Rozvoj lidských zdrojů. Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2012

Rozvoj lidských zdrojů Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2012

Kontaktní údaje: [email protected] Konzultace na základě domluvy přes email.

Zkouška:

písemný test (25 otázek), formou multiple choice, každá otázka 4 body, minimum bodů ke složení zkoušky je 51, časový limit 60 minut.

Základní literatura Němec, Bucman, Šikýř, Personální management, UT VŠEM 2008. Čejka R., Rozvoj lidských zdrojů, studijní text (pdf), VŠEM 2011.

Rozšiřující literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Grada 2007. Čejka, Řízení lidských zdrojů, Studijní opora, VŠEM 2007. Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů 1. vydání, C.H. Beck 2007. Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice, 1. vydání, Oeconomica 2006. Hapal, Management lidských zdrojů edice elektronických publikací, VŠEM 2008.

Rozšiřující literatura: Hapal, Management lidských zdrojů, Studijní text, VŠEM 2008. Jakubka J., Nový zákoník práce Nakladatelství ANAG Olomouc 2006. Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 3. vydání, Management Press, Praha 2004. Koubek, Řízení pracovního výkonu nakladatelství Management Press, Praha 2004. Palán Z., Lidské zdroje – výkladový slovník Academia, 2002.

Struktura předmětu: vzdělávání a rozvoj pracovníků, personální a sociální rozvoj pracovníků, řízení a plánování rozvoje kariéry pracovníků. výuka 17. 9., 24. 9., 1. 10. a 5. 11.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků Základním cílem strategického rozvoje HR je zvýšit schopnost lidských zdrojů v souladu s přesvědčením, že lidských kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody. Peter Drucker – odpovědnost za rozvoj spočívá na jednotlivci.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků Vzdělávání pracovníků zahrnuje následující aktivity: přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa, přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, zvyšování použitelnosti pracovníka, rekvalifikační procesy, formování osobnosti pracovníka.

Cyklus vzdělávání pracovníků

Zdroj: Čejka (2011)

Vzdělávání pracovníků Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje Metody analýzy potřeb vzdělávání: analýza podnikových a personálních plánů, analýza pracovních míst, hodnocení pracovního výkonu, šetření o vzdělávání. => Na fázi identifikace potřeb navazuje fáze plánování a následné určení potřebných zdrojů.

Vzdělávání pracovníků Plánování a rozpočtování vzdělávání Plán vzdělávání má odpovědět na otázky:

Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Komu? Jakým způsobem? Kým? Kdy? Kde? Za jakou cenu, s jakými náklady? Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?

Vzdělávání pracovníků Realizace vzdělávání a rozvoje Spočívá v aplikaci plánu a průběžného sledování jeho dodržování a úrovně.

Vyhodnocování výsledků vzdělávání Cílem je ověření, zda vynaložené prostředky (čas a náklady) byly skutečně využity na dosažení cílů. Úrovně vyhodnocení: reakce, hodnocení poznatků, hodnocení chování, hodnocení výsledků.

Metody vzdělávání Metody na pracovišti (on the job): instruktáž při výkonu práce coaching mentoring counselling asistování pověřování úkolem rotace práce pracovní porady

Metody vzdělávání Metody mimo pracoviště (off the job):

přenáška přednáška spojená s diskusí demonstrování případové studie workshop brainstorming simulace hraní rolí assessment/development centre outdoor training

Cvičení Uveďte vhodné metody vzdělávání pro tyto témata školení: řešení konfliktů v týmu, lakování karoserie, komunikace v AJ pro účetní, informace o novém výrobku, podvojné účetnictví v kostce, komunikace se zákazníkem, budování týmu, uděláme z vás barmana.

Aktivity rozvoje manažerů Mezi tři základní aktivity manažerů patří: analýza současné a budoucí potřeby manažerů, posouzení existujících a potenciálních dovedností a efektivity manažerů, vytváření strategií a plánů směřujících k zabezpečení této potřeby.

Aktivity rozvoje manažerů Přístupy k rozvoji manažerů: formální a neformální. Formální přístupy Koučování, konzultování, monitorování. Development centre. Rotace práce, účast v projektových týmech. Interní a externí kurzy. E-learning. Neformální přístupy Příležitosti k učení, se kterými se manažeři setkávají během své každodenní práce.

Aktivity rozvoje manažerů Ucelený přístup k rozvoji manažerů: Reálnost a skutečná podstata řízení Relevance Seberozvíjení Učení se ze zkušeností Formální vzdělávání

Aktivity rozvoje manažerů Odpovědnost za rozvoj manažerů: Rozvoj podřízených je třeba považovat za přirozenou a podstatnou součást práce každého manažera. Petr Drucker: „Rozvoj je vždy rozvojem sebe. Nic by pro podnik nemělo být absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj člověka. UUU“ McGregorovo rčení: “manažeři rostou – nerodí se ani nevytvářejí“. Úlohou podniku je vytvořit příznivé podmínky pro rychlejší růst.

Aktivity rozvoje manažerů Emoční inteligence = schopnost vnímat, co cítí ostatní, a efektivně zacházet se vztahy s ostatními lidmi. Pět složek emoční inteligence: vědomí sama sebe, řízení sama sebe, sebemotivace, sociální vědomí, sociální dovednosti.

Vzdělávání pracovníků Úloha vedoucích pracovníků a úloha personální útvaru Vedoucí pracovníci identifikace potřeby vzdělávání, součinnost při plánování vzdělávání, odpovědnost za realizaci vzdělávání na pracovišti. Personální útvar navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků, zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání, analyzuje potřebu vzdělávání, navrhuje program a rozpočet vzdělávání, organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků.

Vzdělávání pracovníků Faktory ovlivňující sdílení znalostí při metodách školení: charakteristika posluchače (schopnost, osobnost, motivace), návrh školení (vhodnost zvoleného školení), pracovní prostředí (kultura a klima organizace). Další konkrétní příklady: demografie, kognitivní schopnosti, byrokratické postupy, strach ze změny, podpora manažera atd.

Podmínky pro efektivní vzdělávání 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Jedinci musejí být motivováni se učit. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces. Je třeba používat vhodné metody. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité. 8) Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas. 9) U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování. 10) Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení.

