Rozvoj lidských zdrojů společnosti EPCOS s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Rozvoj lidských zdrojů společnosti EPCOS s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Miroslava Nezbedová Brno 2011

Chtěla bych poděkovat panu prof. Ing. Pavlovi Tomšíkovi CSc. za cenné rady, připomínky a čas, které mi poskytl při zpracování této bakalářské práce. Velké díky patří také Mgr. Gabriele Sršňové, pracovnici personálního oddělení společnosti EPCOS, s.r.o., která mi s velkou vstřícností dodala veškeré potřebné materiály, podklady a informace důležité pro vypracování této práce a zejména mojí rodině, která mi byla velkou oporou po celou dobu studia.

Čestné prohlášení Tímto prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Rozvoj lidských zdrojů společnosti EPCOS s.r.o.“ vypracovala samostatně. V Postřelmově dne 23.5.2011

ABSTRAKT: Tato bakalářská práce se zabývá možnostmi rozvoje lidských zdrojů, problematikou vzdělávání pracovníků a učících se organizací, jejíž hlavním cílem je zmapování a vytvoření procesu vzdělávání THP pracovníků pro vybranou společnost. První část se věnuje pojetí problematice v odborné literatuře, praktická část je pak věnována vybrané společnosti, na konkrétním příkladu vytvoření procesu vzdělávání s vyčíslením ekonomických nákladů pro dané oddělení společnosti. KLÍČOVÁ SLOVA: Rozvoj lidských zdrojů, řízení lidských zdrojů, vzdělávání, učící se organizace, společnost EPCOS s.r.o., matice způsobilosti

ABSTRACT: This thesis deals with the possibilities of human resources development. It also deals with the issues of workers’ education and the learning of organizations, whose main goal is to monitor and to create a learning process of salaried employees for selected company. The first part deals with the concept of the issue in the literature, the practical part is devoted to selected company in a specific example of a learning process, quantifying the economic costs for the department. KEY WORDS: Development of Human Resources, Human Resource Management, Education, Learning Organization, Company EPCOS Ltd., Matrix of Qualification

5

Obsah 1

2

Úvodní část 1.1

Úvod .......................................................................................................... 8

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 9

1.3

Materiál a metodika.................................................................................. 9

Literární přehled

Rozvoj lidských zdrojů............................................................................. 11

2.2

Řízení lidských zdrojů.............................................................................. 11

2.3

Strategické řízení lidských zdrojů............................................................12

2.4

Učící se organizace...................................................................................12

2.5

Charakteristika učící se organizace .................................................13

Vzdělávání pracovníků.............................................................................15

2.5.1

Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci ..........................15

2.5.2

Metody vzdělávání ...........................................................................18

2.6

Hodnocení účinnosti vzdělávání .............................................................21

Výsledková část 3.1

3.2

24

Představení společnosti EPCOS s.r.o. .................................................... 24

3.1.1

Struktura zaměstnanců společnosti EPCOS s.r.o........................... 25

Řízení lidských zdrojů společnosti EPCOS s.r.o. ................................... 26

3.2.1

4

11

2.1

2.4.1

3

8

Základní popis směrnice Řízení lidských zdrojů............................ 26

3.3

Vzdělávání zaměstnanců společnosti EPCOS s.r.o. ............................... 27

3.4

Řízení způsobilosti zaměstnanců ........................................................... 29

3.4.1

Popis procesu Řízení způsobilosti zaměstnanců ............................ 30

3.4.2

Rozdíly mezi dělníky ve výrobě a THP pracovníky .........................31

Diskuze – navrhované řešení

34

4.1

Proces Řízení způsobilosti zaměstnanců doplněné o THP pracovníky 34

4.2

Matice školení a Matice způsobilosti střediska ...................................... 39

6

4.3

Matice způsobilosti personálního střediska............................................41

4.3.1

Složení personálního útvaru ............................................................41

4.3.2

Vzdělávání zaměstnanců personálního oddělení ........................... 42

4.3.3

Školení personálního oddělení ....................................................... 43

4.3.4

Matice způsobilosti personálního útvaru: ...................................... 44

4.4 Navrhovaný plán vzdělávání pro pracovníky personálního oddělení na obchodní rok 2011-2012................................................................................... 47 5

Závěr

49

6

Použitá literatura

51

7

Seznam tabulek a obrázků

52

8

Seznam příloh

53

7

SEZNAM ZKRATEK A SYMBOLŮ CŠ – Centrální školitel EP/IS – Útvar ekologie GŘ – Generální ředitel HR – Útvar Řízení lidských zdrojů CHL – Chemické látky a prostředky Např. – Například ODP – Odpovědný zaměstnanec POR – Plánování osobního rozvoje PP – Pracovní poměr PPM – Popis pracovního místa PVZ – Plán vzdělávání zaměstnanců PZ – Přehled zaškolení QM/QA – Oddělení kvality ŘLZ – Řízení lidských zdrojů ŠK – Školitel TS – Oddělení technických služeb ÚP – Úřad práce VZ – Vedoucí zaměstnanec Z – Zaměstnanec ZP – Zaškolovací plán

8

1 ÚVODNÍ ČÁST 1.1 Úvod „Úspěšné organizace se liší od neúspěšných především tím, jakým způsobem dokáží formovat, rozvíjet svůj lidský potenciál.“ (Druckner) V současnosti již nikdo nepochybuje o tom, že úspěšnost organizací závisí na lidském potenciálu. Pokud podniku chybí kvalifikovaní a motivovaní pracovníci, bez ohledu na to, jak kvalitní má technologický park, kolik peněz investuje do marketingu a zásob, dříve či později nemůže v tvrdé konkurenci obstát. Řízení lidských zdrojů je považováno za jádro a nejdůležitější oblast celého podnikového řízení a pracovní síly jsou sledovány nejen ve všech souvislostech jejich působení v pracovním procesu, ale i z hlediska vnějších faktorů, které je ovlivňují. Řízení lidských zdrojů se stává integrální součástí každodenní práce všech vedoucích, metodicky řízené a usměrňované personálním útvarem, jehož význam a postavení v podnikové hierarchii významně stoupá. Pokud má organizace kvalitní odborné zaměstnance, kteří jsou ochotni se nadále zdokonalovat a učit, je pro ni daleko snazší dosáhnout svých vytyčených cílů. Tudíž je v zájmu organizace, aby podporovala kvalitu a profesní rozvoj svých zaměstnanců. Významnou složku rozvoje lidského potenciálu bezpochyby tvoří vzdělávání. Otázkou je, zda systémy vnitropodnikového vzdělávání budou pro budoucí organizace dostačující. V posledním desetiletí došlo v České republice k zásadním společenským, ekonomickým a technologickým změnám, které velkou měrou proměnily podnikatelský svět, jak je již ostatně zmiňováno výše. Změny vnějšího prostředí vytváří velký tlak na to, aby vznikaly takové organizace, pro které budou typické rychlé reakce, větší pružnost, schopnost přizpůsobovat se požadavkům měnícího se životního prostředí, náročnosti zákazníků a v neposlední řadě, které budou disponovat kvalifikovanějšími pracovníky.

9

1.2 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je zmapovat, popsat a vytvořit proces rozvoje lidských zdrojů pro THP pracovníky společnosti EPCOS s.r.o. Tento hlavní cíl bude rozdělen na 3 dílčí cíle. První dílčí cíl se bude věnovat popsání procesu vzdělávání a jak funguje pro THP pracovníky. Druhým dílčím cílem bude popsat proces a doplnit vývojový diagram Řízení způsobilosti zaměstnanců o chybějící THP pracovníky. Poslední dílčí cíl bude vytvoření Matice způsobilosti pro THP pracovníky na konkrétním příkladu personálního oddělení. Ve své práci popíši již navrhované nepropojené adaptační a vzdělávací aktivity. Tyto pak budou doplněny do celkově uceleného, přehledného procesu vzdělávání THP pracovníků ve společnosti EPCOS s.r.o. Vzniklý popis procesu bude následně aplikován v praxi. V literární části této práce jsou vysvětleny pojmy rozvoj lidských zdrojů, řízení lidských zdrojů, vzdělávání pracovníků, učící se společnost. Zároveň jsou zde popsány aktuální trendy v této oblasti. Ve výsledkové části je představena výrobní společnost EPCOS s.r.o. a její divize. Převážná část této kapitoly je pak věnována popisu současných aspektů vzdělávání a hodnotících procesů v této firmě. Výsledkem je nastavení optimálního procesu vzdělávání THP pracovníků využitelného v praxi, a na konkrétním příkladu – personálním oddělení – vyčíslení ekonomického zatížení pro společnost.

1.3 Materiál a metodika Při plnění stanovených dílčích cílů se bude především vycházet z analýzy materiálů a podkladů získaných ze společnosti EPCOS s.r.o., a to ve sledovaném období 2007-2010. V literárním přehledu se bude čerpat z děl autorů uvedených v seznamu literatury. Veškeré informace a data budou zpracovány softwarovými programy Microsoft Word a Microsoft Excel. Tyto poznatky budou využity ve výsledkové části.

10

V literární části budou vymezeny základní pojmy týkající se rozvoje a řízení lidských zdrojů. Především bude zmíněno řízení lidských zdrojů, učící se organizace a vzdělávání pracovníků. Výsledková část se bude zabývat získanými poznatky o rozvoji lidských zdrojů ve společnosti EPCOS s.r.o., která zde bude představena. Zejména se zaměří na vzdělávání pracovníků v dané společnosti a procesy s tímto spojené. V diskusní části bude na základě organizační směrnice společnosti EPCOS s.r.o., sledování a vyhodnocení materiálů navrženo výsledné řešení tj. doplnění vývojového diagramu Řízení způsobilosti zaměstnanců a vytvoření Matice způsobilosti pro personální oddělení, jejíž podoba je platná pro všechny THP střediska (liší se pouze složení a struktura zaměstnanců a odborná školení). Z této matice se bude následně vycházet při ztvárnění ekonomického zatížení společnosti EPCOS s.r.o. pro uvedené personální oddělení.

11

2 LITERÁRNÍ PŘEHLED 2.1 Rozvoj lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů podle Armstronga (1999) spočívá ve vytváření vhodného prostředí, ve kterém jsou pracovníci podněcováni ke vzdělávání a rozvoji, a v němž jsou znalosti systematicky řízeny za účelem zlepšování výkonu jedince, týmu i organizace. Podle Bakoše (2006) jsou lidské zdroje východiskem pro poznání a rozvinutí zdrojů ostatních. Vzhledem k jejich bazickému charakteru se dotýkají všech lidských aktivit a tato skutečnost je i příčinou celé řady různorodých pohledů a přístupů k jejich identifikaci a rozvoji. Jednotlivé činnosti rozvoje lidských zdrojů můžeme shrnout následovně: • Učení se – změna v chování, k níž dochází v důsledku praxe nebo zkušeností • Vzdělávání – rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života, než aby se jednalo o znalosti a dovednosti vztahující se ke konkrétním oblastem pracovní činnosti • Rozvoj – růst nebo realizace osobních schopností a potenciálu prostřednictvím vzdělávacích akcí • Odborné vzdělávání (výcvik) – plánované a systematické formování chování pomoci vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, které umožňují jedincům získat takové znalosti a dovednosti, aby mohli svoji práci vykonávat efektivně

2.2 Řízení lidských zdrojů Podle Dvořákové (2004) řízení lidských zdrojů představuje jednu z forem personálního řízení, od něhož se liší důrazy a přístupy k řízení lidí, rétorikou o souladu zájmů managementu a zaměstnanců a zabezpečení potřeb všech zainteresovaných stran spíše než obsahem.

12

Podle Koubka (2004) se řízení lidských zdrojů stává nejdůležitější složkou řízení organizace. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Armstrong (1999) chápe řízení lidských zdrojů jako strategický a promyšlený přístup k řízení nejcennějšího jmění organizace – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosahování jejich cílů. Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Toto lze jen cestou neustálého zlepšování využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj. materiálních, finančních, informačních a lidských zdrojů. (Koubek, 2004)

2.3 Strategické řízení lidských zdrojů Úkolem strategického řízení lidských zdrojů v organizaci je zabezpečit a efektivně využívat vysoce kvalifikovaných, motivovaných a loajálních pracovníků pomocí celé škály moderních nástrojů personálního řízení mezi něž patří personální plánování (lidské zdroje v organizačních souvislostech, jejich plánování), řízení a hodnocení výkonu, odměňování, rozvoj způsobilosti, podpora tvorby inovací a iniciativy pracovníků, popis pracovních míst a jejich ohodnocení apod. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je dlouhodobé personální plánování. Problémy je tedy nutno chápat v kontextu s problémy strategie organizace a strategického řízení organizace. Strategické řízení lidských zdrojů definuje Koubek (2004) jako praktické vyústění personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování.

2.4 Učící se organizace Tento pojem se pokoušela vymezit celá řada autorů. Podle Tiché (1999) je typickým rysem učící se organizace umění si nepřetržitě osvojovat a využívat nové

13

inovativní znalosti i dovednosti. Znamená to aktivovat znalostní zázemí umění práce s informacemi a předpokladů je účelově zhodnocovat ve své oblasti činnosti. Tak vznikají podmínky stále průběžné transformace organizace, aby dokázala včas a účinně vytvářet nové příležitosti i podmínky svého prosperitního rozvoje. Dvořáková (2004) definuje učící se organizaci jako takovou, která vytváří klima povzbuzující zaměstnance ke vzdělávání se, individuálnímu i kolektivnímu rozvoji. Jde o koncepci vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jako jednotlivců i koncepci rozvoje pracovních kompetencí a flexibility organizace jako celku. Organizace se učí objevováním a napravováním nedostatků své činnosti. Podle Pedlera, Burgoyne a Boydella (1977) je učící se organizace takovou organizací, která podporuje učení všech svých členů a která se na základě učení postupně transformuje. Podle Sengeho (2007) je učící se organizace takové místo kde si lidé postupně zlepšují své schopnosti, aby dosáhli požadovaných výsledků, kde se soustavně učí jak se učit spolu s ostatními a kde postupně objevují jak se podílejí na vytváření reality a jak ji mohou měnit. Mohli bychom říci, že strategické řízení lidských zdrojů tvoří základní, nikoliv jediný prvek učící se organizace. Vzdělávání pracovníků a učení není jen otázkou přežití a úspěchu, ale přispívá k obohacení všech zájmových skupin, které mají k organizaci nějaký vztah – zákazníků, zaměstnanců, obchodních partnerů, vlády, komunity i celé společnosti. (Tichá, 1999)

2.4.1 Charakteristika učící se organizace Podle Tiché (1999) lze odvodit tyto charakteristické rysy učící se organizace: • Učení jako součást formulace strategie − strategie podniku je vědomě strukturovaná tak, aby umožňovala učení − to se stává součástí zpětné vazby využívané k upřesňování vývoje podniku

14

• Participativní přístup − všichni nebo většina členů organizace mohou přispět nebo se spolupodílet na tvorbě strategie • Informatika − informační technologie jsou v učící se organizaci využívány hlavně ke zpřístupnění a sdílení důležitých informací tak, aby všichni zaměstnanci měli příležitost a možnost podílet se na jejich řešení na základě vlastní iniciativy • Formování účetnictví − systémy účetnictví, rozpočetnictví a výkaznictví jsou strukturovány tak, aby členům organizace umožňovaly učení o způsobu fungování financí v podniku • Vnitřní výměna − učící se organizace je charakterizována vysokou měrou vnitřní výměny informací a zkušeností • Pružný systém odměňování − větší autonomie zaměstnanců a vyšší míra delegování vyžaduje pružný systém odměňování a to jak v oblasti peněžního i nepeněžního odměňování tak, aby bylo možné zohlednit individuální potřeba • Podporující struktury − široký koncept, který zahrnuje vytváření sítí a další aspekty jako role, procesy, procedury, které jsou vnímány jako dočasné a mohou se měnit s tím, jak se mění požadavky na práci nebo potřeby zákazníků • Sběr informací o vnějším prostředí − pracovníci, kteří mají dobré kontakty na informační zdroje ve vnějším prostředí zajišťují průběžný sběr informací o vývoji vnějšího prostředí • Inter-organizační učení − učící se organizace využívá zkušeností jiných organizací k vlastnímu učení (formou benchmarkingu, point ventures, strategických aliancí, apod.) • Atmosféra podporující učení − dobrým předpokladem pro vytvoření takové atmosféry je podpora experimentování a získávání zkušeností prostřednictvím vybízení, kladení otázek, zpětnou vazbou, apod.

