Roel Bekker (hoogleraar arbeidsverhoudingen Publieke sector, Albeda Leerstoel)

Symposium ‘Strategisch personeelsbeleid Gezamenlijke Leerstoelen d.d. 25 september 2013

Aan:

Deelnemers Symposium ‘Strategisch personeelsbeleid -wat moeten we doen om het werken voor de overheid zo goed mogelijk te maken?‘ d.d. 25 september 2013

Loes Spaans inlichtingen 070 - 376 57 11 telefoon [email protected] e-mail

- bijlage(n) - briefnummer - zaaknummer 1 oktober 2013 datum Onderwerp:

Verslag Symposium ‘Strategisch personeelsbeleid Dagvoorzitter:

Roel Bekker (hoogleraar arbeidsverhoudingen Publieke sector, Albeda Leerstoel)

Gastsprekers:

-

Jowi Bijsterbosch, stafdirecteur Rijkswaterstaat Bruno Bruins (voorzitter Raad van Bestuur UWV) Marijke de Feijter (Bestuur A+O fonds Rijk/strategisch beleidsadviseur DG Belastingdienst) Jan Hut (hoofd beleids- en juridische zaken CMHF) Fred Jansen (programmamanager A+O fonds Gemeenten) Maryse Knook (hoofd HRM gemeente Amsterdam) Jan Willem Maas (Boston Consulting Group) Koos van der Steenhoven (directeur van ABD Top Consultants) Bram Steijn (hoogleraar HRM Erasmus Universiteit Rotterdam) Olav Welling (DGOBR ministerie van BZK)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------Opening / Uitkomst van de ter zake van dit symposium gehouden netwerkpeiling: Dhr. Bekker opent de bijeenkomst en heet de aanwezigen welkom. Spreker geeft een toelichting op het programma van deze middag. Hij verwijst hierbij anekdotisch naar het boek ‘Sur la Formation des Troupes pour le combat’ (deuxieme appendice au precis de l’art de la guerre) door general Jomini (deze auteur was generaal in het leger van Napoleon). Hij geldt in zekere zin als uitvinder van de strategie en heeft een aantal standaardwerken geschreven over oorlogvoering. De Krim-oorlog zette echter de theorie omver, door een andere wijze van oorlogvoering. De genoemde ‘appendice’ analyseert dit en verschaft (ten onrechte bleek achteraf) slechts enige beperkte aanpassingen. Dit hebben de Fransen geweten, want in 1870 werd men in één dag door het Duitse leger verslagen. Dit is een aardige metafoor om te zien dat strategie soms ver staat van de werkelijkheid, vaak gebaseerd is op beelden uit het verleden en weinig flexibiliteit vertoont. Strategie wordt ook wel eens misbruikt, en versterkt vaak het bereik en het gezag van de centrale staf; er gaat een centraliserende werking van uit. Soms lijkt het erop dat het belangrijker is dát je het hebt, in plaats van wát je hebt. De hiervoor genoemde aspecten ten aanzien van de Krim-oorlog ziet men soms ook bij strategisch personeelsbeleid. Het is daarom goed hierbij stil te staan; mede in het licht gezien dat er bij het Rijk thans inhoudelijk veel ontwikkelingen zijn en het Rijk voornemens is een nota strategisch personeelsbeleid te laten verschijnen. Overigens is dit niet nieuw; spreker verwijst hierbij naar het altijd nog lezenswaardige rapport van Dhr. Van Rijn uit 2001 inzake strategie van het personeelsbeleid/de kwaliteit van de Rijksdienst. Hiervan is veel uitgevoerd, of inmiddels weer opgeheven (bijvoorbeeld: het Innovatiecentrum openbaar bestuur). Spreker acht in de huidige tijd minder ruimte aanwezig voor het soort voorstellen dat destijds door de Commissie Van Rijn werd gedaan; wellicht omdat men meer prioriteit geeft aan de dagelijkse actualiteit. Ook kan het te maken hebben met het feit dat ‘strategie’ niet wordt geassocieerd met de dagelijkse activiteiten op de werkvloer, maar eerder met het management (‘het hoofdkantoor’).

