Routekaart Menselijk Potentieel Korte samenvatting eerdere studies

Routekaart Menselijk Potentieel Korte samenvatting eerdere studies

Bijlage bij agendapunt 3, vergadering 5 maart 2013 ‘Bouwen aan het vak’. Regieraad Bouw en PSIBouw. December 2006 De Regieraad Bouw en PSIBouw willen instellingen in het bouwonderwijs, opdrachtgevers en opdrachtnemers in de bouw aansporen om actief bij te dragen aan de gewenste veranderingen in het bouwonderwijs. Dat kan door gezamenlijk de schouders te zetten onder tien opgaven: 1. stichten van (regionale) praktijkwerkplaatsen, waar docenten van reguliere VMBO- en MBOscholen en ondernemers gezamenlijk les geven aan gemotiveerde leerlingen vanaf 14 jaar van het VMBO (korte termijnactie) 2. versterken van de praktijkcomponent (op duizend-en-één manieren) en actieve medewerking van ondernemers in het MBO- en HBO-onderwijs (korte termijnactie) 3. versterken praktijkcomponent (stages, leeronderzoeken) in het WO (korte termijn) 4. starten van een topopleiding professioneel opdrachtgeverschap (korte termijn) 5. invoeren van een persoonsgebonden beroepscertificaat voor alle bouwplaatsmedewerkers (middellange termijn) 6. binnen de onderneming op directieniveau positioneren van de personeelsafdeling, die zich meer richt op persoonlijke loopbaanontwikkeling van medewerkers en opleidingsbeleid (middellange termijn) 7. verbreden van het competentieprofiel op HBO-niveau tot multispecialist (middellange termijn) 8. integreren van de inhoud, afstemmen van de programma’s en gezamenlijk profileren van het WO-onderwijs als ware het 1TU (middellange termijn). 9. concurrentie en grensvervaging tussen HBO en WO omzetten in gezamenlijk gedragen benadering (middellange termijn) 10. opfrisstages voor docenten in het bedrijfsleven. Daarnaast worden docenten mobieler: ze gaan naar de leerling en het bouwbedrijf toe. (Oud-)ondernemers gaan ook meer lesgeven (middellange termijn).


Kennis werkt door. Rapport over de kennisinfrastructuur in de bouw, in opdracht van PSIBouw en de Regieraad Bouw. Andersson Elffers Felix, 14 juli 2008 













Echt nieuwe dingen hoeven er (voorlopig even) niet meer bedacht te worden, is het gevoel. Het belangrijkste element van de vernieuwingsopgave in de bouw is dat ondernemingen lerende organisaties moeten worden om de bouw systematisch te veranderen. En dat bouwondernemingen langzaam maar zeker de draai zullen moeten maken van capaciteitsbedrijven naar aanbieders van producten, diensten en processen. Dat betekent dat kennis op de balans moet: bedrijven moeten meer gaan investeren in het opleidingsniveau van hun medewerkers en moeten van hun kerncompetenties een toegevoegde waarde voor opdrachtgevers en gebruikers maken. Bovendien zijn lerende organisaties er op gericht hun werkprocessen permanent te verbeteren. Ze willen slimmer zijn dan gisteren en zeker slimmer dan de concurrenten. Het is dus normaal dat het altijd beter, sneller (of betrouwbaarder in tijd) én goedkoper kan. Dat vergt geen nieuwe kennis, geen nieuwe initiatieven en geen nieuwe zware adviescommissies, maar systematische ontwikkeling van werken leerprocessen in bouwbedrijven en een kennisinfrastructuur die dat ondersteunt. Zonder dat improviseren in de bouwuitvoering moet worden afgeleerd, moet de voorbereiding van bouwwerken en de organisatie van de uitvoering daarvan geprofessionaliseerd worden. De opgave is dan ook niet nieuwe kennis of betere kennisoverdracht, neen, de opgave is kennisexploitatie. Daar ligt primair een opgave voor bouwondernemingen, waarbij de "omgeving" natuurlijk wel een handje kan helpen. Opdrachtgevers moeten ervan uit kunnen gaan dat het rijtje beter, sneller, goedkoper voor ondernemingen geen straf is, maar een beloning voor goed ondernemen. Werkgeversorganisaties moeten niet te lief zijn voor hun leden, maar onderscheid durven te maken tussen bedrijven die willen veranderen en bedrijven die gewoon capaciteit willen leveren. De eerste groep wordt met voorrang geholpen om te moderniseren, de tweede krijgt de komende jaren gewoon wat minder aandacht. De eerste groep wordt geholpen impliciete kennis in te zetten in vernieuwing van processen en producten, terwijl de tweede groep alleen informatie krijgt aangereikt via een goede databank. Kennisinstellingen en onderwijsinstellingen moeten niet afwachten, maar moeten de bedrijven in die willen veranderen. Met stages, mobiele docenten, experimenten, casestudies en leeronderzoeken. Als de berg niet naar Mozes komt, dan maar andersom. Het zou eigenlijk mooi zijn als elk veranderingsgezinde bedrijf een tijdje een coach krijgt: een prikkelende opdrachtgever, een ervaren oud-ondernemer, een gepokt en gemazelde consultant, een ondernemende professor, of een ambitieuze lector. Iemand die weet hoe hij het bedrijf kan helpen een paar (forse) stappen te zetten op weg naar een lerende organisatie, die in staat is modernisering vorm te geven. Daarnaast moet de komende jaren selectief natuurlijk ook nog wel enige nieuwe kennis ontwikkeld worden. Dat vergt een gezamenlijke strategische kennisagenda, financiële steun voor excellent onderzoek en clustering van die kenniswerkers die aan die vernieuwingen werken.