15

• Příležitost osobního rozvoje pro každého − možnost učit se, nabývat zkušenosti a odborně růst musí být nabídnuta všem členům organizace, ne jen vyvoleným

2.5 Vzdělávání pracovníků Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění. Člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnaný musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Armstrong (1999) považuje vzdělávání za nepřetržitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovedností, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly. Vzdělání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Jak předkládá Koubek (2004), tradiční způsoby (např. doškolování, zácvik) přestávají stačit a stále více se snažíme zaměřit na takové aktivity, které formují širší obsah znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentálně zastávané místo v zaměstnání. V neposlední řadě jde také o formování hodnotových orientací a přizpůsobování kultury pracovníků kultuře organizace. Tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny. Flexibilitu organizace však většinou dělají flexibilní lidé, kteří jsou na změny připraveni a také ji akceptují. Dvořáková (2004) řadí vzdělávání zaměstnanců v organizaci k nejdůležitějším personálním činnostem, protože rozšiřuje nebo zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců a formuje flexibilitu pracovní síly organizace a její připravenost na změny.

2.5.1 Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci Do systému vzdělávání pracovníků patří takové aktivity, jakými jsou doškolování, přeškolování a rozvoj pracovníků, vše organizované podnikem. Vzdělávání pracovníků je personální činnost, která úzce spolupracuje s externími vzdělávacími institucemi.

16

Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání, které Koubek (2004) charakterizuje jako neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle a strategie vzdělávání a opírající se o dobře vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Vlastní cyklus začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace, následuje fáze plánování vzdělávání, poté realizace vzdělávacího procesu (vlastní proces vzdělávání) a konečně poslední fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. VÝCHODISKA A PŘEDPOKLADY Strategie a politika vzdělávání pracovníků v organizaci Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání

CYKLUS

Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků organizace Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Obr. 1

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace, Koubek (2004)

17

Dvořáková (2004) uvádí, že efektivnost vzdělávání závisí na správné identifikaci potřeb a pečlivě zpracovaném plánu, který na ní navazuje, protože musí odpovědět na otázky: • Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? • Komu? • Jakým způsobem? • Kým? Kdy? Kde? • S jakými náklady (za jakou cenu)? Koubek (2004) předkládá, že dobře vypracovaný plán by měl odpovědět nejen na výše zmíněné otázky, ale přidává ještě jednu otázku, která by se neměla opomíjet: Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání? Při identifikaci potřeby vzdělávání zaměstnanců se nelze opírat jen o údaje týkající se organizace, ale je nutné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů. Je nutné brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtížností získávání povolání. Velice často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích pracovníků, a tak v některých organizacích více či méně vedení přenechává tuto záležitost liniovým manažerům.

Zdroje informací

Údaje o firmě jako celku Obr. 2

Údaje z analýzy pracovních míst

Údaje o jednotlivcích

Analýza vzdělávacích potřeb, Brázdová (2008)

Moderní koncepce řízení pracovního výkonu pak prohlubuje vazbu mezi výkonem vzdělávání tím, že dohoda či smlouva o pracovním výkonu v sobě obsahuje nejen dohodu o pracovních úkolech, které bude v následujícím období

18

pracovník plnit, ale i dohodu o vzdělávání a rozvoji, které v zájmu plnění pracovních úkonů pracovník absolvuje. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje se pak stává výhradně záležitostí pravidelného hodnocení pracovníků a podílejí se na ní jak bezprostředně nadřízený, tak sám pracovník. (Koubek, 2004)

2.5.2 Metody vzdělávání K metodám vzdělávání pracovníků existuje mnoho přístupů a koncepcí, ale asi nejpoužívanější je rozdělení podle Koubka (2004), který metody vzdělávání řadí do dvou skupin: Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce – metody „on the job“ – vhodné spíše pro vzdělávání dělníků: • Instruktáž při výkonu práce – nejčastější používaná metoda; zkušený zaměstnanec nebo přímý nadřízený předvede pracovní postup a vzdělávaný pracovník si tento postup osvojí při plnění svých povinností • Coaching – soustavné podněcování vzdělávaného pracovníka a kontrolování ze strany nadřízeného či vzdělavatele k žádoucímu výkonu práce • Mentoring – obdoba coachingu, kdy je část iniciativy a odpovědnosti ponechána vzdělávajícímu se pracovníkovi, který si sám vybírá svého rádce – mentora, který mu nejen radí, ale pomáhá mu i v jeho kariéře • Counselling – patří k novějším metodám formování pracovních schopností pracovníka, jde o vzájemné konzultování a ovlivňování mezi vzdělávaným a vzdělavatelem, podřízeným a nadřízeným • Asistování – vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník zkušenému pracovníkovi a pomáhá mu s plněním jeho úkolů čímž se od něj učí pracovním postupům, které postupně vykonává čím dál více samostatněji až získá potřebné znalosti a dovednosti k samostatné práci • Pověření úkolem – je rozvinutí předcházející metody, případně její konečnou fází; vzdělávaný pracovník je svým zaměstnavatelem pověřen splnit určitý úkol, kdy je jeho práce sledována

19

• Rotace práce (Cross training) – metoda používaná zejména pro řídící pracovníky; vzdělávaný pracovník zůstává určitou dobu v různých částech organizace, kde je pověřován různými úkoly, vzdělávaný pracovník tak pozná všechna pracoviště organizace • Pracovní porady – účastníci se během porady setkávají nejen s problémy a fakty na svém pracovišti, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště – metody „off the job“ – jedná se o vzdělávání mimo pracoviště v organizaci i mimo ni Tyto metody se převážně používají k hromadnému vzdělávání skupin účastníků, přičemž moderní metody se vyznačují výraznou orientací na rozvoj znalostí a dovedností. Podle Koubka (2004) jsou tyto metody vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. K těmto metodám náleží: • Přednáška – zaměřena na zprostředkování faktických informací a teoretických znalostí; nevýhodou jsou jednostranné informace pasivně přijímané účastníky přednášky • Přednáška spojená s diskuzí (seminář) – také spíše zprostředkovává znalosti, narozdíl od přednášky částečně odbourává nevýhody pasivního přijímání informací • Demonstrování (praktické, názorné vyučování) – metoda orientovaná spíše na zprostředkování znalostí, klade přitom velký důraz na praktické využívání a oproti výše zmíněným metodám více využívá praktické dovednosti; používá různé trenažéry, vývojové pracoviště, výukové dílny, předváděcí zařízení, ale ve většině případů jsou podmínky na pracovišti hodně rozdílné • Případová studie – jednotliví účastníci nebo malé skupiny studentů studují skutečné nebo smyšlené organizační problémy a snaží se navrhnout správné řešení, pokud jsou tyto studie dobře připraveny, pomáhají rozvíjet analytické myšlení i schopnost najít řešení, ovšem kladou veliké požadavky na přípravu i vzdělavatele

20

• Workshop – varianta případových studií, jen se v tomto případě praktické problémy řeší týmově a z komplexnějšího hlediska • Brainstorming – také varianta případových studii; skupina účastníků vzdělávání je vyzvána, aby každý člen navrhl způsob řešení problému a poté o navrhnutých řešení diskutují a snaží se najít optimální návrh nebo vhodnou kombinaci návrhů; velmi účinná metoda, která přináší nové nápady a alternativní přístupy k řešení problémů, podporuje kreativní myšlení • Simulace – náročná na přípravu, účastníci dostanou podrobně zpracované scénáře a během určité doby musí vykonat řadu rozhodnutí, obvykle se vyskytujících při vedoucích pracovních pozicích; většinou se postupuje od méně složitých problémů ke složitějším • Hraní rolí (manažerské hry) – metoda zaměřená na rozvoj samostatného myšlení a rychlé reakce, kdy se vzdělávaný účastník naučí ovládat své emoce, metoda orientovaná čistě na rozvoj praktických schopností účastníků, kteří na sebe berou určité role, ve kterých poznávají povahu mezilidských vztahů • Assessment centre (development centre, diagnosticko-výcvikový program) – účastník během určité doby (několika dnů) vykonává různé činnosti a řeší problémy tvořící každodenní náplň práce manažera; problémy jsou většinou generované počítačem, tudíž lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak různé úrovně stresu, počítačově bývají vyhodnocována i řešení a učiněná rozhodnutí, většinou již existují vypracovaná optimální řešení a účastník si tak může svá rozhodnutí konfrontovat s těmi optimálními, čímž se učí • „Outoor training“ (adventure education) – „učení se hrou“, jedná se o hry, kde si účastníci trénují manažerské dovednosti, např. hledání optimálního řešení nějakého úkolu, který se řeší zpravidla kolektivně přičemž se jeden účastník ujímá vedení buď spontánně, nebo je tímto pověřen • Vzdělávání pomocí počítačů – metoda, jejíž použití stále vzrůstá; počítače umožňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí různých prvků a poskytují učícím se velké množství informací, nabízejí jim testy

21

a cvičení, umožňují průběžně hodnotit proces vzdělávání a osvojování znalostí a dovedností (Koubek, 2004) • E-learning – pokud bychom chtěli zařadit tuto metodu, náleží mezi distanční metody; stále více uplatňovaná v současném moderním světě, kde zápasíme s návalem informací, které potřebujeme co nejdříve zpracovat; mnoho lidí nečeká na školení, ani se nezeptá, ale jednoduše si najde, co potřebuje na internetu Z poslední metody je patrné, že v moderní organizaci se zodpovědnost za vzdělávání a rozvoj přesouvá směrem k zaměstnancům, a neleží už jen na bedrech zaměstnavatele, kdy zaměstnanec absolvoval jen povinná školení a pasivně přijímal, co mu zaměstnavatel nabízel. V současném dynamickém světě se vzdělávání stává každodenní součástí práce a každý zaměstnanec nese část zodpovědnosti za svůj osobní rozvoj.

2.6 Hodnocení účinnosti vzdělávání Hodnocení vzdělávání je jednou z fází cyklu vzdělávání a rozvoje pracovníků, která bývá považována za jednu z nejvíce zanedbávaných. Podle Koubka (2004) je to nejspíš proto, že se velmi obtížně zjišťuje a hodnotí stupeň znalostí a dovedností a jejich úroveň nebo změny ve vzdělávacím procesu. Vzdělání a kvalifikace jako kvalitativní charakteristiky jsou obtížně kvantifikovatelné. Jde to spíše nepřímo, často spekulativními způsoby. To ale neznamená, že bychom měli na toto rezignovat. Armstrong (2007) uvádí, že ve své nejhrubší podobě se jedná o srovnání cíle – žádoucího chování s výsledky – výsledné chování, které nám odpovídají na otázku, do jaké míry vzdělávání splnilo svůj účel. Jako další hledisko se nabízí porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu. Tento způsob se nejeví jako příliš vhodný, protože je velmi obtížné sestavit test, který by dokázal objektivně změřit současnou úroveň znalostí, stejně jako vytvořit dva rovnocenné vstupní a výstupní testy, pro posouzení zlepšení či zhoršení znalostí a dovedností.

22

Navíc výsledek testu může být ovlivněn momentálním rozpoložením testovaného a okolnostmi, za nichž testování probíhá. Pokud je výsledný rozdíl testů pozitivní, často bývá připisován jen účinkům vzdělávání. Ještě méně spolehlivé je monitorování vzdělávacího procesu a programu. Pokud hodnotíme vhodnost a účinnost zvolených metod či práci vzdělavatelů jen z výsledků testů, platí to stejné, co v předešlém případě. Hodnocení odborníky je velmi subjektivní, protože mají sklony pozitivněji hodnotit ty metody a postupy, které sami upřednostňují. Stejně tak subjektivní může být i hodnocení ze strany účastníků vzdělávání a nezáleží na tom, zda je či není anonymní. Další svízel je kvantifikovat praktický přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů. Jakékoliv porovnání nákladů a přínosů vzdělávání může vést ke zkresleným výsledkům. Měření přínosu vzdělávání také závisí na charakteru a obsahu práce. U jednodušších prací a úkolů se může efekt vzdělávání projevit velmi výrazně, zatímco u řídící či jiné vysoce kvalifikované práce je často efekt vzdělávání běžnými nástroji téměř neznatelný. Zlepšení se u těchto pozic a vykonávaných pracovních úkolů projevuje většinou postupně a pomalu v malých krocích. (Koubek, 2004) Existuje mnoho přístupů k hodnocení výsledků vzdělávání a jeho účinnosti. Nejčastěji je proces hodnocení rozdělen do dílčích hodnocení. Podle Brázdová (2001) se hodnocení vzdělávacího procesu skládá z těchto dílčích hodnocení: • Vyhodnocení účasti • Dodržení učebního plánu • Vhodnost použitých forem a metod • Úroveň lektorů • Organizační zajištění • Dodržení kalkulace • Úrovně dalších služeb (stravování, ubytování)

23

Brázdová (2001) taktéž uvádí hodnocení efektivity vzdělávání a metody na těchto úrovních: • Reakce účastníků vzdělávání (dotazníková šetření, rozhovory) • Učení (úroveň dosažených znalostí a dovedností formou zkoušek, testů, případových studií) • Změna pracovního chování (hodnocení výkonu, audity a pohovory) • Přínosy pro organizaci – vyhodnocení kvantitativních ukazatelů Podle Brázdové (2008) si také pro hodnocení můžeme zvolit různá stádia: • Na začátku vzdělávacího programu (někdy před zahájením) – jedná se také o hodnocení kritérií; před zahájením také můžeme zadat dotazník stylu učení, abychom zjistily, jaké metody budou pro účastníky nejlepší z hlediska stylu učení (pragmatik, teoretik, aktivista nebo zkoumatel) • Během hodnocení – toto hodnocení považujeme za průběžné kdy získáváme informace jednak o pokroku vzdělávání, ale hlavně názory učastníků na výukový program a jeho případnou korekci • Na konci vzdělávání – porovnáváme zhodnocená kritéria a získané znalosti a informace; jedná se o souhrnné hodnocení • A po vzdělávání – tyto informace vedou k analýze potřeb dalšího rozvoje na pracovišti nebo ke zjišťování přínosu pro celou organizaci či její organizační celky Je však důležité si přiznat, zejména při hodnocení efektivity, že neexistuje žádná metoda či technika, která by zcela objektivně zhodnotila účinnost vzdělávání.

24

3 VÝSLEDKOVÁ ČÁST Tato část se bude věnovat představení společnosti EPCOS s.r.o. Zaměří se na proces vzdělávání a řízení způsobilosti zaměstnanců. Cílem je nastavení procesu rozvoje lidských zdrojů pro THP pracovníky. Jelikož tento proces ve společnosti EPCOS s.r.o. doposud nebyl nikdy zmapován a souhrnně systematicky popsán, bude se jednat o úplně novou koncepci. Proto bude tato práce zaměřena na popis procesu tak, jak by měl fungovat. Bude se zabývat zadáním a doplněním potřebných údajů do stávající organizační směrnice Řízení lidských zdrojů a vytvořením Matice způsobilosti zaměstnanců na konkrétním příkladu personálního oddělení.

