Weg met de bureaucratie in de thuiszorg: “alles wat telt is de relatie tussen medewerker en klant” Interview Maarten van Rixtel, Bestuurder Sensire over de dynamiek en vraagstukken in de thuiszorg Cris Zomerdijk en Cynthia van der Zwan “In februari dit jaar zijn wij weer een zelfstandige organisatie geworden (los van Meavita Nederland) en konden op eigen kracht verder. Onze conclusie na de ‘defusie’ was eenduidig: we moeten het anders gaan doen. De klassieke thuiszorgorganisatie met zijn bureaucratische regels, beheersing en sturing van boven heeft geen toekomst. We zijn met een vertegenwoordiging uit alle geledingen nagegaan waar onze toekomst ligt, welke paradigma’s moeten we daarbij doorbreken en hoe doen we het dan wel. Al snel kwamen we tot de kern: het enige dat telt is de relatie tussen de medewerker en onze klant. Dat is het vertrekpunt en de rode draad, van waaruit we de hele organisatie zo inrichten dat het ondersteunend is aan het behouden en het versterken van dit contact.” We spreken met Maarten van Rixtel, bestuurder van Sensire. Sensire levert een breed pakket van diensten op het gebied van zorg, wonen en welzijn in een groot deel van Gelderland. Hij heeft met zijn organisatie woelige tijden doorgemaakt. In 2005 fuseerde Sensire met Thuiszorg Groningen, een jaar later werd een nieuwe thuiszorgorganisatie toegevoegd en nog geen 2 jaar later ging deze organisatie op in Meavita Nederland. Het werd een van de grootste zorgorganisaties van Nederland met maar liefst 20.000 werknemers die zorg leverde aan 100.000 cliënten. De fusie bleek geen succes (NRC Handelsblad besteedde in haar weekblad van 23-29 mei uitgebreid aandacht aan de achtergronden van deze mislukte fusie). Sinds februari 2009 staat Sensire weer op eigen benen. Dit gaf Sensire de ruimte om het roer drastisch om te gooien…en niet zonder succes! In dit artikel een weergave van een nieuwe vorm van leiderschap en organiseren in de zorg. •
Wat zijn uw belangrijkste inzichten uit de fusieperiode?
•
Hoe ziet de nieuwe koers na de verzelfstandiging er concreet uit?
•
Wat vinden medewerkers van deze verandering?
•
Een team vraagt niet om managers
•
De kalkoen die zijn eigen kerstdiner bereidt…
•
Wat vraagt deze verandering van u als bestuurder?
•
Van pilot naar organisatieverandering
•
Succesfactoren nader belicht
Wat zijn uw belangrijkste inzichten uit de fusieperiode? De belangrijkste reden voor de fusie was het behalen van synergievoordeel. De prijzen daalden en wetgeving veranderde, dus het was belangrijk om een kostenefficiënte organisatie te creëren. “Klein binnen groot stond centraal.” Groot voor de efficiency op met name de administratieve processen en klein op de inhoud en invulling van het primaire proces. Daarnaast dwong de krimpende arbeidsmarkt en toenemende vergrijzing tot investeren in innovaties. Maar de beoogde synergievoordelen zijn nooit gerealiseerd. Meavita had geen sterk strategisch concept en de benodigde
1
gemeenschappelijke betrokkenheid ontbrak. Tel daarbij op de sterk veranderde omgeving waar we ons in bevonden en het onvermogen om daar flexibel op in te spelen. We liepen vast in het bureaucratische systeem. Hoe ziet de nieuwe koers na de verzelfstandiging er concreet uit? Na de constatering dat de klassieke thuiszorg geen toekomst heeft, hebben we ons bezonnen op de vraag wat goede thuiszorg dan wel is. Het antwoord was simpel: niet het vakmanschap, wat we doen, want dit zijn slechts middelen. Wel: het persoonlijk meesterschap, hoe we het doen bij de klant, in het contact optimaal afstemmen op de wensen en situatie van de klant. Feitelijk is het thuiszorgproces zoals dat al meer dan 75 jaar wordt uitgevoerd niet veranderd. De klant is echter teveel op de achtergrond komen te staan en daarvoor was het nodig dat we onszelf de vraag stelden: wat wil de klant eigenlijk? Elke klant streeft er naar zo lang en zo zelfstandig mogelijk te blijven leven en wonen. De zorgwensen zien er daarbij voor elke klant weer anders uit. In de relatie die door de medewerkers met de klant wordt aangegaan worden deze behoeftes duidelijk. Maar daar zat juist de crux: de bureaucratische benadering maakte dat onze medewerkers steeds minder tijd hadden om aandacht te besteden aan het