Thematische studie Duurzame inzetbaarheid in de publieke sector. Resultaten van de secundaire analyse op POMO 2010

Thematische studie Duurzame inzetbaarheid in de publieke sector Resultaten van de secundaire analyse op POMO 2010

Thematische studie Duurzame inzetbaarheid in de publieke sector Resultaten van de secundaire analyse op POMO 2010

1

Dit onderzoek is uitgevoerd door: CAOP Research . Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. CAOP Research is de onderzoeksafdeling van het CAOP en beschikt over ruime ervaring op het gebied van onderzoek, onderzoeksadvies en onderzoeksbegeleiding.

Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties door mw. drs Y. Stamet en dhr drs J. Scheeren Directoraat-Generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties Directie Arbeidszaken Publieke Sector

© CAOP Research, juni 2011 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

2

Inhoud Samenvatting

5

1 Inleiding

9

1.1 Achtergrond 1.2 Onderzoeksvragen 1.3 Onderzoeksopzet 1.3.1 Secundaire analyse POMO 2010 1.3.2 Literatuuronderzoek

9 9 9 9 11

2

Wat verstaan we onder duurzame inzetbaarheid?

13

2.1 2.2 2.3

Duurzame inzetbaarheid: een definitie Operationalisatie van duurzame inzetbaarheid in POMO 2010 Inzetbaarheid versus mobiliteit

13 14 15

3

duurzame inzetbaarheid in de publieke sector

17

3.1 Zelfrapportage inzetbaarheid 3.2 Ervaren belemmeringen bij externe inzetbaarheid 3.2.1 Leeftijd 3.2.2 Passende vacatures 3.2.3 Specialisatie 3.2.4 Conclusie 3.3 Functioneren naar tevredenheid 3.3.1 Eigen functioneren 3.3.2 Tevredenheid 3.3.3 Conclusie 3.4 Afstemming tussen de persoon en het werk 3.4.1 Werkaspecten 3.4.2 Public Service Motivation 3.4.3 Arbeidsvoorwaarden 3.4.4 Conclusie 3.5 Persoonlijke ontwikkeling 3.5.1 Gerealiseerde formele ontwikkeling 3.5.2 Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling 3.5.3 Verantwoordelijkheid van werknemers 3.5.4 Conclusie 3.6 Arbeidsmobiliteit 3.6.1 Gerealiseerde mobiliteit 3.6.2 Mobiliteitswens 3.6.3 Mobiliteitsinteresse 3.6.4 Conclusie

17 18 18 18 18 19 19 19 21 23 23 23 24 25 26 26 26 27 28 29 29 30 30 30 30

3

4

Welke inspanningen kunnen vanuit werkgevers en werknemers genomen worden om duurzame inzetbaarheid te bevorderen?

33

4.1 Samenwerking tussen werkgevers en werknemers in de organisatie 4.1.1 Werkgevers 4.1.2 Werknemers 4.1.3 Samenwerking 4.2 Sectorale stimulering

33 33 34 34 35

5

37

Welke oplossingsrichtingen zijn er om duurzame inzetbaarheid binnen de publieke sector te bevorderen?

5.1 Korte termijn: focus op externe mobiliteit 5.2 Lange termijn: focus op behoud 5.2.1 Overheidspersoneel van 45 jaar of ouder 5.2.2 Overheidspersoneel jonger dan 35 jaar 5.2.3 Laagopgeleiden 5.2.4 Focus op behoud is focus op dialoog

38 39 39 40 41 41

6 Literatuurlijst

41

Bijlage 1

Achterliggende vragen bij gebruikte constructen

4

45

Samenvatting Duurzame inzetbaarheid is voor de overheid als werkgever in de publieke sector een belangrijk thema. Voldoende gekwalificeerd en productief personeel is zowel op korte als lange termijn van belang voor alle sectoren binnen de overheid. Dit is aanleiding geweest voor het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) om CAOP Research opdracht te geven een thematische studie uit te voeren naar duurzame inzetbaarheid. Voor deze thematische studie is een analyse uitgevoerd op de data van het zittend personeel van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010. Deze data is verzameld onder werknemers die geheel 2009 in dienst waren bij de overheid. Zij zijn in deze studie opgesplitst naar de vijftien overheidssectoren, leeftijd, opleidingsniveau en geslacht. Daarnaast is literatuuronderzoek uitgevoerd om de resultaten in hun context te plaatsen. In deze thematische studie wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: • Wat verstaan we onder duurzame inzetbaarheid op basis van de POMO 2010 data? • Wat is volgens het personeel in de publieke sector de stand van zaken wat betreft duurzame inzetbaarheid van personeel in de publieke sector? • Welke inspanningen kunnen werkgevers en werknemers leveren om duurzame inzetbaarheid van overheidspersoneel te bevorderen? • Welke oplossingsrichtingen zijn er om duurzame inzetbaarheid binnen de publieke sector te bevorderen? Duurzame inzetbaarheid Deze studie gaat uit van de volgende definitie van duurzame inzetbaarheid: Duurzaam inzetbaar betekent dat werknemers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten (Van der Klink et al, 2010). POMO 2010 is een breed personeels- en mobiliteitsonderzoek dat niet specifiek is ingericht voor het onderzoeken van de duurzame inzetbaarheid van overheidspersoneel. Daardoor is het niet mogelijk om alle elementen van duurzame inzetbaarheid in deze studie mee te nemen. Belangrijke aspecten die niet worden behandeld zijn het doorlopende karakter van duurzame inzetbaarheid en gezondheidsaspecten van het personeel. Andere belangrijke elementen van duurzame inzetbaarheid zijn wel opgenomen in POMO 2010, waardoor toch een breed beeld kan worden gegeven van de stand van zaken op dit gebied binnen de publieke sector. Inzetbaarheid Aan zittend personeel is in POMO 2010 via stellingen gevraagd hoe ze de eigen interne en externe inzetbaarheid inschatten. Interne inzetbaarheid is het vermogen om de eigen baan te behouden. Externe inzetbaarheid is het vermogen om een andere baan te vinden. Overheidspersoneel schat de eigen interne inzetbaarheid hoger in dan de externe inzetbaarheid. Bijna driekwart denkt de eigen baan te kunnen behouden, terwijl minder dan tweederde verwacht een andere baan te kunnen vinden. De perceptie van de eigen inzetbaarheid lijkt vooral afhankelijk van de leeftijd en het opleidingsniveau. Oudere werknemers (45+) en lager opgeleide werknemers zijn minder positief over de eigen inzetbaarheid dan jongere werknemers en hoogopgeleide werknemers. Werknemers met een zeer specifieke opleiding of specialisatie hebben minder vertrouwen in de eigen externe inzetbaarheid. Deze verschillen verklaren ook voor een groot deel de gevonden verschillen tussen de overheidssectoren. Aangezien er naar geslacht geen verschillen zijn gevonden in de inzetbaarheid, is in het vervolg van de analyse niet meer gekeken naar de factor geslacht.

5

Functioneren naar tevredenheid Uit de definitie van Van der Klink et al. (2010) komt naar voren dat gezond en tevreden functioneren een belangrijk aspect is bij duurzame inzetbaarheid. Zoals gezegd worden gezondheidsaspecten niet gemeten binnen POMO 2010. Wel is overheidspersoneel gevraagd om het eigen functioneren in te schatten aan de hand van zes stellingen naar beroepsexpertise. Uit de analyse van deze stellingen blijkt dat overheidspersoneel over het algemeen van mening is dat het goed functioneert. Slechts een klein deel heeft het gevoel herhaaldelijk tekort te schieten of (te) moeilijke klussen te krijgen. Bijna tachtig procent van het overheidspersoneel is tamelijk tot zeer tevreden met de baan. De afgelopen tien jaar is deze tevredenheid toegenomen. In 2000 was nog 65 procent tevreden met de baan. De inhoud van het werk, de mate van zelfstandigheid, de sfeer, de uitdaging in het werk en de combinatie werk-privé zijn de aspecten waar overheidspersoneel het meest tevreden over is. Het minst tevreden is overheidspersoneel over de werkdruk en ook mentale belasting komt voor in de top vijf aspecten waar men het minst tevreden over is. Afstemming tussen de persoon en het werk Op de werkaspecten lijkt de baan bij de overheid goed aan te sluiten bij de wensen van de werknemers. De vijf aspecten waar overheidspersoneel het meest tevreden over is, zijn ook de vijf aspecten die ze het belangrijkst vinden in de keuze van een werkgever. Overheidspersoneel heeft een bovengemiddeld sterke drang om in het werk het algemene belang te dienen (Public Service Motivation), maar kan dit niet altijd kwijt in het werk. Vooral oudere werknemers en laagopgeleiden hebben minder het gevoel dat hun werk het algemeen belang dient. Van de regelingen die verband houden met beleid in het kader van duurzame inzetbaarheid worden faciliteiten voor opleidingen (in tijd en geld), calamiteitenverlof, mogelijkheden om eerder te stoppen met werken en financieel voordelige deeltijd voor pensionering het belangrijkst gevonden. Van deze top vijf worden de faciliteiten voor opleidingen het meest gebruikt, maar wel door minder dan een derde van het overheidspersoneel. Persoonlijke ontwikkeling Ondanks dat minder dan een derde van het overheidspersoneel aangeeft gebruik te hebben gemaakt van faciliteiten voor opleidingen, had in 2009 62 procent wel een opleiding of training gevolgd. De meesten volgden een vakinhoudelijke opleiding, gevolgd door een opleiding gericht op vaardigheden. Van degenen die geen opleiding hadden gevolgd, had een derde daar wel behoefte aan. Deze behoefte kan worden besproken tijdens formele gesprekken met de leidinggevende mits persoonlijke ontwikkeling ook op de agenda staat. Vier op de vijf werknemers bij de overheid heeft dergelijke gesprekken met de leidinggevende. In tachtig procent van deze gevallen is de persoonlijke ontwikkeling ook onderwerp van gesprek. Echter, bij slechts een derde worden dan ook concrete afspraken gemaakt, terwijl bijna tweederde aangeeft extra gemotiveerd te raken door afspraken over de persoonlijke ontwikkeling. Uitgesplitst naar leeftijd valt op dat met minder dan een kwart van de 55-plussers concrete afspraken worden gemaakt, terwijl bijna de helft aangeeft motivatie te halen uit dergelijke afspraken. Werknemers hebben echter ook een eigen verantwoordelijkheid in hun persoonlijke ontwikkeling. Driekwart van het overheidspersoneel vindt het belangrijk om verantwoordelijkheid te nemen voor het behouden van de eigen waarde op de arbeidsmarkt. Slechts vier procent vindt dit niet belangrijk. Concrete acties ondernemen als loopbaaninteresses aankaarten, oriënteren op de arbeidsmarkt, vervolgstappen in de loopbaan plannen, werkzaamheden veranderen om de loopbaan positief te beïnvloeden en onderhandelen om zaken in de loopbaan voor elkaar te krijgen, vindt minder dan de helft van het overheidspersoneel van belang. Wellicht neemt overheidspersoneel wel verantwoordelijkheid, maar onderneemt het geen concrete actie, omdat er geen verdere loopbaanmogelijkheden meer zijn binnen de eigen organisatie of zelfs de sector. Loopbaanmogelijkheden is een aspect dat in de top vijf staat van aspecten waar overheidspersoneel het minst tevreden mee is. Een andere verklaring kan zijn dat overheidspersoneel geen concrete acties wil nemen vanwege de tevredenheid met de baan. Vandaar dat ook is gekeken naar de arbeidsmobiliteit en de intentie hiertoe.

6

Arbeidsmobiliteit Elf procent van het overheidspersoneel is in 2009 intern (tijdelijk) van functie veranderd. Daarmee is de interne mobiliteit de afgelopen tien jaar met bijna tien procentpunten afgenomen. Iets meer dan een vijfde van het overheidspersoneel is op zoek naar een andere functie, waarbij vijf procent (ook) buiten de overheid zoekt. Als overheidspersoneel een baan wordt aangeboden zou tweederde dit aanbod overwegen. De meeste interesse is er voor een aanbod bij dezelfde werkgever, maar ook het percentage dat bereid is buiten de overheid te werken is groter als een dergelijke baan wordt aangeboden in vergelijking met het percentage dat op eigen initiatief een baan buiten de overheid zoekt. Gemiddeld zou veertien procent een aanbod van buiten de overheid overwegen. Het lijkt er dus op dat voor overheidspersoneel het zelf actief zoeken naar een andere baan een drempel is, aangezien bij een aanbod tweederde wel zou overwegen om van functie te veranderen. Samenwerking tussen werkgevers en werknemers Zowel werkgevers als werknemers hebben een verantwoordelijkheid in het duurzaam inzetbaar houden van personeel. De verantwoordelijkheden van de werkgevers liggen vooral op het creëren van een cultuur waarin de continue ontwikkeling van de werknemers een vanzelfsprekendheid is. Ze moeten dit ondersteunen met faciliteiten voor leidinggevenden en medewerkers om samen te komen tot een optimaal ontwikkeling en inzet van de kwaliteiten van de medewerker. De verantwoordelijkheid van de werknemer ligt op het gebied van het zelf verantwoordelijkheid nemen en ondernemen van stappen om de eigen inzetbaarheid te optimaliseren. Essentieel binnen deze arbeidsrelatie is dat er een goede dialoog ontstaat tussen leidinggevende en werknemer over de eisen van het werk en datgene wat de werknemer nodig heeft om zijn volle potentieel te bereiken. Ook op sectorniveau is het van belang dat sociale partners met elkaar in gesprek gaan over de duurzame inzetbaarheid van het personeel. In 2010 zijn er meer afspraken over dit thema opgenomen in cao’s dan in de voorgaande jaren. Om deze afspraken ook in de praktijk vorm te laten krijgen, is het van belang dat organisaties worden ondersteund in het vormgeven en implementeren van deze afspraken. Daarbij moet worden benadrukt dat dit een samenwerking moet zijn tussen de werkgever en de werknemers in een organisatie, zodat instrumenten die worden ingevoerd ook aansluiten bij de behoeften van de werknemers. Oplossingsrichtingen binnen de publieke sector Overheidssectoren zijn zelf verantwoordelijk voor het opstellen van beleid binnen de sector. Het ministerie van BZK heeft echter een coördinerende taak ten aanzien van het voeren van beleid inzake de arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de personeelsvoorziening in de openbare dienst. Op het gebied van duurzame inzetbaarheid zou BZK deze taak kunnen invullen door aan te sturen op het vrijmaken van middelen voor generieke opleidingen waarmee werknemers breder inzetbaar worden. Daarnaast kan ze samenwerking tussen werkgevers binnen en buiten de overheid stimuleren, zodat actief (tijdelijke) functies aan geschikte overheidsmedewerkers kunnen worden aangeboden. In cao-onderhandelingen kan BZK aansturen op afspraken ten aanzien van: • de ontwikkeling van oudere werknemers; • het stimuleren en ondersteunen van werknemers in het achterhalen en bereiken van wat ze willen en kunnen in de loopbaan; • het opleiden van leidinggevenden in het effectief voeren van gesprekken met medewerkers; • mogelijkheden om leidinggevenden af te rekenen op het duurzame inzetbaarheidbeleid; • het in overleg tussen werkgever en werknemer vormgeven en implementeren van instrumenten voor duurzame inzetbaarheid. Tot slot kan BZK richting overheidswerkgevers benadrukken dat: • zij op dit thema een voorbeeldfunctie hebben naar andere werkgevers; • een omslag in de benadering van oudere werknemers op de arbeidsmarkt nodig is • (potentiële) werknemers duidelijk moet worden gemaakt wat het belang is van hun werk bij de overheid.