Symposium ‘Strategisch personeelsbeleid’ d.d. 25 september 2013

Daarom stelt spreker voor andersom te beginnen en de nadruk te leggen op de basale verhouding tussen de werknemer en zijn chef. Hij heeft hierbij de voorkeur om uit te gaan van overzichtelijke ‘kleine werkeenheden’ (‘het busprincipe’) van ongeveer maximaal vijftig personen. Vervolgens moet worden gekeken naar alles wat zich daarboven met personeelsbeleid bemoeid (‘de toegevoegde waarde’). Spreker heeft altijd een voorkeur gehad uit te gaan van de ‘functionele’ eenheden (bijvoorbeeld Rijkswaterstaat, DJI, Belastingdienst, ZBO, UWV), liever dan de ‘staatsrechtelijke’ eenheden. Bij ‘functionele’ eenheden kan men beter spreken van strategisch personeelsbeleid dan op een ministerie. Spreker is er echter wel een voorstander van om voor de sector Rijk een strategisch personeelsbeleid te hebben, omdat er op dat niveau belangrijke zaken kunnen worden geregeld, zoals het ARAR, de centrale topbenoemingen, het functiegebouw. Op het niveau van het ministerie ziet de heer Bekker niet zoveel ruimte voor centrale personeelsactiviteiten; hij ziet dit –zoals gezegd- liever bij de functionele eenheden of bij het Rijk als geheel. De Haagse departementen zouden hierbij ook als functionele eenheid kunnen gelden. Daarnaast is er ook nog het strategisch beleid op het gehele overheidsniveau; spreker is –in dit kader- een voorstander van het drastisch herzien van de Ambtenarenwet die dateert van 1929. Op overheidsniveau zou de discussie gevoerd moeten worden wat ‘ambtelijke waarden’ zijn, inclusief de discussie over de ambtenarenstatus. Dhr. Bekker wijst ten slotte op het belang van kennisontwikkeling en bepleit met nadruk het oprichten/in standhouden van een ‘kenniscentrum openbaar bestuur’. Vervolgens maakt spreker de uitkomst bekend van de ter zake van dit symposium gehouden netwerkpeiling: “Welke drie onderwerpen zouden naar uw mening de komende jaren de hoogste prioriteit moeten hebben in het strategisch personeelsbeleid van de overheid?”. Op basis van deze niet representatieve peiling (100 reacties: responsniveau ongeveer 10%) blijkt dat de hiernavolgende drie onderwerpen bovenaan in de prioriteit staan: 1. Kwaliteit van ambtenaren 2. Duurzame inzetbaarheid 3. Evenwichtige personeelsopbouw De heer Bekker constateert dat op alle genoemde onderwerpen is gereageerd. De meer politiek getinte onderwerpen (bijvoorbeeld topinkomens, diversiteit) scoorden laag in de response. Spreker zal met dhr. Steijn het cijfermateriaal nog nader analyseren. Inleiding Strategisch personeelsbeleid Rijk 2020: een evenwichtig en toekomstbestendig personeelsbeleid, mede in relatie tot modernisering van de rijksdienst door Olav Welling, DGOBR ministerie van BZK. De heer Welling constateert, dat de drie laatstgenoemde onderwerpen ook corresponderen met het strategisch personeelsbeleid Rijk. Spreker zal vandaag niet zozeer spreken over de inhoud van de hervormingsagenda, daar dit bij de meeste aanwezigen als bekend wordt verondersteld. In reactie op de opmerking van dhr. Bekker stelt de heer Welling dat de Kamer, middels de Hervormingsagenda, in het afgelopen voorjaar en de zomer reeds is geïnformeerd over het strategisch personeelsbeleid. 2 Ook de huisvestingsagenda laat zien wat er thans gebeurt bij het Rijk (gemiddelde reductie m in Den Haag 2 40%, landelijk 25%), door minder ambtenaren, minder m per ambtenaar en efficiënt leegstandsbeheer. Spreker zal –vanuit zijn functie- aan de hand van een zevental tips spreken over het strategisch personeelsbeleid. 1. Combineer organisatie- en personeelsbeleid. Daarom is het strategisch personeelsbeleid ook geïntegreerd in de Hervormingsagenda en aangepast aan de ontwikkelingen in de organisatie (zoals krimp). 2. Zorg voor een goede onderbouwing. De Rijksdienst heeft een analyse gemaakt van het personeelsbestand in relatie tot de ontwikkelingen die plaatsvinden in de Rijksdienst. 2/9


3.

4.

5.

6.

7.

