a probléma okára, majd próbálnak egy közös, mindkét fél számára kedvező megoldást találni. Ilyenkor már az elején világosan elmondja a beosztottnak, hogy ha a segítsége ellenére sem tud változtatni, akkor el kell, hogy búcsúzzanak egymástól. Véleménye szerint kimondottan jó a kapcsolata a munkatársakkal. Közvetlen stílusban tud velük beszélgetni, de azért mindig ügyel arra, hogy érződjön a főnök-beosztott viszony – tehát az utcai beszélgetési stílus nem megengedett. Szeret a beosztottaival tárgyalni, mert így jobban meg tudja őket ismerni. A cégnél nagyon jó a munkahelyi légkör, szeretnek ott dolgozni a beosztottak, és ez nemcsak a teljesítményükön látszik, hanem az arcmimikájukon és a kedélyállapotukon is. A beosztottakkal való kapcsolatát pozitívan befolyásolja az őszintesége, a közvetlensége és a szakmai tudása. Ezenkívül támogatja a fiatal szakembereket, akik ezt meg is hálálják. Azonban azt is elmondta, hogy nem minden helyzetben tud őszinte lenni. Ha a cég érdeke úgy kívánja, akkor nem mond el mindent, inkább visszatartja az információkat. Például egyszer likviditási problémákkal küzdöttek, és ezt nem mondta el az alkalmazottaknak, nehogy pánikhangulat uralkodjon el, és hatással legyen a további teljesítményre. Miután rendeződött a cég helyzete, felvilágosította a beosztottakat, akik szerencsére megértették a helyzetet. Számára a dolgozó céghez való viszonyulásától függ az, hogy mennyire tudja átérezni a problémáját. Ha valaki nem veszi komolyan a munkáját, akkor azzal keményen bánik, míg a szorgalmas dolgozók esetében már érdekli, hogy mi lehet a teljesítménycsökkenés oka. Elmondása szerint 80 százalékban ki tudja mutatni az érzéseit, nem szokott kertelni, és mindig világosan fejezi ki magát. József szerint a dolgozói elégedettség felettébb nagy mértékben befolyásolja a vállalat sikereit, mert az elégedetlen dolgozók nagy károkat tudnak okozni azzal, ha nem hozzák az elvárt teljesítményt. József úgy érzi, hogy elégedettek a dolgozók a munkájával, és bíznak benne, mert jó karrierlehetőséget tud biztosítani. Számára alapkövetelmény, hogy soha nem lehet kevesebb a munkája a dolgozókénál. 52
VI. FEJEZET
A dolgozói elégedettséget különböző motivációs eszközökkel próbálja növelni. Először is szeret dicsérni, mert számára fontos, hogy a kollégák lelki egyensúlya meglegyen. Például a hölgyeknek nőnap vagy névnap alkalmából ad egy szál virágot, az urakat pedig szóban lelkesíti: ”jók voltatok”, ”hajrá tovább”. Juttatásokkal, jutalmakkal és jó lehetőségekkel is igyekszik növelni az elégedettséget és az elkötelezettséget. A beosztottak szakmai fejlődését különböző általa tartott tréningek segítségével biztosítja. Ezeken kötelező a részvétel, de nem kell érte fizetni. Az egyéni fejlődést pedig a jó lehetőségek biztosításával és a fiatalok felkarolásával éri el. Segít nekik az elméleti tudást átültetni a gyakorlatba, és ezáltal előrébb jutni. A teljesítmények értékelésére kidolgozott módszereik vannak. Például az értékesítők az eladott darabszám és a megtermelt profit alapján kapnak fizetést, míg egy pénztáros vagy marketinges fix bért kap. Havonta értékelik a teljesítményt, félévente pedig az arra érdemes dolgozók prémiumot is kapnak. A munkavégzéshez maximális önállóságot ad a munkatársaknak, de anyagilag és szellemileg támogatja őket. Azt szeretné elérni, hogy mindenki úgy érezze, hogy a munkája nemcsak a cég, hanem a saját érdekeit is szolgálja. József elmondása szerint élete eddigi legnehezebb döntése az volt, amikor Szegedre költözött, és ott kellet hagynia a kiskunhalasi vállalatát. Nagyon jó kapcsolata volt a kollégáival, és úgy érzete, hogy csalódtak benne, mivel cserbenhagyta őket. A csapatépítésre nagy gondot fordít, időszakonként kötetlen összejöveteleket szervez, ahol sütnek, főznek, beszélgetnek. Véleménye szerint nehéz elérni azt, hogy egyes szervezeti célokkal azonosuljanak a beosztottak, mert a cég érdekében történő változásokat nehezen viselik. Ezért a vezetőnek nagyon figyelnie kell arra, hogy megfelelően kommunikálja a dolgozók számára negatív dolgokat is. A változások esetén először elmagyarázza, hogy miért lenne szükség a változtatásra, és ha úgy érzi, hogy ezt sikerült megérteniük a munkatársaknak, akkor már konkrétan el tudja mondani, hogy mi fog történni. Amúgy a cégnél a dolgozók kitanítása is szervezeti célként fogalmazódik meg, amely szintén nehezen kivitelezhető, mert valaki készségesen átadja a tudását, valaki meg igyekszik magában tartani, hogy nélkülözhetetlenné váljon a cég számára. József a munkája és a magánélete közötti egyensúlyt neheze tudja megteremteni, de ezen a lehetőségei szerint változtatni szeretne. Azonban arra mindig ügyel, hogy a
53
VI. FEJEZET
munkatársak lelki egyensúlya meglegyen, és elég idejük jusson a munka utáni pihenésre, hogy a következő nap újult erővel láthassanak munkához.
6.3.1. Dolgozói elégedettség a Fiatnál A Fiatnál összesen 31 ember dolgozik, ebből 22 emberrel sikerült kitöltetnem a dolgozói kérdőívet. Nagyjából ugyanazt tapasztaltam, mint az első vállalkozás esetében, vagyis, hogy a vezető által adott válaszokat a dolgozók is alátámasztják. A kérdőív eredményei alapján megállapítottam, hogy József is hozzáértően vezeti vállalatát a dolgozók elégedettségének figyelembe vétele mellett. Mind a vezetési stílusával, mind pedig a személyiségével elégedettek voltak a beosztottai. Annyit még hozzáfűznék, hogy amikor bementem a céghez interjút készíteni, akkor magam is megtapasztaltam a jó munkalégkört és a munkatársak közötti jó viszonyt. 6. sz. ábra A munkahellyel és a vezetővel való elégedettség a Fiatnál
70%
64%
64%
60% 50% 40%
36%
36%
30%
Munkahellyel való elégedttség Főnökkel való elégedettség
20% 10% 0% Nagyjából elégedett
Elégedett
Az eredmények alapján nemcsak azt lehet elmondani, hogy magas a dolgozói elégedettség, hanem azt is, hogy a munkatársak nagyon elkötelezettek a cég iránt. A beosztottak 91 százaléka tartja jobbnak a munkahelyét a többi munkahelyhez képest, és 82 százalékuk ragaszkodik a Fiathoz. A vezető az érzelmileg intelligens vezetési stílus számos jegyét magán hordozza. Tiszteli a beosztottakat, odafigyel rájuk, meghallgatja a véleményüket, átérzi a problémáikat.
