RVB 2015_26 Hoe ziet de relatie gemeente-OCMW er morgen uit? Verslag VVSG – Ronde van Vlaanderen 2015
1 Algemeen Deze tekst is het verslag van een uitgebreide inspraakronde die de VVSG organiseerde bij haar leden, over het onderwerp “samenwerking tussen OCMW en gemeente”. Tijdens de “Ronde van Vlaanderen” die de VVSG tussen 28 januari en 12 februari op 5 plaatsen organiseerde werden lokale besturen uitgebreid geïnformeerd over de stand van zaken in dit dossier én werd gepeild naar hun mening en concrete plannen. De deelnemers werden grondig geïnformeerd over de desbetreffende plannen uit het regeerakkoord, de beleidsnota Binnenlands bestuur en Stedenbeleid, de motie van het Vlaams Parlement, de conceptnota van de Vlaamse regering en de potentiële modellen voor samenwerking die de VVSG ontwikkelde. Vervolgens werd het samenwerkingsmodel uit de conceptnota en de modellen die VVSG ontwikkelde uitgebreid besproken met alle deelnemers. In kleine groepen werd gepeild naar de reacties op de modellen, de sterktes en zwaktes voor bestuur en inwoners van de voorstellen én de concrete plannen van de besturen. Deze tekst is gebaseerd op de verslagen van elk van die werkgroepen en geschreven door de VVSGmedewerkers die telkens aanwezig waren. Met deze sessies bereikten we een aanzienlijk deel van de VVSG-leden. Zo namen in totaal 1179 mensen deel aan de workshops over de samenwerking tussen OCMW en gemeente, vrij evenredig verdeeld tussen OCMW en gemeente (52% OCMW versus 48% gemeente). We bereikten zowel mandatarissen (61%) als personeelsleden (39%, voornamelijk secretarissen, financieel beheerders en andere leden van de managementteams). Door de geografische spreiding van de 5 avonden slaagden we er in om deelnemers uit 146 OCMW’s en 173 gemeenten te betrekken bij deze inspraakronde. Samengevat kunnen we stellen dat een representatief panel uit de lokale besturen bereikt werd. Bovendien waren deze deelnemers niet louter aanwezig, maar discussieerden ze actief mee in verschillende werkgroepen. Dit verslag biedt dan ook een waardevol en realistisch beeld van de manier waarop men in het veld kijkt naar de discussie over de samenwerking en/of integratie van het OCMW en de gemeente. Alvorens meer in detail in te gaan op enerzijds de kansen en het potentieel van méér samenwerking en anderzijds de bedreigingen en bijhorende problemen, geven we een aantal algemene opmerkingen mee.
3 maart 2015 - 1/7
-
Een eerste en belangrijke vaststelling is dat zowel lokale ambtenaren als mandatarissen, gezien de huidige onduidelijkheid, nog met bijzonder veel vragen zitten. Men verwacht snel antwoorden en een concreet perspectief. Er heerst immers bijzonder veel onduidelijkheid over de richting waarin men moet evolueren binnen de eigen gemeente. De indruk leeft dat men momenteel een afwachtende houding aanneemt, alvorens organisatorische beslissingen te nemen. De wettelijke beperkingen die de afschaffing van het OCMW in de weg staan dragen hier uiteraard toe bij.
-
Ten gevolge van deze onduidelijkheid heerst er ongerustheid bij personeel en mandatarissen. Ongerustheid over het lokaal sociaal beleid, het lot van de inwoners, de eigen functie … .
-
Anderzijds stelden we ook een zekere berusting vast: DAT er meer zal moeten samengewerkt worden en OCMW en gemeente mogelijks samensmelten lijkt in de ogen van heel wat aanwezigen een uitgemaakte zaak.