Vzdělávání pracovníků Zásady pro efektivní vzdělávání: Vycházet ze stanovení skutečných požadavků na zvýšení nebo doplnění kvalifikace pracovníků, z úzké vazby na plány profesní kariéry. Zajišťovat odborné vzdělávání v návaznosti na tyto požadavky, diferencované podle jednotlivých kategorií pracovníků. Kombinovat různé formy vzdělávání pracovníků – na pracovišti i mimo ně. Vytvářet v podniku sociální klima podněcující ochotu pracovníků k dalšímu vzdělávání. Průběžně hodnotit přínosnost využívaných forem vzdělávání. Zvážit možnost finanční, třeba i symbolické spoluúčasti zaměstnanců.

Personální a sociální rozvoj pracovníků Řízení personálního a sociálního rozvoje pracovníků je důležitou součástí personální práce (řízení lidských zdrojů). „Personální práce (personalistika) je vše co se týká člověka v pracovním procesu“ (Koubek, 2004).

Personální a sociální rozvoj pracovníků Personální administrativa = správa personální agendy (60. léta 20. století), pasivnější role personální práce. Personální řízení (PŘ) = uznání aktivní role personální práce (druhá polovina 60. let u velkých organizací s rozsáhlou liniově-štábní organizační strukturou, hlubokou dělbou práce). Management (řízení) lidských zdrojů (MLZ, ŘLZ) = celková změna manažerského chování a myšlení (80. léta 20. století).

Výhrady k řízení lidských zdrojů ŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a naděje. ŘLZ slibuje více než může splnit. Ohlášené výsledky ŘLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké. Teoretická východiska ŘLZ jsou ideální pro každou organizaci a neřeší změny podmínek a prostředí. Nesoulad mezi teorií a praxí.

Personální a sociální rozvoj pracovníků Lidské zdroje = největší konkurenční výhoda organizací v současnosti. Vše závisí na pracovním výkonu lidí, proto je důležité mít kvalitní zaměstnance. Důraz kladen na rozvoj pracovníků v organizaci.

Zdrojový přístup k tvorbě konkurenční výhody

vnímání podniku jako jedinečného souboru zdrojů a kompetencí zdroje => potenciál => konkurenční výhoda => atraktivní odvětví => formulace a realizace strategie => nadprůměrné výnosy Předpoklady: Podniky jsou v zásadě heterogenní. Rozdíly mezi podnikovými zdroji a kompetencemi jsou v čase stabilní. Rozdíly v podnikových zdrojích jsou v příčinném vztahu s rozdíly produkce. Podniky se snaží zlepšovat své ekonomické výsledky.

Zdrojový přístup k tvorbě konkurenční výhody Podnikové zdroje: Materiální (např. budovy, stroje a zařízení, finanční aktivaU.). Nemateriální (intelektuální kapitál, klíčové kompetence, know-how, kvalita výrobků, zkušenosti zaměstnanců, organizační učení, značka, reputace). Zdroje, které mají význam při budování konkurenční výhody, musí být: Hodnotné. Vzácné. Pro konkurenty nenapodobitelné. Nesmějí mít snadno dostupné substituty.

Znalosti a jejich členění Oblast řízení znalostí pracuje s řetězcem pojmů: Data => informace => znalosti Znalost = f (informace, zkušenost, kontext)

Členění znalostí: Explicitní Tacitní (část tacitních znalostí jsou znalosti implicitní)

Znalostní pracovník: jeho hlavním pracovním nástrojem je jeho mozek, ztráta znalostního pracovníka je proto pro společnost rovněž ztrátou jejího kapitálu, používá znalosti ve své práci – tvoří, distribuuje je nebo je aplikuje, jeho pracovní pozice vyžaduje nepřetržité učení a zlepšování, produktivita a kvalita jeho práce je obtížně měřitelná atd.

Znalosti jako zdroj konkurenční výhody Znalosti jsou obvykle jedinečné a těžko napodobitelné, nelze je koupit na trhu v podobě hotové k použití. Čím víc znalostí subjekt má, tím víc je schopen se učit. Nová znalost jedinečným způsobem doplňuje stávající a poskytuje tak příležitost k dosažení synergického efektu. Konkurenční výhoda je založena na lepší znalosti ve srovnání s konkurenty. Čím více se znalosti využívají, tím roste jejich hodnota. Pokud je organizace schopna identifikovat oblasti, ve kterých jeho znalosti převyšují znalosti konkurentů, a pokud lze tyto znalosti umístit na trhu se ziskem, pak mohou reprezentovat silnou a setrvalou konkurenční výhodu.

Znalostní management Znalostní management = je realizován na organizační úrovni, díky začlenění znalostí pracovníků jako jednoho ze zdrojů organizací => řízení něčeho konkrétního (Sklenák, 2009; Bureš, 2007).

Konverze znalostí – model SECI

Sdílení znalostí mezi zaměstnanci

Personální a sociální rozvoj pracovníků Rozvoj pracovníků = péče o lidské zdroje v souladu s přesvědčením, že lidský kapitál je hlavním zdrojem konkurenční výhody. Personální rozvoj = plánování a řízení kariéry zaměstnanců, formování jejich pracovních schopností cestou zvyšování kvalifikace, vzdělávání a učení. Sociální rozvoj = péče organizace o zaměstnance v oblasti pracovních podmínek pracovního prostředí – bezpečnost, pracovní vztahy, zaměstnanecké výhody apod.)

Personální a sociální rozvoj pracovníků => Rozvoj pracovníků je nástrojem pro zvyšování pracovního výkonu a uspokojení pracovníků. Uspokojení z práce = příjemný nebo pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností. Význam uspokojení z práce: Indikátor psychologické pohody. Předpoklad, že uspokojení z práce vede k motivaci a výkonu.

Personální a sociální rozvoj pracovníků Faktory přispívající k spokojenosti/nespokojenosti pracovníků s prací.


Personální a sociální rozvoj pracovníků Uspokojení z práce závisí na: celkové osobnosti či dispozicích daného jednotlivce, názorech jiných lidí na pracoviště daného jednotlivce, konkrétních rysech práce daného jednotlivce. => Uspokojení z práce závisí také na chování nadřízených.

Vliv spokojenosti pracovníků na jejich výkon Spokojený pracovník => má pocit závazku a odpovědnosti k firmě. Nespokojený pracovník => nízký pracovní výkon, fluktuace, absentérství, nedochvilnosti, stížnosti, sabotáže. Výkonová matice pracovníka: V=M*S*P

V=výkon M=motivace S=schopnosti P=za jistých pracovních podmínek

Vliv spokojenosti pracovníků na jejich výkon

Zdroj: Judge, Hulin (in Čejka, 2011)

Vliv spokojenosti na jejich výkon

Zdroj: Vnoučková (2012)

Personální a sociální rozvoj Globalizace ekonomiky Výroba se stěhuje za pracovní silou tam, kde jsou pro ni nejvhodnější podmínky. Pro úspěch firmy je klíčová její rychlá adaptabilita. Kdo pečuje o rozvoj podnikových lidských zdrojů? Evropské podmínky – podnik. Americké podmínky –manažer, specialista, pracovník. Konkurenceschopnost: Produktů Trhu práce

Politika v oblasti personálního a sociálního rozvoje = Politika je soubor určitých zásad a praktických činností v dané oblasti. Personální politika může být chápána dvojím způsobem: jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele, jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí.

