Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Ann Peirs, Geert Brandt, Partners Covista 15 mei 2015
Intro maturiteitsmodel 150 medewerkers uit de publieke sector waren aanwezig op het event “procesoptimalisatie in de publieke sector” op 24 maart 2015. Dit was de ideale gelegenheid om inzicht te verzamelen in de maturiteit van de aanwezige organisaties in procesoptimalisatie. We vroegen alle deelnemers om het maturiteitsmodel -‐ontwikkeld door Covista-‐ in te vullen en toe te passen op hun eigen dienst, afdeling of organisatie. De resultaten van de analyse geven ons een algemeen beeld over de organisatie van procesoptimalisatieprojecten in de publieke sector. De conclusies van de maturiteitsscan Bij 60% van de optimalisatieprojecten worden de verwachte baten niet of niet volledig behaald. Om meer en betere resultaten te behalen op vlak van procesoptimalisatie, richt je op volgende aandachtspunten: 1. Zet de medewerkers die een opleiding gevolgd hebben verder in op het realiseren van opdrachten. Laat ze opdrachten uitvoeren of andere medewerkers coachen, laat de investering in deze competentieopbouw niet verloren gaan. 2. Zet de medewerkers ertoe aan de methodologie die ze aangeleerd hebben tijdens de opleiding ook te hanteren. De kracht van procesoptimalisatie zit voor een groot deel in de methodologische aanpak. Geef de medewerkers de mogelijkheid de vereiste data te verzamelen en accepteer als stuurgroep of als opdrachtgever geen optimalisatievoorstellen zonder objectieve aantoonbaarheid van optimalisatie. 3. Organiseer opdrachten zodanig dat de uitvoerders van de opdracht een formeel mandaat hebben voor deze opdracht, zeker als deze opdracht (gedeeltelijk) buiten de grenzen van de eigen dienst of bevoegdheid moet gebeuren. 4. Organiseer formele stuurgroepmomenten met het topmanagement waarbij de stuurgroep de procesoptimalisatieprojecten valideert, de status van de projecten regelmatig opvolgt, de resultaten valideert en zorgt voor tijdige bijsturingen.
1
Doel van het maturiteitsmodel Het is niet altijd gemakkelijk te bepalen of een organisatie procesoptimalisatie op een evenwichtige manier heeft aangepakt. Een maturiteitsmodel biedt hierbij ondersteuning door: • inzicht te verschaffen hoe je een dergelijk traject aanpakt • inzicht te verlenen in de eigen sterktes en zwaktes en op basis hiervan de nodige prioriteiten te bepalen. Het is van groot belang om de verschillende deelaspecten gelijkmatig te laten evolueren naar een hoger niveau. Aspecten met een lagere maturiteit dienen eerst aangepakt te worden. De mogelijkheid biedt zich aan om zich met andere organisaties te spiegelen. Het maturiteitsmodel geeft inzicht in 7 deelaspecten die vereist zijn bij het succesvol uitvoeren procesoptimalisatieprojecten. De deelaspecten zijn: 1. Engagement van het topmanagement bij procesoptimalisatie-‐projecten 2. Managen van procesoptimalisatie-‐projecten 3. Competentie in procesoptimalisatie-‐projecten 4. Methodologie voor procesoptimalisatie-‐projecten 5. Scope van procesoptimalisatie-‐projecten 6. Verwachte baten van procesoptimalisatie-‐projecten 7. Bereikte resultaten van procesoptimalisatie-‐projecten Elk deelaspect krijgt een maturiteit tussen 1 en 5 toegekend op basis van beschrijvingen die bij dat deelaspect horen (zie bijlage maturiteitsmodel).
2
Resultaten van de maturiteitsscan 1. Worden de verwachte resultaten gehaald? De resultaten van de maturiteitsscreening tonen aan dat in 60 % van de situaties de verwachte baten van procesoptimalisatie niet volledig bereikt worden. In slechts 40% van de gevallen worden de verwachte resultaten bereikt of overtroffen (maturiteit 3, 4 of 5) Deze conclusie kan veralgemeend worden voor de diverse overheden.
Bereikte"resultaten"van" procesop8malisa8eprojecten" 50%# %"van"de"150"medewerkers"
45%# 40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%# 0%# 1#
2#
3# maturiteit"
4#
5#
Conclusie 1: verwachte resultaten worden vaak niet gehaald. Waar ligt de oorzaak? Hoe komt het dat ondanks alle inspanningen we er niet in slagen om het gewenste doel te bereiken? We zoeken naar antwoorden in de andere deelaspecten van procesoptimalisatie. 2. Is er voldoende competentie? Het is duidelijk dat de medewerkers opgeleid worden, in de overgrote meerderheid van de organisaties zijn er minstens enkele medewerkers opgeleid en hebben ze ervaring bij het uitvoeren van optimalisatieprojecten. We moeten hierbij wel de kanttekening maken dat een opleiding vaak een opdracht omvat waardoor medewerkers voor dit onderdeel mogelijks onmiddellijk een maturiteitsscore 3 zullen toekennen. Dit betekent niet noodzakelijk dat deze medewerkers meerdere opdrachten uitgevoerd hebben. Wat opvalt, is echter dat de expertise nog onvoldoende ingezet wordt in de organisatie om voortdurend opdrachten uit te voeren. Hier zien we een verschil bij de federale overheid waar toch meer dan 35% van de medewerkers hun expertise ook inzetten om andere medewerkers te coachen in het uitvoeren van een optimalisatieproject. Dit fenomeen vinden we niet terug bij de lokale en Vlaamse overheid.