-
Gevraagd naar kansen en bedreigingen van meer samenwerking en/of integratie van beide besturen werden spontaan veel meer bedreigingen of zwaktes in de voorgestelde conceptnota en modellen aangegeven, dan kansen en opportuniteiten. Dit illustreert de grote ongerustheid die momenteel heerst in het werkveld.
-
Men ging minder in op de technische specificiteit van de bestuurlijke concepten en van de modellen die de VVSG voorstelde dan verwacht. De modellen op zich, elk met zijn eigen mogelijkheden en beperkingen, zijn momenteel nog “ver van mijn bed” voor veel lokale besturen.
2 Wat vindt men van de manier waarop deze discussie gevoerd wordt / dit dossier behandeld wordt? De conceptnota van de Vlaamse regering, gaat, in tegenstelling tot het regeerakkoord niet meer uit van verschillende modellen met betrekking tot de verhouding tussen gemeente en OCMW, doch vertrekt vanuit één model van inkanteling van de OCMW-diensten in de gemeentelijke diensten en een door de gemeenteraad aangesteld bijzonder comité dat met respect voor de privacy de hulpverleningsdossiers zal afhandelen. Over dit model is er noch met VVSG, noch met de lokale besturen rechtstreeks structureel overleg geweest. Een veel gehoorde opmerking was dan ook dat er toch wel een gebrek aan inspraak is in voorliggend dossier. Een discussie met de afweging van verschillende mogelijkheden of modellen is niet gevoerd. “Onvoorstelbaar dat er geen fundamenteel overleg is geweest met de VVSG.” “Men is te snel gegaan en er is te weinig overleg geweest.” Dat gebrek aan inspraak wordt al snel gekoppeld aan de vraag op welke basis de Vlaamse Regering tot de conceptnota is gekomen. Werd er een sterkte-zwakte-analyse gemaakt van
3 maart 2015 - 2/7
het huidige model? Zijn er studies gemaakt die het model van de conceptnota ondersteunen? Is er wel nood aan verandering? Waar is bewezen dat een inkanteling van het OCMW in de gemeente leidt tot een beter en sterker lokaal sociaal beleid en/of dit nodig is om tot een beter beleid te komen? Andere stemmen gaan dan weer in de richting van de duidelijkheid, omdat de conceptnota toch wel een richting aangeeft. Met het oog op de verdere behandeling van het dossier klinkt er echter unisono een grote bezorgdheid over de timing. “Tijdspad (2018) is VOLSTREKT onrealistisch” “Geef gemeenten en OCMW de tijd om het inkantelingsproces voor te bereiden. Volgende legislatuur = voorbereiding” Is elk lokaal bestuur er wel klaar voor om tegen 1 januari 2019 de omslag te maken? Zal de wetgever (Federaal en Vlaams) tijdig klaar zijn? Moet er geen langere overgangsperiode worden voorzien? Dit vereist toch nog wel verder overleg.
3 Lokale besturen zien opportuniteiten in de integratie van het OCMW in de gemeente, zowel voor het bestuur als voor de burger. 3.1 Een beter geïntegreerd sociaal beleid Bijna iedereen is van mening dat het lokaal sociaal beleid gevoerd moet worden door de gemeenteraad. Alleen dan is een goed geïntegreerd beleid mogelijk. Een beleid dat bovendien ook meer gedragen zal zijn. Nu wordt het sociaal beleid immers te vaak aanzien als iets dat exclusief toebehoort aan het OCMW. Daardoor voelen gemeenteraadsleden zich minder betrokken, en is er ook minder aandacht voor sociaal beleid in de gemeente. Door de gemeenteraad expliciet de bevoegdheid te geven om het sociaal beleid zelf te voeren, ontstaat (volgens verschillende aanwezigen) eenheid van bestuur. Zo krijgt men een sterker en geïntegreerd beleid. Het sociaal beleid wordt op die manier bijna automatisch verweven in alle andere beleidsdomeinen (cultuur, jeugd, sport, etc). Dit kan het lokaal sociaal beleid versterken. En dat komt uiteindelijk alle inwoners van de gemeente ten goede. “Sociaal beleid heeft meer impact wanneer het een integraal onderdeel wordt van het gemeentelijk beleid” Velen vrezen echter dat de realiteit niet zo rooskleurig zal zijn en dat het gevolg van een geïntegreerd beleid zal zijn dat de middelen voor sociaal beleid afgebouwd zullen worden. Er worden dan ook waarborgen gevraagd voor een sterk sociaal beleid na de integratie van het OCMW in de gemeente. Een geïntegreerd beleid moet een verbetering zijn en geen verkapte besparing.