Politika v oblasti personálního a sociálního rozvoje


Strategie v oblasti personálního a sociálního rozvoje = Strategie rozvoje pracovníků je podnikově orientovaná, zaměřuje se na rozhodující faktory úspěšnosti podniku.

Řízení a plánování kariéry

Pracovní kariéra = rozvojová posloupnost jednotlivých profesí, pracovních míst a pracovních úkolů, které člověk vykonává v průběhu svého pracovního života, jednak na základě záměrných rozhodnutí souvisejících s profesními zájmy a potřebami organizace, jednak na základě jistých náhodných neočekávaných příležitostí. Zakládá se na plánovaných cílech, které chce zaměstnanec dosáhnout.

Plánování kariéry = zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry.

Řízení kariéry = je proces, ve kterém organizace zajišťuje určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat jejím budoucím požadavkům.

Řízení a plánování kariéry Je to proces, ve kterém organizace:

vybírá, hodnotí, orientuje, rozvíjí zaměstnance, aby si zajistila dostatečné množství kvalifikovaných zaměstnanců v souladu se svými budoucími požadavky.

Východiskem pro řízení pracovní kariéry je politika řízení kariéry.

Řízení a plánování kariéry Řízení kariéry zahrnuje: Plánování pracovní kariéry (osobního rozvoje) je to proces, ve kterém se profiluje rozvoj a postup jednotlivce, na základě potřeb organizace, na základě výkonu, potenciálu a definování preferencí jednotlivých zaměstnanců.

Plánování nástupnictví v manažerských funkcích je to proces, jehož cílem je zajistit kompetentní manažery v souladu s budoucími potřebami organizace.

Kontinuita znalostí oblast spojovaná se znalostním managementem, definuje poměr znalostí, které zůstávají v organizaci při odchodu znalostního pracovníka ku znalostem, které znalostní pracovník odnáší, obor managementu kontinuity znalostí je odnoží znalostního managementu, znalostní management zaměřuje na zachycení a sdílení znalostí mezi pracovníky organizace, management kontinuity znalostí se zaměřuje na předání kritických znalostí od odcházejících zaměstnanců na jejich nástupce, kritická znalost = minimální znalostní báze, pod kterou když znalosti klesnou, tak dochází k diskontinuitě znalostí (Beazley a kol., 2002).

Znalostní management a management kontinuity činností Řízení kontinuity znalostní báze

Znalostní management

Výchozí znalostní báze

Zvyšování a rošiř. znalostní báze

Management kontinuity znalostí

Přenos znalostí v souvislosti s personálními změnami

Sdílení znalostí

Přístupy k zachování výchozí znalostní báze

Průprava zaměstnance

Obligatorní

Určení kritických znalostí

Adaptace nástupce

Aplikace nových technologií – podpora managementu znalostí

Fakultativní

Hard a soft skills

Přenesení kritických znalostí na nástupce

Výchozí znalostní báze

Nová znalostní báze

Přístupy k nastavení výchozí znalostní báze

Konkurenční výhoda v zabezpečení kontinuity znalostí Urychluje zapracování nových zaměstnanců. Zvyšuje kreativitu, inovaci, kontinuální pokrok a organizační učení. Zlepšuje rozhodování a redukuje omyly nových pracovníků. Udržuje znalostní sítě, které by jinak byly ztraceny s odcházejícími pracovníky. Zaměřuje pozornost zaměstnanců na znalosti kritické pro výkon jejich pozice a zvýšení produktivity (platí Paretův princip 20:80, tedy 20 % práce vytváří 80 % výstupů). Zachovává organizační paměť, znalosti zůstávají v organizaci a stávají se organizačním aktivem. Atd. UU

Plánovací proces zabezpečení kontinuity činností 1) 2)

3) 4) 5)

6)

Provádění formálního hodnocení aktuálního stavu kontinuity znalostí v organizaci. Určení cílů a rozsahu implementace kontinuity znalostí. 1) Šířka a hloubka implementace. 2) Míra využití technologie při procesu získávání a přenosu znalostí 3) Sladění organizační kultury a systému odměňování za úsilí do podpory kontinuity znalostí. Ustanovení zodpovědnosti za koordinaci implementace kontinuity znalostí. Plánování procesu implementace kontinuity znalostí. Vytvoření metodiky k identifikaci kritických provozních znalostí pro každou pozici, způsobů jejich získávání od jejich nositelů a přenosu na jejich následovníky a technologie usnadňující tento proces. Posbírání kritických provozních znalostí od současných zaměstnanců a jejich přenesení na nástupce s využitím znalostního profilu.

Faktory snižující kontinuitu znalostí 1) Stárnutí obyvatelstva 2) Fluktuace zaměstnanců Faktory ovlivňující zabezpečení kontinuity znalostí: V nitřní faktory

V nější faktory

O rganizační úro veň

Individ uáln í úroveň

M ik rop rostředí

M akroprostřed í

kultura struktura klim a stim ulace

ochota sdíle t m otiv ace dův ěra

obchodní partne ři zákazník konkurence v eřejnos t

ekonom ické dem ografické přírodní te chnologické politické kulturní

O věřen í v livu jedn otlivých faktorů v rá m ci d isertační p ráce

N eovliv ňují zajištění ko ntin u ity znalostí v organizaci

Výsledky výzkumu

Výsledky výzkumu

Výsledky výzkumu Firemní procesy 146 150

Přínosy v jednotlivých procesech spojené ze zabezpečením kontinuity znalostí.

