%t2>~3S
'S?
Rijkswaterstaat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht Inhoudsopgave
PROGRAMMA
DEELNEMERSLIJSTEN
CURRICULA VITAE
INLEIDINGEN WAAROM ANDERS?
Drs C.Th.M. van Tevlinaen W E DOEN WAT NODIG IS
Ir P. Kieft KWALITEITSZORG EN MARKTWERKING, EEN STIMULANS VOOR VERNIEUWEND ONDERNEMERSCHAP
A. Gijsberts INTERNE KWALITEITSZORG: EEN DIEPTE-INVESTERING MET OOG VOOR DE TOEKOMST
Dr W.A.J. de Waal KWALITEITSONTWIKKELING
BIJ DE POLITIE
Drs B. Wijbenga KWALITEIT DOOR MENTALITEIT
Mr N. van Setten
2 8 MOV 1QQ7 SAMENHANG KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKLEINGEN
'
J J
'
Drs ing. P.J.C. Vogelaar
' D O C (bibliotheek en documentatie) 'Dienst Weg- en Waterbouwkunde Van der Burghweg 1 Postbus 5044 M00GA DELFT Tel. 015 -ZC 95 3 6 3 / 354
PROGRAMMA
Rijkswaterstaat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht
Programma
9.00
Ontvangst met koffie en thee
9.30
Opening door de dagvoorzitter Prof, dr ir Ch.F. Hendriks Directeur BDA INTRON Hoogleraar Materiaalkunde, TU Delft
9.35
WAAROM ANDERS? Drs C.Th.M. van Teylinqen Hoofd Hoofdafdeling Infrastructuur DWW Voorzitter Platform Kwaliteitszorg RWS-werken
10.00
WE DOEN WAT NODIG IS Ir P. Kieft Lid Hoofddirectie Rijkswaterstaat Directeur Uitvoering
10.25
KWALITEITSQUIZ: eerste ronde
10.40
Pauze en bezoek aan informatiestands
11.10
KWALITEITSZORG EN MARKTWERKING, EEN STIMULANS VOOR VERNIEUWEND ONDERNEMERSCHAP A. Gijsberts Directeur Boogaart Almere bv
11.25
FORUMDISCUSSIE met inleiders uit het ochtendprogramma en D.A. Kwetters Hoofd Onderafdeling Beton- en Waterbouw Bouwdienst Tilburg H. Varenbrink RA Directeur Accountantsdienst —Ministerie vanVerkeer en Waterstaat Ing. H. Bron Medewerker Projectbureau Kwaliteitszorg RWs-werken
11.55
Zaalenquête
12.15
Lunch en bezoek aan informatiestands
13.30
INTERNE KWALITEITSZORG: EEN DIEPTE-INVESTERING MET OOG VOOR DE TOEKOMST Dr W.A.J. de Waal Projectleider GMP RIKZ-RWS
13.55
KWALITEITSONTWIKKELING BIJ DE POLITIE Drs B. Wiibenga Districtschef Politie Hollands Midden, Duin en Bollenstreek Noord
14.20
FORUMDISCUSSIE
14.35
Pauze en bezoek aan informatiestands
1 5.05
KWALITEITSQUIZ: tweede ronde
15.20
KWALITEIT DOOR MENTALITEIT Mr N. van Setten Quality Ambassador Instituut Nederlandse Kwaliteit
15.45
SAMENHANG KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN Drs ing. P.J.C. Vogelaar Medewerker Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken
16.10
Zaalenquête
16.30
BEKENDMAKING WINNAAR RWS KWALITEITSPRIJS 1997 Ir P. Kieft
16.40
KWALITEITSQUIZ: finale
16.50
Afsluiting door prof, dr ir Ch.F. Hendriks
17.00
Borrel
DEELNEMERSLIJSTEN
Rijks wa ters taat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht
Deelnemerslijst RWS
Aa, Ing. A.M.J. van der
Aa, J. van der
Aarnoudse, A.
Abbenhuis, H.
Abrahams, A.J.M.
Adrichem, Ing. R.F. van
Akihary, P.
Alberts, Drs W.
Amelsvoort, Ir G.F.M, van
Ayal, Mr A.
Bakker, Ing. D.J.
Balgobind, B.
Barkmeijer, I.R.
Bast, Drs A.
Batterink, Ir L.
Bedaux, L.M.C.
1e Senior Medewerker Onderhoud en Verbetering RWS Dienstkring Waterwegen Noord-Brabant Projectleider RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde Medewerker Bedrijfsbureau RWS Projectmanager RWS Bouwdienst
TILBURG
DELFT
'S-GRAVENHAGE
UTRECHT
Hoofd Stafafdeling Bedrijfsbureau RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectleider RWS Directie Utrecht
NIEUWEGEIN
Senior Milieubeleidsmedewerker RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectmanager RWS Noord-Brabant Beleidsmedewerker Juridische Zaken RWS Noord-Nederland Stafmedewerker RWS Directie Noordzee Verkeersveiligheidconsulent RWS IJsselmeergebied Medewerker Administratieve Organisatie Afdeling Ontwikkeling & Analyse "RWS Directie Nöörcf Nederland
'S-HERTOGENBOSCH
GRONINGEN
RIJSWIJK
LELYSTAD
LEEUWARDEN
Adviseur AO/IC RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Hoofd Afdeling Markt Hoofddirectie van de Waterstaat
'S-GRAVENHAGE
Procesmanager RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Beks, Ing. L.C.P.M.
Beks, Ing. J.H.
Beljaars, M.A.M.
Belois, C. van
Beltjens, E.B.M.
Benthem, R.
Berden, Drs J.V.C.M.
Onderafdelingshoofd RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Hoofd Dienstkring RWS Oost-Nederland
WOLFHEZE
Hoofdafdeling Dl RWS Bouwdienst
UTRECHT
Projectmanager RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Plv. Hoofd Dienstkring RWS Limburg Hoofd Bedieningen Objecten Directie Zuid-Holland, Dienstkring Rhoon
MAASTRICHT
RHOON
Hoofd Verkeer en Vervoer RWS Limburg
MAASTRICHT
Berg, B. van de
Hoofd ANV
MAASTRICHT
Berga, Ing. K.W.
Hoofd Projectleider RWS Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Hoofd Nieuwe Werken RWS Limburg
MAASTRICHT
Hoofd Verkeer en Vervoer RWS Zeeland
MIDDELBURG
Berkhout, T.F.M.
Berndsen, D.N.A.C.
Berrevoet, Ing. S.P.
Bertijn, Ing. C.
Bes, Ing. J. de
Beverloo, Ir C.
Bezuijen, S.
Bijkerk, J.H.
Bijman, A.J.J.
Bisschop, Ing. R.
Blaauw, Ing. J.
Hoofd Dienstkring Delft RWS Zuid-Holland Medewerker Kwaliteitszorg RWS Directie Zeeland Hoofd Onderafdeling Toepassing en Beheer RWS Rijksinstituut voor Kust en Zee Hoofd Nieuwe Werken RWS Oost-Nederland
DELFGAUW
MIDDELBURG
'S-GRAVENHAGE
ARNHEM
Plv. Hoofd Uitvoeringsbureau ZW RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Onderafdeling Hoofd Tunnelbouw RWS Bouwdienst
UTRECHT
Hoofd Werktuigbouwkundige Afdeling RWS Noord-Holland
IJMUIDEN
Hoofd Dienstkring Texel RWS Noord-Holland
HAARLEM
Projectleider RWS Directie Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Blaauw, Mw drs E.M.
Blanken, C.H.
Bloemers, J.G.N.
Bloemhof, L.
Boekholt, G.H.
Boelema, F.K.
Boessen RA, Drs M.J.W.
Coördinator Natuurontwikkeling RWS IJsselmeergebied Beleidsmedewerker Milieu RWS Zeeland
LELYSTAD
MIDDELBURG
Medewerker Planning en Control RWS Limburg
BEEK
Kwaliteitscoördinator 360 RWS Dienstkring Lelystad-Randmeren Hoofd Contractzaken RWS Zeeland Veranderingscoördinator RWS Noord-Brabant Hoofd AO/IC/BIV RWS Directie Limburg
LELYSTAD
MIDDELBURG
'S-HERTOGENBOSCH
MAASTRICHT
Bogaard, Drs M.
Bedrijfseconomisch Stafmedewerker Planning en Control RWS Meetkundige Dienst DELFT
Bokx, Ir H.P. de
Hoofd Planvorming RWS Noord-Brabant
Bol, Mw M.E. van den
Bont, Ir J.G.A.M, de
Boogaard, W. van den
Boom, Ir L.D.
Boom, W.
Boot, U.A.
Bootsma, G.
'S-HERTOGENBOSCH
Statisticus RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Directeur RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Wegontwerp RWS Bouwdienst
APELDOORN
Projectleider Project Zeeweringen RWS Zeeland
MIDDELBURG
Coördinator Interne Controle RWS Oost-Nederland Senior Hoofd Projectleider RWS Limburg
ARNHEM
MAASTRICHT
Contractbeheerder en DocentKwaliteitszorg PBNA RWS Noord-Holland
HAARLEM
Bootsma, N.
RWS Zuid-Holland
STELLENDAM
Bormans, J.
Planner Kwaliteitszorg RWS Limburg
MAASTRICHT
Born, Ing. E.G.
Borsten, G.
Projectleider RWS Oost-Nederland Hoofd AO/IC RWS Zuid-Holland
ARNHEM
ROTTERDAM
Bos, Mw P.
Bosch, Ir H.G. van den
Bosman, S.J.M.
Medewerker Bedrijfsbureau RWS-DWW
DELFT
Afdeling Nieuwe Werken RWS Directie Zeeland
MIDDELBURG
Hoofd Afdeling Planstudies Wegen RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Boumans, F.
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Bouw, A.G.
Hoofd Onderhoud en Verbetering RWS Directie Zeeland
AMSTELVEEN
GOES
Brandts, H.
Centraal Bedrijfsbureau
MAASTRICHT
Brassé, Mw mr C.W.M.
Directiesecretaris RWS Limburg
MAASTRICHT
Breij, G.F.
Kwaliteitsfunctionaris RWS Bouwdienst
AMERSFOORT
Brevoord, D.
Hoofd Afdeling O&V RWS Utrecht
UTRECHT
Brink, W.M. van den
Senior Kostendeskundige RWS Bouwdienst
UTRECHT
Brouwer, Ir E.W. de
Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Zeeland
MIDDELBURG
Senior Projectleider RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Brouwers, Ing. R.A.J.M.
Bruggeman, Mr drs A.H.
Bruijn, W.A. de
Bruijne, Ir J.M. de
Brulot, J.P.J.
Buis, Ir M.
Hoofd Juridische Zaken RWS Utrecht Hoofd Ontwerpbureau RWS Bouwdienst Hoofd Afdeling Infrastructuur RWS Noord-Brabant Hoofd Uitvoeringsbureau West RWS Zuid-Holland Directeur RWS Hoofddirectie
NIEUWEGEIN
TILBURG
'S-HERTOGENBOSCH
RIJSWIJK 'S-GRAVENHAGE
Burgers, Ing. P.H.G.
RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Burgt, Ing. A.W.T. van der
Senior Medewerker Verkeersbeheersing RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Burgt, H. van der
Programmamanager Aanleg RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Capel, A.J.J.
Cate, Ir A.J. ten
Clusterleider RWS DWW
DELFT
Hoofd Informatie Technologie RWS
'S-GRAVENHAGE
Cergnul, P.
Dienstkring Venlo-Wegen
VENLO
Claessens, Drs J.J.M.
Accountant Ministerie van Verkeer en Waterstaat
BREDA
Clement, J.M.
Coevorden, V.L. van
Cox, V.
Craen, A. de
Croonen,Ing. F.A.B.
Daniels, Ing. D.H.
Uitvoeringsbegeleider RWS Bouwdienst Medewerker Contractzaken en Bouwkosten Directie IJsselmeergebied Hoofdbeheerder BET RWS/NW Projectingenieur Planstudie RWS Limburg Controller RWS Rijksinstituut voor Kust en Zee Assistent Projectmanager RWS Noord-Holland
Darée-Damen, Mw ir C.B.J.
RWS Directie Limburg
Demmers, J.J.
Hoofd Onderafdeling Beton RWS Bouwdienst
Derriks, Ing. N.A.M.
GOES
Medewerker Afdeling Kwaliteitszorg (TZK) RWS Directie Noord-Holland
LELYSTAD
VLISSINGEN
MAASTRICHT
'S-GRAVENHAGE
HAARLEM MAASTRICHT
CAPELLE A/D IJSSEL
HAARLEM
Deursen, W. van
Medewerker Rijkswaterstaat en Verkeer en Vervoer RWS Noord-Brabant 'S-HERTOGENBOSCH
Deuss, A.J.J.
Beleidsmedewerker RWS Hoofddirectie
Dijk, P.H. van
Dijke, J. van
Dijkman, L.B.
Doe, J.P. van der
Dohmen, Ir L.
'S-GRAVENHAGE
Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Hydrografie RWS Meetdienst Zeeland
VLISSINGEN
Medewerker Kwaliteitszorg RWS Noord-Nederland Kwaliteitsfunctionaris RWS Directie Zeeland Constructies Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFZIJL
VLISSINGEN
DELFT
Dommelen, Ir A. van
Donk, H.J. van
Doorn, L. van
Draisma, Ing. F.J.M.
Droogsma, J.
Duinmayer, Mw M.
Duits, Drs A.C.
Egdom, Drs M.G. van
Eijk, Ir G.J. van
Eijkelenboom, G.
Eijkman, T.
Eilander, Mw W.
Endevoets, Drs A.J.J.
Erven, P.J.G.
Essing, Mr ing. J.P.
Evers, J.R.
Faaij, Ing. Th.A.
Fakkel, S.A.
Feddema, Ing. W.G.M.
B&O Constructies Dienst Weg- en Waterbouwkunde Hoofd Regio Noord-West RWS Bouwdienst
DELFT
AMSTERDAM
Hoofd Vestiging Tilburg RWS Bouwdienst
TILBURG
Projectleider RWS Directie Noordzee
RIJSWIJK
Accountant Ministerie van Verkeer en Waterstaat Projectsecretaris WB2000 RWS Zuid-Holland Accountant Ministerie van Verkeer en Waterstaat
ALMERE
ROTTERDAM
AMERSFOORT
Controller RWS IJsselmeergebied
LELYSTAD
Hoofd Nieuwe Werken RWS Directie Utrecht
'S-HERTOGENBOSCH
Projectmanager RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Noord-Holland
HAARLEM
Beleidsmedewerker Juridische Zaken RWS Noord-Holland
HAARLEM
Senior Medewerker Planning & Control RWS Oost-Nederland Hoofd Directie Limburg RWS Limburg Controller RWS Utrecht 'Beleidsmedewerker RWS Oost-Nederland Hoofd Dienstkring Nijmegen Maas RWS Limburg Projectleider RWS Bouwdienst Hoofd Technische Dienst RWS Noord-Holland
ARNHEM
MAASTRICHT
NIEUWEGEIN
ARNHEM
MAASTRICHT
CAPELLE A/D IJSSEL
IJMUIDEN
Feitsma, Ing. S.W.
Figee, Drs ing. E.E.M.
Filius, Ing. A.
Senior Medewerker Waterbodem RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Projectmanager RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Kwaliteitsfunctionaris RWS Directie Zeeland
VLISSINGEN
Flier, Mw G.I.J. van der
Waterschap De Maaskant
Fluks, W.
Hoofd Onderafdeling Projectmanagement en Secretariaat Bouwdienst Rijkswaterstaat ZOETERMEER
Gazelle, Ir Th.F.J. van de
Plv. Hoofd Directie Infrastructuur en Bouwbeleid RWS Hoofddirectie 'S-GRAVENHAGE
Geernaart, Ing. H.J.
Hoofd W.E.D. RWS Zeeland
Gelder, J.J. de
Geleijnse, J.J.
Gerrese, R.
Goes, Mw C.C.A. van der
Goor, Ir P.C. van
Gorissen, T.M.G.
Gorkum, Ing. J. van
Gouweleeuw-Hulst, Mw A.A.
Graaf, Ir D. van der
Graaff, J.W. de
Groen, Mw G.
Groot, Ing. A.A. de
Groothuis, E.
OSS
GOES
Beheerder Normen Bouwdienst RWS
ZOETERMEER
Plv. Hoofd RWS Directie Zeeland
BURGH HAAMSTEDE
Hoofd Onderafdeling Bedrijfsbeheer Bouwdienst Rijkswaterstaat
TILBURG
Hoofd Administratie Beheer en Bestuur Directie Zuid-Holland
RHOON
Hoofd Beheer Waterwegen RWS/DON
ARNHEM
Hoofd Bedrijfsbureau Water RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectleider RWS Noord-Nederland
SNEEK
Medewerker Bedrijfsbureau RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Hoofd Projectleider RWSOost-NederlandAdviseur Kwaliteitszorg RWS Zuid-Holland Hoofd Contract en Kosten Control RWS Noord-Holland Kwaliteitsfunctionaris Bouwdienst NIE Kwaliteitsmedewerker RWS Meetdienst Noord-Holland
~
ARNHEM
ROTTERDAM
HAARLEM
VELSEN-ZUID
IJMUIDEN
Haar, Ir J.J. van der
Haeck, Ing. J.A.H.
Hagesteijn, J.
Hallegraeff, D.G.
Hamelynck, Ir P.
Harmelen, Ing. E.M. van
Haterd, G.W.J. van de
Havermans, P.F.
Kwaliteitscoördinator RWS Directie IJsselmeergebied Hoofd Dienstkring RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Uitvoeringsingenieur RWS Bouwdienst
MEPPEL
Opleidingsadviseur Hoofddirectie RWS
'S-GRAVENHAGE
Implementatiemanager RWS
'S-GRAVENHAGE
Hoofd Afdeling WED Directie IJsselmeergebied Projectleider RWS Bouwdienst Milieuzorg Coördinator RWS Zuid-Holland
Hebben, J.
Dienstkring St Joost
Hegeman, E.
Dienstkring Waterwegen Roermond
Heiden, C.
Hoofd Onderafdeling RWS Bouwdienst
Heijboer, Ing. J.
Hemink, Ing. D.
Hendriks, Ing. A.J.J.
Henneberque, Mw S.D.
Hennevanger, E.W.
Hernandez, Ir J.A.
Hertogh, G.
Hoed, Ing. D. den
Hoefnagel, Drs R.C.M.
LELYSTAD
Plv. Project Directeur RWS N.V. Westerscheldetunnel i.o. Hoofd Dienstkring RWS Noord-Brabant Projectmanager RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde Projectingenieur RWS Bouwdienst Hoofd Uitvoeringsbureau RWS Zuid-Holland Afdeling IS RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
LELYSTAD
UTRECHT
ROTTERDAM MAASBRACHT ROERMOND
OTTOLAND
'S-GRAVENHAGE
'S-HERTOGENBOSCH
DELFT
UTRECHT
RIDDERKERK
DELFT
Senior Ontwerpingenieur RWS Bouwdienst
ZOETERMEER
Hoofd Meetdienst RWS Meetdienst Zeeland
VLISSINGEN
Hoofd Planning & Control RWS IJsselmeergebied
LELYSTAD
Hoek, K.A. van den
Hoek, Ir A.W. van der
Hoekstra, Ir A.
Hoenderkamp, Ing. C.M.J.
Hoentjen, Mw ing. S.
Hoff, Ing. L.H.M, van der
Holst, Mw A.T.
Holthuis, Mw drs C.J.M.
Hooft, M. van der
Hoogenboom, P.A.
Hoogmoed, K.
Hoove, J. ten
Hoozemans, H.J.M.
Hortensius, Ir Th.
Houtman, Drs ir J.F.
Hove, S.-ten
Huijsman, R.
Huisbrink, Ing. K.
Huiskes, Ing. M.H.M.
Senior Waterbouwkundige RWS Bouwdienst Hoofd Afdeling Waterkering RWS Hoofddirectie Hoofd Afdeling AX RWS Zeeland
UTRECHT
'S-GRAVENHAGE
MIDDELBURG
Hoofd Dienstkring RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Kwaliteitsmedewerker RWS
ROTTERDAM
Projectmanager RWS Noord-Nederland
LEEUWARDEN
AO/IC Medewerker RWS Directie Zuid-Holland Beleidsadviseur Milieu RWS/HW/DU
ROTTERDAM
'S-GRAVENHAGE
Kwaliteitsfunctionaris Directie Oost-Nederland
ARNHEM
Onderafdelingshoofd SWI RWS Bouwdienst
TILBURG
Kwaliteitsmedewerker RWS Meetdienst Noord-Holland Senior Uitvoeringsbegeleider RWS Bouwdienst Hoofd Wvo-vergunningen RWS Zuid-Holland Beleidsmedewerker RWS HKU
AMSTERDAM
ROTTERDAM
'S-GRAVENHAGE
Hoofd Planning en Control RWS Limburg Ontwerpingenieur RWS Bouwdienst
IJMUIDEN
MAASTRICHT
••— • —
Hoofd Afdeling Ontwerp RWS Noord-Holland
UTRECHT
HAARLEM
Senior Projectleider RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Contracten Controller RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Huisman, P.H.M.
Huisman, W.
Hulscher, Ing. J.
Projectleider RWS-ON
ARNHEM
Hoofd Meetdienst RWS Noord-Nederland
DELFZIJL
Projectleider RWS Noord-Holland
HAARLEM
Iterson, G.B. van
Medewerker Afdeling Administratieve Organisatie RWS Hoofddirectie 'S-GRAVENHAGE
Jager, H.H.
Hoofd Bedrijfsbureau Wegen RWS Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Projectmanager RWS Directie Limburg
MAASTRICHT
Jansen, J .
Jansen, Drs B.M.
Janssen, Ing. W.J.B.
Jolink, Ing. B.H.
Jong, Ir H. de
Jong, W. de
Jong, Ing. P. de
Jong, Mw M.C.M, de
Hoofd Administratieve Organisatie RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Projectleider RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Senior Projectleider Nieuwe Werken RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Coördinator Informatiebeleid RWS Zuid-Holland Hoofd RSO Bouwdienst RWS Hoofd Ontwerp Afdeling RWS IJsselmeergebied
ROTTERDAM
UTRECHT
LELYSTAD
Accountant 'S-GRAVENHAGE Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Jong, H. de
MAASTRICHT Centraal Bedrijfsbureau
Jong, A.T. de Controleleider
ZOETERMEER
Jonge, Ir T.F. de
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
MAASTRICHT
Jonge, K.J. de
RWS Directie Limburg
Jonge, B.D. de
Controller RWS Directie Noordzee Hoofd Afdeling TB RWS Directie Utrecht
RIJSWIJK
Jordens, R.A.P.
Kamermans, P.
Afdelingshoofd RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde Senior Projectleider Ontwerp RWS Directie Utrecht
UTRECHT
DELFT
NIEUWEGEIN
Kamsteeg, J.
Kaper, A.M. de
Karstens, J.H.
Kisjes, J.
Klamer, E.F.
Klein de Groot, A.J.
Klein Breteler, Mw drs M.A.
Klein, J.
Klijn Velderman, F.G.
Klok, B.
Kok, Mw S.
Koningh, T. de
Konter, J.L.M.
Kool, Drs P.
Dienstkring Hoofd RWS Zuid-Holland Coördinator Kwaliteitszorg RWS Directie Noord-Brabant
DORDRECHT
'S-HERTOGENBOSCH
Hoofd V.G.O. RWS Dienstkring Haarlem Medewerker Beheer en Onderhoud RWS Noord-Nederland Projectleider RWS Oost-Nederland Adviseur Materiaaltechnologie RWS Directie IJsselmeergebied
HAARLEM
LEEUWARDEN
ZWOLLE
LELYSTAD
Beleidsmedewerker V & V RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Sectie Contract- en Kostprijszaken RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectingenieur RWS Bouwdienst Hoofd Dienstkring Rijn en Lek RWS Oost-Nederland
TILBURG
WAGENINGEN
Communicatie Adviseur RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Adviseur RWS Meetkundige Dienst
DELFT
Hoofd Afdeling Projectuitvoering en Diensten RWS Bouwdienst O&l-adviseur HK-O&I
UTRECHT
'S-GRAVENHAGE
Koolmees, P.
Senior Adviseur Inspectie en Onderhoud RWS Bouwdienst CAPPELLE A/D IJSSEL
Kortsmit, J T C . J .
Projectleider RWS Utrecht
Krans, J.D. van der
Kulk, P.
Kurvink, H.C.
Senior Adviseur/Projectleider RWS Meetkundige Dienst
NIEUWEGEIN
DELFT
Senior Projectbegeleider RWS Bouwdienst
UTRECHT
Projectleider RWS Bouwdienst
UTRECHT
Kwanten, C.
Lammertink, E.
Langereis, A.
Lathouwers, A.J.S.
Leeuwe, Mr E.M.L. van
Leeuwen, Ir J.G. van
Leeuwen, J.A. van
Leeuwenhoek, G.J.
Lemmen, M.H.L.M.
Lieshout, A.H.H, van
Linde, M.B. van der
Loncke, Mw ir M.A.
Louwers, P.
Lubbert, Ir M.H.
Made, P. van de
Maquelin, K.
Hoofd WED RWS Limburg
ROERMOND
Medewerker Planning & Control RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Hoofd Financiën en Control RWS Bouwdienst
UTRECHT
Hoofd Ontwerpbureau RWS Bouwdienst
UTRECHT
Jurist RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Afdeling Uitvoering RWS Noord-Holland
HAARLEM
Projectmanager RWS Directie Noordzee
RIJSWIJK
Plv. Directeur Ministerie van Verkeer en Waterstaat Hoofd AO/IC RWS Meetkundige Dienst Hoofd WED RWS Utrecht Projectleider RWS Oost-Nederland Kwaliteitsmedewerker RWS Uitvoeringsbureau Noord Beleidsmedewerker RWS Zuid-Holland Project Tzekker RWS Limburg Hoofd JVV RWS 's-Hertogenbosch Projectleider RWS Bouwdienst
'S-GRAVENHAGE
DELFT
NIEUWEGEIN
HETEREN
NOOTDORP
ROTTERDAM
MAASTRICHT
'S-HERTOGENBOSCH
ZOETERMEER
Mason, Mr G.M.H.
Beleidsmedewerker Directie Noord-Brabant RWS Noord-Brabant 'S-HERTOGENBOSCH
Maten, B.J. van der
Senior Projectleider RWS Oost-Nederland
Matthijsse, R.A.
Kwaliteitsfunctionaris (AN) RWS Directie IJsselmeergebied
ARNHEM
LELYSTAD
Meijaard, Ing. P.A.
Meijer, G.
Meijer, W.R.
Mönch, A.P.
Monster, T.J.
Muilwijk, A.
Mulder, J.
Mulkens, Ir F.M.W.
Nagtegaal, A.E.
Naus, C.A.J.
Navis, H.W.J.
Nieman, Mw drs M.
Nieuwenhuis, J.G.
Nijdam, Ir H.
Nijsse, P.
Nijsten, Ing. W.
Nonnekes, H.
Noordende, J. van 't
Noppen, Ir H. van
Projectmanager RWS Noord-Holland Hoofd Projectleider RWS Noord-Nederland
HAARLEM
LEEUWARDEN
Onderhoudsingenieur RWS Bouwdienst
DIEMEN
Onderhoudsingenieur RWS Bouwdienst
DIEMEN
Senior Ingenieur RWS Bouwdienst Hoofd Contractzaken RWS Bouwdienst Kwaliteitszorg RWS Bouwdienst Hoofd Afdeling C/O RWS Noord-Brabant Registeraccountant Ministerie van Verkeer en Waterstaat Projectmanager RWS Noord-Brabant Senior Adviseur Inpectie en Onderhoud RWS Bouwdienst Afdeling Planvorming RWS Noord-Brabant Adviseur Informatiebeleid RWS Hoofddirectie Hoofd Afdeling Wegen RWS Noord-Nederland Senior Adviseur RWS Bouwdienst HoofdBedrijfsbureau RWS Limburg Hoofd Kwaliteitszorg RWS Directie Zuid-Holland Hoofd Waterbouwkundige Werken RWS Dienstkring Rijn en Lek Projectmanager RWS Noord-Holland
MAARSSEN
ZOETERMEER
UTRECHT
ROOSENDAAL
'S-GRAVENHAGE
'S-HERTOGENBOSCH
UTRECHT
'S-HERTOGENBOSCH
'S-GRAVENHAGE
LEEUWARDEN
TILBURG
MAASTRICHT
ROTTERDAM
WAGENINGEN
HAARLEM
Odijk, H.
Offereins, A.
01de Scheper, B.
Onneweer, Drs R.
Oorschot, C A . M . M . van
Oosterling, G.C.
Oostrum, Ir P.A.M, van
Hoofd Bedrijfsburo RWS Zuid-Holland Beleidsmedewerker Kwaliteitszorg RWS Directie Zuid-Holland Kwaliteitscoördinator RWS Directie Noord-Brabant Hoofd AO/IC/BIV RWS Oost-Nederland Opzichter Technische Ondersteuning Dienstkring Dordrecht Projectmanager RWS Bouwdienst Hoofd Wegen- en Oeververbindingen RWS Limburg
ROTTERDAM
PAPENDRECHT
'S-HERTOGENBOSCH
ARNHEM
DORDRECHT
TILBURG
MAASTRICHT
Oostveen, H. van
Dienstkring Nijmegen Maas
NIJMEGEN
Oostveen, J.W.Th, van
Hoofd Technische Dienst RWS Limburg
NIJMEGEN
Ooyen, Ing. D.B.J. van
Overveld, J.J. van
Palland, J.
Kwaliteitsmedewerker RWS Uitvoeringsbureau Zuid Hoofd Planning en Werkvoorbereiding RWS Consulent RWS Directie IJsselmeergebied
RIDDERKERK
GOES
LELYSTAD
Parker Verboom, Ir F.J.
Hoofd Afdeling Advies en Ontwikkeling Informatievoorziening RWS Meetkundige Dienst DELFT
Parlevliet, Drs N.
Divisiecontroller RWS Hoofddirectie
Pas, A.
Pelt, A.J. van
Peters, G.H.
Pieper, Ing. J.B.
Pijnappel, G.J.
Pijnenborgh, A.J.
Hoofd Voorbereiding Nieuwe Werken RWS Directie Utrecht Beleidsmedewerker Kwaliteitszorg -RWS Directie Zuid-Holland
'S-GRAVENHAGE
NIEUWEGEIN
ROTTERDAM
1e Technische Medewerker RDY-Dienstkring ANY
LELYSTAD
Adviseur Beheer en Onderhoud RWS IJsselmeergebied
LELYSTAD
Hoofd Afdeling ANWB RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Specialist RWS Bouwdienst
TILBURG
Plantenga, Ir S.H.
Plate, Mr F.
Pol, Ir W. van de
Polman, Ing. CE.A.M.
Pontvuijst, Mw M.S.
Post, Ir F.M.
Pronk, T.
Puijker, Ing. H.C.
Putten, T. van
Putten, Mr H. van
Quist, A.
Raaijmakers, B.
Raat, J.C. de
Raghoe,Ing. A.R.
Ree, Drs A.A.M, de
Rernery,_F.J
Rey, A.W.F.
Rietbergen, W.
Rijswijk, Mw A. van
Beleidscoördinator RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Hoofdingenieur-Directeur Ministerie van Verkeer en Waterstaat
LELYSTAD
Afdelingshoofd Nieuwe Werken RWS
LELYSTAD
Coördinator RWS Oost-Nederland Assistent Projectleider RWS Directie Utrecht Hoofdafdelingshoofd RWS Directie Noordzee Afdelingshoofd Midden-West RWS Bouwdienst
ARNHEM
DELFT
RIJSWIJK
CAPELLE A/D IJSSEL
Hoofd Technisch Beheer RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Kwaliteitsmedewerker RWS Dienst Landelijk Gebied
UTRECHT
Beleidsadviseur RWS Afdeling Bouwbeleid
KWINTSHEUL
Hoofd Stafafdeling Beheer Infrastructuur RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Ontwerpingenieur RWS Bouwdienst
UTRECHT
Senior Projectmanager RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Technische Ondersteuning Dienstkring Dordrecht
DORDRECHT
FZA RWS Adviesdienst Verkeer en Vervoer
ROTTERDAM
Senior Specialist-Werktuigbouw RWS Bouwdienst
ZOETERMEER
Hoofd Afdeling Beleids- Projectanalyse RWS Bouwdienst Projectingenieur/Kwaliteitsbegeleider RWS Bouwdienst Administratief Medewerker RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
UTRECHT
ZOETERMEER
DELFT
Roest, Ing. B. van der
Roijen, Ir E.M.E.
Roorda, W.T.J.
Rooseboom, H.
Rozeboom, Ing. H.
Rozendaal, J.
Rozenga,Ing. R.
Ru, Ing. H.G.A. de
Ruber, H.
Ruitenburg, G.C.
Rutgers, Ing. J.G.
Schaaf, Ir O.
Schaik, L. van
Schap, R.
Schee, R. van de
jScheerder,_ Ir. E.A.M...
Scheurwater, Ing. C.
Schipper, A.
Schobben, Drs H.P.M.
Hoofd Dienstkring RWS Dienstkring Rhoon Hoofd Aanleg Nieuwe Werken RWS Noord-Brabant
RHOON
'S-HERTOGENBOSCH
Controleleider Ministerie van Verkeer en Waterstaat
DRACHTEN
Projectsecretaris Betuweroute RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Hoofd Contractzaken & Bouwkosten RWS IJsselmeergebied
LELYSTAD
Kwaliteitsfunctionaris RWS Bouwdienst
ZOETERMEER
Hoofd Afdeling Kwaliteitszorg RWS Noord-Holland Afdelingshoofd RWS Noord-Brabant
HAARLEM
'S-HERTOGENBOSCH
Senior Hoofd Projectleider RWS Limburg
MAASTRICHT
Interne Controleur RWS Directie Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Projectleider RWS Oost-Nederland
ARNHEM
Hoofd Ontwerpbureau RWS Bouwdienst
ZOETERMEER
Hoofd Dienstkring Waddenzee-West RWS Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Stafmedewerker WED Directie Utrecht Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Noord-Holland -Senior Adviseur-Modellen-en-Regeltechniek RWS Advies Dienst Verkeer en Vervoer Projectleider RWS Oost-Nederland Senior Onderhoudsingenieur RWS Bouwdienst Hoofd Beleidsontwikkeling RWS Directie Noordzee
NIEUWEGEIN
HAARLEM
ROTTERDAM
ZALTBOMMEL
CAPELLE A/D IJSSEL
RIJSWIJK
Schoofs, R.
Schuijn, H.F.
Schüller, P.J.W.
Seinen, W.
Sep, Ing. A.J.
Sinnige, P.S.J.
Siskens, Dr ir C.A.M.
Projectleider Planstudie RWS Directie Utrecht Medewerker Kwaliteitszorg RWS RIZA
NIEUWEGEIN
LELYSTAD
Afdelingshoofd RWS Bouwdienst
TILBURG
Projectleider RWS Bouwdienst
AMSTERDAM
Hoofd Planning en Control RWS Zeeland
MIDDELBURG
Senior Uitvoeringsbegeleider RWS Bouwdienst Hoofd Laboratorium Materialen RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
HEEMSKERK
DELFT
Slikker, J.F.
Adviseur Milieuhygiëne, Natuur en Landschap RWS Directie Noord-Brabant 'S-HERTOGENBOSCH
Sluijs, W.J.H, van der
Projectleider RWS Bouwdienst
Sluis, Ing. P. van der
Smits, Ing. D.H.
Smulders, Ing. G.
Spaandonk, P. van
Span, H.
Medewerker Kwaliteitszorg RWS Noord-Nederland Projectmanager RWS Zuid-Holland
UTRECHT
LEEUWARDEN
ROTTERDAM
Hoofd Dienstkring RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Secretaris Projectgroep RWS Directie Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Hoofd Projectleider RWS Noord-Nederland
LEEUWARDEN
Kostprijsmedewerker RWS Directie Zeeland
MIDDELBURG
Projectbureau Zandmaas"
MAASTRICHT
Spier, W.A.
Kwaliteitscontroleur RWS Directie Noord-Holland
BENNEBROEK
Spierings, H.G.P.M.
Hoofd AO/IC RWS Noord-Holland
HAARLEM
Stefess, H.
Projectleider RWS Bouwdienst
UTRECHT
Stok, R.
Hoofd Sectie Kwaliteitszorg en Materialen RWS Directie Zeeland
Spee, Ing. C.