3.1 Představení společnosti EPCOS s.r.o. V září roku 1999 odkupuje společnost Siemens Matsushita Components 3. divizi Prametu, aby v říjnu stejného roku zahájila své působení v České republice divize společnosti EPCOS. 31. 7. 2008 bylo oznámeno odkoupení japonským koncernem TDK (Tokyo Denki Kagaku) a od října 2009 vystupuje společnost na trhu pod novým názvem TDK-EPC Corporation. Tato mezinárodní společnost se zaměřuje na výrobu a prodej elektronických součástek, modulů a systémů, které jsou využívány v informační a komunikační technologii a v automobilové, průmyslové a spotřební elektronice. Divize v Šumperku se specializuje na výrobu feritů a od roku 2005 také keramických součástek. Svým zákazníkům může nabídnout tyto produkty: • Kondenzátory – hliníkové elektrolytické kondenzátory, tantalové kondenzátory, polymerové kondenzátory a ultrakondenzátory • Svitkové kondenzátory – svitkové kondenzátory a výkonové kondenzátory • Induktory – transformátory & ventily, RF ventily a EMC filtry • Keramické komponenty – senzory, keramické polovodiče, vícevrstvá keramická technologie, Piezo technologie, bleskojistky

25

• Součástky s akustickou vlnou – mikrovlnná keramika & moduly, krystaly pro akustické a optické komponenty, součástky pro mobilní komunikaci, multimediální aplikace, spotřební elektroniku a automobilovou elektroniku • Ferity – ferity a příslušenství Společnost EPCOS s.r.o. disponuje 4 halami na rozloze 20 217 m² a v současnosti zaměstnává 876 pracovníků. Organizační strukturu této společnosti znázorňuje tento obrázek:

Obr. 3

Organizační struktura společnosti EPCOS s.r.o., Panák (2009)

3.1.1 Struktura zaměstnanců společnosti EPCOS s.r.o. Společnost EPCOS s.r.o. zaměstnává k 1. 4. 2011 celkem 876 pracovníků. Na základě údajů získaných od pracovníků personálního oddělení je uvedena struktura zaměstnanců dle pracovního zařazení ve sledovaném období od roku 2007–2010.

26

1200

1061

996 1000

901

849

863

800

705

816 662

600 400 200

147

160

158

154

2007

2008

2009

2010

0

dělníci

Obr. 4

THP

Celkem

Počet zaměstnanců ve společnosti EPCOS s.r.o. ve sledovaném období 2007-2010

3.2 Řízení lidských zdrojů společnosti EPCOS s.r.o. Při formování nové divize společnosti EPCOS s.r.o. se sídlem v Šumperku bylo potřeba vytvořit a popsat proces, který by sloučil všechny potřebné informace a postupy jednotlivých kroků od náboru zaměstnanců až po ukončení pracovního procesu do jednoho uceleného záznamu. V oddělení Human Resources společnosti, byla 1. 1. 2000 vytvořena organizační směrnice Řízení lidských zdrojů, ze které se bude při analýze a následného zpracování vytyčeného cíle vycházet.

3.2.1 Základní popis směrnice Řízení lidských zdrojů Jak je již výše zmíněno, tato směrnice vznikla 1. 1. 2000 a pak byla dle potřeb aktualizovaná. Za aktualizaci nebo změnu jednotlivých částí směrnice odpovídá vedoucí zaměstnanec personálního oddělení, ačkoliv jednotlivé části doplňují zaměstnanci, kteří mají konkrétní oblast na starosti. Poslední revize této směrnice proběhla 2. 3. 2010. • Účelem směrnice je: zajistit motivované, loajální a způsobilé lidské zdroje schopné podávat odpovídající výkony a dále rozvíjet jejich schopnosti podle požadavků a cílů společnosti EPCOS s.r.o.

27

• Kritéria monitorování efektivnosti a účinnosti tohoto procesu jsou: o Plnění personálního plánování: stavy, fluktuace, absence a přesčasy o Zaškolování a ověřování způsobilosti o Plnění plánu vzdělávání: náklady a hodnocení efektivity vzdělávání o Hodnocení zaměstnanců o Plnění motivačního programu o Průzkum spokojenosti zaměstnanců • Popis procesu Řízení lidských zdrojů Proces sestává z částí vyjádřených pomocí vývojových diagramů členěných do následujících podkapitol a je platný pro všechny zaměstnance: o Výběr a nábor zaměstnanců o Řízení způsobilosti o Hodnocení zaměstnanců o Průzkum spokojenosti a motivační program o Vzdělávání zaměstnanců o Změna pracovního zařazení o Ukončení pracovního poměru Tato směrnice je uvedena jako Příloha č. 1.

3.3 Vzdělávání zaměstnanců společnosti EPCOS s.r.o. První dílčí cíl, kterého má být dosaženo, je popis fungování procesu vzdělávání ve společnosti EPCOS s.r.o. Vzdělávání zaměstnanců je ve společnosti EPCOS s.r.o. věnována dostatečně velká pozornost. V souladu s interními předpisy se každoročně stanoví rozpočet na vzdělávání. Tento rozpočet vytváří oddělení Human Resources (HR) spolu s oddělením Controllingu na základě předložených požadavků na školení od všech vedoucích zaměstnanců. Problematice vzdělávání se v organizační směrnici Řízení lidských zdrojů věnuje 5. část této směrnice, viz Příloha č. 1, list 10. Proces vzdělávání má následující charakter:

28

vedoucí zaměstnanci předkládají útvaru HR pravidelně 1x ročně formulář Plán vzdělávání zaměstnanců, který obsahuje požadavky na zákonná, legislativní, odborná a nadstavbová školení v následujícím obchodním roce. Může se jednat o externí i interní školení. Oddělení HR zpracuje dle předložených plánů rozpočet nákladů na vzdělávací akce a následně ho předá útvaru Controllingu. Konečný rozpočet vždy schvaluje generální ředitel (GŘ). Dle schváleného celkového rozpočtu na vzdělávání vypracuje HR konečnou verzi Plánu vzdělávání zaměstnanců (PVZ). Pokud se vyskytnou předem neplánované potřeby na vzdělávání během roku, lze je samozřejmě uplatnit. Na základě schváleného PVZ zajišťuje HR jeho plnění. Před plánovanou realizací každé vzdělávací akce zaměstnanec (Z) odevzdává požadavek na odbornou přípravu na HR – požadavek musí být podepsán VZ a GŘ. Pak teprve probíhá samotná organizace akce. Na základě nabídek a zkušeností z předešlých školení provádí HR výběr subjektů provádějící školení. HR zajišťuje termín akce, přesné a včasné informování zaměstnanců, kteří se účastní dané akce a také zajišťuje všechny formality s tímto spojené. Po ukončení školení se na HR ukládá dokumentace o absolvování školení. Za adekvátní potvrzení lze považovat u interních akcí a školení s vysokým počtem školených prezenční listinu, v ostatních případech osvědčení, atest popř. jiný doklad prokazující absolvování školení. Po skončení provádí zaměstnanec hodnocení efektivity školení. Po uplynutí dostatečně dlouhé doby na to, aby se dal hodnotit přínos školení (většinou 3 měsíce), rozesílá HR formulář Hodnocení efektivity školení nadřízeným vedoucím zaměstnancům, aby provedli hodnocení. Toto hodnocení se neprovádí u zákonných periodických školení, u těchto se za něj považuje složení příslušných zkoušek. Na základě hodnocení efektivnosti VZ rozhoduje o dalších krocích.

29

3.4 Řízení způsobilosti zaměstnanců Jedná se o interní pojem, který znamená tu část procesu, která se týká nástupu nového člověka na vytvořenou pozici a všech zaškolovacích a vzdělávacích procesů s touto pozicí související (vstupní školení, zaškolení, ověření zaškolení, vykonávání popisu práce, ověření způsobilosti a administrativní činnosti s tímto spojené). Aby bylo možné dále správně interpretovat zjištěné poznatky, je nutné objasnit některé používané interní pojmy vyskytující se v organizační směrnici Řízení lidských zdrojů, která je povětšinou hlavním podkladem pro výsledkovou část viz Příloha č. 1, list 4. Zde jsou uvedeny nejpodstatnější z nich. VÝKLAD POJMŮ: Matice školení střediska: označení matice se spíše používá v matematice, v tomto případě se ale jedná o seznam všech školení vztahující se na daném středisku k jednotlivým pozicím a pracovníkům vypracovaný v programu MS Excel, který společnost využívá. Vedoucí zaměstnanec (VZ) / odpovědný zaměstnanec (ODP) / centrální školitel (CŠ) zpracovávají matice pro všechny existující pozice na základě aktuálního katalogu PPM (popis pracovního místa). Matice způsobilosti střediska: vzniká doplněním zaměstnanců a jejich úrovně zaškolení do Matice školení. Tato matice je velice flexibilní a dle potřeby se doplňuje. Přehled zaškolení (PZ): připravený formulář obsahující konkrétní školení, aby zaměstnanec byl způsobilý zastávat pracovní pozici. Vychází z Matice školení. PZ je dále konkretizován VZ/ODP/CŠ, příp. HR (Human Resources). Záznamy z tohoto dokumentu jsou shodné se záznamy v Matici způsobilosti. Originály dokumentu jsou založeny na personálním oddělení, vydány jsou při požadavku na změnu v důsledku dalšího zaškolení či přeřazení na jinou pozici a pro účely ročního ověření způsobilosti. Tento formulář (PZ) je vydáván pouze pracovníkům výroby.

30

Zaškolovací plán (ZP) u pracovníků ve výrobě HR vydá mistrovi Zaškolovací plán a Přehled zaškolení (PZ). PZ po zaškolení zůstává na středisku mistrům a ZP se vrací na HR. U THP pracovníků je vydáván pouze Zaškolovací plán (ZP), který se po zaškolení vrací na personální oddělení a zakládá se do složky zaměstnance. V souvislosti s popisem procesu řízení způsobilosti pro THP pracovníky bude nutné doplnit organizační směrnici Řízení lidských zdrojů a také upravit vývojové diagramy. ZP nahradí ve stávají organizační směrnici pojem Plán školení. Tyto i ostatní pojmy jsou uvedeny v organizační směrnici viz Příloha č. 1, list 4.

3.4.1 Popis procesu Řízení způsobilosti zaměstnanců Druhým dílčím cílem je popsání stávajícího vývojového diagramu procesu Řízení způsobilosti zaměstnanců, což je obsahem druhé části Organizační směrnice Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) viz příloha č.1, list 5 a doplnění procesu o řízení způsobilosti THP pracovníků. V navrhovaném řešení bude tento vývojový diagram koncipován tak, aby byl použitelný na všechny zaměstnance. Stávající systém kroků je v tomto pořadí: • Aktualizace Matice způsobilosti střediska o nového zaměstnance a pozici – plánovaná školení (modré barevné označení v matici – bude zaškolen) • Oddělení HR připraví a vydá Přehled zaškolení (pouze pro výrobní pracovníky) zaměstnance, který slouží jako přehled zejména VZ a HR, jaká školení má absolvovat a co již splnil – žluté označení – zaškoluje se a do matice doplní termín očekávaného ukončení školení • Provedení vstupního školení a předání nového zaměstnance VZ • Zaměstnanec je přiřazen na pozici k zaškolení • Probíhá školení dle Zaškolovacího plánu, o proběhnutém školení je vždy pořízen zápis do PZ u výrobních pracovníků; pokud zaškolení nebylo účinné,

31

zvažuje se možnost přeškolení nebo přeřazení na jinou pozici, popřípadě se provede jiné opatření • Novému zaměstnanci je přidělen odborný dohled a po ukončení školení je ověřena jeho účinnost (testem, pozorováním, zkouškou, certifikátem) a výsledky jsou doplněny do PZ, originál PZ je založen na HR a v Matici způsobilosti se změní barva ze žluté na zelenou 1, která znamená zaškolený, začátečník • Pokud bylo zaškolení v pořádku, pracovník vykonává své povinnosti • Roční ověření způsobilosti formou testu

3.4.2 Rozdíly mezi dělníky ve výrobě a THP pracovníky DĚLNÍCI VE VÝROBĚ U dělníků ve výrobě se posuzuje způsobilost tak, že je každoročně ověřována formou testu, z čeho se následně odvíjí další proces: 1. ověření proběhlo úspěšně – doplnění do Matice způsobilosti 2. ověření proběhlo neúspěšně – možností přeškolení, přeřazení nebo jednání o skončení pracovního procesu V Matici způsobilosti dělníci ve výrobě používají tato barevná vyznačení: • Světle žlutá – cílená školení na pozici • Světle zelená – vstupní školení • Světle modrá – zákonná • Oranžová – odborná Barevné rozlišení úrovně školení: • Světle modrá – v plánu • Žlutá – zaškoluje se • Zelená – zaškolen • Šedá – zaškolen, ale již nepůsobí na pozici

32

Kde pro dělníky existují 3 stupně znalostí: • Pozice 1 – zaškolený, začátečník • Pozice 2 – zaškolený, pokročilý • pozice 3 – zaškolený, expert • pozice x – proškolen Viz Příloha č. 2 Řízení způsobilosti zaměstnanců. THP PRACOVNÍCI THP pracovníci jsou považováni za způsobilé jednak tím, že splní požadavky na školení uvedené v Zaškolovacím plánu a také následně po úspěšném absolvování všech požadovaných zaškolení na danou pozici uvedených v PPM. Vzhledem k časové, finanční i obsahové náročnosti by se tato cílená školení na pozici měla stihnout absolvovat v časovém rozmezí do jednoho roku po nástupu do zaměstnání. Shrnutí: V této části byla představena společnost EPCOS s.r.o. a také organizační směrnice Řízení lidských zdrojů, která je výchozí pro ŘLZ v dané společnosti. Obsahuje podkapitoly, ve kterých jsou popsány pomocí vývojových diagramů tyto procesy: výběr a nábor zaměstnanců, řízení způsobilosti, hodnocení zaměstnanců, průzkum spokojenosti a motivační program, vzdělávání zaměstnanců, změna pracovního zařazení a ukončení pracovního procesu. Dále zde byl v krocích přiblížen a zmapován průběh procesu vzdělávání pracovníků ve zmíněné společnosti. Tento proces vychází z každoročního plánování rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, které má na starosti vedoucí zaměstnanec. Řízení způsobilosti zaměstnanců je interní pojem, který se zabývá nástupem nového člověka na nově vzniklou pracovní pozici a vším, co je s tímto procesem spojené – jedná se tedy spíše o takový adaptační proces. S řízením způsobilosti zaměstnanců i s následným vzdělávání souvisí Matice způsobilosti středisek. Tato matice je velice flexibilní a mění a přizpůsobuje se

33

těmto procesům. Vždy se do ní doplňují nově vzniklé pracovní pozice a také se zde aktualizují školení. Způsobilost je ve společnosti EPCOS s.r.o. posuzována z hlediska výrobních pracovníků a THP pracovníků. Ve výrobě je způsobilost ověřována formou ročního ověření pomocí testů. THP pracovníci jsou způsobilí po absolvování všech potřebných školení.

34

4 DISKUZE – NAVRHOVANÉ ŘEŠENÍ Společnost EPCOS s.r.o. disponuje 26 THP středisky, pro které doposud nebyl popsán ani zmapován proces rozvoje lidských zdrojů. Jelikož je hlavním cílem doplnit právě tento proces pro THP pracovníky, pokusím se zpracovat a navrhnout vývojový diagram, který zohledňuje THP pracovníky a doplnit Matici způsobilosti na konkrétním příkladu personálního oddělení. Jak bylo v předchozí části zmíněno a poukázáno, existuje určitá odlišnost ve způsobu sledování a ověřování způsobilosti dělníků ve výrobě a THP pracovníků. Při zpracování budu vycházet z matice Řízení způsobilosti zaměstnanců, kterou budu doplňovat a přizpůsobovat tak, aby se dala aplikovat na všechny zaměstnance – tedy i na THP pracovníky.