7

De belangen van de overheid als werkgever verschillen echter op korte en lange termijn. Op de korte termijn speelt het voornemen van de regering om het overheidsapparaat af te slanken, terwijl op de lange termijn een tekort aan arbeidskrachten wordt verwacht als gevolg het uittreden van de babyboomers. Dit is bepalend voor de insteek van het beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Verder is het van belang dat dit beleid maatwerk mogelijk maakt. Uit deze thematische studie blijkt namelijk dat verschillende doelgroepen andere maatregelen vereisen en dat ook binnen deze groepen rekening moet worden gehouden met individuele verschillen.

8

1 Inleiding 1.1 Achtergrond Beleid ter bevordering van duurzame inzetbaarheid beslaat een veelheid aan onderwerpen zoals training en mobiliteit, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, employability, motivatie en de inzet van HRM instrumenten. De genoemde onderwerpen maken deel uit van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2010 (POMO 2010). Door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is aan CAOP Research gevraagd een thematische studie uit te voeren naar duurzame inzetbaarheid. Hiervoor worden de resultaten van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010 opnieuw bestudeerd en geanalyseerd. De thematische studie dient het ministerie meer inzicht te verschaffen in de data van POMO 2010, die betrekking hebben op duurzame inzetbaarheid. Met de nieuwe analyse van de data wordt gezocht naar beleidsrelevante informatie die aanknopingspunten biedt voor het voeren van beleid op duurzame inzetbaarheid. Daarnaast analyseren we relevante literatuur om de resultaten van de analyse te kunnen plaatsen in zijn context. Dit geeft een beeld van de stand van zaken wat betreft duurzame inzetbaarheid van personeel in de publieke sector. Tevens geeft het inzicht in mogelijke lacunes waar een extra inspanning van werkgevers of werknemers noodzakelijk is en waar beleid een bijdrage aan kan leveren.

1.2 Onderzoeksvragen Op basis van de hiervoor beschreven doelen zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: • Wat verstaan we onder duurzame inzetbaarheid op basis van de POMO 2010 data? • Wat is volgens het personeel in de publieke sector de stand van zaken wat betreft duurzame inzetbaarheid van personeel in de publieke sector? • Welke inspanningen kunnen werkgevers en werknemers leveren om duurzame inzetbaarheid van overheidspersoneel te bevorderen? • Welke oplossingsrichtingen zijn er om duurzame inzetbaarheid binnen de publieke sector te bevorderen?

1.3 Onderzoeksopzet 1.3.1

Secundaire analyse POMO 2010

De secundaire analyse van het databestand van POMO 2010 vormt het centrale onderdeel van de aanpak om de onderzoeksvragen te beantwoorden. POMO is een periodiek onderzoek onder drie verschillende doelgroepen, namelijk instromend, uitstromend en zittend personeel. Daarnaast is in 2010 ook een doelgroep uit de marktsector bevraagd. Voor deze thematische studie wordt gebruik gemaakt van het personeelsonderzoek 2010 onder zittend personeel. Dit is een onderzoek onder werknemers die geheel 2009 in dienst waren bij dezelfde werkgever binnen de overheid. Voor meer informatie over de steekproefgroottes van dit onderzoek en over de overige doelgroepen binnen POMO 2010 wordt verwezen naar de Quickscan Personeels- en mobiliteitsonderzoek 2010 (Den Besten, Postma, Sital, 2010). Doelgroepen Met de data van het zittend personeel binnen POMO 2010 is het mogelijk om verschillende doelgroepen te definiëren. In deze studie worden de volgende doelgroepen meegenomen:

9

Doelgroepen naar sector

• • • • • • • • • • • • • • •

Rijk Gemeenten Provincies Rechterlijke Macht Waterschappen Primair Onderwijs Voortgezet Onderwijs Middelbaar Beroepsonderwijs Hoger Beroepsonderwijs Wetenschappelijk Onderwijs Onderzoekinstellingen Universitair Medische Centra (UMC’s) Politie Defensie - burgerpersoneel Defensie - militair personeel

Doelgroepen naar leeftijd

• • • • •

24 jaar en jonger 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55 jaar en ouder

Doelgroepen naar opleidingsniveau

• • • •

Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger beroepsonderwijs (incl. kandidaatsexamen en wo-bachelor) Wetenschappelijk onderwijs (incl. hbo-master)

Doelgroepen naar geslacht

• Man • Vrouw Eerst wordt bekeken in hoeverre de inzetbaarheid verschilt tussen deze doelgroepen. Alleen als er een duidelijk verschil is te zien op de inzetbaarheid worden deze doelgroepen ook in het vervolg van de analyse opgenomen. Omwille van de leesbaarheid van de rapportage worden in dit vervolg alleen opmerkelijke verschillen tussen de doelgroepen besproken. Weging De data is gewogen met de weegfactor WEGING_TOTAAL. Deze weging is onderdeel van het databestand POMO 2010. Hierbij wordt rekening gehouden met de verhouding naar geslacht, leeftijd en etniciteit binnen de sector en met de omvang van de verschillende sectoren. Trends POMO wordt periodiek gehouden sinds 1998. De gegevens die sinds 2000 zijn verzameld, zijn met elkaar vergeleken om te bepalen in hoeverre het mogelijk is om trendinformatie te beschrijven in deze thematische studie. Veel vragen, die in deze thematische studie worden geanalyseerd, zijn niet in de voorgaande edities van POMO gesteld. Andere vragen zijn wel gesteld, maar dan met andere antwoordcategorieën. De variabelen die in het kader van deze thematische studie worden geanalyseerd en vergelijkbaar zijn over de edities 2000, 2002, 2003, 2006, 2008 en 2010 van POMO zijn: gerealiseerde interne mobiliteit en tevredenheid met de baan. Van deze variabelen zijn ook de gegevens uit voorgaande jaren geanalyseerd.

10

1.3.2 Literatuuronderzoek De resultaten van POMO 2010 worden aangevuld met andere relevante en recente data uit beschikbare literatuur om de data van POMO 2010 te kunnen duiden in hun context. Daarnaast wordt in het begin van de studie met behulp van recente literatuur weergegeven wat wordt verstaan onder duurzame inzetbaarheid.

11

12

2 Wat verstaan we onder duurzame inzetbaarheid? 2.1

Duurzame inzetbaarheid: een definitie

In de loop der jaren zijn er verschillende definities gegeven van duurzame inzetbaarheid. De Grip, Van Loo en Sanders (2004) definiëren duurzame inzetbaarheid als de capaciteit en bereidheid van een werknemer om aantrekkelijk te blijven in de arbeidsmarkt, door te reageren en te anticiperen op veranderingen binnen zowel de functie als in de werkomgeving. Deze definitie gaat geheel uit van de werknemer, terwijl anderen een interactie tussen de organisatie en de werknemer door het te definiëren als het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren (Normcommissie 302070 Duurzame inzetbaarheid, 2010). Duurzame inzetbaarheid wordt ook wel eens omschreven als langer gezond, gemotiveerd en met plezier doorwerken (Wijk, 2011) en het vermogen om, hetzij binnen de organisatie of daarbuiten, op productieve en zinvolle wijze meerwaarde voor de organisatie en plezier voor zichzelf te generen, zowel op dit moment als gedurende de gehele carrière (Harteveld & Zielschot, 2011). Uit deze definities komt een aantal belangrijke factoren van duurzame inzetbaarheid naar voren: • het kunnen blijven aansluiten bij de huidige arbeidsmarkt voor zowel het individu als de organisatie; • uitdagend en inspirerend werk hebben waardoor werknemers gemotiveerd zijn voor en betrokken zijn bij het werkproces; • fysiek en mentaal belastbaar kunnen zijn in relatie tot de belasting in het werk en de werkorganisatie. Verder blijkt dat bij het streven naar een goede inzetbaarheid van belang is dat wordt gekeken naar de langere termijn: wordt de gezondheid en motivatie van werknemers niet bedreigd, bijvoorbeeld door te hoge eisen aan hen te stellen? Zijn de arbeidsomstandigheden optimaal? Bieden het werk en de voorzieningen er omheen (zoals scholing) voldoende mogelijkheden om de competenties en vaardigheden op peil te houden en aan te vullen, zodat een overstap naar ander werk mogelijk is? Optimaal en duurzaam inzetbare werknemers beschikken over een brede verzameling competenties en vaardigheden. Ze zijn bovendien bereid om deze in te zetten, niet alleen om hun huidige functie te vervullen, maar ook in toekomstige andere functies. Het zorgen voor optimale duurzame inzetbaarheid is in onze visie echter een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen. De werkgever moet zorgen voor omstandigheden die bijdragen aan optimale duurzame inzetbaarheid, de werknemer moet gebruik maken van de aangeboden mogelijkheden. Daarnaast moet de werknemer zelf het nodige ondernemen om de eigen inzetbaarheid op peil te houden dan wel te verbeteren. Werken aan optimale duurzame inzetbaarheid is een continu proces, want de inzetbaarheid verandert voortdurend. Kennis veroudert, iemands motivatie verandert en de eisen die op de arbeidsmarkt worden gesteld, veranderen. Vandaar dat wij in deze thematische studie uitgaan van een definitie die deze gedeelde verantwoordelijkheid in zich heeft. Deze definitie is opgesteld door een werkgroep van vooraanstaande wetenschappers op dit thema. Deze definitie luidt: Duurzaam inzetbaar betekent dat werknemers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten (Van der Klink et al, 2010). 13

2.2 Operationalisatie van duurzame inzetbaarheid in POMO 2010 Aan de hand van de bovenstaande definitie zijn we nagegaan welke data in POMO 2010 uitsluitsel geven over duurzame inzetbaarheid van overheidspersoneel in de publieke sector. POMO is er namelijk niet op gericht de duurzame inzetbaarheid van overheidspersoneel te meten. Het is een breed onderzoek waarin elementen die een rol spelen bij duurzame inzetbaarheid zijn opgenomen. Hieronder volgt per onderdeel van de definitie van Van der Klink et al (2010) of en hoe deze onderdelen kunnen worden geoperationaliseerd in POMO 2010. Doorlopend: De definitie geeft aan dat duurzame inzetbaarheid een aspect is dat niet op één moment te meten is, omdat het om een doorlopend fenomeen gaat. POMO heeft de potentie om de inzetbaarheid van overheidspersoneel in de tijd te volgen, maar pas in 2010 zijn er expliciet vragen gesteld over de inzetbaarheid. Daadwerkelijk realiseerbaar: In de definitie wordt verder gesproken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden. POMO is een werknemersonderzoek, waardoor duurzame inzetbaarheid met dit onderzoek alleen vanuit een werknemersperspectief kan worden geanalyseerd. Vandaar dat in deze studie de focus ligt op de gepercipieerde (toekomstige) inzetbaarheid door overheidspersoneel. Hoe realistisch deze perceptie is, is met POMO niet te achterhalen. Via stellingen naar de gepercipieerde interne en externe inzetbaarheid wordt expliciet naar de gepercipieerde inzetbaarheid gevraagd. De stellingen naar interne inzetbaarheid gaan in op de inschatting in het eigen vermogen om de huidige baan te behouden. De stellingen naar externe inzetbaarheid gaan in op de inschatting van de mogelijkheden om een andere baan te vinden. Mogelijkheden en voorwaarden: Verder wordt gesproken over de mogelijkheden en de voorwaarden. Verschillende variabelen in POMO zijn hieraan gerelateerd. Zo wordt met betrekking tot externe inzetbaarheid gevraagd naar de belemmeringen die werknemers met een lage gepercipieerde externe inzetbaarheid voorzien. Dit geeft een beeld van het gebrek aan mogelijkheden in de perceptie van de werknemers op werk buiten de eigen organisatie. Verder gaat het hierbij om de afstemming tussen de persoon en zijn werk, waarvoor in POMO onder andere de Public Service Motivation (PSM) en PSM-fit zijn opgenomen. Ook is er vanuit POMO de mogelijkheid om te kijken naar zowel het gebruik als het belang van arbeidsvoorwaarden voor het inzetbaar houden van personeel (bijv. op het gebied van werk-privé balans, flexibiliteit, ontziemaatregelen en faciliteiten voor opleiding en loopbaanontwikkeling). Via POMO 2010 is het daarnaast mogelijk om de werkaspecten die van belang zijn bij de keuze van een werkgever af te zetten tegen de mate van tevredenheid met deze werkaspecten. Daarnaast wordt in POMO gevraagd naar het wel of niet hebben gevolgd van een opleiding en naar de aandacht die persoonlijke ontwikkeling en de loopbaan krijgen bij formele gesprekken tussen leidinggevende en werknemer. Met behoud van gezondheid en welzijn: In POMO worden gezondheidsaspecten niet meegenomen. Wel wordt gevraagd naar de mate van tevredenheid met de werkdruk en de mentale belasting tijdens het werk. Verder is in POMO ook de algemene tevredenheid met de baan gemeten. Functioneren: Met functioneren wordt aangeduid dat werknemers voldoen aan de eisen van het werk en zodoende toegevoegde waarde leveren voor de organisatie. In POMO wordt het functioneren niet direct gemeten, maar de beroepsexpertise wel. Hieronder verstaat POMO de mate waarin men, volgens zichzelf, de taken die bij het werk horen goed kan uitvoeren en in hoeverre dit ook door de rest van de organisatie wordt gewaardeerd. Werkcontext: Variabelen die vallen onder de werkcontext worden al besproken bij de mogelijkheden en voorwaarden.