-Speijcken, -F.--
MIDDELBURG
Adviseur Bedrijfsvoering RWS Noord-Brabant
Struik, H.
Kwaliteitsmedewerker RWS Directie Noord-Nederland
Stumpe, F.
Suurd, Mw M.
Medewerker Administratieve Organisatie RWS Adviesdienst Verkeer en Vervoer
Swanenberg, Ir T.
Projectmanager RWS Oost-Nederland
Swart, Ir J.
Beheer en Onderhoud Dienst Weg- en Waterbouwkunde
Swaving, E.J.
Uitvoeringsingenieur RWS Bouwdienst
Swierstra, Ing. J.
Hoofd Technisch Beheer RWS Dienstkring Waddeneilanden
Teunissen, P.
Projectleider RWS Noord-Holland
Thomas, P.
Timmerman, Ir G.
Togt, Ing. J.T.L. van der
Top, H. van den
Tuin, Ing.-J.
Uiterwaal, B.M.A.
Vankan, L.J.
Veenhuijsen, A.
---
DELFT
BARENDRECHT
LEEUWARDEN
HAARLEM
NIEUWEGEIN
Hoofd Dienstkring Amsterdam-Rijnkanaal RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Senior Projectleider RWS Oost-Nederland —
ARNHEM
Hoofd Verkeer en Vervoer RWS Utrecht
Assistent Projectmanager RWS Noord-Holland
Tuin, Ing. H.
ROTTERDAM
NIEUWEGEIN
Senior Ontwerpingenieur RWS Bouwdienst
Troost, K.
LEEUWARDEN
Kwaliteitsfunctionaris RWS Bouwdienst
Adviseur Materiaaltechnologie RWS Oost-Nederland
Torbal, B. de
'S-HERTOGENBOSCH
ARNHEM
ZOETERMEER
HAARLEM
ARNHEM
Hoofd-Ontwerpafdeling RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Stafmedewerker Beheer Infrastructuur RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectleider RWS Bouwdienst
UTRECHT
Projectadviseur RWS Noord-Holland
HAARLEM
Veenstra, W.M.
Veer, Ing. G.
Vegter, Ir T.L.
Velde, M. van der
Verbaan, D.
Verduin, A.M.M.
Verhees, Ir H.A.Q.
Vermaas, B.J.M.
Verschook, A.L.
Kostendeskundige RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Hoofd Uitvoering RWS Bouwdienst
NIEUWEGEIN
Hoofd Afdeling Realisatie en Onderhoud Infrastructuur RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde Eerste Assistent Ministerie van Verkeer en Waterstaat Projectleider WED Directie IJsselmeergebied Senior Uitvoeringsbegeleider RWS Bouwdienst Hoofd Waterkeringen RWS Zeeland Onderafdelingshoofd SWI RWS Bouwdienst Hoofd Onderafdeling NIWI RWS Bouwdienst
DELFT
'S-GRAVENHAGE
LELYSTAD
UTRECHT
MIDDELBURG
CAPELLE A/D IJSSEL
ZOETERMEER
Hoofd Beheer Onderhoud RWS Noord-Holland
HAARLEM
Verschoor, J.C.
RWS Bouwdienst
UTRECHT
Versteeg, J.C.
Hoofd Projectleider RWS Utrecht
Verschoor, Ing. T.B.
Verweij, S.A.
Verwolf, Ir G.
Vijverberg, F.A.J.M.
Vink, Mw J.
Visser, S.J. de
Vissers, Mw M.
Vliet, A. van
Vliet, Ing. J. van
Senior Hoofd Projectleider RWS Directie Limburg
NIEUWEGEIN
ROERMOND
Hoofddirecteur RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Kwaliteitsfunctionaris RWS RIKZ
'S-GRAVENHAGE
Communicatie Adviseur RWS DirectieNoord^Brabant Uitvoeringsingenieur RWS Bouwdienst Kwaliteitscoördinatrice RWS Directie Zuid-Holland Kwaliteitsbegeleider RWS Bouwdienst Projectmanager RWS Utrecht
'S-HERTOGENBOSCH
SOMEREN
ROTTERDAM
UFFELTE
UTRECHT
Vogel, E.R.
Stafmedewerker RWS Zuid-Holland
Volkerink, G.J.
Projectleider RWS Oost-Nederland
Voncken, M.L.M.
Medewerker Planning & Control RWS Limburg
Voorbach, W.
Senior Projectbegeleider RWS Bouwdienst
Voorberg, Ing. C.Z.
Senior Projectleider RWS Directie Utrecht
Voskuilen, J.
Adviseur Asfalt RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
Vrencken, Ir drs J.H.A.M.
Vries, J.T. de
Hoofd Specialisatie RWS Bouwdienst
Vries, Ing. J. de
Hoofd Technische Dienst RWS Zuid-Holland
Vroegop,Ing. J.N.
Walman-Mostert, Mw ir J.C.
Waterschoot, Drs A. van
Weeghei, A.J. van
Weertman, D.H.
Wekken, A. van der
Wempe, F.J.
Westenberg, Ing. R.
Wichers, K.
Hoofd Afdeling Planstudie en Advies RWS Limburg
-
ROTTERDAM
ARNHEM
MAASTRICHT
UTRECHT
NIEUWEGEIN
DELFT
MAASTRICHT
UTRECHT
RHOON
Hoofd Dienstkring Utrecht RWS Utrecht
UTRECHT
Kwaliteitscoördinator RWS Meetkundige Dienst
DELFT
Kwaliteitsfunctionaris Bouwdienst Rijkswaterstaat
UTRECHT
Materiaal Adviseur Directie Oost-Nederland
ARNHEM
Afdelingshoofd RWS Bouwdienst
TILBURG
Hoofd Beheer Natte Infrastructuur RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Projectleider RWS Utrecht
NIEUWEGEIN
Hoofd CXB RWS Oost-Nederland Contractencontroleur RWS Noord-Nederland
Wieriks, Ir J.P.
RWS Directie Noordzee
Wilderom, M.P.
Afdelingshoofd RWS Noord-Brabant
DIDAM
HOOGHALEN RIJSWIJK
'S-HERTOGENBOSCH
Wilderom, Ing. P.M.
Wilke, Mw E.
Wille, Drs J.M.H.
Willemse, J.M.
Winterink, Ing. J.
Woeter, Ing. C.
Wolfshaar, Ir H.J. van de
Woudenberg, Mw C.C. van
Woudstra, Drs E.R.
Yntema, S.J.
Zeepvat, R.
Zeilmaker, Ir J.
Zijlstra, H.G.J.
Zitman, Mw N.
Zonneveld, H.N.
Zutt, T.J.-
Zwan, J.G. van der
Hoofd Afdeling Beheer en Onderhoud RWS Zuid-Holland
ROTTERDAM
Tweede Assistent Ministerie van Verkeer en Waterstaat
ZWIJNDRECHT
Afdelingshoofd RWS Hoofddirectie Organisatie Adviseur RWS Noord-Holland Hoofd WXT RWS Noord-Nederland Medewerker Onderzoek & Advies RWS Utrecht Projectmanager RWS Noord-Brabant Projectleider Slibonderzoek RWS Directie Noordzee Hoofd BIV RWS Utrecht Hoofd Bedrijfsbureau RWS Noord-Nederland
'S-GRAVENHAGE
HAARLEM
LEEUWARDEN
NIEUWEGEIN
'S-HERTOGENBOSCH
RIJSWIJK
NIEUWEGEIN
LEEUWARDEN
Hoofd RWS Noord-Brabant
'S-HERTOGENBOSCH
Programmamanager RWS Hoofddirectie
'S-GRAVENHAGE
Senior Uitvoeringsbegeleider RWS Bouwdienst Beleidsmedewerker Ministerie van Verkeer en Waterstaat Coördinator RWS IJsselmeergebied Onderafdeling-Hoofd SWIRWS Bouwdienst Hoofd Bedrijfsbureau RWS Noord-Holland
WORMER
'S-GRAVENHAGE
LELYSTAD
AMSTERDAM
HAARLEM
Rijkswaterstaat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht
Deelnemerslijst Externen
Aedts, Ir E.J.H.M.
Baal, J.P. van
Beekman, H.A.H.
Beelen, A.M.J.
Berg, G. van den
Bergh, F.J.M, van den
Beurden, Ing. J. van
Beyma, Drs E.M.
Bijnsdorp, H.
Boeije, C. de
Borgers, F.J.J.
Brands, P.
Brasem, Ir A.B.F.P.
Bree, M. van
Bresser, Drs R.J.G.
Broeke, Ir A.M. ten
Brunenberg, Drs L.E.G.
Hoofd Afdeling Control en Besturingsondersteuning Provincie Gelderland Directeur Directie Gelderland DGW&T Coördinator NE VAM Bestuurslid NEVAM
ARNHEM
APELDOORN
ROSMALEN
BODEGRAVEN
Adviseur Kwaliteitsbureau Politie
'S-GRAVENHAGE
Secretaris Technische Zaken NVWB
'S-GRAVENHAGE
Organisatie-Adviseur Rijnconsult bv Adjunct-Directeur CMG Secretaris Technische Zaken VBKO Kwaliteitscoördinator Rasenberg Wegenbouw BV Senior Adviseur Gemeentewerken Rotterdam Hoofd Kunstwerken Hoogheemraadschap van Delfland
VELP
'S-GRAVENHAGE
LEIDSCHENDAM
BREDA
CAPELLE A/D IJSSEL
DELFT
Consultant Infocus
NIEUWEGEIN
Sector Directeur KOAC
APELDOORN
Directie Van Gelder b.v. VOK/Bolegbo Partner Rijnconsult Consultant Molenaar & Lok
HATTEM
VELP
UTRECHT
Burg, J. ter
Burger, Ir A . M .
Christiaanse, C.J.
Collard, P.M.M.
Costo, Mw E.
Deen, H.M.
Dijkstra, Mw A.
Doorn, B. van
Dun, Ir K.A.J. van
Enter, R.R.
Fieman, Ing. J.A.
Fuchs, F.
Geuze, Ing. J.J.
Gielen, D.
Goemans, Dr ir T.
Groenewoud, A.K.
Helm, Ir J.J. van der
Hooff, G.S.M, van
Hovestad, G.
Hoofd Afdeling Nieuwe Werken en Beheer Provincie Overijssel Hoofd Afdeling Productontwikkeling Lid C.C.v.D. Certificering GWW
ZWOLLE
HEESWIJK-DINTHER
Hoofd Planning en Control AVV
ROTTERDAM
Coördinator Kwaliteitszorg KOAC
APELDOORN
Medewerker Expertpunt Managementsystemen voor Kwaliteit, ARBO en Milieuzorg
DELFT
Redacteur Koninklijke PBNA
ARNHEM
Manager Educatieve Projecten PBNA
ARNHEM
Bestuurslid NOG Gebr. Van Doorn Geldermalsen BV Directeur ONRI
GELDERMALSEN
'S-GRAVENHAGE
Hoofd Kwaliteitszorg KWS BV
UTRECHT
Controller Provincie Gelderland
ARNHEM
Technologisch Adviseur Opzoekingscentrum van de Wegenbouw
BRUSSEL
Directeur VHG Projectbegeleider Hoogheemraadschap Senior Manager KPMG Management Consulting N.V. Senior Medewerker Gemeente Medemblik
BUNNIK
HILVERSUM
'S-GRAVENHAGE
MEDEMBLIK
Kwaliteitscoördinator DGW&T
'S-GRAVENHAGE
Voorzitter Vereniging van Gecertificeerde BetonReparatiebedrijven
BADHOEVEDORP
Medewerker Afdeling Milieu Gemeente Eindhoven
EINDHOVEN
Hulzen, A.G.M, van
Chef Bedrijfsgroepen Gemeente Naaldwijk
NAALDWIJK
Adjunct-Directeur PBNA
Huson, A.
ARNHEM
Projectleider Stichting CROW
Jager, J.H.J.
EDE
Adviseur Kwaliteitsbureau Politie Kwaliteitsbureau Politie
Jansonius, P.
'S-GRAVENHAGE
Directeur NMB Noord-West B.V.
Kampstra, E.G.
ZAANDAM
Secretaris VAGWW
Koning, Mr H. de
NIEUWEGEIN
Beleidsmedewerker Aanbesteding Provincie Zuid-Holland
Kort, J.H.F.
'S-GRAVENHAGE
Sectorhoofd Gemeente Geldermalsen
Kramer, M.C.
GELDERMALSEN
Algemeen Directeur KOAC
Kruizinga, J.
Linden, Ing. G.H.W. van der
APELDOORN
Directeur COEVORDEN Hazelaar Aannemers bv
Mak, Ir J.K.
'S-GRAVENHAGE ONRI
Mante, Ing. R.W. Consultant Grontmij Advies en Techniek bv Secretaris NEVAG
Nienhuis, G.H.J.
Nieuwenhuizen, Ing. H.
—
Oostendorp, M.
Oostlander, Ing. C.
Polderman, W.J.L.
DRIEBERGEN
Secretaris Vereniging van Gecertificeerde BetonReparatiebedrijven
Nouwen, Ir R.H.M.
-Nuiten.lr P.C.-
DE BILT
BADHOEVEDORP
Normalisatie-Adviseur NNI —
-Directeur BIM Hoofd Kwaliteit, Arbo en Milieu Van Oord ACZ Secretaris NOG Afdelingshoofd Waterschap De Grote Waard
DELFT ARKEL
GORINCHEM
BUNNIK
KLAASWAAL
Putten, Th.H. van
Raupp, Ir G.H.M.
Reeuwijk, T.G. van
Ridder, Ir J.A. de
Rijn, N.E. van
Rooij, D.B. van
Roos, H.
Rotgans, J.F.
Schouten, Drs R.
Sleutjes, Ing. G.L.A.
Slijkhuis, Ir B.W.
Snijders, L.K.
Speelman, R.
Springer, J.C.
Stoelhorst, Ir D.
Terlingen,-J.
Veenen, J. van
Vermeer, A.
Visser, Ir J.W. de
Hoofd Afdeling Wegen en Verkeer Dienst Landelijk Gebied Organisatie-Adviseur Stichting Kwaliteitsdienst KDI Projectleider Stichting CROW Directeur Infrastructuur Grontmij Beleidsmedewerker VBKO Hoofd Wegenbouwlaboratorium OMEGAM Wegenbouwlaboratorium Technisch Medewerker VBW-Asfalt Hoofd Beheer Openbare Werken Gemeente Amsterdam Directeur B & A Groep Hoofd Afdeling Realisatie Gemeente Veghel Directeur ONRI
UTRECHT
ROTTERDAM
EDE
'S-GRAVENHAGE
LEIDSCHENDAM
AMSTERDAM
BREUKELEN
AMSTERDAM
'S-GRAVENHAGE
VEGHEL
'S-GRAVENHAGE
Chef Voorbereiding en Uitvoering Gemeentewerken Rotterdam
ROTTERDAM
Penningmeester NEVAG
DRIEBERGEN
Management Consultant CMG Directeur Betonvereniging -Hoofd Kwaliteit-Arbo&Milieu— VBKO Kwaliteitsmanager Van Veenen Nettenbouw Directeur Vermeer Grond en Wegen BV Directie Van Gelder b.v. VOK/Bolegbo
'S-GRAVENHAGE
GOUDA
SLIEDRECHT
ZWOLLE
HOOFDDORP
HATTEM
Walraven, B.
Chef Kwaliteitsbureau Gemeente Eindhoven
EINDHOVEN
Walta, Ir H.
ONRI
Welsen, P.L.M, van
Projectleider Stichting CROW
EDE
Senior Adviseur Bureau Leupen
ZAANDAM
Weteling, L.
Wingerden, M. van
Wondergem, A.B.
Zijlstra, Ir J.O.
Zijp, Ir D.
Zwan, C. van der
'S-GRAVENHAGE
Kwaliteitscoördinator Gemeentewerken Rotterdam
ROTTERDAM
Medewerker Renovatie Provincie Zeeland
MIDDELBURG
Hoofd Regelgeving Stichting CROW Kwaliteitsmanager DHV Milieu en Infrastructuur BV Management Consultant CMG
EDE
AMERSFOORT
'S-GRAVENHAGE
Rijks wa ters taat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht
Sprekers en Organisatie
Bron, Ing. H.
Cate, Mw drs L.M. ten
Gijsberts, A.
Hendriks, Prof. dr ir Ch.F.
Kieft, Ir P.
Korteweg, Ir A.L.
Kowsoleea, Mw I.T.
Kwetters, D.A.
Projectmedewerker Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Projectmedewerker Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Directeur Boogaart Almere bv
ALMERE-HAVEN
Directeur BDA INTRON Hoogleraar Materiaalkunde Faculteit Civiele Techniek TU Delft
DELFT
Lid Hoofddirectie/Directeur Uitvoering RWS
'S-GRAVENHAGE
Projectmanager Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Managementassistent Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
DELFT
Hoofd Onderafdeling Beton-en Waterbouw Bouwdienst
TILBURG
Rijswijk, Mw A. van
Managementassistent Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde DELFT
Schelvis, Drs ing. E.A.
Projectleider Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde
Setten, N. van
Quality Ambassador Instituut Nederlandse Kwaliteit
DELFT
'S-HERTOGENBOSCH
Teodorascu, Mw P.
Managementassistent Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde DELFT
Teylingen, Drs C.Th.M. van
Hoofd Hoofdafdeling Infrastructuur DWW Voorzitter Platform Kwaliteitszorg RWS-werken
Varenbrink RA, H.
Vogelaar, Drs ing. P.J.C.
Waal, Dr W.A.J. de
Wijbenga, Drs B.
Directeur Accountantsdienst Ministerie van Verkeer en Waterstaat
DELFT
'S-GRAVENHAGE
Projectleider Projectbureau Kwaliteitszorg RWS-werken RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde Projectleider GMP RIKZ-RWS Districtschef Politie Hollands Midden, Duin en Bollenstreek Noord
DELFT
'S-GRAVENHAGE
NOORDWIJK
ê CURRICULA VITAE
Rijkswaterstaat KWALITEITSDAG 1997 Woensdag 18 juni 1997, Jaarbeurs Congrescentrum, Utrecht
Curricula Vitae
PROFESSOR DR IR C H . F . HENDRIKS Professor dr ir Charles F. Hendriks (50) studeerde Chemische Technologie aan de Technische Universiteit Delft en promoveerde aldaar in 1977. Daarna was hij tot 1986 werkzaam in diverse functies bij Rijkswaterstaat. Hij was onder andere belast met de opzet van de Dienst Weg- en Waterbouwkunde. Voorts vertegenwoordigde hij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat in allerlei overlegkaders, in nationaal en internationaal verband op het gebied van grondstoffen, energie en hergebruik van materialen. Hij heeft hiervoor ook een aantal lezingen en publikaties verzorgd. Van 1986 tot 1991 was hij directeur van de Stichting CUR te Gouda. Naast managementtaken gaf hij hier leiding aan activiteiten op het gebied van civieltechnisch onderzoek en regelgeving. Van 1991 tot 1995 was hij directeur van Intron. Thans is hij verbonden als directeur aan BDA-Intron te Gelsermalsen en is hoogleraar in de Materiaalkunde aan de Faculteit der Civiele Techniek van de Technische Universiteit Delft.
DRS C . T H . M . VAN TEYLINGEN Opleiding 1955 - 1963 1 9 6 3 - 1965 1965 - 1972 1968 - 1969 Werkervaring 1972 - 1976
Gymnasium Militaire Dienst Engelse Taal- en Letterkunde, R.U. Leiden Praeses Studentenvereninging Augustinus te Leiden
1 9 8 9 - 1994 1995 - heden
Werkzaam bij Directie Formatiezaken van het Ministerie van Buitenlandse Zaken Adjunct-Inspecteur Inspecteur Formatiezaken Coördinator Milieu-aangelegenheden Hoofddirectie Rijkswaterstaat Hoofd van de Hoofdafdeling Milieu Dienst Weg- en Waterbouwkunde Hoofd van de Hoofdafdeling Materialen (tevens plv. HID) Hoofd van de Hoofdafdeling Infrastructuur
Cursussen 1977 1985 1991 - 1992
Milieucursus TNO MLV, eenmanagementcursus van V&W voor hef hoger kader Cursus Integraal Management RWS
1 9 7 2 - 1974 1 9 7 4 - 1976 1976-1982 1982 - 1989
IR P. KIEFT Opleiding • HBS-B (1959) • TU-Delft (1970)
Werkervaring 1997 - heden Directeur Uitvoering Rijkswaterstaat 1 9 8 9 - 1 9 9 7 Hoofdingenieur-Directeur Directie Noord-Holland Rijkswaterstaat 1987 - 1989 Hoofd Hoofdafdeling II (Deltawerken c.s.) Directie Sluizen en Stuwen, Rijkswaterstaat 1982 - 1987 Plv. Hoofd Hoofdafdeling I (Tunnelbouw) Directie Sluizen en Stuwen, Rijkswaterstaat 1969- 1980 Projectingenieur bij Hoofdafdeling I (Tunnelbouw) Directie Sluizen en Stuwen, Rijkswaterstaat
A . GlJSBERTS Opleiding • Middelbare Bosbouw en Cultuurtechnische School, Arnhem (1975) • Openluchtrecreatievoorzieningen P.B.N.A. • Middle Management (I.S.W.) • Voorbereidend Hoger Management (I.S.W.) Werkervaring 1975 - 1985
Diverse technische/leidinggevende funkties Heidemij Uitvoering B.V. 1986 - heden Directeur en Mede-eigenaar Groenvoorzieningsbedrijf Boogaart Almere B.V., Almere Haven
Actuele Maatschappelijke functies 1991 - heden Vereniging van Hoveniers en Groenvoorzieners (V.H.G.) Vice-Voorzitter Dagelijks Bestuur, aandachtsgebied groenvoorziening Voorzitter Overleggroep Additionele Werkgelegenheid met F.N.V. en C.N.V. Bestuurslid Sollt (Scholing en Werkgelegenheid) 1992 - heden C.R.O.W., Ede Lid Stuurgroepkwaliteit Groenvoorzieningen Voorzitter Begeleidingsgroep Beoordelingsrichtlijn groenvoorziening. 1994 - heden Koninklijke Vereniging Midden- en Kleinbedrijf Nederland (M.K.B.) Voorzitter Provinciale Raad Flevoland Lid S.E.O.R. Flevoland Voorzitter Hoofdbeleidscommissie Omgevingsvraagstukken Lid Hoofdbestuur MKB Nederland
D.A. KWETTERS Opleiding • Mulo B + Middenstand (1964) • HTS, W + W (1969) Werkervaring Vanaf 1969 de volgende projecten begeleid als HDT, Directie Bruggen, Bouwdienst Rijkswaterstaat Terbregseplein Rotterdam., Twee viaducten in RW. 2 bij De Meern en IJsselstein Twee tunnels in RW. 12 in weefvakken tussen Ouderijn en Galecopperbrug ± 35 kunstwerken en kunstwerkjes voor Directie Utrecht - Rw.12 De Meern - Woerden Vijf viaducten in en over RW. 12 tussen De Meern en Woerden Brug over de Weespertrekvaart in Amsterdam Brug over de Oude Maasarm te Gennep Werkzaamheden i.v.m. voorbereiden van enkele reparatie- en reconstructiewerken Controle en medebegeleiding van ondersteunings- en hulpconstructies in rayon Z.O. Nederland (1982 - 1987) Reconstructie in "de Hogt" bij Eindhoven (Poot van Metz) Begeleiding betontechnologisch gedeelte RW.77 (Directie Limburg) Tuibrug Heusden Plaatsvervangend Rayonchef Z.O. balast met o.a. inspectie en onderhoud (1986 - 1990)
• Uitvoeringsleider Civiel regio Z.O. (1990 - 1994) • Onderafdelingshoofd Beton en Waterbouw in de regionale afdeling Zuid van PD (vanaf 1994) Vak- c.g. werkgroepen 1989 Werkgroep "Vereenvoudiging Besteksadministratie 1991 Werkgroep UCA 1993 Werkgroep UCA-"Bouwdienstversie" 1995 Voorzitter Werkgroep "Aanbevelingen Toetsingsplannen" 1995 Werkgroep BASIS (Elementair) vanaf 1996 Beheerteam Elementair 1996 TKB (Toepassen Kwaliteitsborging in Bouwdienstcontracten) 1997 Werkgroep overleg Bouwdienst, NS en VG-bouw ten aanzien van Kwaliteitsborging
H. VARENBRINK RA De heer Varenbrink is directeur Accountantsdienst bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.
H. BRON Opleidingen • HAVO (1978) • HTS-WW (1982) • HTS-Bt (1983; certificaat) • Cursus Auditor (1996) Werkervaring 1983 - 1985
Systeembeheerder en CAD/CAM Operator Fluor B.V. te Haarlem 1985-1991 Laboratoriumchef TNO-BOUW, Rijswijk 1991 - 1992 Senior Adviseur Bitumineuze Materialen Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Waterbouwkunde, Delft 1992 - heden Senior Adviseur Project Kwaliteitszorg RWS-werken Rijkswaterstaat, Dienst Weg- en Wegenbouwkunde,Delft
DR
W.A.J.
DE WAAL
Dr W.A.J. de Waal (38) studeerde Scheikunde aan de Rijksuniversiteit Utrecht van 1977 tot 1984. Hij promoveerde aan de Universiteit van Amsterdam in 1988. Van 1988 tot 1991 was hij werkzaam bij het bedrijf Chemco (inmiddels Polychrome) in Soestduinen. Hij was daar eerst werkzaam op de afdeling Research and Development als ontwikkelaar van veelal fysische testmethoden. Vervolgens werd hij hoofd van de testafdeling en maakte hij uitgebreid kennis met kwaliteitsborging en certificering onder ISO 9 0 0 1 . Eind 1991 kwam hij in dienst bij zijn huidige werkgever, het Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ, toen nog Dienst Getijdewateren) als hoofd van de afdeling Laboratoria. Onder zijn leiding werd voor beide laboratoria met internationale reputatie een traject ingezet voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering en het verkrijgen van een Sterlab-accreditatie (gepland voor begin 1998). Eind 1993 volgde-hij, naast-zijn-functie als afdelingshoofd, ir- Jaap van der-L-eije-op-als projectleider-van het-RWSbrede Goede MeetPraktijk (GMP) project. Naar verwachting zal het project in 1998 succesvol worden beëindigd. Inmiddels is hij aangewezen als hoofd van een nieuw gevormde afdeling Basisinformatie bij RIKZ. Hier zal hij als een van de grootste opdrachtgevers van de (zoutwater-) meetdiensten de vruchten plukken van hetzelfde GMP-project.
DRS B. WIJBENGA Opleiding 1982 1986 1988
Diploma Gymnasium A Inspecteursdiploma Nederlandse Politie Academie Propaedeuse Politicologie, VU Amsterdam
1990 1992 1995 1996 Werkervaring 1996 - heden 1992 - 1996 1991 - 1992 1990 - 1991 1986 - 1990
Doctoraaldiploma Bestuurskunde VU, Amsterdam Training Adviesvaardigheden A.O.A. Training Grootschalig Politieoptreden COME Opleiding tot Kwaliteitsauditor NKP
Districtschef Duin- en Bollenstreek Noord Korps Hollands Midden Hoofd Organisatie en Bedrijfsvoering Politie Hollands Midden Hoofd Projectbureau Reorganisatie Politie Hollands Midden Hoofd Dienst Parkeerbeheer a.i. Gemeente Leiden Chef Team Zuid-West Leiden Gemeentepolitie Leiden
Bestuurlijke functies buiten het werk 1982 - 1995 Diverse Bestuurlijke Functies in politieke partij lokaal en regionaal vervuld 1986 - heden Lid Landelijke Partijcommissie politie van politieke partij Publikaties Artikelen - "Politie en politiek" (Algemeen Politieblad, jg 134, nr.4, 1985) - "Identificatieplicht" (Tijdschrift voor de politie, nr.6, 1986) - "Hollands dagboek" (NRC-Handelsblad, 1-4-1989) - "Sovjet-Militia" (twee delen Algemeen Politieblad, jg 138, nr.25/26, 1989) - "Wie dient de diender?" (Tijdschrift voor de politie, jg 53, nr.4, 1991) - "De ene klant is de andere niet" (Reorganisatiebulletin APB, nr.7, 1992) Boeken - "Geboeid door de klant; kwaliteitszorg en politieorganisatie" (Uitgeverij Phaedon, 1993, ISBN 90-72456-56-4) - "Politia Nova, kwaliteitsontwikkeling bij de politie" (Uitgeverij Helton van Haringen, 1996, ISBN 90-5414-053-4) Overige activiteiten • Projectleider Fiscalisering Gemeente Leiden (1989-1991) • Werkbezoek bij militia(politie) van de USSR in Kiew, Moskou en Wladimir van 17 maart 1989 tot 1 april 1989, waarover bij diverse instellingen lezingen gehouden. • Initiatiefnemer en mede-organisator tegenbezoek van politiedelegatie uit de USSR in Nederland, april 1990. • Onderzoek naar een scriptie over kwaliteitszorg en dienstverlening, toegespitst op de toepasbaarheid van het concept in politie-organisaties (januari 1990- juli 1990). • Lid werkgroep Publieksgerichtheid (onderdeel van het project Sociale Vernieuwing), gemeente Leiden (1989-1992) • Inleidingen en workshops op conferenties politie/bestuurskunde over thema's beleidsplanning, veiligheid, toezichthouden en kwaliteitszorg • Lid Projectgroep Kwaliteitszorg en Outputmeting, die in opdracht van de Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie_aanbevelingen-voorbereidt_voorjtoepassing.van. systemen_in_kwaliteitszorg_en outputmeting in de regionale politiekorpsen (1993-1996) • Lid klankbordgroep kwaliteitsbureau politie als onderdeel van het Nederlands Politie Instituut (1996heden)
M R N. VAN SETTEN De heer Van Setten studeerde Nederlands Recht in Utrecht. Hij werkte na zijn militaire dienst van 1956-1992 in verschillende functies bij WAVIN B.V. (1955). Daarbij droeg hij onder meer de verantwoording voor de oprichting van en het toezicht op verscheidene binnen- en buitenlandse dochterondernemingen. De laatste paar jaar voor zijn pensionering was de heer Van Setten nauw betrokken Bij een alomvattend kwaliteitsverbeteringsproject in de tot circa 600 medewerkers uitgegroeide onderneming.
Daarnaast was hij gedurende vele jaren voorzitter, respectievelijk bestuurslid van enkele non-profit instellingen in de gezondheidszorg en de justitiële en culturele sfeer. Sedert enkele jaren is de heer Van Setten betrokken bij de activiteiten van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.
DRS ING.
P.J.C. VOGELAAR
Na in 1984 de HAVO te hebben afgerond heeft de heer Vogelaar Technische Bedrijfskunde gestudeerd bij de T.H.-Rijswijk. In mei 1989 trad hij als assistent bureauleider in dienst van Deerns Raadgevende Ingenieurs B.V. te Rijswijk. Deze functie was ter ondersteuning van het (project)management. Belangrijke taken waren het opzetten en invoeren van een geautomatiseerd planningssysteem, het opzetten van een kwaliteitssysteem en het ontwikkelen en verbeteren van het projectmanagement. Begin 1991 stapte de heer Vogelaar over naar TOP (Training Organisatie Personeel) B.V. te Zoetermeer om daar als organisatie-adviseur aan de slag te gaan. Adviesprojecten op het strategische en organisatorische vlak zijn door hem uitgevoerd en gecoördineerd, met als specialisatie kwaliteitszorgprojecten in de bouw. Tevens startte hij in de avonduren van 1991 met de studie Bedrijfskunde bij de Open Universiteit. Sinds november 1996 versterkt de heer Vogelaar het Projectbureau Kwaliteitszorg Rijkswaterstaat. Hier richt hij zich op de ontwikkeling en ondersteuning van (interne) kwaliteitszorg bij Rijkswaterstaat.
WAAROM ANDERS? Drs C.Th.M. van Tevlinqen
#
Waarom anders? Drs C.Th.M. van Teylingen
Dames en heren, Aan het begin van deze dag wil ik graag: een korte terugblik geven, aangeven wat de voornaamste drijfveren zijn om kwaliteitszorg toe te passen, enkele problemen aanstippen waar we waarschijnlijk nog tegenaan lopen, nu of binnenkort, en die dus verderop in deze dag moeten worden behandeld.
Hoe kwam de RWS tot kwaliteitszorg? Uiteraard is er altijd al kwaliteitszorg in enigerlei vorm geweest, maar in de tweede helft van de jaren 80 wonnen de moderne opvattingen over systematische kwaliteitszorg terrein, ook bij de RWS en wel: vanwege eigen behoeften, primair leidend tot "interne kwaliteitszorg", in verband met de verhouding met opdrachtnemers, dus primair gericht op "externe kwaliteitszorg". In beide gevallen zijn we er trouwens niet aan begonnen, omdat veranderen op zich een doel is, maar omdat er behoefte aan ontstond. Veranderen is dan wel vanzelfsprekend, omdat de wereld nu eenmaal verandert.
Gericht op interne kwaliteitszorg Bij een aantal diensten werd actie ondernomen om invulling te geven aan interne kwaliteitszorg. U weet dat de Bouwdienst hierin de voorhoede vormt. Daar werd de behoefte onderkend, de kwaliteit van het te leveren product beter te beheersen. De Bouwdienst en vervolgens ook enkele onderdelen van regionale directies en specialistische diensten besloten een kwaliteitssysteem in te voeren, dat voldoet aan de eisen van de normen in de ISO-9000 serie. Soms hield de behoefte hieraan ook verband met tendensen rond 1990, dat de overheid uitvoerende diensten, zoals de interne ingenieursbureaus, wenste te privatiseren of op afstand te zetten. Dienstonderdelen die dit aan zagen komen, dachten er goed aan te doen, zich voor te bereiden op de nieuwe situatie en deden daarom wat in het bedrijfsleven ook werd gedaan. Namelijk: een kwaliteitssysteem opzetten en je daarvoor laten certificeren, niet in de laatste plaats om commerciële redenen. Deze beweegreden heeft bij de RWS trouwens nooit een sterke rol gespeeld. Deze beweegreden is over de hele linie ook minder belangrijk geworden, maar de motivatie voor aantoonbare kwaliteitsborging neemt niet af. Deze past immers in de voortgaande tendens dat verhoudingen tussen overheidsonderdelen zakelijker worden. Verschillende RWS-laboratoria streefden intussen naar Sterlab-erkenning en ook natte meetdiensten (Goede Meetpraktijk) en de Meetkundige-Dienstontwikkelden huneigen-kwaliteitssysteem. De Bouwdienst heeft zijn kwaliteitssysteem inmiddels laten certificeren en ook enkele onderdelen van andere directies zijn van plan dit te laten doen. Het gaat bij de Bouwdienst en de afdelingen Realisatie Werken van RD's niet alleen om een kwaliteitssysteem als waren zij simpelweg een soort intern ingenieursbureau. Nee, zij vervullen tegelijk de rol van opdrachtgever voor aannemers en private ingenieursbureaus. De interne kwaliteitsborging houdt daarom ook eisen in t.a.v. de kwaliteitsborging van deze toeleveranciers. Dit laatste brengt ons op de tweede hiervoor genoemde " beweging", die op een veel breder front ontstond, namelijk de externe kwaliteitszorg.