4.1 Proces Řízení způsobilosti zaměstnanců doplněné o THP pracovníky Tento vývojový diagram je součástí druhé části organizační směrnice Řízení lidských zdrojů. Vychází z popisu procesů zjištění potřeby nového zaměstnance či nové pozice, přes proces vstupního školení v případě nového zaměstnance, převzetí nového zaměstnance vedoucím zaměstnancem, zaškolením a ověřením úspěšnosti školení, vykonáváním práce a ověření způsobilosti. První část vývojového diagramu bude společná pro dělníky i THP pracovníky. Jedná se společný proces zjištění potřeby nového pracovníka a pozice a vstupního školení, pokud se na obsazovanou pozici nevybral vhodný kandidát z vlastních řad zaměstnanců. Následné převzetí zaměstnance vedoucím zaměstnancem a zaškolení na vybranou pozici.

35

Splnění požadavku na obsazení prac. pozice

1 1

ODP CŠ

1 Aktualizace Matice způsobilosti

2 Příprava a předání Zaškolovacího plánu

2

HR VZ ODP CŠ

3 Nový zaměstnanec? ne

ano 4 Vstupní školení

3,4

5 Převzetí zaměstnance nadřízeným

6 Komunikace se školitelem

HR EP/IS QM/QA

VZ

6

VZ, CŠ

Zaměstnanec je přiřazen na pozici k zaškolení

7

ODP ŠK CŠ HR

Určený školitel kontaktuje zaměstnance a probíhá zaškolování podle Zaškolovacího plánu. O proběhnutém školení je vždy ODP/CŠ pořízen záznam do PZ u výrobních pracovníků; dále je na Zaškolovacím plánu uvedeno datum, podpis školitele, podpis zaškoleného HR kontroluje dodržení časového plánu pro průběh zaškolení.

8

VZ ODP

VZ (ODP) určí některého ze zkušených a řádně proškolených zaměstnanců – odborný dohled

9 splnění plánu školení

2 dělníci

3 THP 9

Výchozí diagram

HR podle matice připraví a vydá Zaškolovací plán zaměstnance, pro výrobní pracovníky také PZ; po vstupním školení předá formulář VZ/ODP/CŠ HR zapíše datum vydání ZP do Matice školení a doplní status zaměstnance světle žlutý 0 = zaškoluje se, doplní termín očekávaného ukončení zaškolení Provedení vstupního školení: Prezentace společnosti, seznámení s Kolektivní smlouvou, Pracovním řádem Śkolení BOZP a PO Školení o nakládání s chem. látkami Školení v oblasti systému řízení jakosti Seznámení s problematikou 5S, 3i V případě převedení zaměstnance je doškolen pouze v konkrétní oblasti – např. jakost jiné divize, chem. látky O provedeném školení je školiteli pořízen zápis do PZ u výrobních pracovníků (datum, podpis, pozn.) Nového zaměstnance převezme VZ

5

7 Zaškolení na pracovišti dle Zaškolovacího plánů

8 Výkon práce pod dohledem

Aktualizace Matice způsobilosti střediska o nového zaměstnance a pozici, plánovaná školení jsou označena modře = bude zaškolen

CŠ ŠK ODP VZ

Pracovníci ve výrobě: Po ukončení zaškolení (vyplněný PZ) je ověřena účinnost. Ověření může proběhnout: Testem, Pozorováním, Ústní nebo praktickou zkouškou, Certifikátem, Zkouškou znalostí. Výsledky ověření jsou doplněny do PZ

Poznámky k číselným odkazům: 1…splnění požadavků na obsazené pozice 2…dělníci 3…THP pracovníci

Tab. 1

Vývojový diagram Řízení způsobilosti zaměstnanců

36

Následující část vývojového diagramu je zpracována jako pokračování pro dělníky ve výrobě. Pokračování vývoj. diagramu

2

Zpět na bod číslo 6 výchozího diagramu – Komunikace se školitelem

ODP VZ,Z CŠ

Dělníci ve výrobě

1 ověření způsobilosti zaměstnance

1

HR

Pokud byla ověřena účinnost zaškolení, je podepsán PZ zaškoleným i odpovědným pracovníkem za způsobilost na středisku Originál PZ je založen na HR, v případě dalších školení či ověření zaškolení je vydán PZ ODP/CŠ Změna statutu v matici způsobilosti

ano

– zelená 1 = zaškolený, začátečník

2 Účinné školení?

7 Přeškolení

3

HR

Potvrzení Zaškolovacího plánu a Přehledu zaškolení

3 Potvrzení Zaškol. plánu a vyplnění Přehledu zaškolení

4

HR, VZ

Převzetí a založení složky zaměstnance

5

Z

Zaměstnanec vykonává práci

6

ODP,CŠ

Roční ověření způsobilosti probíhá formou testu

4 Předání PZ na HR

7,

VZ

8

ODP

5 Vykonávání pracovní činnosti

9

VZ HR

ne ano ne

8 Převedení ano Zpět na bod 5 výchozího diagramu – Převzetí zaměstnance nadřízeným

ne

4

9 Provedení jiného vhodného opatření

Konec

Tab. 2

6 Roční ověření způsobilosti

5

Pokud zaškolení nebylo účinné, VZ rozhoduje o možnosti přeškolení či přeřazení na jinou pracovní pozici Pokud nelze zaměstnance přeškolit či převést na jinou pozici provede se jednání o skončení PP

Poznámky k číselným odkazům: 2…dělníci ve výrobě 4…systém pro mimořádné školení 5…systém pro roční ověření způsobilosti

Pokračování vývojového diagramu pro dělníky ve výrobě

Následující tabulka obsahuje nově vypracovaný vývojový diagram pro THP pracovníky, který doplní chybějící část stávajícího diagramu. Pro THP pracovníky platí jiný systém ověřování způsobilosti k vykonávání pracovní činnosti. Ten se neověřuje 1x ročně jako u dělníků, ale platí, že zaměstnanec je způsobilý, pokud splní požadavky na dané pracovní místo dle Zaškolovacího plánu a PPM. Tomuto rozlišení se budeme blíže věnovat dále v Matici způsobilosti THP pracovníků.

37

3 Zpět na bod číslo 6 výchozího diagramu – Komunikace se školitelem

THP pracovníci

1

ODP, CŠ, HR

Pokud byla ověřena účinnost zaškolení, je podepsán ZP zaškoleným i odpovědným pracovníkem za způsobilost na pracovišti Změna statutu v Matici způsobilosti zelená = zaškolený

3

HR

Potvrzení Zaškolovacího plánu a založení na HR

4

Z

Zaměstnanec vykonává práci

6

VZ, HR

Pokud nelze zaměstnance přeškolit nebo převést na jinou pracovní pozici provede se jednání o skončení PP

1 Ověření způsobilosti zaměstnance

ano ne

2 Účinné školení?

5 Přeškolení – prodloužení zaškolení ne

ano 3 Potvrzení Zaškol. plánu a předání zpět na HR

6 Provedení jiného vhodného opatření 4 Vykonávání pracovní činnosti

4

Poznámky k číselným odkazům: 3…THP pracovníci 4…systém pro mimořádné školení

Konec PP

Tab. 3

Pokračování vývojového diagramu pro THP pracovníky

Před každým externím školení, ať už je uvedeno v Zaškolovacím plánu, ročním Plánu vzdělávání, nebo jde o neplánovanou akci (mimořádné školení) vyžaduje společnost EPCOS s.r.o. vyplněný formulář Požadavek na odbornou přípravu, který najdeme v Příloze č. 3, s podpisem vedoucího a výrobního nebo generálního ředitele (podle toho, jestli se to týká pracovníků výroby nebo THP pracovníků). Toto opatření proto, že v průběhu roku může dojít k následujícím událostem: • v průběhu roku může dojít ke změnám/výkyvům finanční situace a plánovaná školení nebudou moci být realizována • nebo se změnila situace a plánovaná školení nejsou z rozhodnutí vedení potřeba Tato situace bude zpracována v následující tabulce.

38

4

1

Externí/Mimořádné školení 2

1 Požadavek na školení

ne

ano 10 Neschváleno

2 Schváleno

11 Konec

3

4

VZ ŠK CŠ HR VZ ŠK EX HR VZ ŠK, CŠ EX VZ ŠK, CŠ EX

HR sleduje dle ZP plánované externí školení nebo VZ, ŠK informuje HR o potřebě externího/mimořádného/doplňkového/odborné ho školení. Nutné dodat vyplněný formulář Požadavek na odbornou přípravu provedení zaškolení zaměstnance dle potřeby (EX, SK, CŠK) VZ, CŠ, CŠK provede ověření způsobilosti zaměstnance vybranou formou Na základě ověření je rozhodnuto, zda byly splněny požadavky školení

6

ODP CŠ

Provedení zápisu do PZ, aktualizace Matice způsobilosti

7

VZ ŠK, CŠ

Pokud zaškolení nebylo účinné, VZ rozhoduje o možnosti přeškolení

9

VZ HR

Pokud nelze zaměstnance přeškolit, stanoví se jiná vhodná opatření

10, 11

GR

Pokud z nějakého důvodu generální ředitel neschválí požadované školení proces končí

3 Provedení zaškolení

4 Ověření účinnosti

7 Doškolení

ne

5 Splněny požadavky

ano

8 Splněny požadavky

ne

ano

6 Zápis do Zaškolovacího plánu, aktualizace Matice školení

Poznámky k číselným odkazům: 4…externí/mimořádné školení

9 Stanovit jiné vhodné opatření

Tab. 4

Pokračování vývojového diagramu pro externí či mimořádná školení

V poslední tabulce je vytvořen vývojový diagram platný pouze pro dělníky ve výrobě, který popisuje každoroční ověřování způsobilosti. Toto ověřování je zajišťováno formou testu. V případě, že by ověřování bylo neúspěšné, přímý vedoucí zaměstnanec zváží následné kroky – možnost přeškolení nebo přeřazení

39

na jinou pozici. Pokud by toto nebylo možné, poté VZ spolu s HR přejdou k jednání o skončení pracovního poměru.

5

CŠ ODP VZ

Provedení ročního ověření způsobilosti (HR vydá PZ ODP/CŠ) VZ,ODP, CŠ rozhodnou, zda zaměstnanec splnil požadavky ročního ověření

2, 3

ODP CŠ

Výsledky Ročního ověření způsobilosti jsou zaznamenány do PZ, formulář vrácen na HR Aktualizace statutu v Matici způsobilosti (stupeň zaškolení): 2 = zaškolený, ovládá nástroj 3 = expert, schopen školit V případě aktualizace stupně zaškolení je proveden záznam do Přehledu zaškolení zaměstnance

4, 5

CŠ ODP VZ

Pokud zaškolení nebylo účinné, rozhoduje se o možnosti přeškolení

6

VZ, HR

Pokud nelze zaměstnance přeškolit, stanoví se jiná vhodná opatření

1

Roční ověření způsobilosti

4 Doškolení v souladu s plánem zaškolení na danou pozici

ne

1 Splněny požadavky?

ano

2 Zápis do PZ

ano

5 Splněny požadavky?

ne 6 Stanovit jiné vhodné opatření

Tab. 5

3 Aktualizace Matice způsobilosti

Poznámky k číselným odkazům: 5…roční ověření způsobilosti

Pokračování vývojového diagramu obsahující roční ověřování způsobilosti

4.2 Matice školení a Matice způsobilosti střediska Znova si připomeneme významy Matice školení střediska a Matice způsobilosti střediska, jak již bylo zmíněno ve výsledkové části a osvětlíme si, proč jsou pro společnost EPCOS s.r.o. důležité. • Matice školení střediska: seznam všech školení vztahující se na daném středisku k jednotlivým pozicím; VZ/ODP/CŠ zpracovávají matice pro všechny existující pozice na základě aktuálního Katalogu PPM (popis pracovního místa).

40

• Matice způsobilosti střediska: vzniká doplněním zaměstnanců a jejich úrovně zaškolení do Matice školení. Tato matice je velice flexibilní a přizpůsobuje se potřebám společnosti. Hlavně slouží jako nástroj pro plánování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Matice pracovníků: o vytvořena pro každé THP/výrobní středisko o navazuje na PPM jednotlivých pracovních pozic v rámci střediska o 3 funkce: o 1. sledování způsobilosti THP pracovníka/ pracovníka ve výrobě daného střediska o 2. souhrnná evidence historie školení – pouze pro THP pracovníky o 3. podklad pro plánování školení na další obchodní rok – zejména pro THP pracovníky o Během zaškolování na pozici je jméno pracovníka zabarveno sytě žlutou barvou, po zaškolení většinou 3 měsíce (zkušební doba) – THP pracovníci, mistři, pracovníci kontroly hustoty a laboratoří (středisko 280), seřizovači 2 měsíce, operátoři, kontroloři a pracovníci se zaškolují 1 měsíc. Po navrácení formuláře Zaškolovací plán (THP pracovníci) nebo Přehled zaškolení (pracovníci ve výrobě) na HR je barva jména pracovníka změněna na světle žlutou. Oddíly školení pro THP pracovníky: o školení cílená na pozici – reflektují kvalifikační požadavky na pozici uvedené v PPM příslušné pozice o školení odborná – znalosti, které nejsou uvedeny v PPM, ale jsou důležité pro výkon pozice o nadstavbová školení – patří mezi ně zejména soft skills

41

• Ověřování způsobilosti o ve výrobě – 1x ročně v rámci ROZ (roční ověření způsobilosti) o THP pracovníků – THP pracovník je považován za způsobilého k vykonávání pracovní pozice, pokud splňuje všechny kvalifikační požadavky dle PPM; tyto požadavky jsou splněny v rámci zaškolení pracovníka na pozici (Zaškolovací plán po nástupu zaměstnance do zaměstnání) nebo průběžně v rámci stanoveného Plánu vzdělávání zaměstnanců v daném roce o Některé znalosti/dovednosti mohou být pravidelně aktualizovány nebo doplňovány, periodicita tohoto procesu je stanovena některým z těchto způsobů: o externě – zákonem nebo vyhláškou (zákonná školení, odborné certifikáty, osvědčení) o externě – vývojem v odborné oblasti (např. aktualizace ISO norem) o interně – požadavky VZ na způsobilosti zaměstnance (manaž. dovednosti)

4.3 Matice způsobilosti personálního střediska Pro přiblížení problematiky jsem si jako objekt svého zájmu zvolila personální oddělení pro které vypracuji Matici způsobilosti. Myslím, že použití konkrétního příkladu bude přínosnější jak pro zpracování, tak pro samotnou společnost, než jen vytvoření slepé matice pro všechny THP střediska. Tuto matici využiji jako podklad pro další část mé práce, a to vyjádření ekonomického zatížení společnosti EPCOS s.r.o. při vzdělávání tohoto konkrétního útvaru.

4.3.1 Složení personálního útvaru Existuje více možností organizačních struktur podniku, většinou velké firmy používají následné rozdělení oddělení na různé pododdělení. V rámci společnosti EPCOS s.r.o. toto členění není. Společnost EPCOS s.r.o. používá strukturu vedoucího a přímých podřízených bez mezistupně oddělení. Personální oddělení nyní tvoří 6 aktivních pracovníků.

