Rezidens Képzés - ÁOK. Vezetés. Bakacsi Gyula egyetemi docens Egészségügyi Menedzserképző Központ

Rezidens Képzés - ÁOK

Vezetés Bakacsi Gyula egyetemi docens Egészségügyi Menedzserképző Központ

Kérdések: 2014. januárjában: • Melyek a legfontosabb vezetői kihívások az egészségügyben?

Kérdések: A szakvizsga megszerzése után: • Milyen lenne az az egészségügyi intézmény, kórház amelynél legszívesebben vállalnának munkát? • Milyen lenne az a főnök, akinek legszívesebben lennének a beosztottai?

Tárgyalt témák • • • •

Vezetői típusok Vezetői kihívások az egészségügyben Szervezeti kultúra Humán erőforrás menedzsment

A vezetéshez mindenki ért … … de ez is egy szakma! Mit csinál a vezető? Ki a jó vezető? Mitől jó? Tanult? Vele született?

MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot.

KAZINCZY FERENC

„Vezetni emberi dolog"  Hagyományos vezetőkép  Eredendő munkamegosztás:  Vezetés-végrehajtás

„Management is getting things done through other people” James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat

Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.

• a vezető mások teljesítménye révén minősül • akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja • a vezető „magatartás technológus”

Vezetés  Kihívások felismerése  Súlyozása  A megfelelő válaszok megtalálása

Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet

Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk

kívánatos jövőbeni helyzet

Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális) tényleges helyzet

kívánatos helyzet észlelt helyzet

Két kis magzat beszélget egy anya hasában (Lihi József) • Te hiszel a születés utáni életben? • Természetesen. A születés után valaminek következnie kell. Talán itt is azért vagyunk, hogy felkészüljünk arra, ami ezután következik • Butaság, semmiféle élet nem létezik a születés után. Egyébként is, hogyan nézne ki? • Azt pontosan nem tudom, de biztosan több fény lesz ott, mint itt. Talán a saját lábunkon fogunk járni, és majd a szájunkkal eszünk • Hát ez ostobaság! Járni nem lehet. És szájjal enni - ez meg végképp nevetséges! Hiszen mi a köldökzsinóron keresztül táplálkozunk. De mondok én neked valamit: a születés utáni életet kizárhatjuk, mert a köldökzsinór már most túlságosan rövid. • De, de, valami biztosan lesz. Csak valószínűleg minden egy kicsit másképpen, mint amihez itt hozzászoktunk. • De hát onnan még soha senki nem tért vissza. A születéssel az élet egyszerűen véget ér. Különben is, az élet nem más, mint örökös zsúfoltság a sötétben. • Én nem tudom pontosan, milyen lesz, ha megszületünk, de mindenesetre meglátjuk a mamát, és ő majd gondoskodik rólunk. • A mamát? Te hiszel a mamában? És szerinted ő mégis hol van? • Hát mindenütt körülöttünk! Benne és neki köszönhetően élünk. Nélküle egyáltalán nem lennénk. • Ezt nem hiszem! Én soha, semmiféle mamát nem láttam, tehát nyilvánvaló,hogy nincs is. • No, de néha, amikor csendben vagyunk, halljuk, ahogy énekel, és azt is érezzük, ahogy simogatja körülöttünk a világot. Tudod, én tényleg azt hiszem, hogy az igazi élet még csak ezután vár ránk.

IX probléma A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá!

„The way of seeing is the way of not seeing”

Dilemma: Lehetőleg „jó” problémát oldjunk meg!?  Mi a jó probléma?  Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma?  Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy:  Mi a kívánatos helyzet?  Mi a jelenlegi helyzet?  Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?

Észelelés és cselekvés

Akármit is látunk, akárhogy is látjuk, az a következményeit, viselkedésünkre gyakorolt hatását tekintve olyan, mintha igaz volna

„… olyan, mintha igaz volna”

Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: • Definiálja a problémát, azon belül: – Mi a jelenlegi helyzet? – Mi a kívánatos helyzet?

• A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! • A vezető lényegében három ponton hibázhat: – A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében – A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot

A vezető – a probléma megoldás vagy a probléma része? •

•

•

•

A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése – a problémát rossz változók mentén ragadja meg, – lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, – lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint – Vegyük észre – a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó – kivitelezhetetlen, vagy – kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, – az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert – Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez – Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.

Elméleteink?

Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)

Vezetőként felelősek vagyunk … … már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! … elméleteink nem igazságok, hanem „csak” meggyőződések (hiedelmek)

Kolumbusz Kristóf

Fra Mauro map (1459)

Milyen problémát oldanak meg a vezetők? • Külső problémák (fenntartó-finanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, …) • Belső problémák (munkavállalók: orvosok – szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés, … )

Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes

Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá)

Kész, de nem Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak képes a szükséges képességek és készségek (“Fradi szív”) Képes, de Minden képessége és készsége megvan, nem kész de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás (“unott profi”) Kész és Megvan mind a képesség-készség, mind képes az elkötelezettség, a motiváció (“lelkes profi”)

Hersey-Blanchard Érettség

Vezetési stílus (feladat/kapcsolat)

É1: nem kész “diktáló”: erős feladat-, gyenge kapcsolat és nem képes orientáltság É2: kész, de “eladó”: erős feladat-, erős kapcsolat nem képes orientáció É3: képes, de “részvételi”: gyenge feladat-, erős nem kész kapcsolat orientáció É4: kész és képes

“delegáló/felhatalmazó”: se feladat, se kapcsolat (empowerment)

Bürokratikus/magatartás kontrol És ne feledd . . . nem akarlak rajtakapni, hogy zargatod a halacskát!

 A kontrol tárgya: magatartás – amit valójában az emberek tesznek?  Kontrol technikák:    

Szabályok Normák Eljárási szabályok Szankciók

Piaci/teljesítmény/eredmény kontrol Még semmi . . és nálad, Newton?

 A kontrol tárgya: Amit az emberek teljesítenek (output)  Kontrol technikák:    

Teljesítmény elvárások Költségvetési keretek Profit elvárások Teljesítmény ösztönzők

Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős

S2, Eladó

Kapcsolat orientáltság

S3, Résztvevő

S4, Delegáló

gyenge

S1 Diktáló erős

Feladat orientáltság

É4

É3

É2

É1

Érettség

Professzionális felkészültség– képes (skill) Képes (Skill) magas Akar (Will)

Pszichológiai érettség – kész felelősséget vállalni (will)

alacsony

X elmélet (McGregor)  Idegenkedés a munkával szemben  Külső kényszer és ellenőrzés szükségszerű  Felelősség elhárítása, biztonság igénye

 Mi a következménye?

Y elmélet (McGregor)  Munkavégzés természetes  Alkotóképesség, lelemény, képzelőerő  Ezt a szellemi potenciált csak részben használják ki  Célokkal való azonosulás lehetősége  Elkötelezettségre a jutalmak is hatnak  Felelősség vállalása, sőt keresése

Elméletek - tanulás Kétféle tanulás létezik  megtanulni valamit, amit nem tudunk  újratanulni valamit, amit már tudunk, csak …

Tudatos - tudattalan tanulás  Tudattalan hozzá nem értés: nem tudjuk és ennek nem is vagyunk tudatában  Tudatos hozzá nem értés: már tudatában vagyunk, hogy nem tudjuk  Tudatos hozzáértés: elsajátítjuk  Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétele, begyakorlás

Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, ami nem úgy van!

Tanulás Magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod):

 „Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen” (Einstein)  A kognitív tanulás nem mindig eredményez magatartás változást  A kognitíve kiváló tanulók nem mindig jó tanulók magatartási értelemben is

Tanulási modell Tanulás: magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod)  Egyhurkos tanulás: csak a viselkedést változtatom  kéthurkos tanulás: a magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom (vallott és követett összhangba kerül)

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Egyhurkos tanulás:  Csak a viselkedést változtatom

 Csinálok valamit és a kimenő teljesítmény nem kielégítő . . .  . . . valamit máshogy kell csináljak, de hogyan?

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Mi az egyhurkos tanulás korlátja?

