Rijkswaterstaat: greep op kennis? Water. Wegen. Werken. Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat: greep op kennis?

Water. Wegen. Werken. Rijkswaterstaat.

Rijkswaterstaat: greep op kennis?

Rijkswaterstaat: greep op kennis?

Over het opnieuw positioneren van de kennisfunctie van Rijkswaterstaat als agentschap van het ministerie van Verkeer en Waterstaat

Voorwoord

Voor uitvoeringsorganisaties is kennis een productiefactor. De uitvoering vraagt om veel kennis. Maar kennis is duur en uitvoeringsorganisaties moeten zo efficiënt mogelijk werken. Dat betekent druk op de aanwezige kennis. Hebben we wel al die kennis zelf nodig? Kan niet een deel van de kennis, nodig voor uitvoeringsprocessen, van de markt worden betrokken, gestandaardiseerd worden, vastgelegd worden in computerprogramma’s of protocollen. Allemaal vragen die tot de kern van het kennismanagement van uitvoeringsorganisaties behoren. Dat geldt ook voor Rijkswaterstaat, een van oorsprong kennisintensieve dienst. Ook Rijkswaterstaat is nadrukkelijk bezig met de vraag hoe de kennis voor de productie, voor uitvoering, realisatie, beheer en onderhoud van infrastructuur, voor (scheepvaart)verkeersmanagement en watermanagement het beste vorm kan worden gegeven. En het gaat daarbij niet alleen om de kennis voor nu, maar ook om kennis voor de toekomst, gekoppeld aan de ambities van Rijkswaterstaat. Dit tussentijdse verslag beschrijft de zoektocht naar het vormgeven van kennismanagement. We zoeken de dialoog over onze benaderingswijze vanuit de visie dat kennismanagement gebaat is bij uitwisseling van inzichten. De Directeur-Generaal Rijkswaterstaat Mr.ing. J.H. Dronkers

4

Rijkswaterstaat

Inhoudsopgave

Rijkswaterstaat: greep op kennis

7

Toelichting 1 Het kennisbeleid: samenhang tussen instrumenten Kenniskleuren De kennisboom Kennisprofiel

21 21 23 23

Toelichting 2 Kennisbehoefte en de mensen Strategische personeelsanalyse Corporate Learning Centre Corporate Mobiliteits Centrum

25 25 29 32

Toelichting 3 Kennis van projecten voor aanleg, beheer en onderhoud Het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) De Rijksprojectacademie

35 36 38

Toelichting 4 Goed opdrachtgeverschap bij onderzoek Deltares Het expertisecentrum Verkeersmanagement Tot slot

41 41 45 47

Greep op kennis

5

6

Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat: greep op kennis Bij de Rijksoverheid hebben de afgelopen jaren diverse organisaties, waaronder agentschappen en zbo’s, een nieuwe positie gekregen. Het merendeel van deze organisaties is daardoor genoodzaakt om hun kennismanagement en kennisstrategie opnieuw te definiëren. Zij worstelen daarmee. Dat geldt ook voor Rijkswaterstaat.

Veranderingen in profiel en organisatie Het ondernemingsplan Rijkswaterstaat 2004-2008 heeft een belangrijke impuls gegeven aan de verandering van het profiel en de organisatie van Rijkswaterstaat. Was al eerder de beleidsafdelingwater afgescheiden en kreeg de Inspectie een eigen status, Rijkswaterstaat kreeg de opdracht om zich te ontwikkelen tot agentschap en werd daarmee de uitvoeringsorganisatie voor wegen en water van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. De ontwikkeling tot agentschap leidde binnen Rijkswaterstaat tot het opnieuw positioneren van delen van de organisatie ten opzichte van elkaar. Een belangrijke stap was het omvormen van de specialistische diensten zoals RIZA en RIKZ tot landelijke diensten en het uitplaatsen van hun ‘wetenschappelijke’ kennis naar nieuwe onafhankelijke instituten zoals Deltares. Ook de

regionale diensten kregen een scherper profiel met als focus de primaire werkprocessen. Daarnaast werd er volgens het principe van de ‘markt tenzij’ uitdrukkelijk naar gestreefd om de kennis en creativiteit van de markt actiever te benutten. Nadat het ook hoofdkantoor van Rijkswaterstaat was omgevormd tot een kleinere staf voor de Directeur-Generaal, zijn er nu binnen Rijkswaterstaat drie samenhangende praktijken ontstaan: 1. de regionale diensten gericht op en met kennis van het dagelijkse werk van beheer, onderhoud, (verkeers-)management en aanleg met de wortels in de regionale uitvoeringspraktijk; 2. de landelijke diensten gericht op kaderstelling voor, advisering en monitoring van de primaire werkprocessen met de wortels in de kennisontwikkeling bij kennisinstituten en universiteiten Greep op kennis

7

3. de Haagse staf van de Directeur-Generaal die zich bezig houdt met de Haagse beleidsarena’s en ondersteuning van de Minister en Staatssecretaris, met de wortels in en kennis van politiek-bestuurlijke processen. Deze ontwikkeling heeft in de relatie met marktpartijen geleid tot nieuwe verhoudingen. De zogeheten RAW-bestekken waarbij medewerkers van Rijkswaterstaat precies uittekenden en uitrekenden hoe het nieuwe ontwerp van de weg eruit zou zien, hebben plaats gemaakt voor nieuwe typen contracten. Hierdoor krijgen marktpartijen meer ruimte voor eigen creativiteit. Ze hoeven niet meer de ontwerpen uit te voeren die Rijkswaterstaat heeft uitgetekend en uitgerekend, nee, zij moeten zelf hun oplossingen bedenken voor de problemen die Rijkswaterstaat heeft gesignaleerd. Rijkswaterstaat specificeert functioneel. Daarmee wordt de creativiteit van marktpartijen veel beter benut, en is er ook meer ruimte voor op maat gesneden oplossingen die de allerlaatste technologische ontwikkelingen volgen. Voor Rijkswaterstaat betekent deze werkwijze bovendien een grotere efficiency omdat er met minder medewerkers meer projecten kunnen worden behandeld. Geen overbodige luxe want in een periode van vier jaar is de organisatie teruggegaan van 12.500 naar 9.500 medewerkers. Omdat met deze medewerkers ook een deel van de deskundigheid en ervaring uit de organisatie verdween, zag Rijkswaterstaat zich gesteld voor de vraag op welke wijze dit verlies kon worden opgevangen. Een belangrijke vraag, zeker gezien de belangrijke taken voor de aanlegprojecten en de alledaagse werkzaamheden voor het beheer en onderhoud van de hoofdwegen, de hoofdvaarwegen en het hoofdwatersysteem. Daarnaast rees de vraag op welke wijze nieuwe deskundigheid van ‘functioneel specificeren’ tot en met assetmanagement zou kunnen worden ontwikkeld. Rijkswaterstaat heeft een naam hoog te houden als manager van kennis en deskundigheid. De organisatie wordt immers gezien als de deskundige projectmanager, de publieksgerichte netwerkbeheerder van genoemde netwerken en de

parate crisismanager. Welke kennis en deskundigheid moet Rijkswaterstaat zelf bezitten? Welke kennis kan het agentschap inkopen of met anderen ontwikkelen? Essentiële vragen voor de verdere ontwikkeling van Rijkswaterstaat. Kortom kennis en het behoud en de ontwikkeling van de deskundigheid van Rijkswaterstaat staan hoog op de agenda.

Vragen van de Raad van State over Rijkswaterstaat als opdrachtgever Dat veranderingen in het profiel van Rijkswaterstaat een directe invloed hebben op de mate van deskundigheid en de kwaliteit van het kennisvermogen van de organisatie staat buiten kijf. De heer Tjeenk Willink, vice-president van de Raad van State, heeft al in 2005 deze ontwikkeling bij beleidsdirecties en uitvoeringsorganisaties opgemerkt en verschillende malen, ook nog recent, op de agenda gezet. ‘Juist door de combinatie van afstoten (en vervolgens weer commercieel inhuren) van inhoudelijke deskundigheid en de grote mobiliteit is de overheid zeer afhankelijk geraakt van de markt. Zij kan soms nog slechts met moeite als zelfbewust en deskundig opdrachtgever optreden. Ik heb in dit verband in het jaarverslag over 2005 (bladzijde 25) bij wijze van voorbeeld gewezen op Rijkswaterstaat.1’ Het Directieteam van Rijkswaterstaat heeft de heer Tjeenk Willink in 2006 uitgenodigd om zijn uitspraken toe te lichten. Zijn optreden was mede aanleiding om medio 2006 het kennistraject voor Rijkswaterstaat te starten. In het jaarverslag over 2009 pleit de Raad van State opnieuw voor het versterken van zowel inhoudelijke kennis als systeemkennis. Inhoudelijke kennis is nodig om informatie die van buiten wordt aangereikt te kunnen beoordelen en de juiste vragen te kunnen stellen en te kunnen beoordelen op relevantie. Systeemkennis is kennis van de essentialia van de

1 Bijdrage van de Vice-President van de Raad van State, mr. H.D. Tjeenk Willink, ten behoeve van de hoorzitting van de vaste commissie van Binnenlandse Zaken en Hoge Colleges van Staat/Algemene Zaken van de Eerste en de vaste commissie van Binnenlandse Zaken van de Tweede Kamer der Staten-Generaal op 30 november 2007 8

Rijkswaterstaat

democratische rechtsorde, kennis van werking van het staatsbestel, kennis van de werking van de markten waarmee het openbaar bestuur verknoopt is geraakt en kennis van de politieke, bestuurlijke en maatschappelijke verhoudingen (Jaarverslag Raad van State 2009, blz. 45/46).

beroepsethiek, gerichtheid op de individuele burger en bereidheid tot het afleggen van publieke verantwoording voor de kwaliteit van hun werk’ (Jaarverslag Raad van State 2009, blz. 46). Om hernieuwd de dialoog met de heer Tjeenk Willink en anderen te kunnen voeren, geven wij in deze publicatie een samenvatting van de wijze waarop we de kennisfunctie en de deskundigheid van de organisatie bevorderen en borgen. Het betreft een momentopname. Veel is in werking gezet, maar er liggen zeker nog opgaven. Daarop komen we later terug. Eerst zullen we uit de doeken doen op welke wijze Rijkswaterstaat zijn kennisstrategie heeft ontwikkeld en vorm gegeven.

De kwaliteit van beleid moet meer dan voorheen worden afgemeten aan de gevolgen ervan voor het primaire proces (de relatie tussen arts-patiënt, leraar-leerling, etc). ‘Verbetering van de kwaliteit van het primaire proces begint met het investeren in de professionaliteit van de uitvoerders waaronder hun vakdeskundigheid,

Taakveldanalyse verkeersmanagement hoofdwegennet Een beknopte omschrijving van de huidige activiteiten en prestaties van Rijkswaterstaat voor het taakveld hoofdwegennet verkeersmanagement. Een momentopname vanuit het perspectief van RWS:

Gebruikers hoofdwegennet

Omzet RWS per netwerk (2006)

16%

vrachtwagenchauffeurs

hoofdwegennet, waarvan

Verkeersmanagementtaken zijn relatief arbeidsintensief: met ca. 500 fte is 6% van RWS betrokken bij de uitvoering hiervan.

Hoofdwegennet in cijfers

134 19 RIT AF OTEN SL GE AF ING LEID OM LG R VO

19

(niet op schaal getekend)

Doel verkeersmanagement

dynamische routeinformatiepanelen (DRIP’s)

45

tunnels

toeritdoseerinstallaties (TDI’s)

Activiteiten 19 RIT AF OTEN SL GE G

AF

IN LEID OM LG R VO

19

spitsen plusstroken

7.631

km baanlengte

• begeleiden van verkeer (reactief op basis van monitoring / proactief op basis van verkeersverwachting)

6

• incidentmanagement (snel en veilig oplossen van incidenten)

verkeerscentrales

NDW

Verkeerscentrale B

Op de assen tussen de stedelijke gebieden moet het verkeer vlot door kunnen rijden

4. Hart Op Weg Professionalisering van mensen. Doel: slagvaardiger en publieksgerichter optreden. Verkeerscentrales en wegendistricten moeten pro-actief aan de slag (wees voorbereid op elke gebeurtenis) en uniform werken (ken elkaars rol, taak en verantwoordelijkheden en weet hoe te handelen).

• informeren van gebruikers (inwinnen en verspreiden van verkeersgegevens) • opstellen van regelscenario’s (procedures bij incidenten, evenementen en onderhoud)

Door uniformeren van ICT en bedieningsplekken van verkeerscentrales wordt onderlinge informatie-uitwisseling efficiënter en koppeling met regionale systemen eenvoudiger. Verkeerscentrale A

Alle hoofdwegen moeten over een basisniveau aan voorzieningen beschikken

• bevorderen van vlot en betrouwbaar verkeer • vergroten veiligheid • bevorderen van duurzaam verkeer

3.Verkeerscentrale van Morgen

In de stedelijke gebieden moet de doorstroming op peil worden gehouden door het gehele netwerk te benutten

De stedelijke ringen moeten door inzet van zwaarste vormen van verkeers-

NDW

80

• verkeersintensiteit siteit et • reistijd en snelheid eid lhe • congestie en blokkades

RWS heeft een visie verkeersmanagement opgesteld die ambities weergeeft op het niveau van voorzieningen op vier wegcategorieën:

2% (van totaal) verkeersmanagement

15%

hoofdvaarwegennet

2. Nationaal Datawarehouse Doel: binnen 3 jaar nationale database met verkeersgegevens. Private partijen verzamelen gestandaardiseerde gegevens over:

1. Visie verkeersmanagement

69%

hoofdwatersystemen automobilisten

Projecten die de systemen verder moeten integreren zijn: 1. RWS-visie verkeersmanagement 2. Nationaal Datawarehouse 3. Verkeerscentrale van Morgen 4. Hart Op Weg

Verkeersmanagement in cijfers

Bij de uitvoering van de taken door RWS staat de gebruiker en zijn reis van A naar B centraal. Gebruikers van het HWN zijn primair:

RWS 2020 | Scenariostudie Het huidige systeem bestaat uit zes ‘losse’ centrales met een aantal beperkte koppelingen daartussen. De systemen werken op het hoofdwegennet en zijn d.m.v. een groeiend aantal regelscenario’s aangesloten op het onderliggende wegennet.

Tendensen Toename van het verkeer: +80% +35%

2000 2020

personenvervoer

Integraal netwerkmanagement: uitgaan van samenhang tussen hoofdwegennet en onderliggend wegennet et nn ge we ofd ho

2000 2020

Individualisering technologie

(Anders) betalen voor mobiliteit

Internationalisering van de markt

toename van in-car systemen zoals Tom-Tom of cruise control

nader te bepalen vorm van kilometerbeprijzing

inkoop bij grote internationale bedrijven, met name op het vlak van ICT

onderliggend wegennet

vrachtvervoer

€ €

Relaties met andere partijen opdrachtgever:

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

aansturing: prestatieafspraken (SLA’s) ctprojectg sturing

Tevredenheid

Toename van interactie door meer wederzijdse afhankelijkheid. opdrachtnemer:

Rijkswaterstaat

andere a w wegbeh beheerders

DRIP’s

Duidelijkheid verkeersborden

19 RIT AFF OTEN SL GE ING LEID OM LG R VO

Veiligheid en reinheid verzorgingsplaatsen

AF

automobilisten

Betrouwbaarheid inschatten reistijd

Prestaties Investeringen in verkeersmanagement hebben geleid tot een betere doorstroming en grotere capaciteit. Door dit effect is er een flinke besparing gerealiseerd.

gebruikers marktm pa partijen

RWS streeft naar meer inzet markt, maar verkeersmanagement kent weinig uitbesteding.

8 m5 rda ste t 18 Am ech Utr A2

besparing € 1,9 miljard

vrachtwagenchauffeurs

H Hoogste w waardering Laagste waardering

Veiligheid parkeerplaatsen overdag Snelheid beschikbaarheid van de weg na een incident

Informatie op tekstkarren

Veiligheid parkeerplaatsen ’s nachts

Informatie over wegwerkzaamheden en doorstroommaatregelen

1995

1996

1997

1998

1999

2000

investeringen € 1 miljard

Eén van de infographics uit een serie taakveldanalyses in het kader van de Scenariostudie RWS 2020 Greep op kennis

9

)!

! "# * *

*

, $

$

1200,0

1000,0

&

'(

800,0

,

600,0

, '9

8 , %9

8

%

Meerjaren Doorkijk Nat 2020 – Top 70 Projecten

%

;

:

6 ;0

:

6 ;0

400,0

B

; * $

200,0

=C

*"

"

; * $

0,0

%&&7

%&&F

%&&A

%&'&

%&''

%&'%

%&'5 %&'2

# $

, %9 )

8

* *

, $ $ ,

6 6 ;0 ;0

* *

"" (( !* !* $# $#

; * $

-.

* *

, , %9 %9 ::

88

%&'3 %&%&

* :

$$

$$

$ $

, ,

=,

;

=,

,

"#

$+ "# "

C

=,

* "

,

$

#

#

# $$

0

,

,

>-

,

*

* -. * $ # $

,

;$

-. * $

*

*

$0

"# $

0

$

+

*

, $

,

,

$ ,

--

"#

*

* ;

*

$

*

"#

, ,

, * $ # *$ 5$ " $ # *$ $

$

*

$

##

-

-

"#

$0

, ,

, *

*

' $

$ $

+*

$0

$

;; ;;

$

9

**

9 4 ,

* ,

*$ ** $$ ## *$

5

C *

-

"# "#

* * 4 *

,

C

*

$ "# -. 9

*

, *

%

<

+

*

= ;$

-. $

)

*0 )

!

