Rezidens Képzés - ÁOK. Vezetés. Bakacsi Gyula egyetemi tanár Egészségügyi Menedzserképző Központ

Rezidens Képzés - ÁOK

Vezetés Bakacsi Gyula egyetemi tanár Egészségügyi Menedzserképző Központ 2015.06.02.

Kérdések: 2015. júniusában: • Melyek a legfontosabb vezetői kihívások az egészségügyben? A szakvizsga megszerzése után: • Milyen lenne az az egészségügyi intézmény, kórház amelynél legszívesebben vállalnának munkát? • Milyen lenne az a főnök, akinek legszívesebben lennének a beosztottai?

Vezetés - vezető • • • • • • •

Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők?

Mi a vezetés lényege? • • • •

Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? Tanult? Vele született?

3

MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot.

KAZINCZY FERENC

„Vezetni emberi dolog"  Hagyományos vezetőkép  Eredendő munkamegosztás:  Vezetés-végrehajtás

„Management is getting things done through other people” James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.

• a vezető mások teljesítménye révén minősül • akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja • a vezető „magatartás technológus”

Vezetés  Kihívások felismerése  Súlyozása  A megfelelő válaszok megtalálása

Két archetípus • Aki maga oldja meg a problémát • Aki problémamegoldókra támaszkodik és – az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) – … és a problémamegoldók problémáit oldja meg!!

9

Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet

Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk

kívánatos jövőbeni helyzet

Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális) tényleges helyzet

kívánatos helyzet észlelt helyzet

Két kis magzat beszélget egy anya hasában (Lihi József) • Te hiszel a születés utáni életben? • Természetesen. A születés után valaminek következnie kell. Talán itt is azért vagyunk, hogy felkészüljünk arra, ami ezután következik • Butaság, semmiféle élet nem létezik a születés után. Egyébként is, hogyan nézne ki? • Azt pontosan nem tudom, de biztosan több fény lesz ott, mint itt. Talán a saját lábunkon fogunk járni, és majd a szájunkkal eszünk • Hát ez ostobaság! Járni nem lehet. És szájjal enni - ez meg végképp nevetséges! Hiszen mi a köldökzsinóron keresztül táplálkozunk. De mondok én neked valamit: a születés utáni életet kizárhatjuk, mert a köldökzsinór már most túlságosan rövid. • De, de, valami biztosan lesz. Csak valószínűleg minden egy kicsit másképpen, mint amihez itt hozzászoktunk. • De hát onnan még soha senki nem tért vissza. A születéssel az élet egyszerűen véget ér. Különben is, az élet nem más, mint örökös zsúfoltság a sötétben. • Én nem tudom pontosan, milyen lesz, ha megszületünk, de mindenesetre meglátjuk a mamát, és ő majd gondoskodik rólunk. • A mamát? Te hiszel a mamában? És szerinted ő mégis hol van? • Hát mindenütt körülöttünk! Benne és neki köszönhetően élünk. Nélküle egyáltalán nem lennénk. • Ezt nem hiszem! Én soha, semmiféle mamát nem láttam, tehát nyilvánvaló,hogy nincs is. • No, de néha, amikor csendben vagyunk, halljuk, ahogy énekel, és azt is érezzük, ahogy simogatja körülöttünk a világot. Tudod, én tényleg azt hiszem, hogy az igazi élet még csak ezután vár ránk.

IX probléma A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá!

„The way of seeing is the way of not seeing”

Dilemma: Lehetőleg „jó” problémát oldjunk meg!?  Mi a jó probléma?  Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma?  Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy:  Mi a kívánatos helyzet?  Mi a jelenlegi helyzet?  Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?

Észelelés és cselekvés

Akármit is látunk, akárhogy is látjuk, az a következményeit, viselkedésünkre gyakorolt hatását tekintve olyan, mintha igaz volna

„… olyan, mintha igaz volna”

Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: • Definiálja a problémát, azon belül: – Mi a jelenlegi helyzet? – Mi a kívánatos helyzet?