145 140 135

Finanční výsledky

Inovace 135

130

141

125

Zaměstnanci

Zákazníci 144

148

Přínosy spojené s cíli organizace plynoucí ze zabezpečení kontinuity znalostí.

vytvoření nových příležitostí na trhu (g)

38

zavedení nových způsobů práce (f)

bez přínosu (a) 1 120 100 80 60 40 20 0

zvýšení výkonnosti organizace (b) 105

zvýšení zisku (c) 57

67

snížení nákladů (e)

74

maximalizace tržeb (d) 36

Výsledky výzkumu

Výsledky výzkumu Zabezpečení kontinuity znalostí (Y) je závislé na vnitřních faktorech x1, x2U.xn, tzn.: Y = f (x1, x2, x3,U xn). kde: 1- n jsou faktory ovlivňující zabezpečení kontinuity znalostí mezi kterými existuje provázanost (nepůsobí izolovaně). Úroveň

Vnitřní faktor Četnost odpovědí 1. Organizační kultura 78 2. Organizační struktura 47 Organizační úroveň 3. Organizační klima 148 4. Stimulace 93 5. Ochota sdílet znalosti 86 125 Individuální úroveň 6. Motivace 7. Důvěra 62

2

r 0,541 0,453 0,831 0,612 0,603 0,758 0,517

Světové výzkumy Levy (2011), Jones (2003); North, Hornung (2003) Jones (2003) se ve svém výzkumu pokusil demonstrovat výhody znalostního managementu měřením jeho dopadů, pomocí koncepce Balanced Scorecard. Shrnutí výzkumů: Organizace jsou si vědomy, že efektivní transfer znalostí přináší přínosy a napomáhá ke zvyšování konkurenceschopnosti dané organizace. V případě, že organizace bude ZM a MKZ aplikovat cíleně, bude si uvědomovat, že znalosti jejích zaměstnanců jsou největším aktivem a efektivně podporovat sdílení a transfer znalostí mezi současnými zaměstnanci i generacemi zaměstnanců, lze očekávat přínos nejenom v oblasti práce se znalostmi a týmové spolupráce, ale v konečném důsledku ve zvýšení výkonnosti celé organizace, snížení nákladů a zvýšení produktivity procesů.

Příklad na klíčové kompetence Svět Walt Disneye – komplexnost klíčových kompetencí Když Walt Disney se svým bratrem Royem v roce 1923 založil studio na výrobu kreslených filmů a prvním ateliérem byla jejich garáž, nepředpokládal, že značka Walt Disney bude po půl století patřit mezi světově nejznámější. Známost společnosti je výsledkem synergie komplexnosti klíčových kompetencí – nápadů, schopností a znalostí ve spojení s výrobou kreslených filmů, zvládáním možností současné techniky, především počítačové animace a psychologie. Jméno společnosti nezískali jen světoznámá Popelka a Pepek Námořník, ale především zvířecí hrdinové, na které zakladatel Walt Disney vsadil. Na animované filmy synergicky navazuje řada dalších aktivit – výroba a prodej DVD, hraček a dalších předmětů spojených s filmy. Společnost si vytváří vlastní celosvětovou organizační kulturu, kterou musí respektovat na 150 000 zaměstnanců. Hodnoty společnosti jsou předávány přípravou zaměstnanců ve vlastní škole a zjišťovány při výběru nových zaměstnanců.

Řízení a plánování kariéry Při plánování kariéry: 1) Zaměstnanec sám věcně hodnotí své schopnosti a stanovuje si cíle pracovní kariéry. 2) Zaměstnavatel hodnotí rozvojový potenciál zaměstnance a možné cíle jeho kariéry. 3) Zaměstnanec je informován jakou kariéru může v organizaci realizovat. 4) Zúčastněné osoby společně sestavují realistické cíle kariéry a následně i cíle osobního plánu rozvoje a pracovního výkonu směřující k jejímu dosažení.

Řízení kariéry pracovníků 1) 2) 3)

Formy kariéry: Byrokratická Profesionální Podnikatelská

Kariéra objektivní (osobní životopis) x kariéra subjektivní (postoj zaměstnance, jeho zkušenosti i osobní růst). 1) 2) 3) 4)

Etapy pracovní kariéry: Etapa přípravy a hledání (16. – 25. rok života). Etapa rozvoje a angažovanosti. (20. – 35. rok života). Etapa vrcholu (35. – 55. rok života). Etapa útlumu (50. – 75. rok života).

Řízení kariéry pracovníků Životní dráha = průběh životní dráhy lze rozdělit do několika životních období:

Životní období dětství (asi do 14. roku života) Životní období dospívání a rané dospělosti (15. - 24. rok života) Životní období dospělosti (25. - 44. rok života) Období životní zralosti (45. - 60. rok života) Životní období stáří (61. - 65. rok života)

Struktury a plánování kariéry Stálá struktura profesionální kariéry = trvalá shoda mezi přípravou na dané pracovní místo a obsahem vykonávané práce. Stálá struktura profesionální kariéry provázená přechodem do řídících funkcí = shoda mezi přípravou a obsahem práce, přebírá však rostoucí řídící odpovědnost. Nestálá struktura profesionální kariéry = odborná příprava jen z části odpovídá obsahu vykonávané práce. Difúzní struktura profesionální kariéry = častá změna zaměstnání bez zvláštního cíle. Co si myslíte, že je „Konvenční struktura kariéry“ ?

Řízení kariéry pracovníků Psychologická smlouva Psychologická smlouva vyjadřuje kombinaci či jakési spojení víry jedince a jeho zaměstnavatele, týkající se toho, co jeden od druhého očekává. Vyvážená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací.

Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva očekávání jednotlivých subjektů: Pracovníci očekávají: aby se s nimi zacházelo slušně, jistotu zaměstnání, prostor pro uplatnění schopností, příležitost k rozvoji, zapojování do rozhodování a řešení problémů, důvěru v to, že organizace dodrží své sliby, bezpečné pracovní prostředí.

Řízení a plánování kariéry Psychologická smlouva očekávání jednotlivých subjektů: Organizace očekávají: schopnost, úsilí, ochotu, oddanost, loajalitu.

Řízení a plánování kariéry Kariérový pohyb = představuje jakoukoliv změnu pracovního místa, tzn. ať už je to postup z nižší funkce na vyšší nebo naopak sestup, či přechod z jedné oblasti činnosti do druhé. Rozmísťování pracovníků = lze definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem. => musíme vzít v úvahu profil pracovníka (profesně kvalifikační charakteristiky, charakteristiky osobnosti) a profil pracovního místa.

Mobilita pracovníků Členění: vnitřní a vnější mobilita. Vnitřní (vnitropodniková) mobilita = v rámci podniku, horizontální a vertikální: povyšování pracovníků, přeřazování pracovníků na nižší funkci, převádění pracovníků na jinou práci.

Vnější mobilita = v případě přechodů mezi podnikem a vnějším prostředím = např. fluktuace, přijetí nového pracovníka.

Kritéria vnitřní mobility Objektivní Zvýšení mzdy, zvýšení pracovní třídy, pracovní postup.

Subjektivní Vyšší koncepčnost práce, vyšší podíl samostatnosti, ale také lepší vybavení pracoviště, lepší kancelář atd.