 Adott rendszeren belül keresi a megoldást  Az alapvető meggyőződéseket/ hiedelmeket érintetlenül hagyja  Folyamatos vezetői kontrollt igényel

Egy- ill . két-hurkos tanulás – magatartási értelemben

 Kéthurkos tanulás:  A magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom meg  Kilépek az eddigi gondolkodásicselekvési rendszerem keretei közül  Hiedelem és magatartás összhangba kerül – (meggyőződésem szerint cselekszem)

A kéthurkos tanulás magatartási vonatkozása (tudatos-tudattalan tanulás)

Chris Argyris:  Tudattalan hozzáértésünk készséggé fejlesztett (tanult) alkalmatlansággá válhat (Learned incompetence)  Minél képzettebbek, okosabbak vagyunk, annál inkább ragaszkodunk hiedelmeinkhez, meggyőződéseinkhez

Lewini tanulási modell  Tanult alkalmatlanság: rutinszerű, rögzült viselkedés 

Kiolvasztás

 Tudatosítás: explicit előfeltevések 

Visszafagyasztás  Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétel, begyakorlás

Leadership (vezetés)

Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely:  A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik  Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás – ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén – független indivíduum

Szervezet és egyén közötti szerződés • Egyéni célok, szervezeti célok • Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) • Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés – Munkaszerződés – Pszichológiai szerződés

Célkonfliktus  „Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit.” (Karinthy)  A célok nem egy irányba mutatnak, „szöget zárnak be” - a játszma (olykor) zéró összegű:  Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés  Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)

Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény

Erőfeszítés

Ellentételezés

Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között??

Beosztott céljai

Célkonfliktus modell A Hozzászervezet járulás céljai Tranzakció Ellentételezés A Tagok céljai

Célkonfliktus modell A Szervezeti szervezet egyén céljai Független indivíduum A tagok céljai

Klasszikus felfogás Fayol  Méltányosság  Kezdeményezés

Vezetési funkciók:     

Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés

Tulajdonságok

Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek?      

Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok

Magatartás Személyiségközpontú megközelítések

 Mitől hatékony a vezető?  Mire irányul a vezető személyisége?

Vezetési stílus:

 Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés)  Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)

Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje:  Feladat-centrikus  Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje:  Kezdeményezés-strukturálás  Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje:  Termelés  Beosztottak

vagy vagy is is két dimenzió

Blake-Mouton vezetési rács Emberközpontú vezetés Figyelem a beosztottakra

Csoportközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés

„Fél”-vezetés A termelésre

fordított

Hatalomengedelmesség figyelem

Magatartás Döntésközpontú megközelítések  Hogyan hozza a vezető a döntéseit?  Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során?

Vezetési stílus:  Autokratikus (egyszemélyi, hatalom)  Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb?

Döntésközpontú leadership Lewin modellje:

 Autokratikus  Demokratikus  Laissez-faire

Likert modellje:    

Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport

Tannenbaum-Schmidt modellje:

 Vezetői autoritás - beosztotti szabadság  Munkamegosztás a döntési folyamatban

Tannenbaum-Schmidt modellje

Típusok

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A probléma megfogalmazója

V

V

V

V

V

V

V+B

Megoldási alternatívát javasol

V

V

V

V+B

B

B

B

Javasolt alternatívát véleményez

V

V

V

V+B

Döntési szabályt határoz meg

V

V

V

V+B

V

V

B

B

Döntést hoz Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza

V

V V

V V

Szituatív A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető:  A szituációhoz illő stílust (szerep)?  A stílushoz illő szituációt (személyiség)?

Szituációs tényezők:    

Beosztottak jellemzői A csoport jellemzői Szervezeti jellemzők Környezeti jellemzők

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú)  Vezető-beosztott viszony  Feladat strukturáltsága  Vezető pozícióból fakadó hatalma  A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált  A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált

Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY

Feladat orientált

Kapcsolat orientált

alacsony

Vezető – beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete

Jó

Jó

Jó

Jó

Rossz

Rossz

Rossz

Rossz

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Strukt.

Strukt.

Nem Stukt.

Nem Stukt.

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Erős

Gyenge

Vroom-Yetton kontingenciamodellje (döntésközpontú)        

Döntés minőségi követelményei Vezetői információk Beosztotti információk Feladat strukturáltság Elfogadás fontossága Követés (autokratikus döntés esetén) Bizalom Konfliktus

 Autokratikus (egyszemélyi)  Konzultatív  Csoportos

A Vroom-Yetton modell

A VROOM-YETTON MODELL A

B

C

D

E

F

G

Az egyik döntés jobb-e mint a másik?

Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez?

Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni?

Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése ?

Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják?

A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát?

Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően?