"# $

$

!* $

$

, ,

, 6

6*

,

) $

+

*

"

( (

+

"# $

! !

?

,

"# $ "# "# $

" " *0

+$

+

! >)9 -

!

*

#

, ,

*0 $

5

,

+

,

"#

, $ ,

(

<

*

* #

:

#

$

$

-.

$

$+

$ "#

+ "#

$

>::

!* !* $$

*

"

#

@

, , :: -- ;;

*0

* * !* $

-

*

,

"

-

, ,

?

<

$

$ <

*0

$

, ,

** 00

- #

$

"#

'& 4

$ # *$

46 ;0

,

"# $

$

$

:

"

$

5' '% %&&3 6

"(

"#

$ # *$

-

,

""

, ,

* *

* "

, E

!

'5

$ 4?

Rijkswaterstaat

,

*0

$ 6*

#

1+ 1+ 2+ 2+ 33

$E

* E

,

4-.

$

4

>- , **

- #

* <

?

**

%&&34%%A'

(

/

"# $

$

10

"#

9 6** 0

$

$

#

"# "# $ $ %&'' %&'' (( (( , ,

6 $*

*

+, $

+

9D 9

<

>-

?

?

6

4

#

%&&242'%7

""

""

%&&3+ 6 6 %&&3+

%&&34%'17 %&&34%'17

$

$

;

%

Primaire processen van Rijkswaterstaat en de productieopgave Wat houden de begrippen beheer en onderhoud, management en aanleg van het hoofdwegennet, hoofdvaarwegennet en hoofdwatersysteem in en wat zijn de productieopgaven voor de komende jaren? Rijkswaterstaat is verantwoordelijk voor het beheer, onderhoud, verkeersmanagement en watermanagement en aanleg voor drie netwerken: het hoofdwegennet, het hoofdvaarwegennet en het hoofdwatersysteem (de zee, de grote meren en de grote rivieren). Het werk van Rijkswaterstaat wordt betaald uit de Rijksbegroting. Rijkswaterstaat managet en onderhoudt de netwerken ten behoeve van de gebruiker, organiseert aanlegprojecten en treedt handelend op in geval van incidenten en calamiteiten. Overigens dient men zich te realiseren dat Rijkswaterstaat in hoge mate een inkooporganisatie is. Zo wordt onderhoud aan de wegen of de waterwegen ingekocht bij marktpartijen. Rijkswaterstaat organiseert en koopt de uitvoering in. Het feitelijke werk wordt grotendeels door aannemers uitgewerkt. Rijkswaterstaat heeft in 2010 een productie van 5,2 miljard euro te realiseren. Ook de komende jaren zal de productie hoog zijn. Dit betreft voor tweederde deel de aanleg van projecten op het hoofdwegennet en hoofdwatersysteem. Op het hoofdwegennet zijn de komende jaren diverse weguitbreidingen voorzien op de A2 (inclusief rondwegen Den Bosch en Eindhoven; inmiddels vrijwel afgerond), de A4, A5, A12, A28, N35, N50 en N57. Daarnaast zullen ook spits- en plusstroken worden geopend op de A1, A2, A4, A9, A10, A12 en A27. Voor het hoofdwatersysteem zal de productie bestaan uit de steenbekledingen en bestortingen van de Oosterschelde en Westerschelde, de jaarlijkse kustsuppleties en de realisatie in de Noordwaard als onderdeel van het programma Ruimte voor de Rivier. Verder worden diverse projecten in het kader van de Europese Kaderrichtlijn Water gerealiseerd in de vorm van oevers (langs de Maas en IJssel), vispasseerbare gemalen en de saneringen van de waterbodems en oevers van de Hollandsche IJssel en Dordtsche Biesbosch.

De top 70 aan grote onderhouds- en aanlegprojecten (zie pag 10) geeft een indruk van de totale Rijkswaterstaatproductie op het hoofdwatersysteem en hoofdvaarwegennet. Het pakket Beheer en onderhoud, Verkeersmanagement en Watermanagement zal de komende jaren een stabiele omvang kennen van ongeveer 1,8 miljard euro. Het impulsprogramma om het onderhoud in de periode 2005-2010 te versterken wordt dit jaar afgerond, waarbij enerzijds het achterstallig onderhoud aan verhardingen en kunstwerken is aangepakt en anderzijds de baggerachterstanden op de hoofdtransportassen van het hoofdvaarwegennet zijn ingelopen. Het wegverkeersmanagement, scheepvaartverkeersmanagement en watermanagement zijn bedoeld om de afwikkeling van het verkeer op de weg en het water zo goed mogelijk te geleiden en in geval van incidenten en calamiteiten adequaat met andere hulpverleningsdiensten op te kunnen treden. Ongeveer 900 miljoen euro wordt jaarlijks besteed op het hoofdwegennet aan vast onderhoud, verhardingen en onderhoud aan kunstwerken. Veertien stalen bruggen worden de komende jaren versterkt of gerenoveerd, omdat de belasting hiervan te hoog werd. En ook de tunnels en haar systemen worden net als alle kunstwerken intensief geïnspecteerd en vragen om renovaties in de komende decade. Het verkeersmanagement, publieksgericht werken en het incidentmanagement wordt gecontinueerd om de wegcapaciteit maximaal te benutten en om de hinder voor de weggebruikers te minimaliseren. Op het hoofdvaarwegennet is inmiddels een vervolgprogramma gestart om de onderhoudsachterstanden op de hoofdvaarwegen en overige vaarwegen ook uiterlijk eind 2016 in te gaan lopen. Het baggeren en herstellen van de oevers van het Amsterdam-Rijnkanaal, de sluizen van de Brabantse kanalen en de Bernhardsluizen, maar ook het baggeren van de Brabantse kanalen, de Twentekanalen en de Fries-Groningse kanalen zijn hierin voorzien. De reguliere onderhoudsgelden worden voornamelijk ingezet op vast onderhoud en voor het baggeren van de zeetoegangen naar de havens, de verbindingen tussen de havens en op de Waal en de Maas. Ook zijn uitbreiding van de ICT en bedieGreep op kennis

11

Waterveiligheid Kustlijnkennis-Morfologie RivierMorfologie Rivierdynamica & Rivierkunde

Waterbeheer Hydrologie Waterkwaliteitsbeheer Waterbodemsanering Waterverdeling Peilbeheer en Waterakkoorden Emissiebeheer Wetlands Milieuchemie en ecotoxicologie Proces- en Zuiveringstechnologie Aquatische ecologie en ecohydrologie Ruimtelijke planning in het mariene milieu Noordzee

Onderhoud Onderhoudsmaatregelen Onderhoudsplanning HVWN Onderhoudsplanning HWN Onderhoudsplanning HWS Probabilistisch beheer en onderhoud Inspectiemethodieken Kabels en Leidingen- Wet- en Regelgeving Verhardingen Gladheidsbestrijding Oevers Zandsuppleties Bagger suppletietechnieken Baggeren

Wegverkeer Operationeel VM Verkeersgeleiding te weg Verkeerssystemen Regelplannen Verkeerskundige evaluatie Voerrtuigtechnologie (incar en cooperatieve systemen) Communicatiegebruikers- Reisinformatie

Assetmanagement Areaalgegevens SLA sturing Management cyclus (primair proces RWS) Risicomanagement Life cycle management Onderhoudsconcepten en afwegingkaders op alle drie systemen BON/BSA Normering Kosten-integraal

Scheepvaartverkeer Operationeel VM Verkeerssystemen & Vaartuigtechnologie Coridormanagement & regelsenario’s Communicatiegebruikers- Rivier Informatie Services (RIS) Zeescheepvaart/Nautisch beheer

Crisismanagement (bij Incidenten en bij Rampen

Project-management (IPM)

Weg-incidenten Vaarweg-incidenten Zee-incidenten Lozingen Hoogwater/Dijkdoorbraak Watertekort

SystemsEngineering Contractmanagement OmgevingsManagement TechnischManagement RisicoManagement ProjectManagement Projectbeheersing Vervlechting van de planstudiefase en aanbesteding

Veiligheid VerkeersVeiligheid TunnelVeiligheid Externe Veiligheid Constructieve Veiligheid Nautische Veiligheid Arbeidsveiligheid Veiligheidsmanagement Intergrale Beveiliging

Bouwtechnologie Uitvoering & Instandhouding Wegenbouw (onder- en bovenbouw) Wegennet-Weginrichting (incl. Verkeerskundigontwerp) DVM-Installatietechnieken Vaarwegennetwerk - Vaarweginrichting Bruggen en Viaducten Natte kunstwerken Waterkeringen Geluidsschermen Tunnels Materialen Hydraulic Engineering Geo-Engineering Eco-Engineering

Leefomgeving Gebiedsontwikkeling en ruimtelijke vormgeving Natuur/landschap Natuur(bescherming)- Wet- en Regelgeving Water en Bouwen/Ruimte Cultuurhistorie klimaat Luchtkwaliteit Lucht- Wet- en Regelgeving Geluid en onderwatergeluid Geluid- Wet- en Regelgeving Energievraagstukken Duurzaamheid

Robuuste Netwerken Strategische VenV modellen Wegennet-Infracapaciteit en gebruik (incl. systeemkennis) Vaarwegennetwerk-Infracapaciteit en gebruik (incl. systeemkennis) Watermodellering (incl. systeemkennis) Stroomgebiedbenadering Mobiliteitsmanagement personen en goederen Strategische verkenningen Planstudies Economie / KostenbatenAnalyses MilieuEffectRapportage

Gebruikers-Stakeholders Gebruikers-Stakeholdersbehoefte en verwachtingen Beleving Human factors/gedrag Kennispartners Allianties en samenwerkingsvormen Bestuurders en Politiek EU en Internationaal

Inkoopmanagement Aanbesteden Calculeren Marktkennis Publieke Private Samenwerking (PPS) Economische-afweging Financiele inkoopkennis Kostenmanagement Categoriemanagement

Juridische Kennis Juridische inkoopkennis Verkeer en Beheer Water- Wet en Regelgeving Contractmodellering Aanbestedingsrecht Publieksrecht Privaatrecht Bestuursrecht AWB kennis (subsidies, beroep en bezwaar) Tracéwet Nadeelcompensatie

IV-Basisgegevens Data-Inwinning Data-opslag Data-Analyse en Statistiek Monitoring en Analyse technieken

Organisatie

Beheer & Onderhoud

Functioneel Beheer Technisch Beheer Applicatie Beheer

Aanleg

Scheepverkeersmanagement

Watermanagement

Rijkswaterstaat

IV-Informatiesystemen

Wegverkeersmanagement

12

IV-architectuur Enterprice architectuur Domein architectuur Project architectuur

Netwerkmanagement

RWS-Strategie-ontwikkeling Bestuurskunde Bedrijfsmodellen RWS Kwaliteitsmanagement Verandermanagement Innovatiemanagement Financieel Beheer Accountmanagement Kennismanagement Informatiemanagement HRM Communicatie Relatiebeheer Marketing Informatie en Werkprocessen RWS Organisatie-ondersteuning en Shared Services Gebouw en terreinbeheer Vastgoed- Wet en Regelgeving

19-10-2009 wijzigingen naar [email protected]

ning van de sluizen op afstand voorzien om de scheepvaart beter en met minder personeel te kunnen begeleiden. Wat betreft het hoofdwatersysteem staat het onderhoud van de stormvloedkeringen (Oosterscheldedam, Maeslantkeringen en kering Hollandse IJssel) en de dijken op het programma om Nederland veilig tegen overstroming te houden. Het waterbeheer wordt gecontinueerd om voldoende en schoon water te behouden. Dit gebeurt via handhaving van de waterkwaliteitsnormen en door gerichte acties/plannen bij calamiteiten (hoogwater, verdroging, stormen en milieuverontreinigingen).

b. Besluiten welke kennis Rijkswaterstaat zelf moet bezitten, en welke kennis Rijkswaterstaat inkoopt of laat ontwikkelen. In essentie is de vraag welke kennis Rijkswaterstaat zelf wil bezitten een strategische vraag. Rijkswaterstaat beantwoordt die vraag door uit te gaan van de drie ambities. De kennis nodig voor die ambities wil Rijkswaterstaat zelf in huis hebben. De drie ambities zijn: • Rijkswaterstaat is publieksgericht netwerkmanager voor de drie netten. • Rijkswaterstaat is projectmanager voor de organisatie van complexe aanleg- en beheerprojecten. • Rijkswaterstaat is paraat bij calamiteiten en rampen.

Kennisbeleid bij de vernieuwde Rijkswaterstaat Bij het vorm en inhoud geven aan het opdrachtgeverschap en de borging van kennis voor nu en in de toekomst staan vier zaken centraal. Deze zijn: a. Praktische kennis van het primaire proces en de productieopgave, nu en in de toekomst, vormt het vertrekpunt. b. Per kennistak wordt bepaald of Rijkswaterstaat kennis voor nu en later zelf in huis moet hebben, deze inkoopt of met anderen laat ontwikkelen. c. De deskundigheid en expertise van medewerkers geven de doorslag: mensen = kennis. d. De ontwikkeling van de medewerkers verloopt via opleidingen op verschillende niveaus; de mobiliteitsmogelijkheden binnen de loopbanen variëren. a. Praktische kennis van het primaire proces en de productieopgave vormt het vertrekpunt. De eerste keuze die Rijkswaterstaat heeft gemaakt is kennis te definiëren als expertise van de primaire processen en de productieopgave. Kennis is nodig en komt voor een belangrijk deel direct voort uit het werk van alledag en de dienstverlening aan de gebruikers, of dit nu beheer en onderhoud, aanleg of bijvoorbeeld verkeersmanagement betreft. Alleen met praktische kennis kan Rijkswaterstaat garanderen dat de beheerde netwerken adequaat kunnen functioneren voor de gebruikers, nu en in de toekomst.

Om te kunnen bepalen welke kennis Rijkswaterstaat per primair proces nodig heeft, is het instrument kennisboom ontwikkeld. De kennisboom kent 19 hoofdkennistakken en 140 kennistakken. Met de kennisboom is ook na te gaan welke kennistakken Rijkswaterstaat primair zelf wil bezitten. Voor grotere detaillering is een ander instrument van belang, de kennisprofielen. Kennisprofielen verbinden de productieopgave voor de drie ambities met de benodigde en met de in Rijkswaterstaat aanwezige kennis. Kennisprofielen zijn zo een instrument voor praktisch kennismanagement. Dat is natuurlijk vooral nodig als er een groot verschil is tussen aanwezige en benodigde kennis. Nuttig daarbij zijn opleidingen van het Corporate Learning Centre. Deze opleidingen worden door de organisatie zelf bedacht en de docenten zijn voor een groot deel uit de organisatie afkomstig. In de sfeer van het projectmanagement zijn er daarnaast opleidingen voor projectmanagers en topprojectmanagers bij de Projectacademie en het project King. Op dat niveau ontwikkelt Rijkswaterstaat niet zelf kennis, maar zoekt de organisatie verbinding met andere organisaties die vergelijkbare opgaven kennen, zoals Prorail, de Rijksgebouwendienst of de gemeente Amsterdam. In het geval van megaprojecten zijn er leeractiviteiten die met andere Europese partners worden gedeeld.

Greep op kennis

13

c. Kennis en expertise van medewerkers geven de doorslag. Uitgaande van deze praktische kennis is het duidelijk dat kennis, kunde en vaardigheden van de medewerkers de prestaties van de organisatie bepalen. Het borgen van die expertise en het delen van de werkervaringen staan centraal. Cruciaal is het behoud van kritische kennis en het afbouwen van inhuur op sleutelfuncties. Alles komt aan op de mensen. d. Ontwikkeling van de medewerkers. Om deze praktische basiskennis op orde te hebben en houden, moeten de medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Hiervoor is er zowel een Corporate Learning Centre als een Corporate Mobiliteits Centrum in het leven geroepen. Het bijscholen van medewerkers en de loopbaanontwikkeling van medewerkers worden niet aan het toeval overgelaten. Integendeel, het is een permanente opgave voor de organisatie. Strategische personeelsanalyse brengt het verschil tussen de gewenste en feitelijke bezetting jaarlijks in beeld. Het Corporate Learning Centre biedt een keur aan opleidingen voor het merendeel van de medewerkers.