54
VI. FEJEZET 2. sz. táblázat Dolgozói vélemények a vezetőről a Fiatnál
Inkább nem ért egyet -
Nagyjából egyetért 55%
Teljesen egyetért 45%
A vezető meghallgatja a dolgozói problémákat.
-
18%
82%
A vezető meghallgatja a dolgozói véleményeket.
8%
64%
28%
Dolgozókkal való tisztességes bánásmód.
-
82%
18%
Tisztelet a vezető iránt.
-
18%
82%
A vezető jól végzi a munkáját.
-
55%
45%
Döntéshozatalba való bevonás.
17%
28%
55%
A vezető mindig szentel időt a dolgozókra.
28%
55%
17%
A vezető empatikus.
9%
73%
18%
A vezető lelkesedést, jókedvet sugároz.
10%
45%
45%
Jó kapcsolat a vezetővel.
A dolgozók 91 százaléka tarja értékesnek és kihívásokkal telinek a munkáját, ám 40 százalékuk szívesen kipróbálná magát más munkakörökben is. A beosztottak többsége úgy érzi, hogy a vezető elégedett a teljesítményükkel, de azt is hozzáteszik, hogy mindig jobb eredmények elérésére ösztönzi őket. A dolgozók 55 százaléka gondolja úgy, hogy a cég jó karrierlehetőséget biztosít számukra. A csapatszellemet mindenki kiemelten dicséri, de kevésnek tartják a csapatépítő összejövetelek számát. A következő ábrán bemutatom, hogy hogyan oszlanak meg a munkával kapcsolatos fontosabb dolgozói vélemények. 7. sz. ábra Munkával kapcsolatos vélemények a Fiatnál 100%
Megfelelő teljesítményértékelés
80%
Megfelelő motiváció
60%
Lehetőség szakmai és egyéni fejlődésre
40% 20%
Felelősségteljes, önálló munka
0% Inkább nem ért egyet
Nagyjából egyetért
Teljesen egyetért
Szervezet hasznos tagjainak számítanak
55
VI. FEJEZET
6.4.
A Szilánk Cégcsoport marketingkommunikációs és HR vezetőjének sikerei
Utolsó interjúalanyom a szegedi Szilánk Cégcsoport marketingkommunikációs és HR igazgatója, Sipos Aurél volt. A cég 1989-ben egy egyszemélyes vállalkozásként indult, és mára már egy több mint 400 fős nagyvállalattá nőtte ki magát. A Cégcsoport tevékenységi köre az építészeti üvegipar, és gépgyártás mentén alakult ki, és nem csak hazánkban, hanem külföldön is értékesíti termékeit. A cég sikerei abban rejlenek, hogy a piaci rendszerváltozás után azonosulni tudtak az új feltételekkel, és a piaci keresletnek megfelelő termékeket kínáltak. A vállalat magyar tulajdonban van, és az igazgató maga is érti a szakmát, hiszen régebben ő is részt vett az üvegek feldolgozásában. A szervezetet folyamatosan alakítják és fejlesztik. Divízionális-, motivációs-, karrier- és HR-rendszereket hoztak létre. Aurél először a cég marketing vezetője volt, majd PR menedzser lett belőle, aztán marketingkommunikációs igazgatónak nevezték ki, és végül öt éve vezeti a marketingkommunikációs és HR irodát. Aurél szerint egy jó vezetőnek stratégiában kell gondolkodnia, nem elég csak operatív szinten. Meg kell tanulnia gazdálkodni az idejével, hiszen az idő a vezető számára egy szűkös erőforrás. Delegálnia kell a kevésbé fontos feladatokat, és folyamatosan egyeztetnie kell a beosztottakkal. Aurél számára a vezetés egy különösen fontos, komplex tevékenység, amelyet teljes mértékben komolyan vesz. Ügyelni kell a költséghatékonyságra, a minőségre és a humán
erőforrás
gazdálkodásra.
A
munkatársakat
folyamatosan
koordinálni,
kontrollálni, támogatni és motiválni kell, mert a vezető sikerének záloga az alkalmazottak sikere. Ezenkívül a középvezetőket is össze kell fognia, hogy egy egységes vezetési morált tudjanak kialakítani. Vezetői képességeit nem képzés útján, hanem inkább tapasztalati úton fejleszti. Szeret a saját hibáiból tanulni, és szívesen alkalmazza a vezetők által bevált módszereket is.