Laat generatie Y zich aan de bouwsector binden? ( RRBouw, september 2009) Werken in de bouw wordt aantrekkelijker... • door beter naar de jonge generatie te luisteren om hun drijfveren te doorgronden; •

door meer aandacht voor de ambities en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers;

•

door meer aandacht voor opleidingen, ook in tijden dat het economisch minder goed gaat;

•

door jongeren in opleiding werkzaamheden te laten verrichten waar ze van kunnen leren en hen daarbij te begeleiden;

•

door ruimte te bieden voor vakmanschap, vakliefde en trots;

•

door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen;

•

door de mogelijkheden van andere functies beter te tonen;

•

door meer afwisseling te brengen in het werk;

•

door de werkdruk te verminderen;

•

door meer vrouwen aan te trekken;

•

door meer flexibiliteit te bieden in werktijden, reistijden en deeltijdwerk;

•

door uitwassen in werkomstandigheden niet langer te accepteren;

•

door professionalisering van het personeelsbeleid, zowel in de lijn als in de staf.


DURF 6: kennis en Onderwijs. PSI Bouw, 2009 1.

Aanpak van versnippering in bouwonderwijs en -onderzoek vraagt om een bouwbrede kennisagenda.

2.

Kennisontwikkeling in de bouw verloopt niet volgens een rechte lijn en kennis komt zelden van een bron; theorie én praktijk roepen op hun beurt vragen en antwoorden op in een cyclisch proces van creatie, waarin meerdere mensen tegelijkertijd een rol spelen.

3.

Zoals de bouwpraktijk een eigen dynamiek van verandering heeft, zo geldt dat ook voor onderwijs en onderzoek. Ze verdienen apart (maar wel in samenhang) aandacht in vernieuwingsprogramma’s voor de bouw.

4.

Samenwerking tussen ondernemers, beroepsonderwijs en overheid kan het beste op regionale schaal worden georganiseerd; lectoren van hogescholen zijn in hun regio’s bij uitstek in de positie om daar het initiatief in te nemen.

5.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers in de bouw moeten systematisch investeren om lerende organisaties te worden; dat vergt systematisch aandacht geven aan procesinnovaties, organisatieverandering en personeelsmanagement.

6.

Diversiteit in teams (generatie, sexe, kennis, specialiteiten) versterkt het leervermogen van organisaties aanzienlijk.

7.

De grote leeruitdaging voor de bouwsector is het zich eigen maken van competenties die de technische vakbekwaamheid versterken, zoals samenwerken en communicatievaardigheden.

8.

Voer altijd projectevaluaties uit. Ze maken leerervaringen expliciet en dus toegankelijk voor anderen en bieden de basis voor kennisdoorwerking naar personen, organisaties en sectoren.

9.

Benut de vernieuwingsdrang en de ICT-behendigheid van nieuwe generaties om de vernieuwing in de bouw aan te jagen.

10.

Kijk altijd eerst naar de lessen die uit ervaringen in het buitenland en uit andere sectoren kunnen worden geleerd.