3
Competen6e"van"procesop6malisa6eprojecten" 50%# 45%#
%"van"de"150"medewerkers"
40%# 35%# 30%#
Andere#publieke#sector#
25%#
Federale#overheid#
20%#
Lokale#overheid#
15%#
Vlaamse#overheid#
10%# 5%# 0%# 1#
2#
3#
4#
5#
maturiteit"
Conclusie 2: de competentie is aanwezig, maar ze kan nog meer en beter ingezet worden. 3. Wordt de aangeleerde methodologie gebruikt? Een onverwacht resultaat vinden we het gebruiken van de methodologie voor procesoptimalisatie. Ondanks de grote inspanning van opbouw van competentie, wordt de opgebouwde kennis rond methodologie niet (23%) of slechts ad hoc (43%) toegepast (maturiteit 1 of 2). Slechts 34% van de organisaties (met maturiteit 3 of hoger) slaagt er dus in om consequent de methodologie van procesoptimalisatie toe te passen.
Methodologie"van" procesop:malisa:eprojecten" 50%# %"van"150"medewerkers"
45%# 40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%# 0%# 1#
2#
3# maturiteit"
4#
5#
Conclusie 3: Hoewel competentie rond methodologie wordt opgebouwd, wordt deze in praktijk te weinig toegepast.
4
4. Zijn de projectopdrachten realistisch? We kijken hiervoor naar 2 deelaspecten, nl de scope van de procesoptimalisatieprojecten en de verwachte baten van de procesoptimalisatieprojecten. De beide deelaspecten scoren gemiddeld gezien rond een maturiteit 3. We merken geen significante verschillen op tussen de doelgroepen. Scope van de opdracht In 62% van de situaties (maturiteit 3 of hoger) is de opdracht ruimer dan de eigen dienst. Op zich is dat heel verdienstelijk, want het grote verbeterpotentieel bevindt zich net daar waar processen door diensten en afdelingen heen gaan. Anderzijds moet de organisatie zich ook zo inrichten en de mogelijkheid bieden om processen door diensten en afdelingen te organiseren. Bij analyse zien we dat in 63% van de antwoorden de projecten niet structureel doorheen de diensten en afdelingen worden gemanaged. Dit kan een mogelijke oorzaak zijn van de ontoereikende resultaten. Managen"van"procesop8malisa8eprojecten"
50%#
50%#
45%#
45%# %"van"de"150"medewerkers"
%"van"de"150"medewerkers"
Scope"van"procesop7malisa7eprojecten"
40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%#
40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%#
0%# 1#
2#
3# maturiteit"
4#
0%#
5#
1#
2#
3#
4#
5#
maturiteit""
Conclusie 4: Het managen van de procesoptimalisatieprojecten is niet altijd in lijn met de scope van het project. Baten van de opdracht Opmerkelijk resultaat is dat er in 12% (maturiteit 1) van de gevallen procesoptimalisatieprojecten worden uitgewerkt waarbij de baten of de verwachte resultaten niet gekend zijn. Er kan dan ook gesteld worden dat deze projecten geen afdoend resultaat zullen opleveren. In de meerderheid van de gevallen zijn de verwachtingen intern georiënteerd, met focus op reductietijd, fouten en kosten. Slechts in 33% van de gevallen wordt geoptimaliseerd met het oog op klantenwaarde. In de situatie waar voor alle deelaspecten een maturiteit 3 wordt behaald, is het aangewezen om het klantenperspectief nog meer vooruit te schuiven.
5
Verwachte"baten"van" procesop9malisa9eprojecten" 50%#
%"van"de"150"medewerkers"
45%# 40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%# 0%# 1#
2#
3#
4#
5#
maturiteit"
Conclusie 5: Baten worden nog niet consequent gedefinieerd bij aanvang van een procesoptimalisatieproject. 5. Is het engagement van het topmanagement voldoende om procesoptimalisatie te laten slagen? Het engagement van het topmanagement vertelt ons wat de drijvende kracht is achter procesoptimalisatie. De resultaten leren ons dat het topmanagement bijna allemaal positief achter het concept van procesoptimalisatie staat en 53% van dat topmanagement zelfs middelen voorziet om procesoptimalisatie uit te bouwen. Anderzijds engageert slechts 34% van deze topmanagers zich actief in procesoptimalisatie. De ervaring leert ons echter dat waar het topmanagement de procesoptimalisatieopdrachten formuleert of valideert en deze opvolgt en bijstuurt via bijvoorbeeld stuurgroepen, de resultaten in lijn liggen met de strategie van de organisatie en de verwachte baten beter worden ingevuld. Bovendien zijn de medewerkers in deze gevallen ook gemotiveerder en halen ze een grotere tevredenheid uit hun werk. Het initiatief kan hier genomen worden bij het topmanagement, maar evengoed bij de medewerkers die hun initiatief beter ondersteund willen zien.
6
Engagement"van"het"topmanagement"bij" procesop;malisa;eprojecten" 50%# %"van"de"150"medewerkers"
45%# 40%# 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%# 0%# 1#
2#
3# maturiteit"
4#
5#
Conclusie 6: Het topmanagement staat positief tegenover procesoptimalisatie. Er is verbeterpotentieel bij de sturing en opvolging van optimalisatietrajecten.
7
