Ruimte voor jou en je klant Zorgstroom kijkt terug op een intensieve maar zeer waardevolle transitie. De transitie heeft, vanaf plan van aanpak tot volledige uitrol van alle teams, ruim twee jaar in beslag genomen. Een periode waarin veel energie is geleverd, creativiteit is aangeboord, mooie ideeën zijn gerealiseerd en er vooral is samengewerkt. Het is echter ook een periode waarin overheidsbezuinigingen hun effect hebben gehad op de organisatie, er gedwongen afscheid is genomen van personeel en de flexibiliteit en draagkracht van medewerkers stevig op de proef is gesteld. De structuur voor zelfsturing staat. Er zijn heldere kaders waarbinnen teams opereren. Er is een werkcontrolecyclus waarin de taken en verantwoordelijkheden van de divisiemanager helder zijn. Alle teams maken een jaarplan en waarin kwantitatieve en kwalitatieve doelen zijn opgenomen. Met een centraal servicepunt, teamcoaches en meer servicegerichte centraal ondersteunende diensten worden de teams gefaciliteerd om hun doelen te behalen. De toekomstbestendigheid van de extramurale divisie is sterk toegenomen, maar we zijn er echter nog niet. We blijven investeren in teamontwikkeling en verdere borging van de visie. Zo is er een permanent trainingsaanbod voor teams, gericht op teamontwikkeling en teambuilding. Verder worden er kennissessies voor de verschillende teamrollen georganiseerd. Op dit moment wordt het thema ‘Ondernemerschap’ binnen de divisie hoog op de agenda gezet. Met als doel teams te prikkelen nog meer kansen te zien en te benutten en doelgerichter en kosteneffectief te handelen.
Zorgstroom is een organisatie die alle vormen van intramurale en extramurale zorg vallend binnen de functies verpleging, verzorging en behandeling levert binnen het werkgebied Walcheren. De zorg wordt geleverd op vijf intra-/semimurale locaties, in een achttal wooncomplexen en bij alle zorgvragers verspreid thuiswonend in het werkgebied. Zorgstroom biedt palliatieve zorg aan huis en in twee hospices. Daarnaast biedt Zorgstroom huishoudelijke hulp, maatschappelijk werk en aanvullende diensten zoals een maaltijdservice aan huis en dieetadvies. Zorgstroom ondersteunt naast de zorgvrager ook de mantelzorger, met advies op maat. Bij Zorgstroom zijn op dit moment 1509 medewerkers in dienst, waarvan 556 in de extramurale divisie.
Zorgstroom stond begin 2013 voor de uitdaging om in de komende jaren meer thuiszorg te gaan leveren met minder financiële middelen en minder personele capaciteit. De noodzaak om de thuiszorg anders te gaan organiseren was evident aanwezig. Niet alleen de toekomstige ontwikkelingen vragen dit, maar ook de financiële prestaties in de extramurale divisie. Gezien de omvang en impact van een transitie naar meer zelfsturende teams in de thuiszorg, was Zorgstroom van mening dat ondersteuning noodzakelijk was. Van In voor Zorg! werd daarin vooral kennis en ervaring bij verandertrajecten en in het bijzonder rondom het thema ‘zelfsturende teams’ gevraagd. De transitie naar zelfsturing had als doel: 'Zorgstroom biedt extramurale zorg vanuit zelfsturende wijkgerichte teams. De zorg wordt binnen de gestelde kaders en in goede samenwerking georganiseerd en
Pagina 1 van 8
aan de klant efficiënt, effectief en kwalitatief geleverd, waarbij de kracht van iedere Zorgstroom medewerker maximaal wordt benut'. Binnen de extramurale divisie werd bij aanvang van de transitie gewerkt vanuit wijkteams, die waren ingedeeld in elf zones. Iedere zone werd aangestuurd door een zonemanager en ondersteund door diverse administratief medewerkers. Naast de reguliere wijkteams was er een separaat team voor palliatieve nachtzorg, zorg op afroep (alarmopvolging) en een team voor hoog complexe verpleegtechnische handelingen aan huis. Ook vallen de beide hospices en een zorghotel, vanwege hun extramurale financiering, onder de extramurale divisie. De transitie naar zelfsturing had als doel: 'Zorgstroom biedt