56
VI. FEJEZET
Erősségei közé sorolja a támogató kontrollt és a maximalizmusát, amelyek gyengeségként is megjelennek, mert néha túlzásba viszi őket. Ezenkívül sokszor többet vár el a beosztottól, mint aminek meg tud felelni. Aurél igyekszik demokratikusan vezetni, ám gyakran használ autokrata eszközöket. Elmondása szerint azért van erre szükség, mert egy ekkora vállalat esetében sokszor csak ilyen formában lehet jobb teljesítményt követelni. Vezetési stílusán egyszer kellett radikálisan változtatnia. Eleinte úgy gondolta, hogy amit ő tud, azt mindenkinek tudnia kell, és így nagy nyomás nehezedett a beosztottakra, aztán rájött arra, hogy így nem érzik jól magukat, ezért változtatott, és lejjebb tette a követelményszintet. Azt is hozzátette, hogy nem mindig sikerül neki megérteni a munkatársak problémáit, inkább eredményorientáltnak vallja magát. Mindig őszintén elmondja a beosztottnak a munkájáról alkotott véleményét. Az őszinteség számára nagyon fontos, bár állítása szerint az információ tartalma lehet szűkített, ha a cég érdeke úgy kívánja. Aurél minden esetleges konfliktust felvállal, nem bújik ki a felelősség alól. Érzéseit korlátozottan mutatja ki, mert nem szereti, ha látják, hogy rossz a kedve, hiszen sokszor félreértik a komor hangulat okát. Saját beosztottaival napi kapcsolatban áll, mivel egy irodában, egy légtérben dolgoznak. Számára nagyon fontos, hogy mindenki tisztában legyen az információkkal a zavartalan munkavégzés érdekében. A vezetőtársakkal havonta kétszer tartanak szakmai kiértékelést, saját beosztottaival pedig hetente kétszer egyeztet. A cég bármely dolgozója felkeresheti probléma vagy kérdés esetén, ám ez sokszor elég hosszadalmas folyamat, mert elég mozgalmasak a napjai. A cég Intranetet is működtet, amelyen minden új közérdekű információt azonnal elolvashatnak a dolgozók. A dolgozókkal való kapcsolatát a távolságtartás jellemzi, erősen érződik a főnökbeosztott viszony, azonban a munkatársak szeretik a jó szervezőkészségét, a pontosságát és a megbízhatóságát. Aurél szerint a cég életében fontos a dolgozói elégedettség, ami egy jól kidolgozott humán stratégiának lehet az eredménye. Úgy gondolja, hogy a beosztottak elégedettek a munkájával és a vállalattal is. Erős a belső PR, sok rendezvényt szerveznek, csökkentett munkaképességűeket is alkalmaznak, és nem utolsó sorban jó hírnévnek örvend a vállalat. A dolgozói elégedettséget a bér és motivációs (BSC) rendszer segítségével 57
VI. FEJEZET
növelik. A fix fizetés mellett a dolgozók prémiumot és egyéb juttatásokat is kapnak. A vezetőség igyekszik jó munkakörülményeket, komfortérzetet biztosítani, és nagy hangsúlyt fektetnek a csapatépítésre. Aurél a dolgozók szakmai fejlődését a döntésekbe való bevonással teszi lehetővé, mert az információ birtokában lenni hatalmat jelent. A cégen belül TQM és kereskedelmi oktatás folyik, amelyeken kötelező a részvétel. Ezenkívül a cég támogatja az önképzést Tanulmányi Szerződés keretén belül. A Szilánk egyéni karrier kiindulópontja is lehet, mert a humán erőforrás gazdálkodásnak részét képezi a karriertervezés is. Teljesítményértékelésre havonta kerül sor a területi BSC és a szubjektív vélemények alapján. Ha valakinek gond van a teljesítményével, akkor építő jelleggel megbeszélik a javítandókat, rosszabb esetben elbocsátásra kerül sor. Aurél mindig meghallgatja a dolgozói véleményeket, hogy a lehetőségeket jobban tudja mérlegelni, de tanácsot csak a vele egy szinten álló emberektől fogad el. A csapatépítés nagyon fontos feladat a számára, mert ha jó a csapatszellem, akkor jobban és jobb hangulatban folyik a munka. Munkaértekezletek és rendezvények biztosítják a szakmai és a kötetlen csapatépítést. Aurél véleménye szerint a munkavégzéshez teljes önállóságot és felelősséget kell biztosítani. Aki nem önálló, az nem tud vele dolgozni, bár a folyamatos ellenőrzés miatt gyakran érezhetik úgy a beosztottak, hogy nem teljesen önállóak. Az Intranet lehetővé teszi, hogy minden szervezeti változásról időben tájékoztatni tudják a munkatársakat, így nem érzik kirekesztve magukat, és így könnyebben tudnak azonosulni a szervezeti célokkal is. Azonban azt is hozzátette, hogy a legfontosabb a felső vezetés szervezeti célokkal való azonosulása, különben lehetetlenné válik a stratégiaalkotás. A cég még nem került válsághelyzetbe, mivel az új helyzetekhez mindig alkalmazkodni tudtak, és Aurél szerint, ha a zavartalan működéshez szükséges erőforrásokat biztosítani tudják, akkor a cég továbbra is dinamikusan fog fejlődni.
6.4.1. Dolgozói elégedettség a Szilánknál A Szilánk Cégcsoport 40 alkalmazottjával töltettem ki a dolgozói elégedettség kérdőívet, azaz a vállalat összes dolgozójának körülbelül 10százalékval. Azonban arra ügyeltem, hogy minden központi területről – nagykereskedelem, pénzügy, HR,
58
VI. FEJEZET
kontrolling és informatika, jog, munkaügy, TQM – legyen legalább három megkérdezettem. Az üzemi dolgozókat kihagytam a kérdőív kitöltéséből, inkább a szellemi munkaerő elégedettségére voltam kíváncsi. A kérdőívek a Szilánk esetében rosszabb eredményeket hoztak, mint az előző két cég esetében. Ez valószínűleg annak köszönhető, hogy egy nagyvállalatnál sokkal nehezebb a dolgozói igényeket kielégíteni, mint egy kisebb szervezet esetében. A vezetők nem tudnak annyira odafigyelni a beosztottaikra, és nehezebben is tudják megszerettetni magukat. 8. sz. ábra Munkahellyel, közvetlen vezetővel, felső vezetéssel való elégedettség a Szilánknál 45% 40% 35%
Munkahellyel való elégedettség
30% 25%
Közvetlen vezetővel való elégedettség
20%
Felső vezetéssel való elégedettség
15% 10% 5% 0% Nem elégedett
Inkább nem elégedett
Nagyjából elégedett
Elégedett
Az ábráról leolvasható, hogy a közvetlen vezetővel a legelégedetlenebbek a dolgozók, míg a munkahellyel viszonylag elégedettek. Ez azért lehet így, mert egyrészt az alkalmazottak 90 százaléka jobb munkahelynek tartja a Szilánkot a többi munkahelyhez képest, és a többség úgy gondolja, hogy a Szilánk jó karrierlehetőséget biztosít, másrészt pedig a dolgozók dicsérték a munkakörülményeket, a munkatársakkal való jó viszonyt, a csapatépítési lehetőségeket és a jó csapatszellemet. Ezzel szemben csak a dolgozók 50 százaléka érzi magát elkötelezettnek a cég iránt. Tehát tisztában vannak azzal, hogy a Szilánk egy elismert cég, viszonylag jó fizetéssel, de nem érzik magukat eléggé motiváltnak. A közvetlen vezetővel azért elégedetlenebbek az alkalmazottak, mint a felső vezetőkkel, mert a közvetlen vezetővel vannak napi kapcsoltban, ő bírálja el a teljesítményt, ő dicsér vagy elmarasztal, tehát őhozzá kötődnek inkább a negatív élmények.