42

Vedoucí personálního oddělení Personalista - nábory Personalista - analytik Personalista – vzdělávání Mzdová účetní 1 Mzdová účetní 2 Obr. 5

Struktura personálního oddělení

4.3.2 Vzdělávání zaměstnanců personálního oddělení Vzdělávání zaměstnanců na personálním oddělení se zabývá zejména následujícími oblastmi výcviku a rozvoje: • Legislativní školení – např. mzdová legislativa, zákoník práce; jsou to taková školení, která mají spojitost s legislativou • Odborná školení – mezi tato školení patří zejména školení cílená na výkon konkrétní pozice • Soft skills – neboli měkké dovednosti, mezi tato školení patří schopnost komunikace, asertivity, empatie, týmové spolupráce, kreativita, a další kompetence spojené s osobností člověka, jsou to hůře měřitelné dovednosti, jejichž změna vyžaduje delší časový horizont; jelikož je tato organizace výrobní, využívá soft skills jako nadstavbová školení, která většinou reflektují z auditu zjištěnou potřebu těchto školení, např. time management a stres nebo motivační školení • Celofiremní projekty – projekty, jejichž součástí je celá organizace

43

4.3.3 Školení personálního oddělení Nyní bude blíže specifikována koncepce školení, které využívá personální oddělení. Podle organizační směrnice, každý nový zaměstnanec – tedy každý pracovník společnosti EPCOS s.r.o. včetně zaměstnanců personálního oddělení je povinen absolvovat vstupní školení. Vstupní školení se skládá z: • BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci) • seznámení s organizací • kvalita • 5S (systém organizace úklidu na pracovišti), 3i (postup při navrhování úspor) Vstupní školení provádí pracovníci společnosti EPCOS s.r.o. dle potřeby nebo stanovených požadavků. Na školení chemických látek je k dispozici speciální technik. Mezi školení cílená na pozici mohou patřit níže zmíněná školení. Je třeba si uvědomit, že jednotlivé pozice mají různou kombinaci těchto školení: • Zákoník práce • Manažerské dovednosti • Mzdová legislativa • Náborová činnost • Obchodní zákoník Do odborných školení lze zařadit: • Talent management • Odpovědnost za výrobek • Praktická personalistika – řízení způsobilosti • Nemocenské pojištění a pojistné na sociální • Nemocenské pojištění v roce 2011

44

• Zaměstnávání brigádníků • Financování projektů z Evropského sociálního • Zdravotní péče o zaměstnance • Projektové řízení v personalistice • Personální controlling • Změny a aktualizace ISO norem TS Do Soft skills školení patří: • Firemní trenér • Time management a stres • Motivace a hodnocení • MS Excel 2003 – pokročilé metody a funkce

4.3.4 Matice způsobilosti personálního útvaru: Tato část se bude zabývat vytvořením Matice způsobilosti personálního oddělení, což je 3. dílčím cílem této práce. Nejprve bude uvedeno barevné značení, které by bylo vhodné pro THP pracovníky. Toto značení se trochu liší do značení výrobních pracovníků, ale v rámci rozlišnosti systému mezi dělníky a THP pracovníky je to žádoucí. Následovat bude Matice způsobilosti personálního oddělení, která bude obsahovat školení ve sledovaném časovém období 2007–2010. Význam barevného značení a zkratky: BAREVNÉ OZNAČENÍ Probíhá zaškolení Platné zaškolení Zaškolení v plánu Zaškolení cílené na pozici – platné, nepovinné

ZKRATKY 5S – organizace úklidu na pracovišti 3i – postup při navrhování úspor KS – kolektivní smlouva BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Chybějící nebo prošlé zaškolení PO – požární ochrana

45

MATICE ZPŮSOBILOSTI PERSONÁLNÍHO ODDĚLENÍ Vedoucí Pozice

personálního oddělení

Vstupní školení

Personalista

Personalista

Personalista –

Mzdová

Mzdová

– nábory

– analytik

vzdělávání

účetní

účetní

1. 1. 2003

1. 11. 2009

1. 10.

1. 10.

25. 11.

Datum nástupu

1. 10. 2003

2010

2010

Osobní číslo

25012031

25012684

25011953

25013663

25013720

25013747

Lékařská prohlídka

X

X

X

X

X

X

BOZP a PO

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Kvalita

X

X

X

X

X

X

5S, 3i

X

X

X

X

X

X

VI. 11.

VI. 11.

VI. 11.

VI. 11.

VI. 11.

VI. 11.

2011

2011

2011

2011

2011

2011

X

X

2010

2010

2010

2010

2005

Seznámení s organizací, KS, Pracovní řád

Periodické BOZP, PO, Chemické látky, Kvalita Zákoník práce Manažerské Školení

dovednosti

X

cílená na pozici

Mzdová legislativa

X

Náborová činnost Obchodní zákoník Odborná

Talent

školení

management Odpovědnost za výrobek

X

X

X 2009

2006

Praktická personalistika –

2010

Řízení způsobilosti Nem. pojištění A pojistné na sociální zabezpečení. Nemocenské pojištění v roce 2011 Zaměstnávání

2010

brigádníků Vedoucí Pozice

personálního oddělení

Personalista

Personalista

Personalista –

Mzdová

Mzdová

– nábory

– analytik

vzdělávání

účetní

účetní

46

Financování projektů

2011

z Evropského Sociálního fondu Zdravotní péče

2009

o zaměstnance Projektové řízení v personalistice Personální controlling Změny a aktualizace nástrojů ISO TS Firemní trenér

2007

Fórum personalistů – ZP ve firemní Praxi, návrh změn

2010

pro 2011 Fórum personalistů – Jak si udržet Školení Soft skills

Současné

2008

zaměstnance

20072011

MS Excel – pokročilé metody

2009

2009

2009

2009

a funkce Time Management a stres Motivace Motivace a hodnocení

Tab. 6

2008 2009

Matice způsobilosti personálního oddělení

Z uvedené matice je zřetelné, že je potřebné doplnit v obchodním roce 2011–2012 některá školení (ta, která jsou označená růžovou barvou). Zejména je nutné dodržet plánované, ze zákona dané proškolení a také doplnit prošlé či chybějící školení cílené na pozici zaměstnance. Rozpočet nákladů na vzdělávání zaměstnanců stanovuje oddělení Human Resources spolu s oddělením Controllingu, které svůj návrh předkládají na schválení generálnímu řediteli společnosti. Dle požadavků na školení VZ se

47

stanovuje a jedná o výši rozpočtu. Průběžné čerpání nákladů a změny v plánu školení v daném obchodním roce sleduje primárně HR, sekundárně pak ve spolupráci s Controllingem.

4.4 Navrhovaný plán vzdělávání pro pracovníky personálního oddělení na obchodní rok 2011-2012 Jak bylo výše zmíněno, pro všechna vstupní školení má společnost EPCOS s.r.o. své školitele přímo na pracovišti. Tudíž na tato přeškolení není potřeba hledat školitele či zaměstnance posílat na příslušná školení do školících center. Kdyby ovšem společnost tyto školitele neměla, pak bych volila pro BOZP a PO přeškolení on-line, kvůli nesporným výhodám. Tato přeškolení probíhají většinou ve dvouleté periodicitě. Periodicita se sleduje a eviduje v jiném dokumentu než je Matice způsobilosti. Jelikož zaměstnanci byli přeškoleni a v matici mají označení zelené, znamenající proškolen, nebudou v tabulce Plánu vzdělávání zaměstnanců uvažovány. Navrhovaná školení jsou běžně dostupná v různých školících centrech, které byli zjištěny na internetu s ohledem na již vyzkoušená a ověřená školící centra.

48

Hlavní oblast výcviku a rozvoje

Název akce

Počet učast.

Jméno účastníka, pokud je známo

Předpok. náklady na 1 os v Kč (včetně DPH)

Předpok. náklady na školení celkem

Předpok. termín školení

Návrh na školitele

1. Legislativní školení – nebyla plánovaná

2. odborná školení související s výkonem pozice, pracovním úkolem či projektem

Vedení pracovního týmu Obchod. právní minimum pro manažery, obchodníky a další Mzdová agenda krok za krokem Efektivní nábor a Access. Centra

1

Vedoucí PO

13200,-

13200,-

2.-4.11. 2011

Gradua Gegos

1

Vedoucí PO

4550,-

4550,-

18. 4.

Knowledge pool

1

analytik

6598,-

6598,-

25.-26. 5. 2011

TUTOR

2

Analytik, náborář

6600,-

13200,-

24.5. 2011

DMC manag. consulting

3. Soft skillls dovednosti - nebyla naplánovaná

Tab. 7

Plán školení personálního oddělení

Z výše uvedené tabulky je zřejmé, že minimální náklady na školení pracovníků personálního oddělení v obchodním roce 2011-2012 činí 30 948,- Kč. Shrnutí: Tato diskusní část nám dala prostor pro vypracování a popsání vývojového diagramu aplikovatelného na všechny zaměstnance společnosti. Bylo zde popsáno vzdělávání zaměstnanců personálního oddělení, jejich školení a vytvořena Matice způsobilosti pro toto středisko. Nakonec na základě Matice způsobilosti byl navržen Plán vzdělávání a rozvoje pro toto oddělení spolu s přehledem ekonomického zatížení vzdělávání na tento konkrétní úsek.

49

5 ZÁVĚR Jak uvedl Armstrong (1999), obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopná prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Pro splnění svých vytyčených cílů používají organizace všechny dostupné zdroje, mezi něž kromě lidského kapitálu patří technologie, půda a kapitál. Ale právě lidské zdroje uvádí do pohybu technologii a působí na ostatní zdroje. Řízení lidských zdrojů můžeme chápat jako rozvíjení lidského potenciálu ve prospěch celého týmu, organizace či společnosti. Rozvíjení lidského potenciálu lze dosáhnout pomocí vzdělávání. Pokud je člověk dobře informovaný, má znalosti a dovednosti potřebné pro správné vykonávání své práce, je flexibilní a loajální vůči společnosti, a schopný se přizpůsobovat měnícím se podmínkám, znamená pro společnost skutečné bohatství a aktivum. Z čehož vyplývá, že investice do rozvoje lidského kapitálu je velmi dobrou investicí, která se podniku vrátí např. v podobě konkurenční výhody. Hlavním cílem této bakalářské práce bylo zmapovat a popsat rozvoj lidských zdrojů THP pracovníků a vytvořit pro THP pracovníky matici způsobilosti. Nedílnou součástí tohoto cíle je také upravení Organizační směrnice Řízení lidských zdrojů, ve které jsou pomocí vývojových diagramů popsané procesy Řízení lidských zdrojů sestávající z následujících: Výběr a nábor zaměstnanců, Řízení způsobilosti, Hodnocení zaměstnanců, Průzkum spokojenosti a motivační program, Vzdělávání zaměstnanců, Změna pracovního zařazení a Ukončení pracovního poměru. Po prostudování všech dostupných materiálů společnosti EPCOS s.r.o., ať už organizační směrnice, nebo materiálů získaných od pracovníků personálního oddělení, jsem došla k těmto závěrům: Společnost EPCOS s.r.o. si je vědoma, že pro to, aby uspěla je důležité mít dobré, motivované, kvalifikované a dobře zaškolené pracovníky s nízkou fluktuací, což

50

je součástí cílů dobrého strategického řízení lidských zdrojů a myslím, že se toto společnosti daří. Taktéž tu lze pozorovat příznivé prostředí a podmínky pro vzdělávání a rozvoj pracovníků a jejich motivaci. Toto je jedním a zdaleka ne jediným charakteristickým rysem učící se společnosti, která klade důraz na zvyšování kvalifikace dovedností všech zaměstnanců viz Literární přehled kapitola 2.4. Proces vzdělávání zaměstnanců a jeho popsání byl první dílčí cíl a zabývala se jím výsledková část. Proces jako takový lze sledovat ve vývojovém diagramu organizační směrnice Řízení lidských zdrojů viz Příloha č. 1 list 10-11. Celý proces vzdělávání je cíleně zaměřen na všechny pracovníky a jejich potřeby, což je naprosto v pořádku. V této oblasti by se společnost do budoucna měla více zaměřit na proces hodnocení vzdělávání, který by se mohl stát více efektivní, jelikož v současnosti je menší zpětná vazba na školení. I když je hodnocení vzdělávání považováno za velmi náročné a má různá úskalí, stálo by za zvážení doplnění tohoto procesu. V diskusní části byl upraven vývojový diagram Řízení způsobilosti zaměstnanců z organizační směrnice Řízení lidských zdrojů. Byl doplněn o chybějící článek rozvoje THP pracovníků a také zde byla navržena Matice způsobilosti na konkrétním příkladu personálního oddělení, pro které byl následně vytvořen Plán vzdělávání, který s tímto procesem nepochybně souvisí. Pokud se bude pohlížet na tyto dílčí cíle jako na celek, lze vidět propojení mezi celým systémem organizační směrnice Řízení lidských zdrojů a také Maticí způsobilosti, která je pro společnost velmi důležitá z hlediska organizování procesu vzdělávání a kontroly způsobilosti. Tímto si myslím, že byl navržen proces rozvoje lidských zdrojů pro THP pracovníky, který by mohl do budoucna takovýmto nějakým způsobem fungovat a tudíž cíl práce byl naplněn.

51

6 POUŽITÁ LITERATURA ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 BAKOŠ, E. a kol. Lidské zdroje: Procesy, struktury a dokumenty. 1. vyd. Plzeň: Čeněk, A., 2006. 151 s. ISBN 80-7380-013-6 BRÁZDOVÁ, Z. Hodnocení účinnosti vzdělávání - přednášky (materiály ke kurzu). Studio W. Praha, 2008. BRÁZDOVÁ, Z. Systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. – přednášky (cyklus seminářů, přednášky). Studio W. Praha, 2008. BRÁZDOVÁ, Z. Systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. – přednášky (cyklus seminářů, přednášky). Studio W. Praha, 2008. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2004. 368 s. ISBN 80-7261-033-3 PANÁK, J. Vstupní prezentace společnosti. (interní materiál). TDK-EPC Corporation. Šumperk, 2009. PEDLER, M,. BURGOYNE, J., BOYDELL, T. The Learning Copany. A strategy for sustainable development. 2. vyd. UK: McGraw-Hill, 1998. 244 s. ISBN 0-07-709300-3 SENGE, P. M. Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1 TICHÁ, I. Učící se organizace. Praha: Provozně ekonomická fakulta, ČZU, 1999. 56 s. ISBN 80-213-0574-6

52

7 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Obr. 1:

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace podle Koubka (2004)

Obr. 2:

Analýza vzdělávacích potřeb podle Brázdové (2008)

Obr. 3:

Organizační struktura společnosti EPCOS s.r.o.

Obr. 4:

Počet zaměstnanců ve společnosti EPCOS s.r.o. ve sledovaném období 2007-2010

Obr. 5:

Struktura personálního oddělení

Tab. 1:

Vývojový diagram Řízení způsobilosti zaměstnanců

Tab. 2:

Pokračování vývojového diagramu pro dělníky ve výrobě

Tab. 3:

Pokračování vývojového diagramu pro THP pracovníky

Tab. 4:

Pokračování vývojového diagramu pro externí či mimořádná školení

Tab. 5:

Pokračování vývojového diagramu obsahující roční ověřování způsobilosti

Tab. 6:

Matice způsobilosti personálního oddělení

Tab. 7:

Plán školení personálního oddělení

53

8 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Organizační směrnice Řízení lidských zdrojů Příloha č. 2: Řízení způsobilosti zaměstnanců (výrobní pracovníci) Příloha č. 3: Formulář - Požadavek na odbornou přípravu

Organizační směrnice

List 1/4

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

1. Účel: Zajistit motivované, loajální a způsobilé lidské zdroje schopné podávat odpovídající výkony a dále rozvíjet jejich schopnosti podle požadavků a cílů společnosti. 2. Rozsah platnosti: EPCOS s.r.o. 3. Odpovědnost: Odpovědným za vytvoření a aktualizaci této organizační směrnice je vedoucí útvaru SMP HR. 4. Údaje o procesu: 4.1 Základní údaje o procesu: Majitel procesu:

SMP HR

Kritéria monitorování efektivnosti a účinnosti procesu:

Plnění personálního plánování: stavy, fluktuace, absence, přesčasy Zaškolování a roční ověření způsobilosti Plnění plánu vzdělávání: náklady a hodnocení efektivity vzdělávání Hodnocení zaměstnanců Plnění motivačního programu Průzkum spokojenosti zaměstnanců

4.2 Zdroje pro proces: Lidské zdroje:

Všichni zaměstnanci

HW/SW:

PC, informační systém společnosti - SAP, ANET Time, SW pro kancelářské práce (MS Office), SW – právní předpisy

Finanční zdroje:

Finanční zdroje pro nábor, motivaci a vzdělávání zaměstnanců, na ukončení PP, pro nákup SW Plánovaný stav zaměstnanců, Plán vzdělávání, Kolektivní smlouva Zákoník práce, Zákon o kolektivním vyjednávání, Zákon o mzdě a platu, Zákon na ochranu osobních údajů, Zákon o péči o zdraví lidu a předpisy tyto zákony provádějící

Ostatní zdroje: Legislativní zdroje :

Uvolnil: Oddělení Jméno Podpis EPCOS AG MAG Division

SMP HR Panák

SMP LQM Vančura Editor SMP LQM

SMP PPD PD PTC P Milota

SMP MAG Kadlec

SMP Fibigr

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 2/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

5. Zkratky a pojmy: 5.1 Zkratky: ANET Time – informační systém sloužící k evidenci docházky BA – útvar controllingu BA FC – oddělení účtárny CŠ – centrální školitel EMS – systém environmentálního managementu EP/IS – útvar ekologie GŘ – generální ředitel HR – útvar Řízení lidských zdrojů CHL – chemické látky a prostředky MFT MPD – oddělení měřící techniky ODP – odpovědný zaměstnanec POR – Plánování osobního rozvoje

PP – pracovní poměr PPM – popis pracovního místa PTC – výrobní divize SMP PPD PD PTC P Př.č. – Příloha číslo PVZ – Plán vzdělávání zaměstnanců QA/QM – oddělení kvality SAP - informační systém sloužící k evidenci dat zaměstnanců ŠK – školitel TS – oddělení technických služeb ÚP – úřad práce VZ – vedoucí zaměstnanec Z – zaměstnanec

6. Popis procesu Řízení lidských zdrojů: Proces sestává z částí vyjádřených pomocí vývojových diagramů v následujících podkapitolách: 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Výběr a nábor zaměstnanců Řízení způsobilosti Hodnocení zaměstnanců Průzkum spokojenosti a motivační program Vzdělávání zaměstnanců Změna pracovního zařazení Ukončení pracovního poměru

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 3/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.1. Výběr a nábor zaměstnanců Vývojový diagram

Č.