Gericht op "externe kwaliteitszorg" In de tachtiger jaren heerste er onvrede over de wijze waarop opdrachtgevers en opdrachtnemers in de GWW- sector met elkaar omgingen. Dit betrof hoofdzakelijk de verhouding van de opdrachtgever met een aannemer, de verhoudingen met ingenieursbureaus waren minder problematisch. De RWS besteedde toen ook nog betrekkelijk weinig werk uit aan ingenieursbureaus. De Stuurgroep Kwaliteitssystematiek van het CROW heeft zich verdiept in de problematiek en schetste in 1992 het volgende beeld: de afstemming tussen de fasen ontwerp, uitvoering, beheer en onderhoud liet te wensen over; de relatie tussen functionele en technische eisen was onduidelijk en daarbij werden de eisen nogal rigide gehanteeerd; de contractpartners hanteerden hun verantwoordelijkheden niet altijd helder en consequent; het kwaliteitsaspect bij aanbesteding kreeg weinig aandacht, vooral de prijs speelde een overheersende rol; tijdens het bouwproces waren de sturingsmogelijkheden om de kwaliteit te borgen onvoldoende: te veel controle achteraf. U herkent deze problemen ongetwijfeld. Ze waren niet allemaal nieuw. Bij de totstandkoming van de RAW-systematiek in de zestiger jaren was het al de bedoeling om de juridische aansprakelijkheid van de aannemer voor het leveren van een goed eindproduct ook in de praktijk gestalte te geven. Het bestek moest daarom een goede specificatie geven van het te leveren eindproduct, de aannemer was vrij in de wijze van uitvoeren en de opdrachtgever zou alleen het eindproduct inspecteren. Deze verandering bleek in de praktijk niet haalbaar. De standaard-bestekvoorwaarden bleven veel bepalingen over de uitvoeringswijze en procedures bevatten. De directie UAV bleef soms vrij intensief zich bemoeien met het productieproces en waar ze de aandacht daadwerkelijk toespitste op het eindproduct, was ook de aannemer van de weeromstuit geneigd, weinig aan preventieve zorg te doen. Ook nu is het trouwens nog zo, dat de RWS zich niet kan en wil beperken tot het simpelweg keuren van het eindproduct. Over het waarom van een intensievere bemoeienis kom ik straks nog even terug. Het gevolg was echter dat vanaf de zestiger jaren tot nu toe een verantwoordelijkheidsverdeling op werken bleef heersen die nogal eens onduidelijk was en voor beide partijen onbevredigend. Het bedrijfsleven voelde zich belemmerd in zijn vrijheid, niet erkend qua deskundigheid en vastgepind op een steeds gedetailleerdere regelgeving, die averechts kon werken als hij naar de letter werd toegepast. De RWS had het gevoel dat de betrokkenheid van de aannemers bij de kwaliteit gering bleef en dat de bewijslast bij onvoldoende kwaliteit bij de directie bleef liggen. Deze onvrede werd versterkt door de mening bij de politiek dat de overheid en dus ook de RWS slanker moest worden, meer aan het bedrijfsleven moest overlaten en het bedrijfsleven minder diende te betuttelen. Deze mening, leidend o.a. tot vermindering van personeel en het streven naar deregulering, had eigenlijk primair betrekking op de overheid als wetgever en wetshandhaver (publiekrechtelijk handelen) maar het kreeg ook gevolgen voor de overheid als opdrachtgever (privaatrechtelijk handelen). Het is niet verwonderlijk dat deze twee rollen bij het denken over de RWS vaak door elkaar lopen, want de RWS als opdrachtgever is zo trendsettend, dat ons handelen als " wetgevend" overkomt. In principe is deze indruk (overigens) niet terecht, want de besteksregelgeving wordt normaliter paritair in CROW - verband overeengekomen en is puur van privaatrechtelijke aard. In^feite is belangrijke deregulering wat betreft.de contractuele verhoudingen slechts_mogelijk als,op grond van functionele specificaties, de aannemer de vrijheid krijgt, om het technisch ontwerp zelf te maken. Momenteel wordt meer en meer aan deze mogelijkheid van prestatiegericht werken gedacht, o.a. in het kader van SWAB. Misschien gaan we op deze manier naar een geheel nieuwe systematiek, die waar gewenst de plaats inneemt van de vertrouwde RAWsystematiek. Ofwel de RAW-manier van beschrijven en specificeren blijft wel instand, maar krijgt contractueel een geheel ander kader, bijvoorbeeld de gedetailleerde resultaatbeschrijving als vrijblijvende informatie voor calculaties en de RA W-Standaard als "handbook of good practice" van en voor de aannemerij. In het Platform Kwaliteitszorg RWS-werken, dat in 1991 van start ging werd echter prioriteit gegeven aan het invoeren van kwaliteitsborging voor werken met
normale RA W-bestekken. Nog tot in lengte van jaren zal een belangrijk deel van de werken op deze wijze op de markt worden gebracht, zo is de verwachting. In de nagestreefde situatie (Toekomstbeeld Kwaliteitszorg RWS-werken, 1992) is het de bedoeling dat de aannemer het initiatief krijgt. Hij dient vooraf in een kwaliteitsplan aan te geven hoe hij de in het bestek (incl. de RAW standaard) verlangde kwaliteit wil bereiken door maatregelen in de preventieve sfeer. Om redelijke zekerheid te hebben dat hij hiertoe in staat is wordt geëist dat hij een gecertificeerd kwaliteitssysteem heeft. Wanneer hij het werk uitvoert volgens het kwaliteitsplan, kan het toezicht worden gereduceerd en toegespitst en daarmee effectiever worden. Deze visie, die het Platform Kwaliteitszorg RWS-werken ontwikkelde, werd in belangrijke mate ingegeven door de bijzondere positie die de RWS als opdrachtgever heeft. Enkele elementen van die bijzondere positie zijn: het aanbestedingsbeleid van de RWS bevindt zich in een glazen huisje; het moet uiterst doorzichtig en objectief zijn en meewegen van kwaliteit is dus bijzonder moeilijk; de RWS is meer dan andere opdrachtgevers gebonden aan europese regelgeving, bijvoorbeeld de Richtlijn Werken; de RWS wil zelf deskundig blijven; dit beperkt de mate waarin bij het toezicht afstand wordt genomen en het beïnvloedt de mate waarin aannemers en ook arbiters een medeverantwoordelijkheid aan de opdrachtgever RWS toekennen; de RWS stelt hogere eisen dan andere opdrachtgevers aan de administratieve organisatie om zeker te zijn van de rechtmatigheid van uitgaven. U ziet dat deze elementen van onze bijzondere positie nogal wat beperkingen inhouden. Je zou je kunnen afvragen of wij trendsettend zijn ondanks of dankzij die beperkingen. Deregulering krijgt nieuwe kansen als we productgericht, met geaccordeerde hoeveelheden of volgens andere contractvormen, bijvoorbeeld prestatiegericht werken. Ook voor de werken volgens een bestek met een gedetailleerde resultaatbeschrijving is echter enige deregulering mogelijk. -Namelijk door uit de RAW - standaard alles te schrappen wat betrekking heeft op werkwijze van de aannemer en procedures tussen aannemer en directie tijdens het werk, omdat specificering van werkwijzen en procedures, hetzij per werk in het kwaliteitsplan kunnen plaats vinden (dus niet uniform), hetzij bij de certificering kan worden geregeld (voortvloeiend uit de ISO 9000 - normen of uit beoordelingsrichtlijnen). Het lijkt me dat dit bij de voorbereiding van de volgende RAW-Standaard aan de orde moet komen. De zogenaamde externe kwaliteitszorg slaat behalve op aannemers ook op ingenieursbureaus. Ook daarvan wordt kwaliteitsborging verwacht. Recent hebben we besloten om dat nog wat meer handen en voeten te geven. We hebben dus een plan van aanpak op het hoofdkantoor liggen m.b.t. de kwaliteitszorg van uitbesteding ingenieursdiensten. Overigens, veel van de principes van het stappenplan, dat we hebben ingevoerd voor het omgaan met aannemers, zullen voor ingenieursbureaus overeind blijven.
Van extern naar intern Als de directie op de beoogde manier van de kwaliteitsborging van de aannemer of het ingenieursbureau profijt wil trekken, is het nodig dat de directie dat in huis ook regelt. Dit houdt o.a. in dat de directie ook van te voren nadenkt over de kwaliteit van ontwerpen en bestek, over de wenselijke preventieve maatregelen bij de aannemer en over de wijze van toezicht. Het wordt al gauw lonend om niet alles per werk telkens opnieuw te regelen, maar vast te leggen en te borgen, hoe dit in het algemeen moet verlopen. Structureel wordt dan dus geregeld, dat de linker h e l f t y a n j i e t bekende stappenplan, de .acties-van de-RWS-betrokkenen, wordt gevolgdWij noemen dat dan nog de interne component van externe kwaliteitszorg. Maar in feite kan dit een aanzet zijn tot een intern kwaliteitssysteem bij de opdrachtgevende directies. Dus als iemand dan zegt dat hij begonnen is met interne kwaliteitszorg, in een deel van de organisatie en voor een bepaald proces, is daar niets tegen. Directies die daaraan vorm gaan geven, komen via een andere weg op de zelfde route als de boven aangehaalde diensten die tot kwaliteitszorg kwamen uit eigen behoefte tot interne kwaliteitsbeheersing. Eigenlijk is dit echter de verkeerde volgorde. Men kan beter vanuit zijn eigen kwaliteitssysteem komen tot eisen aan de kwaliteitsborging van de opdrachtnemers en de wijze hoe daarmee om te gaan. Het handhaven van de afspraak met de aannemerij dat vanaf 1 januari 1997 kwaliteits-
borging zou worden geëist, heeft er echter toe geleid dat de volgorde bij de meeste directies anders werd. Het gesteld staan voor de kwaliteitsborging op werken in uitvoering kreeg prioriteit. Vanmiddag hebben we het over interne kwaliteitszorg. Die kan een veel breder terrein bij de directies betreffen dan het bouwproces. Maar stel dat een directie ervoor zou kiezen om kwaliteitszorg vooralsnog alleen te richten op de interne processen die deel uitmaken van het bouwproces, dan wil ik waarschuwen voor een misverstand. In dat geval ben je procesgericht bezig, maar dat wil niet automatisch zeggen dat je aan procesbeheersing gaat werken. Verbetering van een proces kan soms ook worden bereikt door wat te doen aan de kwaliteit van het in te zetten personeel, of aan in te zetten middelen.
Organisatie Hoe het ook gaat, de organisatie heeft om deze veranderingen door te voeren drie dingen nodig: de overtuiging dat de aanpak bijdraagt aan verbetering van efficiency en effectiviteit van de organisatie; uitdragen van die overtuiging en steun door het management; dit kan gebeuren door van tijd tot tijd een stimulans te geven; mensen, die met deskundigheid ondersteunen en de vinger aan de pols houden; ik doel hier op de kwaliteitsfunctionarissen. Het is de afgelopen jaren helaas niet in alle directies gelukt om tijdig één of meer kwaliteitsfunctionarissen aan te stellen. En waar het wel is gelukt wordt steeds duidelijker dat je twee typen zou kunnen onderscheiden: de van afkomst technicus, die vooral gericht is op de externe kwaliteitszorg bij de uitvoering van werken, of iets breder op meerdere fasen van het bouwproces; de bedrijfskundige die interesse heeft in meer integrale kwaliteitszorg, te beginnen intern. De laatste tijd zien we steeds meer controller-medewerkers, die zich tot deze functie aangetrokken voelen. Het is goed als het management van de diensten zich beraadt over de vraag of deze twee functies in één persoon moeten worden verenigd, hetgeen ik overigens niet wil uitsluiten.
De praktijk Hoe het er ook voorstaat in uw directie, u staat er in ieder geval voor om de aanschrijving kwaliteitszorg te volgen, bij alle opdrachten aan ingenieursbureaus; bij alle werken met aannemers volgens de beperkte variant (m.u.v. de zeer kleine zonder bijzondere risico's) en op een toenemend aantal werken volgens de uitgebreide variant. Een hele verandering. Ik wil daarbij uw aandacht vestigen op een belangrijk aspect: de handhaving. Elke systematiek staat of valt met de handhaving. Daar is iedereen zich ook wel van bewust, want de laatste tijd zijn er veel kwaliteitsplannen afgekeurd (niet geaccepteerd). Dit geeft aan dat de directies UAV de kwaliteitsplannen zien als de kern van de kwaliteitsborging door de opdrachtnemer. Handhaving moeten we trouwens niet gelijk stellen aan het treffen van sancties. Handhaving omvat een scala aan maatregelen, die u ook kent uit de opvoedkunde: een kritische vraag, een vermaning, een waarschuwing, verscherpt toezicht, terugsturen, licht tot streng straffen. Nu de systematiek ook voor hen nog nieuw is, zullen we bij de sancties/straffen rekening moeten houden met het feit dat zowel aannemers als opdrachtgevers in een proces zitten t.a.v. deze nieuwe werkwijze. We hebben ook niet overal sancties automatisch klaar liggen. Wel als het kwaliteitsplan niet aan de bestekseisen voldoet of evident inconsistent is; dan mag de aannemer niet met de werkzaamheden_aanvangen. Als_hij_ tijdens Jiet _werkzich niet-aan zijn-kwaliteitsplan houdt, dan-zal-de opdrachtgever een keuze moeten maken uit de sanctiemiddelen die door de UAV worden aangereikt. Het Platform beraadt zich nog over de wijze waarop certificerende instellingen kunnen worden aangesproken bij slecht functioneren van gecertificeerde ondernemingen. We moeten trouwens oppassen bij de beoordeling van het kwaliteitsplan en van de werkwijze tijdens het werk, nu niet plotseling meer zekerheid en aantoonbaarheid van de kwaliteit te verlangen, dan we voorheen nodig vonden. Maar het is zaak dat u en uw medewerkers niet bang zijn voor handhaving.
Bundeling van ervaringen Zo hoop ik dat we er serieus tegenaan gaan de komende tijd. Om het beleid helder te houden en elkaar te ondersteunen, moeten we alle ervaringen die van algemeen belang lijken zien te bundelen. Het Platform Kwaliteitszorg RWS-werken en het projectbureau zullen daarmee op een realistische manier omgaan. Zo zullen ook vanmorgen een aantal praktijkvragen worden beantwoord, zowel verbaal als door middel van het boekje dat u uitgereikt krijgt. Ook zullen alle ervaringen meegenomen moeten worden in herijkingen van het beleid, in herziening van de aanschrijving en bijstelling van de bestksteksten. Ik ben er zeker van dat de grote belangrijke verandering die we nu doormaken noodzakelijk is; niet alleen voor de situatie van nu. De nieuwe vorm van kwaliteitsborging zal ook van toepassing blijken bij nieuwe contractvormen. Dus werken aan deze kwaliteitssystematiek betekent ook investeren in de toekomst en zal bijdragen aan een bevredigend functioneren van de dienst en van ons zelf.
t WE DOEN WAT NODIG IS
Ir P. Kieft
We doen wat nodig is Ir P. Kieft
Dames en heren, De maatschappij vraagt de komende jaren nogal wat van de RWS. Samen met diezelfde maatschappij moeten we er de komende tijd alles aan doen om het verkeer en vervoer de nodige ruimte te geven: iedereen kent bijvoorbeeld de bekende knelpunten uit de fileberichten! RWS en zijn partners moeten zich dus wijden aan het plannen, voorbereiden en uitvoeren van infrastructurele maatregelen. Het gaat om een aantal nieuwe wegverbindingen, maar vooral om wegverbredingen, aanleg van doelgroepstroken, ombouw van knooppunten, doorstromingsmaatregelen, verruiming van vaarwegen, etcetera. Kortom: SWAB en dergelijke. Tegelijkertijd willen we de interne aansturing drastisch veranderen: IBO, Beheersplannen Nat, Wegbeheer 2000. Dat wil zeggen: goede afspraken met elkaar maken. Een betere aansturing kan er op verschillende wijzen voor zorgen dat we op elkaar kunnen rekenen en onze taak effectief en efficiënt kunnen verrichten. Interne k-zorg kan daarbij een rol spelen. Daarmee zal de manier waarop de RWS samenwerkt met het bedrijfsleven flink veranderen. Allerlei maatschappelijke veranderingen van ver voor SWAB en vooral ook de versnellingen die nu nodig zijn voor SWAB, vragen om een andere aanpak. Na 5 jaar voorbereiding verlangen we sinds dit jaar kwaliteitsborging van onze opdrachtnemers. "Vertrouwen" is daarbij het sleutelwoord: elkaar houden aan zakelijke afspraken, explicitering, inzichtelijkheid en zaken duidelijk vastleggen. Misschien had de oude situatie al enigszins dezelfde kenmerken. Maar werkelijk gestalte geven op de manier die we nu willen, is voor de meeste directies en op de meeste werken een hele verandering. We moeten daar niet te licht over denken. Op het eerste gezicht zijn de veranderingen niet revolutionair. Bij nadere beschouwing grijpen ze wel degelijk in in tradities, mentaliteit, cultuur van technici bij zowel de aannemer als de waterstaatsdirectie. Het is zaak dat u als management die veranderingen steunt. Zonder effectieve, efficiënte omgang en vertrouwen tussen directie en aannemer kunnen we uitdagingen als SWAB naar mijn mening niet aan. De verplichting tot kwaliteitsborging ging per 1 januari 1997 zo breed mogelijk in. Dat hebben we besloten na uitvoerig intern overleg en gesprekken met de brancheverenigingen. Het bleef een hele stap. De proefprojecten van de afgelopen jaren en de stand van zaken bij opdrachtnemers en RWS-directies gaven ons echter het vertrouwen dat het zou lukken. Met een zo breed mogelijke invoering van kwaliteitsborging bedoelen we dat zo veel mogelijk opdrachten in de GWW-sector aan die verplichting moeten gaan voldoen. Voor de sector komt dit niet als een verrassing. Dat we dit van plan waren, weet het Nederlandse bedrijfsleven al zo'n vijf jaar. Ik heb het met opzet over de verplichting tot kwaliteitsborging, want daar gaat het de RWS primair om; secundair, maar niet onbelangrijk is dat men moet beschikken over een gecertificeerd kwaliteitssysteem. Binnen enkele branches bleken nog onvoldoende bedrijven aan deze eis te kunnen voldoen. Voor die branches werd besloten tot uitstel. Jammer voor de bedrijven die wel zo ver waren. In de WED-sector heeft de RWS in de afgelopen jaren onvoldoende overleg met brancheverenigingen gehad om nu een beslissing te kunnen nemen. Een reden De gewoonten en verhoudingen in deze sector wijken trouwens wel af van die in de GWW. Bovendien blijken ondernemin-
gen, met name in de E-sector van de WED, vaak wel ISO-gecertificeerd. Maar de kwaliteitssystemen van anderen zijn vaak gecertificeerd op en andere basis. Zo breed mogelijk invoeren heeft echte voordelen. Nu kunnen alle opdrachtnemers in de GWW en alle directies ervaringen opdoen en er komt een grote mate van uniformiteit. Het tempo van invoering is wel ambitieus, maar we verwachten dat het toch redelijk haalbaar is voor zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers. Binnen alle RWS-diensten wordt een aantal projecten volgens het stappenplan uitgevoerd, dus met volledige kwaliteitsborging. Toch willen we ons binnen RWS niet overeten. Daarom wordt bij de overige werken een beperkte variant gehanteerd. Daarin hoeft de directie nog niet alle stappen van het stappenplan te zetten. De risicobepaling, bijvoorbeeld, is de eerste tijd een lastig karwei. Die hoeft daarom nog niet op papier te worden gezet. Voorts krijgt de kwaliteitsborging nog geen officiële status bij het toezicht. "Stelt die beperkte variant dan nog wel iets voor," vragen enkele aannemersorganisaties zich af, en: "stapt RWS daarmee niet voor het gros van de werken af van zijn voornemens?" Ik denk dat de diensten van RWS en de opdrachtnemers ook met de beperkte variant belangrijke ervaringen kunnen opdoen. De oorspronkelijke voornemens blijven daarbij recht overeind: vanaf 1 januari 1997 zouden we eisen dat aannemers hun kwaliteit borgen op basis van hun gecertificeerde kwaliteitssysteem. Dat doen we nog steeds, ook in de beperkte variant. Ook zijn er aannemers die klagen: "Ik weet niet wat ik in die variant aan de directie UAV heb". Wij kunnen op onze beurt dan zeggen: een werkelijk functionerend kwaliteitssysteem brengt voor de onderneming zelf al efficiency-voordelen mee. Als het goed is dwingt het je goed na te denken over hoe je de klant tevreden houdt. Het voorlopige gebruik van de beperkte variant heeft volgens mij ook voordelen. De Directie UAV kan er de nodige ruimte mee krijgen om de opdrachtnemer voldoende tegenspel te bieden bij het beoordelen van het kwaliteitsplan en het verdere toezicht. Uiteraard moet de Directie UAV zijn eigen verantwoordelijkheid wel inhoud geven. Ondanks de eigen verantwoordelijkheid van de aannemer. Wat dat betreft geef ik de aannemers gelijk. We liepen tegen de vraag op, hoeveel RWS-breed zou moeten worden voorgeschreven. Net als mijn voorganger ben ik meer een voorstander van breed gedragen afspraken die hun wortels hebben in de praktijk. Ik citeer uit de inleiding van Schroten van vorig jaar: "In de externe samenwerking met alle belanghebbenden bij infrastructuur zoeken we vanaf het begin van een project naar een dialoog, ten eerste over de problemen als zodanig, dan pas over de oplossingen. We noemen dat Infralab of interactief planproces. Misschien moeten we ook binnen de RWS die benadering meer toepassen. Niet door weer een praatclub op te richten, maar door in verschillende stadia wel een uitsnede van de doelgroep te raadplegen. Ook denk ik aan het begrip ketenbenadering: regels, maatregelen, oplossingen moeten ook geïmplementeerd worden en daarna gehandhaafd of gebruikt en vervolgens geëvalueerd. Het is onverstandig om ergens te beginnen en de volgende stappen in de keten te vergeten. Als interne regels en afspraken zo tot stand komen, interactief en met open oog voor gewenste en ongewenste effecten, zullen er meer kaders uitkomen die door iedereen als faciliterend worden ervaren." Deze woorden van Schroten ondersteunen de keuze voor een beperkte variant, waarover ik het zojuist had. ZeilLYJndJk wel dat_we een minimale uniformiteit moeten opleggen. Daarmee vermijden we verwarring bij onszelf en bij de opdrachtnemers. Dit komt er op neer, dat u zich aan de principes van het stappenplan moet houden. Schroten is vorig jaar ook ingegaan op de vrees, dat het expliciet documenteren van de kwaliteit een aangrijpingspunt van accountants zal zijn. Hij heeft toen die vrees trachten te ontzenuwen door te zeggen: "Als de directie UAV zelf bedenkt hoe de kwaliteit het best kan worden beheerst, dan heeft die bij voorbaat mijn waardering. De aannemer moet integraal borgen en documenteren op alle kwaliteitseisen die hem zijn opgelegd in de RAW-standaard, het suppletiebestand en eventuele toegevoegde bepalingen. De directie moet echter naar eigen inzicht aan die
kwaliteitsborging zekerheden ontlenen. Dan hoeft hij slechts op een beperkt aantal punten het product zelf op zijn kwaliteit te inspecteren. Dat biedt dus alle mogelijkheden om het toezichtregiem weloverwogen op eigen kennis en ervaring te baseren en in te richten. De controleurs zullen wel willen weten dét de directie de kwaliteit van wat betaald wordt, heeft vastgesteld overeenkomstig het toezichtplan. Ze bemoeien zich niet met de manier waarop. De directie UAV kan dus net zoveel steunen op de kwaliteitsborging van de aannemer, als hij dat zelf aantoonbaar verantwoord acht." Dit wil natuurlijk niet zeggen dat de directie UAV en anderen binnen de RWS achterover kunnen leunen. We moeten werken aan het verenigen van een solide toezicht, dat de instemming van de financiële controleurs binnen en buiten V&W kan hebben, met de principes van kwaliteitsborging. Dat is de belangrijkste uitdaging voor de komende tijd. Dit zal de nodige inspanning vragen voor een passende bedrijfsvoering, zoals AO/IC. De RWS staat open voor de aanbevelingen van die financiële controleurs om de rechtmatigheid en doelmatigheid bij de uitvoering van opdrachten blijvend waar te maken. Het zou het mooiste zijn, als op termijn kwaliteitszorg ook gezien wordt als een instrument voor het bereiken van financiële rechtmatigheid! Zo is de laatste jaren herhaaldelijk en terecht vanuit de praktijk aangedrongen op integratie van het controleplan UCA en het toezichtplan kwaliteit. Tot mijn vreugde constateer ik dat verschillende directies er in de praktijk in slagen een gehele of gedeeltelijke integratie tot stand te brengen. Wat moeten we de aannemer contractueel opleggen? Bij de aanschrijving van begin dit jaar zitten besteksbepalingen voor de kwaliteitsborging. U wordt geacht die bepalingen toe te passen. Wij menen dat we onze opdrachtnemers veel vrijheid moeten geven bij het inrichten van hun kwaliteitsborging. Misschien kunnen we de opdrachtgever voortaan beter "de klant" noemen en de opdrachtnemer: "de aanbieder". We zijn er echter als contractpartijen bij gebaat dat een aantal zaken behoorlijk eenduidig vastligt: de aannemer moet beschikken over een systeem-certificaat, dat betrekking heeft op de aard van het werk, vast moet liggen welke onderwerpen in het kwaliteitsplan moeten voorkomen. Daarbij denk ik niet alleen aan controle en aantonen, maar ook aan preventieve maatregelen als het in te zetten materieel, de mensen en aan de werkwijze. ook moet de procedure vastliggen voor het geval het plan niet door de directie UAV kan worden geaccepteerd, de aannemer moet volgens het kwaliteitsplan werken, de procedure moet vastliggen als van het plan wordt afgeweken, evenals: de procedure als wegens afwijkende resultaten een afwijkingsrapport moet worden opgemaakt. We zijn in de besteksvoorwaarden niet verder gegaan dan vanzelfsprekende bepalingen en volgens ons noodzakelijke bepalingen op deze zes punten. Wijkt RWS met deze besteksvoorwaarden af van aanbevelingen van de stuurgroep met betrekking tot een model-kwaliteitsplan en besteksvoorwaarden? Bij de CROW-stuurgroep kwaliteitssystematiek GWW-sector vatte deze mening post. Ik vraag me af of dat juist is. Als er werkelijk principiële verschillen zijn, dan zullen die op korte termijn worden uitgepraat. Er is namelijk afgesproken dat de besteksvoorwaarden dit jaar geharmoniseerd zullen worden. Ik wil graag ook iets zeggen _over_de RWSiyisie ten_aanzien_van_certificering De RWS vindt de certificaten een nuttige bijdrage aan de zekerheid die we verlangen. Systeemcertificaten geven zekerheid over het kwaliteitssysteem van het bedrijf. Procescertificaten over de beheersing van processen en productcertificaten over de kwaliteit van bouwstoffen. Er is de laatste jaren nogal wat discussie geweest over de structuur van de certificering in de GWW-sector. Recent kwamen we binnen de RWS tot het volgende beeld. De kwaliteitsborging die de RWS sinds 1 januari 1997 eist van opdrachtnemers moet worden gedragen door een kwaliteitssysteem bij de opdrachtnemers. Dat systeem is gecertificeerd op basis van de normen ISO 9001 of 9002.
De laatste jaren werd geopperd deze normen voor branches in de GWW-sector te vertalen in nationale beoordelingsrichtlijnen (brl-en). De certificering zou daar dan mede op gebaseerd kunnen worden. Verschillende systeem-brl-en kwamen in de afgelopen tijd gereed. Verschillende partijen zetten daar echter vraagtekens bij. De hele structuur van de certificering in de GWWsector kwam in discussie. Deze brl-en gingen namelijk de kant op van brl-en voor procescertificatie. Onze visie is nu: De RWS kan in specifieke gevallen ondersteunen dat er behoefte is aan beoordelingsrichtlijnen voor kwaliteitssystemen. Wel moet er een helder onderscheid blijven tussen systeem- en procescertificatie. De RWS zal het ontwikkelen steunen van een systeem-brl die meerwaarde heeft, doordat ISO-9000-normen verhelderd worden en mits deze een breed draagvlak heeft binnen de branche. Ook het hanteren van de brl-en door certificerende instellingen kan rekenen op de steun van RWS. We sluiten ons daarmee aan bij een wens van het Centraal College van Deskundigen Certificering GWW-sector. De RWS zal echter niet de geschiktheidseisen in bestekken opnemen, dat de onderneming moet zijn gecertificeerd (mede) op basis van een systeem-brl. Zoals in de aanschrijving IB/D 950 is bepaald, zijn de normen ISO 9001 en 9002 de enig voorgeschreven basis van de systeemcertificaten. En dit blijft ook zo. Met betrekking tot proces- en productcertificering bevestigt de aanschrijving dat het beleid niet verandert. Procescertificaten en productcertificaten kunnen in bestekken worden voorgeschreven, mits aan enkele voorwaarden is voldaan. Ze moeten voldoende breed worden gedragen en mogen de markt niet verstoren. We stellen ons als RWS overigens open voor de tendens, dat de systemen voor kwaliteitszorg, milieuzorg en arbo-zorg worden geïntegreerd. Dames en heren, we zijn er nog niet, maar we hebben dit jaar een belangrijke stap gezet op weg naar een volledige kwaliteitsborging van alle RWS-opdrachten in de GWW-sector. Dit jaar is trouwens nog wel eens een proefjaar genoemd. Wat mij betreft is dat een onnodig misverstand. We hebben tenslotte nu duidelijk afgesproken wat we gaan doen. Ook in de managementcontracten van de hoofddirectie met de directies zijn hier en daar uitgewerkte aanzetten te vinden. Daar gaan we elkaar aan houden. Ook in alle bestekken wordt kwaliteitszorg duidelijk geëist. Er mag geen situatie ontstaan van "we zullen wel eens zien". We moeten voor elkaar intern en voor onze bouwpartners betrouwbaar zijn. Wel moeten we elkaar toegeven dat er nog allerlei fouten zullen worden gemaakt. Daar moeten we elkaar maar niet al te hard op vallen. Wel verwachten we van onszelf en van het bedrijfsleven, dat geconstateerde fouten snel tot structurele verbeteringen leiden. Het projectbureau heeft met de voortrekkers kwaliteitszorg in alle directies afspraken gemaakt over het verzamelen van ervaringen. Samen met de al genoemde gesprekken met het CROW moeten ze leiden tot een herziening van de aanschrijving en de besteksteksten. De precieze datum waarop dit volgend jaar gebeurt, wordt tijdig bekend gemaakt. Ik hoop dat de regelgeving rond kwaliteitszorg dan voor 1998 en de daarop volgende jaren een zo stabiel mogelijke situatie heeft bereikt. Ik kom terug op de interne kwaliteitszorg. Ik heb al gezegd dat we graag in het kader van IBO en SWAB een instrumentarium hebben om goede afspraken te maken. Vanmiddag krijgen we te zien, wat zo'n instrumentarium kan betekenen voor het systematisch doorlichten, verbeteren, verbeteringen vasthouden en_eyentueeLbeheersing van-interne processen. De-Hoofddirectie zal uniet opleggen wat u daaraan moet doen en hoe. Wel verwachten we dat u op die manier met uw organisatie bezig bent. Of dat nu onder de noemer kwaliteitszorg plaats vindt of met een ander etiket. Kortom, we doen wat nodig is; namelijk wat we zelf nodig vinden om de verwachtingen en afspraken met de maatschappij en met onze bouwpartners waar te maken. Een eigen, praktische invulling van kwaliteitszorg hoort daarbij.
f KWALITEITSZORG EN MARKTWERKING, EEN STIMULANS VOOR VERNIEUWEND ONDERNEMERSCHAP
A. Giisberts
Groenproiekten en cultuurtechniek
KWALITEITSZORG EN MARKTWERKING, EEN STIMULANS VOOR VERNIEUWEND ONDERNEMERSCHAP A. Gijsberts De aannemers in de bouw, GWW en groenvoorzieningen zijn al vele jaren aktief om datgene te realiseren dat U als opdrachtgever heeft ontworpen en voorgeschreven. Besteksmatig werken, bij Uw diensten gelukkig gebaseerd op de RAW systematiek en kwalitatief goed werk afleveren, is voor de meeste aannemers een normale gang van zaken. Ik denk dat we samen kunnen vaststellen dat op de Nederlandse markt een hoogwaardig bedrijfsleven aktief is, dat capabel is om overheids opdrachten uit te voeren. Dat daarbij de menselijke produktie factor een grote rol speelt is kenmerkend voor de sectoren, en is ook belangrijk als uitgangspunt voor de kwaliteit. Enkele kenmerken voor de betere aannemer zijn altijd al geweest: o Kwaliteitsgericht (dus maken wat de klant vraagt) o deskundigheid personeel o flexibele organisatie (buiten werk; regen/mist e.d.) o arbo en milieuzorg o innovatief o verantwoording en risico's willen nemen. o open bedrijfsstructuur U als opdrachtgever heeft ons daar altijd op beoordeeld en Uw keuzes bij onderhandse aanbestedingen er op gebaseerd. Bij de realisatie van projecten is uw deskundigheid en betrokkenheid als opdrachtgever alsmede die van de aannemer belangrijk. Een goede en eerlijk open zakelijke relatie is echter nog belangrijker. Mensen maken immers een werk, en laten we vooral niet vergeten, dat het uitvoeren van een werk een vertrouwensrelatie moet zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Een huwelijk voor bepaalde tijd zou je kunnen zeggen. Veel aannemers hebben hun organisatie de laatste jaren op een hoog plan gebracht, of zijn daar nog mee bezig. Daarbij moet U denken aan: o Herkenbare klantgerichte organisaties met duidelijke functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. ._. .._. o Goede werkvoorbereiding, planning en uitvoering. o Kwalitatief modern materieel. o Goed geschoold personeel. Dit inmiddels veel voorkomende hoge "bedrijfskwaliteitsgehalte" maakt een reële marktprijs voor produktie en diensten noodzakelijk.
De continuïteit van een bedrijf waar het personeel centraal staat moet immers uit de lengte of uit de breedte komen. De diverse branche organisaties hebben reeds enkele jaren geleden hun leden gestimuleerd het kwaliteitsdenken nog verder te perfectioneren. Vele bedrijven zijn onder begeleiding van branches en externe deskundigen de uitdaging aangegaan hun kwaliteitsdenken verder vorm te geven in een kwaliteitssysteem konform de ISO 9001 en 9002.
Belangrijk daarbij is een zorgvuldig proces: o Voer verbeterprocessen door in je bedrijf. o Betrek elk personeelslid in het proces, waar hij/zij zelf een rol in speelt. o Een systeem moet gedragen worden. Heel simpel gezegd: een goede handleiding van je bedrijf en alle processen, begrijpbaar voor iedere betrokkene, dus ook de opdrachtgever. Mede gestimuleerd door de branches en U als opdrachtgever zijn er inmiddels een behoorlijk aantal bedrijven ertoe overgegaan om zich te laten certificeren op basis van het opgezette kwaliteitssysteem. Het zal U echter duidelijk zijn dat het beheersen en het gedragen zijn van het systeem, belangrijker is dan het "ISO-diploma" aan de muur; "Het systeem moet werken, ook al staat het in de kast." U als opdrachtgever krijgt met een ISO-certificaat bevestigd dat U al zaken deed met een aannemer die zijn bedrijfsprocessen beheerst, en dat er sprake kan zijn van beheersbare begeleiding en toezicht Uwerzijds. Om de certificering ook voor U meer inhoud in relatie tot het uit te voeren werk te geven is er binnen verschillende sectoren gewerkt aan een beoordelingsrichtlijn, zoals b.v. de meest recente beoordelingsrichtlijn Groenvoorzieningen. Een goede ontwikkeling, zeker omdat de richtlijn opgesteld is met betrokkenheid van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Doe er ook wat mee in Uw gunningscriteria. Belangrijk onderdeel van een kwaliteitssysteem en de kwaliteitsborging is het opstellen van een kwaliteitsplan voor het werk. Dit moet echter een organisatorische en kwalitatieve aanvulling op het bestek zijn, en zeker geen "herschrijving" van de voorschriften. Het zal U duidelijk zijn dat door de geschetste ontwikkelingen er veel gebeurd is binnen de sectoren. Aannemers pakken de signalen op en willen best voorop lopen. Kwaliteit, arbo, veiligheid en milieu staan centraal. De.vraag is dan-ook of U er-ook-wat meedoet! U als opdrachtgever heeft (deels) terecht gelijktijdig met dit proces binnen de bedrijven Uw eisen voor toetreding in de markt erop aangepast. De belangrijkste daarbij is wel het hebben van een ISO-certificaat per 1 januari jl., om voor de meeste opdrachten boven een bepaald begrotingsniveau in aanmerking te komen.
Door deze ontwikkeling zijn er uiteraard ook bedrijven die recent "even snel het ISO-diploma aan de muur hebben laten hangen." Hierbij is men in de eerste ronde nog niet echt toegekomen aan het werkelijk beheersbaar en herkenbaar maken van alle bedrijfsprocessen. Het is op uitvoerdersniveau blijven hangen. Een dergelijk bedrijf is voor mij van minder waarde als het om kwaliteitszorg gaat, dan een bedrijf dat zijn processen wel beheerst, doch het certificaat nog niet gehaald heeft. Het effect van een strikte "1 januari deadline" is dus betrekkelijk.