Vnější mobilita Aktivní stránka řetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků,

Pasivní stránka propouštění pracovníků, penzionování pracovníků, rozhodnutí pracovníků z organizace odejít (fluktuace), ukončení pracovního poměru úmrtím.

Důsledky fluktuace Nežádoucí

zbytečné náklady na získávání, přijímání, adaptaci, zácvik nových pracovníků, noví pracovníci mají po určitou dobu nižší produktivitu práce, dochází k narušení plynulého chodu výroby (činnosti), komplikuje se organizace práce a řízení činností, není využita v podniku získaná odbornost a pracovní zkušenosti odcházejících pracovníků, dochází ke ztrátám pracovního potenciálu, dochází k vytváření nežádoucích vlastností a postojů pracovníků podniku, narušení vztahu k práci, pracovní morálky apod., pokles výkonnosti pracovníků, u jedince pak může docházet ke zdravotním poruchám v důsledku stresu.

Zdroj: Horalíková (2008)

Žádoucí

noví pracovníci přinášejí nové podněty, nedochází ke stagnaci a „podnikové slepotě“, podnik získává vhodnějšího (požadavkům pracovního místa více odpovídajícího) pracovníka, změny pracovního zařazení mohou jedinci přinést lepší efekty (vyšší mzda, zvýšení kvalifikace, zajímavější práce, řešení osobních problémů, lepší profesionální uplatnění apod.), širší společenský přínos – např. reakce na změnu struktury národního hospodářství.

Náklady fluktuace Zdroj údajů v tabulce: Vnoučková (2012) Celková ztráta organizace na jednoho odcházejícího zaměstnance a jeho náhradu činí průměrně 184 635 Kč. Kalkulace je vypočítána na základě průměrné hodinové mzdy, která je odhadována na 165,- Kč podle průměrné mzdy za 4. čtvrtletí roku 2011, která dosáhla výše 26 067 Kč (Český statistický úřad, 2012). Typ nákladu Náklady na podpůrné procesy Přímé náklady fluktuace Nepřímé náklady fluktuace Režijní náklady personální práce CELKEM

Náklady v Kč 24 585 13 200 145 200 1 650 184 635

Propouštění pracovníků = takové ukončení pracovního poměru, které je

iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout na straně: organizace: nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci, atd.

pracovníka nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.

Řízení a plánování kariéry Úloha zaměstnance v procesu plánování kariéry: Uvědomit si své vlastní schopnosti, zájmy a hodnoty. Analyzovat zaměření své kariéry. Rozhodnout se, jak rozvíjet své potřeby a jak dosáhnout cílů. Naplánovat si svůj rozvoj po dohodě s nadřízeným. Dodržovat stanovené úkoly. Úloha zaměstnance v procesu řízení kariéry: Dávat svým nadřízeným přesné informace týkající se vlastních dovedností, pracovních zkušeností, zájmů a aspirací.

Řízení a plánování kariéry Úloha manažera v procesu plánování kariéry: Motivovat zaměstnance k plánování rozvoje = katalyzátor. Posoudit reálnost cílů stanovených zaměstnancem. Vytvořit pro něj plán rozvoje – po konzultaci shodně. Sledovat dodržování plánu. Úloha manažera v procesu řízení kariéry: Ověřit si informace získané od zaměstnance. Informovat zaměstnance o nabízených pracovních příležitostech spadajících pod jeho řízení. Používat všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů a k možnostem rozvoje pro nové zaměstnance.

Řízení a plánování kariéry Personální činnosti, které prostupují řízením kariéry: hodnocení pracovníků, získávání pracovníků, výběr pracovníků, stabilizace pracovníků.

Řízení kariéry pracovníků Je založená na: plánovaných cílech jednotlivce, typech zaměstnání, pracovním zařazení, které chce zaměstnanec dosáhnout např. vrcholové vedení, technické, administrativní zařazení...

Kariérová kotva = soubor subjektivně vnímaných vlastních schopností, kvalifikovanosti, vlastního talentu, motivů a hodnot, který slouží k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry. Člověk je zvyklý pohybovat se kolem své kotvy, ale není vyloučeno, že se nepřesune k jiné kotvě.

Řízení kariéry pracovníků Typy kariérových kotev: Funkční (technická) kompetence = rozvíjení dovedností ve stávajícím pracovním zařazení. Řídící kompetence/ manažerské schopnosti = dominantní aspirace řídit jiné, rozvíjení manažerských schopností, analytických a emocionálních dispozic. Jistota = preferování dlouhodobé angažovanosti v dané organizaci. Tvořivost = ambice vytvářet něco vlastního a originálního (tvůrčí práce). Autonomie = preferovaná zejména v případě problémů s respektováním pravidel a norem dané organizace.

=> Identifikace kariérových kotev je důležitá pro efektivní řízení kariéry.

Řízení a plánování kariéry pracovníků

Zdroj: Antušák (2012)

Řízení a plánování kariéry U pracovníků nejčastěji hodnotíme: kvalitu práce, množství práce, iniciativu, schopnost spolupracovat, spolehlivost, znalosti.

Řízení a plánování kariéry Hodnocení pracovníků

Zdroj: Antušák (2012)

Řízení a plánování kariéry Vztah mezi pracovním hodnocením a další profesní kariérou pracovníka v organizaci


Význam získávání pracovníků v procesu řízení kariéry Identifikace zdrojů pracovní síly: Vyhledávání z vnitropodnikových (interních, vnitřních) zdrojů. Vyhledávání z mimopodnikových (externích, vnějších) zdrojů.

Interní zdroje:

pracovníci uspoření v důsledku technického pokroku, pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn, pracovníci, kteří jsou připraveni vykonávat náročnější práci, pracovníci, kteří mají vlastní zájem změnit práci.

Externí zdroje:

volní pracovníci na trhu práce, absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí, pracovníci jiných organizací, ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovníci ze zahraničí apod.

Výhody a nevýhody interních zdrojů


Výhody a nevýhody externích zdrojů


Řízení a plánování kariéry Metody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů: vnitřní výběrové řízení, inventura schopností a znalostí pracovníků, plánování náhrady a nástupnictví – kariérové mapy, nominace zaměstnanců na nabízená pracovní místa (jejich bezprostředními nadřízenými, samotnými pracovníky).

Řízení a plánování kariéry Principy výběru pracovníků pro další kariérový růst: výběr pracovníka na základě principu seniority, výběr pracovníka na základě jeho výkonu.