contact met de klant. De nieuwe koers is vooral gericht op het vormgeven van dat contact. Elke medewerker wordt weer maximaal in staat gesteld om binnen een aantal noodzakelijke kaders zelfstandig beslissingen te nemen en zijn tijd maximaal te besteden aan de relatie met de klant en niet aan administratieve beslommeringen. De strategie richt zich overigens niet meer alleen op zorg maar ook op gezondheid en genieten. We proberen in ons portfolio op te schuiven van ‘gezond worden’ naar ‘gezond zijn en blijven’. Dit betekent veel meer activiteiten die gericht zijn op preventie en vroegtijdig signaleren van behoeften. Per doelgroep worden nu portfolio’s ontwikkeld om onze dienstverlening ‘state-of-the art’ te houden. Om te experimenteren met het nieuwe vertrekpunt: relatie klant – medewerker zijn we in de thuiszorg met een pilot gestart en hebben we alle teams benaderd met de vraag of zij mee wilden doen. Teams die geïnteresseerd waren konden in een presentatie aangeven waarom zij wilden deelnemen aan de pilot. Dit was een bewuste keuze: men moet zelf open staan voor deze insteek, dit opleggen door het management zou niet werken. Uiteindelijk zijn er drie werkgebieden geselecteerd waar de pilot is gestart. We hebben in de nieuwe organisatiestructuur een aantal wijzigingen doorgevoerd. De laag van regiodirecteuren onder de bestuurder en de operationele zorgmanagers zijn verdwenen. Omdat klanten in de thuiszorg van meerdere medewerkers zorg verleent krijgen is een goede teamsamenwerking onontbeerlijk voor het leveren van goede zorg. De daadwerkelijke dienstverlening wordt uitgevoerd binnen de wijkteams, deze wijkteams hebben één wijkverpleegkundige als ‘aanvoerder’ van het team. Zij heeft op basis van haar professionele uitvoering gezag in het team. Ze kent haar teamgenoten en de klanten van het wijkteam. Ze ziet toe op de inhoudelijke kwaliteit van de zorg, planning van de werkzaamheden van medewerkers en de zichtbaarheid van het team in de wijk. Om het wijkteam heen hebben we een ‘schil’ met een aantal voor het team ondersteunende rollen voor administratieve ondersteuning en een teamcoach. De
2
teamcoach is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de voortgang van het teamontwikkelingsproces. Ondersteunt het team om zo optimaal en zelfstandig mogelijk samen te werken, zodat de afgesproken resultaten ten aanzien van tevreden klanten, tevreden medewerkers, gezonde bedrijfsvoering en een goed contact met de directe omgeving, behaalt worden. De teams worden aangestuurd door de gemeentemanager. Deze maakt afspraken met de teams over de te behalen resultaten en is verantwoordelijk voor de behaalde resultaten van de gemeente(n). Deze managers zijn aangesteld per geografische bedrijfseenheid (dit zijn 1 of twee gemeentes); de voormalige rayonmanager. “In één jaar tijd hebben we er twee managementlagen uitgehaald.” Een team vraagt niet om managers De teams worden in de nieuwe organisatie weer in staat gesteld om zelfstandig hun werk uit te voeren, eigenaar te zijn van het zorgproces en zo optimale kwaliteit te leveren. Dit is in essentie de natuurlijke drive van iedere zorgmedewerker. Geen gedoe, maar je volle aandacht richten op het bedienen van de klant. Een team vraagt daarbij niet om management. Daarom hebben we de functie van zorgmanager afgeschaft. Het team vraagt om ondersteuning en kaders om hun zelfstandigheid en professionaliteit waar te maken. Elk team dient optimaal in staat te worden gesteld om 24 uur per dag zorg te kunnen leveren. Met als effect: tevreden medewerkers en uiteindelijk ook tevreden klanten. Daarvoor was het nodig om een veelheid aan bureaucratische taken bij hen weg te halen en ze minder afhankelijk te maken van ondersteunende diensten. Dit doen we door alles wat routine is te standaardiseren en te digitaliseren. Verder zijn we bijvoorbeeld gestart met een nieuw onderdeel: bureau klantinstroom. Dit bureau wordt bemand door medewerkers die teams ondersteunen en adviseren over regelgeving, indicaties van het CIZ en het zorgkantoor. Wat vinden de medewerkers in de teams van deze verandering? Hun eerste reactie was: ‘Maarten, eindelijk snappen jullie het’! Medewerkers zijn opgelucht en voelen zich weer (h)erkend. We praten hier