14

Attitude en motivatie: De attitude en motivatie van de werknemer zelf worden in POMO op verschillende manieren gemeten. Zo wordt via stellingen het belang dat werknemers hechten aan anticipatie en optimalisatie binnen de loopbaan gemeten. Ook wordt gevraagd naar de mate van, wens naar en interesse in arbeidsmobiliteit en is er een stelling opgenomen over de motivatie die uitgaat van het maken van afspraken over de loopbaan. Daarmee komen we tot de volgende indeling van variabelen:

Definitie

Onderwerpen POMO

Daadwerkelijk realiseerbaar

Zelfrapportage inzetbaarheid (intern en extern)

Mogelijkheden en voorwaarden

Ervaren belemmeringen Opleiding gevolgd? PSM en PSM-fit Belang, gebruik en waardering arbeidvoorwaarden Belang van werkaspecten en tevredenheid met werkaspecten Aandacht in formele gesprekken voor persoonlijke ontwikkeling

Met behoud van gezondheid en welzijn

Tevredenheid werkdruk Tevredenheid mentale belasting Tevredenheid algemeen

Functioneren

Beroepsexpertise

Werkcontext

Zie mogelijkheden en voorwaarden

Attitude en motivatie

Anticipatie en optimalisatie Mate van, wens naar en interesse in arbeidsmobiliteit Motivatie die uitgaat van afspraken over de loopbaan

2.3 Inzetbaarheid versus mobiliteit In deze thematische studie gaan we ervan uit dat de duurzame inzetbaarheid zo hoog mogelijk moet zijn. Dit betekent namelijk dat werknemers hun potentieel optimaal en met maximale tevredenheid kunnen benutten. Voor werkgevers betekent dit kort gezegd optimaal productieve werknemers en voor de arbeidsmarkt een zo goed mogelijke match tussen de vraag en aanbod van arbeid. Dit zijn echter de verwachte effecten op de lange termijn. Op de korte termijn kan de verhoging van de inzetbaarheid gepaard gaan met extra investeringen en meer verschuivingen op de arbeidsmarkt. Voor werkgevers kan dit betekenen dat personeel, nadat daarin is geïnvesteerd, de organisatie makkelijker verlaat. De kansen op de arbeidsmarkt zijn immers vergroot. De overheid heeft hierin een dubbelrol. Enerzijds is zij zelf werkgever en verantwoordelijk voor de arbeidsmarkt in de publieke sector. Anderzijds is de overheid systeemregulerend in de algehele arbeidsmarkt van Nederland. Het ministerie van BZK, de opdrachtgever van deze thematische studie, heeft een coördinerende taak wat betreft het te voeren beleid inzake de arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de personeelsvoorziening in de publieke sector. Beleidsoplossingen in deze studie zijn dan ook voornamelijk gericht op de overheid als werkgever in de publieke sector en niet op het belang van de overheid in een optimaal functionerende arbeidsmarkt.

15

16

3

Duurzame inzetbaarheid in de publieke sector

3.1

Zelfrapportage inzetbaarheid

In POMO 2010 is via stellingen (zie bijlage 1) de perceptie van de eigen interne en externe inzetbaarheid In POMO 2010 is via stellingen de perceptie van de eigen interne en externe inzetbaarheid gemeten onder overheidspersoneel gemeten. Werknemers bij de overheid blijken een hogere interne dan externe inzetbaarheid te hebben. Bijna driekwart is van mening dat ze de huidige baan zullen behouden, terwijl minder dan tweederde verwacht dat ze makkelijk een andere baan kunnen vinden als dat zou moeten. Kijkend naar de verschillende overheidssectoren (zie figuur 3.1) valt op dat zowel de gepercipieerde interne als de externe inzetbaarheid het hoogst is bij de rechterlijke macht en het laagst bij het burgerpersoneel van Defensie. Daarmee lijken werknemers bij de rechterlijke macht zich het minst zorgen te maken over het kunnen behouden of vinden van werk en burgerpersoneel bij Defensie het meest. Verder valt op dat het verschil tussen de ingeschatte interne en externe inzetbaarheid het grootst is in het primair onderwijs. Werknemers in deze sector zijn er redelijk zeker van dat ze kunnen blijven bij hun huidige werkgever, maar denken daarbuiten veel minder goede kansen te hebben. Het verschil tussen de interne en externe inzetbaarheid lijkt het kleinst bij het wetenschappelijk onderwijs en de universitair medische centra (UMC’s). Figuur 3. 1 | Interne en externe inzetbaarheid naar overheidssector

De gepercipieerde inzetbaarheid van mannen lijkt, zowel wat interne als externe inzetbaarheid betreft, niet te verschillen van die van vrouwen. Vandaar dat in het vervolg van de analyse geslacht niet meer als factor wordt meegenomen. Wel lijkt de externe inzetbaarheid van 45-plussers volgens henzelf lager te zijn dan die van jongeren. Jongeren hebben daarbij een beduidend positiever beeld van hun externe inzetbaarheid dan gemiddeld en 45-plussers net iets minder positief dan gemiddeld. Bij de interne inzetbaarheid is er geen duidelijk verschil in leeftijd te zien. De inschatting van de eigen interne inzetbaarheid verschilt wel naar opleidingsniveau. Hbo/bachelor-geschoolden zijn daarin het meest positief en lager geschoolden het meest negatief. Ten aanzien van de eigen externe 17

inzetbaarheid schatten de lager geschoolden zich ook het laagst in, maar de universitair geschoolden het hoogst. Als de sectoren worden afgezet tegen de leeftijd en het opleidingsniveau van het personeel dan valt op dat burgerpersoneel bij Defensie uit relatief veel ouderen en laaggeschoolden bestaat. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor de relatief lage gepercipieerde inzetbaarheid in deze sector. Bij de rechterlijke macht werken juist alleen maar WO-geschoolden (rechters, officieren van justitie, gerechtsauditeurs en rechterlijk ambtenaren in opleiding). Daarnaast worden rechters in Nederland voor het leven benoemd, wat in de praktijk erop neerkomt dat ze tot hun zeventigste rechter kunnen zijn. Dit kan een verklaring zijn voor de hoge gepercipieerde inzetbaarheid in deze sector. Daarmee lijkt de leeftijd en het opleidingsniveau veel meer van invloed op de inzetbaarheid dan de sector.

3.2 Ervaren belemmeringen bij externe inzetbaarheid 3.2.1 Leeftijd Overheidspersoneel dat bij de stellingen over de externe inzetbaarheid heeft aangegeven te twijfelen over de mogelijkheden om een baan bij een andere werkgever te krijgen, is gevraagd welke belemmeringen worden ervaren. De meest genoemde belemmering is de leeftijd. Het merendeel verwacht dat andere werkgevers hen te oud vinden. Personeel binnen de rechterlijke macht noemen deze belemmering relatief meer. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat rechters zijn benoemd voor het leven en in de praktijk tot hun zeventigste werkzaam kunnen zijn. Een groep waarin de eigen leeftijd veel minder als een belemmering wordt gezien, zijn militairen. Zij zijn gemiddeld dan ook veel jonger dan personeel in andere overheidssectoren. Zij denken ook minder vaak dat het moeilijk wordt om een nieuwe baan te vinden. Bij oudere werknemers van 45 jaar en ouder speelt de factor leeftijd bij hun inschatting van de eigen externe inzetbaarheid een belangrijkere rol dan bij jongeren.

3.2.2

Passende vacatures

Overheidspersoneel jonger dan 45 jaar maakt zich minder zorgen over de externe inzetbaarheid, maar als het dat wel doet dan vooral door een gebrek aan passende vacatures. Onder hen wordt dit als de belangrijkste belemmering ervaren. Vooral 25-34 jarigen noemen dit met bijna driekwart beduidend meer dan gemiddeld. Gezien het feit dat deze vragenlijst is uitgezet toen de economische crisis Nederland nog volop in zijn greep had, is het niet verwonderlijk dat een gebrek aan vacatures als een belemmering werd gezien. Opvallend is dat vooral in het primair onderwijs naast de leeftijd ook het gebrek aan vacatures (in de eigen regio) een reden is waarom personeel de eigen externe inzetbaarheid laag inschat. Dit kan te maken hebben met het feit dat in sommige regio’s in Nederland de leerlingenaantallen door de ontgroening sterk terug (gaan) lopen. Verwacht wordt dat vooral in Groningen, Friesland, Drenthe, (delen van) Gelderland en Limburg het leerlingenaantal de komende jaren sterk zal dalen (Vrielink, Jacobs en Hogeling, 2010). Daardoor zijn werkgevers in die regio’s zeer terughoudend met het uitzetten van vacatures.

3.2.3 Specialisatie Politie en militair personeel dat twijfelt aan de externe inzetbaarheid ervaart hun specialisatie ook als een belemmering, omdat deze volgens hen voor maar weinig andere werkgevers interessant is. Politiemensen en militairen doorlopen om in functie te komen zeer specialistische opleidingen. Echter, ook binnen het wetenschappelijk onderwijs en onderzoeksinstellingen wordt meer dan gemiddeld een specialisatie als een belemmering ervaren voor externe inzetbaarheid. Personeel in deze sectoren heeft vaak wel een bredere opleiding gevolgd, maar is zich daarna soms zo sterk gaan specialiseren binnen een kennisveld dat buiten hun wetenschappelijke veld weinig aansluitende functies te vinden zijn. Naar leeftijd valt op dat het percentage dat de eigen specialisatie als een belemmering ervaart oploopt tot en met de leeftijdscategorie van 35-44 jaar. Daarna neemt het percentage duidelijk af. Een mogelijke verklaring is dat vanaf 45 jaar de leeftijd veel meer als een belemmering wordt ervaren dan 18

de specialisatie. Tot 45 jaar zullen diegenen die lang in hetzelfde werkveld of zelfs dezelfde functie hebben gewerkt zich steeds meer gespecialiseerd kunnen hebben, waardoor ze het gevoel hebben dat hun meerwaarde buiten het eigen werkveld gering is.

3.2.3 Conclusie Het bovenstaande maakt duidelijk dat om de perceptie onder overheidspersoneel van de eigen externe inzetbaarheid te vergroten een aantal zaken van belang zijn: 1. Leeftijd speelt een belangrijke rol bij het beeld van de eigen externe inzetbaarheid. Ouderen hebben het gevoel dat hun leeftijd hen onaantrekkelijk maakt voor werkgevers en daarmee zitten ze waarschijnlijk niet ver van de werkelijkheid. Om de externe inzetbaarheid van ouder overheidspersoneel te vergroten is in eerste instantie een omslag nodig in de wijze waarop ouderen worden benaderd op de arbeidsmarkt. Er blijken veel negatieve stereotypen te bestaan over oudere werknemers. Zo zouden ze minder flexibel zijn, een kwetsbaardere gezondheid hebben, minder gemotiveerd zijn om nieuwe vaardigheden te leren en minder geschikt zijn om deel te nemen aan trainingen. Uit onderzoek komt echter naar voren dat ouderen even gemotiveerd zijn om nieuwe vaardigheden te leren als jongeren en vaak waardevolle kennis en ervaring hebben (Nauta, De Lange & Görtz, 2010). Zowel werkgevers als werknemers zullen de toegevoegde waarde van ouderen moeten inzien om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. 2. De conjunctuur, en in sommige sectoren ook de demografie, drukt ook haar stempel op de ingeschatte externe inzetbaarheid van overheidspersoneel. Bij dalende werkgelegenheid zijn de kansen op een nieuwe baan kleiner dan bij een toename van de vraag naar arbeid. 3. Zeer specifieke opleidingen en het lang binnen hetzelfde functie- of vakgebied werken geven minder vertrouwen in de eigen externe inzetbaarheid. Ze verkleinen de mogelijkheden om aan de functie-eisen van een andere baan te voldoen. Er moet dan creatief worden gekeken hoe competenties opgedaan tijdens de studie en carrière meerwaarde hebben in een andere functie. Deze aansluiting is makkelijker te maken als tijdens de loopbaan aandacht is besteed aan persoonlijke ontwikkeling op meer generieke gebieden die ook voor andere functies van belang zijn.

3.3

Functioneren naar tevredenheid

Het bovenstaande geeft een beeld van de directe belemmeringen die werknemers in de publieke sector voorzien bij het zoeken naar een andere baan. Zoals de definitie van Van der Klink et al (2010) al aangeeft is het doel bij duurzame inzetbaarheid dat werknemers gezond en tevreden functioneren binnen het huidige en toekomstig werk. Vandaar dat wordt gekeken naar de perceptie van het eigen functioneren en de tevredenheid. Zoals eerder gezegd worden gezondheidsaspecten niet gemeten in POMO 2010.

3.3.1

Eigen functioneren

De inschatting van het eigen functioneren wordt in POMO 2010 indirect gemeten via stellingen naar beroepsexpertise. Figuur 3.2 geeft de antwoorden op deze stellingen weer. Hieruit blijkt dat bijna negentig procent er vertrouwen in heeft dat ze veel verschillende taken effectief kunnen uitvoeren. Tachtig procent vindt daarnaast dat ze over vakkennis beschikt waar op dit moment vraag naar is. Alleen onder jongeren (jonger dan 25 jaar) is dit vertrouwen iets minder groot. Daartegenover staat dat van al het overheidspersoneel net iets meer dan een derde het gevoel heeft dat het hoog wordt gewaardeerd in vergelijking met mensen die hetzelfde werk doen. Wel wordt een meerderheid om raad gevraagd. Iets minder dan de helft van het overheidspersoneel krijgt de moeilijke klussen toegewezen. Dit kan een teken zijn dat collega’s hen als expert zien. Een andere mogelijkheid is echter dat dit deel van het overheidspersoneel de klussen die het krijgt toegewezen als moeilijk ervaart. Dit zou voor extra werkdruk kunnen zorgen, wat weer een gevaar kan zijn voor het welzijn van het personeel. Het blijkt inderdaad zo te zijn dat deze stelling significant correleert met de werkdruk. Overheidspersoneel dat het helemaal eens is met deze stelling geeft vaker aan dat het ontevreden is met de werkdruk dan overheidspersoneel dat het (helemaal) oneens is met deze stelling. 19

Figuur 3.2 | Beroepsexpertise: mate van tevredenheid met het eigen functioneren Ik heb er vertrouwen in dat ik veel verschillende taken effectief kan uitvoeren

Ik heb weinig vakkennis waar men tegenwoordig om staat te springen (reversed)

89%

5%

Vergeleken met mensen die hetzelfde werk doen als ik, word ik hoog gewaardeerd binnen mijn organisatie

De taken en werkwijzen in mijn beroep zijn zo ingrijpend veranderd dat ik herhaaldelijk tekort schiet (reversed)

15%

40%

15%

26%

79%

In mijn werk vragen mijn collega's mij om raad als het ingewikkeld wordt

71%

46%

In mijn werk geeft men moeilijke klussen aan mij

(Helemaal) mee eens

24%

40%

Niet eens/ niet oneens

6%

14%

(Helemaal) mee oneens

Reversed: de stelling is negatief gesteld. Respondenten die het niet eens zijn met deze stelling zijn meer overtuigd van hun beroepsexpertise dan respondenten die het eens zijn met deze stelling. Vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid is het ook belangrijk dat het merendeel van het overheidspersoneel aangeeft niet het gevoel te hebben dat het herhaaldelijk tekortschiet door ingrijpende veranderingen in het werk. Dit zou namelijk betekenen dat de persoonlijke ontwikkeling van overheidspersoneel structureel tekort heeft geschoten in het inzetbaar houden voor de eigen functie bij veranderingen in de functie-eisen. Figuur 3.2 laat echter zien dat vijftien procent van het overheidspersoneel neutraal staat tegenover deze stelling en zes procent wel het gevoel heeft regelmatig tekort te schieten, omdat de baan ingrijpend is veranderd. Deze zes procent heeft dan ook een lagere interne en externe inzetbaarheid. Dit gevoel leeft relatief sterker in het primair onderwijs (zie figuur 3.3).