59
VI. FEJEZET 3. sz. táblázat A Szilánk dolgozóinak véleménye a közvetlen vezetőről
Nem ért Inkább nem Nagyjából egyet ért egyet egyetért Változások esetén megfelelő tájékoztatás. 50% 40% 10% 30% A vezető meghallgatja a dolgozói problémákat. 20% A vezető meghallgatja a dolgozói 30% 50% véleményeket. Dolgozókkal való tisztességes bánásmód. 20% 20% 60% Tisztelet a vezető iránt. 20% 10% 40% Vezető előtti őszinteség 30% 10% 20% Döntéshozatalba való bevonás. 10% 30% 30% A vezető mindig szentel időt a dolgozókra. 20% 40% 30% A vezető empatikus. 20% 30% 20% A vezető lelkesedést, jókedvet sugároz. 20% 10% 50%
Teljesen egyetért 10% 40% 20% 30% 40% 30% 10% 30% 20%
A dolgozók 80 százaléka tartja értékesnek és kihívásokkal telinek a munkáját, ám 50 százalékuk szívesen kipróbálná magát más munkakörben is. A többség úgy érzi, hogy főnöke elégedett a teljesítményével, és elismeri a munkáját, bár az alkalmazottak 40 százaléka fél a főnöke haragjától, ha elront valamit. A beosztottak elégedettek a teljesítményértékeléssel, mégis 60 százalékuk több juttatást várna el. 9. sz. ábra Munkával kapcsolatos vélemények a Szilánknál 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Megfelelő teljesítményértékelés Megfelelő motiváció Lehetőség szakmai és egyéni fejlődésre Felelősségteljes, önálló munka Szervezet hasznos tagjainak számítanak Nem ért egyet
Inkább nem Nagyjából ért egyet egyetért
Teljesen egyetért
60
VI. FEJEZET
6.5.
A kutatási eredmények összehasonlítása
A Legjobb Munkahely Felmérés eredményeiből kiderül, hogy manapság a vállalatoknak nagy problémát jelent a hatalmas értékeket rejtő humán erőforrás megszerzése és megtartása. A vállalatok számára egyre fontosabbá válik a munkavállalók elégedettségének kialakítása, hiszen ők birtokolják a versenyképességhez szükséges tudást. A Legjobb Munkahelyek rájöttek arra, hogy a probléma megoldásának kulcsa a vezetés minőségében rejlik, illetve hogy a magas dolgozói elégedettség a vezetők és a munkavállalók közötti jó kapcsolatnak köszönhető. A Legjobb Munkahelyek ebből adódóan meg tudják szerezni és tartani a tehetséges embereket. A dolgozók elkötelezettségét pedig a vezetőkkel és az érdekek figyelembe vételével való elégedettség befolyásolja a leginkább. Azért vált napjainkban nagyon lényegessé a dolgozói elkötelezettség kialakítása, mert a munkaerőpiacon nagy a verseny a tehetségekért, és egy hűséges szakember esetében a vállalat versenyelőnyre tehet szert a tehetséges szakemberben rejlő tudás kamatoztatásával, és további fejlesztésével. A szekunder és a primer kutatások eredményeinek alapján egy átfogó képet kaptam arról, hogy mi is a vezetők vezetésről alkotott véleménye. A vezetés egy felelősségteljes, komplex feladat. Nem csupán utasításokból és ellenőrzésekből áll, hanem az emberek koordinálásából, ösztönzéséből és támogatásából is, mert ahogyan a Szilánk egyik felső vezetője elmondta: ”a vezető sikerének záloga az alkalmazottak sikere”. Az eredmények alapján elmondható, hogy szeretett vezetőnek lenni annál nehezebb feladat, minél nagyobb az adott vállalat. Nagyobb létszám esetén nem olyan könnyű felmérni a dolgozói igényeket, és mindenkire odafigyelni. Ez tapasztalható is volt a Szilánk esetében, amely a leggyengébb kutatási eredményeket produkálta. Az alacsonyabb elégedettség pedig alacsonyabb elkötelezettséget eredményez. A kisebb vállalatok vezetői számára könnyebb a napi kapcsolat biztosítása, a beosztottak megismerése és megértése. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy egy nagyvállalat esetében nem lehetnek olyan elégedettek a dolgozók, mint egy kisebb cég esetében, csak sokkal nagyobb idő- és energiaráfordítást igényel a vezető részéről. Például a National Instruments Europe Kft. ügyvezető igazgatója minden nap időt szán arra, hogy
61
VI. FEJEZET
beszélgessen a dolgozókkal, és segítse őket abban, hogy partnerként kezeljék őt. Az ügyvezető igazgató elismeri, hogy a nagyvállalat körbejárása elég időigényes feladat, de a dolgozók nagyon hálásak tudnak lenni az odafigyelésért. Tehát szükség van arra is, hogy a vezető belássa azt, hogy a cég érdekeit szolgálja a dolgozói elégedettség és elkötelezettség kialakítása. Bármekkora is a cég, ha a vezető elhanyagolja a beosztottak figyelembe vételét és folyamatos ösztönzését, akkor nem lesznek hűségesek a céghez, vagy nem produkálnak akkora teljesítményt. Minden vezetőnek arra kell törekednie, hogy sikeres és tisztelt vezető váljon belőle, hiszen az alkalmazottak annál tovább maradnak egy cégnél, és annál eredményesebben dolgoznak, minél jobb a kapcsolatuk a közvetlen főnökkel. Ezenkívül azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével egyenes arányban növekszik a vásárlók elégedettsége is, ami bevétel növekedést eredményez. A kutatásom során arra is kerestem a választ, hogy milyen személyiségjegyekkel kell rendelkeznie egy szeretett és sikeres vezetőnek, milyen vezetési stílust és eszközöket kell alkalmaznia önmaga és cége elfogadtatásához. A vezetői válaszok és a dolgozói kérdőívek összevetése, illetve a Legjobb Munkahely Felmérés alapján kaptam teljes képet arról, hogy milyen is a jó vezető. A kutatás során azt tapasztaltam, hogy a kisebb vállalatok vezetői jobban meg tudják ítélni a beosztottakkal való kapcsolatuk milyenségét. Ez annak köszönhető, hogy sokkal jobban ismerik a munkatársaikat, hiszen több időt töltenek együtt, és könnyebben tudnak jó viszonyt kialakítani velük. A kisebb szervezetek vezetői jobb önismerettel rendelkeznek, mivel a nyitottabb, közvetlenebb légkör lehetővé teszi az őszintébb munkavállalói visszajelzéseket. A kutatási eredmények alapján elmondható, hogy a kutatásban résztvevő vezetők józan önértékeléssel rendelkeznek. Tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, amelyeket a dolgozók vissza is igazoltak. A pontos önértékelés segíti a vezetőt abban, hogy tudja, milyen vezetői képességein kell javítania. Ezen képességeket a vezetők inkább tapasztalati úton fejlesztik, mint iskolai rendszerű képzéssel. Igyekeznek tanulni az elkövetett hibáikból, a beosztottaiktól, vezetőtársaiktól és főnökeiktől.