Řízení a plánování kariéry Metody výběru pracovníků pro kariérový růst: výběr pracovníků na základě jejich referencí a dosavadních zkušeností, testy znalostí, schopností a dovedností, nestrukturované rozhovory, strukturované rozhovory, polostrukturované rozhovory, assessment centre, development centre (u manažerských pozic).

Řízení a plánování kariéry Výběr kariéry (Hollandova teorie) Proces volby určité profese je procesem postupně se rozvíjející zájmové a osobnostní diferenciace, která vede k favorizaci jedné skupiny povolání.

Teze: Hollandova teorie Jedince je možné charakterizovat podle jeho podobnosti s jedním nebo několika typy osobnosti. Osobnostní typologie má svůj protipól v typologii modelů pracovního prostředí. Mezi typologií osobnosti a typologií prostředí existuje určitý vzájemný vztah, který umožňuje jistou míru predikce. Osoby vykonávající povolání v určité profesní skupině, vykazují podobné osobnostní charakteristiky stejně jako i podobný profesionální vývoj. Proto tyto osoby reagují ve stejných situacích podobným způsobem. Spokojenost, stabilita a výkonnost v povolání závisí především na souladu mezi profilem osobnosti a podmínkami pracovního prostředí.





Řízení a plánování kariéry Motorické (realistické) profesionální prostředí (R) = manuální,

manuálně technické činnosti, práce s předměty, stroji, nástroji, rostlinami zvířaty. Intelektuální (vědecké) profesionální prostředí (I) = zkoumání, analyzování, vyhodnocování jevů, intelektuální náročnost. Umělecké profesionální prostředí (A) = umělecká tvorba, imaginace, kreativita, umělecké činnosti. Sociální profesionální prostředí (S) = pomoc lidem, empatie, vzdělávání. Podnikavé profesionální prostředí (E) = řízení, ovlivňování a přesvědčování lidí, výkon, obchod. Konvenční profesionální prostředí (C) = plánovitost, organizovanost, systematická a přesná práce s fakty, čísly, daty.



Řízení a plánování kariéry Výběr kariéry podle teorie Hollanda: Lidé hledají prostředí, které je uspokojuje (když se vzory prostředí podobají vzorům jejich osobnosti). Nesouhlasná vzájemná reakce povzbuzuje změny. Prostředí vylučuje nekongruentní (neshodné) lidi. => lidé budou více spokojeni a budou nejúspěšnější v pováních, která jsou kongruentní s jejich osobností.

Řízení a plánování kariéry Obecnou strategií by mělo být stát se atraktivním zaměstnavatelem. Vytváření skvělého pracoviště. Lidé chtějí stát se členy organizace. Pracovníci jsou oddáni organizaci a angažování ve své práci. Získání celostátní a dokonce i lokální pověsti dobrého zaměstnavatele vyžaduje čas. Ale stojí to za to.

Řízení a plánování kariéry Postup k vytváření dobré značky zaměstnavatele: Analyzovat, co ideální uchazeč potřebuje a chce. Podle toho zvážit co a jak nabídnout. Definovat rysy značky, které ovlivňují dojem lidí o organizaci jako o „skvělém pracovišti“ (jak se s lidmi jedná, spravedlivá mzda, příležitosti k růstu, rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem atd.). Porovnávat přístupy jiných organizací za účelem získání nápadů pro to, co lze udělat pro zvýšení lesku značky. Být čestní, poctiví a realističtí.

Řízení a plánování kariéry Oddanost organizaci = relativní míra identifikace jedince s danou organizací a zapojení do ní. Obsahuje tři faktory: silnou touhou zůstat členem organizace, silnou víru v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování, připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.

Řízení a plánování kariéry Oddanost není něco co se dá koupit!!! Ke zvýšení oddanosti může přispět: vzdělávání, plánování kariéry, řízení pracovního výkonu, politika dosahování rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním životem, správná komunikace se zaměstnanci.

Řízení a plánování kariéry Rozdělení závazku vůči organizaci: Afektivní závazek: emoční vazba osoby na její organizaci. Trvalý závazek: náklady a rizika spojená s odchodem – osobní oběť, kterou by odchod přinesl a nedostatek alternativ. Normativní závazek: morální závazek a zodpovědnost vůči organizaci. Rozdíl mezi afektivním a trvalým závazkem ve vztahu k pracovnímu výkonu: Afektivní závazek - tendence k vyšším pracovním výkonům. Trvalý závazek – opačný výsledek.

Řízení a plánování kariéry Teoretické přístupy k závazku vůči organizaci: Behavioristický – závazek vůči organizaci vzniká, jestliže jednotlivec dělá věci veřejně, z vlastní svobodné vůle a navíc věci, jež je obtížné vzít zpět. Nabídka pozitivních zkušeností: společenská výměna, jestliže bude organizace na mne hodná, budu k ní loajální a budu pro ní tvrdě pracovat. Funkcí osoby.

Šetření (IRS 2003) zjistilo, že oddanost organizaci nejvíce ovlivňovali následující čtyři skutečnosti: Vztah s manažerem (nadřízeným) – 63 %. Vztahy s kolegy – 60 %. Kvalita řízení na liniové úrovni – 62 %. Uznání za přínos – 56 %.

Řízení kariéry pracovníků Existuje několik povolání, které nám mohou přinést stejnou profesionální satisfakci. Jeden vystudovaný obor vede k několika profesním možnostem. Plánování kariéry je neustálý živý proces (člověk během svého aktivního života vymění 6-7 krát svého zaměstnavatele). Čím více informací má člověk o zvoleném povolání, o to je větší předpoklad dobrého kariérního rozhodnutí. Neexistuje žádný test, který by přesně odhalil, k jakému povolání má člověk výlučný talent.

Řízení a plánování kariéry Doporučení jak se chovat při plánování své kariéry: Mluviti stříbro, mlčeti zlato – nemůžete-li říci něco rozumného, neříkejte raději nic. Snažit se je pěkné, uspět je lepší – tvrdá práce ani nadání nestačí. Pro úspěch jsou nutné výsledky

Příprava – půl vítězství – být připraven na všechny možnosti, nebo mít aspoň představu, co je možné dělat Nikdy neignorujte to, čemu nerozumíte – ignorace je v byznysu neodpustitelný hřích, instinkt nepostačí. Vstát a rozhlédnout se není snadné, když vám nad hlavou visí meč – nenechte se vmanévrovat do situace, kdy nemáte šanci uspět. Nechcete-li tančit, nechoďte na večírek – nepřijmete-li odpovědnost vyplývající z vašeho postavení, přijdete o něj. Viřte prach, jinak ho budete polykat – neriskovat znamená zůstávat stát na místě, je nutné se chopit příležitosti.