14

Rijkswaterstaat

Hoe ontwikkelt Rijkswaterstaat zijn kennisstrategie? Voor het adequaat functioneren van de kennisstrategie zijn vier elementen van grote betekenis. Deze zijn: a. de relatie tussen de Regionale Diensten en de Landelijke Diensten; b. ontsluiting van kennis en kunde binnen Rijkswaterstaat; c. de veranderde relatie met de markt; d. de veranderde relatie met de externe kenniswereld. a. De interne verbinding van de Regionale Diensten en Landelijke Diensten Bij Rijkswaterstaat hebben de Landelijke Diensten twee belangrijke taken. De eerste betreft het met kennis ondersteunen van de Regionale Diensten en het nadenken over hun werkprocessen (het stellen van kaders, advisering en monitoring). De tweede taak betreft het ophalen en laten ontwikkelen van de kennis van morgen ten behoeve van deze werkprocessen. Dit betekent voor de Landelijke

Diensten een grote verandering. Immers, voorheen ontwikkelden zij zelf ook kennis en/of lieten deze ontwikkelen aan universiteiten en kennisinstituten. Het gaat erom dat kennis van elders wordt beoordeeld op relevantie voor de primaire processen. De verbinding van de landelijke diensten met het primaire proces vereist een nauw contact met het werk van de regionale diensten. Voor de kwaliteitsverbetering van primaire processen is deze verbinding van groot belang. De verdere kennisontwikkeling en kwaliteitsverbetering hangen nauw samen met de wijze waarop beide type diensten zich in samenhang ontwikkelen. Deze verbinding is op verschillende manieren vormgegeven. Zo zijn er taakgroepen die per jaar kijken welke kennis en kundigheid nodig is voor het realiseren van de productieopgave. In deze taakgroepen zitten de verantwoordelijken voor de Landelijke Diensten en Regionale Diensten. Daarnaast worden medewerkers van de landelijke diensten geacht twee van de vijf dagen te werken op locatie aan projecten en andere werkzaamheden van de regionale diensten. Topadviseurs en topspecialisten zijn als nieuwe functie geïn-

troduceerd en dienen de verbinding te leggen tussen kennisontwikkeling en werkprocessen van alledag met betrekking tot beheer en onderhoud en de realisatie van aanlegprojecten. In het functieprofiel voor topadviseur zijn de centrale elementen: de relatie tussen de kennis in de organisatie, de organisatiesensitiviteit, de kennis benodigd voor een primair proces van Rijkswaterstaat en de extern te betrekken kennis. Tot slot zijn er leergangen ontwikkeld waaraan medewerkers dwars door de organisatie heen van hoog tot laag deelnemen. Ook daarin worden de verschillende werelden met elkaar verbonden. Enkele zaken zijn pas onlangs ingeregeld en de toekomst zal moeten uitwijzen of deze instrumenten effectief zijn in de verbinding tussen de diensten. b. Ontsluiting van kennis en kunde binnen Rijkswaterstaat De organisatie is rijk aan kennis en deskundigheid, maar helaas worden deze niet altijd goed ontsloten. Het gaat hier niet om abstracte kennis (feiten, geobjectiveerde kennis), maar vooral om praktische kennis gebaseerd op expertise

Greep op kennis

15

en ervaring. Deze komt vooral goed tot zijn recht door ontmoeting, door meester-gezel relaties. In de kern vindt ontsluiting plaats door samen te werken in projecten. Aandacht voor opzet, ontwerp en bemensing van projecten is vanuit kennisontsluiting dan ook essentieel. Ondersteunend zijn binnen Rijkswaterstaat twee centra ontwikkeld: het Corporate Learning Centre en het Mobiliteitscentrum. Het Corporate Learning Centre verzorgt en ontwikkelt (of laat ontwikkelen) leergangen voor grote groepen medewerkers. De opleidingsbudgetten zijn daartoe bij elkaar gebracht. Bij deze opleidingen moet gedacht worden aan projectvoering, uitvoering nat of management control. Daarnaast is het Mobiliteitscentrum ingericht om medewerkers met hun kennis en kundigheid op de juiste plek in de organisatie te krijgen. Mobiliteit kan het gevolg zijn van een reorganisatie, het verdwijnen van de specifieke functie of zijn oorsprong hebben in een persoonlijk initiatief. Beide centra spelen een cruciale rol in de interne ontsluiting van kennis en in de borging van kennis. Het functioneren

16

Rijkswaterstaat

ervan hangt nauw samen met de mate waarin de centra verbonden zijn met de andere onderdelen van Rijkswaterstaat.

c. De veranderde relatie met de markt Met ‘markt tenzij’ wordt beoogd om de creativiteit van marktpartijen beter te benutten. Dat vraagt enerzijds om een andere vorm van aanbesteden en anderzijds om het scannen van de markt als geheel om te kunnen beoordelen of de markt als geheel ook voldoende relevante kennis bezit om iets voor Rijkswaterstaat te kunnen betekenen. In de afgelopen jaren is Rijkswaterstaat een groeiend deel van het werk gaan uitbesteden. Rijkswaterstaat tekent niet meer zelf de brug, maar laat een brug ontwerpen, bouwen en mogelijk ook onderhouden en beheren door marktpartijen. Daar is gedegen kennis voor nodig op verschillende terreinen van civiele techniek, contractbeheer en kennis van marktpartijen en de wijze waarop deze opereren Om deze kennis en deskundigheid te borgen, te delen en te ontwikkelen zijn diverse initiatieven genomen.

Voor projectleiders van aanlegprojecten is samen met de Rijksgebouwendienst en Prorail de Projectacademie opgericht. Hier kunnen projectleiders terecht om ervaringen uit te wisselen en zich verder te bekwamen.. Daarnaast richt KING, dat voor ‘Kennis IN het Groot’ staat, zich op megaprojecten en de kennis en kunde om dergelijke projecten te leiden. KING heeft nauwe contacten met het Europese netwerk Netlipse waarin kennis wordt gedeeld met andere projectleiders van megaprojecten. De aansturing van de markt, nieuwe contractvormen, beheersing van kosten staan hierbij centraal. Gaat het bij de Projectacademie en KING om kennis en kunde van projectleiding van aanlegprojecten, in de samenwerking met het Vlaams Agentschap Wegen en Verkeer en de Highways Agency uit Engeland is gewerkt aan de ontwikkeling van projectleiderschap en nieuwe contracten bij onderhoud en beheer van wegen. Wat deze nieuwe contracten betreft is het van belang dat marktpartijen ook hun nieuwe rol pakken: het gaat voor een belangrijk deel om een gezamenlijk leertraject. Ook daarin zijn belangrijke stappen gezet.

d. De veranderde relatie met de externe kenniswereld Ook de relatie met de externe kenniswereld is veranderd. Delen van het voormalige RIZA en RIKZ zijn opgegaan in Deltares. Voor bouw en infrastructuur en voor verkeersmanagement zijn excellence centres gevormd in een alliantie met Rijkswaterstaat, TU Delft en TNO. Wetenschappelijke kennis wordt niet meer zelf ontwikkeld maar is en wordt nog steeds uitgeplaatst. Deze uitplaatsing vraagt om een nieuwe rol van Rijkswaterstaat. De nieuwe positie is kennisvrager op basis van de ontwikkelingen van primaire processen. Dat betekent dat de externe kenniswereld van universiteiten en kennisinstituten veel nadrukkelijker wordt gevolgd en bevraagd. Welk onderzoek wordt waar verricht, en wat is de kwaliteit? Wat is de continuïteit van de meest relevante onderzoeksgroepen? Gaat er geen kennis verloren? De grens tussen Rijkswaterstaat en de externe onderzoekswereld is geen constante. Soms moet er steun komen voor het behoud van instellingen die essentiële kennis voor Rijkswaterstaat bezitten of ontwikkelen. Op andere terreinen kan kennis op afstand worden ontwikkeld om te bekij-

Greep op kennis

17

ken op welke terreinen innovaties gestimuleerd dienen te worden. In weer andere gevallen is het nodig om nieuwe leerstoelen in het leven te roepen. Maar steeds is het perspectief van de huidige en toekomstige taken van Rijkswaterstaat richtinggevend. Ook het verder doordenken van deze relatie en het ontwikkelen van een effectieve strategie van uitplaatsen, dan wel naar binnen halen, is een nieuwe opgave voor Rijkswaterstaat. Kortom Rijkswaterstaat organiseert waar nodig actief de kennisinfrastructuur om zich heen, die hij nodig heeft.

Conclusie Om als zelfbewust en deskundig opdrachtgever te kunnen functioneren in de sfeer van het projectmanagement, netwerkmanagement en crisismanagement heeft Rijkswaterstaat verschillende belangrijke stappen gezet. In eerste instantie is onderzocht welke kennis en kunde Rijkswaterstaat zelf moet hebben. Met andere woorden, welke deskundigheid Rijkswaterstaat zelf in huis moet hebben. Daartoe zijn kennistakken benoemd, het functiehuis is aangepast en topadviseurs en topspecialisten zijn en worden aangesteld om de kwaliteit en ontwikkeling van deze takken te borgen. In toelichting 1 ’kennisbeleid’ wordt hier uitgebreid op ingegaan. Om kennis te bevorderen en kennis op de juiste plek in de organisatie te krijgen zijn een Corporate Learning Centre en een Corporate Mobiliteitscentrum opgericht. Het Corporate Learning Centre is bedoeld om medewerkers te scholen, om de kloof tussen de gewenste en aanwezige kennis te dichten.

18

Rijkswaterstaat

Het Mobiliteitscentrum is opgericht om medewerkers en hun kennis en kunde op de juiste plek in de organisatie te krijgen. In toelichting 2 ‘mensen’ wordt uitgebreid stilgestaan bij de achtergronden van beide centra. De relatie met de markt heeft ook een belangrijke verandering doorgemaakt. Creativiteit, kennis en kunde van marktpartijen worden beter benut. Dat is gemakkelijker gezegd, dan gedaan. Zowel de Rijkswaterstaat als marktpartijen moeten in hun nieuwe rol groeien. Het aansturen van de markt met nieuwe contractvormen moet worden geleerd. Dat geldt zowel voor aanleg contracten als de contracten voor beheer en onderhoud. Voor het trainen van projectleiders is samen met anderen een Projectacademie opgericht en worden er internationale contacten gelegd. Dat geldt ook voor de aansturing van de markt met contracten waar beheer en onderhoud centraal staan. Actief is op dit punt contact gezocht met de Engelse Highways Agency en het Vlaams Agentschap. De ontwikkelingen op dit terrein komen in toelichting 3 ‘Goed opdrachtgeverschap bij projecten’ aan de orde.

Tot slot is de relatie met de wereld van kennisinstellingen en instituten gewijzigd. Rijkswaterstaat is kennisvrager geworden; een nieuwe rol. In situaties waarin geen goede aanbieder van kennis voorhanden is, worden samen met anderen expertisecentra opgericht. Daar waar kennis niet of niet meer direct bij de Rijkswaterstaat zelf aanwezig behoeft te zijn, wordt kennis uitgeplaatst. De grens tussen Rijkswaterstaat en de kenniswereld is derhalve geen constante en vraagt permanente aandacht. Welke activiteiten Rijkswaterstaat op dit terrein onderneemt, is het onderwerp van toelichting 4 ‘Goed opdrachtgeverschap bij onderzoek’ Zo bouwt Rijkswaterstaat verder aan de fundamenten van kennis, expertise en ervaring waarmee de kwaliteit van de primaire processen kan worden gegarandeerd. Het agentschap van het ministerie heeft de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet, maar er is nog een lange weg te gaan. De verbinding met andere partijen is cruciaal en kan als opmaat worden beschouwd voor een zich ontwikkelend zelfbewustzijn van Rijkswaterstaat als opdrachtgever.

Greep op kennis

19

Vier toelichtingen

20

Rijkswaterstaat

Toelichting 1: Het kennisbeleid: samenhang tussen instrumenten In deze toelichting komen de typen kennis aan bod die Rijkswaterstaat als goed opdrachtgever nodig heeft voor het verantwoord uitvoeren van de werkzaamheden. Daarvoor is kennis nodig van de feitelijke werkzaamheden ofwel operationele kennis, maar ook omgevingskennis, kennis van de markt, kennis van wettelijke en technische normen, en natuurlijk kennis van hoe de Rijkswaterstaat in het verleden zaken heeft geregeld. Deze verschillende typen hebben we aangeduid met kenniskleuren. Daarnaast zijn er kennistakken benoemd zoals verkeersmanagement, onderhoud wegen, waterkeringen. De ken-

nistakken zijn nauw gerelateerd aan de primaire werkprocessen van Rijkswaterstaat. De kennistakken zijn samenhangend bij elkaar gebracht in de zogeheten kennisboom. Met deze kennisboom is direct zichtbaar welke kennis nodig is en waar zich ontwikkelingen voordoen. In het kennisprofiel worden de kennistakken en de feitelijke productieopgave van Rijkswaterstaat voor een periode van twee jaar met een doorkijk naar een langere periode bij elkaar gebracht. De feitelijke productieopgave is immers leidend voor de benodigde kennistakken! Het kennisprofiel is een belangrijk sturingsinstrument voor het management van de organisatie.

Medio 2006 gaf de Directeur-Generaal Rijkswaterstaat de opdracht te onderzoeken hoe Rijkswaterstaat met zijn veranderde werkprocessen ervoor kon zorgen dat de noodzakelijke kennis voor het realiseren van de productieopgaven ook daadwerkelijk en structureel in de primaire processen kon worden geborgd

is aan een eenvoudige ordening. Uiteindelijk werden vijf typen kennis onderscheiden. Elk type kennis kreeg een eigen kleur. Zo is de blauwe kennis, operationele kennis, meestal inhoudelijk van aard. Groene kennis is kennis van normen en standaarden. Rode kennis staat voor de kennis van de bestuurlijke en maatschappelijke omgeving waarin Rijkswaterstaat moet werken. Witte kennis is gebonden aan de medewerkers en wordt ook wel geheugenkennis genoemd. En tot slot is er zwarte kennis, kennis om de markt daadwerkelijk te kunnen sturen en als regisseur op te treden.

De werkhypothese bij deze opdracht luidde: ‘Binnen de keten van operationeel beleidsdoel tot en met de concrete uitvoering is Rijkswaterstaat eindverantwoordelijk voor het organiseren en borgen van alle noodzakelijke kennis – in eigen huis of bij de markt – die nodig is voor het waarmaken van de missie van Rijkswaterstaat.’ Deze werkhypothese heeft brede steun binnen Rijkswaterstaat-organisatie. Ook stakeholders van buiten drongen er op aan dat Rijkswaterstaat voldoende inhoudelijke kennis bezit en weet te organiseren om als gelijkwaardige partner te kunnen blijven optreden.

Kenniskleuren De Vrije Universiteit kreeg de opdracht een ordening op hoofdlijnen te ontwerpen voor de kennisbehoefte van Rijkswaterstaat. Uit hun werk, waarbij ook grote groepen medewerkers werden betrokken, bleek dat er grote behoefte

Deze kenniskleuren voorzien in de behoefte om op basis van een indeling snel en globaal gesprekken te kunnen voeren over de behoefte aan kennis. Met deze kenniskleurenmethode is het mogelijk te komen tot een eerste duiding van de kennis die in de toekomst is gewenst. Met deze methode stellen we kenniskleurenprofielen op. Deze profielen zijn voor vele doelen bruikbaar, bijvoorbeeld voor functies in het functiegebouw. Met het opstellen van dergelijke profielen ontstaat een eerste zinvolle en praktische dialoog over de kennisbehoefte van Rijkswaterstaat. Eerst brengen we het huidige kennisprofiel in kaart voor een primair proces, voor een onderdeel van een primair proces of voor een functie. De huidige fase noemen we de IST-situatie. Greep op kennis – toelichtingen

21

Kennistak Uitvoering & Instandhouding

Kennistak Uitvoering & Instandhouding

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

2009 2009

0

2012 2012

Voorbeeld van de mogelijke ontwikkeling van een kenniskleurenprofiel.

Vervolgens bekijken we in een gesprek wat het meest logische en praktische kenniskleurenprofiel voor dat primaire proces, dat onderdeel of die functie precies is (de SOLL-situatie). De verschillen tussen IST en SOLL zijn de te managen aspecten. Voorbeeld: onder de medewerkers bediening bij scheepvaart overheersen nu de kleuren wit en in mindere mate blauw. Deze medewerkers bezitten dus veel individuele ‘geheugenkennis’ en het is duidelijk dat die kennis in de toekomst meer moet worden gedeeld met anderen. Er moet dus een verschuiving optreden van wit naar blauw. Daarnaast zal voor bepaalde aspecten wellicht de markt worden ingeschakeld. Zwarte kennis zal dus ook moeten toenemen. Uit het voorbeeld wordt duidelijk dat de kenniskleurenmethode een begin is om een dialoog aan te gaan tussen medewerkers en managers over de hoofdlijnen van verandering in de kennisbehoefte. Na verloop van tijd is deze eerste duiding niet langer voldoende en moet er diepgang worden gezocht. Rijkswaterstaat moet in het geval van Bouwtechnologie meer zwarte kennis in huis krijgen zodat de markt effectief en prikkelend kan worden aangestuurd. Tegelijk realiseert men zich dat er minder blauwe kennis nodig is omdat de medewerkers niet meer zelf hoeven te ontwerpen. Terecht stellen de medewerkers en managers zich dan na deze constatering en de duiding de vraag welke kennis precies moet worden opgebouwd of afgestoten.

22

Rijkswaterstaat

De kennisboom Cruciaal is en blijft de inhoud van de kennis. Daarvoor is een tweede instrument ontwikkeld, de kennisboom (zie pagina 12). Deze omvat, uitgaand van de primaire processen van Rijkswaterstaat alle kennis die Rijkswaterstaat nodig heeft om deze processen en het totaal aan activiteiten van Rijkswaterstaat te realiseren. Let wel, dat is zeker niet altijd kennis die Rijkswaterstaat zelf in huis moet hebben. Het gaat om het totaal aan kennis. De boom telt zes stammen, de primaire processen. De boom heeft negentien hoofdtakken, de hoofdkennistakken (zoals bijvoorbeeld bouwtechnologie) en meer dan honderd takken, de kennistakken (binnen bouwtechnologie bijvoorbeeld sluizen, of materiaalkunde). De boom zal groeien, want er komen nieuwe kennistakkenbij naarmate Rijkswaterstaat zich verder ontwikkelt, en moet soms worden gesnoeid als bepaalde kennistakken niet langer nodig zijn. Ook de kennisboom voorziet in een behoefte. Tot voor kort kon er binnen Rijkswaterstaat nauwelijks gericht over kennis worden gesproken. Elke dienst hanteerde een eigen indeling rond kennis, en gesprekken tussen diensten, bijvoorbeeld over kennissamenwerking gingen vaak eerst over de indelingen en de uitleg van de onderlinge verschillen. Met de boom is net als met de kenniskleuren een gemeenschappelijke taal ontstaan. Die taal is direct gekoppeld aan de kernactiviteiten, de primaire processen, van Rijkswaterstaat.