62
VI. FEJEZET
A dolgozói visszaigazolások alapján a jó vezető számos érzelmi intelligencia kompetenciával rendelkezik. Nyitott, közvetlen és megközelíthető személyiség, aki törekszik az őszinteségre. Ezenkívül kreatív, felelősségteljes, empatikus, határozott, ha kell keménykezű és kockázatvállaló. Az is nagyon fontos, hogy a dolgozók szakmailag elfogadják a vezetőt, mert akkor fognak igazán hallgatni rá. A vezető tekintélyét a szaktudása, és a dolgozók által elfogadott vezetői tevékenysége adja. A jó vezetőnek az érzelmileg intelligens vezetési stílusok közül kell legalább egyet alkalmaznia. Leventénél és Józsefnél ez sikerült is, míg Aurél esetében nagymértékben jelen vannak az autokrata vezetői eszközök, amelyeket a középvezetők is gyakran használnak. A Szilánk Cégcsoport esetében nem meglepő tehát, hogy a dolgozói elégedettség alacsonyabb mértékű. Az emberek nem szeretik a túlzott szabályozást és kontrollt, mert egyrészt a dolgozó veszít az önértékeléséből, ha mindent csak úgy csinálhat, ahogy elő van írva, másrészt csökken a dolgozó kreativitása és kezdeményező készsége. Ahhoz, hogy a vezetőt szeressék, igazságosan, higgadtan és következetesen kell értékelnie a beosztottak munkáját. Rá kell mutatnia arra, hogy az egyéni teljesítmények hogyan járultak hozzá a szervezeti célok megvalósulásához. A teljesítményértékelés nagyon fontos motivációs eszköz, csakúgy mint a különböző anyagi és erkölcsi motivációs elemek. A jó vezető mindig megdicséri az ügyesen elvégzett munkát. A dolgozók elmarasztalásánál pedig nem ássa alá az önbizalmukat, inkább segítő szándékú tanácsot ad. Figyelembe veszi a dolgozók véleményét, meghallgatja a javaslataikat, problémáikat, mindig fordít a munkatársakkal való beszélgetésre időt, delegálja a rutinfeladatokat, tisztességesen bánik a beosztottaival. Igyekszik bizalmas légkört és jó hangulatot kialakítani, mert a jó közérzet serkenti a szellemi képességeket, a jókedvű emberek sokkal pozitívabban ítélik meg az eseményeket, és kedvesebbek az ügyfelekkel is. Szerencsére rossz munkalégkörről egyik cég sem panaszkodott, sőt a Szilánk esetében javított is a munkahelyi elégedettségen. A meginterjúvolt vezetők ügyelnek arra, hogy a céggel együtt a dolgozók is fejlődjenek mind egyénileg, mind szakmailag. Rávilágítanak az alkalmazottak gyengeségeire és erősségeire, és lehetőséget nyújtanak a szakmai fejlődésre is. Ezt a legerősebben a Fiatnál tapasztaltam, ahol pályakezdőket is szívesen alkalmaznak, és tanítanak be. Ezenkívül szervezeti célként is megjelenik náluk a
63
VI. FEJEZET
dolgozók szakmai fejlődése. A Szilánknál pedig a humán erőforrás gazdálkodás jelentős részét képezi a karriertervezés, és a karrierlehetőségek biztosítása. A vezetők folyamatosan tájékoztatják az alkalmazottakat a fontosabb eseményekről, változásokról, személyesen vagy értekezlet segítségével, illetve elektronikus úton. Az információk átadását mindhárom vezető, és a Legjobb Munkahelyek vezetői is kiemelten fontosnak tartják a zavartalan munkavégzés szempontjából, hiszen a vezető tekintélyét nem az jelenti, hogy kisajátítja a tudást, hanem hogy képes átadni azt a beosztottai és szervezetének sikerei érdekében.
64
ÖSSZEFOGLALÁS
ÖSSZEFOGLALÁS Dolgozatomban arra a feladatra vállalkoztam, hogy bemutassam, hogy hogyan érhető el a humán erőforrás szempontjából vett vezetői eredményesség, amely jelentős mértékben befolyásolja a vállalati sikereket. A munka elméleti részeiben rávilágítottam arra, hogy az érzelmi intelligenciának nagy szerepe van abban, hogy szeressék a vezetőt a beosztottai, azonban ez önmagában nem elég. A vezetőnek tevékenysége folyamán különböző vezetői eszközökkel erősítenie kell az alkalmazottak érzelmi alapigényeit, vagyis az elfogadottság, az értékesség és az alkalmasság érzését. Ezzel együtt pedig azt is el kell érnie, hogy ő maga is alkalmas, értékes és elfogadott legyen a beosztottai szemében. A dolgozatom kutatás részében gyakorlati példákat kerestem a sikeres vezetői tevékenységre vonatkozóan, és a kapott eredményeket a dolgozói vélemények segítségével igazoltam. A kutatás megkezdése előtt feltett hipotéziseim nagy része beigazolódott. Az alábbiakban bővebben kifejtem az egyes hipotézisekre kapott eredményeket. Az első számú hipotézisem, mely szerint a dolgozói elégedettség jelentősen befolyásolja a vállalatok sikereit, beigazolódott. Ha nem elégedettek a dolgozók, akkor jelentős károkat okozhatnak a vállalatnak. Manapság, amikor kiélezett verseny folyik a tehetségekért a vállalatok között, mindennél fontosabb lett a dolgozói tudás és szakértelem megszerzése és megtartása. Azok a cégek, amelyek képesek kialakítani a dolgozói elégedettséget, el tudják érni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a cég iránt. Így a dolgozók által birtokolt tudás továbbra is a szervezet hasznára válhat. Azonban az elégedetlen beosztottak rosszul teljesítnek, és előbb-utóbb elhagyják a vállalatot. Érdemes megjegyezni, hogy az alkalmazottak elégedettségével egyenes arányban nő az ügyfelek elégedettsége is, amely növeli a vállalat bevételeit. Második hipotézisem, mely szerint a vezető (felső vezető és/vagy közvetlen vezető) személye és tevékenysége nagymértékben befolyásolja a dolgozói elégedettséget és elkötelezettséget, beigazolódott. A vezetőknek mindig arra kell törekedniük, hogy sikeres és tisztelt vezetők legyenek, hiszen annál tovább maradnak az alkalmazottak a cégnél, és annál jobban dolgoznak, minél jobb kapcsolatot ápolnak a főnökükkel. A vezető számára a dolgozói szeretet kivívása nem közvetlen célként kell, hogy
65
ÖSSZEFOGLALÁS