20

4%

80%

34%

6%

7%

Figuur 3.3 | Mate waarin men het gevoel heeft herhaaldelijk tekort te schieten door veranderingen in het beroep naar sector 100%

6%

90%

4%

4%

2%

4%

3%

7% 13%

15%

14%

12%

11%

6%

8%

14% 16%

4%

4%

3%

4%

13%

12%

15%

11%

7%

4%

3%

13%

14%

83%

83%

15% 19%

80%

19%

70% 60% 50% 91%

40%

79%

83%

82%

85%

83%

79% 70%

83%

84%

82%

84%

73%

78%

30% 20% 10%

(Helemaal) mee oneens

Niet eens/ niet oneens

Po lit ie bu rg De er pe fe rso ns ie ne -m el ilit air pe rso ne el

De fe ns ie -

M ac ht W at er sc ha pp en Pr im air On de Vo rw or ijs tg e ze M id t O de nd lb er aa wi rB js er oe ps on Ho de ge rw rB ijs er oe W ps et on en de sc rw ha ijs pp eli jk On de On rw de ijs rzo ek Un i n ive ste rsi llin ta ge ir M n ed isc he Ce nt ra

Re ch te rli jke

Pr ov in cie s

Ri jk

Ge m ee nt en

To ta al

0%

(Helemaal) mee eens

Deze sector heeft in de afgelopen jaren meerdere vernieuwingen doorgemaakt. Wellicht dat sommige werknemers moeite hebben om zich hieraan aan te passen. In lijn met de resultaten tot nu toe heeft het personeel van de rechterlijke macht het meeste vertrouwen in het eigen functioneren. De bijzondere samenstelling van het personeel in deze sector (allen WO-geschoold) en het feit dat rechters voor het leven benoemd zijn speelt hier zeker in mee. Uit de bovenstaande analyse komt het beeld naar voren dat overheidspersoneel er vrij zeker van is dat het goed functioneert. Een deel wordt door collega’s als een expert gezien die hen met raad kan bijstaan. Er is echter ook een deel dat het gevoel heeft tekort te schieten en (te) moeilijke klussen krijgt.

3.3.2 Tevredenheid Uit de analyse blijkt dat overheidspersoneel dat meer tevreden is met de baan ook een hogere interne en externe inzetbaarheid heeft. Over het algemeen is overheidspersoneel tevreden met de baan. Iets meer dan een kwart is zeer tevreden en 53 procent is tamelijk tevreden. Personeel van de rechterlijke macht is het meest tevreden. Bijna de helft is zeer tevreden met de baan. Het heeft dan ook het meeste vertrouwen in de eigen inzetbaarheid. Burgerpersoneel bij Defensie, dat de eigen inzetbaarheid als laagste inschat, is iets minder vaak zeer tevreden dan gemiddeld. De tevredenheid met de baan is de afgelopen jaren gestegen bij de overheid. In figuur 3.4 is te zien dat in 2000 nog 65 procent van het overheidspersoneel zeer of tamelijk tevreden was met de baan in het algemeen. Inmiddels is dit al bijna 80 procent.

21

Figuur 3.4 | Percentage zeer of tamelijk tevreden met de baan in het algemeen naar POMO editie 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2000

2003

2004

2006

2008

2010

Het meest tevreden is overheidspersoneel over de inhoud van het werk gevolgd door de mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk. In alle overheidssectoren zijn dit de twee aspecten die het vaakst worden genoemd in de top vijf aspecten waar het personeel het meest tevreden over is, behalve onder militairen. Zij zijn meer tevreden over de sfeer op het werk. Dit geldt ook voor werknemers jonger dan 25. Deze jongeren hebben daarnaast, anders dan het overige overheidspersoneel, de combinatie tussen werk en privé niet in de top vijf aspecten staan waar ze het meest tevreden over zijn. Daarvoor in de plaats staat het salaris bij hen in deze top vijf. Figuur 3.5 | Aspecten waar overheidspersoneel het meest tevreden over is 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

De m at e

va n

ze lfs t

an di gh eid

bi jh

De in ho ud va et nh uit et vo we er e rk De nv an De sfe uw er m at op we ev de rk an we He u itd rk tc vlo om ag er in bi gi ne nh re e n tw De va nw er re k ist er ijd ke va np nh riv ui é sn aa Uw rw er ba k an ze ke rh eid Uw He we tn r k iv e tij Uw de au n ta va ke nu n De p w a kk we vo He et rk rm tw za va er am ke nu h n ed w in aa en te ns am te ve llin r b g/ an co d nt Uw ra ct s ala ( v De as ris t, fl op ex lei di i b ng el, sm et c.) og e De lijk ho he ev de ee n lh eid He we t im rk De ag we ov rk a dr nu Uw uk w De lo or op m g en an ba isa ta an le tie m be og las eli tin jkh gt ed ijd en en su w we rk

0%

22

Het aspect dat het meest voorkomt in de top vijf aspecten waar overheidspersoneel het minst tevreden over is, is de werkdruk. Dertig procent heeft deze in de top vijf staan. De tevredenheid over de werkdruk is een indicatie van de mate waarin men kan functioneren met behoud van welzijn. Vooral in het primair onderwijs wordt werkdruk vaker (50 procent) genoemd als een van de vijf aspecten waar men niet tevreden over is. Ook in het voortgezet onderwijs en bij de rechterlijke macht is het personeel meer dan gemiddeld ontevreden over de werkdruk. Bij Defensie (12 procent) en het Rijk (20 procent) lijkt het personeel hier minder ontevreden over. Het lijkt ook meer een probleem bij werknemers vanaf 25 jaar en bij hoger opgeleiden (HBO+). Een ander aspect dat een beeld geeft van de mate van welzijn is de mentale belasting van het werk. Dit wordt door zestien procent van het overheidspersoneel genoemd als een van de vijf aspecten waar het het minst tevreden over is. Ook hier scoort het primair onderwijs het hoogst met dertig procent en Defensiepersoneel het laagst.

3.3.3 Conclusie Geconcludeerd kan worden dat werknemers bij de overheid vinden dat ze over het algemeen goed functioneren. Zij hebben daarbij eventuele veranderingen in het werk goed kunnen bijbenen en zijn tevreden over de baan. Deze tevredenheid is in de loop der jaren zelfs toegenomen. Het meest tevreden zijn ze over de inhoud en zelfstandigheid in het werk. Een bedreiging voor het welzijn van een deel van het overheidspersoneel is de werkdruk. Dertig procent is niet tevreden over de mate van werkdruk, maar bijvoorbeeld in het primair onderwijs geeft de helft van de werknemers aan hier niet tevreden over te zijn. Het zou kunnen dat de werkdruk verband houdt met de mentale belasting van het werk. Ook hier scoort het primair onderwijs namelijk meer dan gemiddeld. Gemiddeld genomen is zestien procent van het overheidspersoneel hier niet tevreden over. Echter, werknemers in het primair onderwijs geven ook vaker dan gemiddeld aan dat ze het gevoel hebben tekort te schieten in de baan door ingrijpende veranderingen in de taken en eisen. Daardoor wordt de mentale belasting en werkdruk ook vergroot. Dit geeft aan dat bij veranderingen in de taken en eisen van een functie het belangrijk is dat werknemers bijvoorbeeld via opleiding, training en coaching worden ondersteund om met deze veranderingen om te gaan.

3.4 Afstemming tussen de persoon en het werk Vanuit de definitie van duurzame inzetbaarheid zoals die in hoofdstuk twee is beschreven, wordt duidelijk dat werknemers in hun (loop)baan de mogelijkheden en voorwaarden moeten kunnen vinden om met behoud van gezondheid en welzijn te werken. Een belangrijke voorwaarde hierin is dat het werk aansluit bij de wensen van de werknemer. In deze studie wordt dit vanuit verschillende invalshoeken bekeken, namelijk vanuit de belangrijke werkaspecten waar een baan aan moet voldoen, de mate waarin de baan aansluit bij een diepere intrinsieke motivatie om het algemeen belang te dienen en de arbeidsvoorwaarden. Bij de arbeidsvoorwaarden wordt daarbij expliciet aandacht besteed aan de arbeidsvoorwaarden die mogelijkheden bieden om de duurzame inzetbaarheid te vergroten of te bewaken.

3.4.1 Werkaspecten Over het werk is aan overheidspersoneel gevraagd welke aspecten belangrijk worden gevonden bij de keuze van een werkgever. Als we dit afzetten tegen de mate van tevredenheid met deze aspecten valt op dat de top vijf aspecten waar men het meest tevreden over is (inhoud van het werk, mate van zelfstandigheid, de sfeer, de uitdaging en de combinatie werk en privé) ook de vijf meest belangrijke aspecten zijn. Dit geeft aan dat op dit niveau de baan bij de overheid goed bij de wensen van het personeel aansluit. Kijkend naar leeftijd valt op dat zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk minder belangrijk is voor jonge werknemers dan voor oudere werknemers. Salaris en uitdagend werk zijn juist belangrijker voor jonge werknemers dan voor oudere werknemers.

23

3.4.2

Public Service Motivation

Een ander aspect dat is meegenomen in POMO 2010 is de Public Service Motivation (PSM). Dit concept verwijst naar de motivatie die werknemers putten uit het bijdragen aan en het zich inzetten voor het algemeen belang (Den Besten, Postma, Sital, 2010). Deze vorm van motivatie komt meer voor bij overheidspersoneel dan bij werknemers in de private sector (Steijn, 2006). In POMO 2010 is de PSM van overheidspersoneel gemeten via tien stellingen (zie bijlage 1) op een vijfpuntsschaal van ‘helemaal niet mee eens’ naar ‘helemaal mee eens’. In de analyse is gebruik gemaakt van een gemiddelde score op deze tien stellingen om de PSM aan te duiden. Hoe hoger dit gemiddelde, hoe hoger de PSM. Verder zijn in POMO 2010 vier stellingen meegenomen om de PSM-fit te meten. De PSM-fit staat voor de mogelijkheid om de motieven van PSM in het werk ook daadwerkelijk te realiseren (Den Besten, Postma, Sital, 2010). Uit onderzoek (Steijn, 2006) blijkt dat de tevredenheid groter is onder ambtenaren die hun PSM kwijt kunnen in hun werk dan onder ambtenaren die dat niet kunnen.

Figuur 3.6 | Public service motivation en de ‘fit’ met het werk 4,00 3,50

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50

Po lit ie bu r g De er fe p e ns rso ie ne -m el ilit air pe rso ne el

De fe ns ie -

ov in Re cie ch s te rli jke M ac ht W at er sc ha pp en Pr im air On de Vo rw or ijs tg e M ze id tO de nd lb er aa wi rB js er oe ps o Ho nd er ge wi rB js er o ep W so et en nd sc er ha wi pp js eli jk On de On rw de ijs rzo Un ek ive in ste rsi llin ta ir M ge n ed isc he Ce nt ra

en

Gemiddelde PSM

Pr

m ee nt

Ri jk

Ge

To

ta al

0,00

Gemiddelde PSMfit

In figuur 3.6 is te zien dat overheidspersoneel gemiddeld een 3,7 scoort op de PSM-stellingen. Daarmee scoren werknemers inderdaad beduidend hoger dan werknemers in de marktsector en de zorg en welzijn, zoals blijkt uit de Quickscan personeels- en mobiliteitsonderzoek 2010 (Den Besten et al. 2010). Op de stellingen naar PSM-fit scoren werknemers bij de overheid gemiddeld een 3,3. Tussen de sectoren is er weinig verschil in de gemiddelde PSM-score. De verschillen op de PSM-fitscore zijn beduidend groter. Er zijn duidelijke verschillen te zien tussen de sectoren in de afstand tussen de PSM en de PSM-fit. Deze afstand is het grootst bij onderzoeksinstellingen binnen de overheid. Personeel bij deze instellingen scoort gemiddeld een 3,6 op PSM, maar het geeft met een gemiddelde 2,7 aan dat het werk niet genoeg mogelijkheden biedt om de wens om het algemeen belang te dienen te realiseren. Ook werknemers bij het wetenschappelijk onderwijs, UMC’s en burgerpersoneel bij Defensie scoren gemiddeld lager dan een 3 en lijken daarmee hun PSM niet volledig kwijt te kunnen in het werk. Met een gemiddelde PSM-fitscore van meer dan 3,5 lijken werknemers bij de rechterlijke macht, de Politie en het primair onderwijs echter wel te vinden dat hun werk de gelegenheid biedt om het algemeen belang te dienen. 24

Jongeren onder de 25 jaar lijken een iets lagere PSM-score te hebben en daardoor een iets betere ‘fit’ te ervaren dan oudere overheidswerknemers. De PSM-score lijkt ook hoger te worden naarmate het opleidingsniveau stijgt. De verschillen zijn echter nog groter op de PSM-fitscore, die ook groter is onder hoogopgeleiden dan onder laagopgeleiden. Daardoor is de afstand tussen de PSM en de PSM-fit het grootst onder laagopgeleiden.

3.4.3 Arbeidsvoorwaarden Niet alleen de aansluiting van het werk zelf met de wensen van de werknemer is van invloed op de tevredenheid, maar ook de arbeidsvoorwaarden moeten aansluiten bij deze wensen. In het kader van duurzame inzetbaarheid kijken we daarbij specifiek naar de arbeidsvoorwaarden die daarmee verband houden. Het gaat daarbij vooral om arbeidsvoorwaarden die mogelijkheden geven voor persoonlijke ontwikkeling, het in balans houden van de combinatie tussen werk en privé en het ontzien van oudere werknemers. Figuur 3.7 | Belang van arbeidsvoorwaarden in het kader van duurzame inzetbaarheid 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

og .