Odpovídá

Popis činnosti

Začátek

1.

VZ HR

2.

VZ

3.

GŘ

HR zahajuje nábor a výběr vhodného zaměstnance na uvolněné nebo nově vzniklé pracovní místo pokud je zařazeno do personálního plánu. V případě potřeby nových zaměstnanců předloží VZ na HR požadavek na obsazení pracovního místa (př.A001) s výjimkou v případě, že se jedná o náhradu zaměstnance končícího PP ve zkuš. době. Všechny požadavky musí být schváleny GŘ.

1. Potřeba zaměstnance

2. Předložení požadavku na obsazení prac. místa

4.

HR

5.

VZ HR

6.

VZ HR

7.

VZ

8.

HR

9.

HR

10.

HR

ne

3. Požadavek schválen?

Konec ano

4. Zprostředkování nabídky prac. místa

5. Výběr uchazečů

ne

6. Může zastávat prac. místo? ano

ne

7. Uchazeč vybrán?

ano

ne 8. Jsou splněny podm. k PP?

ano 9. Sepsání nebo změna smlouvy

10. Záznamy do eviden. dokladů o zaměstnancích

1

EPCOS AG MAG Division

Kap. 6.2

Editor SMP LQM

Pokud je požadavek schválen, zprostředkuje HR nabídku uchazečů o zaměstnání výběrem z potenciálních kandidátů ze stávajících zaměstnanců (výsledek POR), vyplněných osobních dotazníků externích uchazečů (př. A003), výběrem z nabídky ÚP, popř. jiným způsobem – inzerce, personální agentury. VZ po dohodě s ved. HR může rozhodnout, že výběr bude prováděn pouze externím výběrovým řízením. Je-li místo obsazováno vhodným kandidátem (vzdělání, praxe) vybraným z vlastních zaměstnanců společnosti nebo na doporučení sesterských firem, mohou jednatelé společnosti rozhodnout o obsazení místa bez výběrového pohovoru Na základě údajů uvedených v osobním dotazníku HR pozve vhodné uchazeče (z hlediska vzdělání, praxe, popř. specifických požadavků na pracovní místo) k pohovoru. Kvalifikační požadavky na pracovní místo jsou definovány v popisu pracovního místa (příloha A005), v případě nové pozice jsou specifikovány na požadavku na obsazení prac. místa. PPM nejsou zpracovány na pozice obsazované zaměstnanci vyslanými ze sesterských firem /stanovení odpovědností a činností je podstatou vyslání/. O pohovoru s uchazeči o THP pozice i o jejich kvalifikaci provede HR záznam (př.A004). Na základě provedeného pohovoru vybere VZ ve spolupráci s HR vhodného uchazeče. pozn: Při interním výběrovém řízení je postup stejný. Výjimkou jsou přesuny v rámci střediska nebo interní obsazování pozic v důsledku organizačních změn – v těchto případech nemusí být záznam pořizován. Zaměstnanec absolvuje vstupní lékařskou prohlídku, (závodní lékař, specializovaná vyšetření) - záznam v podobě potvrzení o zdravotní způsobilosti (př.A006), vyplní daňové prohlášení a prohlášení o pojišťovně (př.A007). HR zkontroluje občanský průkaz a do osobní složky zaměstnance kromě smlouvy, mzd. výměru či ujednání a PPM založí: vyplněný osobní dotazník, zápočtové listy za poslední rok, příp. potvrzení ÚP, kopie dokladů o vzdělání a absolvovaných kurzech, popř. vyškolení (řidičský, svářečský, vazačský průkaz apod., vč. kontroly platnosti). HR zajistí sepsání pracovní popř. manažerské smlouvy, dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce, v případě přeřazení zaměstnance i změnu pracovní smlouvy. U pozic se zvláštní odpovědností (vede jej HR po schválení GŘ) zajistí vedoucí zaměstnanec podpis Dohody o hmotné odpovědnosti, Závazek mlčenlivosti, popř. Pravidel jednání pro zaměstnanců nákupu a zaměstnanců účastnících se výběru dodavatele. Kopii dohody předá HR a založení do osobního spisu. Záznamy do dokladů, popř. evidencí: HR provede vypsání osobní karty (A025), uložení zaměstnance do systému SAP, ANET Time, veškerá personální agenda je vedena v informačním systému, se všemi os. údaji je nakládáno v souladu se zákonem na ochranu osobních údajů (postup je uveden v př. A022).

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 4/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.2 Řízení způsobilosti zaměstnanců Výklad pojmů:
Matice školení střediska: seznam všech školení vztahující se na daném středisku k jednotlivým pozicím, VZ/ODP/CŠ zpracovávají matice pro všechny existující pozice na základě aktuálního Katalogu PPM.
Matice způsobilosti střediska: vzniká doplněním zaměstnanců a jejich úrovně zaškolení do matice školení.
Přehled zaškolení (PZ): připravený formulář obsahující konkrétní školení, aby zaměstnanec byl způsobilý zastávat pracovní pozici. Vychází z matice školení. PZ je dále konkretizován VZ/ODP/CŠ, příp. HR. Záznamy z tohoto dokumentu jsou shodné se záznamy v Matici způsobilosti. Originály dokumentu jsou založeny na personálním oddělení, vydány jsou při požadavku na změnu v důsledku dalšího zaškolení či přeřazení na jinou pozici a pro účely ročního ověření způsobilosti
Časový plán zaškolení: období průběhu zaškolování zaměstnanců na pozici, pokud není stanoveno jinak, platí doba zaškolení seřizovače 2 měsíce, pro operátora a kontrolora 1 měsíc
Školitel (dále ŠK): Osoba způsobilá k provedení školení, může být interní (úroveň experta u zaměstnanců ve výrobě) nebo externí (vzdělávací středisko, agentura)
Centrální školitel (dále CŠ): pozice na divizi PTC, zaměstnanec na této pozici zaškoluje nové, popř. přeřazované, zaměstnance výroby s dokumentací související s výkonem pozice, zajišťuje podrobné seznámení s popisem pracovního místa. Ve spolupráci s personálním oddělením dohlíží nad průběhem zaškolování. Centrální školitel zakládá podepsané originály plánů školení po skončení procesu zaškolení, předává originály formuláře Přehled zaškolení zaměstnance a zajišťuje jejich aktualizaci při změnách. Dále kontroluje aktuálnost matice způsobilosti středisek PTC. CŠ je rovněž odpovědný za proškolení zaměstnanců v případě aktualizace interních předpisů a směrnic.
Odpovědný zaměstnanec za zaškolování na středisku (dále ODP): na divizi FER určený zaměstnanec na každém středisku, který zpracovává, aktualizuje a kontroluje seznamy školení, definuje testy a dohlíží na průběh ročního ověření způsobilosti zaměstnanců, provádí změnové řízení matice způsobilosti a aktualizuje stupně zaškolení.
Vstupní školení zaměstnance: školení při prvním nástupu zaměstnance do společnosti Epcos s.r.o. Dokladem o provedení vstupního školení je Prezenční listina školení při nástupu (Příloha A031). Sestává z následujících částí a probíhá dle Plánu školení zaměstnanců při nástupu v příloze A032 této směrnice: 1) školení BOZP a PO: zajišťuje bezpečnostní technik, jedná se o seznámení se zásadami bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a zásadami požární ochrany – podkladem je příloha směrnice: FERSMP-P6406-A002**-CZ00 2) školení chemických látek: zajišťuje jej ekolog, obsahem je seznámení se zásadami používání chemických látek a zásadami ochrany životního prostředí – osnova školení je umístěna na: G:\Ekologie\Verejne\Plán školení EP\Plán školení zaměstnanců EMS.xls V případě potřeby urgentního proškolení chem. Látek (v nepřítomnosti ekologa) může toto zajistit proškolený mistr, kdy využije podklady a formuláře ekologa. Záznam o provedení školení je předán ekologovi a na HR. 3) školení kvality: obsahem je seznámení s politikou jakosti a enviromentální politikou, zásady dodržení kvality – je zajištěno středisky kvality: podklady: FERSMP-P6203-X000-**-CZ00; za PTC: 6.2.2-A02-SMP-CZ 4) prezentace společnosti, pracovní řád a kolektivní smlouva: obsahem je poskytnutí důležitých informací o společnosti Epcos jako celosvětovém koncernu, ale také informace týkající se divize IN i lokace Šumperk. Podkladem této části je prezentace zpracovaná personálním oddělením, aktuální Kolektivní smlouva a Pracovní řád. 5) školení 5S a 3i: hlavní zásady 5S a princip zlepšovatelského hnutí, dle podkladů střediska průmyslového inženýrství obou divizí: směrnice 3i: FERSMP-P8503-X000-**-CZ00, prezentace k 5S


Roční ověření způsobilosti: ve výrobě probíhá jednou ročně formou Centrálního testu znalostí. Každý zaměstnanec ve výrobě obdrží test/testy týkající se jeho aktuálního zaškolení (v daném období je aktivní a zaškolení je v matici způsobilosti označeno zeleně). Pozn. U THP a režijních pozic (mistři) je ověření způsobilosti zahrnuto Hodnocením zaměstnance – viz bod 6.3 této směrnice.

Uvedený vývojový diagram popisuje systém zaškolení zaměstnance po nástupu a převedení na pracovní pozici – tj. zajištění vstupních školení a zaškolení na pracovišti, dále systém proškolování zaměstnanců výroby a pravidelného ověření jejich způsobilosti. Podrobný popis systému je v příloze A030 této směrnice.

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 5/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.2 Vývojový diagram Řízení způsobilosti zaměstnanců Splnění požadavku na obsazení prac. pozice – bod 6.1 směrnice

1 1 Aktualizace matice způsobilosti

1

ODP CŠ

2

HR VZ ODP CŠ

3,4

HR EP/IS QM/Q A IE

5 6

VZ VZ CŠ ODP ŠK CŠ

2 Příprava a předání Plánů školení

3 Nový zaměstnanec? ano ne

4 Vstupní školení 5 Převzetí zaměstnance nadřízeným

7 6 Komunikace se školitelem 7 Zaškolení na pracovišti dle Plánů

HR

8 Výkon práce pod dohledem

8 9

9 splnění plánu školení

ano

10

10 Ověření způsobilosti zaměstnance

ne 16 Přeškolení?

ano 17 Převedení ? ne 18 Provedení jiného vhodného opatření – viz kap. 6.6, 6.7

konec

EPCOS AG MAG Division

12 13

ano

14 15

12 Potvrzení Plánu školení a vyplnění Přehledu zaškolení

16, 17 18

13 Předání PZ na HR

14 Vykonávání pracovní pozice 15 Roční ověření způsobilosti

ODP VZ, Z CŠK

HR

11 Účinné zaškolení?

ne

VZ ODP ČŠ ŠK ODP VZ

HR HR VZ Z ODP CŠ VZ ODP VZ HR

Aktualizace matice způsobilosti střediska o nového zaměstnance a pozici, plánovaná školení jsou označena modře = bude zaškolen. HR podle matice připraví a vydá Přehled zaškolení zaměstnance. Po vstupním školení předá formulář VZ/ODP/CŠ HR zapíše datum vydání ZP do matice školení a doplní status zaměstnance žlutý 0=zaškoluje se, doplní termín očekávaného ukončení zaškolení. Provedení vstupního školení: • Prezentace společnosti, seznámení s Kolektivní smlouvou, Pracovním řádem • Śkolení BOZP a PO • Školení o nakládání s chem. Látkami • Školení v oblasti systému řízení jakosti • Seznámení s problematikou 5S, 3i V případě převedení zaměstnance je doškolen pouze v konkrétní oblasti – např. jakost jiné divize, chem. Látky O provedeném školení je školiteli pořízen zápis do PZ (datum, podpis, pozn.). Nového zaměstnance si převezme VZ. Zaměstnanec je přiřazen na pozici k zaškolení. Určený školitel kontaktuje zaměstnance a probíhá zaškolování podle plánů školení. O proběhnutém školení je vždy ODP/CŠ pořízen záznam do PZ. Dále je na Plánu školení.uvedeno datum, podpis školitele, podpis zaškoleného HR kontroluje dodržení časového plánu pro průběh zaškolení. VZ (ODP) určí některého ze zkušených a řádně proškolených zaměstnanců – odborný dohled. • Po ukončení zaškolení (vyplněný PZ) je ověřena účinnost. Ověření může proběhnout: Testem, Pozorováním, Ústní nebo Praktickou zkouškou, Certifikátem, Zkouškou znalostí • Výsledky ověření jsou doplněny do PZ • Pokud byla ověřena účinnost zaškolení, je podepsán PZ zaškoleným i odpovědným pracovníkem za způsobilost na středisku • Originál PZ je založen na HR, v případě dalších školení či ověření zaškolení je PZ vydán ODP / CŠ • Změna statutu v matici způsobilosti zelená 1=zaškolený, začátečník Potvrzení plánů školení a Přehledu zaškolení Převzetí PZ a založení do složky zaměstnance Zaměstnanec vykonává práci. Roční ověření způsobilosti a přeškolení probíhá u zaměstnanců formou testu. Pokud zaškolení nebylo účinné, VZ rozhoduje o možnosti přeškolení či převedení na jinou pozici. Pokud nelze zaměstnance přeškolit či převést na jinou pozici provede se jednání o skončení PP.