3 maart 2015 - 3/7
Een andere opmerking die door de meesten gedeeld werd, is dat als men het OCMW integreert in de gemeente, men de plicht heeft om de sterke kanten van beide besturen samen te brengen. Al is het niet vanzelfsprekend om de eigen wijze van beraadslagen van de gemeente- en de OCMW-raad samen te brengen. In ieder geval moet er voor gezorgd worden dat de vergaderingen over de al dan niet toekenning van individuele maatschappelijke dienstverlening sereen en vertrouwelijk kunnen verlopen. Het is belangrijk voor meeste deelnemers dat de politici (en de medewerkers) geloven in de inhoudelijke meerwaarde die een integratie of verregaande samenwerking mee kan brengen. Bijna iedereen vindt dat de mensen zelf het verschil maken, en niet de structuren.
3.2 Een kwalitatievere organisatie Heel wat besturen denken dat de samenwerking tussen gemeente en OCMW (of integratie tot één bestuur) de kwaliteit van de werking kan versterken. Sommigen spreken van een hogere bestuurskracht die zal ontstaan. Door geïntegreerd te werken krijgt men bijvoorbeeld de kans om een krachtdadiger en sterker managementteam uit te bouwen. “Door schaalvoordelen vergroot de draagkracht en expertise van diensten bij de aanpak van (onvoorziene) problemen” Velen wijzen er wel op dat er belangrijke cultuurverschillen zijn die overwonnen moeten worden. Sommigen situeren die verschillen eerder op het niveau van diensten, anderen op het vlak van de hele organisatie (gemeente versus OCMW). Voorbeelden van cultuurverschillen die vaak genoemd werden: de wijze van politieke aansturing versus ambtelijke autonomie, dossierbenadering versus persoonsbenadering. Ook hier is het belangrijk om de bestaande verschillen te onderkennen en op basis van gelijkwaardigheid naar elkaar toe te groeien. Zo kunnen de sterke kanten van beide organisaties behouden blijven in een nieuwe eengemaakte organisatie. Die organisatie kan zorgen voor een effectiever sociaal beleid.
3.3 Één toegangspoort Zowat iedereen is het ermee eens dat het belangrijk is voor de burger om via één loket toegang te krijgen tot alle diensten (sociale- en andere) binnen een gemeente. Dat is vanuit het perspectief van de klant zeer belangrijk en kan volgens velen ook drempelverlagend werken. “De drempel van het gemeentehuis is lager dan die van het OCMW” Anderen betwijfelen dan weer of de drempel effectief verlaagd wordt voor mensen die op zoek zijn naar sociale dienstverlening. De meningen zijn sterk verdeeld. Er wordt ook gesteld dat één toegangspoort perfect mogelijk is zonder de integratie van gemeente en OCMW.