M

Fa cil ite re nv an

op lei di ng en om do ee Fin Ca or rd l .v a tij er m oo d ite te rd sto ite eli nv pp ge er en de lo Fa elt m f cil et ijd ite w vo re e rk or nv en pe an ns op io lei n e di rin ng g en do Fle o rg xib eld ele we rk Ta tij ak de ve n St rli ud ch i t e B in ve M et g rlo og aa vo f ld eli or zo jkh ou rg eid de v e re On om rlo we de f m rk rst in ne eu de m ni r er ur ng s en do te or w lo e r op ke Be ba n t an M aald co og ou a e c M he lijk d og s he ersc eli id ha jkh o p m sv eid er th om l ui s t of lan ew ge e rk rd M en oo og rt eli ew jkh er eid ke Ki n om nd e m ro ee pv ru an re g M nt ob e ilit we eit rk sin en M str og u Le m .e en ve xt ns te ra n lo va op ka re nt ge ied lin ag g en te ko pe n

0%

De arbeidsvoorwaarde die het vaakst in de top vijf met meest belangrijke arbeidsvoorwaarden voorkomt is het faciliteren van opleidingen door daarvoor tijd vrij te maken. Tachtig procent van het overheidspersoneel noemt deze arbeidsvoorwaarde in zijn of haar top vijf van meest belangrijke arbeidsvoorwaarden. In de top vijf van belangrijkste arbeidsvoorwaarden staat ook het faciliteren van opleidingen, door daarvoor geld vrij te maken. De top vijf wordt aangevuld door calamiteitenverlof en twee arbeidsvoorwaarden die meer te maken hebben met het ontzien van ouderen. Het minst belangrijk volgens overheidspersoneel zijn de mogelijkheid om extra vakantiedagen te kopen, de levensloopregeling en mobiliteitsinstrumenten (zoals functieroulatie en projectwerk). Er zijn wel verschillen tussen de overheidssectoren. Werknemers van het Rijk, provincies, waterschappen, wetenschappelijk onderwijs en onderzoeksinstellingen vinden arbeidsvoorwaarden, die hen de mogelijkheid bieden om zelf meer balans aan te brengen in de combinatie van werk en privé, zoals flexibele werktijden, mogelijkheid om thuis te werken en mogelijkheid om meer vakantiedagen te kopen, meer dan gemiddeld van belang. Werknemers in het primair en voortgezet onderwijs vinden deze juist minder belangrijk. Verder zijn in het wetenschappelijk onderwijs en bij onderzoeksinstellingen arbeidsvoorwaarden die oudere werknemers ontzien minder belangrijk. Ook voor 25

jongeren zijn deze ontziemaatregelen minder belangrijk. Werknemers in de leeftijd van 25-34 jaar vinden zorg- en ouderschapsverlof en kinderopvang meer dan gemiddeld van belang. Als we dit vergelijken met de arbeidsvoorwaarden die ook daadwerkelijk door overheidspersoneel gebruikt (kunnen) worden, zien we dat faciliteiten in tijd en geld voor opleidingen het meest worden gebruikt van de top vijf belangrijkste arbeidsvoorwaarden. Dit wordt echter wel door minder dan een derde van het overheidspersoneel gebruikt. Calamiteitenverlof wordt door een kwart van het overheidspersoneel gebruikt. De meest gebruikte arbeidsvoorwaarde is flexibele werktijden met 45 procent van het overheidspersoneel dat hier gebruik van maakt. Bij gemeenten, provincies, waterschappen en onderzoeksinstellingen wordt hier beduidend meer gebruik van gemaakt, namelijk door rond tweederde van de werknemers. Logischerwijs worden ontziemaatregelen voor ouderen niet of nauwelijks gebruikt door jongeren.

3.3.4 Conclusie Uit het bovenstaande blijkt dat wat de aspecten van het werk betreft overheidspersoneel over het algemeen een goede aansluiting ervaart tussen hun wensen en de huidige baan. Echter, niet iedereen kan in gelijke mate de drang om het algemene belang te dienen verwezenlijken in zijn werk. Deze PSM is over het algemeen hoog onder overheidspersoneel, maar ouderen en laagopgeleiden geven aan deze minder goed in het eigen werk kwijt te kunnen. Het is echter de vraag of zij daadwerkelijk werk verrichten dat minder (direct) het algemeen belang dient dan andere werknemers bij de overheid of dat zij meer moeite hebben om te zien hoe hun werk bijdraagt aan het algemeen belang. In beide gevallen is het van belang dat zij in gesprek raken met de leidinggevende over de toegevoegde waarde die zij zien in hun eigen werk en hoe dit verhoogd kan worden. Daar heeft zowel de overheid als de werkgever en de werknemer profijt van. Verder blijkt dat overheidspersoneel faciliteiten voor persoonlijke ontwikkeling belangrijk vindt, maar dat slechts een deel van de werknemers er gebruik van maakt. Persoonlijke ontwikkeling tijdens de loopbaan is essentieel om zowel intern als extern inzetbaar te zijn en te blijven. De vraag is waarom slechts een deel van de werknemers gebruik lijkt te maken van faciliteiten voor persoonlijke ontwikkeling. Kiezen ze ervoor om geen gebruik te maken van de geboden faciliteiten of hebben ze hier geen toegang toe? In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan.

3.5 Persoonlijke ontwikkeling Om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen en te behouden is persoonlijke ontwikkeling gedurende de loopbaan van belang. Bij persoonlijke ontwikkeling van werknemers komen twee cruciale facetten van de definitie van duurzame inzetbaarheid samen. Enerzijds moeten werknemers de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen, maar anderzijds speelt hier ook de attitude en motivatie van de werknemer een rol. In de definitie van duurzame inzetbaarheid komt duidelijk naar voren dat de attitude en motivatie om gebruik te maken van de geboden mogelijkheden randvoorwaardelijk is voor het bevorderen en behouden van duurzame inzetbaarheid. Om deze attitude en motivatie samen te brengen met de mogelijkheden is het van belang dat er binnen de werkcontext aandacht is voor persoonlijke ontwikkeling. Naast de gerealiseerde ontwikkeling en de rol van de werknemer wordt ook dit besproken in deze paragraaf.

3.5.1

Gerealiseerde formele ontwikkeling

Uit onderzoek blijkt dat opleidingen de arbeidsperspectieven van werknemers significant verbeteren (Picchio & Van Ours, 2011). Van het overheidspersoneel heeft 62 procent in 2009 een opleiding of training gevolgd. Het ging dan in de meeste gevallen om een vakinhoudelijke opleiding of training. Iets minder gebruikelijk was de opleiding gericht op vaardigheden. Bedrijfsspecifieke of generieke opleidingen werden weinig gevolgd (zie figuur 3.8). Van diegenen die geen opleiding hebben gevolgd, had een derde wel behoefte aan een opleiding. Binnen de wetenschap en bij onderzoeksinstellingen is duidelijk minder behoefte aan formele opleidingen en trainingen. Deze werknemers ontwikkeling zich vaak via het werk zelf verder in hun vakgebied. Werknemers van de rechterlijke macht en bij de waterschapen volgen juist meer dan gemiddeld formele trainingen en opleidingen. Bij de rechterlijke 26

macht gaat het dan vooral om meer vakinhoudelijke opleidingen, terwijl bij waterschappen meer bedrijfsspecifieke opleidingen worden gevolgd dan gemiddeld. Werknemers van 55-plus volgen minder formele opleidingen en jongeren van 24 jaar en jonger meer. Het lijkt er echter wel op dat binnen de volledige werkende beroepsbevolking het aantal ouderen dat een opleiding of training heeft gevolgd sinds de midden jaren ‘90 relatief sterker is gestegen ten opzichte van jongeren (Nauta, Dessing & Kooiman, 2008) Het is opvallend dat 62 procent van het overheidspersoneel een opleiding heeft gevolgd, terwijl minder dan een derde aangeeft gebruik te maken van faciliteiten in tijd en geld vanuit de werkgever. Dit zou betekenen dat veel werknemers opleidingen en trainingen hebben gevolgd, die ze zelf hebben betaald en in de eigen tijd hebben gevolgd. Een andere mogelijkheid is dat werknemers niet altijd herkennen dat ze bij het volgen van een opleiding in werktijd waar ze niet voor moeten betalen, gebruik maken van dergelijke faciliteiten als ze daar bijvoorbeeld geen aparte regeling voor moeten ondertekenen. Echter in figuur 3.5 is te zien dat slechts een klein deel van de werknemers bij de overheid de opleidingsmogelijkheden noemt als één van de vijf aspecten waar ze het meest tevreden mee zijn. Samen met het feit dat overheidspersoneel faciliteiten voor opleiding zeer belangrijk vindt, maar minder dan een derde er ook (bewust) gebruik van maakt, wekt dit toch de indruk dat het aanbod aan faciliteiten niet geheel aansluit op de wens. Figuur 3.8 | Wel of geen opleiding gevolgd in 2009

3.5.2

45%

Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% Ja, een vakinhoudelijke opleiding

Ja, een opleiding gericht op vaardigheden

Ja, een bedrijfsspecifieke opleiding

Ja, een generieke opleiding

Nee, maar er had wel behoefte aan

Nee en had daar ook geen behoefte aan

Naast het bieden van faciliteiten is het ook belangrijk dat werkgevers aandacht hebben voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers om zo samen met hen te zorgen dat optimaal gebruik wordt gemaakt van hun potentie. Dit vergroot zowel de interne als de externe inzetbaarheid van werknemers. Periodieke gesprekken met de leidinggevende zijn vaak een uitgelezen moment om de persoonlijke ontwikkeling te bespreken. Het merendeel van het overheidspersoneel (81 procent) heeft dergelijke gesprekken met de leidinggevende. Bijna tachtig procent daarvan geeft aan dat de persoonlijke ontwikkeling onderwerp van gesprek is, maar bij slechts een derde wordt ook daadwerkelijk concrete afspraken gemaakt. Bij de provincies maakt echter bijna de helft van de werknemers concrete afspraken over de persoonlijke ontwikkeling, terwijl minder dan een kwart van het burgerpersoneel bij Defensie dit doet. Dit laatste geldt ook voor 55-plussers, die juist meer dan 27

gemiddeld (31 procent) aangeven dat de persoonlijke ontwikkeling niet wordt besproken. De loopbaan wordt met tweederde van het overheidspersoneel besproken, maar slechts een vijfde maakt daarbij ook concrete afspraken. Het feit dat er relatief weinig concrete afspraken worden gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling en de loopbaan is een gemiste kans. Bijna tweederde van het overheidspersoneel geeft namelijk aan dat het maken van afspraken over de eigen ontwikkeling extra motivatie geeft. Onder oudere werknemers van 55-plus is dit lager, maar toch geeft bijna de helft aan motivatie te halen uit dergelijke afspraken.

3.5.3

Verantwoordelijkheid van werknemers

De persoonlijke ontwikkeling van werknemers is echter niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever. De werknemer heeft hier zelf ook een belangrijk aandeel in. In toenemende mate zorgt de dynamische economie met snel op elkaar volgende technologische ontwikkelingen ervoor dat werknemers zich meer en vaker moeten scholen dan vroeger (Stichting van de Arbeid, 2009). In figuur 3.9 is weergegeven in hoeverre overheidspersoneel het eens is met stellingen over het belang van anticipatie en optimalisatie in de eigen loopbaan. Hieruit blijkt dat overheidspersoneel het over het algemeen van belang vindt om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het behouden van de eigen waarde op de arbeidsmarkt. Dit is een belangrijke voorwaarde voor het op peil houden van de eigen inzetbaarheid. Met de andere stellingen is overheidspersoneel het echter minder overtuigend eens. Figuur 3.9 | Stellingen naar anticipatie en belang van optimalisatie in de loopbaan Ik vind het belangrijk dat ik...

loopbaaninteresses regelmatig aankaart bij personen die belangrijk zijn voor mijn loopbaan

16%

37%

46%

verantwoordelijkheid neem voor het behouden van mijn waarde op de arbeidsmarkt

19%

36%

45%

me oriënteer op de arbeidsmarkt

4%

20%

76%

vervolgstappen plan in de loopbaan

48%

35%

17%

mijn werkzaamheden bewust verander zodat mijn loopbaan positief wordt beïnvloed

48%

35%

18%

onderhandel om dingen voor elkaar te krijgen in mijn loopbaan

48%

34%

18%

0%

10%

20%

(Helemaal) mee eens

30%

40%

Niet eens/ niet oneens

50%

60%

70%

80%

90%

(Helemaal) mee oneens

De enige verschillen tussen de sectoren zijn dat bij de rechterlijke macht het zich oriënteren op de arbeidsmarkt minder van belang wordt gevonden en dat militair personeel het plannen van vervolgstappen in de loopbaan belangrijker vindt dan gemiddeld. De 55-plussers vinden het minder belangrijk dat ze nog anticiperen en optimaliseren in de loopbaan dan werknemers jonger dan 35. Zij zijn het met alle stellingen minder vaak eens.

3.5.4 Conclusie 28

100%

Hoewel het merendeel van het overheidspersoneel een opleiding of training heeft gevolgd, blijkt toch dat er bij sommigen nog een onvervulde behoefte hieraan is. Het is belangrijk om te achterhalen waarom deze werknemers geen opleiding of training hebben gevolgd. Mogelijk sluit het aanbod aan opleidingen niet aan op de wens van werknemers. Daarnaast maken werknemers en werkgevers weinig concrete afspraken met elkaar over de ontwikkeling. Vier op de vijf werknemers bij de overheid heeft periodiek een formeel gesprek met de leidinggevende en in de meeste gevallen wordt dan ook de persoonlijke ontwikkeling en de loopbaan besproken. Echter, een veel kleiner deel maakt dan ook concrete afspraken met de leidinggevende over de eigen ontwikkeling en loopbaan, terwijl ze wel worden gemotiveerd door dergelijke afspraken. Enerzijds moeten leidinggevenden aansturen op meer concrete afspraken, anderzijds ligt hier ook een verantwoordelijkheid voor de werknemer. Werknemers geven aan verantwoordelijkheid te nemen voor het behouden van de eigen waarde op de arbeidsmarkt. Minder dan de helft lijkt echter concrete activiteiten te ondernemen om richting te geven aan de eigen loopbaan. Het kan zijn dat overheidspersoneel wel vindt dat het verantwoordelijk is voor de eigen loopbaan, maar daar geen concrete acties op wil, kan of hoeft te nemen, bijvoorbeeld omdat ze simpelweg tevreden zijn met hun baan of omdat ze geen verdere loopbaanmogelijkheden meer hebben bij hun eigen werkgever. Zoals we eerder constateerden is overheidspersoneel over het algemeen (zeer) tevreden met de baan. De mogelijkheid dat er te weinig loopbaanmogelijkheden zijn, wordt echter ook enigszins ondersteund door het feit dat de loopbaanmogelijkheden door minder dan vijf procent van het overheidspersoneel wordt genoemd als een aspect om het meest tevreden over te zijn (zie figuur 3.5). Ook is mogelijk dat overheidspersoneel andere acties neemt dan gevraagd in POMO 2010. Ouderen nemen in de analyse van persoonlijke ontwikkeling een aparte positie in. Ze volgen minder formele opleidingen en geven daarnaast ook vaker aan geen behoefte te hebben aan een opleiding. Toch wijkt het percentage dat wel een opleiding had willen volgen, maar dat niet heeft gedaan, niet echt af van het gemiddelde. Meer dan de helft van de ouderen geeft dan ook aan motivatie te halen uit het maken van afspraken over de ontwikkeling, maar minder dan een kwart maakt hier concrete afspraken over tijdens formele gesprekken. Op basis hiervan lijkt het erop dat ouderen zich nog wel willen ontwikkelen, maar dat opleidingen of minder van belang zijn voor hen dan voor jongeren of dat het aanbod van opleidingen niet aansluit op hun behoeften. Welke stappen ze precies willen nemen om zich verder te ontwikkelen wordt niet echt duidelijk en wordt ook minder vaak met hen besproken dan met andere werknemers. Het is belangrijk dat dit toch gebeurt. In het onderzoek van Picchio en Van Ours (2011) blijkt namelijk dat ook oudere werknemers profiteren van werkgerelateerde opleidingen. Als ze deze volgen hebben ze namelijk een minder grote kans om werkloos te worden.