megjelenjen, hanem a sikeres vezetői tevékenység eredményeként. Ha egy vezetőt szeretnek a beosztottai, akkor szívesen dolgoznak vele, és kötődnek hozzá. Az igazi vezetői tekintély alapja az, ha a vezető ki tudja vívni a beosztottak elismerését és tiszteletét. A harmadik hipotézisem, mely szerint a vezető érzelmi intelligencia kompetenciák nélkül nem lehet szeretett vezető, beigazolódott. Ha vezető nem tud pozitív, rezonáns légkört teremteni, akkor a dolgozók nem fogják jól érezni magukat az adott vállalatnál. Bár az üzleti élet szempontjai szerint a hangulatok talán jelentéktelennek tűnnek, mégis nyilvánvalóan befolyásolják a végzett munka színvonalát. A negatív érzelmek, mint például a félelem vagy a szorongás, rendkívül rossz hatással vannak a munkavégzésre, míg a jó közérzet serkenti a szellemi képességeket, erősíti az önbizalmat, javítja a döntéshozó képességet, valamint növeli a kreativitást. Összességében elmondhatjuk, hogy a jó hangulatot közvetítő vezetők képesek barátságos, mégis kemény munkát követelő légkört teremteni, amely mindenkit motivál, és jókedvre hangol. A rezonáns légkör kialakításához feltétlenül szükség van olyan vezetői tulajdonságokra, mint az empátia, érzelmek közvetítése, odafigyelés, ösztönző erő, érzelmi kontroll. Negyedik hipotézisem, mely szerint az érzelmileg intelligens vezetési stílus hozzájárul a dolgozói elégedettséghez, beigazolódott. A leginkább hatékony vezetőket az különbözteti meg a többiektől, hogy tudják, milyen fontos szerepet játszanak az érzelmek a munkahelyen. Ha egy vezető képes érzelmileg támogatni a beosztottait, akkor értelmet tud adni a közösség munkájának, amelyben mindenki különösen fontosnak érezheti magát. Az érzelmileg összehangolt munkavégzés nagyon sokat jelent mindenki számára Az érzelmileg intelligens vezetési stílus biztosítja a tartós sikerhez vezető utat: motivál, rezonanciát hoz létre, és összetartja az embereket. Az autokrata vezetési stílus, a túlzott kontroll viszont elveszi a dolgozók alkotó- és munkakedvét. Ötödik hipotézisem, mely szerint minden vezetőnek ugyanolyan nehézséggel jár a dolgozói elégedettség és elkötelezettség kialakítása, nem igazolódott be. Egy nagyvállalat esetében a vezetőnek sokkal nagyobb idő- és energiaráfordításra van ahhoz szüksége, hogy felmérje a dolgozói igényeket, megismerje a beosztottait, és kivívja az emberek tiszteletét. Azonban azt egyik vezetőnek sem szabad elfelejtenie, bármilyen méretű vállalatról is legyen szó, hogy komolyan kell vennie a dolgozói elkötelezettség kialakítását, a beosztottak figyelembe vételét, és folyamatos motiválását. Hatodik hipotézisem, mely szerint a megfelelő teljesítményértékelés és motiváció növeli a cég iránti elkötelezettséget, beigazolódott. A dolgozóknak szükségük van arra, 66
ÖSSZEFOGLALÁS
hogy visszacsatolást kapjanak a munkájukról. A teljesítményértékelés segít abban, hogy jobb eredmények elérésére ösztönözzék a beosztottakat. A vezetőnek rá kell mutatnia arra, hogy az egyéni teljesítmények hogyan járultak hozzá a szervezeti célok megvalósulásához. Ezáltal a dolgozók a szervezet fontos tagjának érezhetik magukat. Ha a dolgozók teljesítményét megfelelően értékelik, anyagilag és erkölcsileg ösztönzik őket, akkor elkötelezettek lesznek a cég iránt, és mindig igyekeznek lényegük legjavát nyújtani. Hetedik hipotézisem, mely szerint a vezetőknek valóban szükségük van a vezetési képességeik fejlesztésére, beigazolódott. A vezetőknek folyamatosan kell fejleszteniük vezetési képességeiket, hogy még tökéletesebb vezetők legyenek. A vezetés alapvetően viselkedés kérdése, tehát meg lehet tanulni. Állandó tanulás és gyakorlás révén jobb vezetővé lehet válni. Ehhez szükség van alapos önismeretre, a reális én-kép formálására és a hibák kijavítására. A fejlesztés történhet önirányított tanulás útján, tapasztalati úton a hibákból és a példákból tanulva, valamint szakmai továbbképzések segítségével. Nyolcadik hipotézisem, mely szerint a dolgozók egyéni és szakmai fejlődésének lehetősége és a karriertervezés növeli a dolgozók elkötelezettségét és motiváltságát, beigazolódott. Ha a beosztottak nem látnak reményteli jövőt az adott vállalatnál, akkor nem tesznek meg mindent a jobb teljesítmény érdekében, és inkább munkahelyet váltanak. Minden vezetőnek biztosítania kell a beosztottai számára a tapasztalatszerzés és tanulás lehetőségét. A dolgozók egyéni és szakmai fejlesztése hatékonyabb munkavégzést eredményez, és segíti a jövőbeni követelményeknek való megfelelést. Azonban érdemes megjegyezni, hogy az alkalmazottak fejlesztése, inkább egy gyümölcsöző beruházásnak tekinthető, mintsem egy súlyos költségráfordításnak. Donald H. McGannon mondása szerint: ”A vezetés cselekvést jelent, nem pozíciót”! A vezetőnek élnie kell a hatalmával, nem pedig visszaélnie. Folyamatosan arra kell törekednie, hogy munkatársait sikeressé tegye, mert ez a záloga az ő sikerességének is. A jó befektetési döntések meghozatala, a stratégiaalkotás, a jó hírnév megteremtése önmagukban is nagy kihívást jelentenek a vezető számára, azonban nem elég csak ezeknek megfelelnie, ki kell vívnia beosztottai szeretetét is. A vezetők nyíltsága, megközelíthetősége, a munkavállalók véleményének és javaslatainak meghallgatása és a tisztességes bánásmód hozzájárul ahhoz, hogy az
67
ÖSSZEFOGLALÁS
emberek úgy érezzék, hogy fontos részei a szervezetnek, és ez az érzés jelentősen befolyásolja a bizalom kialakulását és a magas üzleti eredményeket.
A globalizálódó piaci viszonyok között egyre élesedő versenyben, az egyre igényesebb megrendelők hihetetlenül gyorsan változó igényeit csak a feladattal törődő vezetés nem tudja kielégíteni. Eljárt az idő az olyan felfogás felett, amely összeegyeztethetetlennek tekinti az érzelmeket a munkával. A szervezeteknek a világon mindenütt fel kell ismerniük, hogy micsoda haszonnal jár olyan vezetőket alkalmazniuk, akik érzelmi intelligenciájuknak köszönhetően tekintélyükkel és elfogadottságukkal ki tudják vívni a beosztottak szeretetét. Ez a szeretet pedig olyan elkötelezettséghez vezet, amely valóban nagyon sikeressé tudja tenni a vállalatot.