Hoe beoordeeld U dat als opdrachtgever, als U strikt naar het ISO certificaat vraagt. De eis dat men een gedegen kwaliteitsplan moet kunnen overleggen is wellicht in de aanloop beter. Hoe beoordelen de bedrijven nu de ontwikkelingen in de GWW en groenvoorzieningensector, als het gaat om kwaliteitsborging en de rol van de opdrachtgever: Enkele indrukken wil ik U geven: o
o
o o
o
o
o
De afstemming tussen de verschillende partijen in de sector, als het gaat om toepassing (Commissie onder de vlag van het CROW, de branche-organisaties en opdrachtgevers) is nog niet optimaal. Op dit moment biedt kwaliteitsborging in de samenwerking tussen opdrachtgever en aannemer nog te weinig voordelen. Veel opdrachtgevers hebben nog geen goed beeld van wat kwaliteitsborging door de aannemer voor de opdrachtgever kan betekenen. Het is van groot belang dat opdrachtgevers de gegevens die uit het kwaliteitsregistratiesysteem van de aannemer voortkomen, gaan gebruiken voor eigen toetsingen en controles. Toezicht op toetsings- en keuringsgegevens kan de algehele kwaliteit ten goede komen. Een vaak gehoorde reden waarom deze afstemming niet optimaal is, is dat (veel) opdrachtgevers zelf nog te weinig hun eigen processen en werkwijzen structureel hebben vastgelegd; Dat herkent U vast wel. Veel directie voerders (zowel bij de opdrachtgevers zelf, als ook ingenieursbureaus) zijn nog niet ingespeeld op de veranderende situatie; Bij de grotere aannemers ligt het "kwaliteitsdenken" (de organisatie gaat richting Total Quality Management) voor op de kleinere aannemers. De grens is overigens moeilijk aan te geven; Op alle niveaus, en in zowel de GWW-sector als in de Groen-sector, bestaat de angst voor een toenemende hoeveelheid verplichte (en elkaar overlappende) certificaten, die de toch al krappe marges nog meer onder druk zullen zetten; De nut en noodzaak discussie! De (verwachte) verschuiving van het toezicht richting aannemers wordt door de aannemers als positief ervaren doch vraagt een aangepaste rol van de waardevolle coachende/adviserende rol van toezichthouders op de werkplek; Met betrekking tot het integreren van de verschillende zorggebieden van de ARBO, Milieu en Kwaliteit zijn de grotere aannemers verder dan de kleinere. De kleinere aannemingsbedrijven wachten op dit punt de ontwikkelingen in de markt af; Hun "gedwongen" onderaannemerspositie, speelt daar een rol j n .
In z'n algemeenheid moet gecertificeerd zijn een duidelijke plus voor de aannemers in de markt zijn. Dit is echter geheel afhankelijk hoe U daar als opdrachtgever op reageert. U laat het als gunningscriteria los op de aannemers. Maar wat doet U er na de gunning mee? Het hebben van het certificaat is echter geen garantie dat de noodzakelijke vertrouwensrelatie zoals eerder genoemd er is.
Belaneriik voor alle partijen is m.i.: Kunt U als direktie met het kwaliteitsplan omgaan? Kunt U het toezicht aanpassen? Kunt U het keuringsplan en hoeveelhedenbepaling aanvaarden of doet U alles overnieuw? Vindt U dat U kunt "staven" dat de goedkoopste aanbieding niet altijd de beste is?
Bent U in staat de aannemers op het juiste moment van gebreken in de uitvoering te verwittigen en/of daarop in te grijpen (o.a. veiligheid/afval)? Wat doet U met de controle op onderaannemers? (Het kan toch niet zo zijn dat bij een gecertificeerde hoofdaannemer Jan Rap en zijn maat langs de weg wordt toegelaten)
Ook voor de aannemer en z'n personeel vraagt het een gewijzigde rol. Zo zijn er veel zaken waar we gezamenlijk nog naar toe moeten groeien. U hoeft als opdrachtgever zelf niet direkt gecertificeerd te zijn, maar moet wel volledig in kunnen spelen op de nieuwe positie van de aannemer. De vraag is dan of vanuit een andere invalshoek Uw accountantsdienst dat ook kan. Dubbele controle op de uitgevoerde verplichtingen is daar noodzakelijk. Het lijkt mij verstandig om als opdrachtgever en opdrachtnemer in 1997 en 1998 bij het merendeel van de werken in gezamenlijkheid een kwaliteitsplan per werk te maken, waar beide partijen zich in kunnen vinden, het zgn. "Kwaliteitszorg groeimodel". Ondanks ISO 9001 en 9002 blijft de beste kwaliteit bestaan door een optimale samenwerking, waarbij de verantwoordelijkheid op de juiste plaats komt te liggen. Werken uitvoeren lijkt een zakelijke aangelegenheid, maar op het werk dient er ruimte te zijn voor de individuele persoonlijkheid van de mensen die het werk verrichten. Respect voor elkaar en de ruimte om de eigen kwaliteiten in te zetten gecombineerd met de mogelijkheden om de eigen kwaliteiten (verder) te ontwikkelen, bepalen de mate van kwaliteit van het werk.
Ik wil U in dit kader nog aandacht vragen voor de clustering van bouwaktiviteiten. Zoals U weet zien we bij de overheidsdiensten meer en meer de tendens van grote combinatiewerken. Kleinere en middenbedrij ven kunnen veelal niet voldoen aan de criteria en worden gedwongen in de onderaannemersrol voor het groot bedrijf. Juist het innovatieve karakter vandeze-bedrijveninde-GWW_en-groensector-alsmede_hetkwaliteits^_ denken wordt door de hoofdaannemer op deze wijze veelal op dood spoor gezet, omdat de laagste prijs het enige is dat telt. Bij U en bij ons geldt: laat vakmensen met elkaar op basis van gelijkwaardigheid aan een kwalitatief hoogwaardige infrastructuur werken, zodat kwaliteitszorg voor alle betrokkenen een normaal proces is.
Dus:
Besteed bepaalde werkzaamheden apart aan (b.v. groen) of vorm een bouwteam op basis van gelijkwaardigheid.
Ik heb U een beeld geschetst van een "veranderende omgeving" waar opdrachtnemer en opdrachtgever mee om moeten gaan. Aannemers zien dat niet als bedreiging, maar als een reële nieuwe uitdaging.
Ik wil afsluiten met een drietal stellingen: *
Het vertrouwen van de opdrachtgever in de opdrachtnemer is de basis voor optimale kwaliteitsborging.
*
(Gecertificeerde) bedrijven hebben recht op een deskundige benadering en "direktierol" van de opdrachtgever.
*
Teveel clustering van bouwaktiviteiten kan slecht zijn voor het kwaliteitsniveau van specifieke werkonderdelen.
Kwaliteitsdag Rijkswaterstaat 18 juni 1997
A. Gijsberts, Direkteur Boogaart Almere BV
A. Gijsberts Directeur Boogaart Almere BV
Kwaliteitszorg en marktwerking, een stimulans voor vernieuwend ondernemerschap
Kenmerken voor de betere aannemer kwaliteitsgericht deskundigheid personeel flexibele organisatie arbo en milieuzorg innovatief verantwoording en risico's willen nemen open bedrijsstructuur
Gijsberts
Duidelijke organisatiestructuur klantgerichte organisaties goede werkvoorbereiding, planning en uitvoering kwalitatief modern materieel goed geschoold personeel
Kwaliteitsdenken moet uitmonden in ISO 9001 / 9002
Gijsberts
Zorgvuldig proces voer verbeterprocessen door in je bedrijf betrek elk personeelslid in het proces, waar hij/zij zelf een rol in speelt een systeem moet gedragen worden
«ij
ISO-certificaat " Het systeem moet werken, ook al staat het in de kast"
Gijsberts
Beoordelingsrichtlijnen en sectorale invulling van ISO 9000
Doel kwaliteitsplan organisatorische en kwalitatieve aanvulling op het bestek geen "herschrijving" van de voorschriften
Gijsberts
Oordeel bedrijven GWW en groenvoorzieningsector afstemming partijen nog niet optimaal opdrachtgevers benutten kwaliteitsborging aannemer nog niet optimaal veel directievoerders nog niet ingespeeld grotere aannemers verder in "kwaliteitsdenken" angst voor toenemend aantal certificaten verschuiving toezicht naar aannemers positief groter aannemers verder met integratie ARBO, milieu en kwaliteit
Gunningscriteria / inschrijfvereisten: wat doet u er na de gunning mee ? Kunt u omgaan met kwaliteitsplan ? Kunt u het toezicht aanpassen ? Kunt u keuringsplan en hoeveelhedenbepaling aanvaarden, of doet u alles opnieuw ? Kunt u stavenMdatjoedkoopstejiiet^ltijd beste is ? Kunt u op juiste momenten signaleren of ingrijpen ? Kontrole op onderaannemers ?
Gijsberts
Advies • besteed bepaalde werkzaamheden apart aan (bv. groen) • of vorm een bouwteam op basis van gelijkwaardigheid • eis kwalificatie onderaannemer
3 stellingen vertrouwen opdrachtgever in opdrachtnemer is de basis voor optimale kwaliteitsborging
Gijsberts
3 stellingen vertrouwen opdrachtgever in opdrachtnemer is de basis voor optimale kwaliteitsborging (gecertificeerde) bedrijven hebben recht op een deskundige benadering en "directierol" van de opdrachtgever
3 stellingen vertrouwen opdrachtgever in opdrachtnemer is de basis voor optimale kwaliteitsborging (gecertificeerde) bedrijven hebben recht op een deskundige benadering en "directierol" van de opdrachtgever teveel clustering van bouwactiviteiten kan slecht zijn voor het kwaliteitsniveau van specifieke werkonderdelen
Gijsberts
7
INTERNE KWALITEITSZORG: EEN DIEPTE-INVESTERING MET OOG VOOR DE TOEKOMST
Dr W.A.J. de Waal
Interne kwaliteitszorg; een diepte-investering met oog voor de toekomst Dr W.A.J. de Waal, RIKZ, projectleider GMP
Het project GMP (Goede MeetPraktijk) is gestart in 1987 en was oorspronkelijk voornamelijk (technisch) gericht op het standaardiseren en beschrijven van het monstemametraject van milieumetingen. Na het directieraad-besluit in 1992 over de adviezen van de Adviesgroep Kwaliteitszorg Meten (AKM) is daar aan toegevoegd de taak om te komen tot de implementatie van kwaliteitssystemen bij de meetdiensten van Rijkswaterstaat. De activiteiten hierop gericht zijn medio 1993 gestart en sluiten goed aan bij de sinds enkele jaren (inter)nationaal in ontwikkeling zijnde eisen op milieumeetgebied. De geplande einddata voor de verschillende meetdiensten zijn oktober 1997 voor de pilot-groep (NoordNederland, Zeeland en Zuid-Holland) en april 1998 voor de overige meetdiensten (Limburg, NoordHolland, Noordzee, Oost-Nederland en IJsselmeergebied). De in aanbouw zijnde kwaliteitssytemen dekken praktisch over de volle breedte het functioneren van de afzonderlijke meetdiensten, inclusief zaken als strategiebepaling en innovatie. Samen met de geïntroduceerde en in het kwaliteitssysteem verankerde systematiek van verbeteren ontstaat in de praktijk een krachtig instrument om de bedrijfsvoering te verbeteren en om in te spelen op toekomstige ontwikkelingen. De ervaringen in het project tonen duidelijk dat het werken aan interne kwaliteitszorg het karakter van een diepte-investering heeft. Enerzijds wordt op korte termijn zwaar ingezet zonder direct aanwijsbare winst, maar daarentegen is er een duidelijke winstverwachting op de langere termijn. Want uiteindelijk zal alleen een organisatiebrede verankering van kwaliteit en kwaliteitsverbetering RWS geschikt maken om steeds weer opnieuw op veranderingen in te spelen.
Goede Meet Praktijk
HET PROJECT GOEDE MEET PRAKTIJK (GMP) Goede Meet Praktijk
Deze samenvatting bevat een korte beschrijving van de aanpak bij het realiseren van kwaliteitszorg binnen de natte meetsector van Rijkswaterstaat. Een belangrijk aspect vormt het implementeren van een kwaliteitssysteem bij de (natte) meetdiensten. De hierbij gehanteerde aanpak richt zich op het volledige traject van monstername tot databeheer en datapresentatie. Tot 1985 lag de verantwoordelijkheid van het aquatische monitoring programma, zowel voor zoet water als voor zout water, bij één RWS-instituut, en wel het Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA). Zowel de monstername als de analyse vond plaats onder verantwoordelijkheid van het RIZA. Na 1985 verschoof de verantwoordelijkheid van monstername naar de regionale meetdiensten van Rijkswaterstaat. Sindsdien worden de verkregen monsters na monstername voor analyse naar de laboratoria van het RIZA (zoete wateren) en het Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ) (zoute wateren) vervoerd. Dit had tot gevolg dat de kwaliteitsborging van de monstername niet meer onder verantwoordelijkheid stond van de analyserende laboratoria. Om de kwaliteit van de monstername toch zoveel mogelijk te waarborgen werd er eind 80er jaren een kwaliteitszorg project gestart, wat als naam Goede Meet Praktijk (GMP) meekreeg. In eerste instantie was het doel van het GMP-project beperkt tot het waarborgen van de kwaliteit van de monstername van zowel de fysische als de chemisch/biologische monitoring programma's. Daarvoor werden bij de start van het project de handleidingen voor monstername in zoet en zout water ten behoeve van chemische analyse in (destijds genoemde) waterstaatstandaardvoorschriften (WSV's) neergelegd. Sinds begin 1996 is de term WSV vervangen door Rijkswaterstaat Voorschriften (RWSV's). Kwaliteitszorg in het kader van GMP bleef echter niet beperkt tot het opstellen van RWSV's alleen. Ook het opzetten en invoeren van een kwaliteitssysteem werd een onderdeel van het GMPproject. In de gekozen aanpak is het de bedoeling dat de regionale meetdiensten worden begeleid bij de invoering van de diverse aspecten van kwaliteitszorg, waaronder de opzet en de de implementatie van het kwaliteitsysteem. De verantwoordelijkheid voor de opzet en de implementatie van het kwaliteitssysteem ligt echter wel bij de meetdiensten zelf. In de eerste helft van 1993 werd een methode gekozen voor het opzetten en invoeren van een kwaliteitssysteem. Deze methode is ontwikkeld door de KwaliteitsDienst Industrie (KDI) en ir J. Leupen. Ondertussen werd op het technische vlak van het project een speciale GMP-pomp voor het nemen van watermonsters, voor zowel zoet als zout water, ontwikkeld en geconstrueerd. Daarnaast is het actualiseren en uitbreiden van alle (en nieuwe) RWSV's voor monstername i.h.k.v. van fysische, chemische en biologische monitoring in zoet en zout water vergevorderd. Ook wordt gewerkt aan RWSV's op het terrein van beheer en onderhoud van apparatuur.
DE GEBRUIKTE METHODIEK Voor het succesvol realiseren van een kwaliteitszorg project is het geloof en vertrouwen in de gekozen aanpak noodzakelijk. De methode die nu bij het GMP-project wordt gebruikt heeft bij andere organisaties, overheid en industrie, laten zien dat het in de praktijk tot resultaten (verbeteringen) leidt. De bij het GMP-project gehanteerde methode start met het bepalen en definiëren van de belangrijkste aktiviteiten (bekend als hoofdprocessen en_neyenprocessen)alsmedeLheifprmulexenyan kwaliteitsbeleid en het opstellen van verbeterdoelen. Daarbij wordt bij het beheersen van het (hoofd/neven)proces de nadruk gelegd op vaardigheden, beslismomenten en (onderliggende) documenten. Essentieel in het gebruik van de methode is dat niet alle processen behoeven te worden beschreven, zolang als de resultaten van het proces maar effectief met behulp van de beslismomenten kunnen worden gecontroleerd. De filosofie hierachter is dat het niet zozeer de manier is waarop mensen hun werk doen die bepalend is voor kwaliteit, maar de manier waarop mensen beslissingen nemen, ook in onverwachte situaties. Die beslismomenten moeten juist gemanaged worden, waarna de expertise van de mensen de rest doet. De beperking van deze methode is dat op deze manier niet gegarandeerd kan worden dat er volgens de
normen een 100% documentatie plaatsvindt. Bij een eventuele gewenste certificering kan een extra inspanning op dat gebied noodzakelijk zijn. Overigens is de inschatting dat het zo beschreven kwaliteitssysteem voor minstens 90% voldoet aan de standaard normen.
De KDI/Leupen methode Vaststellen Hoofd- en Nevenprocessen
Sturen van proces op vaardigheden, beslismomenten en onderliggende documenten
Vaststellen verbeterdoelen, inventariseren vaardigheden en benodigde aktiviteiten
Uitvoeren verbeterprogramma door schrijven van essentiële voorschriften/procedures
Niet alle processen behoeven te worden beschreven zolang het resultaat bij het volgende beslismoment effectief kan worden gecontroleerd
Identificeren benodigde aktiviteiten voor accreditatie
De KDI/Leupen methode onderscheidt zich bewust van de conventionele methode waarin de neiging bestaat om het totale functioneren in procedures vast te leggen. De KDI/Leupen methode beperkt zich bij het vastleggen juist tot de kritische punten en vertrouwt bij de uitvoering van de werkzaamheden zelf grotendeels op de deskundigheid en de vaardigheden van de medewerkers. Daarnaast wordt er in de methode veel aandacht besteed aan het blijvend introduceren van een systematiek van verbeteren.
De conventionele methode Inventarisatie van alle organisatorische en administratieve procedures en voorschriften
Kritische evaluatie, beoordeeld op b.v. compleetheid en praktische toepasbaarheid
Indien noodzakelijk goedkeuren en vastleggen
Volledig afgerond wanneer alles compleet en "nauwkeurig is beschreven
Deze door Rijkswaterstaat gekozen aanpak is uniek op twee manieren. 1) Het is een erg effectieve manier om organisatorisch gedrag te sturen en 2) de toekomstige behoeftes zijn makkelijk inpasbaar. Deze twee aspecten zijn belangrijke factoren bij succesvol invoeren van het systeem en moeilijk te bereiken met meer traditionele benaderingen.
HET GMP/KDI STAPSGEWIJZE VERBETER PROGRAMMA Het totale programma waarmee het kwaliteitssysteem wordt opgezet bestaat uit 12 stappen: Stap 0 Voorbereiding In deze fase worden de algemene voorbereidingen getroffen Stap 1 Bewustwording Het belangrijkste doel van deze fase is om te inventariseren hoe de medewerkers in hun dagelijks werk tegen kwaliteit aankijken Stap 2 Ontwikkelen kwaliteitsbeleid Binnen de stafgroep van de meetdienst zal een discussie over het te voeren kwaliteitsbeleid worden gevoerd. Daarbij zal voor de eigen organisatie een zogenaamde Sterkte-Zwakte-Kansen-Bedreiging analyse worden uitgevoerd Stap 3 Ontwikkelen verbeterdoelstellingen Vanuit stap 2 en 1 kan een lijst met verbeterdoelen en -acties worden opgesteld Stap 4 Opstellen van het kwaliteitsverbeterplan Nadat de stafgroep de prioriteitenlijst heeft opgesteld wordt het verbeterprogramma ontwikkeld Stap 5 Voorlichting Voordat de acties van stap 4 kunnen worden uitgevoerd zal elke betrokkene worden geïnformeerd over de wederzijdse verwachtingen (staf t.o.v. medewerkers en vica versa) van het (vervolg van het) project Stap 6 Instellen werkgroepen Voor het uitvoeren van de acties uit stap 4 worden diverse kleine werkgroepen ingesteld Stap 7 Opleiding werkgroepen De medewerkers van de werkgroepen zullen bekend gemaakt moeten worden met de principes van kwaliteitszorg Stap 8 Actieplan per werkgroep Voor elke werkgroep en haar actiepunt wordt geïnventariseerd wat aan middelen, mensen geld etc. nodig is Stap 9 Opstellen voorschriften In deze fase wordt de structuur en het systeem van kwaliteitszorg gedocumenteerd en opgeschreven in standaardvoorschriften Stap 10 Invoeren Alle aspecten van het systeem worden binnen de organisatie ingevoerd Stap 11 Toetsen Nadat het systeem is ingevoerd en geïnstalleerd worden er audits uitgevoerd
DOEL EN STRUCTUUR VAN HET GMP PROJECT De belangrijkste doelstellingen van het GMP-project zijn: * Vergelijkbaarheid en uitwisselbaarheid van meetgegevens * Uniformiteit en vergelijkbaarheid van de procedures en de technische apparatuur welke gebruikt worden tijdens monstername * Het implementeren van een kwaliteitssysteem bij de regionale meetdiensten Het projectkader wordt gevormd door de GMP-stuurgroep. Deze stuurgroep is verantwoordelijk voor de coördinatie.en_de sturing vanhet totale_programma, zodat-eenuniforme-aanpak zoveel mogelijk gewaarborgd is. De stuurgroep wordt geassisteerd door twee werkgroepen, waarvan er één zich bijna geheel bezig houdt met de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem. Vanuit deze groep worden de meetdiensten elk door een begeleider geassisteerd bij het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem. De andere werkgroep is meer technologisch georiënteerd ten aanzien van de uniformiteit bij het opstellen van procedures van apparatuur en monstername. Het is deze werkgroep die verantwoordelijk is voor (het coördineren van) het opstellen van de RWSV's.
ENKELE ERVARINGSFEITEN In de afgelopen 3,5 jaar is er veel gebeurd binnen de meetdiensten op het terrein van kwaliteitszorg. Gebleken is dat zowel de bewustwordingsfase als het cultuurveranderingsproces veel meer tijd en energie kosten dan vooraf was ingeschat (gehoopt). Ook blijkt een fikse mate van top-down benadering noodzakelijk naast brede betrokkenheid en draagvlak. Continue aandacht en uitstraling van het management is vereist, maar vindt in de praktijk nog te weinig plaats. Op middle-management zijn vele samenwerkingsverbanden ontstaan tussen de verschillende meetdiensten: dit levert concrete toegevoegde (inhoudelijke) waarde op. De meetdiensten beginnen nu te ervaren (en te beseffen) wat implementatie van kwaliteitszorg inhoudt. Om dat te bereiken heeft de GMP-projectorganisatie sterk moeten werken op basis van intrinsieke motivatie van alle deelnemende partijen. De hiervoor benodigde procesbegeleiding heeft een groot geduld gevraagd maar heeft in de praktijk bewezen duurzame effecten te bewerkstellingen. De inzet van meedere adviseurs met ieder hun specifieke deskundigheid heeft daarbij een duidelijke meerwaarde gehad. De hoofden van de meetdiensten hebben inmiddels de handschoen opgepakt en hebben daadwerkelijk de verantwoordelijkheid van de projectorganisatie overgenomen. Zij zijn ook steeds meer bereid om de benodigde inzet te leveren en daarmee te investeren in een gezamenlijke toekomst.
WAAROM INVESTEREN WE ZOVEEL IN KWALITEITSZORG? Om zeker te zijn van betrouwbare en vergelijkbare monitoringsdata dient het gehele proces volledig gecontroleerd te zijn. Alleen op die manier kan verspilling van geld en/of aktiviteiten voorkomen worden. Wij denken dat het deze investering waard is en zijn er tegelijkertijd van overtuigd dat het onze organisatie meer efficiënt zal maken. Daarnaast wordt in internationaal verband ten aanzien van de monitoringprogramma's steeds meer belang gehecht aan het hebben van een werkend kwaliteitssyteem of een (aanvullend) certificaat. Op nationaal niveau is reeds vastgelegd dat laboratoria die meten i.h.k.v. de milieuregelgeving gecertificeerd moeten zijn. In deze omstandigheid kunnen overheidslaboratoria en de operationele organisaties als de meetdiensten niet achter blijven.
CORRESPONDENTIE Voor meer informatie kunt u terecht bij het GMP-secretariaat: Directie Zuid-Holland afdeling Meetdienst t.a.v. GMP-secretariaat Sluisjesdijk 155 3087 AG Rotterdam tel. 010-4026769 fax 010-4026800 Email
[email protected] Of bij de GMP-projectleider: Rijksinstituut voor Kust en Zee Dr. W.A.J. de Waal Hoofd van de afdeling Basisinformatie Postbus 20907 2500 EX Den Haag tel 070-3114525 fax 070-3114321 E-mail
[email protected]
#
KWALITEITSONTWIKKELING BIJ DE POLITIE
Drs B. Wiibenqa
KWALITEITSONTWIKKELING^ BIJ DE POLITIE
Een studie naar de ontwikkelingsmogelijkheden van de kwaliteitszorg bij regionale politiekorpsen, alsmede de hiernaar vergrote sturingsmogelijkheden.
Auteurs: mr. B. Poeiert drs. B. Wijbenga
Amersfoort-Lisse 1996
4.6 Het NKP-model voorgeschreven bij de politie Zoals reeds enige malen vermeld, is één van de hoofddoelstellingen van de politiereorganisatie het verbeteren van de kwaliteit van de politie in Nederland. Zodra de structuurdiscussie in de korpsen was geluwd en de grootste rechtspositionele procedures aan het wegebben waren, zijn vele korpsen op zoek gegaan naar een instrumentarium om kwaliteitsontwikkeling ter hand te nemen. Na tal van experimenten met tevredenheidsmetingen en procesbeschrijvingen, (zie volgend hoofdstuk) werd het NKP-model 'ontdekt'. In 1995 is het Ministerie van Binnenlandse Zaken gestart met een opleiding tot kwalitcitsnuditor bij de Nederlandse politie.' Ten behoeve van deze driedaagse opleiding werd een situatie van een gefingeerd 27e korps beschreven, op de negen aandachtsgebieden van het NKP-model. 1
Zie handboek Auditortraining Politie, Instituut Nederlandse Kwaliteit 1995.
kDe cursisten werd geleerd de aangereikte informatie kriti^^K beoordelen, Fte kijken naar essentiële verschijningsvormen, deze aan temmen via kritische vraagstellingen en tot een oordeel te komen over het gefingeerde politiekorps. Uiteindelijk was men in staat het korps via het cirkelmodel te beoordelen. | Deze cursus heeft een zeer grote impact gehad op de kwaliteitsontwikkeling bij de Nederlandse politie. Honderden belangstellenden hebben deze cursus gevolgd, zodat het NKP-model in alle korpsen bekend werd. Inmiddels was er per 1 januari 1996 de Inspectie politie opgericht. De eerste wijziging van de Politiewet 1993, artikel 53a, gaat over de ontwikkeling van kwaliteitszorg bij de politie.' De concepttekst luidt: I Artikel 53a: ( 1. Onze Minister van Binnenlandse Zaken heeft vanuit zijn algemene verantwoordelijkheid voor de (goede) taakuitvoering en het (goede) beheer van de politie, de bevoegdheid tot: a. het toetsen van de wijze waarop de beheerders van de politiekorpsen voorzien in de kwaliteit van de taakuitvoering, de resultaten en het beheer van de politie; b. het toetsen van specifieke onderdelen van de taakuitvoering dan wel het beheer van de politie; c. het verrichten van onderzoek, indien daar in bijzondere gevallen reden toe is, naar ingrijpende gebeurtenissen met betrekking tot de politie. j De werkzaamheden die in het kader van het eerste lid, onder a en b, worden uitgevoerd, worden jaarlijks door Onze Minister van Binnenlandse Zaken in overeenstemming met Onze Minister van Justitie vastgesteld. 3. De bevoegdheid als bedoeld in het eerste lid, onder c komt eveneens toe aan Onze Minister van Justitie indien de ingrijpende gebeurtenissen betrekking hebben op de taakuitvoering door de politie in het kader van de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde dan wel de taken ten dienste van de justitie. Onze Minister van Binnenlandse Zaken wijst de ambtenaren aan die worden belast met de uitvoering van de taak, bedoeld in het eerste lid. De artikelen 5.1.2. tot en met 5.1.10 van de Algemene Wet bestuursrecht zijn van overeenkomstige toepassing op deze ambtenaren. De beheerders van de politiekorpsen verlenen Onze Minister van Binnenlandse Zaken de door deze verlangde ondersteuning bij de uitvoering van de werkzaamheden in het kader van het eerste lid. Zie brief van de Ministervan Binnenlandse Zaken d.d. 28-3-1996, nr. EIN96/UI6 met het conceptvoorstel van wet inclusief de Memorie van
Toelichting.
i
!
Artikel 5 3b: ^ ^ ïeïmrfid; Zaken stelt jaarlijks in overeenstemming Onze Minister van Binnemmdse met Onze Minister van Justitie een verslag op van de werkzaamheden die in het Kader van artikel 53a, eerste lid, zijn uitgevoerd en zendt dit aan de Staten-Generaal. Artikel 53c: Onverminderd artikel 45 kunnen bij of krachtens algemene maatregel van bestuur op voordracht van Onze Minister van Binnenlandse Zaken in overeenstemming met Onze Minister van Justitie regels worden gegeven over de wijze waarop de beheerders van politiekorpsen zorgdragen voor de kwaliteit van hun taakuitvoering, de resultaten en het beheer van de politiekorpsen, alsmede over de informatie die daarover aan Onze Minister van Binnenlandse Zaken wordt verstrekt. In een nevenartikel wordt dit hoofdstuk VIII A tevens van toepassing verklaard op het politieonderwijs, het Landelijk Selectie en Opleidingsinstituut voor de Politie te Amersfoort. In deze concept wetstekst krijgt de Inspectie politie een wettelijke verankering en bevoegdheden van de beide politieministers, alsmede, en dat is het meest van belang, de rapportageplicht aan de Staten-Generaal. Opvallend is, dat het concept wetsvoorstel zich ook uitstrekt over het Korps landelijke politiediensten (het KJLPD). De korpsbeheerder van dit korps is de Minister van Justitie. In de toelichting wordt de primaire verantwoordelijkheid voor de kwaliteitszorg bij de onderscheiden korpsbeheerders neergelegd. De toelichting vult hier gelijk op aan, dat er een eenduidig kader nodig is voor een goede toetsing en kondigt aan dat in de wetstekst genoemde algemene maatregel van bestuur gesteld wordt, dat de evaluatie van de kwaliteit van de taakuitvoering, de resultaten en het beheer door de politie wordt uitgevoerd aan de hand van de negen aandachtsgebieden van het model Nederlandse kwaliteit. In de toelichting wordt deze keus als volgt gemotiveerd: 'Wij onderkennen dat er verschillende modellen bestaan om de kwaliteit van organisaties te verbeteren of te waarborgen. Bij diverse overheidssectoren is hiertoe een keuze gemaakt die aansluit bij de aard van de sector en de wijze waarop de verantwoordelijkheden daar zijn geregeld.' Door in de politiekorpsen systematisch en aan de hand van hetzelfde model aandacht te besteden aan de zorg voor kwaliteit, ontstaat een stelsel waarbij inzicht in de effectiviteit en de efficiëntie van het politiewerk wordt verkregen. Het stelsel maakt het mogelijk dat de korpsbeheerder en het regionaal college inzicht krijgen in wat de politie doet en welk effect dat heeft. Belangrijk daarvoor is dat sprake is van een uniform stelsel met een uniforme methodiek. Kortom, de motivatie behelst meer het gegeven dat er één uniform model moet zijn, dan een motivatie waarom het NKP-
79
model het meest geschikt is voor de politiekorpsen. I t f t is bij nader inzien de keuze voor het NKP-model goed te motive^^Pgezien de huidige stand van de kwaliteitszorg bij de politie. Ten eerste gebruikt het model optimaal het gegeven dat enkele korpsen zich inspannen, om een ISO-certificaat te verkrijgen. Dit betekent dat in deze korpsen de processen worden opgeschreven en aan performancecriteria worden onderworpen. Via een klachtenregistratie wordt de tevredenheid van de klant gemeten. Een onafhankelijke certificeringsinstelling (LLoyds, KEMA of Veritas en een groeiend aantal kleinere instellingen) controleert of het bedrijf i.c. het korps voor certificering in aanmerking komt. Naast procesbeschrijving en normering in het kader van het ISO-certificaat zijn er nog diverse andere kwaliteitsinstrumenten, die echter de activiteiten binnen het ISO-certificaat overlappen of aanvullen. Genoemd kunnen worden de kwaliteitsmonitor, waarbij de klant gevraagd wordt naar de tevredenheid over de diverse diensten, het Kwaliteitshandvest (zie hiervoor), zelfevaluatie enz.. Het is van groot belang te onderkennen, dat al deze kwaliteitsontwikkelingen, reeds ingezet in de korpsen, passen binnen het NKP-model. Om aandachtsvelden binnenhet model te kunnen beoordelen op de kwaliteit, zijn bovengenoemde activiteiten buitengewoon bruikbaar, zo niet gewoon nodig. Dit maakt, dat het NKPrmodel meer gezien kan worden als een verbindend, stimulerend koepelmodel in plaats van een vervangend model. Ten noeede is het NKP-rriodel zeer geschikt voor dienstverlenende organisaties en dus voor de politiedienstverlening. Ten derde geeft het model de onderlinge relaties aan en hoe elk aandachtsveld andere aandachtsvelden kan beïnvloeden. Het model is daarmee veel completer en biedt de organisatie veel meer leermomenten dan kwaliteitszorgsystemen, die gebaseerd zijn op statistische performancecontroles. Het model legt daarmee een goede relatie tussen de interne activiteiten en de externe activiteiten. (Zie ook schema 2) Ten vierde daagt het model uit om bewust met kwaliteitszorg bezig te gaan op elk van de afzonderlijke aandachtsvelden. Omdat de meting op elk aandachtsveld plaats vindt, krijgt elk veld bewust aandacht in de ontwikkeling. Ten vijfde omdat het model zichtbaar kan maken wat de stand van zaken op het terrein van de kwaliteitszorg is, kan het dienen voor de strategische beleidsplanning op het gebied van de kwaliteitszorg (zie volgend hoofdstuk) | Tenslotte: Nu het model door alle politiekorpsen wordt gebruikt, kan het dienen voor onderlinge vergelijkingen. Het lijkt niet zinnig alle NKP-uitkomsten te 'consolideren' tot één NKP model, waar de kwaliteitsstand van de hele Nederlandse politie vanaf te lezen valt. In de optelsom ,wordt het dermate veralgemeniseerd en heffen de mindere en meerdere scores elkaar zodanig op dat het niets meer zegt.
Te constateren valt,^^^et model thans een goed bruikbaar model is, dat de komende jaren dè^^tiekorpsen enorm uitdaagt aan kwaliteitszorg te gaan werken. Het is een stimulerend model. Echter, het dient een hulpmiddel te blijven, met name zoals is afgesproken voor de evaluaties. Een hulpmiddel, dat kritisch bezien dient te worden. Kritisch om het model toegankelijk te maken voor verbeteringen en te blijven kijken naar betere modellen.' Het verdient aanbeveling meer dan voorheen er eerst een tijdje (bijvoorbeeld vijfjaar) mee te werken in plaats van er theoretisch aan te polijsten. Dat kan leiden tot afwachten of overaccentuering op details in plaats van te profiteren van de kansen van vandaag. Door het praktisch proberen is het polijsten gaandeweg goed mogelijk en waardevoller. De zelfevaluatie kan gehouden worden door eigen personeel of met behulp van opgeleide auditors uit andere politieorganisaties. Dit proces wordt ondersteund door het door de politiekorpsen opgerichte kwaliteitsbureau voor de Nederlandse politie. Dit bureau heeft tot taak het bevorderen van de professionaliteit met betrekking tot de kwaliteitsontwikkeling bij de politie. Het bureau zal de politiekorpsen instrumenten en technieken ter beschikking stellen voor het uitvoeren van zelfevaluaties. Tevens zal het bureau opleidingen organiseren, in het bijzonder voor auditoren. Het rapport van zelfevaluatie is bestemd voor de korpschef, de korpsbeheerder en de hoofdofficier van Justitie. Tevens wordt het Kwaliteitsbureau voor de Politie ingelicht. . Volgens de concept algemene maatregel van bestuur dienen de politieorganisaties zich elke twee jaar te onderwerpen aan zelfevaluatie inzake de negen aandachtsvelden uit het NKP-model. Naast het systeem van interne zelfevaluaties, eventueel uit te voeren met hulp van collega's uit andere korpsen komt er een systeem van visitatie. Dit behelst dat een keer per vier jaar een visitatiecommissie de organisatie op korpsniveau onderzoekt, eveneens op de negen aandachtsvelden van het NKP-model. De visitatiecommissie is een interdisciplinaire commissie, bestaande uit in ieder geval een korpsbeheerder, een hoofdofficier van justitie en een korpschef van andere korpsen. Deze visitaties worden gecoördineerd door het kwaliteitsbureau. Dit bureau stelt de visitatiecommissie samen en is verantwoordelijk voor een handleiding voor visitaties. De visitatiecommissie zal in ieder geval toezien op en rapporteren over de zelfevaluatie en of deze korpsevaluaties op deugdelijke wijze zijn uitgevoerd. Deugdelijk hier wil zeggen dat alle onderdelen van het korps een zelfevaluatie hebben uitgevoerd en dat daarbij aandacht is besteed aan de negen aandachtsgebieden van het NKP-model.