3.6 Arbeidsmobiliteit De acties waar in de stellingen in figuur 3.9 naar wordt gevraagd, hebben allemaal betrekking op het veranderen van de huidige positie in de loopbaan. Dit kan binnen of buiten de huidige werkgever zijn. Het zou kunnen zijn dat overheidspersoneel wel verantwoordelijkheid wil nemen voor de loopbaan, maar dat de acties er dan vooral op gericht zijn om optimaal inzetbaar te zijn in de huidige functie, omdat overheidspersoneel niet van functie wil veranderen. Net als bij de persoonlijke ontwikkeling speelt hierbij de door Van der Klink et al (2010) genoemde attitude en motivatie van de werknemer een belangrijk rol. Om een beeld te krijgen in hoeverre overheidspersoneel van functie wil veranderen, kijken we naar de gewenste arbeidsmobiliteit van het overheidspersoneel. Arbeidsmobiliteit is de mate waarin werknemers van functie (interne mobiliteit) of werkgever (externe mobiliteit) veranderen. Uit een advies van de SER naar het bevorderen van de baan-baanmobiliteit in Nederland (SER, 2011) blijkt dat in de periode 2003-2009 jaarlijks gemiddeld 5,6 procent van de werkzame beroepsbevolking van baan wisselde. Daarbij waren ouderen en lager opgeleiden minder mobiel dan jongeren en hoogopgeleiden. Verder blijken tevreden werknemers en werknemers die lang in dezelfde baan werken minder mobiel. In de publieke sector blijkt de externe mobiliteit laag en 29

de interne mobiliteit hoog te zijn in vergelijking met het gemiddelde over alle sectoren. Eén van de redenen hiervoor is de relatief grote omvang van de overheidswerkgevers. Ouderen binnen de publieke sector blijken minder mobiel dan ouderen in andere sectoren. Echter, er is ook geconstateerd dat er een groep oudere werknemers bij de overheid aangeeft te willen wisselen van baan, maar hier niet in slaagt. Hoewel het advies van de SER ook ingaat op factoren die baanbaanmobiliteit in de weg staan, wordt niet verder ingegaan op de belemmeringen voor deze specifieke groep.

3.6.1

Gerealiseerde mobiliteit

Elf procent van het overheidspersoneel geeft aan in 2009 intern mobiel te zijn geweest, door (tijdelijk) een andere functie te bekleden bij dezelfde werkgever. Militair personeel wijkt hierin af. Daarvan is net iets meer dan een kwart in 2009 (tijdelijk) een andere functie gaan bekleden. Militair personeel kent dan ook een verplichte mobiliteit, zodat ze overal inzetbaar kunnen zijn. Hiernaast kent Defensie een up-or-out systeem voor militairen. Een militair die niet kan worden bevorderd naar een hogere rang na het verlopen van de maximum looptijd in rang wordt ontslagen. Militairen die bij Defensie willen blijven, zullen dus op een gegeven moment een functie met een hogere rang moeten krijgen. Naar leeftijd en opleiding zijn er geen duidelijke verschillen gevonden. Gezien over de tijd is de interne mobiliteit binnen de overheid de afgelopen jaren heel licht afgenomen. Figuur 3.10 laat zien dat het percentage overheidspersoneel dat niet van functie is veranderd bij dezelfde werkgever (Nee-categorie) tussen 2000 en 2010 met bijna tien procentpunten is toegenomen. Figuur 3.10 | Percentage andere functie bij dezelfde werkgever naar POMO editie 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

2000 Nee

30

2003 Tijdelijk

Permanent

2004

2006

2008

2010

3.6.2 Mobiliteitswens Iets meer dan een vijfde van het overheidspersoneel is op het moment van ondervragen op zoek naar een andere functie. In totaal vijf procent van het overheidspersoneel zoekt (ook) een functie buiten de overheid. Militair personeel blijkt ook hier meer interesse te tonen in een andere functie. Twee op de vijf is op zoek naar een andere functie, maar in vergelijking met de andere sectoren is alleen het percentage dat bij de eigen werkgever zoekt naar een andere functie echt hoger. Militair personeel heeft dus een hogere interne mobiliteit. Ouder overheidspersoneel van 55 jaar of ouder is minder vaak op zoek naar een nieuwe functie.

3.6.3 Mobiliteitsinteresse Om de interesse voor een andere functie te peilen is in POMO 2010 gevraagd of men interesse zou hebben in een functie van vergelijkbaar of hoger niveau als deze zou worden aangeboden. Bijna tweederde van het overheidspersoneel zou daar interesse in hebben. Gemiddeld zou veertien procent ook ingaan op een aanbod vanuit een werkgever buiten de overheid, maar de meeste interesse is er toch voor een functie bij dezelfde werkgever. Dan zou 42 procent ingaan op een dergelijk aanbod. De interesse in een baanaanbod voor een andere functie is het laagst in het primair onderwijs. Daar zou net iets meer dan de helft interesse hebben in een dergelijke baan. Niet verwonderlijk is dit percentage hoger dan gemiddeld onder militair personeel; daar zegt slechts een vijfde nee tegen een dergelijke functie. Bij een dergelijk aanbod zijn 55-plussers minder snel bereid om van functie te wisselen. Van hen zou zestig procent een aanbod voor een andere functie weigeren. Jongere werknemers zouden het aanbod eerder aannemen, maar jongeren onder de 25 hebben dan wel een grotere voorkeur om bij dezelfde werkgever te blijven dan werknemers tussen de 25 en 54 jaar.

3.6.4 Conclusie Uit de bovenstaande analyse blijkt dat de directe wens om van functie te veranderen onder een vijfde van het overheidspersoneel leeft. De meesten willen binnen de overheid en liefst bij de eigen werkgever blijven. In 2009 is elf procent ook daadwerkelijk intern van functie veranderd. Het moeten zoeken naar een andere baan lijkt een drempel te zijn, omdat als overheidspersoneel een baan wordt aangeboden het aandeel dat van functie zou willen veranderen stijgt naar bijna tweederde. Hiermee lijkt het erop dat overheidspersoneel wel van functie zou willen veranderen, maar opziet tegen het proces om een baan te zoeken en te solliciteren. Wellicht dat overheidspersoneel daarom ook minder geneigd is om concrete stappen te nemen om de huidige positie in de loopbaan te veranderen. De overheid zou hierop kunnen inspelen door zelf veel actiever banen aan te bieden aan overheidspersoneel als een stimulans voor ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid.

31

32

4

Welke inspanningen kunnen vanuit werkgevers en werknemers genomen worden om duurzame inzetbaarheid te bevorderen?

4.1

Samenwerking tussen werkgevers en werknemers in de organisatie

4.1.1 Werkgevers De urgentie om beleid gericht op duurzame inzetbaarheid vorm te geven ontbreekt over het algemeen nog. Zo concludeert het Expertisecentrum LEEFtijd op basis van eigen onderzoek (Goedhart, Lokhorst, Schippers, 2011). Sociale partners en de overheid als wetgever zien deze noodzaak wel in, maar in de praktijk is er vaak geen systematische aandacht voor het inzetbaar houden van personeel. Evers en Kerkhofs (2009) hebben onderzoek uitgevoerd naar de rol van personeelsbeleid op het verhogen van de inzetbaarheid van het personeel. Dit onderzoek is voor deze thematische studie extra interessant, omdat hierin ook is gekeken naar de ervaren inzetbaarheid van werknemers. Uit hun analyse blijkt dat personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid, een positieve relatie heeft met de ervaren inzetbaarheid van werknemers, wanneer dit prioriteit geeft aan: • de arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden (beoordelen en belonen) • aandacht voor loopbaanontwikkeling en mobiliteit • het voeren van POP-gesprekken • het vergroten van de tevredenheid met scholing en doorgroeimogelijkheden • soms buiten de functie of afdeling werken Voor de overheid als werkgever betekent dit dat zij binnen haar personeelsbeleid prioriteit moet geven aan deze aspecten. Met de inhoud van het werk is overheidspersoneel over het algemeen (zeer) tevreden. Een aandachtspunt is dat de overheidswerkgevers, meer dan andere werkgevers, ervoor moeten zorgen dat werknemers hun ‘Public service motivation’ kwijt kunnen in hun werk. Ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden geeft deze studie geen volledig beeld in hoeverre de geboden arbeidsvoorwaarden aansluiten bij de wens van de werknemers. Zo zijn faciliteiten voor het volgen van opleidingen belangrijk voor werknemers, maar maakt naar eigen zeggen nog geen derde van het overheidspersoneel gebruik van deze faciliteiten. Het is dan ook opvallend dat wel 62 procent een opleiding of cursus heeft gevolgd. Overheidspersoneel heeft dus of een groot deel van haar opleidingen zelf betaald en in de eigen tijd gevolgd of ze zijn zich niet bewust geweest dat ze gebruik hebben gemaakt van de faciliteiten van de werkgever. Het lijkt er in ieder geval op dat het aanbod aan faciliteiten niet aansluit bij de wens, omdat er anders toch meer (bewust) gebruik van zou worden gemaakt. Opleidingsmogelijkheden worden daarbij ook zelden genoemd in de top vijf van aspecten waar overheidspersoneel het meest tevreden over is. Daarnaast is het voor een brede inzetbaarheid van belang dat er ook generieke opleidingen worden gevolgd, wat in de praktijk weinig voorkomt. De studie laat ook zien dat het bij de arbeidsvoorwaarden van belang is rekening te houden met de levensfase waarin de werknemer zit. Het belang van de verschillende arbeidsvoorwaarden verschilt namelijk per leeftijdscategorie. In het personeelsbeleid van de overheidswerkgevers lijkt er aandacht te zijn voor de ontwikkeling, getuige de mate waarin dit onderwerp van gesprek is tijdens functionerings- en/of beoordelingsgesprekken. Tot concrete afspraken zoals in een POP komt het echter niet vaak. Daarnaast lijkt het overheidspersoneel niet echt tevreden over de loopbaanmogelijkheden. Afgaand op de mate van mobiliteit lijkt functieroulatie weinig gestimuleerd te worden. Echter, werknemers vinden dit een van de minst belangrijke arbeidsvoorwaarden, ondanks dat het een stimulerende werking heeft op hun inzetbaarheid.

33

4.1.2 Werknemers Evers en Kerkhofs (2009) benadrukken echter ook dat de werknemer zelf de verantwoordelijkheid moet nemen voor de eigen inzetbaarheid, bereidheid moet tonen tot mobiliteit en eigen initiatief moet nemen wat betreft de eigen opleiding en ontwikkeling. Zij moeten er zelf voor zorgen dat ze zich continu scholen, breder ontwikkelen dan hun eigen vakgebied en op gezette tijden van takenpakket of functie veranderen (Nauta, Dessing en Kooiman, 2008). Wat ze daarvoor moeten opgeven, is baanzekerheid. Om het gevraagde maatwerk en de vereiste flexibiliteit te kunnen leveren moet de arbeidsrelatie hier niet meer op zijn gestoeld. Als een werknemer immers binnen een organisatie niet meer op de juiste plek zit om zijn volle potentieel te benutten, moet de werkgever in het belang van de werknemer hier op in kunnen spelen. Werkgevers zullen daarentegen moeten beseffen dat loyaliteit niet meer vanzelfsprekend is. De werknemer moet de ruimte hebben om zijn volle potentieel te benutten, ook als dit buiten de organisatie is.

4.1.3 Samenwerking Dit alles vereist een open dialoog tussen werkgever en werknemer, waarin een ieder zich beseft dat de belangen enerzijds parallel en anderzijds strijdig met elkaar zijn. Vertrouwen in de eigen en elkaars competenties is samen met goede wil cruciaal in het komen tot een volwassen arbeidsrelatie (Nauta et al., 2008). Nauta en Minnaar (2009) geven aan dat werknemers en werkgevers zich in elkaar moeten verplaatsen (wederkerig perspectiefmanagement). Dit betekent bijvoorbeeld dat de werkgever helder communiceert over zijn beleid en die communicatie ook laat aansluiten bij de behoefte van de werknemers. Verder stellen Nauta en Minnaar (2009) dat bij het opstellen van beleid werknemers en werkgevers moeten samenwerken. Zij roepen werkgevers op om werknemers te laten meedenken over de vorm en inhoud van beleid en instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling. Anders dreigt de situatie dat er wel beleid en instrumenten zijn, maar dat deze nauwelijks worden gebruikt door werknemers, zoals ook uit de bovenstaande analyse het geval lijkt te zijn bij het faciliteren van opleidingen. Leidinggevenden moeten werknemers dan ook uitdagen om na te denken over hun toekomst en aanspreken als ze onvoldoende presteren. Het Expertisecentrum LEEFtijd (2011) gaat zelfs nog een stap verder met de suggestie dat management moet worden afgerekend op doelstellingen gericht op de ontwikkeling en het inzetbaar houden van werknemers. Werkgever en werknemers hebben beide verantwoordelijkheden bij het op peil houden van de inzetbaarheid van het personeel. Werkgevers hebben hierin de volgende verantwoordelijkheden: • creëren van een cultuur en werkwijze waarin het vanzelfsprekend is dat werknemers zich ontplooien en ontwikkelen, onder andere door het faciliteren van opleidingen en trainingen, zowel vakspecifiek als generiek; • zoeken naar de juiste plek en condities voor individuele werknemers, rekening houdend met hun situatie binnen en eventueel buiten de organisatie; • bij veranderingen in taken en eisen van een baan werknemers ondersteunen; • tijdens formele gesprekken aandacht hebben voor de persoonlijke ontwikkeling en de loopbaan van werknemers en hierover concrete afspraken maken; • leidinggevenden goed toerusten om deze gesprekken en effectief duurzaam inzetbaarheidbeleid te kunnen voeren en hen daarop afrekenen; • stimuleren van interne mobiliteit; • waar nodig verminderen van de werkdruk en mentale belasting. Werknemers hebben de volgende verantwoordelijkheden bij het op peil houden van hun eigen inzetbaarheid: Bewaken van de eigen waarde op de arbeidsmarkt; • inzicht hebben in wat ze willen en kunnen; • zelf stappen ondernemen om de loopbaan te optimaliseren en te anticiperen op veranderingen in de werksituatie; • opleidingen en trainingen blijven volgen, zowel vakspecifieke als generieke; • tijdens formele gesprekken de eigen ontwikkeling en loopbaan aankaarten en concrete afspraken maken;

34

• zoeken naar een baan die aansluit bij de eigen wensen op het gebied van werk, arbeidsvoorwaarden en PSM; • alert zijn op tekenen van een te hoge werkdruk, mentale belasting en onbalans tussen werk en privé en dit bespreken met de werkgever. In ieder geval is het van belang dat er een dialoog ontstaat tussen werkgever en werknemers om samen te komen tot een volwassen arbeidsrelatie. Werknemers moeten weten wat ze willen en kunnen. En werkgevers moeten zich ervan bewust zijn dat werknemers pas optimaal (kunnen) presteren als het werk aansluit op hun wensen.