Keynotelezing Frens Pries, gehouden op Hogeschool Utrecht, 7 februari 2010: Cultuur werkt 1. Bouwomgeving verandert!  Onze bouw gaat veranderen  Duurzaamheid en integriteit zijn geen gruwelijk lot , maar een geweldige kans  Niet op papier, je moet het echt willen  Hou op met nog meer structuurmaatregelen; halveer uw procedures en specialisten  Investeer in decentrale betrokkenheid; een bedrijf is zo goed als de mensen die er werken Onze omgeving verandert en dus ook de bouw  Duurzaam bouwen en wonen (EPC)  Van greenfield naar brownfield (70%)  Participatie consument en eindgebruiker  Upgrading bestaande voorraad  Privatisering (RWS, Prorail, lagere overheden)  Juridificering; rechtmatigheid (boven doelmatigheid?!)  In 1 woord: toenemende complexiteit 2. Intern: bouwproces moet beter  Productiviteit op de bouwplaats (SAOB), Hoge ruis/faalkosten (10 – 20 mrd euro), Ontevredenheid (niet meer leuk). Oorzaken:  Fragmentatie bouwproces, toenemende complexiteit, boekhouders de baas, Tayloriaans management, traditioneel aanbesteden, gebrekkige samenwerking En dit weten we al 30 jaar!! 3. Het bouworkest en fragmentatie  Toen: weinig spelers en publiek  Nu: veel spelers, veel en kritisch publiek Heel veel betrokkenen 4. Onderzoek organisatieculturen  Machtscultuur snel beslissen, geen oppositie, competitief (DGA, beurs)  Rollencultuur zorgvuldig beslissen; samenwerking, rationaliteit (grote bedrijven, overheid)  Taakcultuur (project)doel centraal, meetbaar resultaat (TG), weg met bureaucratie, planmatig, structuur boven cultuur, analytisch, informeel, techneuten, prestatiedruk, platte structuur, Taylor, overtuigd van eigen gelijk  Persoonscultuur individualisme, geen hiërarchie (uni, maar ook ZZP!!) 5. Alle culturen komen voor, maar… Taakcultuur is dominant in bouwketen  Projectontwikkeling, adviseurs en ontwerpers (klein); persoonscultuur  Toelevering, ontwerpers (groot), adviseurs (groot) en bouwers: nog meer taakcultuur  Corporaties en overheden: meer rollencultuur  We begrijpen elkaar relatief slecht en dus is het vertrouwen……  we voelen onszelf allemaal minder begrepen, dan dat we denken anderen te begrijpen


6. Samenwerking tussen verschillende culturen…..  Samenwerking tussen verschillende culturen is absoluut niet vanzelfsprekend  Men is zich vaak niet eens bewust van andere culturen (eigen paradigma centraal!)  Er is weinig begrip en tolerantie; verkeerde beelden/karikaturen  Men verwacht aanpassing van de ander Dit kan leiden tot wantrouwen, spanning en conflict  Verkeerde beelden: daar doen wij niet aan mee! Aannemer in Franse auto, zonder trekhaak? 7. Taakcultuur en procesbeheersing; onze bouwspagaat Spanning tussen  drang naar zorgvuldigheid (rechtmatigheid ) o procedures, checklisten, convenanten, modellen, leidraden, regels (opgelegd)  eigenwijze professionals ( doelmatigheid ) o procesbeheersing is hooguit noodzakelijk kwaad o maar wel guerrilla ertegen o we doen het omdat het moet , maar we doen er weinig mee  Gevolg: papieren procesbeheersing 8. Boekhouders aan het roer Leger aan specialisten  Transparantieterreur; wees gedekt!  Rechtmatigheid boven doelmatigheid  Op papier is het geregeld  Procedures of z è lf denken  Een leger aan specialisten  Wie neemt besluiten, is verantwoordelijk? Er is een mammoettanker vol ingebouwde controle mechanismen ontstaan 9. Terug naar pro-actief vakmanschap en decentralisatie  Meer structuurmaatregelen helpen niet meer  Meer investeren in cultuur is nodig  Weg met de specialisten!  Meer persoonlijke betrokkenheid  Investeren in echte samenwerking  Terug naar vakmanschap  Terug naar decentrale verantwoordelijkheden 10. Jarenlang aangeleerd gedrag afleren is moeilijk De bouw: technisch paradigma  95% topmanagers: technische achtergrond; autodidacten - kloongedrag  ir.-managers: rationeel, analytisch o problemen oplossen in plaats van voorkomen; niet denken maar doen o focus op kostenmanagement o structuur dominant over cultuur


Een paradigma houdt zichzelf in stand:  Als je erin past: carrière!  Als je er niet in past: ziekte, uitstroom, staffunctie 11. Tayloriaans management in de bouw  “ Normaal” bij inhoudelijke managers, past bij projectenwereld, maar we schieten door!  Werknemers gebaat bij dwang, control, dreigen met straf (bouwvakker als hersenloze robot)  Structuurdenken: organigrammen, contracten, TBV, stappenplannen  Afrekenen op financieel rendement  Wat je niet kan meten dat bestaat niet 12. Cultuurverandering moeilijk? Wat een onzin! Reflexen  Weerstand (Machiavelli)  De “ander” moet veranderen (bouw: OG, overheid) Gevaren  De Caluwé: lastigst bij grote concentratie professionals  Complexiteit (belangen)  Gebrek aan (gevoelde) noodzaak  Als verandering je “overkomt” (NIHS)  Onvoldoende tijd  Ervaring Inhoudelijk amateurisme (bedrijf, sector) 13. Cultuurverandering moeilijk? Wat een onzin!  Cultuurverandering; er is geen standaardrecept (geen stappenplan!)  Het is niet moeilijk, mits je het aandacht geeft  Kleine stapjes  Geef het tijd; doe geen cultuurproject van 3 maanden!  Mensen veranderen als er een gevoelde noodzaak is en/of als ze er zelf beter van worden (Rogers)  Er is nooit 1 cultuur; omhels verschillen in cultuur  Leider is belangrijk, maar blijf authentiek!

Routekaart Menselijk Potentieel Korte samenvatting eerdere studies

Recommend Documents