68
FELHASZNÁLT IRODALOM
FELHASZNÁLT IRODALOM 1. Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest 1999 2. Balogh László – Barta Tamás – Dominik Gyula – Koncz István: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2004 3. Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Annie Mckee: A természetes vezető. Vince Kiadó, Budapest 2003 4. David Jacobs – Alfred Homburger: Hogyan tegyük versenyképessé vállalatunkat? Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1995 5. Ernst & Young: A menedzser kézikönyve – Amit a vezetésről tudni érdemes. Park Könyvkiadó, Budapest 1998 6. Geoffrey Moss: A vezetői eredményesség ABC-je. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest 1999 7. G. Tóth Ilda: Hej, hely! – A Legjobb Munkahelyek. HVG 2006. október 28. XXVIII. évfolyam, 43. szám, 61.-66. oldal 8. Hámori Antal – Őri János – Dr. Pongrácz László – Dr. Takács György: Bérezés - Ösztönzés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1998 9. Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv, Budapest 2003 10. Dr. Kiss Pál István: Humán Erőforrás Menedzsment I.-II. kötet. Emberi Erőforrások Fejlesztés Alapítvány, Gödöllő 1994 11. Dr. Poór József – Dr. Farkas Ferenc: Nemzetközi menedzsment. KJK-Kerszöv, Budapest 2001 12. Pulay Gyula: A szeretett vezető. Harmat-Keve Kiadó, Budapest 2004 13. Ron Coleman – Giles Barrie: 525 tipp arra, hogyan legyen jobb menedzser. Alexandra Könyvkiadó, Budapest 1990 14. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Budapest 2003 15. Terry Gillen: A meggyőzés mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák. Bagolyvár Könykiadó, Budapest 1999 16. Wendy Denham – Jane Jestico: 50 gyakorlat a teljesítményértékelés fejlesztéséhez. Human Telex Kft., Budapest 1993
69
FELHASZNÁLT IRODALOM
WEBLAPOK
17. www.hrportal.hu 18. www.humanerok.hu 19. www.mfor.hu 20. www.legjobbmunkahely.hu 21. www.hewitt.inside.hu 22. www.hewitt.com 23. www.hvg.hu 24. www.marketing.hu/www/karok/gtk/seged/human/dolgozielegedettsegfolia.ppt
70
ILLUSZTRÁCIÓK JEGYZÉKE
ILLUSZTRÁCIÓK JEGYZÉKE ÁBRÁK A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai................................................................... 28 A főnök személyének fontossága ....................................................................................... 42 Munkavállalók csoportosítása a céghez és a vezetéshez való viszonyuk alapján .............. 45 A munkahellyel és a főnök személyével való elégedettség az MLM Bt.-nél..................... 49 Az MLM Bt. dolgozói elégedettségének egyéb tényezői ................................................... 50 A munkahellyel és a vezetővel való elégedettség a Fiatnál................................................ 54 Munkával kapcsolatos vélemények a Fiatnál ..................................................................... 55 Munkahellyel, közvetlen vezetővel, felső vezetéssel való elégedettség a Szilánknál ........ 59 Munkával kapcsolatos vélemények a Szilánknál................................................................ 60
TÁBLÁZATOK A Legjobb Munkahelyek és az átlagos vállalatok százalékos összehasonlítása................. 42 Dolgozói vélemények a vezetőről a Fiatnál........................................................................ 55 A Szilánk dolgozóinak véleménye a közvetlen vezetőről .................................................. 60
71
MELLÉKLETEK
1. sz. melléklet
Vezetői interjú 1. Miben látja a vállalata sikereit? 2. Milyen lépcsőfokokon keresztül jutott el a vezető pozícióig? 3. Milyen vezetőnek tartja magát? 4. Milyen a vezetéshez való hozzáállása? 5. Mik az erősségei? 6. Mik a gyengeségei? 7. Tud tanulni a saját hibáiból? 8. Ön szerint milyennek kell lennie egy jó vezetőnek? 9. Hogyan fejleszti a vezetői képességeit? 10. Melyik vezetési stílus a legjellemzőbb Önre? 11. Kellett-e már radikálisan változtatni a vezetési módszerein? 12. Mennyire áll napi kapcsolatban a beosztottaival? 13. Hetente mennyi időt szán arra, hogy a beosztottaival foglalkozzon, meghallgassa a problémáikat, igényeiket? 14. Mennyire tudja átérezni a dolgozók problémáit? 15. Mennyire tudja az érzéseit közvetíteni a munkavállalók felé? 16. Hogyan értékeli a beosztottaival való kapcsolatát? 17. Ön szerint melyek azok a tulajdonságai, amelyek pozitívan befolyásolják a dolgozókkal való kapcsolatát? 18. Ön szerint a dolgozói elégedettség milyen mértékben befolyásolja a vállalati sikereket? 19. Ön szerint az alkalmazottak elégedettek az Ön munkájával? 20. Milyen eszközökkel növeli a dolgozói elégedettséget? 21. Érkeztek-e már a munkájával kapcsolatban negatív visszajelzések? 22. Milyen módszerekkel segíti a dolgozók szakmai és egyéni fejlődését? 23. Sikerült-e jó munkahelyi légkört kialakítania? 24. Humánus vezetőnek tartja magát vagy teljes mértékben eredményorientált? 25. Megfogadja a munkatársak tanácsait, és figyelembe veszi a véleményüket? 26. Milyen eszközökkel ösztönzi a beosztottakat? 27. Milyen módszerekkel értékeli a munkatársak teljesítményét? 28. Milyen eszközökkel próbálja erősíteni a csapatszellemet, 72
MELLÉKLETEK
29. Minden helyzetben őszinte tud lenni a beosztottakkal? 30. Melyik volt élete eddigi legnehezebb dolgozókat érintő döntése? 31. Hogyan tudja kommunikálni az alkalmazottak felé a nagyobb változásokat, elbocsátásokat? 32. Hogyan kezeli a válsághelyzeteket? 33. Mennyire ad önállóságot és felelősséget az adott munka elvégzéséhez? 34. Mennyire sikerül elérnie azt, hogy a dolgozók azonosulni tudjanak a szervezeti célokkal? 35. Meg tudja teremteni az egyensúlyt a munkája és a magánélete között?
73
MELLÉKLETEK
2.sz. melléklet
Dolgozói elégedettség kérdőív
Egyáltalán nem vagyok elégedett
1, Összességében mennyire elégedett munkahelyével?
2, Mennyire elégedett a főnökével?
Elégedett vagyok
1
2
3
4
1
2
3
4
Sokkal rosszabb másoknál
3, Hogyan ítéli meg munkahelyét más munkahelyekhez képest, amelyeknél dolgozhatna?
Nem nagyon Nagyjából vagyok elégedett vagyok megelégedve vele
1 Egyáltalán nem értek vele egyet
Rosszabb másoknál
2 Inkább nem értek vele egyet
Jobb másoknál
3 Nagyjából egyetértek vele
Sokkal jobb másoknál
4 Teljesen egyetértek vele
1
2
3
4
1
2
3
4
6, Alkalomadtán szívesen elmondom másoknak, mit szeretek a munkahelyemben.