Kennisprofiel leefomgeving – Planstudies (verhouding)

EI

20,0

G

16,0

RO

18,0

14,0 12,0

2014

10,0 8,0 6,0 4,0

M

P

Het gehele kennisterrein is nu ordelijk en systematisch ingedeeld. Voor managers is het begrippenpaar primaire processen – hoofdkennistakken begrijpelijk. En deskundigen aanvaarden de noodzaak hun kennistak onder te brengen in een hoofdkennistak. De kennisboom, die eens per jaar wordt herzien, zal een plaats krijgen op het intranet van Rijkswaterstaat. De kennisboom vormt de basis voor een korte kennisgids. Medewerkers kunnen straks gekoppeld aan de VenW Adresgids hun kennistakken intypen. Er kan op medewerker en binnen een kennistak worden gezocht. Zo kan elke Rijkswaterstater snel te weten komen wie in de dienst kennis bezit over een specifieke kennistak.

K

RI

2,0

Kennisprofiel

0,0 0,0

Van het ordenen van kennis maken we nu de overstap naar het managen van kennis. Kenniskleuren geven ons de mogelijkheid om op hoofdlijnen te sturen. Door functieprofielen van kenniskleuren te voorzien worden de bedoeling en de richting van functies duidelijker. En kenniskleuren vormen een belangrijk hulpmiddel bij de Strategische Personeelsanalyse op het niveau van hele diensten. Daarover later meer.

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0

2010

Kennisprofiel leefomgeving – Realisatie (verhouding) EI

9,0

G

RO

8,0 7,0 6,0 5,0

2014

4,0 3,0

M

P

2,0

RI

1,0

K

Voor daadwerkelijk kennismanagement is een derde instrument ontwikkeld dat is gekoppeld aan de kennisboom. Het gaat om het kennisprofiel. Dit is een managementtool dat voor een hoofdkennistak een overzicht biedt van de gewenste ontwikkeling van die hoofdkennistak voor de komende vier jaar. Het is direct gekoppeld aan de productieopgave van Rijkswaterstaat waarvoor die hoofdkennistak de kennis moet leveren. Kennis is voor Rijkswaterstaat een productiefactor! Het kennisprofiel biedt: • een overzicht van de huidige stand van een specifieke hoofdkennistak in Rijkswaterstaat; • een overzicht van de productieopgave waarvoor die hoofdkennistak de productie moet leveren; • een toets waarmee de huidige stand van zaken kan worden vastgesteld voor de benodigde kennis voor de productieopgave. Deze toets vormt de basis voor het kennismanagement. Waar is meer kennis nodig? Waar minder? Waar schakelen we de markt in? Waar moet Rijkswaterstaat zelf de kennis in huis hebben?

Natuur (incl. wet- en regelgeving) Ruimtelijke kwaliteit (Landschap, Ruimtelijke vormgeving, Gebiedsontwikkeling, R.O./plantoetsing) Cultuurhistorie, Archeologie Luchtkwaliteit (incl. wet- en regelgeving) Geluid/Trillingen (incl. wet- en regelgeving) Bodem, Water (watertoets, run-off e.d.) Overige, waaronder Gezondheid, Klimaat, Energievraagstukken, Duurzaamheid MER

0,0 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Natuur (incl. wet- en regelgeving) Ruimtelijke kwaliteit (Landschap, Ruimtelijke vormgeving, Gebiedsontwikkeling, R.O./plantoetsing) Cultuurhistorie, Archeologie Luchtkwaliteit (incl. wet- en regelgeving) Geluid/Trillingen (incl. wet- en regelgeving) Bodem, Water (watertoets, run-off e.d.) Overige, waaronder Gezondheid, Klimaat, Energievraagstukken, Duurzaamheid MER

2010

Deze kennisprofielen beschrijven de gewenste ontwikkeling per kennistak van 2010 tot 2014.

Greep op kennis – toelichtingen

23

In essentie gaat het qua uitkomst van een kennisprofiel telkens om drie zaken: een investeringsprogramma rond kennis, een inkoopstrategie (Rijkswaterstaat als deskundig opdrachtgever voor kennis) en een HRM strategie (trainen, opleiden, wederzijds leren, beïnvloeden arbeidsmarkt). Dit jaar worden voor zes van de negentien hoofdkennistakken kennisprofielen ontwikkeld: voor scheepvaartverkeer, leefomgeving, informatievoorziening systemen, bouwtechnologie, projectmanagement en waterbeheer. Rijkswaterstaat zal heel veel kennis ontwikkelen in nauw contact met kennispartners, en betrekt en ontwikkelt ook kennis met de marktpartijen. Ook op dit veld, de vanuit Rijkswaterstaat beziene externe kennisinfrastructuur, is behoefte aan ordening. Met welke kennispartners willen we voor welke velden langjarige relaties aangaan? Hoe zorgen we ervoor dat onze kennispartners aangehaakt zijn bij onze nieuwe wijze van benaderen en ordenen? En hoe kunnen we er voor zorgen dat in te schakelen marktpartijen de bij hen ontwikkelde kennis maximaal gebruiken voor de primaire processen van Rijkswaterstaat? Deze vragen staan centraal in de externe kennisstrategie die nu wordt ontwikkeld. Ook hier beginnen we niet blanco, want er is al veel ontwikkeld en voorbereid, zoals ook hierna zal blijken. Voor de verdere beantwoording van deze vragen zijn als de top van de adviesladder twee typen functies in het leven geroepen: de topadviseur en de topspecialist. Topadviseurs ordenen de deskundigheid en kennis benodigd en aanwezig voor de primaire processen. Er zijn topadviseurs voor: • aanleg, • assetmanagement, beheer en onderhoud, • wegverkeer- en scheepvaartverkeermanagement, • watermanagement, • informatievoorziening en • kennis, innovatie en internationale samenwerking. Zij kennen de deskundigheid en de kwaliteit van de medewerkers in het betreffende primaire proces en zijn vraagbaak en adviseur voor de managers.

24

Rijkswaterstaat

Topspecialisten zijn experts op een (hoofd)kennistak die voor Rijkswaterstaat belangrijk is. Zij zijn sterk inhoudelijk georiënteerd en weten voor hun (hoofd)kennistak de koppeling tussen academische kennis en uitvoeringskennis te leggen. De blik van de topspecialist is gericht op kennisontwikkeling, uiteraard in relatie met de gewenste ontwikkeling van de primaire processen en de productieopgave. Er zijn bijvoorbeeld topspecialisten voor: • watermodellen, • het functioneren van netwerken in relatie tot duurzaamheid en klimaat, • verkeersmodellen en robuuste netwerken, • ondergronds bouwen en tunnels, • hoogwaterbescherming, • waterbouwkunde en • industriële automatisering.

Toelichting 2: Kennisbehoefte en de mensen De relatie tussen het kennisprofiel (wat heeft de organisatie aan kennis nodig?) en de aanwezige medewerkers met hun kenniskleuren en competenties wordt gelegd in de zogeheten strategische personeelsanalyse. Heeft een leidinggevende (gezien de opgaven, gedefinieerd in het kennisprofiel) de juiste mensen met de juiste kennis en de juiste competenties, het juiste aantal, het juiste schaalniveau in huis om als opdrachtgever optimaal te kunnen functioneren? In het functiehuis van Rijkswaterstaat onderscheiden we zes typen functies: lijnmanagers, projectleiders, adviseurs, uitvoerende functies nat en droog, ondersteunende functies en inspectie. De eerste drie behoren tot de zogenaamde ‘triple ladder’. Kenmerkend is dat een medewerker in een leidinggevende functie op verschillende niveaus kan doorgroeien naar een functie van projectleider of naar een adviseursfunctie Daarmee voorkomen we het promoveren van goede inhoudelijke mensen naar de ‘lijn’ en vermijden we de bekende persoonlijke drama’s. Doorgroeien is nu langs drie ladders mogelijk. Voor de uitwisseling van praktijkkennis, het scholen van de medewerkers en de bevordering van de mobiliteit van

In de hoofdtekst is de productieopgave van Rijkswaterstaat beschreven. De kennis die daarvoor nodig is, wordt op basis van deze opgave vastgelegd in het kennisprofiel. De relatie tussen deze twee wordt gevormd door de mensen van Rijkswaterstaat. Zij staan voor de opgave om de productie te realiseren. Door inzicht in de beschikbare kennis en competenties te vergelijken met het beeld van de gewenste situatie over vier jaar kan de manager zijn transitieopgaven bepalen en gerichter managen. Wat heb ik nodig om nu en op termijn over de juiste kwaliteit en kwantiteit te kunnen beschikken (vertaald naar in-, door- en uitstroom)? Om de productieopgave en de veranderde sturing, sinds de vorming van het agentschap Rijkswaterstaat per 1 januari

medewerkers binnen en tussen diensten zijn bij Rijkswaterstaat een Corporate Learning Centre opgericht en een Corporate Mobiliteits Centrum. Het Corporate Learning Centre ontwikkelt opleidingen en koopt deze in om de organisatie te ondersteunen in het ontwikkelen van zijn doelstellingen. De opleidingen die het Corporate Learning centre ontwikkelt zijn gericht op: specifieke houding, gedrag, vaardigheden en competenties, specifieke kennis over samenwerking met marktpartijen en andere weg-, vaarweg- en waterbeheerders. Het Corporate Mobiliteits Centrum richt zich op de juiste mens op de juiste plek binnen de organisatie. Potentieel is iedere medewerker klant van het Mobiliteits Centrum, ook al hebben niet alle Rijkswaterstaters een mobiliteitsvraag. Uiteraard zijn er contacten met andere mobiliteitscentra en mobiliteitsbanken bij andere delen van de rijksoverheid en daarbuiten. Het Corporate Mobiliteits Centrum is ook bedoeld om de juiste mensen op de juiste plaats over afdelingen en diensten heen tot stand te brengen en ondersteunt daarmee de managers van Rijkswaterstaat om snel, flexibel en effectief op veranderingen in het takenpakket of veranderingen in de omgeving in te springen.

2006, beter af te stemmen op de human resources van de organisatie, heeft het Bestuur van Rijkswaterstaat in 2006 besloten om een Strategische personeelsanalyse uit te voeren.

Strategische personeelsanalyse (SPA) De Strategische personeelsanalyse is het instrument waar de match plaats vindt tussen de benodigde kennis en competenties en de feitelijk aanwezige kennis en competenties van het human capital (het WAT). De analyse wordt op het niveau van de hoofdtaak binnen de primaire processen uitgevoerd. Voor alle functiegroepen, die in een hoofdtaak voorkomen, wordt de analyse gemaakt. De transitie die Greep op kennis – toelichtingen

25

Ontwikkeling projectleider realisatie 90 80 70 60 50

SPA-0 Ist

40

SPA-0-Soll

30

Taakgroep 2012

20 10

nodig is om dit verschil te overbruggen geeft aan wat de noodzakelijke acties zijn op het gebied van in-, door-, en uitstroom en staan in het HRM plan van de dienst (het HOE). In het oplossen van WAT wordt de ontwikkeling van de arbeidsmarkt meegenomen. Dit is belegd bij het project Arbeidsmarktanalyse van de afdeling Mobiliteit. In bovenstaande figuren zijn voor de functies projectleider realisatie van aanlegprojecten en adviseur/specialistisch medewerker het verschil tussen de situatie in 2008 en de situatie voor 2012 aangegeven.

0

blauw

groen

rood

wit

zwart

Ontwikkeling adviseur/specialistisch medewerker 90 80 70 60 50

SPA-0 Ist

40

SPA-0-Soll

30

Taakgroep 2012

20 10 0

blauw

groen

rood

wit

zwart

Op de horizontale as zijn de kenniskleuren weergegeven. blauw = Operationele kennis groen = Normstellende kennis rood = Omgevingskennis wit = Geheugenkennis zwart = Marktregiekennis De afbeeldingen geven aan welke bewegingen noodzakelijk worden gevonden in de twee getoonde functiecategorieën. Op de verticale as staan per kenniskleur de aantallen projectleiders realisatie respectievelijk adviseurs. De linkerbalk geeft aan wat in huis is in de betreffende functiecategorie. De middenbalk geeft aan wat op basis van het O.P. 2004/2008 in huis had moeten zijn. De rechterbalk brengt de gewenste kennis voor 2012 in beeld.

26

Rijkswaterstaat

De figuren laten zien dat bij de projectleider realisatie er een ontwikkeling dient plaats te vinden bij blauw en zwart. De vraag die vervolgens moet worden beantwoord is of de medewerkers met operationele kennis zijn te scholen naar de kennis die noodzakelijk is voor het regievoeren op de markt. Of dat nieuwe instroom gewenst is. Dat geldt ook voor de adviseurs/specialistisch medewerkers met dien verstande dat hier de kenniskleur rood dient te verminderen terwijl die bij de projectleiders moet toenemen. Er kan een analyse worden gemaakt per hoofdtaak en functiegroep maar ook per afdeling. Hieronder staat een voorbeeld voor de ontwikkeling van een afdeling. In de figuren op de volgende pagina staat de analyse voor de hoofdtaak Realisatie. Hierin zijn de kenniskleuren terug te vinden en het benodigde aantal fte’s en competenties. Deze analyse geeft de koers aan voor deze hoofdtaak van Rijkswaterstaat. De lijnmanager zal in zijn HRM plan aangeven hoe hij of zij deze verandering wil realiseren. Verankering in de managementcyclus SPA is een vast onderdeel van de managementcyclus van Rijkswaterstaat (zie onderstaand figuur). Op basis van de beleidswijzigingen, die de dienstleiding ziet, wordt door taakgroepen, breed samengesteld en werkend per primair proces, een overzicht van de belangrijkste wijzigingen opgesteld. Zo kan het bijvoorbeeld nodig zijn om voor het primair proces scheepvaartverkeersmanagement veel sterker te gaan koersen op het handelen vanuit corridors. Dat heeft direct consequenties voor de benodigde kennis en voor het aantal medewerkers. Die zullen meer moeten stilstaan bij de omgeving van hun concrete werk. De wijzigingen die

KENNISPROFIEL HOOFDTAAK REALISATIE (AANLEG EN ONDERHOUD) Functie

Projectmanager

Projectmanager

FTE

Kenniskleur

D

blauw groen rood

Realisatie (Aanleg en Onderhoud)

wit zwart

IST 2008

80 10 50 40 20

IST 2009

60 10 45 35 50

SOLL 2010

45 15 45 30 65

AGENDA 2012

35 20 40 25 80

IST 2008

73 13 23 67 23

IST 2009

60 15 15 75 35

SOLL 2010

40 10 30 50 70

AGENDA 2012

10 40 40 20 90

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

5,00

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

27,00

IST 2008

IST 2009

SOLL 2010

AGENDA 2012

IST 2008

IST 2009

SOLL 2010

AGENDA 2012

Voorbeeld van de ontwikkeling op verschillende tijdstippen van een kennisprofiel.

OVERZICHT ONTWIKKELINSPANNING COMPETENTIES DIRECTIE ..................

Afdeling ..........

Directie ..........

Afdeling ..........

V. a Medew. Oper. Verkeersmanagement Afdeling ..........

Afdeling .......... Afdeling .......... Afdeling .......... Afdeling ..........

V. b Medew. Oper. Beheer en onderhoud III. c Adviseur/Specialistisch medewerk. II. b Projectmanager

2 1

2

2

2

1 4 2

1 1 6

12

4 6

4

1 2

4

3 8

1 2 8

4

3 12 28 1

4

2 12

II. c Projectleider III. c Adviseur/Specialistisch medewerk.

Voortgangscontrole

2

4

1

Vasthoudendheid

Snel schakelen

2 2

2

1 1

Stressbestendigheid

Samenwerken

Samenbindend leiderschap

Resultaatgerichtheid

Plannen en organiseren

Probleemanalyse

Organisatiesensitiviteit

Overtuigingskracht

Ontwikkelen medewerkers

Onafhankelijkheid

Omgevingsbewustzijn

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid

Motiveren

Kostenbewust handelen

Innovatief handelen

Leervermogen 4

4

2 4

II. c Projectleider III. b Senior-adviseur/Specialist II. b Projectmanager

IV. a Managementassistent

1 2

2

IV. a Managementassistent V. f Teamleider III. c Adviseur/Specialistisch medewerk. V. b Medew. Oper. Beheer en onderhoud V. c Medew. Voorb. Aanleg, beh en onderh

Klantgerichtheid

4

2

V. f Teamleider III. c Adviseur/Specialistisch medewerk. Afdeling ..........

Informatie analyse

4

III. c Adviseur/Specialistisch medewerk. V. a Medew. Oper. Verkeersmanagement

Initiatief

Flexibel gedrag

Helikopterview

Besluitvaardigheid

Conceptuele flexibiliteit

Beheersing operaties

Anticiperen

Functie

Accuratesse

Afdeling

Aanpassingsvermogen

Directie

Competentie

2

4 12

8

16 16 20

4 2

6

4 3

2

2

1 1

3

4

2 4

2 2

4 6

2

Voorbeeld van een schema waarin de benodigde ontwikkelinspanningen in kaart gebracht zijn. Groen is goed ontwikkelbaar, oranje is lastig ontwikkelbaar, en rood is moeilijk ontwikkelbaar.