Nem

1: AI, AII, CI, CII, G

2: AI, AII, CI, CII, G

Igen Nem

Igen Nem Igen

Igen Igen

Igen Igen

Nem

Nem

Nem

Igen Nem

Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Nem

= = = = =

Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve Csoportos döntés

5: AI, AII, CI, CII, G 6: G Igen Igen

7: CII

Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 14: CII, G

AI AII CI CII G

3: G

9: AII, CI, CII

Nem

11: CII Igen Nem

12: G

13: CII

8: CI, CII

Vezetési funkció felfogás a 70-es évek végén  Tervezés, stratégia, célkitűzés  Szervezés, szervezet kialakítása  Leading (személyes vezetés)  Motiválás  Kommunikáció  Vezetési stílus  Koordináció  Ellenőrzés, visszacsatolás

Stratégiai inflexiós pont

Egészségügy: igaz!?

„Only the paranoids survive”

Magyarul: Grove, Andy: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Kiadó, 1998

Leadership vs. management (John Kotter)

Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep:

 Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője  Hatékonyság

Leadership szerepek:

 Változás (change agent)  Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója

Management - Leadership Manager szerepkör

Leader szerepkör

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek Jövőkép, változási stratégiák allokálása

Feltétel biztosítás

Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erőforrás meggyőz, elfogadtat menedzsment

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere

Motivál, inspirál Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

Management - Leadership Manager szerepkör

Leader szerepkör

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek Jövőkép, változási stratégiák allokálása

Feltétel biztosítás

Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erőforrás meggyőz, elfogadtat menedzsment

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Közép vezetés

Motivál, inspirál Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás Felső vezetés

Vezetői kihívások az egészségügyben • • • •

Vezetni és/vagy gyógyítani? Motivációs kihívás: motivált morgás Hatalom és/vagy leadership? Együttműködés vagy versengés?

Vezetni és/vagy gyógyítani? • Alaptevékenység • Vezetés Vezetési funkciók (Fayol, 1916) ■ Tervezés ■ Szervezés ■ Direkt irányítás ■ Koordináció ■ Ellenőrzés

Vezetői szerepelvárások A vezetői szerepek olyan sajátos jellemzőkkel bíró viselkedésminták, amelyek lehetővé teszik egy adott pozíció betöltését, illetve amelyek elvárhatóak a pozíciókat betöltő vezetőktől. Nyilvános megjelenések szerepe Személyközi szerepek

Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és -ápoló szerep Információgyűjtő szerep

Információs szerepek

Információszétosztó szerep Szóvivői szerep Vállalkozói szerep

Döntési szerepek

Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep Tárgyaló-megegyező szerep

Leadership vs. management (John Kotter)

Belső problémák megoldója vagy Külső problémák megoldója

Vezetői szerepek – Kotter A jó dolgokat teszi.

Jól teszi a dolgát.

Leader

Menedzser

… a változás

… a stabilitás

… az emberek vezetése

… a munkavégzés irányítása

Szüksége van …

… követőkre

… alárendeltekre, beosztottakra

Gondolkodása …

… hosszú távú

… rövid távú

… vizionál

… célokat tűz ki

… a csoportok irányítása

… a tervek részletezése, lebontása

… elősegíti, támogatja

… meghozza

… a személyes karizma

… a kinevezéssel szerzett formális hatalom

… a szívre, a lélekre

… a fejre, az agyra

… a szenvedély

… az irányítás

… proaktív

… reaktív

… az eladó vezetési stílus

… a rábeszélés, utasítás

SZEMPONTOK Vezetői munkájának lényege … Fókuszban …

Leginkább … Megközelítés módja … A döntéseket … Hatalmának forrása … Hatással van … Energiája … Dinamizmusa … A meggyőzés eszköze …

Motivációs kihívás

Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?

Herzberg  „Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az”  KITA - „kick him in the pants”  Negatív fizikai KITA  Negatív pszichológiai KITA  Pozitív KITA

„Bot” „Répa”

Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás

Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, „belső generátorként” határozzák meg a cselekvést – én akarom!  Felelősség  Önellenőrzés  munkaterület és eredmény áttekintése  saját tevékenység feletti ön-kontroll  Fejlődés, tanulás  Előrehaladás  Munkakör gazdagítás  Munkakör szélesítés  Munkakörök rotálása

Herzberg kéttényezős modellje  Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés)  Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal)

A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)

Ha ezek független faktorok … Motivátorok Két faktor (Herzberg)

Higiénés  tényezők

Léteznek?

elégedettség  elégedettség hiánya

elégedetlen  elégedetlenség  elégedet és  és nem  hiánya nem morog morog elégedett és  elégedetlen  elégedetlenség morog és morog Ha igen, vezetőként hogyan kezeljük?