3 maart 2015 - 4/7
3.4 Financieel efficiënter Vrijwel iedereen is het eens dat de middelen waarmee de lokale besturen werken, schaars zijn, en dat ze zo goed mogelijk besteed moeten worden. Een eengemaakt bestuur biedt kansen om financieel efficiënter te werken. Die kans moet, volgens verschillende deelnemers, gegrepen worden. Voorbeelden zijn: het samenvoegen van ondersteunende diensten, een eengemaakt managementteam, het samenvoegen van topfuncties (financieel beheerder en secretaris), het verdwijnen van de OCMW-raad. De bespaarde middelen zouden dan ingezet kunnen worden voor meer sociale dienstverlening. “De middelen die bespaard worden door efficiënter te werken, kunnen gebruikt worden voor meer sociaal beleid” Belangrijk is wel dat bijna evenveel mensen sterke twijfels uiten bij de eventuele financiële winsten die geboekt zouden kunnen worden. Ten eerste omdat het onzeker is dat een integratie wel zal leiden tot besparingen: Niet alleen kost hervormen op zich ook geld, het werk op zich zal blijven bestaan. Zo zal het verdwijnen van een topfunctie in heel wat gevallen gepaard gaan met het creëren van nieuwe staffuncties etc. Ten tweede is het niet zeker dat als er middelen bespaard worden, deze ook ingezet zullen worden voor sociaal beleid.
4 Lokale besturen zien ook heel wat uitdagingen en problemen in het integratieverhaal van OCMW en gemeente. Veranderingen brengen ontegensprekelijk ook uitdagingen en bezorgdheden met zich mee. In casu zijn deze te situeren op het vlak van de sociale dienst- en hulpverlening, de mogelijke afbouw van de openbare zorg, organisatorische obstakels en de lokale autonomie.
4.1 Sociale dienst- en hulpverlening Hier is bij de deelnemers van de Ronde van Vlaanderen de bezorgdheid het grootst. De focus in het dossier, met name in de conceptnota van de Vlaamse Regering, ligt zeer sterk op het bestuurlijke/organisatorische, doch er is de vrees dat de sociale dienst- en hulpverlening op maat van de cliënten het kind van de rekening wordt bij voorliggende hervorming. “Een dossier kan je in de kast zetten, een cliënt niet.” “Het OCMW is het best geplaatst om de mensen in nood na onderzoek van de maatschappelijk werkers de steun op maat te geven.” Ondanks het uitgangspunt van een sterker lokaal sociaal beleid, zijn er nog veel vragen bij de garantie van het behoud van de kwaliteit ervan, gekoppeld aan de waarborgen van voldoende mensen en financiële middelen om een degelijk en kwaliteitsvol lokaal sociaal beleid te kunnen blijven voeren. De inhoudelijke focus moet bewaakt blijven. Dreigt de eigenheid van de huidige OCMW-hulpverlening niet verloren te gaan? Zal de gemeente sociaal beleid wel
3 maart 2015 - 5/7
beschouwen als haar corebusiness? Hoe kan sociaal beleid sluitend gegarandeerd worden, wanneer er geen specifiek bestuur meer is?
4.2 Afbouw openbare zorg? Omdat de ganse integratie-oefening verloopt binnen een context van het behalen van efficiëntiewinsten en besparingen, bestaat het risico dat lokale besturen bepaalde vormen van sociale dienst- en hulpverlening (bv. woonzorg en thuiszorg) willen afstoten of privatiseren. Dit heeft mogelijk effecten op goede zorg op maat en op de beschikbaarheid van het aanbod, zeker voor diegenen die het financieel al wat moeilijker hebben. Bovendien tempert de publieke zorg, ondermeer binnen de woonzorg, de prijssetting in de sector. “Ik kan me niet van de indruk ontdoen dat er toch een besparings- en privatiseringsoperatie achter schuil gaat.” En wat dan met de bestaande, goed draaiende regionale samenwerkingsverbanden? Kan en zal de gemeente die wel kunnen verderzetten? Hierover wordt meer duidelijkheid gevraagd. Vanuit deze bekommernissen wordt dan ook aangegeven dat binnen het voeren van een versterkt lokaal sociaal beleid, het lokaal bestuur zowel een sterke regierol als actorrol moet kunnen vervullen. “Inhoud en positie van het lokaal sociaal beleid versus het Vlaams welzijnsbeleid – regierol versus actorrol – OCMW-verenigingen en evolutie naar intergemeentelijke samenwerking. De keuze en inhoud van de samenwerking moet bij het lokale bestuur worden gelegd.”