Greep op kennis – toelichtingen

27

Start

Managementcyclus

Vaststellen door Bestuur RWS van de mee te nemen beleidswijzigingen en veranderingen in werkwijze in jaar N+4

1-3 RKW gesprekken

1-12

Actualiseren door Taakgroepen: – Benodigde kennis in primaire processen door aanpassen kenniskleuren profielen – Gewenste houding/gedrag en competenties – Kennistakken (kennisprofiel en kennisboom)

1-4

Management contract per dienst opgesteld (targets in jaar N+1

1-10

1-5 HRM plan dienst jaar N+4 – instroom – uitstroom – doorstroom

1-9

Speerpuntenbrief naar diensten

1-6 SPA analyse jaar N+4 – Vaststellen transitieopgave dienst door vergelijking IST en SOLL situatie – HR paragraaf voorbereiden voor het management contract

28

nodig zijn, worden opgenomen in de zogeheten speerpuntenbrief, de start van de managementcyclus.

de consequenties zijn van bijvoorbeeld taakstellingen, zodat weloverwogen beslissingen kunnen worden genomen.

In deze cyclus staan alle stappen die noodzakelijk zijn om de ontwikkelingen en het anticiperen hierop te verankeren in het managementcontact van de dienst; om uiteindelijk via het HRM plan te worden geëffectueerd in resultaat- en ontwikkelafspraken met de medewerker (RKW gesprek). Wat levert het op? De resultaten van SPA worden op drie niveaus zichtbaar.

2. Op dienstniveau geldt dit in versterkte mate. Doordat de taken van Rijkswaterstaat zijn gekoppeld aan de aanwezige en noodzakelijke kwaliteit kunnen diensten concreet maken wat de consequenties zijn als bepaalde middelen al dan niet worden verstrekt (welke taken dan niet of juist wel gedaan kunnen worden etc). Dit is de basis voor de afspraken in het managementcontract tussen de DirecteurGeneraal van Rijkswaterstaat en de leiding van een dienst.

1. Op Rijkswaterstaatniveau vormt SPA de basis voor het strategische personeelsmanagement. Er is immers in een vroeg stadium inzicht in de (mogelijke) knelpunten die kunnen ontstaan in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Door dit inzicht kunnen op tijd de noodzakelijke maatregelen worden getroffen om personeel aan te trekken of personeel om te scholen, dan wel af te stoten. SPA geeft ook inzicht in de te verwachten in- door- en uitstroom (vraag en aanbod van kwaliteit kan gemanaged worden). Rijkswaterstaat is in staat om direct aan te geven wat

3. Op het niveau van de afdeling komt de kracht van SPA het sterkst naar voren. Het Afdelingshoofd heeft een instrument waarmee hij continu zicht heeft op de kwaliteit van zijn team en de ontwikkelingen die gaan ontstaan om in-, door-, en uitstroom waarop hij op voorhand op kan anticiperen. De uitkomsten geven een beeld van de ontwikkelbehoefte. Op basis daarvan kunnen afspraken worden gemaakt over welke bijdrage elk individu in die ontwikkelbehoefte kan leveren, resulterend in afspraken in het RKW.

Rijkswaterstaat

Bij de verwerking van de resultaten is het besef ontstaan dat niet alle competenties even gemakkelijk ontwikkelbaar zijn. Hierdoor worden de acties, die worden ingezet, realistischer. Er ontstaat meer aandacht voor competenties bij de teamsamenstelling (en mismatch) en het belang van werving binnen het team of afdeling. Met SPA wordt de relatie gelegd tussen de omvang en kwaliteit van het huidige personeel en dat van de gewenste omvang en kwaliteit over vier jaar in het licht van de productieopgave. Deze productieopgave, uiteengelegd in taken, wordt vertaald naar afdelingen en individuen. In het RKWgesprek vindt de uiteindelijke match plaats tussen productieopgave en kwaliteit van de medewerker en worden afspraken gemaakt over resultaten en het volgen van opleidingen gericht op kennis dan wel competentie ontwikkeling.

Corporate Learning Centre Kennis voor de organisatie of nieuwe werkwijzen bij de medewerker ontwikkelt zich niet automatisch. Daarom heeft Rijkswaterstaat intern het CLC opgericht. Het CLC ontwikkelt opleidingen die de organisatie ondersteunen in het behalen van de doelstellingen, zoals verwoord in het Ondernemingsplan en de Agenda 2012. Uitgangspunt van het CLC is dat leren en werken nauw met elkaar verweven zijn. Werken=leren=werken. In 2010 investeerde Rijkswaterstaat ruim elf miljoen euro in CLC-opleidingen, bestaande uit ca 150 verschillende leeractiviteiten en bijna 500 uitvoeringen. Zo´n veertien mensen zijn verantwoordelijk voor ontwikkeling en uitvoering. Om bij te dragen aan realisatie van de organisatiestrategie heeft CLC zich ontwikkeld tot een volwassen opleidingscentrum (en niet zonder succes: NSCU Award 2008-2009). Leren is dus een onderdeel van de organisatiestrategie en iedere medewerker kan in principe ook docent of coach zijn. Om dat te borgen houdt het CLC contact met de organisatie: door de aansluiting bij de zogenaamde HRM-cyclus, de sturing op personele kwaliteit in de Rijkswaterstaat-diensten; DT-leden zijn de voorzitters van de Begeleidingsgroepen,

die het opleidingbudget prioriteren; door ongeveer 400 Rijkswaterstaters te benutten als docent of coach. Door de gevarieerde samenstelling van de begeleidingsgroepen is er een permanent netwerk van contacten tot in de haarvaten van de primaire processen. Het ontwikkelen van opleidingen: De hoofdactiviteit van het CLC is het ontwikkelen en inkopen van opleidingen. Het gaat om opleidingen gericht op: specifieke houding, gedrag en vaardigheden (competenties); specifieke kennis; samenwerking, zowel intern als met marktpartijen en mede(vaar)wegbeheerders. Onderwijskundigen dragen zorg voor een leerlijn. Een leerlijn is een geheel aan opleidingen dat gericht is op

Corporate Learning Centre (CLC) en Corporate Mobiliteits Centrum Het Corporate Learning Centre (CLC) en het Corporate Mobiliteits Centrum (CMC) zijn twee instrumenten waarmee de match tussen personeel, kwaliteit en werkplek kan worden gemaakt. Met beide centra wordt het leren en de mobiliteit gericht op de doelstellingen van de organisatie. Daarbij wordt ook de buitenwereld betrokken. Contacten met Universiteiten en Hoge Scholen over benodigde en beschikbare kennis worden hier gelegd. Maar ook de aanwezigheid van Rijkswaterstaat in opleidingen en beurzen voor het aanboren van potentiële nieuwe medewerkers. Opleidingen volgt een Rijkswaterstater bij het CLC en het CMC biedt de leidinggevende zicht op de plekken waar een medewerker mogelijk heen zou kunnen. De loopbaanplanning wordt dus niet aan het toeval overgelaten. De beslissing om deze twee centra op te richten leidde ertoe dat ontwikkelen van mensen en mobiliteit van mensen in het hart van de organisatie zijn komen te staan. Daartoe moest er wel het een en ander worden opgezet, zoals leerlijnen.

Greep op kennis – toelichtingen

29

een functiefamilie binnen het Functiehuis van Rijkswaterstaat. Daarnaast ondersteunt het CLC verticale opleidingen die samenwerking tussen mensen in verschillende functieniveaus stimuleren. Een leerlijn, die een groep van opleidingen omvat, wordt vastgesteld door een Begeleidingsgroep. Daarbij wordt rekening gehouden met de prioriteiten van de organisatie en de aansluiting bij de ontwikkeling van de organisatie. De leerlijn moet niet alleen interessant zijn voor de medewerker, maar ook nodig en relevant zijn voor de organisatie. De opleidingen van een leerlijn worden daarom ingevuld met behulp van medewerkers die de doelgroep vertegenwoordigen (bijvoorbeeld medewerkers en afdelingshoofden). Op deze wijze creëert het CLC draagvlak en sluit het aan bij opleidingen op diverse niveaus in de organisatie. Ter illustratie een deel van de introductietekst van de Leergang Management Control. De opleiding die u gaat volgen draagt bij aan de doelstellingen van Rijkswaterstaat die zijn beschreven in de Agenda 2012. Deze opleiding draagt bij aan de speerpunten: ‘Toonaangevende opdrachtgever’, ‘Publieksgericht netwerkmanager’ en ‘Betrouwbare en efficiënte partner’, concreet verwoord als: • Creativiteit van de markt (nog) beter benutten, verder professionaliseren opdrachtgeverschap, doorpakken in nieuwe werkwijze; • Weten wat de gebruiker verlangt, vroegtijdig verenigen van verschillende belangen tot één gedragen oplossing; • Sturen op efficiënte bedrijfsprocessen en betrouwbare resultaten. De leergang Management Control zal zich primair richten op het laatste genoemde punt: sturen op efficiënte bedrijfsprocessen en betrouwbare resultaten, behorend bij het onderdeel ‘Betrouwbare en efficiënte partner’. In de speerpunten van het realisatieprogramma zijn deze uitgewerkt als: Meerjarige SLA sturing werkt • Rijkswaterstaat heeft projecten in control • Veiligheidsmanagement en ‘Zeker duurzaam’ werken • 80% van projecten wordt binnen de scope (tijd, geld, kwaliteit) gerealiseerd

30

Rijkswaterstaat

Leren en ontwikkelen op de werkvloer Het CLC focust ook op het leerklimaat in de organisatie. Onderzoek laat zien dat 80% van het leren op de werkvloer plaats heeft. Deelname aan leertrajecten is noodzakelijk, maar minstens zo belangrijk is de toepassing in de praktijk en het al werkend ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden. Hierover adviseren de adviseurs ‘leren en ontwikkelen’ van het CLC de diensten. Zij adviseren over leer- en ontwikkelvragen in de eigen afdeling (invulling gevend aan ‘ontwikkelen medewerkers’ en de competenties in de functieprofielen), leveren input aan HRM-plannen en denken mee met landelijke projecten over implementeren van nieuwe werkwijzen. Bij de leertrajecten ligt de focus op vernieuwing, vakbekwaamheid, uitwisselen van praktijkervaring en ontwikkelen van nieuwe inzichten. De deelname is direct gekoppeld aan afspraken in de cyclus van functioneringsgesprekken (RKW). Bovendien ontmoeten deelnemers hun collega’s elders in het land, waardoor de horizon wordt verbreed. In 2009 hebben ruim 4000 Rijkswaterstaters aan een Rijkswaterstaat opleidingsactiviteit deelgenomen. De competenties in de functieprofielen zijn leidend. Ook worden kernwaarden van Rijkswaterstaat (resultaatgedreven, aansprekend, dienstverlenend, integer en ondernemend) in alle opleidingsactiviteiten concreet vertaald naar aansprekende vormen van onderwijs. Kwaliteitsborging Om de kwaliteit extern te borgen is het CLC lid van de Nationale Stichting van Corporate Universities en toetst het zijn ontwikkeling aan de nieuwste inzichten. Daarnaast participeert CLC in professionele kennisnetwerken om inspiratie op te doen en kennis en ervaring uit te wisselen. In de afgelopen jaren bleek Rijkswaterstaat een bron van inspiratie voor andere organisaties. De Provincie Overijssel, de Belastingdienst, de Rijksgebouwendienst, AHOLD, het Hoogheemraadschap van Rijnland, het Ministerie van Defensie, de gemeente Almere, de gemeente Amsterdam, het Waterschap de Dommel, kwamen afgelopen jaar op bezoek vanwege de aanpak van begeleidingsgroepen en de wijze waarop (top)management bij het werk van het CLC wordt betrokken.

Voorbeelden van opleidingen

Uitvoering-nat

Projectleiding

Deze opleidingen worden ontwikkeld en aangeboden in samenwerking met andere medevaarwegbeheerders zoals Havenbedrijf Amsterdam, Havenbedrijf Rotterdam, Binnenscheepvaart, e.d.. Een voorbeeld is de Leerlijn Nat/Nautisch bestaande uit opleidingen die een gelijke waarde hebben voor andere vaarwegbeheerders. Een bijkomend voordeel is dat de mobiliteit binnen de sector wordt vergemakkelijkt. Belangrijke kennistakkenzijn: Buitengewoon Opsporings Ambtenaar, Nautisch Officier van Dienst, Incidentmanagement, Safety training, Marifonie, Nautische verkeersleider. In 2010 start er een opleiding voor medewerkers die dagelijks bezig zijn met het beheer en onderhoud van rijksvaarwegen en bijbehorende objecten, zoals sluizen, stuwen en bruggen.

Managen van infrastructurele projecten (aanleg en onderhoud) wordt steeds meer gezien als een vak. Voor een professionele en uniforme uitoefening van dit vak zijn andere vaardigheden, nieuwe kennis en verder ontwikkelde competenties nodig. Middels het leerwerktraject Projectmanagement wordt deze kennis in de hele functiefamilie projectleiding (ruim 800 medewerkers) ontwikkeld en worden vereiste competenties versterkt. In de periode 2007-2009 hebben 700 projectmanagers deze opleiding gevolgd en onderhouden zij hun professionaliteit door deel te nemen aan één of meer verdiepingsmodules. Het aanbod van modules (momenteel 16) wordt jaarlijks aangepast aan de actualiteit in de organisatie. Recent ontwikkelde modules zijn: contractmanagement, technisch management, omgevingsmanagement. Meer gericht op houding en vaardigheden: projectkwaliteit en persoonlijke effectiviteit, mediawoordvoering en communicatieve vaardigheden. Gericht op de nieuwe werkwijze (werken met grote contracten): risicomanagement, systeemgerichte contractbeheersing, alle voor meerdere doelgroepen binnen het projectmanagement.

Functiefamilie adviseurs/specialisten Deze familie omvat 40% van de Rijkswaterstaters (ongeveer 4100 medewerkers) en kent vele disciplines. Voor zeven verschillende disciplines zijn leerlijnen op maat ontwikkeld (inkoop, juridisch, financieel, informatievoorziening en aanleg). Het gemeenschappelijke in deze leerlijnen ligt op de grote focus van de rol van adviseur, de samenwerking, houding en gedrag.

Opleidingen projectmanagement worden op verschillende niveaus gegeven. Voor het topsegment zijn samen met Prorail en de Rijksgebouwendienst de Rijksacademie voor Projectmanagement het ‘Kennis in het Groot’ opgericht.

Greep op kennis – toelichtingen

31

Corporate Mobiliteits Centrum Maatschappelijke en economische ontwikkelingen leiden tot lossere verbanden tussen organisatie en medewerker. Er vindt een verschuiving plaats van baanzekerheid en levenslange dienstverbanden naar werkzekerheid, persoonlijke ontwikkeling en brede inzetbaarheid. Ontwikkelingen die Rijkswaterstaat moet volgen om de kwaliteit van zijn werk en zijn dienstverlening op peil te houden door de juiste medewerkers te vinden, te krijgen en aan zich te binden. Dat maakt dat mobiliteit van personeel binnen Rijkswaterstaat hoog op de agenda staat. Om medewerkers en leidinggevenden daarbij te helpen heeft Rijkswaterstaat in 2005 de afdeling Mobiliteit opgericht. Deze draagt bij aan het personeelsbeleid: de juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment. En dat begint al bij het (ver)kennen van de arbeidsmarkt om de juiste mensen met het juiste potentieel te vinden en te binden aan Rijkswaterstaat. Niet alleen bij de aanname van de medewerker, maar ook tijdens zijn loopbaan bij Rijkswaterstaat. Of het nu gaat om ontwikkeling op grond van de behoefte van de medewerker of van de organisatie. De afdeling is verantwoordelijk voor het gehele proces van in-, door- en uitstroom van medewerkers en wil zo bijdra-

Instrumenten voor vrijwillige mobiliteit (fase 1)

Digitaal loopbaancentrum op maat: zelfwerkzaamheid met slimme instrumenten E-coaching en loopbaantelefoon: begeleiding via e-mail en telefoon Face-to-face begeleiding door mobiliteitsadviseurs door het hele land

32

Rijkswaterstaat

gen aan de benutting van de talenten van de medewerkers en aan een optimaal en flexibel personeelsbestand. De afdeling kent twee aandachtsgebieden: Werving en Selectie voor de instroom en het Corporate Mobiliteits Centrum voor door- en uitstroom. Werving en Selectie (W&S): W&S is verantwoordelijk voor een professionele en uniforme begeleiding van het werving- en selectieproces. Als een vacature ontstaat dan ondersteunt de W&S adviseur de betrokken leidinggevende bij het opstellen van de vacaturetekst. W&S beschikt over een overzicht van mogelijke interne kandidaten en helpt daarmee de leidinggevende met het vinden van mogelijk geschikte kandidaten. Deze interne arbeidsmarkt wordt steeds belangrijker, niet alleen vanwege schaarste op de arbeidsmarkt maar ook om het proces van reorganisatie van onderdelen van de organisatie te begeleiden. Op dit fasegewijs reorganiseren komen we zo dadelijk nog terug bij het Corporate Mobiliteitscentrum. Het vinden van een externe kandidaat is niet eenvoudig. Op een steeds wisselende externe arbeidsmarkt is traditioneel werven, via een advertentie, maar ten dele succesvol. De specifieke kandidaat vinden, bereiken en stimuleren wordt steeds lastiger en vraagt om een meer eigentijdse manier van werven. Rijkswaterstaat werkt met moderne technieken, zoals webcam solliciteren, alumnirecruitment, adverteren via Twitter en gericht werven uit netwerkgroepen. Zo probeert Rijkswaterstaat ook op de arbeidsmarkt zich te profileren als vooruitstrevende werkgever, om zo potentiële nieuwe medewerkers naar zich toe te trekken. Corporate Mobiliteits Centrum (CMC) Met het invoeren van fasegewijs reorganiseren en de uitvoering van taakstellingen komen steeds meer Rijkswaterstaters beschikbaar die voorrang hebben op opengestelde vacatures. Deze kandidaten worden door het CMC begeleid naar een nieuwe werkomgeving en ‘geschikt gemaakt’ om te kunnen reageren op passende vacatures. Daarom is de interne Rijkswaterstaat-arbeidsmarkt een waardevolle bron voor W&S om te onderzoeken of er geschikte kandidaten beschikbaar zijn. Er worden bij het begeleiden van mobiliteit drie fasen onderscheiden.