3

Pozn. k číselným odkazům 3 ...systém pro mimořádné školení 2....systém ročního ověření způsobilosti 1....splnění požadavku na obsazení pozice

2

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 6/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

1 2

Pokračování vývoj. diagramu 6.2

2 1 Roční ověření způsobilosti

5 Doškolení v souladu s plánem zaškolení na danou pozici

ne

3,4

CŠ ODP VZ VZ CŠ ODP ODP CŠ CŠ ODP

2 Splněny požadavky?

ano

5,6 3 Zápis do PZ a do průkazu zaškolení

ano

6 Splněny požadavky?

6

CŠ ODP VZ VZ HR

• Provedení ročního ověření způsobilosti (HR vydá PZ ODP/CŠ) VZ, ODP, CŠ rozhodnou, zda zaměstnanec splnil požadavky ročního ověření • Výsledky ročního ověření jsou zaznamenány do ZP, formulář vrácen na HR • Aktualizace statutu v Matici způsobilosti (stupeň zaškolení): 2 = zaškolený, ovládá stroj 3 = expert, schopen školit • V případě aktualizace stupně zaškolení je proveden záznam do Přehledu zaškolení zaměstnance Pokud zaškolení nebylo účinné, rozhoduje se o možnosti přeškolení Pokud nelze zaměstnance přeškolit , stanoví se jiná vhodná opatření

ne 6 Stanovit jiné vhodné opatření

4 Aktualizace Matice způsobilosti

3 Mimořádné školení

1

1 Požadavek na Mimořádné školení

2

2 Provedení zaškolení

3

3 Ověření účinnosti

4

5 ne

6 Doškolení

4 Splněny požadavky? ano

7 Splněny požadavky? ne

ano 5 Zápis do Plánu zaškolení, aktualizace Matice způsobilosti

6

7,8

VZ ŠK CŠ HR VZ ŠK EX HR VZ ŠK, CŠ EX VZ ŠK, CŠ EX ODP CŠ VZ ŠK, CŠ VZ HR

VZ, ŠK informuje HR o potřebě mimořádného/doplňkového/odborného školení

provedení zaškolení zaměstnance dle potřeby (EX, ‚SK, CŠK)

VZ, ŠK, CŠK provede ověření způsobilosti zaměstnance vybranou formou

Na základě ověření je rozhodnuto, zda byly splněny požadavky školení

Provedení zápisu do PZ, aktualizace Matice způsobilosti Pokud zaškolení nebylo účinné, VZ rozhoduje o možnosti přeškolení. Pokud nelze zaměstnance přeškolit , stanoví se jiná vhodná opatření

8 Stanovit jiné vhodné opatření

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 7/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.3 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Hodnocení zaměstnanců: Hodnocení zaměstnanců probíhá vždy 1x za rok formou rozhovoru VZ a zaměstnance podle osnovy dané příslušným formulářem. Všeobecně se jedná především o: zhodnocení splnění cílů z předcházejícího období - zhodnocení nových získaných zkušeností a dovedností - zhodnocení toho, co se nepodařilo a stanovení příčin - navržení nových cílů, plánu osobního rozvoje, popř. jiných opatření - stanovení zdrojů ke splnění cílů - získání podnětů pro zpracování motivačního programu Hodnocení provádí nejbližší nadřízený hodnoceného zaměstnance a v případě požadavků jedné ze stran i nadřízený hodnotitele nebo zástupce HR. O hodnocení provede VZ záznam do formuláře: Zaměstnanci s manažerskou smlouvou – formulář EFA (příloha A08 této směrnice) THP pozice - hodnocení zaměstnance (př. A012 této směrnice) nebo formulář EFA, Dělnická pozice, mistr, směnový mistr – formulář POR Formuláře jsou dostupné na G:\Personalistika\Verejne\Hodnocení Záznam je podkladem pro další hodnocení a pro sledování efektivity zvoleného způsobu vzdělávání. Metodika vedení rozhovoru dle POR je k dispozici na: G:\Personalistika\Verejne\Hodnocení\Plánování_osobního_rozvoje

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 8/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.3. Vývojový diagram procesu hodnocení zaměstnanců Vývojový diagram 4

1. Hodnocení zaměstnanců, rozhovor s pracovníkem

Č.

Odpovídá

1.

VZ HR

Provedení hodnocení zaměstnanců 1x ročně.

2.

VZ

VZ rozhodne, zda zaměstnanec splnil požadavky.

V případě, že zaměstnanec nesplňuje požadavky pro výkon pozice, jsou stanovena nápravná opatření: je naplánováno přeškolení a je proveden záznam do Zaškolovacího plánu.

ano

2. Splňuje dané požadavky?

ne

8

3.

VZ

kap.6.5

4.

VZ

Zaměstnanec je převeden na jinou pozici, která odpovídá jeho schopnostem.

3

5.

VZ

VZ může podat návrh na rozvázání pracovního poměru se zaměstnancem.

6.

VZ

Pokud se zaměstnancem není rozvázán pracovní poměr nebo není přeřazen na jiné pracovní místo, přestože nesplňuje dané požadavky, stanoví VZ jiná vhodná opatření k nápravě (např.výkon práce pod kontrolou).

ano

3. Potřeba školení?

ne

kap.6.2

ano

4. Přeřadit na jiné prac. Místo

ne

Popis činnosti

6

kap.6.6, kap.6.2

5. Ukončit pracovní poměr? ne

7

ano Kap. 6.7

6. Stanovit jiné vhodné opatření k nápravě

4

6.4 Průzkum spokojenosti zaměstnanců a motivační program
Průzkum spokojenosti: Pro naplnění hlavního cíle činnosti HR – mít motivované a loajální zaměstnance – patří k hlavním nástrojům průzkum spokojenosti zaměstnanců. Provádí se minimálně 1x za dvouleté období. Výsledky tohoto průzkumu jsou důležitou zpětnou vazbou od zaměstnanců směrem k zaměstnavateli. Na základě vyhodnocení průzkumu jsou stanovena opatření k nápravě, s cílem minimalizovat příčiny nespokojenosti a zajištění motivujícího pracovního prostředí.
Motivační program (dále MP) je dokument, který zpracovává personální oddělení na základě výsledků průzkumu spokojenosti a informací od vedoucích pracovníků plynoucích z hodnotících rozhovorů. Motivační program je předložen ke schválení GŘ. V souladu se schváleným motivačním programem provádí personální oddělení opatření, kterými je MP realizován. Plnění jednotlivých opatření je čtvrtletně vyhodnocováno, případně jsou opatření dle potřeb organizace doplňována a aktualizována.

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 9/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.4. Vývojový diagram procesu průzkumu spokojenosti a motivačního programu Vývojový diagram

Č.

Odpovídá

1.

HR VZ

Popis činnosti

Začátek

1. Provedení průzkumu spokojenosti zaměstnanců

2.Vyhodnocení průzkumu spokojenosti zaměstnanců, analýza plnění stávajícího programu

2.

HR

3.

HR GŘ

3. Stanovení opatření pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců 4. Zpracování návrhu motivačního programu

ne 5. Schválen?

Provedení průzkumu spokojenosti zaměstnanců probíhá 1x za dvouleté období Dle rozhodnutí vedoucího HR je možné průzkum provést pouze u určité skupiny zaměstnanců, u náhodně vybraného vzorku zaměstnanců nebo plošně u všech zaměstnanců. Průzkum lze také provést u dělnických pozic v rámci rozhovorů k POR. HR zpracuje komplexní zprávu o spokojenosti zaměstnanců. Podklady pro zprávu jsou následující: výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců, náměty vedoucích zaměstnanců, důvody dobrovolných odchodů zaměstnanců, které zjišťuje VZ a HR při odchodu zaměstnance. Dále připojí i vyhodnocení plnění stávajícího programu

HR předkládá výsledky GŘ, jsou stanovena opatření.

Na základě komplexní zprávy o spokojenosti zaměstnanců zpracuje HR ve spolupráci s VZ návrh motivačního programu, který je předložen GŘ.

4.

HR

5.

GŘ

6.

HR

7.

HR

8.

HR

9.

HR

Pokud stávající motivační program nevyhovuje, jsou podány návrhy na změny.

10.

HR

Pokud jsou schváleny návrhy na změnu, je vypracován nový motivační program.

Ano

6. Představení motivačního programu

Schválení návrhu motivačního programu. Prezentace schváleného motivačního programu zaměstnancům. Aktuální verze Motivačního programu je umístěna na: G:\Personalistika\Verejne\MOTIVAČNÍ PROGRAM Epcos s.r.o..doc

7. Zajištění realizace motivačního programu.

8. Posouzení stálé vhodnosti motivačního programu

o 9. Vyhovuje?

ne 10. Úprava motivačního programu

EPCOS AG MAG Division

ano

Editor SMP LQM

Zajištění plnění motivačního programu prostřednictvím opatření.

Na základě analýzy aktuální situace a analýzy potřeb organizace je posouzena vhodnost motivačního programu.

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 10/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.5 Vzdělávání zaměstnanců Vývojový diagram

Č.

Odpovídá

1.

VZ

2.

HR GŘ BA

3.

HR

4.

VZ HR

5.

GŘ

Rozhodnutí, zda školení proběhne.

6.

HR

Na základě nabídek a zkušeností z předešlých období HR provede výběr subjektů (fyzické nebo právnické osoby) zajišťující školení

5

4

1..Návrh PVZ

2. Rozpočet na vzdělávací akce a schválení PVZ

3. Plnění PVZ

4. Předložení požadavku ke schválení vedením.

9

ne 5. Je požadavek schválen?

ano 6..Zajištění subjektu provádějící školení

7. Provedení školení

7.

HR Lektor

8. Dokumentace školení

8. 9. Hodnocení úrovně školení

ne

10. Hodnocení efektivnosti

9.

4 kap. 6.2, 6.3, 6.4

HR Z Lektor

Účastníci školení HR

ano

Na základě schváleného PVZ zajišťuje HR jeho plnění. U zákonných školení a povinná periodická školení v oblasti BOZP sleduje HR i termíny platnosti jednotlivých školení. Při každé potřebě školení předává VZ Požadavek na odbornou přípravu (Př. A014) na oddělení HR. HR předkládá jednoivé požadavky na odbornou přípravu ke schválení vedením. Pokud se jedná o neplánované školení, je tato informace uvedena na formuláři.

HR zajišťuje termín akce, přesné a včasné informování zaměstnanců, kteří se zúčastní dané akce a také všechny potřebné formality s tímto spojené. Pokud se zaměstnanec z omluvitelných důvodů školení nezúčastní, je informován o náhradním termínu. Po ukončení školení, pokud se jedná o větší počet zaměstnanců, se předkládá prezenční listina (př.A018). V případě, že školící subjekt vystavuje osvědčení, atest, popř. jiný doklad prokazující absolvování školení, popř. složení zkoušek, jsou tyto doklady adekvátní potvrzení o účasti. U interních akcí se dokládají kopie prezenční listiny. U externích školení provede zaměstnanec po skončení akce hodnocení efektivity školení (př. A033). HR aktualizuje matice způsobilosti a přehledy školení.

10.

VZ HR Z

ne

11.

VZ

Po uplynutí doby dostatečné k tomu, aby se dal hodnotit přínos školení – zpravidla 3 měsíce, HR rozesílá formulář Hodnocení efektivity školení nadřízeným (příloha A034) VZ k provedení hodnocení. U zákonných periodických školení hodnocení efektivnosti neprovádí, hodnocením je složení příslušných zkoušek. Rozhodnutí o dalších krocích na základě hodnocení efektivnosti školení.

12. Potřeba doškolit?

12.

VZ

VZ rozhodne zda je nutné opětovné doškolení nebo další školení.

13.

HR VZ

Lze stanovit další postup – např. využít jiného dodavatele pro toto školení.

ano

11. Je efektivní a účinné?

ano

Popis činnosti VZ předkládá útvaru HR pravidelně 1x ročně do konce června požadavky na odbornou přípravu v následujícím obchodním roce a seznam odborných školících interních akcí, které proběhnou na příslušném úseku. HR doplní požadavky o zákonná školení, povinná periodická školení v oblasti BOZP a o akce pořádané hromadně pro zaměstnance (jazykové kurzy, teamové vzdělávací akce apod.) HR zpracuje dle předložených plánů na odbornou přípravu rozpočet nákladů na vzdělávací akce a tento předá útvaru controllingu. Dle schváleného celkového rozpočtu zpracuje HR konečnou verzi PVZ. Požadavky lze uplatňovat i během roku na základě vzniklých potřeb

4 kap. 6.2, 6.3, 6.4

ne 13. Stanovení dalšího postupu

4

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 11/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

Vývojový diagram

8

Č.

Odpovídá

Popis činnosti

1.

VZ

Pokud Z splňuje požadavky a má zájem, lze rozhodnout o prohloubení kvalifikace.

2.

VZ

VZ předkládá požadavek na odbornou přípravu a aktualizuje matici způsobilosti (modrá barva pro plánované školení)

kap. 6.5

1. Lze zvyšovat kvalifikaci?

ne 4 kap. 6.2, 6.3, 6.4 ano

2. Návrh na odborné školení

9

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 12/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.6 Změna pracovního zařazení Vývojový diagram 6

Č.

Odpovídá

Činnosti

1.

VZ

Pokud zaměstnanec nesplňuje dané požadavky na výkon pracovního místa, projedná VZ se zaměstnancem možnost přeřazení na jiné pracovní místo. Pozn: Rozhodnutí o přeřazení zaměstnance může být i v důsledku organizačních změn.

2.

VZ

VZ rozhodne, zda je zaměstnanec schopen zastávat určenou pozici

3.

Z

4.

VZ

VZ vystaví návrh na změnu pracovního zařazení (A015), návrh na změnu mzdy (př. A023) - pokud to vyplývá z nového zařazení - a informace pro jeho zaškolení (úprava matic způsobilosti). Formuláře řádně vyplněné předá útvaru HR.

5.

HR

HR zajistí sepsání dodatku k pracovní smlouvě dle pokynů VZ.

6.

HR VZ

HR aktualizuje Přehled zaškolení zaměstnance o novou pozici a doplní školení podle pokynů VZ.

1. Jednání se zaměstnancem o přeřazení na jiné pracovní místo

ne

2. Je schopen zastávat prac. místo? ano

ne 3. Souhlasí zaměstnanec s přeřazením?

Z se vyjádří k návrhu na přeřazení

7

ano

kap. 6.7 4. Hlášení změny pracovního zařazení útvaru HR

5. Sepsání nebo změna pracovní smlouvy

ano 6. Potřeba zaškolení?

2

ne 4

EPCOS AG MAG Division

kap. 6.2, 6.3, 6.4, 6.5

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 13/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

6.7 Ukončení pracovního poměru Vývojový diagram

Č.

Odpovídá

7

1.

VZ HR

2.

HR

1. Jednání se zaměstnancem o ukončení pracovního poměru

2. Hlášení ukončení prac. poměru

3. Přezkoumání závazků zaměstnance k zaměstnavateli a naopak

3. 4. Vypořádání závazků mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem

VZ HR BA FC TS MFT MPD

4.

HR BA FC

5.

HR BA FC

5. závazky splněny?

ne 6. Sjednání dohody o vypořádání závazků

7.Výstupní lékařská prohlídka

8. Vystavení a předání zápočtového listu

9. Vystavení a odeslání evid. listu důchod. zabezpečení OSSZ 10. záznam do evidenční dokumentace zaměstnance

Konec

ano

6.

7.

8.

9.

VZ navrhne ukončení pracovního poměru HR v dostatečném časovém předstihu - HR řeší ukončení pracovního poměru individuálně v mezích platného Zákoníku práce. Při projednání ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele je při projednání kromě zástupce HR vždy VZ. Při ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance zjišťuje HR důvody rozvázání pracovního poměru. Důvody ukončení HR statisticky vyhodnocuje. Po sjednání ukončení PP předá tuto informaci HR elektronicky vedoucímu zaměstnanci, administrativě, účtárně. Zaměstnanec obdrží výstupní list (př. A016), do kterého příslušné útvary zaznamenají případné závazky jak zaměstnance, tak zaměstnavatele. Mzdová účetní prověří nárok na dovolenou, případně její poměrnou část, přehled pracovních neschopností a průměrnou mzdu. Zaměstnanec vrátí identifikační kartu a klíč od šatny, pokud mu byl přidělen . Zaměstnanec odevzdá do výdejny svěřené předměty, případně uhradí vzniklý rozdíl. Pokud byla zaměstnanci v průběhu zaměstnání poskytnuta půjčka a ke dni skončení pracovního poměru není zaměstnancem zcela uhrazena nebo pokud zaměstnanec neodpracoval dobu sjednanou v dohodě i zvýšení kvalifikace, složí zaměstnanec dlužnou částku vypočtenou útvarem AC v hotovosti do pokladny. Pokud si zaměstnanec nevyčerpal dovolenou, na kterou mu ke dni skončení vznikl nárok, je mu proplacena ve výplatě za poslední kalendářní měsíc v němž pracovní poměr trval. HR a BA FC si předají informace o vyřízení závazků

HR

Pokud zaměstnanec není schopen uhradit jednorázově zbývající část půjčky nebo částky dle dohody o zvýšení kvalifikace sepíše HR dohodu o vyrovnání závazků.