Er is bijvoorbeeld sprake van nieuwe taakstellingen, maar ook van leeftijdsuitstroom. De niet leeftijdsgebonden uitstroom is thans kleiner dan destijds werd voorzien bij ‘De grote uittocht’. Ook de instroom is kleiner dan aanvankelijk gedacht. Dit is het algemene beeld; daarnaast blijven er moeilijk te vervullen functies (bijvoorbeeld in de weg- en waterbouw). Richt je niet alleen op de medewerkers in dienst. Men moet zich richten op alle personele capaciteit die nodig is om de taken van de organisatie uit te voeren. Er wordt daarom thans ook gekeken naar de externe inhuur en hoe zich dit verhoudt met de eigen functies. Dit heeft ertoe geleid dan bepaalde taken/functies (bijvoorbeeld in ICT) in eigen dienst genomen zijn. Omgekeerd is ook besloten om bepaalde taken uit te besteden, waarbij aandacht is voor het personeelsbeleid van de opdrachtnemer. Beleid maken is eenvoudig; implementatie is de uitdaging. Daarom wordt de nadruk gelegd op de relatie/dialoog ‘medewerker (Rijk: 120.000 personen) – leidinggevende (Rijk: 8.000 personen)’ en op personeelsbeleid, dat helpt om medewerkers en leidinggevenden gezamenlijk het werk te laten doen; hierbij zijn ‘de 5 R-en’ van belang:  Richting geven  Ruimte geven  Resultaten geven  Rekenschap afleggen  Relatie (dialoog). Benut verschillende invalshoeken. Het strategisch personeelsbeleid mag niet alleen van belang zijn voor de P-kolom. Men gaat binnen de Rijksdienst thans uit van een werksoortbenadering (harmonisatie binnen vergelijkbare functies/werksoorten). Ook de secretarissen-generaal zijn hierin betrokken, als ook de medewerkers (via het internet). In de praktijk blijkt, dat de problematiek inzake strategisch personeelsbeleid zowel bij de publieke- als de marktsector vergelijkbaar is; de gekozen oplossingen kunnen echter verschillen vanwege de verschillende posities van de sectoren (voorbeeldfunctie van de publieke sector op allerlei gebieden). Investeer in geschiktheid voor de arbeidsmarkt (in plaats van in de functie); ‘van boeien en binden, naar groeien en bewegen’. Dit heeft onder andere consequenties voor het opleidingsbeleid, maar van belang is ook dat medewerkers ervaring opdoen in verschillende functies in verschillende situaties (roulatie). Wees eerlijk over de dilemma’s. Het strategisch personeelsbeleid bevat ook een paragraaf dilemma’s (bijvoorbeeld: het streven als werkgever aantrekkelijk te blijven versus ‘de nullijn’; krimp versus het in dienst nemen van medewerkers in lage loonschalen, arbeidsbeperkten etc.). De nadruk in het personeelsbeleid wordt thans gelegd bij hetgeen wél mogelijk is.

Inleiding “HRM en ‘fit’. Motivatie onder druk?”. Bram Steijn, hoogleraar HRM Erasmus Universiteit Rotterdam. De heer Steijn merkt op dat strategisch HRM niet kan leven zonder operationeel HRM. Strategie werkt niet zonder goede implementatie. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol. Bij strategisch HRM-beleid mag echter ook de medewerker niet worden vergeten. Strategisch personeelsbeleid/HRM  gaat altijd over de lange termijn;  gaat over de ‘fit’ tussen ontwikkelingen in de omgeving en het beleid in de organisatie;  gaat over de aansluiting (fit) tussen organisatiebeleid en HRM beleid;  gaat over de onderlinge aansluiting (fit) van HR instrumenten;  dit alles leidt ertoe dat werknemers beter passen (fitten) in de organisatie; 3/9


 

een hogere fit leidt tot een hogere motivatie; motivatie leidt tot betere prestaties.

Spreker wijst op het belang van de motivatie/inzet als succesfactor en verwijst naar het door hem toegepaste model; Strategic Human Performance (SHP), Model (Steijn en Groeneveld 2010, 2013) waar men dit in terug ziet. Kort gezegd komt het neer op de relatie met de omgeving, de organisatie- en HR-strategie die zich vertaald naar concreet HR-beleid (‘de juiste man/vrouw op de juiste plek’) en uiteindelijk naar houding en gedrag/performance. Men kan in dit proces van boven naar beneden kijken (planmatig- dit gebeurt veelal), maar ook van beneden naar boven (‘welke medewerkers heb ik, wat kan ik met de medewerkers en hoe kan ik de resources optimaal benutten’). De theorie stelt, dat men HRM praktijken heeft (werving, selectie, opleiding etc.); dat heeft invloed op de houding en gedrag van werknemers, en dat bepaalt de prestatie. Dit model heeft empirische steun vanuit onderzoek. Dit type onderzoek is verwant aan wat De Waal HPO’s noemt. Naar het oordeel van de heer Steijn staat de motivatie om allerlei redenen onder druk. Autonomie is een belangrijke determinant van motivatie. In dit verband ziet spreker positieve ontwikkelingen (wellicht Het nieuwe werken?), maar ook negatieve ontwikkelingen, zoals: bureaucratisering, centralisering en protocollering. De zinvolheid van het werk is een probleem. Dit acht spreker een risico. Onderzoek (door Tummers) in de sector onderwijs en de sector zorg laat grote ‘beleidsvervreemding’ zien (‘Men ziet niet meer het nut van de taken die men verricht’). Dit is een risico voor de motivatie. De literatuur stelt ook, dat er een balans moet zijn tussen job demands en job resources. Dit staat echter onder druk; er is sprake van toenemende werkdruk met onvoldoende mogelijkheden om daarmee om te gaan. Spreker waarschuwt voor ‘deadly combinations’ van HR praktijken (bijvoorbeeld teamwork in combinatie met individuele prestatiebeloning). Personeelsbeleid moet consistent zijn. De leiderschapsstijl is erg belangrijk, maar in de praktijk niet altijd passend en onvoldoende motiverend, zo blijkt uit onderzoek. Er is een grote variatie tussen organisaties en afdelingen, maar nog altijd wordt een directieve leiderschapsstijl veel toegepast. Het voorbeeldgedrag van de leidinggevende is belangrijk; in dit verband is ook de discussie over topinkomens van belang. Tenslotte heeft de crisis invloed. Het is de vraag hier zodanig mee om te gaan dat de motivatie van de medewerkers niet wordt geschaad. Er is sprake van toenemende onzekerheid, mensen blijven zitten bij gebrek aan alternatief (ook als er geen ‘fit’ meer is). Ook ziet men hier en daar schending van het psychologisch contract (bijv. door het wekken van verkeerde verwachtingen). Ook ziet men het ‘Survival syndroom’ waarbij sprake is van een dip in de motivatie/verwarring (zelfs bij de ‘overblijvers’), bijvoorbeeld na een reorganisatie. Vaak buitelen reorganisaties over elkaar heen. Dit is erg, omdat een afname van de motivatie een (fors) negatief effect heeft op organisatieprestaties. Het geschetste proces zal op termijn (bij einde crisis) leiden tot een groot verloop onder personeel, omdat veel medewerkers thans wachten tot men weg kan. Afnemende motivatie maakt organisaties onaantrekkelijk als werkgever ( de ‘tam tam’ van de sociale media). De oplossing thans is niet eenvoudig, zeker niet als krimp een dominant issue is. Belangrijk is in ieder geval om het onderwerp ‘motivatie’ een plaats in strategisch (personeels)beleid te geven en de vraag te stellen wat alle maatregelen doen met het personeel (wordt er niet teveel beloofd; kan alles worden waargemaakt, let op implementatie en heb oog voor hetgeen op de werkvloer gebeurd). Ook voor strategisch HRM geldt: ‘de mens is de sleutel tot succes’. Hoe moet men dit doen? Kijk naar de effecten op autonomie, is ‘zinvolheid’ voor werknemers duidelijk, kijk naar effecten van maatregelen op het psychologisch contract, kijk naar de balans job demands/job resources en kijk naar de leiderschapsstijl.