Fase 1 is de fase waar elke medewerker mag werken aan de eigen inzetbaarheid. Het CMC biedt diverse loopbaaninstrumenten aan waar de medewerker op vrijwillige basis, maar altijd met medeweten van de leidinggevende, gebruik van kan maken. Opties zijn: • Digitaal loopbaancentrum: een laagdrempelig, via Intranet te bereiken, instrument; • E-coaching en loopbaantelefoon: begeleiding op afstand; • Face-to-face begeleiding: persoonlijke gesprekken tussen medewerker en Mobiliteitsadviseur. Fase 2 betreft de situatie die bekend is van periodes waarin er gereorganiseerd moet worden. De zogenaamde aangewezen groep medewerkers krijgen faciliteiten aangeboden om op vrijwillige basis te werken aan hun employability en mobiliteit. Rijkswaterstaat als werkgever en de betreffende werknemers dienen zich in te spannen om de gedwongen mobiliteit zoveel mogelijk te voorkomen. Het CMC heeft hiervoor een projectmatige aanpak ontwikkeld, waarbij management en medewerker worden ondersteund bij deze organisatiegestuurde employability- en mobiliteitsvraagstukken. De voorzieningen uit het Sociaal Flankerend Beleid zijn hierbij ondersteunend.

In fase 3 (als in fase 2 de gewenste personele consequenties niet zijn gerealiseerd) worden herplaatsingskandidaten benoemd en vangt een intensief begeleidingstraject aan. Vanuit de context van borging van kennis en competenties draagt het CMC bij aan de ontwikkeling hiervan doordat de betreffende medewerker, mede door het begeleidingstraject, gaat inzien dat de huidige kennis en taken niet meer toepasbaar zijn binnen Rijkswaterstaat. Alle activiteiten die door het CMC worden gefaciliteerd zijn er op gericht om een nieuw toekomstperspectief te vinden. De medewerker krijgt een Trajectmanager toegewezen. De Trajectmanager heeft als primaire verantwoordelijkheid het plaatsen van de medewerker in een nieuwe bestemming. De driehoekscombinatie, medewerker-trajectmanager-CMC mobiliteitsadviseur, gaat actief aan de slag om de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker in kaart te brengen en binnen Rijkswaterstaat anders in te zetten. Dit gebeurt door nieuwe kennis op te doen en aanvullende competenties te ontwikkelen. Ook het vinden van een nieuw toekomstperspectief buiten Rijkswaterstaat is een nadrukkelijk speerpunt waar tijdens het mobiliteitstraject aan wordt gewerkt.

Instrumenten voor organisatie-gestuurde mobiliteit

Mobiliteitsprojecten voor groepsher- en uitplaatsing groe ((>10 (>1 0 personen) Klussenbank voor tijdelijke werkzaamheden voor herplaatsers

Coaching en training managers Trajectmanagers voor her- en uitplaatsing

Greep op kennis – toelichtingen

33

Enkele resultaten Als gevolg van de taakstelling in het Ondernemingsplan 2004-2008 en de Remkes-regeling hebben veel Rijkswaterstaters de dienst verlaten. In korte tijd nam het aantal medewerkers af van 12.500 in 2004 tot 9.500 in 2008. In 2009 kon daarom een flink aantal vacatures opengesteld worden waarvan het merendeel is vervuld. Waar de 757 nieuwe medewerkers vandaan komen laat onderstaande tabel zien. Zo´n 40% van de vacatures zijn vervuld met kandidaten van Rijkswaterstaat of andere delen van de Rijksdienst.

Afgeronde projecten 4

7

9 51

94

10

Totaal

Vacatures Nieuw aangemeld 2009

949

Vacatures vervuld

757

Vervulde Vacatures

Totaal

Door (medisch) herplaatsingskandidaat VenW

10

Door herplaatsingskandidaat van Rijksoverheid

8

Met medewerkers van VenW (incl. Rijkswaterstaat) Met een kandidaat van Rijksoverheid Met kandidaten afkomstig van de externe arbeidsmarkt

239 51 449

Over geheel 2009 zijn er 568 medewerkers begeleid: 291 vrijwillige mobiliteit, 96 herplaatsingskandidaten (fase 3), 70 medewerkers (fase 2) en 111 medewerkers (fase 1). Van de organisatiegestuurde mobiliteitstrajecten werden er 200 afgerond, waarbij 177 medewerkers zijn geplaatst. Deze figuur laat zien waar de 200 medewerkers terecht zijn gekomen. Slechts een klein aantal mensen bleek onbemiddelbaar. De doorlooptijd varieert van een half tot anderhalf jaar. Het merendeel van de kandidaten kon op een andere plaats binnen Rijkswaterstaat worden geplaatst.

34

Rijkswaterstaat

11

8

2 3

Onbemiddelbaar Intern eigen dienst/directie Geen reden opgegeven FPU / wachtgeldregeling Eigen bedrijf Bemiddeld naar semi overheid Bemiddeld naar bedrijfsleven Bemiddeld binnen VenW Bemiddeld binnen RWS Bemiddeld binnen Rijksoverheid Bemiddeld naar lagere overheid

1

Toelichting 3: Kennis van projecten voor aanleg, beheer en onderhoud Het onderhoud van de wegen wordt vrijwel geheel uitbesteed aan marktpartijen. De afgelopen jaren is gekeken of onderhoud van bepaalde wegdelen in de vorm van een prestatiecontract kan worden uitgegeven in plaats van kleinschalige, kortdurende contracten. Het is denkbaar dat het onderhoud van grote delen van het hoofdwegennet in de toekomst in concessie wordt uitgegeven. Om dit te onderzoeken werkt Rijkswaterstaat in het zogeheten Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) samen met de Engelse Highways Agency en het Vlaamse Agentschap Wegen en Verkeer. Een van de resultaten van dit programma is het Rijkswegencontract met Heijmans voor het onderhoud van de rijkswegen in Zeeland. Aanlegprojecten vragen om speciale aandacht. Beheer en onderhoud kennen een andere dynamiek dan grote projecten. Het rapport van de Commissie Grote Projecten (Commissie Duivestein) heeft op deze complexe materie gewezen en in de besluitvorming in de Tweede Kamer wil men vaker over de voortgang van projecten spreken dan voorheen gebruikelijk was. Beheersing van de scope van het project, tijd, geld en

niet te vergeten het contract met de opdrachtnemer zijn cruciaal. Om kennis hierover te versterken zijn er twee initiatieven genomen om mensen met ervaring met (grote) projecten bij elkaar te brengen en mensen te trainen om dergelijke projecten tot een goed einde te brengen. Het eerste initiatief is de Projectacademie (Rijksacademie voor Projectmanagement), waarin Rijkswaterstaat samenwerkt met Prorail en de Rijksgebouwendienst, omdat deze diensten zich ook gesteld zien voor de vraag van goed opdrachtgeverschap bij projecten. Het tweede initiatief, Kennis in het Groot (KING), is gericht op het topsegment van de aanlegprojecten zoals de Betuweroute, Ruimte voor de Rivier, HSL, de Nieuwe Sleutelprojecten (onder andere stations in de grote steden), de Noord-Zuidlijn. KING is een gezamenlijk initiatief met Prorail en de gemeente Amsterdam.

Het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM)

de gebruikers zo min mogelijk hinder ondervinden en dus zo min mogelijk files ontstaan. De tweede reden betreft de kosten van onderhoud. De kosten van onderhoud en vervanging over een periode van 30 jaar bedragen meestal een veelvoud van de aanlegkosten. En uit onderzoek blijkt ook dat de kosten van onderhoud sterk worden bepaald door de wijze van aanleg (materiaal, mogelijk onderhoud zonder hinder). Dus de kosten van onderhoud zijn groot en de omvang wordt sterk bepaald door de wijze van aanleg. Zelfs een geringe efficiencywinst, van enkele procenten, zal al leiden tot structurele, substantiële besparingen.

In de grond, weg- en waterbouwsector is onderhoud lange tijd onderbelicht geweest. Nog steeds gaat het merendeel van de aandacht in de media en in de politieke debat uit naar grote, aansprekende projecten op het gebied van nieuwbouw of grootschalige renovaties. Bij Rijkswaterstaat groeide echter het besef dat onderhoud veel meer aandacht verdient. Er waren twee overwegingen die daarbij een belangrijke rol speelden. De eerste betreft een betere service voor de gebruikers van de hoofdwegen en hoofdvaarwegen. Onderhoud aan de weg, maar ook aan sluizen levert hinder op voor de gebruikers. Hoe kunnen onderhoudswerkzaamheden zo georganiseerd worden dat

Om de kwaliteit en deskundigheid van de primaire processen te borgen zijn topadviseurs aangesteld. Topspecialisten zijn benoemd op de belangrijkste kennistakken om de kennis en kennisontwikkeling te volgen en te stimuleren.

Doet Rijkswaterstaat het slecht. Nee. In een recent uitgevoerde Europese benchmark Beheer en Onderhoud Wegen, Greep op kennis – toelichtingen

35

neemt Rijkswaterstaat de vierde plaats in. Deze score op prijs en kwaliteit is bemoedigend. Maar in Nederland was de situatie in 2006 nog zodanig dat de markt bij onderhoud nog grotendeels werd ingeschakeld met kortdurende en kleinschalige opdrachten. Dat leidde tot versnippering, gebrekkige competitie, inefficiëntie en hoge transactiekosten. Ook was het gevoel dat de competenties en kennis van de markt werden onderbenut. Het uitvoeren van kleinere, afzonderlijk gegeven opdrachten deed geen beroep op creativiteit, organisatievermogen en logistieke kwaliteiten van de markt. Maar het was ook duidelijk dat deze overwegingen en aannames eerst kleinschalig zouden moeten worden getest. Het beheer en onderhoud zit tot in de haarvaten van de organisatie verankerd. Binnen Rijkswaterstaat werken hier 3000 mensen aan en ook de impact op de betrokken marktpartijen is groot. Samenwerken met Engeland en Vlaanderen In januari 2006 ondertekenden de DG-en van de Highways Agency en Rijkswaterstaat een Memorandum of Agreement, waarin zij afspraken om op intensieve wijze kennis uit te wisselen. De Highways Agency was vooral geïnteresseerd in de kennis van Rijkswaterstaat op het gebied van dynamisch verkeersmanagement en de ontwikkeling van spitsstroken. Rijkswaterstaat wilde leren van de kennis en ervaringen van de Highways Agency, die vanaf de oprichting in 1994 principieel had gekozen voor maximale marktinschakeling en een organisatie had opgebouwd, die in staat was gebleken de vergaand innovatieve contracten te beheersen. In 2007 sloot het Agentschap Wegen en Verkeer van Vlaanderen zich hierbij aan. Een partnering agreement tussen Rijkswaterstaat, W.S. Atkins en Grontmij werd in maart 2006 afgesloten. Deze samenwerkingsovereenkomst had als doel om nieuwe werkwijzen op kleine schaal te testen, om zo een beter beeld te krijgen van de meerwaarde en de randvoorwaarden die verbonden zijn aan een bredere invoering bij Rijkswaterstaat en de grond, weg- en waterbouwsector van assetmanagement en netwerkcontracten voor onderhoud.

36

Rijkswaterstaat

Asset management; Een systematische aanpak van beheer en onderhoud van de infrastructuur, van kennis en basisgegevens, met als doel het zo goed mogelijk realiseren van de doelstellingen van Rijkswaterstaat. Hiermee wordt de afhankelijkheid van de kennis in de hoofden van de ‘zilveren generatie’ kleiner en wordt er een zakelijker basis geboden voor het leveren van de beschikbaarheid van infrastructuur aan de eindgebruiker.

Netwerkcontracten voor onderhoud; Deze contracten worden gekenmerkt door het centraal stellen van de door de markt te leveren prestatie, de opschaling naar het niveau van een wegennetwerk of vaarwegcorridor, een meerjarige contracttermijn en de bundeling van verschillende soorten werkzaamheden. Het doet een beroep op organisatorische en logistieke vermogens van de markt en vereist dat Rijkswaterstaat detailsturing loslaat en op een hoger niveau het contract beheerst. Essentieel is dat opdrachtgever en opdrachtnemer op een zakelijke en transparante wijze samenwerken, alleen dan is de potentiële meerwaarde te realiseren.

Experiment in Zeeland De kennis en ervaringen van de Engelse Highway Agency zijn gebruikt voor een pilot met netwerkcontracten in Zeeland. Het onderhoud van de hoofdwegen in Zeeland is door Rijkswaterstaat in een prestatiecontract van acht jaar op de markt gezet. Heijmans voert de komende jaren het onderhoud uit. Dit innovatieve Rijkswegencontract Zeeland is tweemaal in de prijzen gevallen: de Rijksaanbestedingsprijs (van publieke zijde) en de Bouwpluim (van private zijde). De bundeling van het werk in een groter en langjarig contract levert meerwaarde op in de vorm van lagere kosten en betere service en het kost Rijkswaterstaat minder tijd om deze contracten te beheersen. De ervaringen in Zeeland, het sturen op een hoger niveau, maken ook duidelijk dat succesvolle invoering afhangt van versterking van nieuwe vaardigheden bij de projectmanagers ten aanzien van contractmanagement, assetmanagement, kostenbewustzijn en het loslaten van sturing op details. Deze netwerkcontracten zijn gebruikt bij het opstellen van een model Prestatiecontract, dat Rijkswaterstaat de komende jaren bij alle diensten zal invoeren. Twee dienstbrede programma’s dienen daarbij ter ondersteuning. Het Programma Asset Management Gericht op het systematisch organiseren van beheer en onderhoud van Rijkswaterstaat infrastructuur. Doelstellingen: gegevens op orde, programmering afgestemd op overeengekomen Service Level Agreements, processen en competenties, adequate interface met de markt. Dit programma moet resulteren in een kwalitatief goede organisatie van beheer en onderhoud bij Rijkswaterstaat, passend bij de nieuwe interface met de markt.

Implementatie model Prestatiecontracten; Beoogd wordt een beheerste en consistente invoering van het nieuwe model prestatiecontract, zodat diensten bewust bekwaam worden in het werken met de nieuwe werkwijze, zowel op het gebied van contractmanagement als op het gebied van HRM. Ook hoort hierbij de nadrukkelijke aandacht voor het aanhaken van de Markt met deze nieuwe werkwijze.

Professioneel opdrachtgeverschap beheer en onderhoud Met dit partnerprogramma is naar een nieuwe invulling van de relatie tussen Rijkswaterstaat en de markt gezocht voor wat betreft onderhoud. Nieuw is de kijk op onderhoud door assetmanagement en de relatie met de markt in de vorm van prestatiecontracten. Het stelt Rijkswaterstaat in staat om de serviceverlening te verbeteren en de kosten te drukken. Het vraagt wel om bijscholing van de projectmanagers en om een nieuwe werkwijze van de marktpartijen. Het experiment in Zeeland heeft laten zien dat dit zeer goed mogelijk is. Het PIM-programma is ontwikkeld in een ‘glazen huis’, zodat alle betrokken partijen on-line mee kunnen leren. Deze aanpak omvat actieve kennisoverdracht in de vorm van workshops, masterclasses, congressen een internetsite en nieuwsbrieven. Marktpartijen zijn bezig hun eigen voertuig voor kennisverspreiding in te richten: de Kennishub. Meer informatie is te lezen op de site: www.projectpim.nl

De Rijksprojectacademie Ook bij aanlegprojecten is er behoefte aan professionalisering van het projectmanagement. Deze behoefte is niet zo zeer ingegeven door serviceverlening aan de gebruikers en de mogelijkheden om kosten te besparen, maar vooral door de toename van de complexiteit van de maatschappelijke omgeving. De publieke opinie volgt aanlegprojecten op de voet. De media zijn kritisch. Daarmee is de politieke verantwoording aan de Tweede Kamer belangrijker dan ooit geworden. Bovendien wordt er steeds meer samengewerkt met de markt en met andere overheden. Deze zich wijziGreep op kennis – toelichtingen

37

gende maatschappelijke en politieke dimensies vragen om nieuwe vaardigheden en om een andere houding en gedrag. De academie richt zich met zijn activiteiten primair op projectmanagers en projectdirecteuren met meerdere jaren ervaring binnen complexe overheidsprojecten en vormt daarmee een kop op de opleidingen en cursussen die het Corporate Learning Centre aanbiedt. De Rijksprojectacademie, gestart in het voorjaar van 2009, biedt projectmanagers mogelijkheden om zich in hun veranderde rol te ontwikkelen en is een gezamenlijk initiatief van drie partners: ProRail, Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat. In 2012 moet de academie tot volle bloei zijn gekomen en het centrum zijn voor het projectmanagement van overheden voor overheden. Docenten en gastsprekers komen niet alleen uit de wetenschappelijke wereld en het bedrijfsleven, maar vooral van de eigen organisaties.