extramurale zorg vanuit zelfsturende wijkgerichte teams. De zorg wordt binnen de gestelde kaders en in goede samenwerking georganiseerd en aan de klant efficiënt, effectief en kwalitatief geleverd, waarbij de kracht van iedere Zorgstroom medewerker maximaal wordt benut'. Het hoofddoel is verdeeld naar een aantal subdoelstellingen: 1. Er is een helder geformuleerd beleid op zelfsturing en alle zorgteams hebben een heldere meetbare opdracht met bijbehorende kaders gekregen op het moment van starten als zelfsturend team. 2. De klanttevredenheid scoort ten minste gelijk aan het resultaat in 2012, zijnde een algemene waardering 3 sterren voor kwaliteit van de zorgverleners alsmede de kwaliteit van de zorgorganisatie. 3. Medewerkers beoordelen het werken in een kleinschalig zelfsturend team als plezierig en zij voelen zich voldoende gefaciliteerd in hun taak en verantwoordelijkheid. De extramurale divisie scoort in een medewerker tevredenheidsonderzoek gemiddeld ten minste een 7. 4. De productiviteit van een zelfsturend team stijgt binnen een half jaar na start met 2% (naar ten minste 57%) en binnen een jaar een stijging van 4% (naar ten minste 59%). 5. De structuur van de Centraal Ondersteunende Diensten is aangepast aan de behoefte van de zelfsturende teams. 6. De extramurale divisie levert een jaar nadat alle teams zelfsturend zijn een positieve rendementsbijdrage van 1,5%.
Zorgstroom concludeert dat de uitrol van de transitie voldoende is uitgevoerd en dat de structuur staat. Werken met zelfsturende teams is inmiddels goed ingebed in de thuiszorgorganisatie en de ondersteunende diensten. Het hoofddoel van de transitie: “Zorgstroom biedt extramurale zorg vanuit zelfsturende wijkgerichte teams. De zorg wordt binnen de gestelde kaders en in goede samenwerking georganiseerd en aan de klant efficiënt, effectief en kwalitatief geleverd, waarbij de kracht van iedere Zorgstroom medewerker maximaal wordt benut” is in de basis bereikt. Helaas heeft de overgang van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet en de daarbij behorende korting op het thuiszorgbudget enorm veel impact op de eindresultaten van de transitie gehad. Een korting van ruim 20% op het productievolume voelt als een crisissituatie, waarin de neiging naar controle en sturing van bovenaf sterk gevoeld is. Ondanks de moeilijke omstandigheden heeft Zorgstroom vastgehouden aan de visie op zelfsturing. Ingrijpen in de personeelsformatie was niet te voorkomen. Maar in de verdere uitvoering is gezocht naar inpassing in zelfsturing, waarbij de teams actief zijn betrokken en een taak hadden in de uitvoering van de noodzakelijke herschikking. Zorgstroom heeft juist vanwege de
Pagina 2 van 8
veranderende financiering en bezuiniging het traject met In voor Zorg! verlengd. Tijdens de verlenging is aandacht besteedt aan het inbedden van de nieuwe wet- en regelgeving binnen de zelfsturende teams. Ook is het thema Ondernemerschap geïntroduceerd. Als we kijken naar de beoogde resultaten, moeten we concluderen dat die niet allemaal volledig behaald zijn. Kort samengevat zien we de volgende resultaten: 1. Het doel omtrent beleid en een heldere opdracht aan teams is behaald. Er is een helder geformuleerd beleid op zelfsturing en alle zorgteams hebben een heldere meetbare opdracht met bijbehorende kaders gekregen. 2. Het doel omtrent klanttevredenheid is behaald. De klanttevredenheid ligt op het gewenste niveau. Klanttevredenheid wordt op klantniveau gemeten en is inzichtelijk per team. Hiermee is het de verantwoordelijkheid van het team om de klanttevredenheid te meten en te waarborgen. 