• A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! • A vezető lényegében három ponton hibázhat: – A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében – A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot

A vezető – a probléma megoldás vagy a probléma része? •

•

•

•

A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése – a problémát rossz változók mentén ragadja meg, – lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, – lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint – Vegyük észre – a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – kivitelezhetetlen, vagy – kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, – az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert – Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez – Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.

Elméleteink?

Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)

Vezetőként felelősek vagyunk … … már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! … elméleteink nem igazságok, hanem „csak” meggyőződések (hiedelmek)

Kolumbusz Kristóf Fra Mauro map (1459)

Milyen problémát oldanak meg a vezetők? • Külső problémák: a termék-szolgáltatás fogyasztói (a betegek), fenntartófinanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, … • Belső problémák: munkavállalók: orvosok – szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés, …

A menedzsment feladatai 1. Az intézmény céljának és küldetésének meghatározása 2. A munka hatékonnyá tétele, a munkavállalók teljesítménye 3. A társadalmi hatások és felelősség kezelése Tulajdonos – profit Cél, küldetés Munkavállaló – értelmes munka és teljesítmény, hatékonyság

vevő (társadalom) minőségi termék, szolgáltatás

23.

4. Idő – Rövid táv – Hosszú táv 5. Vállalkozás – adminisztráció – Adminisztráció: optimalizálni a meglévő erőforrásokat (amink van) (hatékonyság) – Vállalkozás: új lehetőségek megragadása (amink lehet), az erőforrások átcsoportosítása annak megragadására (eredményesség) • hatékonyság – jól csinálni a dolgokat • eredményesség – jó dolgokat csinálni 24.

Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes

Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá)

Kész, de nem Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak képes a szükséges képességek és készségek (“Fradi szív”) Képes, de Minden képessége és készsége megvan, nem kész de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás (“unott profi”) Kész és Megvan mind a képesség-készség, mind képes az elkötelezettség, a motiváció (“lelkes profi”)

Hersey-Blanchard Érettség

Vezetési stílus (feladat/kapcsolat)

É1: nem kész “diktáló”: erős feladat-, gyenge kapcsolat és nem képes orientáltság É2: kész, de “eladó”: erős feladat-, erős kapcsolat nem képes orientáció É3: képes, de “részvételi”: gyenge feladat-, erős nem kész kapcsolat orientáció É4: kész és képes

“delegáló/felhatalmazó”: se feladat, se kapcsolat (empowerment)

Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős

S2, Eladó

Kapcsolat orientáltság

S3, Résztvevő

S4, Delegáló

gyenge

S1 Diktáló erős

Feladat orientáltság

É4

É3

É2

É1

Érettség

Professzionális felkészültség– képes (skill) Képes (Skill) magas Akar (Will)

Pszichológiai érettség – kész felelősséget vállalni (will)

alacsony

Motivációs kihívás

Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?

Herzberg  „Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az”  KITA - „kick him in the pants”  Negatív fizikai KITA  Negatív pszichológiai KITA  Pozitív KITA

„Bot” „Répa”

Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás

Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, „belső generátorként” határozzák meg a cselekvést – én akarom!  Felelősség  Önellenőrzés  munkaterület és eredmény áttekintése  saját tevékenység feletti ön-kontroll  Fejlődés, tanulás  Előrehaladás  Munkakör gazdagítás  Munkakör szélesítés  Munkakörök rotálása

Herzberg kéttényezős modellje  Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés)  Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal)

A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)

Ha ezek független faktorok … Motivátorok Két faktor (Herzberg)

Higiénés  tényezők

Léteznek?

elégedettség  elégedettség hiánya

elégedetlen  elégedetlenség  elégedet és  és nem  hiánya nem morog morog elégedett és  elégedetlen  elégedetlenség morog és morog Ha igen, vezetőként hogyan kezeljük?