Projectmanager van de toekomst De Rijksprojectacademie beslaat alle fasen van de planvorming, van verkenning, planstudie tot realisatie. Hoewel nu de realisatiefase in de programma’s centraal staat, richten de nieuwe programma’s zich op de planstudiefase en verkenningfase. De projectmanager van de toekomst heeft volop te maken met de realisatie van de aanbevelingen van de Commissie Elverding om de voorbereidingstijd en doorlooptijd van projecten te bekorten De verkenningfase zal richtinggevender worden, de planuitwerkingsfase compacter en pragmatischer. Het vraagt om projectmanagers die effectief kunnen opereren in een complex politiek, bestuurlijk en maatschappelijk krachtenveld. Ze moeten kunnen omgaan met belangentegenstellingen en onzekerheden, integraal kunnen denken en tegelijkertijd standvastig naar een besluit toewerken. De projectmanager van de toekomst vervult meer dan ooit een spilfunctie. Hij boekt resultaat door het leggen van verbindingen.

Patrick Buck, directeur Projecten bij ProRail:

‘Bij de aanleg van de Betuweroute heeft ProRail veel geleerd. Dat ging met vallen en opstaan. Daarom ben ik zo enthousiast over een opleiding voor het hoogste niveau van het overheidsprojectmanagement. De opgedane kennis mag niet verloren gaan. Hieraan kan de kennisuitwisseling binnen de Rijksprojectacademie bijdragen.’ Bert Keijts, voormalig directeur-generaal van Rijkswaterstaat:

‘De Rijksprojectacademie voorziet in een behoefte wat betreft het professionaliseren van het vak projectmanagement en het aanscherpen van de vaardigheden van overheidsprojectmanagers. Daarom is het belangrijk dat deze academie er is.’

38

Rijkswaterstaat

Wat doet de Rijksprojectacademie? Kennisaanbod De Rijksprojectacademie rust op drie pijlers. In de eerste plaats wil zij projectmanagers een kennisaanbod van hoog niveau bieden. Docenten en gastsprekers uit de wetenschap, praktijk en eigen organisatie zorgen tijdens de leerprogramma’s voor de balans tussen theorie en casuïstiek. In 2009 en 2010 is het eerste kernprogramma Bouw van start gegaan. Binnenkort start het kernprogramma Planstudie. Voor zeer ervaren projectmanagers en -directeuren vindt in 2010 het eerste zogenoemde topprogramma plaats (in samenspraak met Kennis in het Groot; zie kader op pag. 40). Actieve inbreng van de projectmanagers is tijdens het hele programma gewenst. Want buiten de input van docenten leren zij vooral van het uitwisselen van ervaringen. Verder zijn toepassing van inzichten op eigen projecten en casuïstiek belangrijk. Intervisie en coaching maken eveneens onderdeel uit van een programma. Ervaren projectdirecteuren brengen hun kennis tijdens de programma’s in en zorgen voor praktijkbegeleiding. De ontwikkeling van het kennisaanbod kan echter niet zonder een netwerk van projectmanagers en een goed contact met de onderzoekswereld.

1

2

3

Topprogramma Projectdirecteuren, vele jaren integrale ervaring Kernprogramma Projectmanagers, meer jaren ervaring Intern aanbod RWS, RGD en ProRail Projectleiders, enkele jaren ervaring Kennisaanbod K i b d

Kennisnetwerk K i t k

Sacha Klinkhamer, projectmanager ‘Het Nieuwe Rijksmuseum’ bij de Rijksgebouwendienst, over het eerste kernprogramma Bouw:

‘In het tweede seminar bespraken we complexe projecten. Zoals de tramtunnel in Den Haag, maar ook Ruimte voor de Rivier en de introductie van het sportnet op tv. Door praktijkvoorbeelden samen door te nemen, gaat de theorie leven. Zo leer je blunders te voorspellen en eigenlijk ook meteen vraagtekens te zetten bij je eigen functioneren.’

Kennisnetwerk De Rijksprojectacademie wil daarnaast het ontstaan van een kennisnetwerk faciliteren. Hiertoe organiseert ze Café Colleges, maatwerkbijeenkomsten en borrels. Deze activiteiten bieden overheidsprojectmanagers de gelegenheid om in informele sfeer in contact te komen met vakgenoten Daarbij is er volop gelegenheid om kennis en ervaringen te delen. Inspirerende gastsprekers prikkelen de projectmanagers om na te denken over hun vak. Op deze manier kunnen ze hun visie op het projectmanagement verbreden en verdiepen. Bij het ontwikkelen van een kennisnetwerk richt de Rijksprojectacademie zich op verschillende doelgroepen. Natuurlijk staan overheidsprojectmanagers centraal bij deze

Kennisontwikkeling K i t ikkeling

De Rijksprojectacademie: drie pijlers en drie niveaus

activiteiten. Maar ook andere betrokken bij het projectmanagement zullen vaak aanwezig zijn, zoals bestuurders en lijnmanagers van de partnerorganisaties. Kennisontwikkeling Ten slotte fungeert de Rijksprojectacademie als een vehikel voor kennisontwikkeling. De krachten worden waar mogelijk gebundeld met universiteiten en hogescholen. Gericht onderzoek op het gebied van het projectmanagement en het daardoor verder professionaliseren van het vak is hierbij een belangrijke insteek. Op deze manier wil de Rijksprojectacademie de status van het projectmanagement binnen de publieke sector verbeteren. Verder is het de bedoeling dat er meer kennisdeling plaatsvindt tussen overheidsorganisaties op het gebied van het projectmanagement. En dat kennisvragen vanuit deze organisaties voor kennisaanbieders beter worden gekanaliseerd. Professioneel opdrachtgeverschap aanleg Goed opdrachtgeverschap is een belangrijk onderwerp binnen de programma’s van de academie. Er wordt op twee manieren aandacht aan besteed. Aan de ene kant belicht de Rijksprojectacademie de relatie met de interne opdrachtgever van de projectmanager. Zo gaan de kernprogramma’s Bouw en Planstudie in op het naar binnenhalen van de politieke, bestuurlijke en maatschappelijke belangen in het project. Gevoeligheid ontwikkelen voor de agenda’s van betrokken partijen en het ‘politiseren’ van de projectorganisatie zijn aspecten die hierbij aan de orde komen. Greep op kennis – toelichtingen

39

Projectmanager Ton Bierbooms van ProRail hierover: ‘Duidelijkheid voorkomt dat ook de opdrachtgever voor verrassingen en onverwachte zaken komt te staan. Het creëert bovendien rust binnen en buiten het project. De projectmanager moet daarnaast voortdurend kunnen rekenen op de opdrachtgever. Hij moet bij hem of haar kunnen binnenlopen als dat nodig is. Het is ook belangrijk om te weten welke invloed de opdrachtgever kan uitoefenen bij het managen van het krachtenspel in en rond het project. In onderling overleg kun je bepalen of en hoe die invloed aangewend kan worden.’’ Daarnaast is er in de programma’s de nodige aandacht voor het aansturen van marktpartijen door de projectmanager. Projectmanagers laten regelmatig weten dat ondersteuning

wat betreft hun eigen opdrachtgeverschap gewenst is. Projectmanager Yvonne de Keulenaar van Rijkswaterstaat: ‘Het idee is dat je een planstudie voor een groot deel uitbesteedt. Dat levert in de praktijk een spanningsveld op. Je bent als projectmanager eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van je werk. Daar kan uiteindelijk zelfs de minister op aangesproken worden. Tegelijkertijd is je directe invloed op dit werk beperkt. Het komt voor dat een marktpartij onvoldoende presteert. Soms is er niet genoeg capaciteit aanwezig, in andere gevallen ontbreekt het gevoel van urgentie. De kwaliteit laat ook wel eens te wensen over. Moet je dan het werk uiteindelijk toch zelf doen? Met dit soort vraagstukken heb je te maken. Het uitbesteden is ook relatief nieuw. Zowel Rijkswaterstaat als marktpartijen moeten er nog aan wennen. We moeten ons allemaal ontwikkelen in onze nieuwe rollen.’

King ‘Kennis in het Groot’ richt zich op grote infrastructurele projecten zoals de Betuweroute, de A73, de HSL-Zuid, de verschillende NieuweSleutelProjecten (8 grote stations), Ruimte voor de Rivier, de Hanzelijn, de A4 Delfland-Schiedam en de Noord-Zuidlijn en is een initatief van Prorail, Rijkswaterstaat en de gemeente Amsterdam. King komt voort uit het kennisproject van de Betuweroute dat als doel had de kennis en ervaringen ter beschikking te stellen. King legt zich toe op een systematische ontsluiting van kennis en ervaring die in deze grote projecten wordt opgedaan. Schering en inslag staan centraal. Inslag staat voor de kennis die in het project wordt ontwikkeld en schering voor project-overstijgende kennis. Om beide soorten kennis te oogsten wordt met het betreffende projectteam een kennisagenda en een kennisakkoord opgesteld. De agenda geeft aan welke kennis door het project geleverd zal worden en het akkoord tussen King en het projectteam legt de afspraken hieromtrent vast. De agenda wordt opgesteld aan de hand van de fasen van een project, de problemen die daarmee samenhangen en de kennis die gegenereerd wordt. Er worden elf kennisdomeinen onderscheiden waaronder systeemintegratie, organisatie en besturing, omgevingsmanagement, politiek en bestuur. Over deze onderwerpen wordt gepubliceerd zoals ‘Projectcommunicatie in het Groot’, ‘Innovatie: rem of drijfveer’. Het domein projectmanagement kent de zogeheten ‘Kring van King’, die op verzoek van de projectmanager in een besloten bijeenkomst dilemma’s en problemen voorlegt aan een groep van peers; een vorm van intervisie op hoog niveau. King werkt nauw samen met de Rijksprojectacademie vooral met betrekking tot het topprogramma. Daarnaast werkt King samen met Netlipse, het ‘network for the dissemination of knowledge on the management and organisation of large infrastructure projects in Europe’. In dit programma staat ook uitwisseling van kennis over projectmanagement en organisatie van grote infraprojecten. Tot nu toe zijn vijftien grote infrastructurele projecten in Europa onderzocht. De resultaten hiervan zijn gebundeld in het boek ‘Managing Large Infrastructure Projects - Research on Best Practices and Lessons Learnt in Large Infrastructure Projects in Europe’. Alle activiteiten zijn zichtbaar op de website van King: www.kennisinhetgroot.nl .

40

Rijkswaterstaat

Toelichting 4: Goed opdrachtgeverschap bij onderzoek Tot nu toe is vooral ingegaan op goed opdrachtgeverschap, en de kennis en ervaring die daarvoor nodig zijn, in relatie tot marktpartijen in de sfeer van beheer, onderhoud en aanleg, de primaire processen van Rijkswaterstaat. Goed opdrachtgeverschap om de kennis en innovaties van morgen en overmorgen op het juiste moment gereed te hebben is een ander verhaal. Het gaat hier om kennisontwikkeling en onderzoeksprogrammering. Opdrachtgeverschap, waarbij niet aannemers en bedrijven uit de GWW of IT sector als opdrachtnemer optreden, maar waarbij kennisinstellingen en universiteiten opdrachtnemer zijn. Ook hier gaat het om scope, tijd en geld, maar de dynamiek en de risico’s die ermee gepaard gaan, zijn van een andere orde. Nu zijn er verschillende kennistakken en er is dus ook

Deltares Deltares is voor het ministerie van Verkeer en Waterstaat een belangrijke kennisleverancier; voor de deltavraagstukken de belangrijkste. Verkeer en Waterstaat heeft ook het deel van de eigen kennis en kennisprogramma’s bij de vorming van Deltares ingebracht. Het betreft de formatie en taken op het gebied van kennis- en modelontwikkeling en specialistische advisering die voorheen belegd waren bij de specialistische diensten van Rijkswaterstaat (DWW, RIKZ, RIZA). Deltares, opgericht op 31 december 2007, is een bundeling van WL Delft Hydraulics, GeoDelft, delen van TNO en delen van de toenmalige specialistische diensten van Rijkswaterstaat RIZA en RIKZ. Parallel aan deze ontwikkeling ontstond uit de specialistische diensten van Rijkswaterstaat de RWS Waterdienst. Met deze vorming van Deltares en Landelijke Diensten van Rijkswaterstaat is de wijze waarop de kennis voor het waterbeheer, de aanleg en het beheer van natte infrastructuur en de voorbereiding en

een keur aan onderzoeksinstellingen die in opdracht van Rijkswaterstaat onderzoek doen. Voor Rijkswaterstaat is het van belang dat die onderzoeksinstellingen er ook zijn. Dat is niet altijd het geval. Zo heeft Rijkswaterstaat onlangs twee expertisecentra opgericht samen met universiteiten en TNO. Eén op het terrein van het verkeersmanagement en één op het terrein van wegen en infrastructuur. Niet altijd is de veronderstelling juist dat Rijkswaterstaat de benodigde kennis kan halen bij onderzoeksinstellingen, soms domweg omdat die er in Nederland niet zijn. In deze toelichting komt het opdrachtgeverschap van Rijkswaterstaat in relatie tot Deltares en het Expertisecentrum Verkeersmanagement aan de orde. Bij dit opdrachtgeverschap spelen onderzoek en innovatie een belangrijke rol.

evaluatie van het waterbeleid, ingrijpend veranderd. De aanzet voor deze verandering werd gegeven in het rapport van de commissie Wijffels ‘De kracht van directe verbindingen’ (2004). De commissie Wijffels stelde vast dat de effectiviteit van de Nederlandse kennisinfrastructuur voor toegepast onderzoek kan worden verbeterd door het leggen van directe vraaggedreven verbindingen tussen kennisaanbieders en kennisvragers. De commissie constateerde ook dat de overheid de voorheen eigen departementale onderzoeks- en ontwikkelfunctie meer en meer op afstand zet. Inhoudelijke aansturing maakt plaats voor procesbegeleiding en evaluatie. De wijze waarop de overheid de kennisinfrastructuur stuurt, is weinig coherent en coördinatie en een strategische visie op de inrichting van de onderzoeksinfrastructuur zijn onvoldoende aanwezig. Voor WL | Delft Hydraulics en GeoDelft, de twee instituten die voor de GWW-sector de belangrijkste waren, bleek dat de sector weinig investeert in kennis- en technologieontwikkeGreep op kennis – toelichtingen

41

ling; de aanwezige kennis in Nederland is versnipperd en de relatie tussen de kennisinstituten en de overheid is moeizaam. De commissie adviseerde om in een nieuw instituut de kennis te bundelen en beklemtoonde dat voor het welslagen van het instituut een goed gecoördineerde programmatische aansturing en samenwerking met de overheid essentieel zijn. Ook een heldere taakafbakening met Rijkswaterstaat enerzijds en andere kennisinstituten anderzijds is noodzakelijk, aldus de commissie. De taken van Deltares Mede op basis van het advies van de commissie Wijffels is door het kabinet een besluit tot de vorming van het Deltainstituut voorbereid (TK, 2005/06, 27625, nr. 63). Op 31 december 2007 is het instituut Deltares daadwerkelijk opgericht. Als missie voor het instituut werd geformuleerd: ‘Deltares is het instituut in Nederland voor strategisch en toegepast onderzoek alsmede specialistisch advies voor deltavraagstukken. Het instituut doet dit voor Nederlandse overheden en bedrijven. Met onderscheidende kennis en specialistisch advies is het instituut ook op de internationale markt actief om via buitenlandse projecten kennis te ontwikkelen die ook in Nederland kan worden toegepast en om de internationale concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven te versterken. Deltares is een instituut van wereldfaam dat in Nederland en daarbuiten topkwaliteit levert.’ Deltares moet de fundamenteel wetenschappelijke deltakennis die in Nederland aanwezig is effectief omzetten in toepassingsgerichte kennis en specialistische adviezen voor overheden, kennisinstellingen en bedrijven. Deltares heeft daarin een aantal taken: • Het ontwikkelen van kennis die de overheid, het bedrijfsleven en de instituten voor de toekomst noodzakelijk vinden. • Het uitvoeren van lange termijn onderzoek voor de beleidsondersteuning van de overheid. • Het ontwikkelen van concrete toepassingen van kennis voor overheid en de private sector. De kerngebieden van Deltares zijn: integraal waterbeheer, waterveiligheid, waterbouw en het beheer en onderhoud van waterkundige werken, grondwater, bodembeheer, geologie, benutting van de ondiepe ondergrond, geo-engineering, grondconstructie, en ruimtelijke inpassing van infrastructuur en waterwerken. 42

Rijkswaterstaat

In de vraagaansturing en inkoop van kennis van Deltares door Rijkswaterstaat wordt onderscheid gemaakt tussen Strategisch Onderzoek, Toegepast Onderzoek, Modelbeheer en –ontwikkeling en Specialistisch Advies. Afspraken over producten en prestaties en budgetten worden jaarlijks vastgelegd in een overeenkomst van Verkeer en Waterstaat met Deltares, die door de Waterdienst voorbereid wordt. In de voorbereiding wordt ook de samenhang tussen de vragen en de inschakeling van de buiten Deltares bij marktpartijen en kennisinstellingen bewaakt. Strategisch Onderzoek In dit onderzoeksprogramma ontwikkelt Deltares kennis die de overheid, het bedrijfsleven en de instituten voor de toekomst noodzakelijk vinden en voert het instituut lange termijn onderzoek voor de beleidsondersteuning van VenW, OCW, EZ, VROM en LNV (in 2010 betreft het 14 mln €). Voor het strategisch onderzoek zijn de maatschappelijke vragen voor de thema’s Water, Bouwen, Leefomgeving, Energie, Hoogwaardige systemen en materialen leidend. Deltares legt op basis van deze thema’s de onderzoeksplannen jaarlijks vast in het Strategisch Onderzoeksplan. Hoofdelementen zijn: waterveiligheid, gezonde water- en bodemsystemen, beschikbaarheid van water- en bodemsystemen, leven en bouwen in de Delta, en integrale gebiedsontwikkeling. De samenhang tussen de kennisontwikkeling in het strategisch onderzoek en de (toekomstige) toepassing voor overheid en bedrijfsleven wordt uitgewerkt in roadmaps. Daarmee wordt ook het sturen op de toekomstige toepasbaarheid van kennis mogelijk gemaakt. Hiernaast is als voorbeeld de roadmap voor innovatieve concepten voor waterkeringen gegeven. Deltares legt het Strategisch Onderzoeksprogramma voor aan de Raad voor Deltaonderzoek, waarin de betrokken ministeries, andere partijen uit de sector, kennisinstituten en universiteiten vertegenwoordigd zijn. Op basis van het advies van deze raad besluit de Staatsecretaris van Verkeer en Waterstaat over het verlenen van subsidie. Penvoerder is hier de Waterdienst van Rijkswaterstaat.