1
Zie o.a. het heldere artikel van Spaan, A. en Sluis, A. van: Tijdschrift voor de Politie, oktober 1906, nr. 10, jaargang 58, blz. 16 e.v.
)e visitatiecommissie dient aan haar verslag verbeteringsu^fctellen toe te Foegen. ^^F De Inspectie politie heeft dan vervolgens onder andere de taak te onderzoeken of deze verbetervoorstellen zijn uitgevoerd. Via zelfevaluatie, visitatie en inspectie ontstaat een systeem waarbij integraal en systematisch aandacht wordt besteed aan de kwaliteit van de politiezorg. De toelichting is helder ten aanzien van de werkwijze van de partners, zijnde de korpsbeheerders, het kwaliteitsbureau en de Inspectie politie. Onduidelijk is nog, welk orgaan kennis neemt van de uitkomsten van evaluatieonderzoeken. Bij zelfevaluatie is dat duidelijk. Deze evaluatie is voor de regionale driehoek bestemd, zijnde de korpsbeheerder, de hoofdofficier van justitie en de korpschef. Een zichzelf respecterende organisatie zal de ondernemingsraad uiteraard inlichten. Indien er gekozen wordt het regionaal college van het korps in te lichten (de burgemeesters in de politieregio) is de evaluatie openbaar. Dit dient beseft te worden, zeker in aanvang. De omgeving van het geëvalueerde politiekorps zal in het begin nog onrustig worden bij kritische uitkomsten, zeker bij de eerste keer. Dat is geen probleem, als dit van tevoren, met name door politieke gezagsdragers, onderkend wordt en de positie van deze gezagsdrager voldoende stevig is om een openbare evaluatie te kunnen doorstaan. Ook is nog de vraag, hoe de procedure loopt van de rapportages van de visitatiecommissies. Uiteraard wordt er gerapporteerd aan het bevoegd gezag van het politiekorps, de korpsbeheerder en de hoofdofficier van Justitie. Ook vindt er rapportage plaats aan de Inspectie Politie. Anders kan deze geen toezicht houden op het nakomen van de adviezen voor verbetering van de visitatiecommissie. De vraag is hoe openbaar deze visitatierapportages zijn en hoe deze in de jaarlijkse rapportage aan de Staten-Generaal worden verwoord. De Toelichting geeft hier geen uitsluitsel over. Echter, na de commotie over de eerste uitslagen zullen spoedig openbare besprekingen over de stand van de kwaliteit in een politiekorps net zo normaal worden als de bespreking van de klachten in een gemeenteraad, hetgeen 20 jaar geleden ook een vernieuwing was in Nederland. Het beste is als maximale openbaarheid over de eerste visitaties wordt betracht. Geheime stukken zijn buitengewoon aantrekkelijk voor regionale en landelijke pers. Openheid vanaf het begin do'et de nieuwswaarde sterk verschralen en leidt er toe dat zeer snel kan worden gewerkt aan het eigenlijke doel van deze kwaliteitsaudits: een grotere kwaliteit bij de Nederlandse politie. In het volgende hoofdstuk wórdt aangegeven, op welke wijze het model benut kan worden om op strategisch niveau met kwaliteitszorg bezig te zijn. Verder zal worden besproken hoe het model de organisatie stimuleert
om diverse ontwikkeling^^te zetten en een instrumentarium te ontwikkelen, dat de sturS^Rogelijkheden van de politieorganisatie vergroot. Het blijkt, dat sturen op kwaliteitszorg zo concreet kan worden, dat het een aantal leemten in de sturing van de politie opvult.
83
INVOERINGSASPECTEN1 KWALITEITSZORG
6.1 Inleiding Er bestaan zo ongeveer net zoveel ideeën over hoe het beste gekomen kan worden tot de invoering van een kwaliteitszorgsysteem of integrale kwaliteitszorg in een organisatie, als er publicaties over dat thema zijn. Het zou hier welhaast aanmatigend zijn een nieuwe of betere toe te voegen, of te beweren dat er een beste manier is, die wij zullen beschrijven. Het is meer dan een cliché te stellen dat als een organisatie over de hele breedte zich wil ontwikkelen in de richting van totale zorg van kwaliteit, zoals beschreven in de vijfde fase van het Nederlandse Kwaliteitsmodel, dat hier geen veranderkundige mallen voor beschikbaar zijn. De richting mag duidelijk zijn, de stappen in hoofdlijnen ook, maar de dag tot dag stappen over alle disciplines, zullen van mens tot mens, van organisatie tot organisatie en van tijd tot tijd verschillen. Dat is het lastige, maar tegelijkertijd ook het uitdagende, van het werken aan kwaliteit in een organisatie in de richting van een kwaliteitszorgsysteem; een verandering in alle negen gebieden van het model Nederlandse kwaliteit, een verandering van jaren. Eigenlijk een verandering waar geen eind aan zal komen, omdat na iedere afronding weer nieuwe impulsen en ideeën zullen ontstaan, omdat de wereld en de mens voortdurend veranderen. In dit hoofdstuk willen wij op twee manieren stil staan bij het invoeren van een kwaliteitssysteem in een politieorganisatie.' In de eerste plaats door in zijn algemeenheid te kijken naar veranderingslessen om practische suggesties te doen. In de tweede plaats door een voorbeeld te laten zien van de inspanningen verbonden met stappen zetten in kwaliteit in het korps Hollands Midden, waar beide schrijvers nauw bij betrokken zijn geweest. In dit hoofdstuk zijn twee eerdere publicaties rond het thema 'invoeren van kwaliteitszorg' verwerkt en bewerkt. Het betreft hier delen uit Politiekatern nr. 6: 'Geboeid door de klant', Politie Management Instituut 1991, Akerboom, E. e.a., alsmede Handboek Politie Management 'Invoeren van Kwaliteitszorg', W'ijbenga, B., 1995, Samsom Alphen ad. Rijn.
99
In het eerste deel ligt hett accent op verbeterman verbetermanagen^^p< Éoor chefs op tactisch niveau, in het tweede eede deel op strategisch nnivetrl^i Oftewel accent op basisteams/districten en respectievelijk op korpsen. 6.2 Kwaliteitszorg als verbetermanagement In meer en meer korpsvisies in politie-Nederland staat kwaliteit vermeld als strategisch doel. Het verwezenlijken van dit doel staat of valt met de vraag of chefs in politieorganisaties in staat èn bereid zijn inhoud te geven aan zo'n doel. Steeds meer zal de chef op tactisch-operationeel niveau in de politieorganisatie worden aangesproken op de kwaliteit van de dienstverlening van zijn onderdeel. Dit ongeacht of het de postkamer, algemene recherche, wijkteam of een beleidsafdeling betreft. Voor iedere chef geldt immers dat hij verantwoordelijk is voor het met en door andere mensen, efficiënt verrichten van activiteiten, die bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Kwaliteitigeldt steeds nadrukkelijker als doelstelling van politiekorpsen. Hiervoor is iedere chef of manager, maar ook iedere medewerker, in de politieorganisatie verantwoordelijk. Hoe nu kan de chef van ëen afdeling, bureau of district vorm geven aan het streven naar kwaliteit, of liever gezegd gaan werken aan kwaliteitsverbetering? Dat is de vraag die in dit hoofdstuk aan de orde komt. Het antwoord op de vraag is zeker geen panklaar recept voor kwaliteitsverbetering. Zowel de produkten of diensten, de cultuur van de organisatie, de stijl van de manager, het type klant als de organisatorische condities verschillen van geval tot geval zodanig dat kwaliteitsverbetering, die aan al deze facetten raakt, ook van geval tot geval verschillend zal zijn. Kwaliteitszorg is bij uitstek situationeel bepaald. Wat wel wordt aangereikt is een aantal aanbevelingen, dat helpt, wanneer men besluit tot het werken aan kwaliteitsverbetering. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de ervaringen van vele organisaties de afgelopen drie decennia met toepassing van kwaliteitszorg.
nogal abstracte omsch^^pg van de meerwaarde van kwaliteitszorg voor een organisatie-onderdeel en de manager van dat onderdeel. Het nut van kwaliteitszorg moet dichter bij huis gezocht worden. Waarom zou een afdelingschef de moeite nemen te werken aan kwaliteitszorg. In de eerste plaats om redenen die hem direct persoonlijk raken. Kwaliteitszorg is leuk omdat het leuk is chef te zijn van een goed functionerend onderdeel, omdat het leuk is met vernieuwende dingen bezig te zijn enzovoort. Het geeft een maatschappelijke relevantie aan het werk van de chef, het maakt namelijk steeds duidelijker in welke behoeften vanuit de samenleving en/of organisatie door de afdeling wordt voorzien èn in welke mate. Werken aan kwaliteitszorg leidt tot het zichtbaar maken van het resultaat van het werk. Dit is opzichzelf reeds motiverend, maar kan tevens door de chefs van de chef worden gebruikt om op kwaliteit afspraken te maken en eventueel vooruitgang te bespreken. Is dat het geval dan is kwaliteitszorg tevens van belang voor het eigen carrièreperspectiefvan de chef. In de tweede plaats 2ou een afdelingschef de moeite nemen te werken aan kwaliteitszorg omdat dat verbeteringen in het functioneren van zijn eigen afdeling mogelijk maakt. Hieronder drie doelstellingen van kwaliteitszorg voor een organisatieonderdeel. Verhoogde motivatie. Zowel voor de leidinggevenden en de medewerkers schept kwaliteitszorg de ruimte om na te denken en mee te denken over de manier van functioneren van het eigen onderdeel en de relaties met andere onderdelen uit de organisatie en de klanten. Meer dan dat brengt het ook de besluitvorming dicht bij de feitelijke dienstverlener. Meer invloed te hebben op en meer inzicht te krijgen in de kwaliteit van de eigen dienstverlening is bij uitstek een motivator. Immers men voelt zich in zijn eigen waarde aangesproken. Een motivatie die met name bestaat uit de wetenschap dat klanten (intern of extern) tevreden zijn met wat door het eigen onderdeel geleverd wordt. Betere aansluiting op wensen klant. Belangrijk uitgangspunt voor kwaliteitszorg is de stelling dat organisaties of onderdelen van organisaties niet bestaan bij de gratie van de organisatie of de medewerkers zelf, maar bij de gratie van een externe omgeving, die behoefte heeft aan wat door de organisatie geleverd wordt.' Ontevredenheid over de dienstverlening tast het bestaansrecht van een organisatie aan. Door middel van kwaliteitszorg
i
I
Learning by doing is het, devies. Kwaliteitszorg in politieorganisaties staat pas in de kinderschoenen; Slechts door leren van praktische toepassingen kan kwaliteitszorg worden tot een vanzelfsprekend onderdeel van de bedrijfsvoering in politiekorpsen. En die toepassingen zijn slechts realiseerbaar in de concrete omstandigheden van afdelingen, bureau's, districten etc. De chefs (managers) van die onderdelen zijn de aangewezen initiatiefnemers. Maar waarom zou men het initiatief nemen tot invoering van kwaliteitszorg ? Iets wat zeker extra energie en denkwerk vergt, wat zeker leidt tot onzekerheid en wellicht weerstand. Kwaliteitszorg moet iets opleveren. Wat levert kwaliteitszorg op? Het 'bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie' is een
1
Ishikawa, H.: Totale kwaliteitscontrole, Omegaboek, Amsterdam 1986.
101
tilt
wordt systematisch verkend wat de externe omgt^^Bwil van het eigen onderdeel. Daaraan worden consequenties verbor^Pn in het functioneren van het onderdeel opdat steeds beter wordt aangesloten op de wensen van klanten.
Werk volgens eei^^Bibel plan Kwaliteitszorg verlangt vooral een nieuwe werkhouding en nieuw werkgedrag door medewerkers in een organisatie. Dit is niet van de ene op de andere dag te veranderen. De manager zal zich terdege moeten afvragen hoe hij kwaliteitszorg moet introduceren en invoeren in een organisatieonderdeel om medewerkers mee te krijgen. Om te zorgen dat de koers niet verloren raakt èn de juiste activiteiten op de juiste tijd georganiseerd worden, is het raadzaam te werken met een globaal en gefaseerd invoeringsplan. Dit plan geeft aan wat de hoofdlijn van het invoeringsproces is, hoe activiteiten daarin passen en wat wanneer bereikt moet zijn. Dit plan is geen wet maar biedt ruimte om in te spelen op onvoorziene situaties. Het is een flexibel plan.
Grotere doelmatigheid. Kwaliteitszorg levert een grotere doelmatigheid op. Bijvoorbeeld doordat, met kennis van de wensen van de klant, veel kritischer naar het takenpakket gekeken kan worden en niet belangrijke taakonderdelen kunnen worden verminderd of geschrapt, of doordat in het doorlichten van het dienstverleningsproces niet doelmatige onderdelen naar boven komen en aanpassingen kunnen worden aangebracht, of doordat er minder missers worden gemaakt in de dienstverlening en er minder tijd hoeft te worden gestoken in het herstellen van gemaakte . '•/•' •
•;•..• '•.:% ;'' ':.••ƒ;?;.• C-\ï";7 • ..:il;L
Een voorbeeld van vier fasen die in een invoeringsprogramma onderscheiden kunnen worden, wordt aangereikt in een voorlichtingsbrochure van het Ministerie van Economische Zaken 'stappenplan voor de invoering van kwaliteitszorg':'
fouten.
Tenslotte zal er de komende jaren steeds nadrukkelijker de externe druk komen o m stappen te zetten naar kwaliteitsverbetering. Zowel korps. leidingen als het gezag willen steeds concretere inspanningen en resultaten z ' e n in het verbeteren van het politiewerk. In het bijzonder zal d e doorlichting van korpsen (inclusief de onderdelen daarbinnen) door korpsen, volgens het model Nederlandse Kwaliteit, leiden tot zodanig concreet zicht in de kwaliteitsinspanningen van ieder onderdeel, dat van daaruit een sterke impuls naar kwaliteitsverbetering valt te verwachten. Hieraan zal de komende jaren eigenlijk geen enkele leidinggevende bij de politie zich kunnen onttrekken. i
fasel Er zal begrip gekweekt moeten worden voor kwaliteit en kwaliteitszorg. Deze fase is gericht op mentaliteit van de medewerkers, werkhouding en cultuur, fase 2 Er zal een verandering in werkhouding gecreëerd moeten worden. Hier gaat het om het aanleren van vaardigheden en vergaren van kennis, brainstormen over wat beter zou kunnen en hoe, creativiteit, fase 3 Het werkgedrag zal vervolgens daadwerkelijk moeten veranderen. Een en ander krijgt zijn beslag in werkwijzen, afspraken en structuur, fase 4 Dit nieuwe werkgedrag zal bestendigd moeten worden, zodat het een permanent karakter krijgt. Bestendiging door education permanente, evalueren en bijstellen.
i
Hoe kwaliteitsverbetering te managen? Na te denken over kwaliteit en het erkennen dat kwaliteitszorg topprioriteit voor het management is, is gemakkelijk gedaan, maar de stap naar doen is lastiger. Een verandering in het huidige functioneren van de organisatie leidt tot onzekerheid en levert weerstanden op. Een blauwdruk voor invoering van kwaliteitszorg is er niet. Kwaliteit raakt voorts eigenlijk alle facetten van de organisatie (mensen, structuur, cultuur, strategie, vaardigheden etc.) waardoor het per definitie niet overzichtelijk en eenvoudig is. Toch is kwaliteitszorg de grote hoeveelheid energie, die het van de manager vraagt, dubbel en dwars waard. Het gaat om een essentieel (zo niet het meest essentiële) onderdeel van de managementtaak, het zorgen voor kwaliteit. Hieronder volgen 10 aanbevelingen met betrekking tot het managen van die kwaliteitj gericht op de chef van een district, afdeling, divisie, bureau etc. in een politiekorps, die besloten heeft kwaliteitszorg in zijn onderdeel in te voeren. Lees bijvoorbeeld een chef vreemdelingendienst, districtschef, wijkteamchef, recherchechef, hoofd beheersdienst etc.
In het afgelopen decennium zijn vele, meer en minder uitgebreide, invoeringsprogramma's voor kwaliteitszorg ontwikkeld. In het opstellen van het eigen plan kan het inspirerend zijn hiervan kennis te nemen. Tevens kunnen zij dienen als een checklist. Het opstellen van het invoeringsprogramma maakt dat er bewust en nadrukkelijk wordt stilgestaan bij kwaliteitszorg èn het eigen organisatieonderdeel. De voorbereiding van de manager op de invoering vormt het een wezenlijk onderdeel. Vervolgens biedt het 1
Bron is het Ministerie van Economische Zaken, met een brochure voor het bedrijfsleven ter bevordering van kwaliteitsontwikkeling in Nederlandse bedrijven.
houvast wanneer de invoering in de praktijk g e r e ^ ^ w d wordt. Het is zeer verstandig al bij het opstellen van een kwalitSBpan mensen uit het eigen onderdeel te betrekken. Zowel inhoudelijk als processueel heeft dat betekenis. Eén persoon zou snel bepaalde zaken over het hoofd kunnen zien, in het geval van de chef met name wanneer het meer operationele zaken betreft en het draagvlak is beperkt. Een groepje medewerkers die meedenkt over het plan voorkomt dat probleem hoewel hét extra energie van de chef zal vragen. 2.
belangrijk zo vroe^^B^elijk het management van het organisatienm^rerei aan de uitgangspunten voor kwaliteitszorg. onderdeel te comm^reren Het zoeken naar medewerkers die snel enthousiast zijn mee te werken aan kwaliteitsverbetering, maakt het draagvlak voor de verandering nog breder. Dit draagvlak is met name van belang wanneer te verwachten is dat kwaliteitszorg op veel weerstand zal stuiten. De voortrekker zal zich dan gesteund moeten weten door de support van sleutelpersonen in zijn onderdeel. Er is dan niet alleen sprake van een trekker van kwaliteitszorg, maar ook van duwers. De chef staat er niet alleen voor.
Wees een voorbeeld van kwaliteit De manager die zijn medewerkers aanspreekt op het aspect kwaliteit in hun houding en gedrag, is slechts geloofwaardig wanneer hij zelf uitstraalt wat kwaliteit is. Zijn eigen handelen, omgaan met publiek en met de eigen medewerkers, zijn voor de medewerkers voorbeelden. Bij de manager is de innerlijke overtuiging dat kwaliteit voor de organisatie, maar in het bijzonder voor hemzelf, bepalend is voor het handelen, van belang voor een goede uitstraling. Is die uitstraling er niet, dan ondergraaft dit de plannen voor kwaliteitsverbetering. Is die er wel, dan is de manager een voorbeeld voor kwaliteit naar zijn medewerkers en ondersteunt dit de veranderingen naar kwaliteitszorg.
Voorspelbaar levert kwaliteitszorg in politieorganisaties weerstand op. Van oudsher richtte de politie zich met name bij de gemeentepolitie meer op het gezag (burgemeester, officier van jusititie) dan op de markt (publiek, aangevers, slachtoffers verdachten etc). Een markt waar voor een groot deel sprake is van een monopoliepositie en waar klanten niet betalen voor geleverde diensten, met een verminderd kwaliteitsbewustzijn in de cultuur tot gevolg. Om medestanders te krijgen in het werken aan kwaliteit moet dan ook nadrukkelijk geïnvesteerd worden in het kwaliteitsbewust maken van de medewerkers. De eerste medewerkers die enthousiast raken voor het werken aan kwaliteitsverbetering kunnen een voortrekkersrol vervullen naar hun werkomgeving. Zij helpen de weerstand tegen verandering te doorbreken.
Dit voorbeeldgedrag komt ook tot uitdrukking in de manier waarop de manager omgaat met voorstellen voor kwaliteitsverbetering vanuit zijn onderdeel. Is hij ontvankelijk voor dergelijke voorstellen, schept hij de voorwaarden waardoor zij kunnen worden ontwikkeld en wil hij investeren in de verwezenlijking ervan, dan weet een ieder dat ook de chef werkelijk kwaliteit wil. Dit motiveert en inspireert de omgeving van de manager. . Eerst aanhaken en dan trekken Een veranderingsproces moet een trekker hebben. Of zoals Crosby' het zegt; 'kwaliteitsverbetering begint bij het management.... of het begint nooit'. De chef van een organisatieonderdeel moet zichzelf verantwoordelijk maken en voelen voor het welslagen van de invoering van kwaliteitszorg. Hij! is de voortrekker binnen zijn eigen onderdeel omdat hij degene is die de bevoegdheden heeft om daadwerkelijk te beslissen over inzet van mensen en middelen. I
Het trekken van een veranderingsproces heeft echter slechts zin als er mensen worden meegetrokken. Medewerkers moeten eerst kunnen aanhaken omdat 'alleen wanneer voorlieden en lijnmanagers verantwoordelijkheid aanvaarden voor het produktie (of dienstverlenings-) proces, kwaliteitszorg een kans van slagen heeft'.! Daarom is het 1
Crosby, P.B.: Qualiry without tears, New American Library, U.S.A. 1984.
2
Ishikawa, U.: Totale kwlaiteitscontrole, Omegaboek, Amsterdam 1986.
i
Een zeer nuttige methode om de eigen cultuur ten aanzien van kwaliteit ter discussie te stellen is het omdraaien van de klant-leverancier verhouding. Al heel snel zal blijken dat er wel kwaliteitsbewustzijn is, maar dat dit niet op de zelf geleverde dienst geprojecteerd wordt. Het boven tafel brengen van deze inconsequentie in het kijken naar kwaliteit maakt de kwaliteit van de eigen dienstverlening makkelijker bespreekbaar. 4.
Start met niet hoog opgeklopte verwachtingen Heel wat kwaliteitszorgprojecten mislukken niet omdat ze niets toevoegden aan de kwaliteit van de dienstverlening, maar omdat ze de hoge verwachtingen niet waar konden maken. Kwaliteitszorg is geen project of korte actie maar een continue aandachtspunt voor de organisatie. Het is een zaak van lange adem met meer en minder succesvolle momenten. Daarom is het verstandig low profile te beginnen. Grootse bijeenkomsten, glimmende brochures en vlammende speeches, waarmee vele kwaliteitszorgprojecten zijn aangevangen, hebben een grote kans averechts te werken. Het is de vraag of ze in de politiecultuur goed aanslaan èn ze roepen hoge verwachtingen op, waarvan de kans groot is dat ze slechts ten dele kunnen worden waargemaakt. En dat laatste is funest voor het draagvlak in de organisatie voor de veranderingen.
Naast de introductie van kwaliteitszorg in de o r g ^ ^ n e zijn ook de eerste projecten gericht op kwaliteitsverbetering Deinend voor de manier waarop medewerkers kwaliteitszorg beoordelen. De eerste kwaliteitsverbeterprojecten zijn bij voorkeur klein en in korte tijd te verwezenlijken. Het succes in de eerste projecten geeft vertrouwen bij medewerkers voor het vervolg. Het schept het juiste klimaat. Een sterkte-zwakte analyse geeft reeds snel inzicht in waar de grootste verbeterkansen voor een onderdeel liggen.' Deze eerste projecten moeten voorts ook naar hun inrichting maatgevend zijn voor het vervolg. Bijvoorbeeld aandacht voor de juiste verhouding in investeringen in het project in plannen, uitvoeren, toetsen en bijstellen en aandacht voor het meetbaar maken van doelstellingen. Wanneer successen behaald zijn, is dat concrete reclame voor kwaliteitszorg in de organisatie. De eerste projecten moeten dan ook bij voorkeur projecten zijn met een voor de medewerkers zichtbare kwaliteitsverbetering] Deze kwaliteitsverbetering ruime bekendheid geven is dan een goede stimulans voor verdergaande kwaliteitsverbetering. Immers, naar het devies van de KDI (Kwaliteitsdienst voor de industrie), 'kwaliteit, het kan altijd beter', Maak nadrukkelijk de bottom-up beweging De formele aanvang van kwaliteitszorg begint per definitie bij de leiding, hoewel de feitelijke start zou kunnen liggen bij uitvoerende medewerkers die hun eigen leiding overtuigen van het belang van kwaliteitszorg. Uiteindelijk is het de chef van het onderdeel die kwaliteitsverbetering wil in de dienstverlening en die start met het opstellen van een invoeringsprogramma kwaliteitszorg. Zo snel mogelijk dient deze beweging echter te worden gecombineerd met een bottom-up beweging. De chef betrekt zoveel mogelijk medewerkers uit zijn onderdeel, die dicht op de feitelijke dienstverlening zitten of zelf diensten aan het publiek verlenen, bij de verdere uitwerking en invoering. Om drie redenen is dat van het grootste belang voor het welslagen van het veranderproces.
bijdragen aa^^Bcranderingen, hoe groter de kans dat ook daadvalireits' werkelijk kwaliteitsverbetering wordt bereikt. Een veelbeproefde methode in de kwaliteitszorg, waarin nadrukkelijk de bottom-up beweging wordt gemaakt, is de kwaliteitskring. Een kwaliteitskring is een kleine groep medewerkers van een afdeling die, op basis van vrijwilligheid, is gevormd om regelmatig bijeen te komen om praktijkproblemen, op systematische wijze, te identificeren, te analyseren en op te lossen. Een kwaliteitskring is een zeer effectief hulpmiddel in de kwaliteitszorg en maakt ook nadrukkelijk gebruik van de meerwaarde van de uitvoerende medewerkers in een onderdeel.' 6. Voorkom vaagheid en vrijblijvendheid Een valkuil in kwaliteitsverbeterprojecten is dat kwaliteit wordt gedefinieerd in louter kwalitatieve termen door mensen uit de organisatie zelf. Wanneer dat gebeurt, is de kans groot dat projecten geslaagd worden genoemd zonder dat zekerheid is verkregen ten aanzien van de vraag of de afnemer van de dienst nu werkelijk een betere dienst heeft ontvangen. Immers aan hem is niets gevraagd en evenmin zijn er toetsbare normen gesteld waaraan de kwaliteitsverbetering zou moeten voldoen. Zonder meetbare kwaliteit is geen kwaliteitszorg mogelijk. Het onderscheiden en analyseren van dienstverleningsprocessen gaat aan de normstelling vooraf. Welke diensten worden geleverd, aan wie worden ze geleverd (nb. marktsegmentatie) en hoe komen de diensten tot stand? Vervolgens komt aan de orde welke aspecten in die dienstverlening bepalend zijn voor de tevredenheid van de afnemer van die dienst, de zogenaamde kritische kwaliteitskenmerken van de dienst. De normstelling richt zich op die kritische kwaliteitskenmerken, in hoofdstuk 5 zowel performance- als procescriteria genoemd. Het is een veelgehoord misverstand dat kwalitatieve, subjectieve oordelen van afnemers niet geschikt zouden zijn voor kwantitatieve normstelling. Feitelijk is het zeer eenvoudig dergelijke oordelen te objectiveren en te kwantificeren. Door kwalitatieve oordelen in te delen in schalen en van meerdere afnemers te verzamelen verkrijgt men kwantitatieve, geobjectiveerde gegevens waarop kwaliteitsnormen kunnen worden gesteld.
Hiermee wordt een draagvlak gecreëerd voor de veranderingen, medewerkers worden immers zelf deelgenoot van het veranderingsproces. '
-
Hiermee wordt de kennis van de feiten in de uitvoering rechtstreeks betrokken in het opzetten en invoeren van kwaliteitszorg in het organisatieonderdeel, wat maakt dat er geen grote afstand tussen plannen en realiteit gaat ontstaan. Uiteindelijk moeten de investeringen in kwaliteitszorg tot uitdrukking komen in'de feitelijke dienstverlening door medewerkers aan publiek. Hoe meer de medewerkers zelf hebben kunnen
Neijzen, J.A. en Trompetter, M., Deventer 1989.
7. Vraag expliciete steun van top van de organisatie Het invoeren van kwaliteitszorg door een chef van een onderdeel van een organisatie is zeer goed mogelijk, wanneer deze de nodige ruimte heeft om zelfstandig beslissingen te nemen ten aanzien van personele inzet, besteding van middelen e.d.. 1
De kwaliteitskring wordt verder beschreven op pagina 111.
Toch zullen er geregeld momenten zijn waarop i t u e i ^ ^ verbetervoorstellen beslissingen van het topmanagemen^ran de organisatie vergen. Wanneer dat het geval is moet de manager van het onderdeel kunnen rekenen op een ondersteunende houding van het topmanagement.' Het introduceren van kwaliteitszorg gaat gepaard met veranderingen en met weerstand. De oriderdeelmanager moet hiermee zien om te gaan en zich gesteund weten door zijn superieuren. Wanneer deze expliciet de kwaliteitsactiviteiten ondersteunen is dit niet alleen een morele steun voor de chef van het onderdeel zelf, maar draagt het ook bij aan de acceptatie bij de medewerkers. Het is dan kennelijk belangrijk dat er aan kwaliteit gewerkt wordt. Daarmee wordt ook voorkomen dat weerstand gehoor vindt, buiten de onderdeelmanager om, bij de top van de organisatie. Van begin af aan moet èn voor de betreffende chef, èn voor de medewerkers van diens onderdeel, duidelijk zijn dat de top van de organisatie vierkant achter de invoering van kwaliteitszorg staat. i Investeer in opleiding en training 'Integrale kwaliteitszorg begint met training en eindigt met training' is een stelling van de Japanner Imai.2 In de eerste plaats moet bereikt worden dat de begrippen kwaliteit en kwaliteitszorg betekenis krijgen voor medewerkers. Vervolgens moeten medewerkers worden opgeleid in methoden en technieken van kwaliteitszorg (bijv. vergadertechnieken, statistiek, klantonderzoek en leiden kwaliteitscirkels). Training is nodig om in het werkgedrag kwaliteit aan te leren en te onderhouden. Van het begin af aan zal dus rekening gehouden moeten worden met een budget voor opleiding! en training. Dit budget zal in het begin ruimer moeten zijn dan na verloop van tijd. Maar, aldus Boomsma en van Borrendam,' 'ook voor kwaliteit gelden de principes van de education permanente'. Zowel in personeel als in financieel opzicht vergt kwaliteitszorg investeringen op korte termijn, maar ook op langere termijn. i I
Stel de klant centraal in de sturing van de organisatie Kwaliteit en kwaliteitszorg zijn onlosmakelijk verbonden met de afnemer van producten/diensten. Volgens Ishikawa' bestaat 'de eerste stap naar kwaliteitszorg uit het kennen van de behoeften van de afnemer.' I
Smink, J. en Vredegoor, M.U:: Kwaliteit een topzorg, Leiden-Antwerpen 1986. j Imai, M. en Kaizen: 'The key to Japan's competitive succes' 1986. Boomsma, J. en Borrendam, A.: Kwaliteit in diensten, Deventer 1988. Ishikawa, U.: Totale kwaliteitscontrole, Omegaboek Amsterdam 1986.
De klant is de m i r m g ^ B u u r kwaliteit. Daarom is het zinvol klantonderzoek van ieder k^mteitsverbeteringsproject deel te laten uitmaken. Dit klantonderzoek kan veelal zeer goed worden uitgevoerd door de organisatie zelf. Pas hieruit kan blijken of in de feitelijke dienstverlening kwaliteitsproblemen zijn opgelost door verbeteractiviteiten. Twee disciplines die ondersteunend zijn in het respectievelijk onderzoeken en beïnvloeden van klantbehoeften zijn de marketing en de public relations. De marketing kan bijvoorbeeld inzicht geven in wat het publiek belangrijk vindt in de politiedienstverlening, welke marktsegmentaties er bestaan en behoeftentrends op het gebied van veiligheid. Bij bijvoorbeeld het beïnvloeden van de verwachtingen van het publiek ten aanzien van de politiële dienstverlening en het werken aan imagoverbetering is public relations relevant. Gezamenlijk dragen zij er toe bij dat de organisatie niet alleen weet wat het publiek wenst, maar dat die wens ook wordt beïnvloed zodat hij in een later stadium ook door de organisatie kan worden waargemaakt. 10. Houd rekening met beperkingen Om teleurstellingen bij invoering van kwaliteitszorg te voorkomen is het goed van tevoren een inschatting te maken van de beperkingen die kwaliteitszorg in het eigen organisatie onderdeel zullen worden opgelegd. Per onderdeel zullen die van verschillende aard zijn, maar voor vele politieorganisaties zullen de onderstaande voorbeelden van toepassing zijn. Het onderkennen van die beperkingen maakt anticiperen mogelijk (bijvoorbeeld door het wegnemen van de beperkingen of het aanpassen van het ambitieniveau) en voorkomt frustraties in een later stadium. Vier mogelijke beperkingen zijn de volgende. Wettelijke regelgeving De taken van de politie zijn vastgesteld in vele verschillende wetten en regelingen. Aan de uitvoering van die taken worden door de regelgeving ook eisen gesteld. Die eisen kunnen haaks staan op wat in bepaalde situaties door de klant van de politie wordt verlangd. De politiemens kan door de wet verplicht worden non-kwaliteit te leveren. Politiek en bestuurlijk gezag Het gezag over de politie is in handen van autoriteiten buiten het politieapparaat, die op hun beurt door politieke organen worden gecontroleerd. Op die wijze vindt sturing van het politieapparaat plaats. Idealiter sturen gezag en politiek de politie op dezelfde kwaliteit als door het publiek (uiteindelijk de kiezers van de politieke controleorganen op de politie) gewenst. In de praktijk is echter divergentie tussen sturing vanuit het gezag en sturing door de klant voorstelbaar. Belangrijk winstpunt van kwaliteitszorg is dat het die divergentie aan het licht kan brengen, hetgeen bijdraagt aan de kwaliteit van de besluitvorming van gezag en politiek. Wanneer kwaliteit concreet en
109
Is een o n d e r d e e l ^ B organisatiekenmerken, vooral re-actief, dan is het belangrijk dat ae chef vooral investeert in het transformeren van zijn onderdeel in een pro-actieve richting. Grof gezegd gaat het er vooral om, dat er een situatie ontstaat waarin: - medewerkers weten wat de doelstellingen van de organisatie zijn, gericht zijn op de omgeving en niet alleen op de organisatie en de eigen persoon, er een open communicatie tussen kader en uitvoering en tussen medewerkers onderling is, er een vertrouwensbasis is in de samenwerking en medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het werk van de politie in zijn algemeenheid en niet van alleen het eigen bureau. Het invoeren van kwaliteitszorg kan zeer ondersteunend zijn in het ontwikkelen van deze pro-actieve kenmerken.
meetbaar is, zullen gezag en politiek eerder geneifj^^Bi zich daardoor te laten beïnvloeden. Formeel gesproken trekt het gezag bij spanning tussen klant en gezag aan het langste eind. In dat geval wordt er op andere gronden dan kwaliteit sturing gegeven aan de politieorganisatie. Dat wordt steeds meer feitelijk duidelijk. Met dit gegeven dient van aanvang af rekening te worden gehouden met invoeren van kwaliteitszorg in de politieorganisatie. Geld In de theorie van kwaliteitszorg wordt veelvuldig gesteld dat kwaliteitszorg niets kost. Immers, kwaliteitszorg leidt tot het goed weten welke dingen gedaan moeten worden (en dus ook welke dingen niet gedaan hoeven te worden) en die dingen in één keer goed doen. Dat betekent dat kwaliteitszorg kostenbesparend is. Echter, dit wordt pas bereikt wanneer kwaliteitszorg compleet ingevoerd is in een organisatie en in het volledige functioneren is doorgewerkt. Dit stadium is niet op een korte termijn te bereiken, maar is een kwestie van jaren. Bij de start kost kwaliteitszorg dus gewoon geld. Veelal zal de chef van een onderdeel van een organisatie dit niet volledig uit zijn eigen budget kunnen bekostigen. De top van de organisatie zal de invoering van kwaliteitszorg mogelijk moeten maken door financiën ter beschikking te stellen. De mate waarin de organisatie, waar het onderdeel deel van uitmaakt, bereid is tot financiële ondersteuning, bepaalt voor een groot deel hoe ambitieus de invoering van kwaliteitszorg en de uitvoering van verbeteractiviteiten kunnen worden ingericht. Kenmerken van de eigen organisatie
Kwaliteitskring De kwaliteitskring is een Japans idee, uitvoerig toegepast in de Japanse industrie. Het automatisch kopiëren van dit concept voor de eigen politieorganisatie is niet verstandig. Daarvoor is de Japanse bedrijfscultuur vermoedelijk te afwijkend van de bedrijfscultuur in de politieorganisatie. De essentie van de kwaliteitskring is echter zonder meer nuttig en toepasbaar. Daarom wordt hij hieronder kort getypeerd. De essentie van het werken aan kwaliteitszorg komt tot uitdrukking in de beschrijving van Ishikawa, de ontwikkelaar van de kwaliteitskring.' 'Een kwaliteitskring is een kleine groep, die op basis van vrijwilligheid, uit medewerkers van een afdeling is gevormd om kwaliteitszorg na te streven. Deze kleine groep verricht deze taak permanent, als onderdeel van het streven naar kwaliteitszorg in alle bedrijfsgeledingen. Dit streven bevordert persoonlijke ontplooiing en gemeenschappelijke ontwikkeling, en kwaliteitsbeheersing en kwaliteitsverbetering binnen de afdeling door de toepassing van kwaliteitszorgtechnieken met deelname van alle leden. De basisideeën achter kwaliteitskringactiviteiten, uitgevoerd als onderdeel van het streven naar kwaliteitszorg in alle bedrijfsgeledingen, zijn. 1. Bijdragen aan de vooruitgang en ontwikkeling van de onderneming. 2. Respect voor de menselijke waardigheid en het scheppen van een plezierig arbeidsklimaat. 3. Het volledig benutten van de vaardigheden en bekwaamheden van mensen, en het gaandeweg ontwikkelen van hun verborgen talenten.