4.2 Sectorale stimulering Naast beleid op organisatieniveau is het ook op sectorniveau van belang dat duurzame inzetbaarheid wordt gestimuleerd. Sociale partners hebben in verschillende cao’s inmiddels afspraken rond duurzame inzetbaarheid opgenomen. Daarmee benadrukken zij het belang en de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers op dit thema. In het cao-seizoen 2010 zijn meer afspraken over duurzame inzetbaarheid gemaakt dan in de jaren ervoor (Harteveld & Zielschot, 2011). Vooral op het gebied van employability en diversiteitbeleid1 is het aantal afspraken toegenomen. Ook zijn er veel afspraken gemaakt over het investeren in opleidingen en de vitaliteit van werknemers. Dat deze afspraken er zijn, is belangrijk om een kader te scheppen waarbinnen inzetbaarheidbeleid binnen organisaties vorm kan krijgen. Feit blijft echter dat alleen afspraken maken niet voldoende is. Deze moeten geïmplementeerd worden. Vandaar dat het Expertisecentrum LEEFtijd sociale partners adviseert hulpmiddelen voor het succesvol invoeren van duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen, deze te verspreiden en ondersteuning te bieden bij de implementatie (Kotiso, & Lokhorst, 2009). In sommige overheidssectoren heeft dit al geresulteerd in concrete initiatieven. Zo wordt binnen de UMC’s via het proces Idealoog vanuit het sectorfonds SoFoKles toegewerkt naar een arbeidsrelatie, waarin werkgever en werknemer via dialoog tot een goede match komen tussen de wensen van de organisatie en die van de werknemer. Binnen het ministerie van VWS wordt in het kader van het levensfasebewust personeelsbeleid de communicatie gestimuleerd tussen leidinggevenden en werknemers, waarin hun belangen bij elkaar worden gebracht (Cuelenaere, Deckers, Siegert & De Bruin, 2009). Wellicht dat dergelijke initiatieven ook binnen andere overheidsinstellingen vanuit de sociale partners kunnen worden geïnitieerd om duurzame inzetbaarheid te stimuleren.

1

In Harteveld & Zielschot (2011) wordt met diversiteitbeleid gedoeld op beleid voor groepen met een afstand tot de arbeidsmarkt

35

36

5

Welke oplossingsrichtingen zijn er om duurzame inzetbaarheid binnen de publieke sector te bevorderen?

Duurzame inzetbaarheid is voor de overheidswerkgevers binnen de publieke sector een belangrijk thema. Overheidswerkgevers hebben een groot belang bij voldoende, gekwalificeerd en productief personeel. Niet alleen op korte, maar ook op lange termijn. Het beeld op korte termijn wordt bepaald door de aankomende bezuinigingen en het voornemen van het huidige kabinet om te komen tot een slanker overheidsapparaat. Hierdoor is duurzame inzetbaarheid op de korte termijn vooral belangrijk in de zin van het verhogen van de externe inzetbaarheid. Het verdwijnen van een groot aantal banen bij bijvoorbeeld Defensie en het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie vergroot de noodzaak tot het verhogen van de externe mobiliteit van de werknemers. Hun bereidheid tot vrijwillige externe mobiliteit zal allicht groter zijn als zij een grote externe inzetbaarheid ervaren. Daarbij wordt begeleiding van werk naar werk in het geval van onvrijwillige mobiliteit vergemakkelijkt door een hoge externe inzetbaarheid. Het verhogen van de externe inzetbaarheid is echter een proces dat tijd kost, die op korte termijn niet altijd beschikbaar is. Andere overheidssectoren kampen op dit moment echter met andere problemen. Zo is het onderwijs in vergelijking met andere sectoren al sterk vergrijsd. Behouden van (oudere) werknemers in het arbeidsproces en het aantrekken van jonge leraren zijn daardoor nu al actuele thema’s. Een ander demografisch effect, waar het onderwijs nu al rekening mee moet houden, is de ontgroening. Dit brengt dalende leerlingenaantallen met zich mee, waardoor de vraag naar arbeid daalt. Dit speelt nu al in enkele regio’s, terwijl in groeiregio’s een tekort aan personeel dreigt. Ook hier lijkt het stimuleren van externe mobiliteit van belang, maar dan wel binnen de sector van een werkgever in een krimpregio naar een werkgever in een groeiregio. Op de lange termijn zal de focus van veel, zo niet alle, overheidswerkgevers binnen het thema duurzame inzetbaarheid verschuiven naar behoud van personeel om de effecten van de vergrijzing op te vangen. Uit het rapport De Grote Uittocht (Verbond Sectorwerkgevers Overheid, Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2010) komt naar voren dat tot en met 2020 drie op de tien werknemers bij de overheid met pensioen gaat. Om dit op te vangen moeten de overheidswerkgevers er nu al voor zorgen dat ze aantrekkelijk zijn en blijven voor jongeren. Daarnaast is het van belang dat nu al wordt geïnvesteerd in de duurzame inzetbaarheid van de generaties die rond 2020 en daarna tot de groep ouderen gaan behoren, zodat deze zolang mogelijk gezond en vitaal deel blijven nemen aan het arbeidsproces. Doordat het werkproces van overheidssectoren sterk van elkaar kan verschillen, is elke sector zelf verantwoordelijk voor het duurzame inzetbaarheidbeleid in de eigen sector. Het ministerie van BZK heeft een coördinerende taak wat betreft het te voeren beleid inzake de arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de personeelsvoorziening in de openbare dienst. De reikwijdte en effectiviteit van het beleid van het ministerie van BZK op deze punten verschilt echter tussen overheidssectoren die direct gekoppeld zijn aan het kabinet en sectoren die dat niet zijn, de Zelfstandige Publieke Werkgever. Op basis van deze thematische studie, literatuur en de gesprekken met de begeleidingscommissie van het ministerie van BZK komen we tot de aanbeveling dat BZK haar coördinerende taak op het gebied van duurzame inzetbaarheid als volgt zou in kunnen vullen:

37

• Aansturen op het vrijmaken van bovensectorale middelen om werknemers de ruimte te geven in tijd en geld om generieke opleidingen te volgen waarmee ze breder inzetbaar worden dan alleen bij de eigen werkgever of sector. • Stimuleren van samenwerking tussen de overheidswerkgevers onderling en met werkgevers buiten de overheid om baanmobiliteit te stimuleren door het actief aanbieden van (tijdelijke) functies aan geschikte overheidsmedewerkers. • In cao-onderhandelingen tussen overheidswerkgevers en vakbonden aansturen op: -- extra aandacht voor de ontwikkeling van oudere werknemers; -- afspraken over het stimuleren en ondersteunen van werknemer in het achterhalen en bereiken van wat ze willen en kunnen in de loopbaan; -- afspraken over het opleiden van leidinggevenden in het effectief voeren van formele en coachende gesprekken met medewerkers; -- afspraken over mogelijkheden om leidinggevenden af te rekenen op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers; -- afspraken over het in overleg tussen werkgever en werknemer vormgeven en implementeren van instrumenten voor duurzame inzetbaarheid. • Richting overheidswerkgevers benadrukken dat zij op dit thema een voorbeeldfunctie hebben naar andere werkgevers. • Bevorderen van een omslag in de benadering van oudere werknemers op de arbeidsmarkt. • Benadrukken van het belang van het werk dat werknemers doen bij de overheid, zowel in de werving van nieuwe werknemers als richting zittend personeel. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt verder op deze punten ingegaan. De overheid als werkgever bevindt zich in een spagaat tussen de doelstellingen van het kabinet op de korte termijn en de behoefte aan personeel op de lange termijn. Vandaar dat we in dit hoofdstuk eerst kijken naar oplossingsrichtingen op de korte termijn en vervolgens op de lange termijn.

5.1

Korte termijn: focus op externe mobiliteit

Op de korte termijn ligt het belang van de overheid als werkgever op het verhogen van de externe inzetbaarheid. In het verhogen van de externe inzetbaarheid zijn opleidingen een belangrijke factor. Door nieuwe kennis en vaardigheden op te doen krijgen werknemers nieuwe mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Voorwaarde is wel dat de nieuwe kennis en vaardigheden generiek toepasbaar zijn bij verschillende werkgevers. De overheid als werkgever zal in die organisaties en sectoren waar het personeel moet krimpen, zoals Defensie, mogelijkheden moeten bieden aan werknemers om generieke opleidingen te volgen, die hun kansen op de arbeidsmarkt vergroten. Het nadeel van generieke opleidingen is dat deze vaak veel tijd kosten. Dit is niet altijd beschikbaar binnen de periode waarin personeel moet afvloeien. Een mogelijkheid is dat de overheidswerkgever deze opleidingen volledig bekostigt en zolang de werknemer in dienst is, deze ook maximaal de tijd geeft om de opleiding te volgen. Ondertussen wordt samen met de werknemer ook al gezocht naar een nieuwe werkgever. Deze werkgever krijgt een werknemer die op kosten van de vorige werkgever bij de overheid een passende opleiding volgt en binnen de organisatie meteen de benodigde praktijk- en bedrijfsspecifieke ervaring opdoet die nodig is om succesvol te zijn binnen de organisatie. Daarnaast is het van belang dat de vrijwillige externe mobiliteit wordt gestimuleerd. Uit de analyse blijkt dat deze niet hoog is onder overheidspersoneel. Instrumenteel in het verhogen van de externe mobiliteit is een goed loopbaanbegeleidingtraject, waarin samen met de werknemer wordt gekeken naar de wensen en de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Daarnaast kan de externe mobiliteit worden gestimuleerd door actief banen van andere werkgevers aan te bieden aan geschikte werknemers. Uit POMO 2010 blijkt dat vijf procent van het overheidspersoneel zelf werk zoekt bij een werkgever buiten de overheid en zes procent bij een andere werkgever binnen de overheid. Als hen echter een baan wordt aangeboden zou bijna een kwart interesse hebben in een baan bij een andere werkgever binnen de overheid en veertien procent buiten de overheid. Dit betekent dat er een goede samenwerking tot stand moet komen tussen organisaties die moeten inkrimpen en werkgevers binnen en buiten de overheid die personeel nodig hebben. Daarbij moeten echter wel lessen worden 38

getrokken uit projecten die eerder op een dergelijke wijze intrasectorale mobiliteit beoogden te stimuleren. Denk hierbij aan het project Tussen Rijk en Onderwijs (zie Van der Boom, E. en Stuivenberg, M (2010) Monitor en evaluatie tussen Rijk en Onderwijs). Verder moet, om een goede aansluiting te vinden tussen de wensen van de werknemer en de aangeboden baan, de over het algemeen hoge Public Service Motivation onder overheidspersoneel niet uit het oog worden verloren. Banen waarin het algemeen belang wordt gediend zullen sneller als interessant worden ervaren dan banen waar dit element ontbreekt.

5.2 Lange termijn: focus op behoud Op de lange termijn is de verwachting dat de publieke sector een tekort aan arbeidskrachten gaat ervaren. Vooral de vraag naar hoogopgeleide werknemers zal toenemen. Om dit tekort op te vangen moeten de overheidswerkgevers nu al investeren in het verhogen van de blijvende duurzame inzetbaarheid van haar huidige en toekomstige werknemers. Zoals de definitie van duurzame inzetbaarheid al zegt, is het een doorlopend proces in het arbeidsleven van een werknemer. Deze studie heeft laten zien dat de inzetbaarheid van overheidspersoneel afhankelijk is van de leeftijd en het opleidingsniveau van overheidspersoneel. Er zijn ook verschillen gevonden tussen sectoren, maar deze zijn over het algemeen gerelateerd aan de leeftijdsverdeling en de verdeling naar opleidingsniveau binnen de sectoren. Daarnaast blijkt dat om de volledige potentie van werknemers aan te spreken maatwerk is vereist. Vandaar dat in deze paragraaf de oplossingsrichtingen voor het verhogen van de duurzame inzetbaarheid worden besproken per doelgroep.

5.2.1

Overheidspersoneel van 45 jaar of ouder

Meer dan de helft van het overheidspersoneel is 45 jaar of ouder. Dit aandeel is het grootst in het mbo, maar ook in het voortgezet onderwijs, hbo, bij provincies, de rechterlijke macht en burgerpersoneel van Defensie is het aandeel oudere werknemers groot. Om de inzetbaarheid van oudere werknemers te verhogen, is in eerste instantie een omslag in de benadering van oudere werknemers op de arbeidsmarkt nodig. Al vanaf 45 jaar ervaart driekwart van het overheidspersoneel de leeftijd als belemmerend in het vinden van een andere baan, terwijl 45-jarigen nog 20 jaar op de arbeidsmarkt actief kunnen zijn. Ook die laatste twintig jaar moeten zij de kans hebben om zich te ontwikkelen. Werkgevers en vooral de overheidswerkgevers zullen oudere werknemers deze kansen moeten bieden om de inzetbaarheid van deze groep te vergroten. Uit onderzoek van Goedhart, Lokhorst en Schippers (2011) blijkt namelijk dat andere werkgevers van de overheidswerkgevers verwachten dat die een voorbeeldfunctie vervullen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Dit betekent bijvoorbeeld ook dat de regering bij het inkrimpen van het ambtenarenapparaat op de korte termijn zich bewust moet zijn van deze rol. Ook in deze periode moeten oudere werknemers behandeld worden als waardevolle arbeidskrachten en moeten afvloeiingsregelingen voor oudere werknemers worden vermeden. Ten eerste omdat dit het signaal naar andere werkgevers en oudere werknemers geeft dat zij minder waardevol zijn. Ten tweede blijkt uit de praktijk dat het moeilijk is dergelijke regelingen af te schaffen als ze niet meer nodig of zelfs contraproductief zijn. Wat betreft het aanbod aan ontwikkelmogelijkheden aan oudere werknemers komt uit de studie naar voren dat voor hen opleidingen minder goed aansluiten bij de ontwikkelbehoefte. Dit wil echter niet zeggen dat ze zich niet meer willen ontwikkelen. Belangrijk is dat ook met oudere werknemers de dialoog wordt aangegaan over de wijze waarop zij zich verder willen ontwikkelen. Deze dialoog moet uitmonden in concrete afspraken tussen werkgever en werknemer. Helaas gebeurt dit op dit moment bij minder dan een kwart van de 55-plussers.