Elméletek - tanulás Kétféle tanulás létezik  megtanulni valamit, amit nem tudunk  újratanulni valamit, amit már tudunk, csak … „Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, csak az nem úgy van!”

Tudatos - tudattalan tanulás  Tudattalan hozzá nem értés: nem tudjuk és ennek nem is vagyunk tudatában  Tudatos hozzá nem értés: már tudatában vagyunk, hogy nem tudjuk  Tudatos hozzáértés: elsajátítjuk  Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétele, begyakorlás

Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, ami nem úgy van!

Tanulás Magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod):

 „Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen” (Einstein)  A kognitív tanulás nem mindig eredményez magatartás változást  A kognitíve kiváló tanulók nem mindig jó tanulók magatartási értelemben is

Tanulási modell Tanulás: magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod)  Egyhurkos tanulás: csak a viselkedést változtatom  kéthurkos tanulás: a magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom (vallott és követett összhangba kerül)

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Egyhurkos tanulás:  Csak a viselkedést változtatom

 Csinálok valamit és a kimenő teljesítmény nem kielégítő . . .  . . . valamit máshogy kell csináljak, de hogyan?

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Mi az egyhurkos tanulás korlátja?

 Adott rendszeren belül keresi a megoldást  Az alapvető meggyőződéseket/ hiedelmeket érintetlenül hagyja  Folyamatos vezetői kontrollt igényel

Adott rendszeren belül . . .  Einstein: „sok probléma nem oldható meg azon az absztrakciós szinten, amelyen megfogalmazták”  „Sok problémát nem lehet ugyanazzal a gondolkodás-móddal megoldani, mely a problémát előidézte”

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Kéthurkos tanulás:  A magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom meg  Kilépek az eddigi gondolkodásicselekvési rendszerem keretei közül  Hiedelem és magatartás összhangba kerül – (meggyőződésem szerint cselekszem)

A kéthurkos tanulás magatartási vonatkozása (tudatos-tudattalan tanulás)

Chris Argyris:  Tudattalan hozzáértésünk készséggé fejlesztett (tanult) alkalmatlansággá válhat (Learned incompetence)  Minél képzettebbek, okosabbak vagyunk, annál inkább ragaszkodunk hiedelmeinkhez, meggyőződéseinkhez

Lewini tanulási modell  Tanult alkalmatlanság: rutinszerű, rögzült viselkedés 

Kiolvasztás

 Tudatosítás: explicit előfeltevések 

Visszafagyasztás  Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétel, begyakorlás

Leadership (vezetés)

Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely:  A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik  Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás – ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén – független indivíduum

Szervezet és egyén közötti szerződés • Egyéni célok, szervezeti célok • Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) • Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés – Munkaszerződés – Pszichológiai szerződés

Célkonfliktus  „Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit.” (Karinthy)  A célok nem egy irányba mutatnak, „szöget zárnak be” - a játszma (olykor) zéró összegű:  Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés  Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)

Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény

Erőfeszítés

Ellentételezés

Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között??

Beosztott céljai

Célkonfliktus modell A Hozzászervezet járulás céljai Tranzakció Ellentételezés A Tagok céljai

Célkonfliktus modell A Szervezeti szervezet egyén céljai Független indivíduum A tagok céljai

Klasszikus felfogás Fayol  Méltányosság  Kezdeményezés

Vezetési funkciók:     

Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés

Tulajdonságok

Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek?      

Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok

Magatartás Személyiségközpontú megközelítések

 Mitől hatékony a vezető?  Mire irányul a vezető személyisége?

Vezetési stílus:

 Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés)  Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)

Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje:  Feladat-centrikus  Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje:  Kezdeményezés-strukturálás  Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje:  Termelés  Beosztottak

vagy vagy is is két dimenzió

Blake-Mouton vezetési rács Emberközpontú vezetés Figyelem a beosztottakra

Csoportközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés

„Fél”-vezetés A termelésre

fordított

Hatalomengedelmesség figyelem

Magatartás Döntésközpontú megközelítések  Hogyan hozza a vezető a döntéseit?  Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során?