Kwaliteitszorg verlangt veel van management en uitvoerenden. Werkwijzen en bestaande structuren worden ter discussie gesteld, informatiestromen aangepast, met een andere manier naar de externe omgeving gekeken etc.. Het verlangt bijvoorbeeld een open, flexibele organisatie met kortejbesluitvormingslijnen. Afhankelijk van de huidige kenmerken van een organisatieonderdeel is dit een grote of een kleinere stap. Kwaliteitszorg is een grote verandering voor de traditionele of re-actieve politieorganisatie (centralistisch, formalistisch, gesloten, veel specialismen e.d.) en een minder grote verandering voor meer pro-actieve politie organisaties (gedecentraliseerd, open, korte besluitvormingslijnen, kleinschalige werkverbanden e.d.). Wanneer de manager van een organisatieonderdeel een invoeringsplan voor kwaliteitszorg opstelt,' dient het typeren van het eigen onderdeel, in de zin van welke kenmerken ondersteunen kwaliteitszorg en welke werken tegen, niet vergeten te worden. Het onderkennen van de re-actieve kenmerken ivan een onderdeel geven de beperkingen aan van de snelheid van het veranderen naar kwaliteitszorg terwijl de te nemen stappen in feite groter zijn.' 1
De gehanteerde termen (re-actief, responsief, pro-actief en exellent) zijn ontleend aan de organisatieontwikkelingstheorie van Nelson en Burns, vertaald en aangepast door Merten, H., Zutphen 1987.
I
Ishikawa, Totale Kwaliteitscontrole, Omegaboek Amsterdam 1986.
-
112
-
Een praktische uitwerking in de Nederland^fcjtuatie wordt gegeven door Neijzen en Trompetter'; ^^F 'Een kwaliteitskring kan gedefinieerd worden als een kleine groep vrijwilligers die in hun werksituatie met elkaar samenwerken en die regelmatig bijeenkomen om praktijkproblemen op systematische wijze te identificeren, te analyseren en op te lossen. Het aantal leden van een kwaliteitskring moet boven de vier liggen doch niet meer dan twaalf bedragen. Daarnaast moeten die mensen in de normale werksituatie reeds samenwerken. Vrijwilligheid betekent een garantie voor de motivatiegraad van de leden en kwaliteitskringen zijn kunnen alleen functioneren bij een positieve instelling van haar leden: '...andere overlegvormen worden soms als een verplichting gebracht en werken juist demotiverend. De kracht van de kwaliteitskringen ligt ondermeer in de vergaderstructuur en de gebruikte technieken. Gebruikelijk wordt één uur per week volgens een bepaalde werkwijze, die op den duur deel wordt van het normale functioneren, gewerkt aan problemen. Het is de bedoeling dat de groep met behulp van statistische hulpmiddelen en technieken (brainstorming en presentatietechnieken) zelf problemen zoekt en komt met voorstellen om ze op te lossen. Het probleem moet het eigen werk betreffen: er mag immers worden aangenomen dat de leden experts zijn ten aanzien van het werk dat zijzelf verrichten. Doordat men zelf betrokken is bij de analyse van de problemen zal de bereidheid hier iets aan te doen groter zijn.' Het werken met een kwaliteitskring staat niet op zich maar verlangt ook een aantal organisatorische afspraken met het management. Als voorbeelden noemen we hier het beschikbaar stellen van faciliteiten, randvoorwaarden aan de verbetervoorstellen (bijvoorbeeld 'er komt geen personele uitbreiding') en besluitvorming over de verbetervoorstellen (niets is zo frustrerend voor een kwaliteitskring dan voortdurend te worden teruggefloten door het management). De kwaliteitskring als hierboven omschreven is goed toepasbaar in de politieorganisatie. Een vergelijkbare vorm van werken wordt veelal al toegepast in projectmatig werken in politiekorpsen. Voor het werken aan kwaliteitsverbetering is de kwaliteitskring een zeer effectief hulpmiddel.
6.3 Werken aan kwaliteit in een politiekorps Hieronder volgt een practische beschrijving van de ervaringen met kwaliteitsverbetering en invoering van een kwaliteitszorgsysteem in een politiekorps.2 Niet' omdat het een schoolvoorbeeld is hoe het zou moeten; 1 2
Neijzen, J.A. en Trompetter, M. Deventer 1989. Zie o.a. de kwaliteitsdocumenten politiekorps Hollands Midden 1993, 1994 en 1995.
het tegendec voor kwaliteit?
genoeglijk uit de tekst. Wel omdat het kan inspireren etering in andere korpsen of organisaties.
Veranderen naar integrale kwaliteitszorg is een voortdurende zoektocht in een balans tussen 'top-down richting geven' vanuit de korpsleiding en andere leidinggevenden en 'bottom-up ruimte geven' aan uitvoerende politiemensen om zelf initiatief te nemen in kwaliteitsverbetering. Topdown is noodzakelijk om visie te geven, kwaliteitseisen te stellen, voorbeeldgedrag te tonen, faciliteiten te verlenen en kwaliteit te belonen. Bottom-up is noodzakelijk omdat juist in de uitvoering kwaliteit gemaakt wordt en daar creativiteit, motivatie, kennis van de omgeving aanwezig is en aangewend moet worden. Management en uitvoering kunnen zonder elkaar niet tot optimale resultaten komen. Twee belangrijke ervaringen met het werken aan kwaliteit in het korps Hollands Midden, zijn met het bovenstaande benoemd. Ten eerste de ervaring dat het juiste evenwicht tussen top-down en bottom-up gezocht moet worden. Ten tweede dat het verandertraject in eerste aanleg sterk cultuurgericht en vervolgens steeds sterker structuurgericht zou moeten zijn en moet uitmonden in concrete kwaliteitsdoelen. Deze twee ervaringen zijn ontstaan door de 'belangrijkste missers' in het verandertraject. Te lang is geprobeerd via de hiërarchieke weg uitvoerende collega's te bereiken en werd onvoldoende direct in hen geïnvesteerd. Effect was dat 'Werken aan kwaliteit' gedurende lange tijd een zaak van de bazen bleef en het niet leidde tot verbeteracties. Onbegrip bij uitvoerende collega's over het kwaliteitstraject werd soms zeer heftig geuit in bijvoorbeeld ingezonden artikelen in het korpsblad en op posters van Werken aan kwaliteit; 'we hebben helemaal geen tijd voor kwaliteit', 'werken we dan zo slecht', 'eerst moet er maar eens gezorgd worden voor goede portofoons en kogelwerende vesten'. In aanvang is onvoldoende helder gemaakt hoe alle activiteiten onder de vlag van 'Werken aan kwaliteit' bijdroegen aan cultuurbeïnvloeding en/of veranderingen in de organisatie en uitvoering van het werk en hoe dit concreet tot verbeterde en geborgde kwaliteit voor de omgeving zou moeten leiden. Daarom kon niet goed worden aangegeven of een activiteit nu wel of niet ondersteunend was voor het traject, met het gevaar dat alles ineens kwaliteit zou kunnen gaan heten zonder daadwerkelijke verbetering. Met deze ervaringen goed in het hoofd is de veranderingsstrategie naar integrale kwaliteitszorg in Hollands Midden bepaald. In zes thema's is deze strategie van veranderen te beschrijven. Een beschrijving die zich laat toepassen op andere politiekorpsen:
-
visie uitdragen,1 opleiden, concrete uitvoerende projecten, normeren en verspreiden, integraal ontwikkelen, toetsen en bijstellen.
Hierna worden zij uitgewerkt.
114
1. Visie uitdragen Niet genoeg kan de leiding van de organisatie benadrukken dat werken aan kwaliteit een zaak van het hoogste belang is, waarom en hoe daaraan gewerkt zal worden, wat zij van de verschillende collega's verwachten en het uitnodigen tot het mee gaan werken aan kwaliteitsverbetering. Enerzijds is het van belang dat zij op vele plaatsen en momenten de plaat, hun visie op kwaliteit, afdraaien. Anderzijds dat zij ook ruimte geven voor kritiek op het traject, voor vragen en discussie. Goede momenten voor uitdragen van de visie dienen zich geregeld aan. Wat te denken van beëdigingen, afscheidsrecepties, nieuwjaarsbijeenkomsten, openen van cursussen en conferenties etc. Niet in de laatste plaats verlangt het verbale ook ondersteuning in gedrag en beslissingen. Het verlangt van de leidinggevenden ook zelf aandacht voor de externe omgeving en kiezen voor kwaliteit waar dat kan. Hierop zullen chefs kritisch gevolgd worden. Te mooie, niet functionele, speeltjes voor chefs, benoeming van niet gekwalificeerde chefs e.d. zullen' de geloofwaardigheid aantasten. Het omgekeerde geldt zeker ook.| 2. Opleiden j In kosten en tijd vraagt opleiding de grootste investering. Opleidingen zijn noodzakelijk om integrale kwaliteitszorg te realiseren. Opleidingen die variëren afhankelijk van functie, omstandigheden, ervaring/kennis en soort project. Twee functies in opleidingen zijn te onderscheiden: a. Gericht op kennis/vaardigheden. De zorg voor kwaliteit stelt eisen aan kennis en vaardigheden, die algemeen gesproken nog onvoldoende in politiekorpsen aanwezig is. Te denken valt aan zaken als meetinstrumenten, analysevaardigheden, leiden van kwaliteitsprojectgroepen en statistische procesbeheersing. Het zijn vaardigheden uit een meer bedrijfsmatige traditie, die traditioneel niet sterk ontwikkeld zijn binnen de politie. Dat vraagt daarom ook veel ontwikkelwerk; hoe meet ik de kwaliteit van de aangifte en de assistentieverlening, hoe analyseer ikjeen overlastprobleem en slechte bereikbaarheid, hoe krijgen we de maximale creativiteit in een groep en welke statistiek helpt om het kwaliteitsdoel telefonie te evalueren?
Hierin l^^Blukkig worden teruggevallen op bestaande opleidingsprogramma's bij vele instellingen in Nederland, die meer en meer worden aangepast aan het politiewerk, b. Gericht op motivatie en houding. Met name in het begin van werken aan kwaliteit lag in Hollands Midden hier het accent. Het willen werken aan kwaliteit is nodig voordat gewerkt kan worden aan het kunnen. Het willen kan bevorderd worden door te dicussiëren over nut en inhoud van de visie op kwaliteit, door eigen werkmotivatie en houding te bespreken, oefeningen te doen, sterke/zwakke punten in de eigen werkomgeving te beschrijven en te bespreken etc. In dergelijke sessies kunnen ook fundamentele groepsdynamische kenmerken helder worden gemaakt, die een belemmering zouden kunnen vormen voor het werken aan kwaliteit. Het vraagt een nadrukkelijke rol voor leidinggevenden en een groepsdynamisch kundige begeleiding. 3. Concrete, uitvoerende projecten Meer dan wat ook vormen concrete en uitvoerende projecten de stimulans in het verder werken aan kwaliteit. Zij laten zien dat kwaliteit meer is dan een mooi verhaal, maar dat het werkt in de praktijk en dat het leuk is om aan mee te werken. Met name de eerste kwaliteitsprojecten zijn daarom kritische factoren voor succes. Het levert vervolgens ook de-mogelijkheid om ervaring op te doen en ervan te leren. Een niet minder belangrijke functie van de projecten is dat zij ook daadwerkelijk successen opleveren, waaraan de omgeving en de klant iets heeft. In het project wordt daadwerkelijk aan kwaliteitsverbetering gewerkt en daar wordt de omgeving beter van. Juist omdat deze concrete, uitvoerende projecten zo'n belangrijke drager voor de kwaliteitsontwikkeling zijn, is ook het ondersteunen, faciliteren en bewaken van die projecten noodzakelijk. Bij ondersteunen, faciliteren kan gedacht worden aan deskundige begeleiding van projectgroep, opleiding van de projectleider, geld voor benodigde investeringen, tijd voor opzet en uitvoeren projectstappen, aandacht voor resultaten etc. Bij bewaken moet gedacht worden aan het kritisch volgen van het verloop van het project, vanuit de vraag of het project nog volgens de uitgangspunten van een kwaliteitsproject verloopt. In de volgende paragraaf wordt daarop verder ingegaan. In het onderstaande enkele voorbeelden van eerste Werken aan kwaliteit projecten uitgevoerd in Hollands Midden: -
roofovervallen woninginbraken Keurmerk veilig wonen telefonie en publieksopvang
solo-inzet Klanten kontakt groep (Mystery guest op pifflWbiureaus). 4. Normeren en verspreiden Doel van de verschillende projecten is het bereiken van een situatie waarin het ene organisatieonderdeel leert van het andere onderdeel en normen voor kwaliteit ontstaan en korpsbreed gaan gelden. Ieder succesvol project krijgt daarin een vervolg in navolgende projecten in andere onderdelen en in nonnen voor kwaliteit die steeds breder en harder gaan gelden. Dat is voor Hollands Midden ook de reden om te stimuleren dat ieder district één of meer verschillende kwaliteitsprojecten start. Uiteindelijk worden in de loop van de tijd alle diensten die de politie levert onder de loup genomen, verbeterd en genormeerd. 5. Integraal ontwikkelen Een kwaliteitsproject kan zelden door een afdeling op zichzelf worden afgerond, omdat veelal ook andere afdelingen mede bepalen of er goede kwaliteit kan worden geleverd. Zo vraagt het verbeteren van de telefonische dienstverlening klantgerichte houding van de telefonistes, goede bereikbaarheid van verschillende afdelingen maar ook een technisch goede telefooncentrale. Tegelijkertijd moet ook uit beoordelingsen selectie-instrumenten gaan blijken dat wijze van behandelen van bellers een belangrijk aspect is waarop het functioneren van politiemensen bekeken wordt. En ga zo maar door. Integraal ontwikkelen wil zeggen dat alle disciplines in de organisatie, die met elkaar de kwaliteit van het politiewerk bepalen, ook gebruikt worden om goede resultaten te bereiken. In het bewaken van het integrale karakter van kwaliteitsactiviteiten ligt een belangrijke rol voor de 'top' van de organisatie. Zij bewaken dat ieder onderdeel van de organisatie gaandeweg zijn bijdrage levert aan de kwaliteit van het geheel. i
6. Toetsen, evalueren en bijstellen Er bestaat geen panklaar recept voor hoe toe te werken naar integrale kwaliteitszorg. Weliswaar kan veel geleerd worden van ervaringen van anderen, maar een eigen zoektocht is onvermijdelijk. Daarom is het zaak voortdurend kritisch te zijn op de voortgang van het werken aan kwaliteit; wat gaat goed en wat niet, waar is eeri extra impuls nodig en waar is juist afwachten op zijn plaats, is er extra geld of deskundigheid gewenst? De bereidheid om in gesprek te zijn met allerlei betrokkenen in de organisatie, kritische terugkoppeling te vragen geeft aanwijzingen waar bijstellingen nodig zijn. Daartoe staat de voortgang van werken aan kwaliteit ook vast op de agenda van Korpsleiding en overleg met de onderdeelsmanagers. Echter hoe sterk het ook op een zoektocht lijkt, over de uiteindelijke koers mag geen onduidelijkheid bestaan. Die koers wordt weergegeven
in de visie en is h^^fteindelijke referentiepunt voor het beoordelen van het succes varrWt traject. De referentiepunten zijn gevonden in drie onderdelen. Ten eerste een toets op de ontwikkeling van een kwaliteitscultuur, die door periodieke doorlichting wordt gemeten. Ten tweede een toets op de stand van de kwaliteit in een korps, volgens het NKP-model, die door een onafhankelijke doorlichting kan worden verricht. Ten derde een toets op kwaliteitsdoelen, waarbij wordt bezien in hoeverre er op de diversiteit aan diensten in het politiewerk reeds meetbare normen ontwikkeld en vastgesteld zijn, waarop de organisatie zich richt en waarover verantwoording naar de omgeving plaats vindt. Dat is waarop zich de ambitie in het jaar 2000 van het korps Hollands-Midden richt: kwaliteitscultuur kwaliteitssysteem kwaliteitsdoelen Een kwaliteitsproject Zoals gezegd vormen concrete, projecten in de uitvoering het zwaartepunt in de kwaliteitsverbetering, omdat zij motiverend zijn voor de deelnemers, leerervaring opleveren voor de gehele organisatie, tot normering leiden en zeker ook omdat zij daadwerkelijk iets opleveren voor de omgeving. In de zogenaamde ' 11 stappen van een kwaliteitsproject' is instrumenteel gemaakt hoe een ideaal kwaliteitsproject eruit ziet, onderverdeeld naar 4 fasen. Dit ideaaltype kwaliteitsproject heeft niet het doel van projecten een instrumenteel gebeuren te maken, want juist in een procesmatig zorgvuldige aanpak ligt de sleutel voor een succesvol project en geslaagde uitvoering. Het nut van dat ideaal type project is dat het in de eerste plaats de projectleiders/deelnemers helpt om te komen tot een systematische en gezamenlijke aanpak, waarbij de stappen een prima checklist zijn. In de tweede plaats geeft het aan op welk moment welke technieken, vaardigheden e.d. van pas kunnen komen. In opleidingen kan hierop worden aangesloten. Deelnemers in de organisatie krijgen zo ook een gemeenschappelijk referentiekader. In de derde en laatste plaats is van het ideale project heel wezenlijk dat borging het sluitstuk is van een project en dat een goed project pas af is als er geregeld is hoe in de toekomst de resultaten van het project worden bewaakt en behouden. Die borging is een in veel projecten vergeten hoofdstuk, waardoor succes vaak te kortstondig is.
_..
Hoe ziet zo'n 'ideaal kwaliteitsproject', zoal^Hils uitgangspunt dient eruit? Samenvattend worden in onderstaand schema de fasen en stappen in een Werken aan kwaliteit project benoemd. Deze worden vervolgens uitgewerkt. In een projectmatige aanpak van een probleem zijn vier fasen te onderscheiden, met binnen iedere fase een aantal stappen. Deze vier fasen zijn, zoals in het schema benoemd: 1. beleid 2. projectvoorbereiding 3. uitvoering 4. continuering 118
i /
;.,"*_•
Vanaf fase 1 tot en met 4 is het van belang externe partners die betrokken zijn bij een probleem of aan de oplossing kunnen bijdragen te betrekken. Hoe eerder dat gebeurt hoe meer kans er is op een actieve deelname in de uitvoering van een project. Eveneens is het van belang dat in alle fasen wordt gezorgd voor evalueerbaarheid en beheersbaarheid. Dat wil zeggen dat er slechts doelen worden gekozen die ook toetsbaar/meetbaar zijn en dat die doelen ook op de langere termijn continue kunnen worden beheerst. Dat stelt' eisen aan de afronding van iedere fase. 1. Beleid Voordat überhaupt sprake is van een project moet er een beleidsmatige uitspraak zijn dat het gewenst is een bepaald probleem aan te pakken. Daartoe zijn er eerst signalen nodig die nader moeten worden onderzocht en tot een globaal projectvoorstel leiden. Zowel in de periodieke beleidscyclus als ad hoc kan hiertoe worden overgegaan door in principe iedere medewerker in Hollands Midden. In de fiattering speelt het management een rol, terwijl het gezag besluitvormend is. Het resultaat van de beleidsfase is een projectopdracht. i
1. Signalen j Het initiatief tot het aanpakken van een probleem ontstaat door signalen over wat er in de omgeving of in de organisatie gebeurt. Signalen kunnen komen uit bevolkingsonderzoek, beleid van OM, uitspraak gemeenteraad, media, gesprekken met publiek, etc. etc. Systematisch komen deze aan de orde in de beleidscyclus, maar ook ad hoc kunnen signalen leiden tot actie. Voorbeelden van en bronnen voor signalen zijn BPS, kranten en gesprekken met collega's of bevolking. ! 2.
Projectblad Het nader bestuderen van het probleem, de oorzaken, de middelen in tijd, geld, informatie en dergelijke, externe partners en een voorlopige doelstelling worden beschreven in een globaal projectvoorstel. Deze wordt in Hollands Midden projectblad genoemd.
3.
Besluitvor ^ ^ Het districtscoflege maakt de keuze uit de projectbladen, die de basis vormen voor het beleidsplan. De projectbladen, aangevuld met randvoorwaarden, vormen de projectopdracht van het MT. Een aan te wijzen projectleider moet er practisch mee aan de slag kunnen.
2. Projectvoorbereiding In de fase van de projectvoorbereiding is er door het districtsmanagementteam van een onderdeel een projectleider aangewezen die de opdracht heeft het project concreet op te zetten en veelal ook uit te voeren. Veelal zullen ook hoofden Politiezaken/groepschefs deze rol van het MT in de dagelijkse uitvoering overnemen. In deze fase wordt het probleem en met name de oorzaak van het probleem onderzocht. Op basis hiervan kan een doel worden gesteld en een plan van aanpak worden beschreven. Wanneer dat plan van aanpak door het managementteam is vastgesteld kan met de uitvoering worden aangevangen. Het gebruik van de 'stappenschijf (ondersteunend computerprogramma) is een waardevol hulpmiddel om de relevante stappen zorgvuldig te doorlopen. 4. Analyse Wat is het probleem precies? Om welke doelgroepen gaat het en om wat voor soort diensten of onveiligheid? Welke frequentie, omvang etc. etc. Vooral wordt hier getracht de oorzaken achter het probleem te achterhalen. Hierop kan vervolgens worden bezien hoe de organisatie met dat probleem omgaat, waarmee kan worden beoordeeld wat dat voor invloed heeft op het probleem. Analyse richt zich op markt, oorzaken en organisatieprocessen. Vanuit de analyse wordt een samenvattende probleemstelling geformuleerd. 5. Doelstelling Het gewenste resultaat van het project wordt op zo concreet mogelijke wijze geformuleerd. De doelstelling of eventuele subdoelstellingen van het project moeten haalbaar en meetbaar zijn. Haalbaarheid heeft vooral een procesmatige betekenis; het project moet kunnen slagen. De meetbaarheid wil zeggen dat wordt nagedacht over de wijze waarop resultaten gemeten kunnen worden, de organisatie van de evaluatie en de vervolgmetingen. Wanneer het behalen van het resultaat voorspelbaar neveneffecten heeft op andere terreinen van veiligheid of dienstbaarheid in Hollands Midden worden die hier ook genoemd. Bijvoorbeeld afname winkeldiefstal door junks met als neveneffect toename autokraken door junks. 6. Plan van aanpak Met de kennis van de voorgaande stappen is het mogelijk afgewogen
• --:U
•"."',• * ' v ' '
- ^lü
activiteiten te bepalen voor de aanpak van cei^^fcleem. In deze fase is creativiteit zeer belangrijk. Veelal zijn het niWfc vertrouwde paden die het meest effectief zijn. Juist door met nauw betrokkenen intensief na te denken over mogelijkheden voor probleemoplossing kunnen de activiteiten met het meeste rendement worden ontdekt.
8.
Projectuitvo| Het concretepro te^Wm'van aanpak wordt in de praktijk gebracht. De uitvoering zal per project sterk verschillen. Gemeenschappelijk voor in principe alle projecten is dat de projectleider het project niet alleen tot een succes kan brengen. Support van medewerkers om hem heen is bepalend voor succes. De projectleider heeft daarom veel aandacht voor de betrokkenheid van interne en externe partners bij de uitvoering van het project.
9.
Voortgangsbewaking Hoe langduriger of breder het project des te nauwer luistert het belang van een adequate voortgangsbewaking. Wat moet op welk moment door wie gedaan worden? Wanneer worden betrokkenen geïnformeerd over de voortgang en wanneer is er de verantwoording naar de opdrachtgever, veelal het managementteam? Op die verschillende overlegmomenten kan ook bezien worden in hoeverre bijstelling gewenst is.
i
Niet zelden zullen, zeker als het gaat om veiligheid, vooral externen zijn die belangrijk kunnen bijdragen aan oplossingen. In het plan van aanpak worden naast de activiteiten ook de randvoorwaarden benoemd die bij de uitvoering aan de orde zijn, zoals geld, tijd en informatie. Eveneens wordt aangegeven hoe gezorgd wordt voor een goede! uitvoering van de activiteiten. Hier wordt beschreven hoe er van het mooie plan ook tot een goede uitvoering gekomen kan worden. Hierbij valt te denken aan betrokkenheid van collega's, voorlichting, heldere verantwoordelijkheden etc. Zo wordt in het plan niet alleen beschreven wat de politie zelf aan het probleem zal doen, maar ook welke stappen zij naar externen zal ondernemen om deze te bewegen mee te werken aan het oplossen van het probleem. I
120
7.
Besluitvorming over plan van aanpak Met het doorlopen van de voorgaande stappen komt er een gedegen voorstel aan het managementteam hoe de projectopdracht kan worden uitgevoerd; het plan van aanpak. Voor grote projecten zal dit plan vanzelfsprekend uitgebreider zijn dan voor kleinere projecten; de bouwstenen van het plan zijn gelijk. Met het vaststellen van het plan door het managementteam wordt de aanzet gegeven voor de uitvoering van het project. Met de vaststelling neemt het managementteam ook verantwoording voor de uitvoering van het project. Daartoe overlegt zij niet de projectleider en eventueel andere betrokkenen.
3. Uitvoering I, 'The proof of the pudding is in the eating' en evenzo wordt een project pas geslaagd door de uitvoering. Doordat in de voorgaande stappen veel is opgezet door en met uitvoerende medewerkers is de overgang naar uitvoering reeds voorbereid. Met name in langer lopende projecten wordt periodiek de voortgang in de uitvoering vastgesteld en besproken in regulier werkoverleg! Door hiervoor vaste momenten te prikken, wordt voorkomen dat het project wegloopt of dat niemand meer weet hoe ver het staat met het project. Juist omdat een project een kop en een staart heeft, is de voorgangsbewaking van belang. Dit kan ook leiden tot tussentijdse bijstellingen. In de voorbereidingsfase is nooit volledig in te schatten wat er in de uitvoering allemaal kan gebeuren. Daarom is het van belang dat de projectleider het managementteam tussentijds accoord vraagt met eventuele bijstellingen.
4. Continuering Een project wordt meestal uitgevoerd en geleid door medewerkers uit de 'lijn'; medewerkers basispolitiezorg, groepschefs, afdelingschefs e.d.. Er wordt gekozen voor een projectvorm omdat in het reguliere werk het probleem niet wordt opgelost. Kenmerkend aan het project is dat er een begin en ook een van tevoren bepaald eind is. Na de afsluiting van het project kan in de eerste plaats beoordeeld worden of het projectresultaat gehaald is; evaluatie. Tegelijkertijd wordt georganiseerd dat in het reguliere werk het resultaat behouden blijft of dat signalen komen wanneer in de loop der tijd het probleem weer de kop op steekt. 10. livaluatie In de evaluatie gaat het enerzijds om wat de bereikte resultaten van het project zijn ten opzichte van de doelstelling(en) van het project, anderzijds om hoe het project procesmatig verlopen is. De evaluatie levert signalen op die kunnen leiden tot nieuwe activiteiten of organisatorische maatregelen en geeft de betrokkenen de kans om te leren van de ervaringen in, van en door het project. Door relevante ervaringen van het project goed te verspreiden kunnen ook andere dan direct betrokkenen daar hun voordeel mee doen. Met de evaluatierapportage verantwoordt de projectleider zich ook (bijvoorbeeld) aan het managementteam en eventueel aan gezag en korpsleiding. 11. Borging Borging wil zeggen: zorgen dat goede resultaten van een project worden vastgehouden en bewaakt door een aantal specifieke afspraken
•
•
•
.
•
.
*
*
•
KWALITEIT DOOR MENTALITEIT
Mr N. van Setten
#
#
INSTITUUT NEDERLANDSE KWALITEIT KWALITEIT DOOR MENTALITEIT
Als je met een groep mensen de intentie hebt om samen de kwaliteit van je handelen duurzaam te verbeteren, dien je dat streven te structureren. Wil je in principe alle aspecten van je organisatie daarin betrekken om betere resultaten te behalen, dan heet dat Total Quality Management (TQM). Het referentiekader van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, bestaande uit negen aandachtspunten, biedt de structuur voor TQM, ofwel Integrale Kwaliteitszorg. Een door het Instituut Nederlandse Kwaliteit samengestelde Gids geeft aan hoe een Zelfevaluatie kan worden uitgevoerd, teneinde met elkaar vast te stellen waarin de organisatie sterk is en welke verbeteringen noodzakelijk zijn. Met zo'n zelfevaluatie houd je je organisatie en je eigen functioneren als het ware tegen het licht. Je stelt vast welke primaire en ondersteunende processen zich voltrekken om de beoogde resultaten te behalen en welke voorwaarden daartoe vervuld moeten worden. Omtrent alle aandachtspunten dienen feiten en relevante gegevens verzameld te worden om helder geformuleerde verbeterpunten overeen te komen. Zo wordt een goed klimaat geschapen en de basis gelegd voor een doeltreffende realisering en bestendiging van de verbeteringen. Voorafgaan aan de (eerste) zelfevaluatie wordt dikwijls een Nulmeting of Positiebepaling gedaan met behulp van een door het Instituut Nederlandse Kwaliteit uitgegeven Handleiding. Teneinde een eenduidig zicht te krijgen op de fase waarin de organisatie zich bevindt en ook om hun betrokkenheid bij het kwaliteitsverbeteringstraject vanaf het begin duidelijk te maken, dient het Management Team deze, ook wel Quickscan genoemde, exercitie uit te voeren. Meestal rollen wel enkele evidente verbeterpunten uit deze meting waarmee aan de slag kan worden gegaan. Tezelfdertijd kan dan -eventueel voor een deel van de organisatie- door een zorgvuldig samengesteld projectteam met de zelfevaluatie worden begonnen. Royale informatie en intensieve communicatie binnen de gehele organisatie hoe en wat er aan die gestructureerde verbeteracties gedaan wordt, is essentieel. Stimulerend enthousiasme en vertrouwen, alsmede een overtuigende voortrekkersrol van het (top)management zijn onmisbaar. Zonder audit, in de zin van kritische toetsing door een team van onafhankelijke deskundigen, is de zelfevaluatie niet af. Zo'n team kan bestaan uit medewerkers uit de eigen organisatie: de interne audit; of worden geleverd door het Instituut Nederlandse Kwaliteit: de externe audit, uitgevoerd door ieder jaar opgeleide/bijgeschoolde auditors.
1 NEDERLANDSE KWALITEIT STIMULEERT DE CONTINUE VERBETERING VAN ORGANISATIES DOOR TOEPASSING VAN TOTALE KWALITEIT Petcelaarpark 20 • Postbus 70055 • 5201 DZ s-Hertogenbosch • Telefoon 073 - 613 87 87 • Fax 073 - 613 91 53 • ABN-AMRO 56.01.52.396
Met behulp van een zeer informatief Scoringsboek van het Instituut Nederlandse Kwaliteit kan de zelfevaluatie in cijfers worden samengevat. Elk jaar worden de Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheidingen uitgeloofd voor die instellingen die een bepaalde score hebben bereikt. Iedere organisatie die zich aanmeldt met zijn zelfevaluatierapport, krijgt bezoek van een auditteam en ontvangt daarna een Terugmeldingsrapport. waarin het team zijn bevindingen en suggesties heeft samengevat. Gewoonlijk leiden deze tot nieuwe verbeterpunten. Hernieuwde zelfevaluatie om de 18 of 24 maanden wordt aanbevolen; zo kunnen metingen worden vergeleken en trends worden vastgesteld. En zo wordt ook de drang tot continue alertheid gericht op optimaal kwaliteitshandelen, levendig gehouden. Sedert ruim 5 jaar wordt in toenemende mate door ondernemingen, overheids- en onderwijsinstellingen, ziekenhuizen en vele andere profit- en non-profit organisaties met het referentiekader van het Instituut Nederlandse Kwaliteit gewerkt. Steeds weer blijkt dat het gaat om 'goed management' en of dat er werkelijk is wordt bepaald door klanten, toeleveranciers, personeel en de maatschappij.
Concentratie op kwaliteit spaart tijd, geeft jolijt leidt met vlijt en strijd geheid tot profijt.
mr. N. van Setten juni 1997
Mr N. van Setten Quality Ambassador, Instituut Nederlandse Kwaliteit
Het zelfevaluatiemodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit
Model Nederlandse Kwaliteit 10%
9%
14%
9%
15%
Waardering management
'përsonélll
I 20%
8% Léiderrï; schap
Beleid & Strategie
Management
ii-'variprocessen
Waardering aerinq
d b 4;:
kldnteti|i;
6%
9% Waar management
ORGANISATIE
van
Setten
Eindresultaten
Op weg naar Totale Kwaliteit totale kwaliteit ketengericht systeemgericht procesgericht productgericht
Proces van zelfevaluatie •. bewustmaitöhiï
I
positiebepaling
Handleiding
ï
samenstelling zelfevaluatièrapport
Gids
t intern - extern^
I .verbeterden}
van
Setten
Scoringsboek Terugmeldingsrapport
Acceptatie en betrokkenheid weerstand vrijwel altijd het gevolg van gebrekkige communicatie communiceer helder en duidelijk: • het juiste moment, de juiste mensen en de juiste zaken • warme communicatie werkt beter • vergeet niet te luisteren gebruik communicatie om kwaliteitscultuur te bevorderen: • "we gaan er met z'n allen voor' • "niet de ander, maar ik ben verantwoordelijk"
Spinnenweb Management van Middelenmanagement
Leiderschap
Personeelsmanagement
Beleid & Strategie
.Waardering door de maatschappij
Waardering door personeel Ondernemings resultaten
van
Setten
f 0
Waardering door klanten
Wanneer Totale Kwaliteit ? • wanneer u het overzicht mist • wanneer (verbeter) plannen vastlopen • als een nieuwe uitdaging na ISO • als basis voor een cultuuromslag • efficiënter gebruik van de middelen
maar vooral:
voor betere resultaten
Zelfevaluatie
i§
gestructureerd, feiten
krachtig diagnose-instrument
belangrijk leermoment
1N van Setten
gezamenlijke visie
Stappenplan 1. introductie zelfevaluatie 2. stel geschikt team samen (MT!) 3. benoem procesbegeleider 4. voer positiebepaling individueel uit en bepaal uw score 5. vorm gezamenlijk oordeel 6. beoordeel resultaten opnieuw 7. plan acties, zoals uitvoeren zelfevaluatie
Zelfevaluatie op basis van feiten vermijd algemeenheden zoals: • "vrijwel iedereen" • "bijna alle managers" • "een groot deel"
geef duidelijke omschrijvingen: "In 1996 heeft 95% van alle medewerkers een beoordelingsgesprek Dit is een duidelijke verbetering t.o.v. de 86% in 1995."
van
Setten
Goed management veronderstelt: organisatie = een middel om doelen te bereiken bestaansrecht = afhankelijk van klanten organisatie = van elkaar afhankelijke en met elkaar samenwerkende mensen mensen = een bron van mogelijkheden processen staan centraal sturen vereist stuurinformatie veranderen kan niet zonder leiderschap
Ervaringsgegevens verbeteren is en blijft een verantwoordelijkheid van de leiding de kwaliteit van de aanpak is bepalend voor succes: betrokkenheid middenkader, korte beslislijnen, motivatie medewerkers, noodzaak en doel helder, evaluaties, opleiding en goed tempo de eerste, directe verbeteracties zijn vaak zeer effectief doorgroeien naar een volgende fase duurt ongeveer vijf jaar
van
Setten
Drie externe trajecten
K audit voor de Onderscheiding ^^^-450
punten
li|B^I§idi|||8iJp> ^ audit voor de Prijs
^^ ^ - 6 5 0
punten
f Totaal geen kwaliteit Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
*
EEN BEKNOPTE HANDLEIDING
van
Setten
7
Regel 1 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Zet uw eerste schreden op de weg naar Totale kwaliteit op een moment dat de organisatie er totaal niet aan toe is
Regel 2 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Wijs géén verantwoordelijke aan. Als u hier echt niet onderuit kunt, kies dan iemand voor wie u toch al een leuke parkeerplaats zocht
van
Setten
8
Regel 3 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Hou geen rekening met de gevoelens en belangen van stakeholders in de organisatie, betrek zo min mogelijk mensen bij het kwaliteitsbeleid en luister niet naar ideeën van anderen
Regel 4 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Maak kwaliteit niet tot taak van het lijnmanagement; dat heeft de handen al meer dan vol aan de dagelijkse gang van zaken
van
Setten
I Regel 5 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Stel onduidelijke doelen en blijf vaag over de inhoud van veranderingen
Regel 6 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Besteed geen aandacht aan communicatie en informatieverstrekking; dat houdt de zaak alleen maar op
van
Setten
10
Regel 7 Hoe maakt u uw kwaliteitsbeleid tot een totale mislukking? (zonder dat u daar echt uw best voor hoeft de doen...)