over betrokken professionals, die niets liever willen dan hun vak op een goede manier uitoefenen. Ze hebben het gevoel eindelijk weer serieus genomen te worden. Het traditionele zorgproces is nooit veranderd, maar door de bureaucratie onnodig complex geworden en te ver af komen te staan van het daadwerkelijke zorgproces. Het levert veel nieuwe energie op in de teams. Anderzijds worden problemen en de onderliggende oorzaken door deze werkwijze ook heel snel duidelijk. Als er bijvoorbeeld spanningen zijn in een team en men niet met elkaar wil of kan samenwerken, dan loopt het team vast. Maar het positieve is dat de verantwoordelijkheid om wel met elkaar door één deur te kunnen, nu volledig bij het team ligt. Daarmee komt ‘gedoe’ op tafel in plaats van eronder. De teamcoach kan en zal het team hierbij waar nodig ondersteunen. De kalkoen die zijn eigen kerstdiner bereidt… Voor de ondersteunende diensten heeft de organisatievernieuwing een ander effect en daarmee een andere lading. We hebben de ondersteunende diensten gevraagd: “vraag wat jullie (interne) klanten willen”. Toen bleek dat de afdelingen diensten leveren waar de medewerkers niet perse op zitten te wachten of die niet gebruikersvriendelijk zijn. Deze vorm van ondersteuning sloot niet meer aan. Elke ondersteunende afdeling heeft
3
vervolgens een plan gemaakt waarin op basis van de klantvragen, tegen substantieel lagere kosten, meer kwaliteit wordt geleverd. Alle diensten die ze leveren dienen aan te sluiten bij de wensen van de teams en vergroten de zelfstandigheid van de teams. In dit verband zijn er ook ‘kritieksessies’ georganiseerd waarin het primaire proces aangeeft wat er in de dienstverlening, waar misgaat. Dit heeft geresulteerd in het plaatsen van een ‘lekmeter’ op intranet. De knelpunten (waardoor energie weglekt) zijn op een rijtje gezet en telkens als iets is opgelost, stijgt de meter. Je kunt niet alles in één keer oplossen, maar geeft hiermee wel de boodschap af aan teams dat er gewerkt wordt aan hun frustraties. Bovendien komt er zo ook meer nadruk te liggen op het vieren van successen. Het lastige aan het proces bij de ondersteunde diensten is dat je eigenlijk de kalkoen vraagt om zijn eigen kerstdiner te bereiden. Immers, door standaardisatie en het afstaan van bepaalde taken, kan het werk met minder mensen gedaan worden. Dat het weer draait om de klant en de medewerker in het primair zorgproces levert bij de ondersteunende diensten positieve en uiteraard minder positieve geluiden op…We gaan hier bij voorkeur open en transparant mee om. In dialoog wisselen we de visie, beelden en opvattingen uit en staan we graag open voor feedback en andere zienswijzen. Wat vraagt deze verandering van u als bestuurder? “Hier komt leiderschap om de hoek kijken”. Dat betekent voor mij: uitdragen waar je voor staat en in gelooft. Maar ook op een logische en inspirerende manier laten zien dat de ‘oude manier’ niet werkt, dat we vastlopen en verandering noodzakelijk is. “De tent gaat anders dood.” In de praktijk betekent dit: heel veel praten. Ik heb allerlei vormen van dialoog met de medewerkers, zoals inloopspreekuren, e-mail- en telefonisch contact, lunchbijeenkomsten en bijeenkomsten met grote groepen medewerkers, waarin ik praat met mensen en luister naar waar ze tegen aan lopen en welke ideeën en oplossingen ze hebben. Hierin vertel ik ook de visie van de organisatievernieuwing, precies zoals ik dat nu tegen jullie doe. “Leiderschap is in mijn optiek inspireren door voorbeeldgedrag. Als het je niet lukt om energie te mobiliseren, moet je opstappen”. Het risico bij deze transitie is dat het voor sommige medewerkers te laat komt, of te lang duurt en ze toch opstappen. Ik ga ook met hen het gesprek aan en probeer ze te enthousiasmeren om te blijven en mee te helpen aan de opbouw van onze nieuwe organisatie. Uiteindelijk is het de kracht van de herhaling en een oprecht geloof in onze missie en visie. Van pilot naar organisatieverandering Sensire is, na de positieve evaluatie van de pilot, bezig om de organisatievernieuwing verder uit te rollen in de organisatie. Dit betekent concreet dat het teamgericht werken gefaseerd wordt ingevoerd en de functie van zorgmanager vervalt. Zorgmanagers kunnen solliciteren voor de functie van teamcoach en hebben daarvoor gebruik kunnen maken van een intern assessment. Zo hadden ze de mogelijkheid om meer idee te krijgen wat de rol inhoudt en te ervaren of ze er geschikt voor zijn. Dit heeft best wat voeten in de aarde, aldus Maarten van Rixtel. Managers raken toch een deel van hun (machts)positie kwijt en sommigen hebben het daar moeilijk mee. Daarbij vraagt de functie van teamcoach een hele andere manier van werken. Niet elke manager is daartoe in staat en/of voelt zich prettig bij een dergelijke rol. Ook dit vraagt weer om leiderschap,