39

Ten aanzien van de inhoud van het werk is het bij oudere werknemers nog belangrijker dan bij jongere, dat zij hun PSM kwijt kunnen in het werk. Naarmate overheidspersoneel ouder is wordt hun PSM namelijk sterker, maar de PSM-fit groeit niet zo sterk. Daardoor wordt met de tijd de afstand tussen de gewenste PSM en de fit groter. Het is daarom belangrijk om bij oudere werknemers na te gaan in hoeverre zij het gevoel hebben dat hun werk hen de ruimte geeft om te voldoen aan de intrinsieke motivatie om het algemeen belang te dienen. Op de lange termijn wordt het steeds belangrijker dat oudere werknemers zolang mogelijk met behoud van gezondheid en welzijn deel blijven nemen aan het arbeidsproces. Om oudere werknemers te behouden is het voor overheidswerkgevers belangrijk dat de waarde van oudere werknemers binnen de organisatie wordt benadrukt, onder andere door in hen te blijven investeren en hen ontwikkelmogelijkheden aan te bieden. Ook moet er gezocht worden naar een optimale aansluiting tussen wat het werk voor oudere werknemers interessant en aantrekkelijk maakt en de baan. Hiervoor is dialoog nodig waarin niet alleen de werkgever aangeeft welke mogelijkheden er zijn voor oudere werknemers, maar waarin ook vooral de motivatie voor het werk van de werknemers aan de orde komt. De insteek hierbij moet vanuit beide kanten positief zijn, in die zin dat beiden geloven dat ook in de laatste jaren van de carrière van de werknemer ze elkaar nog veel te bieden hebben.

5.2.2

Overheidspersoneel jonger dan 35 jaar

Van het overheidspersoneel is 23 procent jonger dan 35 jaar. Alleen onder militair personeel is er een duidelijke oververtegenwoordiging van het aantal jongere werknemers (55 procent) te zien. Verder is meer dan dertig procent van het personeel in het wetenschappelijk onderwijs en de UMC’s jonger dan 35. Voor de overheidswerkgevers is het van belang dat ze jongere werknemers weet aan te trekken en te behouden. Een beleid gericht op duurzame inzetbaarheid is hiervoor een belangrijk middel. Jongere werknemers zijn in het begin van hun carrière vooral op zoek naar wat ze nu echt aanspreekt in een baan en hoe ze hun ambitie hierin kwijt kunnen. In een organisatie die de duurzame inzetbaarheid van haar werknemers van belang vindt, kunnen jongere werknemers samen met de werkgever op zoek gaan naar de baan die bij hen past en waarin zij hun potentie optimaal kunnen benutten. Om het maximale uit haar jonge werknemers te halen is het van belang dat overheidswerkgevers sterk inzetten op de persoonlijke en loopbaanontwikkeling van de jongere werknemers. Deze studie heeft laten zien dat op dit moment het aanbod niet altijd aan lijkt te sluiten bij de behoefte. Om deze aansluiting te vinden, is het van belang dat werkgever en werknemer samen zoeken naar het beste ontwikkelpad voor de jongere. Ten eerste door hen te wijzen op de mogelijkheden en bijvoorbeeld een periodieke loopbaanscan aan te bieden. Belangrijk daarbij is dat niet alleen wordt gekeken naar ontwikkelmogelijkheden die direct ten goede komen aan de huidige functie, maar die ook de toekomstige inzetbaarheid vergroten, zowel binnen als buiten de organisatie. Binnen de organisatie moet gekeken worden hoe werknemers zich kunnen ontplooien, zodat ze hun potentieel optimaal kunnen inzetten. Als werknemers binnen de organisatie niet het maximale uit zichzelf kunnen halen, dan moeten ze de mogelijkheid hebben om deze buiten de organisatie te ontplooien. Ten tweede is het van belang dat jongere werknemers op de eigen verantwoordelijkheid voor de loopbaan wordt gewezen. Zij moeten gestimuleerd worden om op zoek te gaan naar wat ze kunnen en wat ze willen in een baan. Dit betekent dat er ook een cultuur moet zijn waarin werknemers de ruimte krijgen om deze zoektocht te ondernemen en daarin worden ondersteund. Dit zal de overheid een zeer aantrekkelijke werkgever maken voor jongere werknemers. Voorwaarde is wel dat er concrete afspraken worden gemaakt tussen werkgever en werknemer die beiden ook nakomen. Een aandachtspunt is wel dat vanaf 25 jaar werknemers meer last ondervinden van werkdruk. Overheidspersoneel tussen de 25 en 34 is het minst tevreden met de werkdruk. Dit heeft waarschijnlijk te maken met hun levensfase, waarin velen het werk moeten afstemmen op een veranderend privéleven door de komst van kinderen. Dit benadrukt het belang van het voeren van een levensfasebewust personeelsbeleid dat aan te passen is naar de wensen en behoeften van de werknemers.

40

Uit de studie komt naar voren dat de belangrijkste belemmering voor jongere werknemers, ten aanzien van de inzetbaarheid, het gebrek aan passende vacatures is. De verwachting is dat in de toekomst de arbeidsmarkt weer zo krap gaat worden dat dit voor de meesten geen probleem meer zal zijn. Voor diegenen die echter in hun baan niet goed op hun plek zitten en deze belemmering toch ervaren, is het zowel voor de organisatie als de werknemers belangrijk dat er naar een geschikte andere baan wordt gezocht. Dit lijkt in tegenspraak met het doel om in een krappe arbeidsmarkt personeel te behouden, maar vanuit een beleid van duurzame inzetbaarheid is dit wat op de lange termijn zorgt voor overheidpersoneel dat met behoud van gezondheid en welzijn functioneert.

5.2.3 Laagopgeleiden De meerderheid van het overheidspersoneel is hoogopgeleid. Uit de studie blijkt dat de gepercipieerde inzetbaarheid onder hoogopgeleiden beduidend hoger is dan onder laagopgeleiden. Laagopgeleiden verdienen daarom extra aandacht in het duurzame inzetbaarheidbeleid van de overheid. De sectoren Politie en Defensie hebben met respectievelijk 21 en 28 procent de meeste laagopgeleiden in dienst. Voor laaggeschoolden is het voor de inzetbaarheid vooral van belang dat zij tijdens hun loopbaan opleidingen blijven volgen om aansluiting te houden met de eisen van de functie en de arbeidsmarkt. Idealiter krijgen zij de mogelijkheid om zich naar een hoger niveau om te scholen. Ook hierin zullen zowel de werkgevers als de werknemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Werkgevers moeten lager opgeleiden de kans bieden om zich te blijven ontwikkelen. Daarbij is het van belang dat ze niet alleen maar specifieke, maar ook meer generieke vaardigheden opdoen. Juist bij Politie en Defensie ervaren werknemers hun specialisatie als een belemmering voor hun inzetbaarheid. Zeker voor militairen is het van belang dat ze, als ze tegen de maximale looptijd van hun rang aanlopen, ook buiten de huidige werkgever inzetbaar blijven. Werknemers kunnen daarnaast zorgen dat ze hun eigen competenties vastleggen. Tijdens het werk hebben zij vaak veel geleerd buiten hun formele opleiding om. Door de opgedane vaardigheden vast te leggen en te vertalen naar competenties wordt het voor andere werkgevers eenvoudiger om in te schatten wat iemand wel en niet kan. Werknemers kunnen dit doen in een ervaringscertificaat. Daarnaast laat de studie zien dat laagopgeleiden vaker hun PSM niet kwijt kunnen in hun werk. Belangrijk is om als werkgever hierop in te spelen door enerzijds het belang van het werk voor de maatschappij te benadrukken en anderzijds met de werknemer in gesprek te gaan over welke bijdrage ze zouden willen leveren aan het algemeen belang.

5.2.4

Focus op behoud is focus op dialoog

Zoals uit het bovenstaande blijkt, is binnen het duurzame inzetbaarheidbeleid van de overheidswerkgevers maatwerk vereist. Een terugkerend thema ongeacht de doelgroep is het belang van de dialoog tussen werknemer en werkgever. Zonder deze dialoog is een goede afstemming tussen het werk en wat nodig is om het potentieel van de werknemers optimaal te benutten niet mogelijk. Vanwege dit belang van de dialoog moeten leidinggevenden worden opgeleid om goede en coachende gesprekken te kunnen voeren met werknemers. Om hen te stimuleren werk te maken van duurzame inzetbaarheid zouden ze verantwoordelijk moeten worden gehouden voor de duurzame inzetbaarheid van werknemers en daarop ook worden afgerekend. Zonder dialoog is de kans groot dat er instrumenten en mogelijkheden worden geboden die niet aansluiten bij de behoefte van werknemers. Werkgevers en werknemers moeten samen optrekken in het vormgeven en implementeren van beleid. De sociale partners binnen de publieke sector moeten de kaders scheppen waarbinnen dit beleid vorm kan krijgen en binnen de organisatie moeten werkgevers en werknemers samen de verantwoordelijkheid nemen om dit om te zetten in beleid dat overheidspersoneel nu en in de toekomst duurzaam inzetbaar maakt.

41

42

Literatuurlijst Cuelenaere, B., Deckers, K., Siegert, J. & De Bruin, G. (2009). Langer doorwerken met beleid. Parels: goede praktijken van duurzame inzetbaarheid van werknemers. Rotterdam: Ecorys in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De Grip, A., Van Loo, J. van., & Sanders, J. (2004). The industry employability index: Taking account of supply and demand characteristics. International Labour Review, 143, 211-233. Den Besten, K., Postma, A. & Sital, A. (2010). Quickscan Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2010. Den Haag: Miniserie van BZK. Evers, G.H.M. & Kerkhofs, M.J.M. (2009). De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid. Tilburg: OSA. Goedhart, C., Lokhorst, B. & Schippers J. (2011). Duurzame inzetbaarheid. Onderzoek naar de rol van werkgevers. Utrecht: Expertisecentrum leeftijd in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Harteveld, L. & Zielschot, E. (2011). Eindevaluatie cao-seizoen 2010: Vanuit de recessie naar duurzame inzetbaarheid. Den Haag: AWVN. Kotiso, A. & Lokhorst, B. (2009). Van ontzien naar duurzame inzetbaarheid. Alternatieven voor seniorenregelingen in CAO’s. Utrecht: Expertisecentrum leeftijd. Nauta, A., De Lange, A.H. & Görtz, S. (2010). Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag en organisatie, Vol 23 Issue 2, 136-157. Nauta, A., Dessing, R. & Kooiman, T. (2008). Carrière met kikkersprongen: met succes werken aan inzetbaarheid. Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 10 – 2008, 29-32. Nauta, A. & Minnaar, C. (2009). Employability in barre tijden, verwaarlozing verleidelijk maar contraproductief. Gids Voor Personeelsmanagement, Vol. oktober, p.23-25. Normcommissie 302070 “Duurzame inzetbaarheid”(2010). Nederlandse praktijkrichtlijn NPR 6070 Sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Delft: NEN. Piccio, M. & Van Ours, J.J. (2011). Retaining through Training: Even for older workers. Bonn: IZA. SER (2011). Werk maken van baan-baan mobiliteit. Den Haag: SER. Steijn, B. (2006). Over ambtenaren en hun arbeidsmotivatie. Bestuurswetenschappen (6).2006, 444-466. Stichting van de Arbeid (2009). Leren loont. www.stvda.nl Van der Klink, J.J.L., Burdorf, A., Schaufeli, B.D., Van der Wilt, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer, S. & Bültmann, U. (2010). Duurzame inzetbaarheid: Werk als waarde. Den Haag: ZonMW. Verbond Sectorwerkgevers Overheid, Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2010). De grote uittocht Vier toekomstbeelden van de arbeidsmarkt van onderwijs- en overheidssectoren. Vrielink, S., Jacobs, J., Hogeling, L. (2010). Krimp als kans: Leerlingendalingen in het primair en voortgezet onderwijs. Den Haag: SBO.

43

Wijk, R. (2011). Duurzaam inzetbare gemeenten halen het beste uit zichzelf …. omdat ze daar beter van worden! Visie VNG op DI en de wijze waarop dit tot stand is gekomen. Den Haag: College voor Arbeidszaken van de Vereniging Nederlandse Gemeenten

44

Bijlage 1 Achterliggende vragen bij gebruikte constructen Interne mobiliteit In hoeverre bent u het met deze stellingen eens? 5 puntschaal: Helemaal niet mee eens - Helemaal mee eens. • Ik ben ervan overtuigd dat ik nog lang bij mijn werkgever kan blijven werken. • Ik twijfel of ik mijn huidige baan kan behouden (reversed)2. • Ik denk dat ik in de nabije toekomst mijn huidige baan kwijtraak (reversed).

Externe mobiliteit In hoeverre bent u het met deze stellingen eens? 5 puntschaal: Helemaal niet mee eens - Helemaal mee eens. • Als dat zou moeten, zou ik zeker een nieuwe baan kunnen vinden. • Ik ben ervan overtuigd dat ik zo nodig werk bij een andere werkgever kan vinden. • Als ik nu werkloos zou zijn, zou ik moeilijk een baan kunnen vinden (reversed).

PSM In hoeverre bent u het met deze stellingen eens? 5 puntschaal: Helemaal niet mee eens - Helemaal mee eens. • ‘Politiek’ is een vies woord in mijn ogen (reversed). • Ik heb weinig interesse in het doen en laten van politici (reversed). • Ik zet me belangeloos in voor de samenleving. • Ik vind het belangrijk om een wezenlijke bijdrage aan de publieke zaak te leveren. • Ik vind het belangrijker om een wezenlijke bijdrage aan de samenleving te leveren dan om persoonlijk succes te hebben. • Het algemeen belang dienen is een belangrijke drijfveer in mijn dagelijks leven (op het werk of daarbuiten). • Het raakt me als ik mensen in grote problemen zie. • Ik ben helemaal niet bekommerd om het welzijn van mensen die ik niet persoonlijk ken (reversed). • Ik vind het welzijn van mijn medeburgers heel belangrijk. • Als we niet meer solidariteit vertonen, is onze maatschappij gedoemd uiteen te vallen.

PSM-fit Geef voor ieder van de onderstaande uitspraken aan in hoeverre deze uitspraak op uw werk van toepassing is. 5 puntschaal: Helemaal niet van toepassing – Volledig van toepassing. • Ik draag in mijn werk bij aan de ontwikkeling of uitvoering van overheidsbeleid. • Door mijn werk lever ik een bijdrage aan de publieke zaak. • In mijn werk lever ik een bijdrage aan het oplossen van problemen van andere mensen. • Ik draag met mijn werk bij aan de totstandkoming van een grotere solidariteit in onze samenleving.

2

Reversed: de antwoordschaal is gehercodeerd, zodat deze gelijk is aan de andere stellingen binnen het construct en loopt van negatief naar positief. 45

46

Dit is een uitgave van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Directoraat-Generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties Directie Arbeidszaken Publieke Sector Postbus 20011 | 2500 EA Den Haag www.minbzk.nl www.arbeidenoverheid.nl De Directie APS staat voor de mens achter goed bestuur. Het onderzoek is opgesteld door: CAOP Research Mw. Drs. Y. Stamet Dhr. Drs. J. Scheeren Postbus 556 | 2501 CN Den Haag www.caop.nl Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. CAOP Research is de onderzoeksafdeling van het CAOP en beschikt over ruime ervaring op het gebied van onderzoek, onderzoeksadvies en onderzoeksbegeleiding Oktober 2011 I B-10978