Řízení a plánování kariéry Personální marketing = představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti. Zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace. Upoutání pozornosti potencionálních zaměstnanců. Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu.

Zdroj: Stýblo (2003 in Veselá, 2010)

Řízení a plánování kariéry Strategie stabilizace Faktory, které ovlivňují stabilizaci, jsou: pověst podniku, získávání, výběr a rozmísťování, styl, úroveň vedení –“pracovníci se zasnubují s podniky, ale rozvádějí s manažery“, příležitosti ke vzdělávání a učení, uznávání, oceňování a odměňování výkonu.

Řešení stabilizace pracovníků v organizacích: Systém dvoužebříčkové kariéry. Pomalejší kariérový růst. Příprava na odchod do důchodu => zajistit přenesení znalostí na nástupce.

Řízení a plánování kariéry Plánování následnictví Proces hodnocení a auditu talentů by měl odpovědět na následující otázky: 1. Jsou k dispozici potenciální následníci? 2. Jsou dostatečně dobří? 3. Mají správné dovednosti a vlastnosti pro budoucnost? => Pro následnictví vybírat talenty a zajistit kontinuitu znalostí od odcházejícího zaměstnance na nástupce.

Řízení a plánování kariéry Možné problémy plánování následnictví: Předpověď potřeb následnictví v proměnlivém prostředí. Obtížné provádění spolehlivých hodnocení potenciálu nebo schopnosti k povýšení. Příliš mnoho řečí o kariérách může u pracovníků vyvolávat nerealistické očekávání.

Řízení a plánování kariéry Talent management = je považován za jeden z hlavních nástrojů dosahování a zvyšování výkonnosti organizace. Hlavní myšlenkou současného talent managementu je, že organizace si nevybírají nejlepší zaměstnance, ale hledají skrytý potenciál, který lze dotvořit v souladu s jejich konkrétními potřebami.

Řízení kariéry a talent management je v myšlení manažerů dosud zakotveno a vnímány jako něco, co je určeno pouze pro malou skupinu zaměstnanců, nejnovější průzkumy poukazují na potřebu vnímat tyto dvě složky tak, že jsou určeny pro všechny zaměstnance, u kterých je předpoklad setrvat v organizaci více než 5 let, protože v takovém případě lze dosáhnout už po 3 letech, že řízení kariéry bude ovlivňovat až 70 % zaměstnanců v organizaci.

Talent management Talent management je považován za jeden z hlavních nástrojů dosahování a zvyšování výkonnosti organizace. Hlavní myšlenkou současného talent managementu je, že organizace si nevybírají nejlepší zaměstnance, ale hledají skrytý potenciál, který lze dotvořit v souladu s jejich konkrétními potřebami. Organizace se soustřeďují na získávání správného člověka a to z: interních zdrojů, externích zdrojů.

Talent management Vysoké školy účast na kariérních dnech (na Slovensku se uskutečňuje například veletrh s názvem Národní dny kariéry), studenti, kteří projeví zájem o psaní diplomové práce pro organizaci, silné organizace se snaží připravovat studenty do praxe a ovlivňují obsah studia, sponzorování škol podmiňují zřízením studijního oboru, či předmětu, kde jsou přednášejícími experti z organizace, kteří sledují talentovaných studentů a vyzývají je k spolupráci. Neziskové organizace Obchodní partneři Sportovci

Talent management V neposlední řadě je třeba, aby organizace dokázaly zajistit, že talent nebude podněcován být přínosem pro konkurenci, ale bude motivovaný zůstat a podávat výkon v organizaci, která mu poskytla možnosti rozvoje. Na to, aby organizace mohla úspěšně zavést talent management, je nezbytné mít stanovenou vhodnou strategii talent managementu, na základě které je vytvořeno prostředí, definovány procesy, činnosti a cíle.

Talent management

Zdroj: Kachaňáková (2011 a 2012)

Motivace a personální rozvoj Motivace se týká toho, co lidi pohání při rozhodování co dělat a jak moc se snažit a jak dlouho se snažit. Motivace působí ve třech dimenzích: Dimenze směru: co se osoba snaží udělat. Dimenze intenzity: jak moc se osoba snaží. Dimenze stálosti: jak dlouho se osoba snaží.

Motivace a personální rozvoj Motto: “Aby člověk dosahoval kvalitních výsledků musí mít motivaci. Chcete-li, aby dosahoval kvalitních výsledků pod Vaším vedením, musíte ho umět motivovat.” Jednou z nejdůležitějších dovedností manažera, či vedoucího pracovního týmu, je umění motivovat svůj tým k plnění úkolů. Lidé, kteří motivují, jsou velmi vzácní. Můžeme někoho přinutit, aby úkol udělal, ale zcela jistě ho nemůžeme přinutit, aby to udělal rád. Psychická pohoda vyplývající z ocenění vedoucího je důležitá pro stabilitu týmu.

Motivace a personální rozvoj Odvozeno z latinského slova moveo => hýbám; hybné síly chování, jeho činitele Souhrn činitelů, který jedince: Podněcuje Podporuje Aktivizuje Nebo naopak utlumuje a brzdí

Motivace a personální rozvoj Vedení definujeme jako motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Teorie motivace vysvětlují, jak jsou uspokojovány potřeby lidí. Motivace je psychický proces vedoucí k energetizaci organismu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností – radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal.

Motivace a personální rozvoj hodnota - to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje, potřeba - prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu, stimul - vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí, motiv - vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka, cíl - cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb, přesvědčení - něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří, zájmy, postoje.

Motivace a personální rozvoj Motivy jsou důvody, pohnutky v jednání. Motivy jsou osobní příčiny určitého chování – jsou to pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb. Mají dvě složky: Energizující, protože dodávají sílu a energii jednání lidí. Řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.

=> Za základní formu motivů jsou pokládány potřeby, ostatní formy se vyvíjejí z potřeb.

Motivace a personální rozvoj POZOR: MOTIVACE X STIMULACE Přehled stimulačních prostředků: stimulující činitel hmotný, pracovní hodnocení, společenské hodnocení, pracovní podmínky, hodnocení jednotlivce v pracovní skupině, vzájemné vztahy, obsah pracovní činnosti, osobnost a jednání vedoucího pracovníka.

Motivace a personální rozvoj Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin k práci:

Maslowova teorie hierarchie potřeb. Herzbergova teorie dvou faktorů. Alderferova teorie tří kategorií potřeb. McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu.