4/9


Leren van de praktijk: wat werkt wel en wat werkt niet? Met medewerking van Bruno Bruins (voorzitter Raad van Bestuur UWV), Maryse Knook (hoofd HRM gemeente Amsterdam) en Jowi Bijsterbosch, stafdirecteur Rijkswaterstaat. 

Casus UWV: Bruno Bruins (voorzitter Raad van Bestuur UWV). De heer Bruins merkt op, dat het UWV weliswaar in transitie is, maar zich tevens ontwikkelt. Vanwege bezuinigingen vervallen 6.000 arbeidsplaatsen (van de 20.000 arbeidsplaatsen). De uitstroom van medewerkers wordt gefaciliteerd door een sociaal plan. Een effect hiervan is, dat het oudere medewerkers beschermt en leidt tot uitstroom van jonger (en korter werkend) personeel. Dit is jammer. Voorts is er een stijgende behoefte aan tijdelijk personeel (bijvoorbeeld door toename/fluctuaties van aanvragen); tijdelijk personeel mag voor maximaal vier jaar worden aangesteld. Op enig moment moeten deze tijdelijke medewerkers weer uitstromen; maar niet vanwege het gebrek aan werk, dat juist toeneemt. Hierdoor heeft men in de organisatie te maken met de tegenstrijdigheid van uitstroom personeel op vaste functies (lager/administratief) én tijdelijk personeel vanwege de dwingend wettelijke termijn van vier jaar. Ondertussen worden nieuwe medewerkers ingehuurd ten behoeve van WWaanvragen. Deze tegenstrijdigheid betekent veel voor het management. Daarom moeten vooral de managers (in plaats van HRM) weten wat er in hun domein gebeurt. Zorgvuldigheid en transparantie staan voorop, maar men kan het niet mooier maken dan het is. Strategisch personeelsbeleid is volgens spreker: ‘proberen om medewerkers te motiveren om na te denken, over waar ze over drie of vijf jaar willen staan binnen/buiten UWV’. Laat goed- en slechtfunctionerende medewerkers nadenken over de volgende functie, zodat bewegen een positieve- en niet een negatieve factor is. Dit gaat niet vanzelf. Echter, als men zelf nadenkt over de volgende functie, dan ontstaan mogelijkheden (bijvoorbeeld ‘snuffelstages’, opleidingen etc.) en wordt men nooit ingehaald door een sociaal plan, want dat kan voor een individuele medewerker ook nadelig uitpakken. Strategisch personeelsbeleid is thans op deze manier ingezet bij het management van de organisatie, maar het is de bedoeling deze beweging in het gehele UWV tot stand te brengen. Ten slotte wijst de heer Bruins op het belang, om minder functies te maken en deze functies algemener/globaler te beschrijven, waardoor de horizontale interne mobiliteit wordt bevorderd, omdat medewerkers hierdoor breder plaatsbaar zijn. Het UWV heeft thans een traject gestart met het bedrijf ‘Conclusion’, om een werkwijze te vinden voor een groep medewerkers (10 personen) die nog niet weet welke volgende stap men wil nemen (intern of extern). Onderdeel hiervan kan zijn, dat enige personen uit deze groep een periode bij een andere werkgever kunnen kijken vanuit een veilige omgeving (met de mogelijkheid tot terugkeer). Afsluitend stelt spreker dat UWV een aantrekkelijke werkgever blijft, een goede salariëring heeft en beschikt over een enorm goed opleidingsbudget.