Geef fouten nooit toe en voorkom in ieder geval dat u er iets van leert N.B.: Een optimist vergist zich net zo vaak als een pessimist, hij heeft er alleen meer plezier in...
Management van de aanpak "Adequaat gas geven en remmen binnen de uitgezette strategie is in de meeste gevallen bepalend voor het I! succes
van
Setten
11
#
SAMENHANG KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN Drs ing. P.J.C. Vogelaar
#
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Integraal werken met kwaliteit
Drs ing. P.J.C. Vogelaar Projectbureau Kwaliteitszorg Rijkswaterstaat 11 juni-1997
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 2
INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING 1 .1 Aanleiding tot deze notitie 1 .2 Definiëring van kwaliteitszorg 1 .3 Indeling van deze notitie
3 3 3 4
2 RELATIES TUSSEN DE ACTUELE ONTWIKKELINGEN EN KWALITEITSZORG
5
3 DE WAARDE VAN KWALITEITSZORG VOOR DE RWS-ONTWIKKELINGEN 3 .1 Leiderschap 3 .2 Beleid & strategie 3 .3 Personeelsmanagement 3 .4 Middelenmanagement 3 .5 Management van processen 3 .6 Waardering door klanten 3 .7 Waardering door het personeel 3 .8 Waardering door de maatschappij 3 .9 Ondernemingsresultaten 3 .10 Vijf ontwikkelingsfasen
6 6 6 7 8 8 9 10 10 11 11
4 DE WAARDE VAN KWALITEITSZORG VOOR RIJKSWATERSTAAT
13
LITERATUUR
15
BIJLAGE A: INTERDEPARTEMENTAAL BELEIDSONDERZOEK (IBO)
16
BIJLAGE B: SAMEN WERKEN AAN BEREIKBAARHEID (SWAB)
19
BIJLAGE C: ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE (OA)
21
BIJLAGE D: STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT (SPM)
23
BIJLAGE E: EXTERNE KWALITEITSZORG
26
BIJLAGE F: INFRAPLAN
28
BIJLAGE G: SYSTEMATIEK VOOR BEHEER(S)PLANNEN
30
BIJLAGE H: PROJECTMATIG WERKEN
32
BIJLAGE I: PROJECT RAMINGEN INFRASTRUCTUUR (PRI)
34
BIJLAGE J: VERANTWOORD UITBESTEDEN
36
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
1
INLEIDING
1 .1
Aanleiding tot deze notitie
Pagina 3
Kwaliteitszorg is een thema dat bij menig (private en publieke) onderneming op de agenda staat. Dat geldt ook voor Rijkswaterstaat, zoals onder andere blijkt uit de ontwikkeling van 'externe kwaliteitszorg' en de implementatie van 'interne kwaliteitszorg' bij diverse onderdelen. Het blijkt dat de implementatie van kwaliteitszorg vaak gepaard gaat met de implementatie van andere ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie. In dat geval is het zinvol te onderzoeken wat de samenhang is tussen kwaliteitszorg en die ontwikkelingen en de consequenties daarvan in kaart te brengen. Daarmee wordt duidelijk wat de meerwaarde kan zijn van een integrale aanpak van de implementatie van de afzonderlijke ontwikkelingen. Vanzelfsprekend heeft Rijkswaterstaat ook met diverse ontwikkelingen te maken. In deze notitie is de samenhang uitgediept tussen kwaliteitszorg en de ontwikkelingen die een directe relatie met kwaliteitszorg hebben. De ontwikkelingen die hier worden bedoeld zijn: Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO); Samen Werken Aan Bereikbaarheid (SWAB); Administratieve Organisatie (AO); Strategisch PersoneelsManagement (SPM); Externe kwaliteitszorg; InfraPlan (voorheen InfraLab); Systematiek voor beheer(s)plannen (Wegbeheer 2000 en Beheer Op Peil); Projectmatig werken; Project Ramingen Infrastructuur (PRI); Verantwoord uitbesteden.
1 .2
Definiëring van kwaliteitszorg
In het vervolg wordt gesproken over kwaliteitszorg in de zin van integrale kwaliteitszorg. Integrale kwaliteitszorg (in het Engels: Total Quality Management of TQM) is een managementaanpak toegespitst op kwaliteit. Integrale kwaliteitszorg is een begrip dat alle activiteiten omvat waarmee moet worden bereikt dat de producten en/of diensten van goede kwaliteit zijn en tot stand komen met de gewenste bijdrage voor de ondernemingsresultaten. Voor (integrale) kwaliteitszorg wordt het (evaluatie)model Nederlandse Kwaliteit toegepast.
Mjd<jë;lë:nj mallgem<|nt
VVaafdërihOT ::•:=: ;:::-:-:-:; :: |::[;|| ; : ; :;: ; : i :f:'t-:-:::-.*^-:'
dö:or maatschappij
............;.....-pii:il;;i*:li'
ORGANISATIE
Figuur 1: Het (evaluatie)model Nederlandse Kwaliteit.
KB-N-97030
RESULTAAT
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 4
Het model wordt gebruikt bij de (zelf)evaluatie van kwaliteitszorg van een organisatie. Om een evaluatie te kunnen uitvoeren is een referentiekader, een model nodig. Het model Nederlandse Kwaliteit is rechtstreeks afgeleid van het Europese model, ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management (EFQM). Een ander type referentiekader is vastgelegd in de bekende NEN-EN-ISO 9000-normen. Voor de beoordeling van kwaliteitszorg van een organisatie zijn deze normen te beperkt. De ISO 9001/2 als referentie geeft een eenzijdige benadering van kwaliteitszorg, namelijk vanuit een contractuele situatie. Hierbij wordt het voldoen aan de eisen van de klant/opdrachtgever geborgd. Kwaliteitszorg volgens de ISO 9000-normen zegt iets over het bereiken van klanttevredenheid, maar niets over de algehele doeltreffendheid van een kwaliteitssysteem. Het model Nederlandse Kwaliteit daarentegen geeft inzicht in de samenhang tussen de elementen van de bedrijfsvoering en de elementen afzonderlijk. Op basis van een evaluatie volgens dit model kan vastgesteld worden hoe de resultaten verbeterd kunnen worden. Het verbeter-principe is één van de belangrijkste kenmerken van kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg gaat ervan uit dat 'het verbeteren' structureel is ingebakken in de organisatie. In de woorden van het model Nederlandse Kwaliteit; er moet continu aandacht zijn voor het verbeteren van de resultaten. De ondernemingsresultaten worden uiteindelijk bepaald door de waardering door de klanten, het personeel en de maatschappij. Een ander belangrijk kenmerk van kwaliteitszorg is de aandacht voor de beheersing van processen, waarbij gestreefd wordt naar het voldoen aan de eisen van de externe en interne klanten. Het beleid en de strategie, het personeels- en middelenmanagement, vormgegeven door het leiderschap binnen de organisatie, is de input voor het management van de processen.
1 .3
Indeling van deze notitie
Teneinde de samenhang en meerwaarde van kwaliteitszorg en de genoemde ontwikkelingen te bepalen, zijn de relaties tussen de ontwikkelingen en kwaliteitszorg uitgewerkt. Een samenvattend overzicht is opgenomen in hoofdstuk 2; in de bijlagen zijn de relaties uitgewerkt. Hoofdstuk 3 geeft vervolgens aan wat de waarde van kwaliteitszorg kan zijn voor de afzonderlijke ontwikkelingen. In dit hoofdstuk is tegelijkertijd kwaliteitszorg volgens het model Nederlandse Kwaliteit nader toegelicht. In hoofdstuk 4 wordt hierop gereflecteerd en is beschreven wat kwaliteitszorg nog meer te bieden heeft.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
2
Pagina 5
RELATIES TUSSEN DE ACTUELE ONTWIKKELINGEN EN KWALITEITSZORG
In het volgende hoofdstuk is de waarde van kwaliteitszorg toegelicht in het kader van de tien genoemde ontwikkelingen. Als basis daarvoor heeft de analyse gediend van de relaties die de ontwikkelingen hebben met kwaliteitszorg. De resultaten daarvan zijn in de bijlagen beschreven. Hieronder volgt een samenvattende matrix.
•
o
Personeelsmanagement
o
•
Middelenmanagement
•
•
•
o
Management van processen
•
•
•
•
Waardering door klanten
•
o
Waardering door personeel
o
•
Waardering door maatschappij
•
•
o
Ondernemingsresultaten
•
•
o
Legenda
•
•
o
o
•
o
•
•
uitbesteden
Beleid & Strategie
o
Verantwoord
•
PRI
•
Projectmatig werken
SPM
•
Beheer(s)plannen
SWAB
Leiderschap
Elementen van kwaliteitszorg
InfraPlan
IBO
Externe kwaliteitszorg
Ontwikkelingen
o o
o
o
•
•
o
•
•
•
•
o
o
o
•
o
o
•
o
o • •
•
o
o
o •
o
geen directe relatie een relatie aanwezig een sterke relatie
Figuur 2: Relaties tussen de tien (actuele) ontwikkelingen en kwaliteitszorg.
Vooral de samenhang met IBO en SWAB is duidelijk te zien. De andere ontwikkelingen zijn meer gericht op elementen van kwaliteitszorg en/of op specifieke processen. Van een gelijkwaardige aandacht voor de elementen van kwaliteitszorg is geen sprake. Vooral de resultaatgebieden blijken minder uitgekristalliseerd. Aangetekend wordt dat de analyse is uitgevoerd met behulp van de literatuur zoals opgesomd in de literatuurlijst. Daardoor kunnen bepaalde relaties in de (huidige) praktijk wellicht anders liggen.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
3
Pagina 6
DE WAARDE VAN KWALITEITSZORG VOOR DE RWS-ONTWIKKELINGEN
In dit hoofdstuk is de waarde van kwaliteitszorg voor Rijkswaterstaat uitgewerkt. Daartoe is de strekking van elk aandachtsgebied van het model Nederlandse Kwaliteit toegelicht en is aangegeven wat dat afzonderlijke aandachtsgebied betekent voor de genoemde ontwikkelingen.
3.1
Leiderschap
Het aandachtsgebied 'leiderschap' betreft de wijze waarop de managers in de organisatie door hun gedrag en beleid hun organisatie(onderdeel) inspireren tot voortdurende verbetering op basis van integrale kwaliteitszorg. Het gaat hierbij niet alleen om het topmanagement, maar om alle managers, op alle niveaus en alle afdelingen of organisatieonderdelen. De volgende vier deelaspecten zijn van belang: 1. de betrokkenheid die het management toont; 2. het bevorderen van een kwaliteitscultuur; 3. het tonen en zichtbaar maken van erkenning en waardering van de inspanning en verdiensten van teams en individuele medewerkers voor verbeteracties; 4. de ondersteuning die het management aan de organisatie biedt. Leiderschap is een element dat ook speelt in het kader van IBO, SWAB, SPM en projectmatig werken. Bij deze ontwikkelingen wordt leiderschap eveneens gezien als een belangrijk onderdeel in het bereiken van de respectievelijke doelen. IBO en SWAB geven in dit kader de aandacht voor verbetering van de werkprocessen en de bedrijfsvoering aan. Bij SPM en projectmatig werken draait het vooral om de vaardigheden die managers moeten hebben. De instrumenten die kwaliteitszorg omvat zijn direct toepasbaar voor het ondersteunen en versterken van de effectiviteit bij het bereiken van de doelen van de vier genoemde ontwikkelingen. Het model Nederlandse Kwaliteit kan ingezet worden om de gewenste ontwikkeling van het leiderschap te volgen en te stimuleren.
3 .2
Beleid & strategie
Goed leiderschap alleen is niet voldoende. Het valt of staat met het hebben van een uitgebalanceerd beleid en een daarbij passende strategie, het tweede aandachtsgebied. Kenmerkend daarvoor is hoe het concept kwaliteitszorg tot uiting komt in de missie, de waarden en de visie van de organisatie én de manier waarop hieraan door de gekozen strategie en het beleid inhoud wordt gegeven. De centrale vraag hierbij is: wat is terug te vinden van een bewust kwaliteitsbeleid bij het bepalen van de strategie en het beleid, de communicatie erover, de implementatie ervan en de evaluatie van de strategische plannen.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 7
Het aandachtsgebied kent de volgende vijf deelaspecten: 1. hoe komt het concept kwaliteitszorg tot uiting in het geformuleerde beleid en de gekozen strategie; 2. hoe wordt relevante en begrijpelijke informatie gebruikt bij het formuleren van het beleid en strategie; 3. wat is de kwaliteit van de uitvoeringsplannen en hoe zijn deze verbonden met beleid en strategie; 4. hoe verloopt de communicatie van beleid en strategie en de daarop gebaseerde uitvoeringsplannen; 5. of en hoe vinden toetsing en verbetering van beleid en strategie plaats. Opvallend is de overeenkomst van de principes van kwaliteitszorg met het doel van IBO; de goede realisatie van goede producten. De aanpak van kwaliteitszorg kan deze doelstelling verder helpen verankeren in de organisatie. IBO geeft vooral richting aan op strategisch en organisatorisch niveau, terwijl kwaliteitszorg op die basis concrete invulling stimuleert op het operationele niveau. Kwaliteitszorg functioneert dan als een implementatiemedium. Een goed intern kwaliteitszorgsysteem kan daarnaast als managementinstrument de plaats van interne regelgeving innemen (rapport Afspraak is regel). De tien ontwikkelingen hebben eigenlijk allemaal een directe relatie met het aandachtsgebied 'beleid & strategie', met doelen die gericht zijn op het goed beheersen van processen en waar mogelijk doorvoeren van verbeteringen. Een sterke relatie is aanwezig met SPM, dat voortvloeide uit Koers RWS 200+ om bij te dragen aan de realisatie van de kwaliteit van de producten en de dienstverlening.
3.3
Personeelsmanagement
Het derde aandachtsgebied betreft het 'personeelsmanagement'; hoe gaat de organisatie om met haar werknemers. Centraal staat de ontplooiing van het volledige potentieel van het personeel ten behoeve van de doelstellingen van de organisatie. Personeelsmanagement heeft betrekking op vier deelaspecten: 1. de totstandkoming en verbetering van het personeelsbeleid; 2. het ontwikkelen en behouden van deskundigheid binnen de organisatie; 3. de medewerkers betrekken bij de totstandkoming van doelstellingen en de beoordeling van de prestaties; 4. de mate en wijze waarop het personeel gestimuleerd wordt tot voortdurende verbetering. Het is duidelijk dat dit aandachtsgebied volledig past in SPM en vice versa. In het implementatieplan van SWAB is personeelsmanagement aangegeven als een belangrijk onderdeel. Het 'human capita!' moet optimaal worden benut. De principes van personeelsmanagement in het kader van kwaliteitszorg geven daarvoor concrete aangrijpingspunten.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
3.4
Pagina 8
Middelenmanagement
Met middelenmanagement (Engels: resource management) wordt de manier bedoeld waarop de organisatie de middelen die haar tot beschikking staan effectief inzet om haar doelstelling te kunnen realiseren. De relatie met het organisatiegebied 'management van processen' is duidelijk aanwezig, omdat de middelen alleen ingezet kunnen worden via de processen. De middelen omvatten: • financiën; • materiaal en materieel; • informatie; • technologie. Naast financiën en materiaal en materieel worden twee minder 'gebruikelijke' middelen genoemd. Bij informatie gaat het vooral om adequaat gebruik van gegevens in de vorm van feiten, meningen en opvattingen, maar ook over de werkwijze van anderen (benchmarking). Bij technologie gaat het vooral om kennis en ervaring. Technologiebeheer is het toepassen en beheren van wetenschappelijke en andere systematisch vergaarde kennis die kan worden gebruikt voor het ontwerpen, vereenvoudigen of verbeteren van functies of taken van zowel mensen als machines. Veel aandacht voor middelenmanagement is er bij IBO, SWAB, de systematiek voor beheer(s)plannen en projectmatig werken. Al deze ontwikkelingen volgen direct het IBOprincipe; het toewijzen van middelen voor de goede realisatie van goede producten. Ook hiervoor geldt dat de principes en instrumenten van kwaliteitszorg het IBO-principe ondersteunen en verder kunnen verankeren in de organisatie. Het management van het middel technologie speelt ook direct in de kaart van SWAB. De sterke aandacht voor de AO heeft instrumenten gegeven voor de inzet van de financiën. De uitgangspunten daarvoor zullen ten gevolge van het IBO-project worden aangepast. Het aspect kennis kent een sterke relatie met verantwoord uitbesteden, waarbij deskundig opdrachtgeverschap essentieel is.
3 .5
Management van processen
Onder processen vallen alle activiteiten in de organisatie die waarde toevoegen. In eerste instantie moet daarbij gedacht worden aan het primaire proces of hoofdproces. Alle andere processen worden secundaire c.q. ondersteunende processen genoemd. Hun taak is het creëren van de meest optimale condities voor het primaire proces, zodanig dat op deze wijze producten en/of diensten worden voortgebracht die voldoen aan de wensen/verwachtingen/ eisen van de (externe) klant. Ook alle managementactiviteiten zijn ondersteunende processen, gericht op de interne klant. "Bijhëf rnanagëfnë"rit vari processen moet tot uitdrukking" kömërThöe dé organisatie haar processen identificeert, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Juist omdat er zoveel processen zijn, is het van belang vast te stellen wat de kritische processen zijn. Met andere woorden: welke processen zijn bepalend voor het succes of het falen van de organisatie? Kenmerkend voor deze kritische processen is dat ze vaak dwars door de functionele structuur heenlopen. Ze zijn normaal verbonden aan de vier resultaatgebieden: waardering door de klanten, waardering door het personeel, waardering door de maatschappij en het ondernemingsresultaat. Ze kunnen echter ook betrekking hebben op het management van de toelevering, de productontwikkeling en distributie.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 9
Bij het aandachtsgebied 'management van processen' komen vijf deelaspecten aan de orde, te weten: 1. hoe vindt de identificatie van processen plaats; 2. hoe vindt besturing en beheersing van processen plaats; 3. hoe worden processen doorgelicht en verbeterd; 4. hoe wordt innovatie en creativiteit gestimuleerd; 5. hoe vindt het invoeren van procesveranderingen plaats. Vanuit vrijwel alle ontwikkelingen blijkt veel aandacht te zijn voor het management van processen. Externe kwaliteitszorg, InfraPlan, de systematiek voor beheer(s)plannen, PRI en verantwoord uitbesteden geven invullingen of handreikingen voor het management van (enkele) primaire processen binnen Rijkswaterstaat. De AO is vooral gericht op beheersing van de administratieve processen. De aandacht voor processen vanuit IBO en SWAB is breder. Het transparant maken van de (primaire) processen en vervolgens waar mogelijk verbeteren is een actuele stap. Het opzetten van een kwaliteitssysteem kan daar goed bij helpen. Daarbij moet verder gekeken worden dan de ISO 9000-normen die niet alle (kritische) processen omvatten. De filosofie van kwaliteitszorg zoals eerder in deze paragraaf beschreven is een goed uitgangspunt. Voor het doorlichten en verbeteren van processen wordt het instrument auditing structureel ingebouwd in de besturing van Rijkswaterstaat. Het model Nederlandse Kwaliteit is als referentiekader voor de auditing uitermate geschikt. Meerdere organisaties passen evaluatie en auditing op basis van dit model toe, zoals de Politie en diverse ministeries.
3 .6
Waardering door klanten
Het resultaatgebied dat het zwaarst weegt is de 'waardering door klanten'; in hoeverre voldoet de organisatie aan de behoeften en verwachtingen van de externe klant. De externe klanten zijn de directe afnemers van het product, maar ook de opvolgende klanten in de keten. Bovendien zijn leveranciers te beschouwen als klanten, zeker wanneer er sprake is van co-makership. De werknemer is een interne klant en komt in het volgende aandachtsgebied aan de orde. Voor de beoordeling van de waardering door klanten, maar ook voor de overige resultaatgebieden, worden prestatie-indicatoren gehanteerd. Deze leveren zinvolle aanvullingen op de indicatoren zoals opgenomen in het rapport Ontwikkeling minimaal noodzakelijke bedrijfsinstrumentarium ter ondersteuning van de besturing/bedrijfsvoering nieuwe stijl. IBO en InfraPlan geven het belang van tevreden klanten duidelijk aan, net zoals externe kwaliteitszorg en de systematiek voor beheer(s)plannen. Bij kwaliteitszorg wordt een duidelijk onderscheid gemaakt Jussen de e x t e i T u i klanten en de^maatschappij^ Bij Rijkswaterstaat is er nog wel eens onduidelijkheid wie als directe (externe) klant moet worden beschouwd. Is dat de interne opdrachtgever (in IBO-termen), is dat de gebruiker van de infrastructuur of de belastingbetaler? De implementatie van kwaliteitszorg kan bijdragen aan het duidelijk identificeren van de klant, zodat gericht gewerkt kan worden aan zijn/haar tevredenheid. Kwaliteitszorg biedt ook instrumenten om de waardering door klanten te meten.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
3 .7
Pagina 10
Waardering door het personeel
Uit de evaluatie van het tweede resultaatgebied blijkt hoe de organisatie beantwoordt aan de behoeften en verwachtingen van het personeel. Hoe kijken de medewerkers aan tegen de eigen organisatie en hoe beoordelen zij hun eigen positie? Onderzoek naar personeelstevredenheid aan de hand van de vijf organisatiegebieden heeft de voorkeur (zie de paragrafen 3.1 tot en met 3 .5). Informatie komt beschikbaar over hoe de medewerkers denken over het leiderschap binnen de organisatie, het beleid en de strategie, het personeelsmanagement etcetera. Het onderzoek biedt informatie om tot een goede beoordeling van de huidige situatie te komen. Daarnaast draagt het personeel, bij een goed uitgevoerd onderzoek, vaak een reeks verbetermogelijkheden aan. Voor het behouden en aantrekken van de benodigde deskundige menskracht besteedt het implementatieplan van SWAB aandacht aan dit element. De relatie met SPM mag ook hier duidelijk zijn. Het meten van de waardering door het personeel vindt binnen Rijkswaterstaat op beperkte schaal plaats. Een aardig instrument is de Omgekeerde Functioneringstoets die DWW sinds kort toepast. Kwaliteitszorg volgens het model Nederlandse Kwaliteit stimuleert de aandacht voor de personeelswaardering. Een element dat ontbreekt in de ISO 9000normen.
3 .8
Waardering door de maatschappij
Het aandachtsgebied 'waardering door de maatschappij' beschrijft hoe de organisatie beantwoordt aan de behoeften en verwachtingen van de maatschappij. Belangrijk aandachtspunt daarbij is in welke mate de organisatie zich aan bepaalde regels en richtlijnen houdt. Tevens is het van belang in hoeverre de organisatie voorop loopt bij aanpassingen en vernieuwingen die door de maatschappij gewaardeerd en gestimuleerd worden. De beoordeling 'door de maatschappij' omvat punten als: • arbeidsomstandigheden; • veiligheid, intern en extern; • milieuzorg; • productaansprakelijkheid. De maatschappij vormt voor Rijkswaterstaat een belangrijk onderdeel van de omgeving. In toenemende mate worden instrumenten ingezet om de waardering door de maatschappij te verbeteren, iets wat geheel in lijn ligt met kwaliteitszorg. InfraPlan is een goed voorbeeld, maar ook IBO en SWAB geven het belang van een goede waardering door de maatschappij aan. Kwaliteitszorg volgens het model Nederlandse Kwaliteit stelt deze waardering als één van de voorwaarden voor goede ondernemingsresultaten. Dit overigens in tegenstelling tot kwaliteitszorg volgens de ISO 9000-normen, waarin deze waardering niet is opgenomen.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
3.9
Pagina 11
Ondernemingsresultaten
Het sluitstuk maar tevens beginpunt van het evaluatiemodel is het aandachtsgebied 'ondernemingsresultaten'; in welke mate is de organisatie in staat haar doelstellingen te bereiken. De bereikte resultaten worden in financiële en in niet-financiële gegevens onderscheiden. De financiële maatstaven zijn directe maatstaven. Aan de hand daarvan ontstaat inzicht in de financiële positie met behulp van kengetallen. De niet-financiële (operationele) maatstaven zijn indirecte maatstaven. Ze hebben betrekking op de efficiency, de effectiviteit en tijd. Ze zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie. De gegevens van de organisatie kunnen vergeleken worden met die van (soortgelijke) organisaties. Om te zien hoe resultaten zich hebben ontwikkeld, is het nodig om een beschouwing over meerdere jaren te geven. Ook bij dit aandachtsgebied geldt dat de verbinding wordt gelegd tussen de behaalde resultaten en de vijf organisatiegebieden. Een belangrijke bron van maatstaven en kengetallen, met name voor de niet-financiële ondernemingsresultaten, zijn de processen die bij het aandachtsgebied 'management van processen' moeten worden aangegeven. De resultaatgerichtheid komt overeen met alle genoemde ontwikkelingen. Het model Nederlandse Kwaliteit stelt dat de ondernemingsresultaten op lange termijn goed zullen zijn indien de waarderingen door de klant, het personeel en de maatschappij van voldoende niveau zijn. Het evaluatiemodel is een instrument om de aandacht voor de waarderingen en het niveau daarvan vast te stellen en op die basis beslissingen te nemen voor verbetering. Om goede waarderingen te bereiken zullen de vijf voorafgaande organisatiegebieden eveneens goed georganiseerd moeten zijn. Ook daarvoor biedt het evaluatiemodel de mogelijkheid het niveau vast te stellen en op die basis beslissingen te nemen voor verbetering. Het model onderscheid vijf niveaus c.q. fasen waarin de aandachtsgebieden zich kunnen bevinden.
3.10
Vijf ontwikkelingsfasen
Op weg naar integrale kwaliteitszorg doorlopen organisaties een stapsgewijze ontwikkeling. Het evaluatiemodel geeft zicht op de 'volwassenheid' van de organisatie, uitgedrukt in vijf fasen. Deze fasen zijn terug te vinden in de organisatiegebieden. De uitkomsten op de resultaatgebieden zijn weergegeven in niveaus die.de hoogte van het bereikte resultaat aangeven. Met het evaluatiemodel kan vastgesteld worden in welke ontwikkelingsfase de organisatie zit en wat de volgende stap is. De ontwikkeling van een organisatie verloopt van intern en activiteiten georiënteerd naar extern en maatschappij georiënteerd. Fase I Activiteiten georiënteerd Het goed uitvoeren van de gestelde taak staat centraal. De onderlinge afhankelijkheid krijgt weinig aarïdachY Er ligt veel "nadruk* op hef oplossen varT problemen Tiaclat~zé~zijrröhtstaan~" en op basis van klachten over de verleende dienst. Fase II Proces georiënteerd In een proces georiënteerde organisatie staan het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 12
Fase III Systeem georiënteerd Organisaties in deze fase richten zich op de totale organisatie, inclusief de ondersteunende processen, en de beheersing daarvan. Beheersing van processen staat in het teken van interne van externe klantgerichtheid. Metingen in het gehele proces zijn gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen. Op basis van trends neemt de organisatie preventieve maatregelen. Fase IV Keten georiënteerd Deze organisatie brengen beheersing van de totale organisatie in relatie met leveranciers en gebruikers/opdrachtgevers. Kennis en capaciteiten in de voortbrengingsketen worden maximaal benut. In samenwerking met leveranciers en klanten wordt een win-win situatie voor de hele keten gerealiseerd. Fase V Totale zorg voor kwaliteit Bij organisaties in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij. De zorg voor kwaliteit is intern en extern verankerd.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
4
Pagina 13
DE WAARDE VAN KWALITEITSZORG VOOR RIJKSWATERSTAAT
Het is duidelijk dat er een sterke samenhang is tussen de tien, in de inleiding genoemde, ontwikkelingen en kwaliteitszorg. Het is aan te bevelen die samenhang bij de implementatie verder te concretiseren, zodat de implementatie-trajecten niet afzonderlijk van elkaar gaan lopen. Daartoe moet goed gekeken worden naar de aanleiding, doelstelling(en) en systematiek van de betreffende ontwikkelingen, teneinde voldoende diepgang in de afstemming te garanderen. Goede afstemming leidt onder andere tot duidelijkheid, hogere motivatie van de medewerkers, versterking van de raakvlakken tussen de betreffende ontwikkelingen en uiteindelijk tot een vergroting van de efficiëntie en effectiviteit. Uit de analyse van de rapporten, notities en andere documenten over de ontwikkelingen blijkt dat deze vooral richting geven op strategisch en organisatorisch niveau. Uiteindelijke toepassing vereist nog een vertaling naar operationele instrumenten, procedures en dergelijke. Uit een onderzoek onder DT/MT-leden van Rijkswaterstaat komt naar voren dat die vertaling nog weieens problemen oplevert. De implementatie van kwaliteitszorg kan zorgdragen voor een adequate vertaling van die 'beleidsrichtingen' en een structuur bieden voor de implementatie daarvan. De oorsprong van kwaliteitszorg ligt weliswaar in het waarborgen van de technische kwaliteit via procesbeheersing, maar kwaliteitszorg is uitgegroeid tot een totaal concept voor de bedrijfsvoering en een kader voor het management en de werkvloer om de organisatie en de processen te stroomlijnen. Het implementeren van een kwaliteitssysteem is daarvoor een sprekend voorbeeld. Kwaliteitszorg kan tevens bijdragen aan het concretiseren van de resultaatgebieden en een structurele terugkoppeling naar de organisatiegebieden. Gezien de gelijkluidende doelstellingen en de resultaatgerichtheid kan kwaliteitszorg voor onder andere IBO een goed implementatiemedium zijn. Hiernaast zijn de volgende specifieke bijdragen van kwaliteitszorg aan IBO te noemen: • het identificeren, uitwerken, beheersen en verbeteren van (primaire) processen; • een goed kwaliteitssysteem kan de plaats van interne regelgeving innemen, ondersteund met auditing om de effectiviteit van het systeem en mogelijke verbeteringen vast te stellen; • het systematiseren van de beleidscyclus en de planning- en controlcycli; • het eenduidig toekennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; • de organisatie, cultuur en de processen meer maatschappij- en klantgericht maken. Als de maatregelen volgens SWAB bekeken worden, blijken veel van die maatregelen vanzelfsprekend bij kwaliteitszorg aan bod te komen. Kenmerkende voorbeelden zijn: • het stroomlijnen van processen en het verbeteren van de procesbeheersing; • de intern- en externgerichte communicatie stimuleren; • expliciete aandacht voor de maatschappij en de beheersing van maatschappelijke risico's; -••- invulling-geven-aan-kennismanagement; • deskundig opdrachtgeverschap.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 14
Raakvlakken met de AO zijn er wel maar niet in eerste instantie. Het aangrijpingspunt van kwaliteitszorg is in eerste instantie het primaire proces en vervolgens de secundaire processen zoals die van de AO. Kwaliteitszorg geeft wel aan dat die processen goed op elkaar afgestemd moeten zijn en niet separaat van elkaar moeten worden benaderd. De aanbeveling voor afstemming die in het begin van dit hoofdstuk is gegeven geldt zeker voor deze ontwikkeling. Dat levert goed georganiseerde processen op waarbij aan de vereisten van de AO adequaat wordt voldaan. SPM past volledig in het model voor kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg moet een stimulans zijn voor de verdere ontwikkeling en implementatie van SPM in het streven naar kwaliteit en betere resultaten. Logischerwijs geldt ongeveer hetzelfde voor externe kwaliteitszorg, alwaar (integrale) kwaliteitszorg de implementatie van externe kwaliteitszorg borgt en processen met raakvlakken daaraan beheerst en verbetert. Net als bij SPM verankert kwaliteitszorg de doelen, de uitgangspunten en de aanpak van InfraPlan in een totaalconcept voor de bedrijfsvoering. Daarin past de interactieve planmatige aanpak en is de aandacht voor de maatschappelijke waardering mede bepalend voor het ondernemingsresultaat. De systematiek voor beheer(s)plannen en PRI zijn feitelijk al een volledige integratie van de principes van kwaliteitszorg. De betreffende projecten zijn uitstekende voorbeelden van 'verbeterprojecten'. Het zoeken naar mogelijkheden voor dergelijke projecten is een structureel onderwerp van kwaliteitszorg. Voor het projectmatig werken geldt dat de toepassing daarvan gestructureerd kan worden in de benodigde situaties. Globaal zijn immers drie werkvormen te onderkennen: improviserend, projectmatig en routinematig werken. Met behulp van kwaliteitszorg kan de toepassing en invulling van deze drie werkvormen effectief plaatsvinden. De uitgangspunten voor verantwoord uitbesteden worden geheel ondersteund door kwaliteitszorg. Hiervoor is met name het kennismanagement, nodig voor deskundig opdrachtgeverschap, een krachtig mechanisme van kwaliteitszorg. Dit wordt onderschreven in het rapport 'Verantwoord uitbesteden'. Naast de hierboven weergegeven bijdragen, leidt de implementatie van kwaliteitszorg tot voordelen die direct samenhangen met de bijbehorende filosofie. De belangrijkste zijn: • het (innovatief) ontwikkelen van producten en processen die nodig zijn om te voldoen aan de behoeften van de klanten; • het verbeteren van systemen en processen, zodat een voortdurende kwaliteitsverbetering kan worden bereikt; het bereiken c.q. handhaven van de vastgestelde kwaliteitsdoelen; het verbeteren van de doelmatigheid (efficiëntie); het leveren van een bijdrage aan de ondernemingsresultaten; bevorderen van het klantgericht denken; voorkomen van fouten (preventie)en~voorkomendefouten-adequaatverhelpen (correctie). Naast voordelen staan ook nadelen. De belangrijkst nadelen zijn wel dat het goed implementeren van kwaliteitszorg een investering vraagt (qua tijd, geld en organisatie) en dat resultaten niet op korte termijn volledig zichtbaar worden. Het bepalen van de meerwaarde vooraf is daarom lastig, waardoor een kritische bewaking van de (tussentijdse) resultaten nodig is.