1
2
3
4
7, Vállalatunk vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
11, Tisztában vagyok vállalatunk hosszú távú elképzeléseivel, céljaival.
1
2
3
4
12, Jelentős szervezeti változtatások során megfelelően tájékoztatnak.
1
2
3
4
1
2
3
4
14, Ha bármilyen problémám van, akkor nyugodtan fordulhatok a főnökömhöz.
1
2
3
4
15, Őszintén el merem mondani, ha valami nem tetszik, ha valamivel nem értek egyet.
1
2
3
4
4, Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend.
5, Vállalatunk meg tudja tartani a legjobb embereit.
8, Jó kapcsolatot ápolok a vezetőséggel.
9, Hallgatok a főnökömre, tisztelettel gondolok rá.
10, A cég tisztességesen bánik a beosztottakkal.
13, Mindig meghallgatják a véleményemet.
74
MELLÉKLETEK
16, Jó nálunk a munkalégkör. 17, Érdekesnek és értékesnek tartom a munkámat.
18, Szeretem a munkámat.
19, Szívesen töltenék be más munkakört.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Egyáltalán nem értek vele egyet
20, Jól kijövök a munkatársaimmal.
21, Mindig elismerik a munkámat.
22, Jók a munkakörülmények.
23, Önállóan, felelősségteljesen végezhetem a munkámat.
24, Ha valamit elrontok, félek a főnököm haragjától. 25, Ha lenne rá a lehetőségem, azonnal munkahelyet váltanék.
26, Munkám során sok kihívással találkozom.
27, Megfelelően értékelik a teljesítményemet.
28, Elégedett vagyok a munkámért kapott juttatásokkal. 29, Motiváltnak érzem magam a munkámmal kapcsolatban.
30, Bevonnak az engem érintő döntések meghozatalába. 31, Lehetőségem nyílik a vállaltnál az egyéni és szakmai fejlődésre.
32, Cégünk jó karrierlehetőségeket biztosít. 33, Meg tudom teremteni a munkám és a magánéletem közötti egyensúlyt.
34, A szervezet hasznos tagjának érzem magam.
Inkább nem értek vele egyet
Nagyjából egyetértek vele
Teljesen egyetértek vele
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
75
MELLÉKLETEK
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
38, Úgy gondolom, hogy a vezetőség szakmailag jól feszkészült, jól végzi a munkáját.
1
2
3
4
39, A munkaköri leírásom megegyezik azzal a munkával, amit végzek.
1
2
3
4
40, Úgy gondolom, hogy a vezetőség megadja a kellő tiszteletet a beosztottak számára
1
2
3
4
1
2
3
4
35, Kevés időt szentel rám a főnököm.
36, A vállalatomnál jó a csapatszellem.
37, Sok lehetőséget biztosítnak a csapatépítésre.
41, Munkateljesítményemmel elégedett a főnököm.
Egyáltalán nem értek vele egyet
42, A felettesem mindig jobb teljesítmény elérésére ösztönöz.
43, Felettesem igyekszik lelkesedést, jókedvet sugározni. 44, Úgy gondolom, hogy a főnököm át tudja érezni a problémáimat.
45, A főnököm a munkatársak felé nyitott személyiség. 46, A főnököm mindig pontosan közli, hogy mit vár el tőlem.
Inkább nem értek vele egyet
1
Nagyjából egyetértek vele
Teljesen egyetértek vele
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
76
MELLÉKLETEK
3. sz. melléklet
A Legjobb Munkahely Felmérés nyertesei (2006)21 Nagyvállalati kategória 1. Pannonpower-csoport (88 százalék) -
Létszám: 319 fő
-
Nettó árbevétel: 16,6 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: villamosenergia- és hőtermelés
-
Elkötelezett dolgozók aránya: 91 százalék
-
Felső vezetőkkel való elégedettség: 88 százalék
2.
GlaxoSmithKline
Gyógyszer-
és
Egészségvédelmi
Termékek
Kft.
gyógyszerforgalmazó részlege (86 százalék) -
Létszám: 192 fő
-
Nettó árbevétel: 19 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: vényköteles gyógyszerek és oltóanyagok forgalmazása
-
Vállalati összhang: 90 százalék
-
Munkavállalók figyelembe vétele: 81 százalék
3. Masterfoods Magyarország Értékesítő Bt. (82 százalék) -
Létszám: 145 fő
-
Nettó árbevétel: 13,2 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: édesség-, élelmiszer- és állateledel kereskedelem, értékesítés
-
Elkötelezett dolgozók aránya: 86 százalék
-
Munkavállalók megbecsülése: 79 százalék
4. Novartis Hungária Kft. (76 százalék)
21
-
Létszám: 300 fő
-
Nettó árbevétel: 28 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: gyógyszerforgalmazás
-
Vállalati összhang: 89 százalék
G. Tóth Ilda: Hej, hely! – A Legjobb Munkahelyek. HVG 2006. október 28., XXVIII. évfolyam
43. szám, 62. oldal és 64. oldal
77
MELLÉKLETEK
5. M-Real Petőfi Nyomda Kft. (73 százalék) -
Létszám: 425 fő
-
Nettó árbevétel: 10,2 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: csomagolóanyag-gyártás
-
Folyamatos dolgozói fejlődés új területeken
Kis-és középvállalati kategória 1-2. (holtversenyben) Mapei Kereskedelmi Kft. (88 százalék) -
Létszám: 88 fő
-
Nettó árbevétel: 4,2 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: építőipari segédanyagok gyártása és forgalmazása
-
"Ember, mint érték" mutató: 89 százalék
-
Dolgozói vélemények figyelembe vétele: 87 százalék
1-2. Microsoft Magyarország Kft. (88 százalék) -
Létszám: 150 fő
-
Nettó árbevétel: 7,0 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: szoftverek és hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások értékesítése
-
Vállalati összhang: 92 százalék
3. Syngenta Növényvédelmi Kft. (85 százalék) -
Létszám: 50 fő
-
Nettó árbevétel: 15 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: növényvédelem
-
Elkötelezett dolgozók aránya: 89 százalék
-
Fluktuáció: 0 százalék
4. Cisco Systems Magyarország Kft. (80 százalék) -
Létszám: 50 fő
-
Nettó árbevétel: nincs adat
-
Tevékenységi
kör:
informatikai
hálózati
és
kommunikációs
eszközök
értékesítése, mérnöki támogatás -
"Hierarchikus nézőpontok összhangja" mutató: 89 százalék
78
MELLÉKLETEK
5. Sinergy Energiaszolgáltató, Beruházó és Tanácsadó Kft. (76 százalék) -
Létszám: 103 fő
-
Nettó árbevétel: 6 milliárd forint
-
Tevékenységi kör: gőz- és melegvíz-előállítás
-
Vállalati összhang: 83 százalék
-
Elkötelezett dolgozók aránya: 78 százalék
79