Vezetési stílus:  Autokratikus (egyszemélyi, hatalom)  Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb?

Döntésközpontú leadership Lewin modellje:

 Autokratikus  Demokratikus  Laissez-faire

Likert modellje:    

Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport

Tannenbaum-Schmidt modellje:

 Vezetői autoritás - beosztotti szabadság  Munkamegosztás a döntési folyamatban

Tannenbaum-Schmidt modellje

Típusok

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A probléma megfogalmazója

V

V

V

V

V

V

V+B

Megoldási alternatívát javasol

V

V

V

V+B

B

B

B

Javasolt alternatívát véleményez

V

V

V

V+B

Döntési szabályt határoz meg

V

V

V

V+B

V

V

B

B

Döntést hoz Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza

V

V V

V V

Szituatív A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető:  A szituációhoz illő stílust (szerep)?  A stílushoz illő szituációt (személyiség)?

Szituációs tényezők:    

Beosztottak jellemzői A csoport jellemzői Szervezeti jellemzők Környezeti jellemzők

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú)

 Vezető-beosztott viszony  Feladat strukturáltsága  Vezető pozícióból fakadó hatalma  A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorientált

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú)  Vezető-beosztott viszony  Feladat strukturáltsága  Vezető pozícióból fakadó hatalma  A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált  A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY

Feladat orientált

Kapcsolat orientált

alacsony

Vezető – beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete

Jó

Jó

Jó

Jó

Rossz

Rossz

Rossz

Rossz

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Vroom-Yetton kontingenciamodellje (döntésközpontú)        

Döntés minőségi követelményei Vezetői információk Beosztotti információk Feladat strukturáltság Elfogadás fontossága Követés (autokratikus döntés esetén) Bizalom Konfliktus

 Autokratikus (egyszemélyi)  Konzultatív  Csoportos

A Vroom-Yetton modell

A VROOM-YETTON MODELL A

B

C

D

E

F

G

Az egyik döntés jobb-e mint a másik?

Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez?

Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni?

Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése ?

Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják?

A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát?

Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően?

Nem

1: AI, AII, CI, CII, G

2: AI, AII, CI, CII, G

Igen Nem

Igen Nem Igen

Igen Igen

Igen Igen

Nem

Nem

Nem

Igen Nem

Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Nem

= = = = =

Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve Csoportos döntés

5: AI, AII, CI, CII, G 6: G Igen Igen

7: CII

Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 14: CII, G

AI AII CI CII G

3: G

9: AII, CI, CII

Nem

11: CII Igen Nem

12: G

13: CII

8: CI, CII

Vezetési funkció felfogás a 70-es évek végén  Tervezés, stratégia, célkitűzés  Szervezés, szervezet kialakítása  Leading (személyes vezetés)  Motiválás  Kommunikáció  Vezetési stílus  Koordináció  Ellenőrzés, visszacsatolás

Stratégiai inflexiós pont

Egészségügy: igaz!?

„Only the paranoids survive”

Magyarul: Grove, Andy: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Kiadó, 1998

Leadership vs. management (John Kotter)

Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep:

 Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője  Hatékonyság

Leadership szerepek:

 Változás (change agent)  Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója

Management - Leadership Manager szerepkör

Leader szerepkör

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek Jövőkép, változási stratégiák allokálása

Feltétel biztosítás

Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erőforrás meggyőz, elfogadtat menedzsment

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere

Motivál, inspirál Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

Management - Leadership Manager szerepkör

Leader szerepkör

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek Jövőkép, változási stratégiák allokálása

Feltétel biztosítás

Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erőforrás meggyőz, elfogadtat menedzsment

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Közép vezetés

Motivál, inspirál Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás Felső vezetés