=3 KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 15
LITERATUUR
Aanschrijving Invoering kwaliteitszorg bij de RWS-opdrachten in de GWW-sector, IB/D 950 (3 december 1996) Artikel Rijkswaterstaat werkt nu graag interactief, Managementblad Rijksdienst (december 1996) Concept eindrapportage Ontwikkeling minimaal noodzakelijke bedrijfsinstrumentarium ter ondersteuning van de besturing/bedrijfsvoering nieuwe stijl (11 april 1997) Concept implementatieplan van SWAB (8 januari 1997) De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding, T.W. Hardjono en F.W. Hes (1996) Gids voor zelfevaluatie; Verder op weg naar totale kwaliteit, Instituut Nederlandse Kwaliteit (1996) Interne kwaliteitszorg Rijkswaterstaat; eindrapportage diagnose interne marketing van het Projectbureau Kwaliteitszorg (29 mei 1997) Kaders Beheerplannen Droog, concept tb.v. de Directieraad (15 januari 1997) Koers RWS 200+, nu verder (8 maart 1993) Landelijke rapportage Beheersplannen Nat 2e generatie (januari 1997) Opdrachten aan derden (januari 1995) Projecten leiden, G.P. Groote, P. Slikkeren C.J. Hugenholtz-Sasse (1996) Rapport Afspraak is regel (21 november 1996) Rapport Auditing Rijkswaterstaat (maart 1997) Rapport Strategisch Personeelsmanagement; het proces in bedrijf (28 juni 1995) Rapport Van middelen naar producten (14 november 1995). Rapportage 200+-project: Strategisch PersoneelsManagement (september 1994) -Toekomstbeeld kwaliteitszorg-RWS-werken(januarL1992) Verantwoord uitbesteden (1994) Werk in uitvoering/ramingenklapper (maart 1995)
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 16
BIJLAGE A: INTERDEPARTEMENTAAL BELEIDSONDERZOEK (IBO) I
Aanleiding
Rijkswaterstaat heeft de taak zorg te dragen voor een veilig, bereikbaar en leefbaar Nederland. Rijkswaterstaat opereert daarbij in een dynamische, maatschappelijke en politiek-bestuurlijke omgeving. Er moet actief worden ingespeeld op de eisen en wensen van deze omgeving om op tijd en tegen de afgesproken prijs de juiste producten te leveren. Dit vereist permanente aandacht voor de verbetering van de werkprocessen in termen van effectiviteit en efficiëntie. Centraal thema daarbij is de 'financiële vernieuwing'. De besturing (onder andere opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties), de werkprocessen, de bedrijfsvoering met financiële prikkels en de afstemming met financiële regelgeving spelen daarbij een cruciale rol.
II
Doel
Verbetering van de besturing en de bedrijfsvoering. De verbetering is gericht op het waarborgen van: • de realisatie van de goede producten (producten die bijdragen aan het realiseren van beleidsdoelstellingen); • de goede realisatie van producten (het tijdig realiseren van de afgesproken producten tegen de van te voren afgesproken prijs, waarbij de optimale prijs/prestatie-verhouding een belangrijk element van de afspraak is). Tegelijkertijd mag nooit uit het oog worden verloren voor wie en waarvoor Rijkswaterstaat zijn werkzaamheden verricht. Resultaatgericht werken omvat vanzelfsprekend ook het resultaat dat de belastingbetaler, de gebruiker van de infrastructuur wenst. Resultaatgericht werken is immers ook maatschappijgericht werken.
III
Uitgangspunten
Bij de besturing binnen V&W als geheel en Rijkswaterstaat in het bijzonder wordt sinds een aantal jaren uitgegaan van de volgende uitgangspunten: • integraal management; • sturing op hoofdlijnen; • verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie; • bewaking van de gelijkwaardige positie van kennis, beleid en uitvoering omdat de sterke interactie van deze drie pijlers van de V&W-organisatie in hoge mate bepalend is voor de kwaliteit van de eindproducten. Aan deze bestaande uitgangspunten worden de volgende toegevoegd: • sturen op producten, waarbijproducten de basis vormen voor het makenvanafspraken— en het afleggen van verantwoording; • inzicht in de uitgaven van de producten teneinde transparantie en kosteninzicht te bewerkstelligen; • voor iedere opdracht is er een opdrachtbeschrijving en moet een opdrachtgever en een opdrachtnemer worden benoemd.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
IV
Pagina 17
Maatregelen, methodieken, instrumenten
De volgende maatregelen, methodieken en instrumenten, die een directe relatie hebben met kwaliteitszorg, worden in het kader van IBO ingezet: • het identificeren van de producten van Rijkswaterstaat en het uitwerken van de werkprocessen die leiden tot die producten, waaruit (deel)programma's voor clusters van afgeleide producten volgen; • sturing binnen het departement vindt plaats per (deel)programma, dus op producten, waarbij tussentijds go/no go-beslissingen worden genomen op basis van de bijdrage aan de beleidsdoelstellingen; • de besturing van de (deel)programma's vindt plaats in het kader van de beleidscyclus en de planning and controlcyclus (beleid, programmering, uitvoering en evaluatie), waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen strategisch, organisatorisch/tactisch en operationeel beleid; • het maken van contractafspraken tussen SG en DG, DG en HID, HID en projectleider; • de middelen (financiële, personele) volledig relateren aan de producten en daar het beheersregime alsmede de begroting en financiële verantwoording op afstemmen; • het bewerkstelligen van een cultuuromslag naar een meer bedrijfsmatige, positief kritische en open cultuur; • het uitvoeren van operational audits; • de interne regelgeving vereenvoudigen; • aanpassen van de administratieve organisatie.
V
Relatie IBO-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van IBO aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap Bedrijfsvoering is een normaal onderdeel van het werk en past logisch in gewone werkprocessen. Het management geeft zelf ook nadrukkelijk aandacht aan de bedrijfsvoering in woord en in daad. Beleid & Strategie De verbetering is gericht op het waarborgen van 'de realisatie van goede producten' (producten die bijdragen aan de beleidsdoelstellingen) en op 'de goede realisatie van producten' (tijdig, voor afgesproken prijs, optimale prijs/prestatie-verhouding). Een goed intern kwaliteitszorgsysteem kan als managementinstrument de plaats van interne regelgeving innemen. Personeelsmanagement Het 'human capital' wordt gekoppeld aan de te bereiken resultaten. De medewerkers moeten de hoofdlijnen van de besturing en bedrijfsvoering en de vertaling daarvan naar het eigen werk kennen. Middelenmanagement De middelen worden ingezet teneinde zo effectief en efficiënt mogelijk afgesproken producten te leveren c.q. taken te vervullen. De administratie- en informatiesystemen moeten worden aangepast aan de (nieuwe) uitgangspunten.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 18
Management van processen Er zijn werksoorten benoemd en daarbinnen werkprocessen onderscheiden. Vanuit een werkproces worden programma's en deelprogramma's afgeleid. Belangrijke eisen daarbij zijn: kwaliteit, kwantiteit, prijs en tijd waarover per programma afspraken tussen de verschillende organisatieniveaus worden gemaakt. De 'IBO-principes' geven uitgangspunten en voorwaarden voor de inrichting en besturing van de organisatie en de processen. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van besturingsinformatie op basis van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Auditing levert degenen die integraal verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van VenW inzicht in de processen en de mogelijkheden die te verbeteren (rapport Auditing Rijkswaterstaat). Waardering door klanten De (externe) klanten nemen een meer centrale plaats in. De producten moeten voldoen aan de eisen van de klanten. Waardering door personeel Arbeidsvoorwaarden zullen de bedrijfsvoering niet meer dan strikt noodzakelijk mogen belemmeren en dienen de medewerkers voldoende zekerheden te bieden. In de toekomst dient daarin te worden geïnvesteerd. Waardering door maatschappij Resultaatgericht werken is ook maatschappijgericht werken, streven naar het resultaat dat de belastingbetaler, de gebruiker van de infrastructuur wenst. De toets hierop ligt bij Rijkswaterstaat zelf, de volksvertegenwoordiging en uiteindelijk de samenleving als geheel. Ondernemingsresultaten De aandacht voor efficiëntie en effectiviteit is evident. De sturing verandert van inputgericht naar outputgericht. De beleidscyclus en de planning- en controlcycli tussen D1-D2 en D2-D3 worden volledig doorlopen met een gerichte bewaking en evaluatie van de resultaten.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 19
BIJLAGE B: SAMEN WERKEN AAN BEREIKBAARHEID (SWAB) I
Aanleiding
Uit de nota's 'Samen werken aan bereikbaarheid', 'Transport in balans', de 'Beleidseffectrapportage' en het 'Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport 19972001', vloeit een forse extra inspanning om de verkeersproblematiek slimmer, sneller en beter aan te pakken. Voor Rijkswaterstaat een expansie van de taak die op basis van de IBO-werkwijze slimmer, sneller en beter moet worden uitgevoerd.
II
Doel
De doelen zoals gesteld in de genoemde nota's liggen op een ander vlak dan de doelen die relevant zijn voor het aangeven van de samenhang met kwaliteitszorg. Bedoeld worden de doelen op organisatorisch vlak die bereikt moeten worden teneinde uitvoering te kunnen geven aan de doelen zoals gesteld in de nota's. De doelen voor de implementatie van SWAB liggen op het vlak van professioneel opdrachtgeverschap, verdere benutting en vernieuwing van de werkwijze, professioneel projectmanagement, gekwalificeerd personeel en doordachte projectbenaderingen.
III
Uitgangspunten
Uitgangspunten op het organisatorische vlak betreffen: • een slimme, snelle en betere uitvoering op basis van de IBO-werkwijze; • gedeelde verantwoordelijkheid met maatschappelijke partners, bedrijfsleven en andere overheden; • het versnelde tempo voor realisatie van het programma; • goede kwaliteit en inzet van de medewerkers; • de juiste combinatie van mensen, projectaanpak en een inhoudelijk sterk concept.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
In het concept implementatieplan van SWAB (d.d. 8 januari 1997) zijn ideeën, maatregelen en acties voor de uitvoering van SWAB en TIB weergegeven. Onderstaande punten zijn een opsomming van raakvlakken uit het implementatieplan met kwaliteitszorg: • verkennen en oplossen van knelpunten in de organisatie; • goede aansturing, professioneel projectmanagement, gekwalificeerd personeel en doordachte projectbenaderingen; • externe en interne communicatie als instrument voor informatie en motivatie van externe partijen en medewerkers; • met schaarse menskracht eenoptimaal rendement behalen door onderscheiden van endogene en exogene condities; • integrale planvorming en realisatie per corridor is noodzakelijk; • het beheersen van maatschappelijke risico's; • projectleiders moeten ervaringen onderling meer uitwisselen, meer gericht op resultaat; • investeren in de kwaliteitsontwikkeling van het zittende personeel om sneller, slimmer en beter te gaan werken en daarnaast het aantrekken deskundig nieuw personeel; • vernieuwing van werkwijze en instrumenten teneinde de productie te vergroten; • reflecteren van de aanpak door projectleiders met behulp van risico-analyses;
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
• • • • •
V
Pagina 20
interactie met de omgeving; invulling geven aan kennismanagement; deskundig opdrachtgeverschap; onafhankelijke audits; verkorten planprocedures door herontwerp en/of parallellisatie.
Relatie SWAB-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van SWAB aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap Het inspireren tot voortdurende verbetering van de organisatie vanuit het gedrag en beleid van managers op alle niveaus. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting door het actief ondersteunen en stimuleren van oplossingen voor knelpunten en motiveren van medewerkers daartoe. Beleid & Strategie Het beleid in het kader van SWAB is (onder andere) gericht op het doorvoeren van verbeteringen om de gestelde taak te kunnen uitvoeren. Door directe communicatie en via managers wordt het beleid uitgedragen. Personeelsmanagement Het optimaal benutten van het 'human capital'. Kernpunten zijn de totstandkoming van het personeelsbeleid en het ontwikkelen en behouden van deskundigheid. Middelenmanagement Doelstelling is het effectief inzetten van middelen. Naast materiaal en materieel betreffen dat ook de financiële middelen. Daarnaast is de rol van technologie bij verbetering en vernieuwing van belang. Management van processen Het is relevant vast te stellen wat kritische (primaire en secundaire) processen zijn, die bepalend zijn voor het succes of falen. Dergelijke processen dienen adequaat ingericht, bestuurd en beheerst te worden. Gestreefd wordt naar het wegnemen van knelpunten en het effectief structureren van processen. Waardering door klanten Geen directe relatie, zij het natuurlijk dat de maatregelen moeten leiden tot tevreden klanten. Waardering door personeel Dit aandachtsgebied krjjgtjneer aandacht gezierihet behouden en_aantrekken_yan de benodigde deskundige menskracht. Waardering door maatschappij De problematiek waar SWAB op ingaat is van maatschappelijke aard. Op de politieke invulling van de problematiek heeft Rijkswaterstaat weinig invloed, maar wel op de goede uitvoering daarvan. Ondernemingsresultaten De resultaatgerichtheid sluit nauw aan bij de principes van IBO.
KB-N-97030
k
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 21
BIJLAGE C: ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE (OA) I
Aanleiding
De Operatie Comptabel Bestel beoogt het financieel-economisch management bij de overheid te verbeteren. De eisen van de comptabiliteitswet en nadere voorschriften van het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en de DG van de Rijkswaterstaat, zijn aanleiding voor een adequate AO. Het belang van het verkrijgen van een goedkeurende accountantsverklaring is de laatste jaren sterk gegroeid.
II
Doel
Zoals hiervoor genoemd wordt gestreefd naar het verbeteren van het financieel-economisch management. Centrale elementen daarbij zijn het verzekeren van de doelmatigheid en rechtmatigheid van de uitgaven en het verschaffen van informatie aan diegenen die daarover beslissingen moeten nemen.
III
Uitgangspunten
Een belangrijk uitgangspunt is een verantwoorde begrotingsuitputting. In het kader van IBO (zie ook bijlage A) wordt dit uitgangspunt omgevormd van inputsturing naar outputsturing. Dat betekent eveneens een aanpassing van de AO.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Het pakket van maatregelen in het kader van de actie Verbetering Comptabel Bestel heeft onder andere geleid tot: • de invoering van het verplichtingen-kasstelsel; • de invoering van het financieel-administratief informatiesysteem (FAIS); • de eis dat departementen een goedkeurende accountantsverklaring verkrijgen.
V
Relatie AO-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van AO aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap Geen directe relatie. Beleid & Strategie Het beleid is duidelijk vastgelegd in de wetgeving en nadere voorschriften. Het streven naar verbetering komt overeen met de filosofie van kwaliteitszorg. Het aangrijpingspunt is echter anders (zie ook 'management van processen'). Personeelsmanagement Geen directe relatie.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 22
Middelenmanagement De AO betreft de doelmatige en rechtmatige inzet van financiële middelen. Management van processen Aangrijpingspunt bij de AO is de beheersing van administratieve processen. Dit aangrijpingspunt is wezenlijk anders bij kwaliteitszorg, waar in eerste instantie gericht wordt op de primaire processen en in tweede instantie op de secundaire processen. Waardering door klanten Geen directe relatie. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij De AO moet leiden tot het zorgvuldig werken met het belastinggeld, hetgeen moet leiden tot een goede waardering van de belastingbetalers. Ondernemingsresultaten De huidige uitgangspunten hebben niet logischerwijs een directe relatie met de ondernemingsresultaten. Zoals gesteld zal IBO daarin verandering brengen.
k
EZ,
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 23
BIJLAGE D: STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT (SPM) I
Aanleiding
SPM is als onderdeel van Koers RWS 200+ binnen Rijkswaterstaat geïntroduceerd. In de geactualiseerde nota 'Koers RWS 200+, nu verder' wordt gesteld dat de belangrijkste factor waarop Rijkswaterstaat wordt afgerekend de kwaliteit van de producten en dienstverlening is. Daar is veel voor nodig: een goede organisatie, een goede bedrijfsvoering, een goede communicatie met politiek en samenleving, maar bovenal capabele mensen. Vastgesteld wordt dat de bezuinigings- en veranderingsoperaties een aantal problemen op het personele vlak hebben veroorzaakt waardoor de bemensing van de organisatie niet altijd optimaal is en ook in de toekomst tot problemen leidt. Tegelijkertijd wordt er steeds meer van Rijkswaterstaat verwacht, waardoor de druk op de organisatie toeneemt. Deze ontwikkelingen vormde de aanleiding voor de implementatie van SPM. II
Doel
Koers RWS 200+ onderscheidde drie succesfactoren voor de toekomst: Kleiner Hoogwaardig - Slagvaardig. Voor de doelstelling van SPM leverde dit drie strategische thema's op: Omvang - Kwaliteit - Flexibiliteit. De SPM-competenties zijn gericht op: kwaliteit van de medewerker; innovatie van kennis en kunde; flexibiliteit van de organisatie; veranderingsbereidheid van medewerkers; commitment tussen organisatie en medewerkers; kosten-effectiviteit: zelf doen en uitbesteden.
III
Uitgangspunten
Als hoofdaandachtspunten worden vermeld: 1. nadrukkelijker sturen op aantal en kwaliteiten van medewerkers; 2. flexibilisering van de inzet en inzetbaarheid; 3. herziening en differentiatie van de wijze van binding en motivatie van verschillende categorieën van personeel; 4. motivatie bevorderen; 5. verbetering van de kwaliteit van het management, gericht op personeelsmanagement binnen een organisatie in een veranderende omgeving; 6. uitbreiding van kennis ten behoeve van verschuiving naar regie, met behoud en onderhoud van technisch wetenschappelijke kennis en andere Rijkswaterstaatvaardigheden.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
IV
Pagina 24
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Instrumenten in het kader van SPM zijn: personeelsplanning; vitale functies/zeldzame en kwetsbare technische kennis; functieprofielen; contracten en kengetallen; functioneringsgesprekken; interimfunctievervulling; uitvliegen; flexiregels; flexibele arbeidsvoorwaarden rond mobiliteit; toekomst managementleergang Verkeer & Waterstaat; floreren - flexibel organiseren; kwaliteit P-functie; carrièrebeleid specialisten; leergang integraal manager; opleidingsmodules middenkader; mobiliteitsmaatregelen; het meten en aanboren van kwaliteiten van zittende medewerkers; job-rotation.
V
Relatie SPM-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van SPM aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap De rol en de kwaliteit van het management neemt een centrale plaats in de filosofie van SPM. Beleid & Strategie Personeelsmanagement wordt ingevoerd om de kwaliteit mede te waarborgen. Daarbij is aandacht nodig voor de kwaliteit van de medewerkers en van het management alsmede de veranderende omgeving. Personeelsmanagement Deze relatie is duidelijk en behoeft geen verdere toelichting. Middelenmanagement Geen directe relatie. Management van processen Geen directe relatie. Waardering door klanten Gesteld wordt dat capabele medewerkers één van de belangrijkere voorwaarden zijn om de kwaliteit van de producten en dienstverlening te waarborgen.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 25
Waardering door personeel De instrumenten van SPM hebben direct invloed op de waardering door het personeel. De instrumenten zijn onder andere gericht op het verhogen van die waardering. Waardering door maatschappij Geen directe relatie. Ondernemingsresultaten De implementatie van SPM dient bij te dragen aan het verbeteren van de ondernemingsresultaten, vooral wat de effectiviteit betreft.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 26
BIJLAGE E: EXTERNE KWALITEITSZORG I
Aanleiding
In de tachtiger jaren heerste er vrij veel onvrede over de wijze waarop opdrachtgevers en opdrachtnemers in de gww-sector met elkaar omgingen en verschil in visie van beide partijen over het realiseren van de gewenste kwaliteit van een werk. De Stuurgroep Kwaliteitssystematiek van het CROW formuleerde in 1992 de problemen als volgt: • onvoldoende afstemming tussen de fasen ontwerp, uitvoering, beheer en onderhoud; • onduidelijke relatie tussen functionele en technische eisen en de rigide hantering van deze eisen; • onvoldoende hantering van de verantwoordelijkheden van de contractpartners; • onvoldoende aandacht voor het kwaliteitsaspect bij aanbesteding, de prijs speelt een overheersende rol; • onvoldoende sturingsmogelijkheden voor kwaliteit tijdens het bouwproces en te veel controle achteraf.
II
Doel
Het verzekeren van een goed product door middel van kwaliteitsborging, tegen een verantwoorde inspanning en daarbij belangrijke voordelen in de bedrijfsvoering bereiken.
III
Uitgangspunten
Voor 1997 gelden twee vormen voor de (externe) kwaliteitsborging, te weten de beperkte en de uitgebreide vorm. In beide gevallen dient de opdrachtnemer gecertificeerd te zijn conform de ISO 9001 of 9002 normen en een projectgericht kwaliteitsplan toe te passen. Bij uitgebreide kwaliteitsborging worden de principes van het stappenplan gehanteerd. Kenmerkend principe is de systematische beheersing van risico's bij de realisatie van een werk.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Voor de uitgebreide vorm van kwaliteitsborging: • het maken van een toetsingsplan door de directie-UAV; • het opstellen en toepassen van een toezichts- en controleplan door de directie-UAV; • een systematische beheersing van risico's (de SBR-methode); • het eisen van een kwaliteitssysteemcertificaat op basis van de ISO 9001 of 9002-normen aan de opdrachtnemers; • het toepassen van een kwaliteitsplan door de opdrachtnemer.
V
Relatie externe kwaliteitszorg-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van externe kwaliteitszorg aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit.
KB-N-97030
k
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 27
Leiderschap Geen directe relatie. Beleid & Strategie Het beleid is gericht op het zeker stellen van een goed product en het bereiken van voordelen in de bedrijfsvoering. Personeelsmanagement Geen directe relatie. Middelenmanagement Het stappenplan geeft aanwijzingen voor een planmatige inzet van middelen. Management van processen Het stappenplan en de Leidraad Kwaliteitszorg Uitvoering RWS-werken geven aanknopingspunten voor de beheersing van processen in de realisatiefase. Waardering door klanten De kwaliteitsborging door de opdrachtnemers dient bij te dragen aan het efficiënter en effectiever tot stand komen van producten die voldoen aan de eisen. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij Geen directe relatie. Ondernemingsresultaten De kwaliteitsborging door de opdrachtnemers dient bij te dragen aan het efficiënter en effectiever tot stand komen van producten.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 28
BIJLAGE F: INFRAPLAN I
Aanleiding
De volgende knelpunten vormen de aanleiding voor InfraPlan: • de besluitvorming rond de infrastructuur is traag; • plannen ontmoeten weerstand van externe partijen, er is weinig draagvlak; • Verkeer en Waterstaat/Rijkswaterstaat past vaak alleen bekende oplossingen toe. II
Doel
De werkwijze Interactieve Planvorming is opgezet om sneller te kunnen besluiten over verkeersplannen, die meer draagvlak in de samenleving hebben, zo mogelijk in de vorm van nieuwe oplossingen.
III
Uitgangspunten
De uitgangspunten zijn: • neem de samenleving serieus door de inbreng van burgers vóór de planvorming; • doe aan alle belangen recht door een integrale probleem- en prioriteitenstelling; • ga doeltreffend te werk door een strakke planning na te leven; • regel bestuurlijk commitment voor het proces door een heldere rol en positie van het bevoegde gezag.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Eind 1996 is InfraPlan geïnstalleerd dat als een intern adviesbureau Rijkswaterstaat ondersteunt bij het implementeren van de werkwijze Interactieve Planvorming. Deze werkwijze heeft de volgende kenmerken: • een duidelijke fasering voor de probleemoplossing van verkeersproblemen; • een planmatige aanpak van het project; • probleemoplossing door deskundigen in samenwerking met belanghebbenden; • het uitwerken van oplossingsrichtingen, besluitvorming en vervolgens het vastleggen van afspraken in een actieplan.
V
Relatie InfraPlan-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van InfraPlan aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap Geen directe relatie. Beleid & Strategie Het beleid is gericht op het verbeteren van het besluitvormingsproces over verkeersproblemen en vergroten van het draagvlak in de samenleving.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 29
Personeelsmanagement Geen directe relatie. Middelenmanagement Geen directe relatie. Management van processen De werkwijze Interactieve Planvorming maakt de interactie met de belanghebbenden beter beheersbaar. Waardering door klanten Door een vroegtijdige interactie met de belanghebbenden worden oplossingen gegenereerd waarvoor de waardering positiever c.q. groter is. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij De werkwijze zal naar verwachting naast een betere waardering door de belanghebbenden ook een betere waardering door de maatschappij vertonen. Ondernemingsresultaten Op een aantal punten lijkt een open aanpak ook kansen te bieden op een efficiëntere aanpak van MER-studies. Dit zou kunnen leiden tot een kortere doorlooptijd, minder volumineuze rapporten en een integralere/effectievere besluitvorming.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 30
BIJLAGE G: SYSTEMATIEK VOOR BEHEER(S)PLANNEN I
Aanleiding
In het kader van Beheer Op Peil (beheersplannen nat) en Wegbeheer 2000 (beheerplannen droog), is een veranderingsproces opgestart om de doelmatigheid van het beheer van de infrastructuur beter te onderbouwen en de besturing en de interne samenwerking te verbeteren. Bijzonder aandachtspunt was het onderbouwen van de budgetaanvragen voor de werksoorten aanleg, bediening, beheer en onderhoud. Daarnaast spelen ook andere overwegingen een rol, zoals het aanpakken van problemen op het gebied van bereikbaarheid, het verbeteren van de interne en externe communicatie en van het functioneren van de organisatie.
II
Doel
De na te streven doelen zijn geformuleerd als: • een impuls geven aan het integrale multifunctionele denken bij het beheer van de infrastructuur; • een uitwerking geven van het landelijke beleid; • onderbouwing van het programma voor de uitvoering van het landelijke beleid; • vastleggen van de beheersfilosofie en het onderhoudsbeleid, zodat duidelijk is welke doelen worden nagestreefd en op welke wijze wordt getracht deze doelen te realiseren; • opstellen van objectieve criteria ten behoeve van het besluitvormingsproces; • overgaan tot outputsturing door middel van het formuleren van mijlpalen, waardoor sturing op hoofdlijnen mogelijk wordt.
III
Uitgangspunten
De streefbeelden voor bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid (gebaseerd op het landelijke beleid) worden bij de beheerplannen droog uitgewerkt in kwaliteitsindices. De hoofdfuncties voor nat liggen op het vlak van afvoer, veiligheid, transport, natuur en landschap, recreatie en overige. De streefbeelden voor deze functies worden uitgewerkt in functie-eisen. Vervolgens worden concrete beheersmaatregelen geformuleerd, een advies met betrekking tot de besluitvorming daarover opgesteld en de vertaling daarvan richting een programma gemaakt.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
De systematiek voor beheer(s)plannen geeft een werkwijze voor een gedegen vertaling van beleid naar uitvoering voor het beheer van de infrastructuur. Het structureren en transparant maken van de processen die daarvoornodig.zijn.sluit.aan_bij-de IBOrfilosofie
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
V
Pagina 31
Relatie beheer(s)plannen-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van beheer(s)plannen in het kader van Beheer Op Peil en Wegbeheer 2000 aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap De filosofie achter de systematiek van beheer(s)plannen geeft richting aan het aandachtsgebied leiderschap. Beleid & Strategie De systematiek leidt tot een gestructureerde vertaling van beleid naar uitvoering en evaluatie voor beheer van de Nederlandse hoofdinfrastructuur. Personeelsmanagement Door de koppeling van beheer(s)plannen met (hoofd)afdelingsplannen, ontstaat de relatie tussen "waarom" en "hoe". Onderdeel daarvan is de toewijzing van personeel en het duidelijk stellen van verantwoordelijkheden. Middelenmanagement Bij de vertaling van beleid naar uitvoering komt de toewijzing van middelen expliciet aan bod, in dezelfde filosofie als die van IBO. Management van processen Het beheer(s)plan vormt een basis voor een verbeterde besturing en beheersing van de processen om te komen tot maatregelen voor het beheer van de infrastructuur. Waardering door klanten De communicatie kan meer extern worden gericht en ondersteund door de systematisch uitgewerkte beheer(s)plannen. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij De transparante onderbouwing van de programma's en mogelijk een versterkte externe oriëntatie, kunnen leiden tot maatschappelijk gewenste en aanvaarde producten. Ondernemingsresultaten De structuur voor het bereiken van de gewenste resultaten wordt doorzichtiger en beter beheersbaar, met als resultaat verbetering van de efficiëntie en de effectiviteit.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 32
BIJLAGE H: PROJECTMATIG WERKEN I
Aanleiding
Begin jaren tachtig ontstond bij grotere projecten (Deltawerken) meer aandacht en behoefte voor het management van projecten, naast de technisch inhoudelijke kant van projecten.
II
Doel
Door projectmatig te werken komt het resultaat op een efficiënte en effectieve wijze tot stand, dus op tijd met het gewenste (financiële) rendement en van de juiste kwaliteit.
III
Uitgangspunten
Alvorens de methode van projectmatig werken wordt toegepast, moet eerst worden vastgesteld of er wel sprake is van een project. Projectmatig werken ligt voor de hand indien: • het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat; • men eenmalig een maximale prestatie moet leveren; • mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken; • men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. De drie principes van projectmatig werken zijn: 1. eerst denken dan doen; 2. het project doordenken van voor naar achteren en andersom; 3. werken van grof naar fijn. Daarbij zijn de drie pilaren waarop de projectmatige aanpak berust: 1. faseren; 2. beslissen; 3. beheersen.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
De methodiek omvat diverse instrumenten, waarvan hieronder enkele: • een (standaard) aanpak met zes fasen, te vertalen naar het specifieke project; • het identificeren van beslismomenten en een systematiek voor besluitvorming bij projecten; • voor tijdbeheersing bijvoorbeeld planning, voortgangsbewakingssysteem; • voor geldbeheersing bijvoorbeeld kosten- en opbrengstenramingvoortgangsbewakingssysteem; • voor kwaliteitsbeheersing bijvoorbeeld normen stellen, kwaliteitsplannen, toetsingssystemen; • voor informatiebeheersing bijvoorbeeld informatieanalyse, informatiesystemen, documentenbeheersing; • voor organisatiebeheersing bijvoorbeeld verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, besluitvorming, overlegstructuur.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
V
Pagina 33
Relatie projectmatig werken-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van projectmatig werken aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap De projectleider krijgt vanwege het projectmatige karakter veel te maken met onverwachte zaken. Om goed leiding te geven vereist dat specifieke vaardigheden. Beleid & Strategie Geen directe relatie. Personeelsmanagement De beheersing van het aspect organisatie heeft raakvlakken met onderdelen van personeelsmanagement. Middelenmanagement De toewijzing van middelen aan een project en de voortgangsbewaking daarover is een belangrijk aspect van projectmatig werken. Management van processen Een project moet als zodanig worden geïdentificeerd zodat vervolgens de processen die nodig zijn om tot het eindresultaat te komen onderscheiden en beheerst kunnen worden. Waardering door klanten Door binnen de gestelde kaders van tijd, geld en kwaliteit te blijven wordt gestreefd naar een goede waardering van klanten. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij Geen directe relatie. Ondernemingsresultaten Ingezoomd wordt op de bijdrage van het afzonderlijke project aan de resultaten van de onderneming.
k
er.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 34
BIJLAGE I: PROJECT RAMINGEN INFRASTRUCTUUR (PRI) I
Aanleiding
De aanleiding voor het Project Ramingen Infrastructuur (PRI) komt eind jaren tachtig naar voren. Enerzijds leggen de economische omstandigheden druk op de overheidsfinanciën, terwijl anderzijds de begroting voor de hoofdinfrastructuur forse overschrijdingen kent. De tweede kamer stelt dat de afwijkende ramingen van Rijkswaterstaat niet meer acceptabel zijn.
II
Doel
In 1992 is het Project Ramingen Infrastructuur (PRI) in het leven geroepen, met als opdracht de aanbevelingen uit het rapport 'Raamwerk voor Ramingen' te implementeren. Deze aanbevelingen waren bedoeld om de kwaliteit van de ramingen van Rijkswaterstaat te verbeteren.
III
Uitgangspunten
Een kwalitatief goede raming is gedefinieerd als een raming die: • voldoet aan de verwachtingen en behoeften van diegenen die met de raming moeten omgaan en • afgestemd is op het gebruik van die raming (ook wel 'fit for use' genoemd). De kwaliteit van een raming wordt bepaald door: • het product zelf, de raming als zodanig en • onderling overeengekomen en expliciet gemaakte behoeften en verwachtingen, met inbegrip van eventuele wijzigingen daarin.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Diverse handreikingen en instrumenten zijn vastgelegd in de 'ramingenklapper', die kunnen bijdragen aan de verbetering van de objectieve kwaliteit van de ramingen. Voorbeelden zijn de opbouw van een raming, de checklist kostenposten, een methode voor de ontwikkeling van kengetallen, het kwantificeren van de post onvoorzien en dergelijke. De subjectieve invulling van de (kwaliteits)eisen komt tot stand in een dialoog tussen gebruiker en leverancier van de raming.
V
Relatie PRI-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van PRI aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap Geen directe relatie.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 35
Beleid & Strategie Het beleid is direct gericht op het verbeteren van het proces ramingen. Personeelsmanagement Er zijn uitgangspunten geformuleerd voor de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Middelenmanagement Geen directe relatie. Management van processen Voor het verbeteren van het proces ramingen binnen een project zijn diverse handreikingen en instrumenten gegeven. Waardering door klanten Betere ramingen zullen naar verwachting leiden tot een hogere waardering door de klant c.q. opdrachtgever. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij Betere ramingen zullen tevens bijdragen aan de maatschappelijke waardering gezien de functie van ramingen in de politieke besluitvorming. Ondernemingsresultaten Geen directe relatie.
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
Pagina 36
BIJLAGE J: VERANTWOORD UITBESTEDEN I
Aanleiding
Als voortvloeisel uit het project 'Koers RWS 200+ nu verder' is in 1993 een onderzoek naar mogelijkheden voor verdergaand uitbesteden gestart. Het streven van de politiek naar een kleinere rijksoverheid is de belangrijkste aanleiding tot dit onderzoek.
II
Doel
Voor Rijkswaterstaat dient uitbesteden de volgende drie doelen: 1. Doelmatiger, flexibeler en beheersbaarder werken door de Rijkswaterstaat. 2. Het beter benutten van de innovatieve kracht van het bedrijfsleven. 3. Taken die in de markt kunnen worden uitgevoerd zouden daar ook uitgevoerd moeten worden. Die taken kunnen niet als noodzakelijke overheidstaken worden beschouwd. Verminderen van het aantal formatieplaatsen en een tekort in personele capaciteit zijn belangrijke redenen om verdergaand uit te gaan besteden.
III
Uitgangspunten
Verdergaande uitbesteding zal plaatsvinden onder de volgende randvoorwaarden: • volledige verantwoording kunnen blijven afleggen voor een goede uitvoering van de kerntaken; • behoud van voldoende kennis en ervaring, ook op termijn, om deskundig opdrachtgever te kunnen blijven; • uitbesteding aan marktpartijen in concurrentie; • uitbesteding moet in bedrijfseconomische zin voordeel bieden.
IV
Maatregelen, methodieken, instrumenten
Diverse adviezen zijn in het rapport 'Verantwoord Uitbesteden' gegeven, waaronder: • het onderkennen van processen die al dan niet in aanmerking komen voor uitbesteding; • het stellen van voorwaarden voor deskundig opdrachtgeverschap, waarbij een relatie is gelegd naar SPM voor de ontwikkeling en het behoud van deskundigheid en kennis bij Rijkswaterstaat-medewerkers; • de gewenste organisatiecultuur schetsen; • de wederzijdse relaties met de markt onderkennen en streven naar meer samenwerking met de markt; • hoofdlijnen stellen voor verdergaande uitbesteding; • kwaliteitszorgJs een uitstekend-hulpmiddel om deskundig opdrachtgeverJezijn; • het ontwikkelen van een besturingsfilosofie; • het inrichten van een centrale 'hulpfunctie' voor ondersteuning.
k
ET,
KB-N-97030
KWALITEITSZORG EN ACTUELE ONTWIKKELINGEN BIJ RIJKSWATERSTAAT
V
Pagina 37
Relatie verantwoord uitbesteden-kwaliteitszorg
Hieronder zijn de aspecten van verantwoord uitbesteden aangegeven die samenhang vertonen met integrale kwaliteitszorg, gegroepeerd volgens de aandachtsgebieden van het model Nederlandse Kwaliteit. Leiderschap In grote lijnen zijn kaders aangegeven voor de organisatiecultuur en het leiderschap ten behoeve van verantwoord uitbesteden. Beleid & Strategie De gestelde strategie ten aanzien van verantwoord uitbesteden dienen de afzonderlijke directies nader in te vullen. Er is sprake van een verbeterproces om de functie van deskundig opdrachtgever te vervullen. Personeelsmanagement Geen directe relatie. (Relatie is gelegd met SPM.) Middelenmanagement Voor verantwoord uitbesteden is een deskundig opdrachtgeverschap nodig. Deskundigheid is gebaseerd op kennis. Rijkswaterstaat moet daarom een duidelijke visie hebben op haar eigen kennispotentieel en op basis daarvan actief sturend met die kennis omgaan. De nieuwe indeling van de hoofddirectie geeft de aandacht voor kennismanagement weer. Management van processen Uitbesteden is een belangrijke c.q. kritische functie van Rijkswaterstaat. Gericht wordt op het management van het proces uitbesteden. Waardering door klanten Geen directe relatie. Waardering door personeel Geen directe relatie. Waardering door maatschappij Geen directe relatie. Ondernemingsresultaten Verantwoord uitbesteden draagt bij aan de ondernemingsresultaten. Uitbestedingen komen naar verwachting effectiever tot stand.
KB-N-97030