Toegepast onderzoek In aanvulling op het langetermijnonderzoek voor de overheid wordt Deltares ook gevraagd de kennis toe te passen ten behoeve van de beleidsvoorbereiding, de voorbereiding en uitvoering van de Rijkswaterstaatsprogramma’s voor aanleg of beheer van de natte infrastructuur en het watermanagement. Dit onderdeel van het werk wordt toegepast onderzoek genoemd en wordt gefinancierd uit de VenW-programma’s (in 2010 31,5 mln Euro). De sturing geschiedt op hoofdlijnen: VenW stelt de ‘wat’ vraag; hoe het wordt uitgevoerd bepaalt Deltares. Uiteraard zijn de projectplannen van Deltares bekend bij de VenW projectleider. Er worden drie thema’s onderscheiden:

Markt

2011

2013

2014 en verder

(inter)nationale acceptatie nieuwe criteria golfoverslag

Producten Strategisch en toegepast onderzoek Fund. strat. onderzoek

2012

Efficiëntere realisatie veiligheid binnen toekomstige randvoorwaarden

5. Geotextiele elementen internationale publicaties tubes en containers

TO/SLA SO

2010

Toepassing oplossing

2009

• Veiligheid; (onder andere) onderzoek naar nieuwe normen voor waterveiligheid, het ontwikkelen van een nieuw toets instrumentarium (WTI), het ontwikkelen van een Deltamodel voor de voorbereiding van het Deltaprogramma, de uitwerking van gebiedsgerichte plannen voor het Deltaprogramma. • Waterbeheer en –management; (onder andere) kennis ten behoeve van het (samen)werken met België in de Scheldecommissie, de implementatie van de kaderrichtlijn marien, de effecten van (toekomstige) zandwinning, ecologische trends in Oosterschelde en IJsselmeer, beoordeling waterbodems. • Kennis en Innovatie; (onder andere) pilots water en energie, levende waterbouw en innovatie dijkversterking.

internationale publicaties nieuwe criteria golfoverslag Monitoring Pilots

internationale publicaties

internationale klankbordgroep

Fysieke experimenten golfoverslag vs. personen, infrastructuur Fysieke experimenten Aansluiting Hydralab

4. Grind als zeewering experimenten

v.d. Meer consulting B.V.

Boskalis

2. Nieuwe normering golfoverslag literatuur, verkenning

Waterdienst

v. Oord

ENW

3. Ecologische ontwerpconcepten literatuur, verkenning DHV

Verkenningen – Innovatieve kruin – Kunstwerking

NMIJ

v. Oord

6. Keuze nieuwe onderwerpen

1. Verkenning nieuwe concepten veiligheid tegen overstromingen – consequenties veiligheid a.h.v. commissie Veerman – maatschappelijke eisen m.b.t. veiligheid en functioneel ontwerp

De “roadmap” voor innovatieve concepten voor waterkeringen Greep op kennis – toelichtingen

43

Proef uitgevoerd door Deltares in december 2009 in opdracht van Rijkswaterstaat (project SBW). Kennis over faalmechanismen van dijken wordt in computermodellen geborgd en gevalideerd in praktijkproeven. Resultaten van dit onderzoek leiden tot kennis over betere dijken tegen lagere kosten.

44

Rijkswaterstaat

Beheer en ontwikkeling van modellen Deltares ontwikkelt en beheert de computermodellen voor het hoofdwatersysteem. Deltares is er om een samenhangend modelinstrumentarium, zowel beleidsmodellen en operationele modellen, te ontwikkelen. Deze modellen zijn veelal het eindproduct van toegepast onderzoek. Het model vormt daarmee tegelijkertijd de borging en het gereedschap voor de uniforme toepassing van kennis. De komende jaren zal nog verder worden geïnvesteerd in harmonisatie onder alle waterbeheerders onder de paraplu van ‘het informatiehuis Water’. Voor beheer en ontwikkeling van modellen is jaarlijks € 8 miljoen beschikbaar. Specialistische adviezen In aanvulling op de jaarlijkse afspraken met Deltares over het onderzoeksprogramma en beheer en ontwikkeling van modellen heeft Rijkswaterstaat met Deltares, Imares en Alterra ook raamovereenkomsten gesloten voor de inkoop van specialistische adviezen. Deze overeenkomsten zijn bedoeld voor afgebakende adviesvragen, vragen om producten van bijvoorbeeld ingenieursbureaus te beoordelen en dergelijke. De omzet verschilt van jaar tot jaar, maar zal in 2010 voor de verschillende instituten samen naar verwachting € 5-10 miljoen bedragen. Bewaking van de kwaliteit van kennis Deltares wil op de kerngebieden tot de top van de wereld behoren. Dat moet ook blijken uit de mate waarin het instituut door buitenlandse partijen, op de internationale kennismarkt, wordt ingeschakeld. Om ook buiten deze competitie de kwaliteit van de kennis en het werk van Deltares te toetsen voert Deltares in een vierjarige cyclus een internationale audit uit. De kwaliteit van het werk van Deltares voor Verkeer en Waterstaat wordt daarnaast getoetst door voor de verschillende producten en projecten de tevredenheid te meten. De resultaten daarvan worden met de direct betrokkenen besproken en zijn, geïntegreerd, jaarlijks onderwerp van gesprek tussen Waterdienst en Deltares. Goede partner bij kennisontwikkeling? Het ontstaan van Deltares en de omvorming van de specialistische diensten van Rijkswaterstaat, leidend tot de oprich-

ting van de Waterdienst, heeft tot een grote verandering geleid in het veld van het delta-onderzoek. Deltares kan zich beter dan de oude (versnipperde) specialistische diensten richten op kennisontwikkeling, het ontwikkelen van relaties met buitenlandse kennisinstituten en het opdoen van ervaring in contractresearch in het buitenland. Door de bundeling van kennis binnen één instituut vindt een betere koppeling plaats. De expertise die nodig is voor beheer- en onderhoud, aanleg van natte infrastructuur, watermanagement en de voorbereiding en evaluatie van waterbeleid is en blijft aanwezig bij Verkeer en Waterstaat cq de Waterdienst van Rijkswaterstaat, die het overzicht en de expertise heeft van de toestand en het gebruik van het gehele hoofdwatersysteem. Rijkswaterstaat doet zelf geen onderzoek meer en kan zich daardoor expliciet richten op het verwezenlijken van de uitvoeringstaken en het scherp identificeren van de kennisvragen. Een mooi resultaat is bereikt voor de modellen. In de loop der jaren was er bij Rijkswaterstaat en regionale waterbeheerders een woud aan modellen ontwikkeld en in gebruik. Het afgelopen jaar is er in samenwerking tussen Rijkswaterstaat en Deltares een visie ontwikkeld op het ontwikkelen, beheren en toepassen van modellen. De audit in 2012 zal duidelijk maken wat de plaats is van Deltares in het internationale onderzoeksveld en dat zal ook een indicatie zijn voor de effectiviteit van de vraagsturing.

Het Expertisecentrum Verkeersmanagement Op 5 november 2009, tijdens de innovatie-estafette, tekenden de DG Rijkswaterstaat en de algemeen directeur van TNO Bouw en Ondergrond een samenwerkingsconvenant Expertisecentrum Verkeersmanagement. Samen met de decaan van de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen van TU Delft tekenden deze heren die dag ook een convenant voor een expertisecentrum Wegen en Constructies. Op het gebied van kennis is dit een grote stap. Rijkswaterstaat gaat van opdrachtgever naar partner in kennisontwikkeling. Het Expertisecentrum Verkeersmanagement was al vanaf 2009 aan de slag, terwijl het Expertisecentrum Wegen en Greep op kennis – toelichtingen

45

Constructies met de ondertekening van het convenant de eerste stap heeft gezet. De intentie achter beide convenanten is dezelfde: samenwerken om kennis te behouden. In deze paragraaf wordt alleen het expertisecentrum verkeersmanagement toegelicht. Expertisecentrum als spil in kennis over verkeersmanagement Het expertisecentrum verkeersmanagement (ECVM) is een samenwerking tussen Rijkswaterstaat en TNO op het gebied van verkeersmanagement. Het heeft als doel het borgen en beschikbaar stellen van kennis en expertise op het gebied van verkeersmanagement. De ambitie van het expertisecentrum is het bereiken van een nationale toonaangevende kennispositie ten behoeve van Rijkswaterstaat, TNO en derden. Verkeersmanagement is de laatste jaren razendsnel ontwikkeld van het nemen van lokale veiligheidsmaatregelen op het hoofdwegennet tot een samenspel van verschillende verkeersmaatregelen waarin verkeersinformatie wordt gegeven, verkeer wordt geregeld, extra infrastructuur in spitsuren wordt vrijgegeven en veiligheidsmaatregelen worden getroffen rond ongevallen en werkzaamheden. Het toepassen van verkeersmanagement leidt tot een toenemende behoefte aan het vastleggen en beheren van opgedane kennis en het toepassen daarvan in het opzetten en toetsen van nieuwe projecten. Deze expertisebehoefte ligt bij Rijkswaterstaat en TNO op het gebied van al gesorteerde effecten, advies over project- en evaluatieopzet voor projecten zoals field operational tests om de bestaande kennis te verrijken met valide en vergelijkbare gegevens, en advisering over de agenda voor toekomstige ontwikkelingen en toepassingen. Naast Rijkswaterstaat en TNO zal de behoefte aan expertise op het gebied van verkeersmanagement bestaan bij: • samenwerkende regionale en lokale overheden om beslissingen over investeringen in verkeersmanagement te kunnen onderbouwen met te verwachten effecten op het gebied van doorstroming, gedrag, veiligheid en milieu; • aanbestedende overheden en aanbiedende marktpartijen om bij onderhoud en aanleg van infrastructuur de hinder 46

Rijkswaterstaat

voor de weggebruikers met behulp van verkeersmanagement te verminderen; • projectverantwoordelijken voor (internationale) field operational tests om deze tests zo op te zetten dat de te evalueren resultaten een valide en breed toepasbare kennis opleveren voor herhaalde toepassing van de te testen techniek of services. Welke inhoudelijke vraagstellingen? Het expertisecentrum verkeersmanagement is gericht op het bundelen en actief uitdragen van kennis over: • de effectiviteit van geplande en gerealiseerde verkeersmanagement maatregelen; • het opzetten van proeven of tests ten behoeve van de implementatie en evaluatie van nieuwe maatregelen of werkwijzen; • wensen inzake de ontwikkelingsrichting van verkeersmanagement op grond van ervaringen uit gerealiseerde projecten, proeven en tests. Organisatie van het opdrachtgeverschap/partnerschap De activiteiten van het expertisecentrum onderscheiden zich van het werk bij Rijkswaterstaat en TNO door een minder projectgerelateerde en procesmatige aanpak en een meer inhoudelijke borging en ontwikkeling van verkeerskundige kennis ten behoeve van de toepassing en ontwikkeling van verkeersmanagement. Het ECVM wordt vanuit Rijkswaterstaatdienst Verkeer en Scheepvaart (DVS) en TNO opgezet en als aparte ‘werkeenheid’ ondergebracht bij DVS, met een eigen programmering, financiering en huisvesting. Het operationele team bestaat bij de start van het expertisecentrum uit zes vaste medewerkers van TNO en Rijkswaterstaat, die volledig of deels in het expertisecentrum deelnemen. Het operationele team draagt zorg voor de dagelijkse gang van zaken van het expertisecentrum, de werkrelaties met TNO, Rijkswaterstaat en derde partijen en levert de dagelijkse productie. Een commissie van toezicht draagt de integrale verantwoordelijkheid voor de werkzaamheden van het expertisecentrum. De afspraken zijn formeel vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst.

Goed opdrachtgever? Allereerst is het ECVM bedoeld voor de eigen organisaties Rijkswaterstaat en TNO, maar ook andere partijen kunnen terecht bij het expertisecentrum en kunnen profiteren van de daar aanwezige kennis. Uiteraard moet het expertisecentrum zich nog een positie verwerven. Uiteindelijk moet het voor opdrachtgevers of projectleiders logisch zijn om bij een verkeersmanagementproject het expertisecentrum te raadplegen. Het is de ambitie om na een jaar een positie te hebben verworven waarbij het voor opdrachtgevers logisch is om bij een project het expertisecentrum in te schakelen.

A12: Stuk minder files door spitsstrook GoudaZoetermeer 2 Een maand na de opening van de spitsstroken A12 tussen Gouda en Prins Clausplein is het aantal files op dit traject fors afgenomen. Dit blijkt uit onderzoek van het Expertisecentrum Verkeersmanagement. De files in de avondspits zijn nagenoeg verdwenen en de filezwaarte (lengte maal duur file) in de ochtendspits richting Den Haag is met 30 procent afgenomen.

Tot slot Voor Rijkswaterstaat als opdrachtgever en als partner zijn kennisbehoud en kennisontwikkeling de twee fundamenten die ten grondslag liggen aan verantwoord beheer en onderhoud, (verkeers-)management en aanleg van nieuwe infrastructuur. Omdat er zoveel in beweging is op het gebied van droge en natte taken, besteedt Rijkswaterstaat veel aandacht aan het op orde houden van zijn eigen expertise. In opdrachten aan de onderzoeksinstellingen en kennisinstituten moet Rijkswaterstaat/VenW de kennisvragen zo scherp mogelijk verwoorden. Aangezien het de taak van het ministerie is ervoor te waken dat kennis behouden blijft bij kennisinstellingen en universiteiten, zal Rijkswaterstaat het initiatief nemen om kennis te borgen als relevante kennis dreigt verloren te gaan. Mocht kennis nog niet ontwikkeld zijn, dan zorgt Rijkswaterstaat voor een nieuwe stimulans zoals het oprichten van het Expertisecentrum Verkeersmanagement. Rijkswaterstaat heeft het volste vertrouwen dat de medewerkers een belangrijke en vernieuwende rol kunnen spelen in het verstevigen van de Nederlandse kennisinfrastructuur.

Na de opening van de 11 km lange spitsstrook op 18 januari is de totale filezwaarte ruim gehalveerd vergeleken met de periode voor de opening. Terwijl het verkeer op dit traject na de opening van de spitsstrook met vijf procent is toegenomen. De gemiddelde reistijd is voor de individuele weggebruiker in de ochtendspits ongeveer 1 minuut korter geworden en in de avondspits zelfs 5 minuten. De spitsstrook levert hierdoor op jaarbasis een besparing op van 3,5 miljoen euro aan maatschappelijke kosten.

2) Persbericht Rijkswaterstaat; 09-03-2010; www.Rijkswaterstaat.nl

Greep op kennis – toelichtingen

47

Fotoverantwoording

Met bijdragen van

Omslagfoto: Tineke Dijkstra

Rijkswaterstaat: greep op kennis

Pagina 6: Ruud Sies

Maarten van der Vlist

Pagina 14: Ton Poortvliet

Hedy Hoogkamer

Pagina 15: Tineke Dijkstra

Hans Jeekel

Pagina 16: Ton Poortvliet Pagina 17: Ton Poortvliet

Toelichting 1

Pagina 18: Henri Cormont

Ton Pover

Pagina 19: Ton Poortvliet

Jean Luc Beguin

Pagina 44: Deltares

Alfons Zeegers Hans Jeekel

Colofon

Toelichting 2 Ellen Beenders

Contactpersoon: Hans Jeekel SDG ([email protected])

Marion van Barneveld

Redactie: Direct Dutch Publications

Annelies Mencke

Vormgeving: Gerard Bik BNO

Anja Krajenbrink Hedy Hoogkamer Toelichting 3 Ben Spiering Peter Kole Jaap Geluk Toelichting 4 Roger Demkes Gerard Blom

48

Rijkswaterstaat

Dit is een uitgave van

Rijkswaterstaat Kijk voor meer informatie op www.rijkswaterstaat.nl of bel 0800 - 8002 (ma t/m zo 06.00 - 22.30 uur, gratis) september 2010