Casus Gemeente Amsterdam: Maryse Knook (hoofd HRM gemeente Amsterdam). Mevrouw Knook merkt op, dat ook bij de gemeente Amsterdam sprake is van een personeelsreductie. Vooralsnog gaat de formatie van 14.000 medewerkers naar 13.000 medewerkers. Dit betekent veel voor medewerkers en leidinggevenden. Er is sprake van 35 organisatie-onderdelen met eigen organisatie en begroting. Het personeelsbudget bedraagt € 900 mln. In de huidige reorganisatie wil men komen tot een viertal clusters met zeven bestuurscommissies (voorheen stadsdelen), alsmede een overkoepelende concernstaf. De mobiliteit bedraagt thans 4%; de mobiliteit wil men bevorderen door middel van strategisch personeelsbeleid (in overleg met vakbonden en ondernemingsraad). Hiertoe heeft men een tripartite overleg ingericht waar afspraken gemaakt zijn over het strategisch personeelsbeleid, om zowel de mobiliteit te bevorderen als de krimp/verjonging te regelen. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is thans 46 jaar. In het kader van de strategische personeelsplanning heeft men een schouw georganiseerd om inzicht te krijgen in het beschikbaar potentieel en er is sprake van een rigide vormgegeven personeelstop. 5/9


De schouw is begonnen bij de ‘top 44’ (de directeuren); de volgende stap is de laag hieronder van ongeveer 150 medewerkers en thans wordt bezien of men per domein kan gaan schouwen. Een groot probleem vormt de financiële kolom, waar het moeilijk is goed personeel te vinden. Mevrouw Knook merkt op, dat de strategische personeelsplanning niet mag worden gezien als een P&O-instrument, maar dat de lijn verantwoordelijk is voor het denken over de toekomst en wat hierbij nodig is in de organisatie (‘past het aanbod bij de vraag?’). Medewerkers verdienen deze aandacht. Er is ook een ruim opleidingsbudget beschikbaar. Spreker benadrukt het belang van een overzichtelijke scope, door niet te ver vooruit te kijken. Vijf jaar vooruit kijken is te ver/niet reëel; immers de gemeenten krijgen voortdurend nieuwe taken toebedeeld vanuit het Rijk (bijvoorbeeld thans in het sociaal domein). Spreker hecht groot belang aan de criteria die men hanteert en wil toetsen; men moet goed nagaan wat men wil meenemen in de personeelsplanning. In Amsterdam heeft men in dit kader gekozen voor het ontwikkelpotentieel, het functioneren van iemand, alsmede een aantal competenties (waaronder vakbekwaamheid een van de belangrijksten is). Tevens heeft de gemeente Amsterdam ook bepaald dat eigenaarschap, publiek ondernemerschap en resultaatgerichtheid heel belangrijke competenties zijn, die nieuw zijn ten opzichte van de voorgaande jaren. De uitvoering wordt primair bij de managers gelegd; dit is ook wat de medewerkers vragen. Voorts moet er aandacht zijn voor verbinding met de andere instrumenten (bijvoorbeeld met het functioneren, beoordelen en ontwikkelen). De strategische personeelsplanning is gekoppeld aan het P-systeem; dit maakt de inventarisatie en vergelijkingen gemakkelijker. Ten slotte merkt mevrouw Knook op, dat het aspect ‘privacy’ als rode draad is gebleken bij de schouw/strategische personeelsplanning. Medewerkers zijn huiverig dat hun gegevens / beoordeling bekend worden in de organisatie. Voor het welslagen van de strategische personeelsplanning is het zeer belangrijk hierover duidelijk te zijn en de medezeggenschap hierin mee te nemen. Dit scheelt enorm bij de invoering. De gemeente Amsterdam staat thans aan de beginfase van het proces, maar is ervan overtuigd een goed toekomstplaatje te hebben neergelegd. 