3. Het doel omtrent medewerkertevredenheid is ten dele behaald. Het streven was een beoordeling met minimaal een rapportcijfer 7. Uit een recente enquête blijkt dat de sfeer en de samenwerking in het team boven de 7 scoren. Echter scoren duidelijkheid in rolverdeling en de begeleiding van de coach net iets onder de 7. De vraag of het werken in een zelfsturend team als plezierig wordt ervaren wordt met een 6,8 gewaardeerd. Het laat zich aanzien dat deze beoordeling wordt beïnvloed door de heftige reorganisatieperiode die alle medewerkers in de eerste helft van 2015 hebben doorgemaakt. Een periode van onzekerheid over baanbehoud, hoge werkdruk, afscheid nemen van collega’s en wisselingen in teamsamenstelling. 4. Het doel omtrent stijging van productiviteit is niet behaald. Door verschillende factoren is de productiviteit van de teams gemiddeld lager dan beoogd. Vooral overgang naar de Zorgverzekeringswet en de bijbehorende volumekorting hebben de productiviteit ernstig gedrukt. Met een reorganisatie is afscheid genomen van een groot aantal medewerkers, echter dit loopt in de tijd niet synchroon met de volumekorting. De productiviteit is nu maandelijks stijgend en de verwachting is dat in het laatste kwartaal van dit jaar de beoogde norm van 59% behaald wordt en ook de bijgestelde norm van 62% behaald gaat worden. 5. Het doel omtrent de centraal ondersteunende diensten is behaald. De structuur is aangepast aan de behoefte van de zelfsturende teams. Er is een centraal servicepunt ingericht voor vragen en met een aanbod aan diensten. Teams weten het servicepunt prima te vinden en maken naar eigen inzicht gebruik van hun dienstenaanbod. Ook het beoogde rapportcijfer van een 7 is in de meest recente meting behaald. Het servicepunt scoort een rapportcijfer van een 7,4 en de centraal ondersteunende diensten scoren een 7,2. 6. De doelstelling omtrent de rendementsbijdrage is helaas niet behaald. Er werd een rendementsbijdrage van 1,5% beoogd. Helaas draait de thuiszorgdivisie (verzorging en verpleging) een negatief resultaat over het jaar 2015. Dit is direct het gevolg van de overheidsbezuinigingen in 2015. De transitie naar zelfsturing levert echter wel een belangrijke bijdrage aan de toekomstbestendigheid van Zorgstroom. Het opheffen van het middenmanagement en het fors reduceren en centraliseren van de administratieve ondersteuning heeft een aanzienlijke besparing opgeleverd. De structuur voor zelfsturing staat. Er zijn heldere kaders waarbinnen teams opereren. Er is een werkcontrolecyclus waarin de taken en verantwoordelijkheden van de divisiemanager helder zijn. Alle teams maken een jaarplan en waarin kwantitatieve en kwalitatieve doelen zijn opgenomen. Met een centraal servicepunt, teamcoaches en meer servicegerichte centraal ondersteunende diensten worden de teams gefaciliteerd om hun doelen te behalen.
Pagina 3 van 8
De toekomstbestendigheid van de extramurale divisie is sterk toegenomen, we zijn er echter nog niet. We blijven investeren in teamontwikkeling en verdere borging van de visie. Zo is er een permanent trainingsaanbod voor teams, gericht op teamontwikkeling en teambuilding. Verder worden er kennissessies voor de verschillende teamrollen georganiseerd. Op dit moment staat het thema ‘Ondernemerschap’ binnen de divisie hoog op de agenda. Met als doel teams te prikkelen nog meer kansen te zien en te benutten en doelgerichter en kosteneffectief te handelen.
Om het einddoel te bereiken was een transitie nodig van de huidige organisatiestructuur, werkwijzen en gedrag naar een vorm waarin de zorg door een wijkteam op basis van zelfsturing, ondernemerschap en eigen creativiteit wordt geboden. De grondhouding van medewerkers moest zijn 'ik ben probleemeigenaar en ik ga het oplossen'. Minder regels en meer regelvrijheid zou het motto worden. Tevens zou de organisatie van zorg opnieuw ingericht moeten worden. Uitgangspunt hierbij was 'organiseer decentraal (in de zones) wat het zorgproces raakt of heel zonespecifiek is en organiseer meer centraal (in een soort wijkservicecentrum) wat verder afstaat van het zorgproces en/of buiten de competenties ligt van de zorgprofessional'. We zijn gestart vanuit een tweetal uitgangspunten die zich het beste laten vangen in een tekening.