Hatalom és/vagy leadership? Hatalom

Leadership

„Le a hierarchiával”

Hatalom • • • • • • •

Szeressük? Mi a funkciója? Ki hozza létre? Miért marad fenn? Kinek az érdeke? Van-e alternatívája? – ha igen, mi? Van-e (lehet-e) hatalom mentes szervezet?

„Szép szóval meg egy pisztollyal többre mész, mint szép szóval”

Hatalmi „póker”  Az viszi a „bankot”, akinek nagyobb a pisztolya  „Lőni” nagyon ritkán kell, többnyire elég bemutatni (kitenni az asztalra)  A játékosok a „szükséges legkisebb” pisztolyukat mutatják be (ha okosak) Mitől lesz valakinek nagyobb pisztolya?

Mi a hatalom funkciója a szervezetekben?  Szükséges rossz !? pejoratív értelmezés, vagy  Szükséges! Funkcionális

Mi a szervezeti hatalom? (Definíció) A hatalom személyek vagy szervezeti egységek esélye mások magatartásának befolyásolására, az események megváltoztatására, az ellenállás legyőzésére Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének  Esély - potenciális lehetőség

Miről ismerszik meg a hatalom? Következményeiből azonosítható

A hatalom két-körös értelmezése A hatalom két ember közötti viszony:  A hatalom gyakorlója  Az engedelmeskedő (Nincs hatalmi viszony ember és tárgy között) Viszony, amit ez a két szereplő hoz létre és tart fenn Más logika szerint érthetjük meg a két szereplő részvételét a hatalmi viszonyban

Első kör: engedelmeskedő Nincs hatalom engedelmesség nélkül Miért engedelmeskedem? Függés A minél inkább függ B-től, B-nek annál nagyobb a hatalma A felett Miért függök? Kontrolál olyan jószágot, ami számomra fontos és máshonnan nem tudom megszerezni (vagy az többe kerül)

Engedelmesség - függés A függés tehát „üzlet” (tranzakció) következménye: azért lépek be a hatalmi viszonyba, mert szükségem van az adott jószágra  Számomra fontos  Szűkös  Nem helyettesíthető Függő helyzetet eredményez a bizonytalanság is (környezeti, szervezeti) Tulajdonított - tényleges kontrol

Mi van, ha nem engedelmeskedem? Negatív hatalom  Megakadályozás hatalma

 Vétó (döntés)  "Elszabotálás" (végrehajtás)

Alapja: a függés soha nem egyoldalú

Mi van, ha nem engedelmeskedem? Alapja: a függés soha nem egyoldalú

 A hatalom gyakorlójának is szüksége van rám

 A hatalmi viszonyt az fogja meghatározni, hogy kinek a jószága fontosabb a másiknak „Megcsinálás” vs. megakadályozás hatalma

Mi van, ha nem engedelmeskedem? (Folyt.) Nem engedelmeskedem: kilépek a hatalmi viszonyból, megszüntetem az „üzletet” - a tranzakció számomra negatívvá válik A hatalmi viszonyt az engedelmeskedő hozza létre és meg is tudja szüntetni A hatalom gyakorlója egyoldalúan nem tud létrehozni hatalmi viszonyt A hatalmi viszonyért mindig „felelős” az engedelmeskedő is

Második kör: hatalom gyakorló Honnan ered a hatalmam:  Milyen jószág?  Milyen bizonytalanság? A hatalom forrásai  Személyes  Szervezet által biztosított  A szervezet külső függéséből eredő

Személyes hatalom források  Karizma/személyiség ereje (referens)  Szakértői hatalom  Helyismeret Karizma: hatalom vagy leadership?  Követés vagy engedelmesség?

Szervezet által biztosított hatalom Pozícióból fakadó hatalom

 Jutalmazó hatalom  Kényszerítő, büntető hatalom  Információkhoz való hozzájutás

Centralitás - egymásrautaltság  Soros A B  Kölcsönös A B

C

 Közös érdeken alapuló

A

B

Szervezet által biztosított hatalom Csak az adott struktúrában van értelme  Milyen kiterjedt a kapcsolatrendszer?  Mennyire fontos a tevékenysége megszüntetése mennyiben akadályozza az egész munka-folyamatot?  Mennyire kontrolálják mások bizonytalanságait?  Ez a hatalom olyan befolyásra is váltható, aminek a konkrét függéshez semmi köze

A szervezet külső függéséből következő hatalom források Honnan származnak az elosztható szűkös erőforrások? Miért pont azok osztják el, akik elosztják?  A szervezet függése kritikus erőforrásoktól  Külső függés - belül hatalom

Csak a szervezet egésze számára megszerzett erőforrás!