4.3 Organisatorisch Naast de opportuniteit van een betere samenwerking tot en met de éénmaking van ondermeer de ondersteunende diensten is het samenbrengen van twee afzonderlijke besturen en diensten lokaal een enorme uitdaging. Elk bestuur heeft zijn eigen structuren, verschillende rechtspositieregelingen voor hun personeel, een verschillend uitgewerkt model van budgethouderschap, diverse besluitvormingsprocessen … kortom verschillende culturen. Deze verschillende overbruggen is geen sinecure en doet men niet in 1-2-3. Dit heeft dus tijd nodig, wordt best gefaseerd aangepakt en men vreest dat dit binnen de vooropgestelde timing niet mogelijk is. “De timing is ongelukkig. Graag meer geleidelijkheid.” Op het niveau van de diensten groeit de onzekerheid bij de personeelsleden over de invulling van hun functie (bv. de grote mate van onafhankelijkheid en specifieke deskundigheid van de maatschappelijk werker binnen de sociale dienst van een OCMW), over de jobzekerheid (o.m. ook bij de secretarissen en financieel beheerders), over de arbeidsvoorwaarden
3 maart 2015 - 6/7
(rechtspositieregeling), over de evenwaardigheid van de verschillende diensten, over de vlotheid van het besluitvormingsproces…. “De integratiebeweging zorgt ervoor dat er heel wat onzekerheid is in de sector en dat dreigt de werking te verlammen.’ “Integratie gemeente-OCMW kan alleen op basis van gelijkwaardigheid en respect voor elkaar. In praktijk is dit vaak niet de situatie. Regelgevers zouden meer de OCMW-bril moeten opzetten!” Op het niveau van de besturen worden vragen opgeworpen zoals: wat zullen de consequenties zijn voor de gemeenteraad? Leidt de extra bevoegdheid rond sociaal beleid niet tot een grotere belasting van de gemeenteraad? Kan de huidige gemeenteraad/meerderheid – en dan zeker in een besluitvormingsproces dat zijn beslag maar kent op het einde van de lokale legislatuur – haar opvolgers wel belasten met een organisatiestructuur, waarover ze geen zeggenschap hebben gehad? Omdat de gemeenteraad veelal gekenmerkt wordt door een cultuur van meerderheid tegen oppositie, vraagt men zich af of het consensusmodel van de besluitvorming binnen een OCMW-raad niet verloren zal gaan en of hulpdossiers toch niet meer gepolitiseerd zullen geraken? En dan zullen er nog wel wat knelpunten onderzocht moeten worden op het vlak van overdrachten van OCMW naar gemeente van infrastructuur, eigendommen, contracten, financiële middelen, legaten, … Momenteel nog heel wat onduidelijkheden en bezorgdheden die uitgeklaard moeten worden.
4.4 Lokale autonomie Hoewel voor sommigen de conceptnota een duidelijke richting aangeeft, vrezen anderen dat een opgelegde structuur voor het voeren van een lokaal sociaal beleid weinig tot geen flexibiliteit meer zal geven, zoals dit voor de lokale organisatie binnen andere beleidsdomeinen wel mogelijk is en blijft. “Uniformiteit doodt creativiteit – Maatwerk is belangrijk” “Keuze moet lokaal mogelijk blijven, ook voor het huidige model OCMW.” Er zou een op maat gekozen moeten kunnen worden uit verschillende modellen, waarbij het huidige model niet uitgesloten moet worden. Met andere woorden, laat de lokale autonomie ook hier spelen.
27 februari 2015 Peter Hardy, Pieter Vanderstappen & Roel Verlinden
3 maart 2015 - 7/7