Tekening 1: De elementen voor een succesvolle gedragsverandering
Pagina 4 van 8
Tekening 2: Fase in de uitvoering
Vier fasen van uitvoering verkennen
Verankeren
Zelfsturende teams
Dromen
Ontwerpen
Tekening 1 ziet op veranderkundige visie. Voor het doorvoeren van een succesvolle verandering van gedrag, de essentie van de transitie naar zelfsturing, is het van belang om rekening te houden met de genoemde elementen. Er is behoefte aan een duidelijk visie, die gedragen wordt en mede tot stand komt samen met de betrokken medewerkers. De structuur van de organisatie moet ingrijpend worden aangepast zodat zij past bij het werkconcept dat wordt ingevoerd; in dit geval zelfsturing. En tot slot, de processen en de wijze waarop leiding wordt gegeven aan de werkprocessen (leiderschap) dienen ondersteunend te zijn aan de gewenste verandering. Tekening 2 ziet op de gekozen aanpak van de transitie. De teams staan centraal, daarmee is invulling gegeven aan de gekozen bottom–up benadering. In de fase 'verkennen' is onderzocht welke vorm van zelfsturing past bij Zorgstroom. In deze fase is ook een leidende coalitie gevormd. In de fase dromen zijn we gaan experimenteren door een pilot te starten op basis van vrijwillige aanmelding. In de fase 'ontwerpen' hebben we de geleerde lessen van de pilot, de gegevens uit het cultuuronderzoek en de inspiratie die is opgehaald bij andere organisatie vertaald in een methode van uitrol voor alle teams, die ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. In de fase 'verankeren', die natuurlijk overlap heeft met de fase 'ontwerpen', zijn activiteiten ondernomen die zorgen voor een blijvende verandering.
Aanpak in de praktijk Om de vraagstelling en doelstelling van Zorgstroom te beantwoorden en te realiseren hebben we een aantal stappen gezet in een volgorde die past bij de genoemde fase in de uitvoering. Dat is niet altijd een vloeiende lijn geweest. Omstandigheden van binnen de organisatie en externe factoren hebben invloed gehad op de volgorde en het tempo. In de uitvoering hebben we de volgende fases onderscheiden: A. Verkennen (juni 2013-oktober 2013)
Pagina 5 van 8
B. C. D. E.
Dromen (november 2013-maart 2014) Ontwerpen (april 2014-mei 2014) Verankeren 1 (uitvoering) (juni 2014-februari 2015) Verankeren 2 (versterken) (februari 2015-augustus 2015)
Een aantal belangrijke lessen, randvoorwaarden voor een succesvolle transitie: Zorg voor een planmatige aanpak van de hele transitie: Er is een uitgebreid plan van aanpak en een meetplan geschreven wat als basis heeft gediend voor de volledige uitvoering; Zorg voor een leidende coalitie tijdens de transitie: Binnen Zorgstroom is vanaf het begin gewerkt met een Transitieteam wat het gezicht vormde van de transitie; Zorg voor visie en urgentiebesef: De visie en keuzes rondom zelfsturing zijn in overleg met de RvB en het MT tot stand gekomen. In een aantal MT-dagen is de visie verder geconcretiseerd en zijn er bijvoorbeeld kaders gesteld. Vanuit de Raad van bestuur en MT is vanaf de eerste dag van de transitie gestart met het bevorderen van het urgentiebesef en het uitdragen van de visie. Investeer in een goede start: De omslag van de traditionele werkwijze naar zelfsturing is steeds verlopen via een opstartprogramma. Ieder team is letterlijk losgeweekt uit de dagelijkse zorg, om gedurende een aantal dagen bezig te zijn met de nieuwe werkwijze. Communicatietraining, Belbinrollen, een interactieve theatershow, eerste kennismaking met de teamcoach etc. hebben bijgedragen aan het creëren van draagvalk en het daadwerkelijk in actie komen. Zorg voor een communicatiestrategie: Er is gedurende de gehele transitie gewerkt door het werkteam communicatie aan het bedenken en uitvoeren van een communicatiestrategie. Er is veel aandacht besteed aan storytelling, breed in de organisatie, om teams te motiveren en draagvlak te creëren. Zorgstroom heeft geworsteld met het goed neerzetten van een structuur voor leren en ontwikkelen. De worsteling werd veroorzaakt doordat er geen goede visie op leren en ontwikkelen binnen de organisatie bestond. Kortom de basis ontbrak. Het is noodzakelijk dat de verantwoordelijkheid voor Leren en Ontwikkelen is belegd bij een MT lid die dit onderwerp beheerst en het regelmatig agendeert in het MT; Borging van het principe van een lerende organisatie is cruciaal. Wij hebben dit gedaan door het trainingsaanbod teamontwikkeling, de kennissessiekalender en door het proces van evaluatie van trainingen te beschrijven (inclusief het aanwijzen van een procesverantwoordelijke).