Casus Rijkswaterstaat: Jowi Bijsterbosch (stafdirecteur Rijkswaterstaat). Mevrouw Bijsterbosch schetst de situatie bij Rijkswaterstaat. Aanleiding bij Rijkswaterstaat was in 2006 de uitstroom van personeel (ongeveer 25%) in het kader van de Remkes-regeling én omdat men op een andere manier met de markt wilde omgaan. Er is enorm geïnvesteerd in het opleiden en ontwikkelen van medewerkers, alsmede de marktbenadering. De productie is inmiddels gegroeid en men heeft dit met minder mensen kunnen doen. Thans is de ambitie het productiepakket te realiseren, maar er is ook sprake van een taakstelling. Men kijkt zeer gericht naar het toekomstige werk en hetgeen daarvoor benodigd is. Dit wordt met name vanuit de lijn aangegeven. De organisatie-opgave is hierop geformuleerd en is gekeken naar hetgeen dit betekent voor het personeel. Zo is er sprake geweest van een vlootschouw en een talenten-/opleidingsprogramma. Van belang is hierbij, de medewerkers centraal te stellen. Medewerkers moeten in staat gesteld worden verbeteringen in het werk aan te brengen, maar moeten hiertoe gefaciliteerd worden. Medewerkers worden hierin begeleid. De ervaring is dat het energie geeft aan mensen als zij verantwoordelijkheid en budget krijgen. Deze werkwijze vergt een nieuwe rol voor de leidinggevenden. Spreker bepleit om bijvoorbeeld scholingsverzoeken niet te eng (in relatie tot het werk) te interpreteren, daar het medewerkers motiveert en zelfvertrouwen geeft iets te leren. Door te leren blijft men flexibel en breder inzetbaar. Deze filosofie wordt uitgedragen; doch de implementatie (van de combinatie) van productieverbetering én de ontwikkeling van de negenduizend medewerkers blijft weerbarstig.

6/9


Forumgesprek onder leiding van Koos van der Steenhoven. Met medewerking van Jan Willem Maas (Boston Consulting Group), Marijke de Feijter (Bestuur A+O fonds Rijk en strategisch beleidsadviseur DG Belastingdienst), Fred Jansen (programmamanager A+O fonds Gemeenten) en Jan Hut (hoofd beleids- en juridische zaken CMHF). De heer Maas merkt desgevraagd op, dat ‘strategisch personeelsbeleid’ ook wel wordt aangeduid met de term ‘adaptief personeelsbeleid’. De insteek hierbij is het verdienmodel van Nederland in 2030. Men voorziet een verdubbeling van de snelheid in veranderingen in de samenleving op allerlei terreinen. Dit stelt eisen aan organisaties die in die context succesvol willen zijn. Deze organisaties moeten zich daarom voortdurend aanpassen in omvang, inrichting en competenties, processen, systemen en de rol van het management. Deze organisaties onderscheiden zich door een hoge respons-snelheid, veerkracht en een actief anticiperend vermogen, alsmede een experimentele houding om tot optimale oplossingen te komen. We kunnen niet twintig jaar vooruitkijken; maar wél naar kleine stukjes en dan met kleine stapjes naar een optimum te komen. Een adaptief en strategisch personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat de organisatie in staat stelt om de nieuwe eisen in te vullen. Organisatie-eisen worden vertaald in nieuwe competenties, die in de organisatie nodig zijn: zoals flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vernieuwingsdrang, veerkracht en omgang met onzekerheid. Dit stelt eisen aan de instroom (‘waar vindt men deze medewerkers?’), maar ook welke waardepropositie wordt aan deze medewerkers (ambtenaren) aan de poort gegeven. Het stelt grote eisen aan doorstroom; dat is nodig als men adaptief wil zijn. Er moeten carrièreproposities zijn, die thans nog ontbreken. De jongeren vertrekken te snel; het vernieuwingstalent blijft niet. Er zijn te weinig doorgroeipaden en managementprocessen voor toptalent. Wél is dat thans geregeld als men binnenkomt, of bij de ABD; doch het functioneert niet goed genoeg. Er moet gekozen worden voor een inrichtingsmodel (in/externe doorstroom/uitstroom voor jong of voor oud), want zonder doorstroom komt men er niet; naar sprekers oordeel moet hierbij worden uitgegaan van een gewenst personeelsverloop van 15% per jaar. Mevrouw De Feijter onderschrijft desgevraagd de stelling van de heer Bekker, dat strategisch beleid vooral van belang is bij uitvoeringsorganisaties en met name goed kan worden toegepast bij functionele eenheden. Het is immers van belang om dicht bij het primair proces te blijven. Het gaat er om, hoe het werk zich ontwikkelt en wat dat betekent voor de medewerkers. Bij de Belastingdienst is men hier al een aantal jaren mee bezig, onafhankelijk van het departement van financiën, maar wel binnen de gegeven ruimte van het personeelsbeleid Rijk. Het beleid ter zake is gericht op een scope van drie jaar én het instrument ‘planning’. De Belastingdienst kent diversiteit (in werkzaamheden én opleidingsniveau), doordat het naast het ‘blauwe deel’ de FIOD en de Douane omvat. Op onderdeelniveau wordt veel aan planning gedaan; op concernniveau wordt de lange termijnplanning uitgezet. De Belastingdienst zit thans in de situatie waarin men tegelijkertijd zowel moet krimpen (taakstelling) als groeien (door de opdracht op korte termijn het toezicht te intensiveren en de invordering te vergroten). Uit de respons blijkt dat de Belastingdienst nog steeds geldt als een aantrekkelijk werkgever. De heer Hut stelt desgevraagd dat medewerkers veiligheid willen; zij zijn –in het algemeen- bereid te veranderen en van alles te doen en zich hierbij bloot te geven. Als daar echter misbruik van wordt gemaakt, dan beweegt men niet veilig. Als medewerkers willen veranderen, moet men ook verantwoordelijkheid geven. Spreker onderschrijft derhalve de stelling van de heer Steijn, dat het psychologisch contract niet mag worden gebroken. De omslag ziet de heer Hut nog niet gebeuren binnen de sector Rijk als geheel; spreker constateert een controledrift en centralisering. Er is eigenlijk sprake van twee bewegingen tegelijkertijd; medewerkers bevinden zich soms op de scheidslijn, waarbij het voor de medewerker niet altijd duidelijk is in welke van deze ruimten hij zich bevindt. Mevrouw De Feijter merkt in reactie op, dat het op sommige plekken wel gebeurt (verantwoordelijkheid geven), maar in het algemeen nog niet genoeg. Voor de Belastingdienst geldt, dat bij de nieuwe middellange termijnplannen de accenten veranderen, en dat men hierin de ruimte voor de professional ziet ontstaan. 7/9