Lékař

Pokud byl zaměstnanec zařazen na rizikovém pracovišti (hluk, prach apod.) je vyzván k absolvování výstupní lékařské prohlídky.

HR

HR HR

10.

EPCOS AG MAG Division

Popis činnosti

Editor SMP LQM

HR podle sdělení útvaru BA FC vystaví zápočtový list proti podpisu jej vydá zaměstnanci. Na základě zákona na ochranu osobních údajů HR předá zaměstnanci veškeré písemnosti obsahující citlivé údaje ve smyslu zákona, převzetí zaměstnanec potvrdí svým podpisem.

Zaměstnanec podepíše evidenční list důchodového pojištění a mzdová účetní zajistí jeho řádné uzavření a odeslání příslušnému orgánu státní správy, dále provede odhlášení zaměstnance u zdravotní pojišťovny. Mzdová účetní provede záznam o ukončení pracovního poměru v informačním systému SAP. HR provede propojení SAP–ANET, kdy dojde k vymezení období zaměstnance v docházce.

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Organizační směrnice

List 14/14

Řízení lidských zdrojů

Leden 10

7. Přílohy: FERSMP-P6201-A001-**-CZ00 FERSMP-P6201-A003-**-CZ00 FERSMP-P6201-A004-**-CZ00 FERSMP-P6201-A005-**-CZ00/EN00 FERSMP-P6201-A006-**-CZ00 FERSMP-P6201-A007-**-CZ00 FERSMP-P6201-A012-**-CZ00/EN00 FERSMP-P6201-A014-**-CZ00/EN00 FERSMP-P6201-A015-**-CZ00 FERSMP-P6201-A016-**-CZ00 FERSMP-P6201-A018-**-CZ00 FERSMP-P6201-A022-**-CZ00 FERSMP-P6201-A023-**-CZ00 FERSMP-P6201-A025-**-CZ00 FERSMP-P6201-A028**-CZ00/EN00 FERSMP-P6201-A030-**-CZ00 FERSMP-P6201-A031-**-CZ00 FERSMP-P6201-A032-**-CZ00 FERSMP-P6201-A033-**-CZ00 FERSMP-P6201-A034-**-CZ00

Požadavek na obsazení pracovního místa Osobní dotazník Záznam o pohovoru s uchazečem Popis pracovního místa Lékařský posudek zdravotní způsobilosti k práci Prohlášení Záznam o pravidelném hodnocení zaměstnance Požadavek na odbornou přípravu Změna pracovního zařazení Výstupní list Prezenční listina k účasti na školení / Attendance list Postup při zadávání a změně kmenových dat zaměstnanců Návrh na změnu mzdy Osobní karta Formulář hodnocení EFA Řízení způsobilosti zaměstnanců Prezenční listina školení zaměstnanců při nástupu Plán školení zaměstnanců při nástupu Hodnocení efektivity školení Hodnocení efektivity školení nadřízeným zaměstnancem

Záznam daňové prohlášení a záznam evidenční list důchodového pojištění mají podobu celostátně publikovaných tiskovin, záznam zápočtový list je generován jako výstup programu SAP po doplnění příslušných údajů. 8. Reference: \\Svskdata\data\Personalistika\Verejne\Kolektivni_smlouva_200* \\Svskdata\data\Personalistika\Verejne\Pracovni_rad \\Svskdata\data\Personalistika\Verejne\MOTIVAČNÍ PROGRAM Epcos s.r.o..doc G:\Ekologie\Verejne\Plán školení EP\Plán školení zaměstnanců EMS.xls 6.2.2-A02-SMP-CZ FBLCZ139c Zaškolení na operaci; FBLCZ140b Znalostní zkouška; 9. Související dokumentace: FERSMP-P6406-A002-**-CZ00 Zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (dále jen BOZP) FERSMP-P6203-X000-**-CZ00 Vstupní školení pracovníků FERSMP-P8503-X000-**-CZ00 3i návrhy 10. Změny oproti předchozí verzi: Aktualizace označení divizí Aktualizace v bodu 6.2. Aktualizace příloh A005, A014, A015, A018, A023, A025, A030, A031, A032, A033, A034.

EPCOS AG MAG Division

Editor SMP LQM

FERSMP-P6201-X000-13-CZ00

Příloha č. 2 - Řízení způsobilosti zaměstnanců Tato příloha popisuje systém řízení způsobilosti zaměstnanců při nástupu / přeřazení na nové pracovní místo. Systém řízení způsobilosti je založen na matici způsobilosti střediska, Plánech školení a Přehledu zaškolení zaměstnance: 1. Matice školení a matice způsobilosti střediska



Matice školení střediska: seznam všech školení vztahující se na daném středisku k jednotlivým pozicím, VZ/ODP/CŠ zpracovávají matice pro všechny existující pozice na základě aktuálního Katalogu PPM Matice způsobilosti střediska: vzniká doplněním zaměstnanců a jejich úrovně zaškolení do matice školení

Matice školení vyjadřuje možnosti zaškolení zaměstnanců daného střediska ve vztahu k jejich ppm. Obr. Matice školení

x

x

x x x

odborné 1

odborné 2

x x x x x x

tns…..

x x x x x x

odborná

j+v

x x x x x x

elektro

x x x x x x

řmv

HR

x

Jakost, 5S, 3i

x

zákonná

CHL

nakladač

kontrolor

seřizovačB

seřizovačA

seřizovač

vstupní školení

BOZP

ppm1:hlavní mistr technolog seřizovač kontrolor nakladač ppm…

technolog

hlavní mistr

cílená školení na pozici

x

x

x

Doplněním jmen zaměstnanců k jednotlivým ppm a k nim se vztahující skutečné zaškolení je vytvořena Matice způsobilostí střediska. Aktuální matice způsobilosti jednotlivých středisek jsou umístěny na share \\svskdata\\data\Personalistika\Verejne\Matice09, oprávnění k aktualizaci záznamů má VZ, CŠ/ODP a HR. O provedených změnách se vždy musí vzájemně informovat. Obr. Matice způsobilosti

2. Plány školení a Přehled zaškolení zaměstnance


1/5

Přehled zaškolení (PZ): připravený formulář obsahující konkrétní školení, aby zaměstnanec byl způsobilý zastávat pracovní pozici. Vychází z matice školení. PZ je dále konkretizován VZ/ODP/CŠ, příp. HR, tj. je doplňován o další školení:

FERSMP-P6201-A030-03-CZ00

- Mimořádné školení : školení, které nemá vazbu na PPM zaměstnance a které vyplývá z okamžité potřeby zaškolit zaměstnance na určitou činnost spojenou např. s jiným PPM, proškolením pouze na 1 operaci apod. - Zákonná školení: např. elektrovyhláška 50/78, školení řidičů motorových vozíků apod. - Odborná školení: školení nad rámec ZP, v rámci zvyšování kvalifikace zaměstnanců, vyplývají z ročního hodnocení zaměstnanců a jsou začleněna v plánu vzdělávání, viz 6.5 směrnice Záznamy z tohoto dokumentu jsou shodné se záznamy v Matici způsobilosti. Originály dokumentu jsou založeny na personálním oddělení, vydány jsou při požadavku na změnu v důsledku dalšího zaškolení či přeřazení na jinou pozici a pro účely ročního ověření způsobilosti HR připravuje pro nového/přeřazovaného zaměstnance Přehled zaškolení – obsahuje vybraná školení k pozici, na kterou nastupuje, určené VZ a ODP/ CŠ záznamem v Matici způsobilosti střediska. Ke každému školení je dále vypracován seznam dílčích školení nezbytných pro výkon pozice = Plán školení, obsahuje odkaz na podklad ke školení. (Na divizi PTC vychází plány školení z Matici podkladů = souhrn všech školení a veškeré dokumentace). Za vypracování a aktualizaci seznamu odpovídají ODP, v případě divize PTC je odpovědnost na CŠ. Po provedení školení zadá školitel na Plán školení datum provedení školení, své jméno a svůj podpis. Stejně tak potvrdí svou účast na školení zaškolovaný, svým podpisem potvrzuje, že obsah školení byl dodržen a pochopen. Při ověření účinnosti pak školitel připojí k seznamu test a výsledek ověření vyplní do sloupců Výsledek ověření formuláře Přehledu zaškolení podle následujících pravidel: 100-80% úspěšnost: zelené pole 79-60% úspěšnost: žluté pole – zvážit doškolení, uvést opatření Méně jak 60% úspěšnost: červené pole - nutné doškolení a opakování ověření Podepsané Plány školení i testy jsou založeny u VZ/ODP/CŠ, originál Přehledu zaškolení je předán na HR. Obr.: formulář Plán školení

2/5

FERSMP-P6201-A030-03-CZ00

Obr.: Přehled zaškolení zaměstnance

Při aktualizacích instrukcí a směrnic, které nemění obsah Plánu školení popř. Matici školení, probíhá doškolení na základě Prezenční listiny školení. Prezenční listina obsahuje údaj o tématu školení a hlavní body, které jsou obsahem aktualizace. Prezenční listiny podepsané školitelem a účastníky jsou založeny u VZ/ODP/CŠ. Obr. Prezenční listina školení

3. Změny / Aktualizace Matice způsobilosti a Plánů školení

3/5

FERSMP-P6201-A030-03-CZ00

Pokud dochází na středisku ke změnám, které ovlivňují stávající Matici způsobilosti nebo Plány školení, ODP/CŠ zašle elektronicky na HR informaci o změně - Změnový formulář. Na formuláři je uveden důvod změny – např. vznik či zánik ppm, změna pracovního postupu (obsahu školení) – nová směrnice apod., doplnění nového popř. zrušení existujícího školení, atd., dále datum, od kterého je změna platná. Po přijetí změnového formuláře jsou aktualizace provedeny. Původní matice/ Plán školení je uložen/-a na share – napr. adresář svskdata\data\Personalistika\Verejne\matice09\matice_neaktual ve složce daného střediska, je zde doplněn i změnový formulář (v názvu je jeho datování). V případě převedení zaměstnance na jiné středisko se jeho stávající záznam v matici původního střediska přenese mimo tabulku střediska s poznámkou o převedení. V případě skončení pracovního poměru je záznam zrušen z matice způsobilosti. Obr. Změnový formulář

4. Další pojmy:



Časový plán zaškolení: období průběhu zaškolování zaměstnanců na pozici, pokud není stanoveno jinak, platí doba zaškolení seřizovače 2 měsíce, pro operátora a kontrolora 1 měsíc Roční ověření způsobilosti: probíhá jednou ročně formou Centrálního testu znalostí. Každý zaměstnanec ve výrobě obdrží test/testy týkající se jeho aktuálního zaškolení (v daném období je aktivní a zaškolení je v matici způsobilosti označeno zeleně). Centrální test je rozdělen na dvě hlavní části: Část A: a) BOZP, b) Chemické látky, c) Kvalita, d) 5S, e) 3i. Každá oblast je zastoupena 3-5 otázkami. Část B: test ze školení cílených na pozici. Protože zaměstnanec může mít více cílených školení, bude testován z každého z nich. ODP/CŠ vyhodnotí test a záznam o výsledku je vyznačen do Přehledu zaškolení zaměstnance. Pokud se po ročním ověření změní úroveň zaškolení, provede se záznam rovněž do obou dokumentů a do matice způsobilosti.

4. Speciální případy zaškolení na divizi PTC





4/5

Zaškolení na operaci (PTC): Převádí-li se zaměstnanec krátkodobě z organizačních potřeb na jinou práci nebo na jiné středisko, kde ještě nepracoval, musí projít zaškolením na daném pracovišti - je zaškolen pouze na tu konkrétní činnost (nikoliv na celý obsah zaškolení pozice), na kterou je přeřazen. Zaškolení se provádí dle formuláře Zaškolení na operaci – převod na jiné pracoviště (viz. FBLCZ139). Na tomto formuláři je záznam, že je převedený pracovník seznámen s PO a BOZP na pracovišti a zaučen na konkrétní práci. Převedeného pracovníka zaučuje CŠ, směnový mistr nebo jím pověřená osoba, která uvede na formulář své jméno a podpis jako stvrzení, že převedený pracovník byl řádně zaškolen. Převedený pracovník je zde podepsán pro stvrzení, že školením prošel a nic mu nebrání vykonávat uvedenou práci. Školení na konkrétní práci uvedené na tomto formuláři je platné 1 měsíc. Záznam o zaškolení na operaci je zatříděn směnovým mistrem do zvláštní složky „Zaškolení převedených pracovníků“ umístěné na daném úseku. V případě, že pracovník je převeden na tutéž práci více než dvakrát během jednoho měsíce a je předpoklad určité pravidelnosti převodů i nadále, provede se standardní školení cílené na pozici. Zkouška znalostí (PTC): Zkouška znalostí je specifikována podle potřeb daného pracoviště. (Protokol viz. FBLCZ140). Obsahuje písemnou část - test dle plánu školení (výběr otázek dle aktuálních

FERSMP-P6201-A030-03-CZ00




5/5

dokumentů) a záznam o praktické zkoušce na pracovišti (zkouška se provádí pod dohledem trenéra nebo směnového mistra). Zkouška znalostí obsahuje na závěr podpis zkoušeného pracovníka, trenéra, směnového a hlavního mistra. O skládání Zkoušky znalostí rozhoduje hlavní mistr střediska a je zodpovědný za jejich vytvoření. Záznam o zkoušce znalostí je pořízen do Přehledu zaškolení. Přeškolení po selhání (PTC): Pokud pracovník selže a nedodrží řádně pracovní postup a instrukce, je přeškolen na konkrétní neznalost nebo zanedbání, kterého se dopustil. Zaškolení se provádí dle formuláře Zaškolení na operaci – přeškolení po selhání (viz. FBLCZ139), kde je konkrétně uvedeno z jakého důvodu a na co je pracovník přeškolován.

FERSMP-P6201-A030-03-CZ00

Příloha č. 3 – Formulář: Požadavek na odbornou přípravu

POŽADAVEK NA ODBORNOU PŘÍPRAVU SMP MAG

SMP PPD PD PTC P

Stř.

Jméno a Prac. zařazení příjmení, titul

Druh přípravy, téma

Místo konání (město, stát)

Cena školení (měna)

Vedlejší náklady (např. ubytování)

školení

hodnocení efektivity*

Účast (HR)

Termín Zařazeno v plánu vzdělávání (ano - ne)

Hodnocení (HR) Certifikát (HR)

DIVIZE:

*Hodnocení efektivity: zadavatel vyplní ANO - NE, zda po určité době bude hodnocena efektivnost školení (pozn. při ceně nad 10.000 je povinné) – musí být vyplněno! Definování hlavního cíle/-ů, které mají být přípravou dosaženy: Zdůvodnění požadavku:

Zadavatel požadavku (nadřízený zaměstnanec, provádějící následné hodnocení efektivity): Datum:

Jméno:

Podpis:

Schválil (a): VÝROBNÍ ŘEDITEL Datum:

Jméno: Vladimír Kadlec

Podpis:

Schválil (a): GENERÁLNÍ ŘEDITEL Datum:

Jméno: Jiří Fibigr

Podpis:

PŘEVZETÍ PERSONÁLNÍM ODDĚLENÍM Datum:

Jméno:

Podpis: FERSMP-P6201-A014-04-CZ00