Er is binnen de organisatie de nodige weerstand geweest tegen de transitie naar zelfsturing. Hierbij is er sprake geweest van weerstand tegen de verandering op zich, maar ook weerstand tegen de visie erachter. Door een goede communicatiestrategie en betrokkenheid op RvB- en MT-niveau is die weerstand steeds verder afgenomen. De medewerkers in de teams zijn over het algemeen enthousiast over het werken met zelfsturing. Wel wordt een verhoogde werkdruk ervaren. Binnen de centrale ondersteunende diensten is zeker in de beginfase de nodige weerstand geweest. Het aannemen van een meer servicegerichte houding en het direct communiceren met een groot aantal teams is wennen. Ook hier heeft met de nodige communicatie en toelichting op visie en doel een verbetering plaatsgevonden. Er is gedurende de transitie driemaal onder de medewerkers een cultuuronderzoek (op basis van het model van Alex Straathof) uitgevoerd. De resultaten laten zien dat er daadwerkelijk een cultuuromslag
Pagina 6 van 8
gaande is, waarin medewerkers meer regelvrijheid ervaren en daar ook naar handelen. De organisatie is medio 2015 in de fase aangekomen dat zij binnen de huidige structuur goed in staat is om de nieuwe werkwijzen en eventuele interventies zelf toe te passen. De structuur staat, nieuwe werkwijzen zijn ingeregeld en de cultuur ontwikkelt zich in positieve zin.
Zoals al eerder in dit eindverslag beschreven heeft de overgang van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet en de daaraan gekoppelde forse bezuiniging veel impact gehad op de transitie. Dit heeft absoluut een vertragend en verstorend effect gehad. Het enige positieve effect hiervan is dat dit het urgentiebesef dat het anders moest en moet nog verder heeft doen toenemen. De transitie naar zelfsturing heeft ook effect gehad op onze klanten. Het motto ‘meer ruimte voor jou en je klant’ geeft dit al aan. Klanten staan nu direct in contact met hun wijkteam. Alle klanten bellen direct naar het bereikbaarheidsnummer van het team. De teams zijn nog zichtbaarder geworden in hun werkgebied. De teams zijn beter toegerust om de zorg passend voor de klant te organiseren. Kortom de klant ervaart een positief effect van de transitie. Bij de transitie zelf zijn geen klanten direct betrokken. Wel is de extramurale cliëntenraad steeds geïnformeerd over de voortgang van de transitie.
De transitie heeft impact gehad op de gehele extramurale divisie en de ondersteunende diensten. In totaal hebben zo'n 700 medewerkers uit de extramurale divisie en de ondersteunende diensten te maken gehad met de verandering. De functie van zonemanager en zone assistent zijn komen te vervallen. De functie van teamcoach is geïntroduceerd. De indeling naar 11 zones is losgelaten en er wordt nu op wijkniveau gewerkt. Er zijn 31 zelfsturende wijkteams. De decentrale zone ondersteuning is omgevormd naar een centraal servicepunt.
Pagina 7 van 8
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Christian Goudappel, communicatieadviseur. E:
[email protected] T: 0118 - 684184 M: 06 - 11 92 55 00
18 november 2015
Pagina 8 van 8