De heer Jansen merkt op dat het beeld bij de gemeentes divers is; mede door het verschil in schaalgrootte. In algemene zin proberen gemeenten op P&O gebied/HRM-beleid de stap te maken van instrumenteel operationeel- naar meer strategisch HRM. Er wordt steeds meer de vraag voorgelegd, waar het met de organisatie naar toe moet. Vooral in middelgrote- en grote gemeentes gaat het makkelijker. De VNG speelt in dit kader een minder prominente rol, daar zij -evenals de Vereniging van gemeentesecretarissen- meer beleidsmatig is gericht op arbeidsvoorwaarden en de invulling van het werkgeverschap. Men veronderstelt een relatie tussen de rol van de gemeentesecretaris en toepassing van het strategisch personeelsbeleid. De gemeentesecretaris zit in de positie om het HRM-beleid/het proces aan te jagen. Vervolgens wordt de vraag gesteld hoe de publieke sector in de toekomst moet omgaan met een gespannen arbeidsmarkt; wordt het niet lastig (jong en gekwalificeerd) personeel binnen te halen in een vergrijzend bestel, terwijl het salarisinstrument beperkt is. De heer Maas stelt dat het probleem niet ingewikkeld is, maar wel lastig in de uitwerking. Toptalent wil zich snel ontwikkelen en wil dat hun vaardigheden maatschappelijk relevant zijn. Men wil werken aan de complexe vraagstukken. Geen andere organisaties hebben de complexiteit van de vraagstukken van de overheid. Hier heeft de overheid dus ‘goud in handen’. De centrale overheid is thans nog steeds populair; de vraag is echter, voldoende doorstroom te genereren die mensen snel ontwikkelt. Dan is er nog steeds de keuze van de snelheid (bijvoorbeeld 5,8 of 10 jaar) met een georganiseerde uitstroom naar de buitenwereld (waar men bij helpt door stages, detachering etc). Indien men deze beweging op gang krijgt gaat het lukken. In dit verband merkt spreker op, dat de huidige ‘Van Werk naar Werkregeling’ echter alles dichtzet en het bijna niet mogelijk is, indien men dat niet wil, tot uitstroom te komen. Mevrouw de Feijter merkt op, dat de Belastingdienst werkt via het investeren in het aantrekkelijk werkgeverschap, via de lijn van de inhoud van het werk. Het ziet er naar uit, dat deze inhoud voldoende interessant blijft om mensen te boeien. Dhr. Hut merkt op, dat de discussie steeds gaat over hoger gekwalificeerde functies. Spreker wijst op het brede scala aan andere functies die ook lager gekwalificeerd zijn. Daar moet men ook wat mee; en dat mist spreker in het strategisch personeelsbeleid. Voorts is thans niet duidelijk welke mensen de overheid in de toekomst nodig zal hebben. De heer Van der Steenhoven merkt op, dat dhr. Schouw (Tweede Kamer/ D’66 en thans niet aanwezig) heeft gesteld, dat de nulgroei haaks staat op de concurrentiepositie van de (Rijks-/gemeente-)overheid op de arbeidsmarkt; hetgeen er voor pleit om de daar reële ruimte te creëren. Desgevraagd stelt de heer Jansen dat de gemeentelijke arbeidsmarkt thans op slot zit. De indruk bestaat dat men aan werkgeverszijde bovenmatig hecht aan langdurige (gemeentelijke) ervaring. Dit heeft consequenties voor de instroom. Indien dit verandert, blijken er goede proposities te zijn. Vanuit het publiek wordt gewezen op de voorgenomen reorganisaties bij de Belastingdienst, die ook neerslaan op de lagere schalen (uitstroom). De vraag is, hoe het ‘Van werk naar werk beleid’ voor deze mensen gaat worden vormgegeven, omdat iedereen dezelfde problemen heeft en ‘in dezelfde vijvers’ vist. In algemene zin merkt mevrouw de Feijter op dat werk zal veranderen, dan wel verdwijnen op de plek waar men nu werkzaam is. Hierdoor ontstaan wél keuzemogelijkheden (bijvoorbeeld verplaatsing naar elders, investeren in opleiden/scholen). De veranderingen zijn al lange tijd bekend; de implementatie/vertaalslag naar de praktijk is lastig gebleken, deels omdat medewerkers soms andere verwachtingen hadden (‘dat het wel zou overwaaien’) en deel omdat de Belastingdienst pas later begonnen is met het bewustwordingsproces dat medewerkers zich zouden moeten ontwikkelen. In het proces worden thans goede stappen genomen; leeftijd is hierbij geen issue, doch er is een groep medewerkers die het lastig zal hebben. Voorts wordt vanuit de aanwezigen erop gewezen, dat in de discussie thans onvoldoende aandacht wordt geschonken aan strategisch uitstroombeleid. Bij de propositie van de aanname (van personeel) behoort de propositie, dat de medewerker na vijf of zeven jaar extern iets leuks kan doen. 8/9