A hatalom felhasználása     

Célok meghatározása (domináns koalíció) Erőforrás elosztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása Vezetőkiválasz(tó)dás

Egy kis kitérő: „szelekció - kontraszelekció” A kritikus erőforrások megszerzésének képessége (ki és hogyan tudja megszerezni)

A hatalom funkciója a szervezetben

Erőforrások elosztása Környezethez való alkalmazkodás egyik közvetítő mechanizmusa Hatalmi paradoxon  Alkalmazkodás közvetítő mechanizmusa  Intézményesülve: az alkalmazkodás korlátja

Kettős kör

Hatalom gyakorló

Szükséglet függés Engedelmeskedő

Függés a környezettől

Együttműködés vagy versengés?

Konfliktus és konfliktusmenedzsment

A konfliktusok három megközelítése Hagyományos nézőpont  Káros, elkerülendő

Human relations nézőpont  Természetes, elkerülhetetlen

Interakcionalista nézőpont  Pozitív erőforrás, a sikeres szervezeti teljesítmény szükséges előfeltétele

Konfliktus • Konfliktusról akkor beszélünk, ha – két vagy több egymásra utalt fél (egymásra utaltság: kölcsönösen kontrolálunk olyasmit, ami a másik félnek fontos és hasznos és tőlünk szeretné) – eltérő érdekek (értékek) mentén keresi a megoldást, eltérő célokat követve.

• Az egymásra utalt felek mellérendelt helyzetben vannak: – Többé-kevésbé kiegyensúlyozott erőviszony - nem kényszeríthetik egymást (az már hatalom) – Van választásuk (mondhatnak nemet), választhatnak mást.

Jó vs. rossz konfliktus 1.: Intenzitás  nincs konfliktus

harmónia kisebb félreértés, egyet nem értés felelősségre vonás, nyílt számonkérés nyers szóbeli támadás fenyegetés, ultimátum agresszív fizikai támadás a másik fél megsemmisítésére

 megsemmisítő konfliktus

Szervezeti teljesítmény változás

pozitív közömbös negatív Alacsony Közepes Konfliktus szintje

Magas

Jó vs. rossz konfliktus 2.: Cél, teljesítmény Jó (funkcionális, konstruktív):  Célelérést támogatja  Teljesítményt növeli

Rossz (diszfunkcionális, destruktív):  Teljesítményt csökkenti

Személyközi konfliktuskezelés

konfrontáció (önérdek) kooperáció (a másik fél érdeke)

Személyközi konfliktuskezelés

konfrontáció (önérdek)

versengés

kooperáció (a másik fél érdeke)

Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére, és nem vagyok tekintettel a másik céljára)

 „Default”: az önérdekének maximális érvényesítésére törekszik  Mikor jó?  válsághelyzetben  szükségszerű és nagyon népszerűtlen vezetői döntések esetén  adott a „torta” (zéró összegű játszma esetén)  a versengő magatartás nem feltétlenül azonos az agresszivitással („dögöljön meg a szomszéd tehene”).  Az üzleti világ alap-axióma rendszere versengő, önérdekvezérelt:  Szabad verseny  Externália  Alaplogika: versengj, a többit a rendszer rendbe hozza (láthatatlan kéz, versenyszabályozás) – „segíts magadon, s az isten is megsegít!”

Személyközi konfliktuskezelés

konfrontáció (önérdek)

versengés

alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célomat, a másik célját a sajátom elé helyezem és teszek is elérése érdekében) Mikor jó? • hierarchikusan alárendelt viszonyban • főnök-beosztott viszonyban • hatóságokkal való konfliktusunkban • aszimmetrikus hatalmi helyzetben • ha előzőleg hibáztunk • jó kapcsolatok fenntartása érdekében (pl. családi konfliktusok) • Ha a tétek aszimmetrikusak: az adott kérdés nagyságrenddel fontosabb a másik fél számára, mint nekünk. • "ma én alkalmazkodom, holnap te engedsz majd". • az alkalmazkodás nem az önérdekről való lemondás, nem altruizmus. Ez csupán az önérdek alárendelése a másik (konfliktusban érintett fél) érdekének.