4
geeft Maarten van Rixtel aan. Je zult managers moeten aanspreken als zij niet het gewenste gedrag laten zien en met hen praten over hoe zij hun rol anders kunnen invullen. Aandachtspunten zijn verder de factor tijd: een dergelijk proces kost tijd en dan is het belangrijk om de vernieuwingsbeweging ‘levend’ te houden. Het vraagt om een lange adem en continue aandacht en communicatie van de bestuurder en het overige management met de medewerkers. Tenslotte is uit de pilot gebleken dat patronen taai zijn. De valkuil ontstaat bijvoorbeeld snel om de wijkverpleegkundige toch teveel (regel)taken te geven die niets te maken hebben met de kwaliteit van de zorg. Om te voorkomen dat we in oude patronen stappen worden er gedurende de opbouw van de nieuwe organisatie tijdelijke rollen ingesteld voor het opvangen van ‘regelzaken’. Succesfactoren nader belicht Daarnaast zijn er een aantal factoren die positief bijdraagt aan het beklijven van deze verandering. Er zullen altijd managers en medewerkers zijn die zich niet kunnen vinden in de veranderde visie en werkwijze. Sommigen zullen uit zichzelf vertrekken en met anderen zullen we het gesprek aangaan over hoe we afscheid gaan nemen van elkaar. Bij het werven van nieuwe medewerkers wordt uiteraard geselecteerd op medewerkers die zich thuis voelen bij deze manier van werken. In de praktijk blijkt dat de teams zelf mensen werven in hun netwerk. De voorselectie wordt op die manier al gemaakt. Andere kandidaten melden zich uit zichzelf aan. “We hebben een goede naam en binding met de regio.” Op deze wijze vindt er een natuurlijke schifting plaats. De positieve resultaten uit de pilots helpen hierbij. Medewerkers uit de pilot gaan mee de bühne op en vertellen over hun positieve ervaringen. Maarliefst 65 % van de mensen uit deze teams geeft aan hun werk aanzienlijk leuker te vinden. Hierdoor wordt de verandering ook vanuit een andere kant gepromoot. Maarten van Rixtel ziet de toekomst in ieder geval rooskleurig tegemoet. Natuurlijk zijn er onzekere factoren en weet hij nog niet hoe de situatie er over een half jaar uit ziet. “Om te zien of dit echt werkt zullen jullie dus over een half jaar nog eens terug moeten komen”. Deze uitnodiging nemen de auteurs graag aan! Noot van de auteurs De auteurs zijn van mening dat het daadkrachtige leiderschap van Maarten van Rixtel ook aangemerkt kan worden als één van de succesfactoren. Een leider die weet waar hij voor staat en dit op overtuigende wijze weet uit te dragen. Een leider ook die niet bang is om impopulaire maatregelen te nemen en weet vast te houden aan de richting en plannen die zijn ontwikkeld. Daarbij is hij in staat energie te mobiliseren en ook anderen te inspireren met zijn enthousiasme en drive. “Doe mee aan deze beweging ”, is wat hij uitstraalt en beoogt daarbij maximale gelijkwaardigheid, transparantie en openheid. Daarnaast is naar de mening van de auteurs een team met ‘enthousiaste voortrekkers’ in alle geledingen van de organisatie een belangrijke drijvende motor. Mensen die buiten bestaande kaders kunnen denken en die het durven anders te doen. Dat alleen een stuwende kracht vanuit het management niet voldoende en meer van hetzelfde is, wordt hier tevens duidelijk. Het concept ‘sturen op verantwoordelijkheid’ is in dit verhaal herkenbaar. Teams worden weer zelf aan het roer gezet en verantwoordelijk gemaakt
5
voor hun dagelijkse activiteiten. En daar kunnen mooie dingen uit ontstaan, getuige deze praktijkcase. Contactgegevens Cris Zomerdijk drs. Cris Zomerdijk Associate Partner Holland Consulting Group E:
[email protected] M: 06-53701359 W: www.criszomerdijk.nl / www.hcg.net
6