Het pleidooi is derhalve, om vanaf de dag dat iemand binnenkomt op een integere wijze te gaan werken aan een duidelijk uitstroombeleid. Voorts wordt vanuit de aanwezigen de invulling gemist, die wordt gegeven aan het groeien en bewegen. Dit wordt ingevuld door te stellen dat iedereen mobiel moet worden. Uit onderzoek is echter gebleken, dat mobiliteit geen invloed heeft op werkloosheidsduur of op de werkloosheidskans. Wat wél invloed heeft op de duurzame inzetbaarheid is, dat men reflecteert op het werk. Daardoor kunnen medewerkers zien hoe zij zich verder kunnen ontwikkelen. Dat kan betekenen dat men naar een andere plek gaat, maar ook dat men zich in de huidige baan verder kan ontwikkelen. Dit zou meer zichtbaar moeten zijn. Over de uitstroombevordering merkt de heer Maas desgevraagd op, dat er een bewuste keuze moet worden gemaakt ‘hoe men de piramide wil laten stromen’; dit kan aan de bovenkant zijn met weinig doorstroming, in het midden met meer doorstroming. Dit is de propositie en daar moet men processen / systemen / waardenproposities, beloftes en sociaal contract op inrichten. Daar moet ook het ontwikkelmodel op worden ingericht. Medewerkers en management zijn hier samen voor verantwoordelijk; HRM is hierbij ondersteunend. Het is voortdurend ontwikkelen, uitdagen, vrijheid geven. Het gaat om een combinatie van disciplinerende factoren (voor een deel in de ‘5 R-en’), maar voor een groot deel ook om de motiverende factoren (‘weten waarom de inspanning van waarde is’). De heer Hut merkt desgevraagd op, dat men bij de sector Rijk thans goed bezig is via input van onderop. Belangrijk is -in de ogen van spreker- dat men een onderscheid heeft gemaakt naar vier werksoorten, als het gaat om de vraag hoe men naar mobiliteit moet kijken, zulks in een marge van drie tot zeven jaar. Wellicht komt men tot de conclusie dat zeven jaar in een specifiek segment te weinig kan zijn. Plannen en maatwerk behoren thans nadrukkelijk tot het systeem. Vervolg: wat staat ons te doen? De heer Bekker merkt afsluitend op, dat de brede discussie van heden uitdaagt hier verder over te spreken. De bijeenkomst betrof immers een snelle en korte verkenning van het onderwerp. Uit hetgeen gewisseld is, resumeert spreker thans de volgende aspecten:  De rode lijn uit de concrete praktijkvoorbeelden is, dat men meer moet doen met minder mensen, en dat zulks nog lukt ook. De indruk bestaat, dat de politiek -in relatie tot de benadering van het personeelsbeleid- de strategie heeft om te bezien hoe lang het goed gaat. Wellicht moet men macro de arbeidsproductiviteit en de ontwikkelingen hierin nader in beeld brengen.  Gesteld is vanmiddag ook dat het onderwerp weliswaar belangrijk is, maar dat het niet al te omvangrijk moet worden aangepakt en dat het herkenbaar moet zijn voor de medewerkers en dat zij hierbij betrokken worden.  Spreker houdt een pleidooi dat het ambtelijk management de ruimte moet nemen die men heeft.  Voorkom dat het strategisch personeelsbeleid wordt gezien als een P&O-instrument en heb veel aandacht voor de implementatie-aspecten.  Wat betreft de concrete thema’s werden de opsomming en de prioriteiten herkend. Het onderwerp mobiliteit (in relatie tot de arbeidsmarkt, maar ook in relatie tot uitstroom en uitstroompercentages) kwam echter voorzichtig naar boven. Overigens hangt mobiliteit ook samen met kwaliteit, ervaring en kennis. Dit belang kan per functioneel gebied sterk verschillen. Het onderwerp strategisch personeelsbeleid omvat dan ook veel dilemma’s. Sluiting De voorzitter dankt de aanwezigen voor hun aanwezigheid en inbreng en sluit de bijeenkomst.

o–0–o9/9

Roel Bekker (hoogleraar arbeidsverhoudingen Publieke sector, Albeda Leerstoel)

Recommend Documents