Személyközi konfliktuskezelés konfrontáció (önérdek)

versengés kompromisszum alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

Kompromisszum (engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is)

Mikor jó? • Zéró összegű játszma – kiegyenlített erőviszonyok • időbeli korlátok a megegyezésre • amikor az együttműködés, vagy a verseny egyszerűen nem vezet megoldáshoz a felek között. • gyakori tévhit: „fele-fele” megoldás. Valójában ez az egyensúlyi kimenet a legritkább, a felek engedményei eltérőek lehetnek: ha erősebb pozícióban vagyok, kevesebbről kell lemondanom, ha viszont gyengébb a pozícióm, akkor többről.

Személyközi konfliktuskezelés

versengés

konfrontáció kompro(önérmisszum dek) elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

Elkerülés (nem erőltetem saját célomat sem, de nem kooperálok a másik céljának elérése érdekében sem, és ugyanezt várom el a másik féltől is)

Mikor jó? • a konfliktus tétje nem jelentős (az érdek-nyereség kisebb mint a kapcsolat-veszteség) • ha a konfliktus félreértésen alapul • „pirruszi győzelem”, „többe kerül a leves, mint a hús”. • kevés az esély arra, hogy sikerrel kerüljünk ki a konfliktusból. „Így van azért, hogy háborúban a győzedelmes stratéga csak a győzelem elnyerése után keresi az ütközetet, míg aki vereségre ítéltetett, előbb harcol és csak azután keresi a győzelmet.” • Az elkerült konfliktus sokszor felismert, de szőnyeg alá söpört. Ez később előkerülhet, és amikor egy későbbi időpontban a felek számára a várható haszon már meghaladja a költségeket, kockázatokat, akkor más stratégiával közelítenek annak megoldásához

Személyközi konfliktuskezelés

versengés

együttműködés

konfrontáció kompro(önérmisszum dek) elhárítás alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

Együttműködés (elfogadjuk a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánunk szerezni saját érdekeinknek is. Készek vagyunk aktívan együttműködni az másik fél érdekének minél jobb teljesülésében, és ezt várjuk a másik féltől is)

Mikor jó? • ha az emberek egyet értenek a célokban, de nem értenek egyet abban, hogy hogyan valósítsák meg azokat. • szinergia: érvényesíthető • Az egyik fél tud valamit tenni a másik fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és a másiknak komoly hasznot hoz, és cserébe • A másik fél is tud valamit tenni az előző fél érdekében, ami neki relatíve kevés költségébe kerül és annak komoly hasznot hoz • Mindkét fél kölcsönösen és aktívan dolgozik a másik célelérésén is Közkeletű félreértések: • a kooperatív stratégia naív filantrópok játéka. Valójában érdek alapú – mindkét fél nyer általa (akkor jön létre és addig marad fenn, amíg mindkét félnek előnyösebb, mint az önérdekkövető versengés) • A kooperatív stratégia összeolvasztja (integrálja) célokat! Nem (szükségszerű) – gyakrabban nem. Nem kell szeressem a másik célját ahhoz, hogy sikeresen kooperáljak! „Nothing personal, this is business”!

Zéró összegű játszma: nyer/veszít

konfrontáció (önérdek)

versengés kompromisszum alkalmazkodás kooperáció (a másik fél érdeke)

Szeretem ezt a dolgot! Ropogós kívül és puha belül!

Mi a stratégia vs. mi fog történni? • Komplementer stratégiák esetén – van megoldás – Versengő-alkalmazkodó – Kompromisszum-kompromisszum – Együttműködő-együttműködő – Elkerülő-elkerülő

Stratégia vs. mi fog történni? (folyt). Nem komplementer stratégiák esetén – csak akkor van megoldás, ha egyik vagy mindkét fél változtat a kiinduló alapstratégiáján • • • •

Versengő - versengő Versengő - együttműködő Versengő - elkerülő Versengő kompromisszumos • Együttműködő kompromisszumos • Együttműködő - elkerülő

• Együttműködő alkalmazkodó • Kompromisszumos - elkerülő • Kompromisszumos alkalmazkodó • Alkalmazkodó - elkerülő • Alkalmazkodó alkalmazkodó