Motivace a personální rozvoj Maslowova pyramida potřeb Americký psycholog Abraham Maslow Potřeby podle jejich naléhavosti pro člověka => potřeby vyšší se objevuje až po uspokojení potřeb nižších. Člověk má obvykle potřebu seberealizace, pokud není hladový, je v bezpečí, milován a uznáván. Např. člověk netouží po nových závěsech do pokoje nebo obraze (5. stupeň), když je ohrožován nějakou katastrofou nebo je hladový (nenaplněný 1. a 2. stupeň).

Motivace a personální rozvoj

Motivace a personální rozvoj Herzbergova teorie dvou faktorů Existují dva faktory: Hygienické: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Motivační: úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Shrnutí: uspokojení hygienický faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost.

Motivace a personální rozvoj Alderferova teorie tří kategorií potřeb Lidské potřeby jsou: Zajištění existence - Existence. Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí - Relatedness. Zajištění dalšího osobního růstu - Growth. McClellandova teorie potřeb: Sounáležitosti. Prosadit se a mít poziční vliv. Úspěšné uplatnění.


Motivační program = Cílevědomá orientace podniku na racionální stimulaci členů zaměstnaneckého kolektivu Etapy motivačního programu: Analýza převažujících forem motivace Stanovení cílů motivačního programu Vymezení a bilance stimulačních programů Příprava reálného využití činitelů Příprava podnikového dokumentu Kontrola průběhu a realizace motivačního programu

Motivace a personální rozvoj Motivační program Je výrazem personální a sociální politiky podniku. Výrazem jednotícího působení personálního řízení. Obtížnost problematiky spočívá: V komplexnosti problematiky motivace. Ve složitosti poznávání osobnosti a vlivů. Ve specifikách osobnosti manažera. V možnostech konkrétní organizace.


Správný motivační program vychází z: poznání prostředí, použití motivačních teorií se znalostí věcí, propojen motivačního systému s ostatními systémy, vytváření přiměřeného pracovního prostředí, sebemotivace. Pracovní výkon

Motivace

Způsobilosti

Organizační podmínky

Motivace a personální rozvoj Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu: Vroomova teorie valence a očekávání. Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání. Adamsova teorie spravedlivé odměny. Skinnerova teorie zesílených vjemů.


Vroomova teorie valence a očekávání Při rozhodování se o našem chování upřednostňujeme to, které má největší motivační sílu. Motivační síla je v podstatě úměrná třem našim přesvědčením. a) b) c)

Valence - přesvědčení o přitažlivosti cíle. Instrumentality - přesvědčení o tom, že když se budeme chovat definovaným způsobem, cíle dosáhneme. Expectancy - přesvědčení o tom, že se tak chovat budeme umět.

V praxi pracujeme s předpoklady: 1) 2) 3) 4) 5)

že cíl je a že je žádoucí, že je vůbec možné cíle dosáhnout , že právě daný člověk může cíle dosáhnout, že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický, že si daný člověk cíle zaslouží.

Motivace a personální rozvoj Porterova a Lawlerova teorie Pro sílu motivačního úsilí je rozhodující zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní atraktivnosti očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení. Adamsova teorie Zaměstnanci mají silný sklon k subjektivnímu hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny ve srovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou či stejnou práci. Skinnerova teorie Dřívější získané poznatky, dojmy a zkušenosti do značné míry předurčují reakce člověka na podobné situace v přítomnosti.

Motivace a personální rozvoj Teorie stanovení cílů Cíl je to, čeho se jednotlivec snaží dosáhnout. Obtížné cíle vedou k vyššímu výkonu než snadné cíle, pokud byly přijaty za své osobou, která se jich snaží dosáhnout. Specifické cíle vedou k vyšším výkonům než obecné cíle. Znalost výsledků (zpětná vazba) je nezbytná, má-li být dosaženo výhody plné výkonnosti následkem stanovení obtížných a specifických cílů. Příznivé účinky stanovení cílů závisí částečně na závazku dané osoby vůči cíli.

Motivace a personální rozvoj Závazek vůči cíli – neochota cíl opustit nebo snížit. Závazek vůči cíli ovlivňuje vytrvalost dané osoby při dosahování cíle. Čím větší závazek bude osoba vůči cíli pociťovat, tím lépe si s úkolem poradí.

Umožnit lidem, aby se účastnili diskuse o tom, jaké cíle budou stanoveny.

Motivace a personální rozvoj Finanční pobídky při stanovení cílů: Při stanovení cílů mohou finanční pobídky zvýšit výkon. Prostřednictvím zvýšené úrovně cíle. Prostřednictvím zvýšeného závazku vůči cíli (pokud je výše nabízené odměny považována za dostatečnou a pokud není odměna vázána na úkoly, jež jsou vnímány jako nemožné).

Motivace a personální rozvoj Zvyšuje motivaci zvýšení mzdy? Maslow – motivace pouze pro lidi fungující na nižších úrovních hierarchie hodnot. Herzberg – zpochybnil účinnost peněz (je to hygienický faktor). Stoupenci potřeby úspěchu – mzda a další materiální odměny často signalizují, že člověk je úspěšný. Mzda je motivátorem jestliže naznačuje, že osoba uspěla ve svých pracovních úkolech. Teorie stanovení cílů – jestliže existuje velice zřejmé a přímé spojení mezi úspěchem dané osoby a jejími příjmy, pak specifické cíle mohou být motivující. Finanční odměna má tendenci posílit výkon především je-li vnímána jako spravedlivá a poskytuje přesnou zpětnou vazbu o tom, jak dobře si jednotlivec v práci vede.


Motivační profil: Individuálně specifická a v čase relativně stabilní charakteristika osobnosti. Příznačné jsou dominantní motivační orientace. Utváří se a vyvíjí spolu s vývojem celé osobnosti.

Aktuální úkolem manažerů je motivace zaměstnanců k: seberozvoji, tvořivosti, kooperaci, převzetí odpovědnosti, efektivitě pracovního výkonu a výkonnosti.

Motivace a personální rozvoj Obtížnost problematiky motivování spočívá: V komplexnosti problematiky motivace. Ve složitosti poznávání osobnosti a vlivů. Ve specifikách osobnosti manažera. V možnostech konkrétní organizace.

Efektivní zvládání funkce motivování vyžaduje: Poznání prostředí. Použití motivačních teorií se znalostí věcí. Propojení motivačního systému s ostatními systémy. Vytváření přiměřeného pracovního prostředí. Sebemotivaci.

Děkuji vám za pozornost.

Rozvoj lidských zdrojů. Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2012

Recommend Documents