RESULTATEN Bevraging Klasse en VLVO
Takenpakket van de directeur
1
Maart 2015 INHOUDSOPGAVE:
INLEIDING HOOFDSTUK 1: Het effectieve en het gewenste takenpakket HOOFDSTUK 2: Timemanagement HOOFDSTUK 3: Leraren doen leren HOODFSTUK 4: Pedagogisch beleid HOOFDSTUK 5: Vorming en ondersteuning HOODFSTUK 6: Gedeeld leiderschap HOOFDSTUK 7: Extra HOOFDSTUK 8: Metaforen HOOFDSTUK 9: Kan Klasse je van dienst zijn?
2
INLEIDING De leraar van het jaar, uitgeroepen door Klasse, is in 2015 een directeur! In 2010 deed de ODVB een enquête rond startende en vertrekkende directeurs. In februari titelde het nieuwsblad: “Zoveel stress dat niemand nog directeur wil worden”.
Klasse en VLVO sloegen de handen in elkaar voor een bevraging
We onderzochten in hoeverre het effectieve takenpakket van een directeur overeenkomt met het gewenste en ook in hoeverre ze aan hun kerntaken toe komen.
Representativiteit: Van de ruim 3.000 directeurs basis-, secundair en deeltijds kunstonderwijs in Vlaanderen reageerden 606 directeurs (20 %). Naar de spreiding tussen de regio’s, de netten en de niveaus werd niet gepeild om de bevraging zo kort mogelijk te houden. Het feit dat er niet meer reacties binnenkwamen, zegt natuurlijk ook iets over de overbevraging van de schooldirecteurs. Het gaat hier niet om een wetenschappelijk onderzoek maar enkel om een bevraging, De resultaten worden beschreven in onderstaande hoofdstukken.
3
HOOFDSTUK 1: Het effectieve en het gewenste takenpakket Hoe ziet jouw huidige taakverdeling eruit? Hoeveel tijd van de totale werktijd besteed je gemiddeld aan ...
Administratieve taken, leiderschapstaken en vergaderingen Taken en vergaderingen m.b.t. het curriculum en het lesgeven Interactie met leerlingen Interactie met ouders of voogden Interactie met lokale en regionale gemeenschap, bedrijfsleven en industrie Andere
Hoe zou je zelf graag jouw tijd indelen? Hoeveel tijd zou je willen besteden aan ...
Administratieve taken, leiderschapstaken en vergaderingen Taken en vergaderingen m.b.t. het curriculum en het lesgeven Interactie met leerlingen Interactie met ouders of voogden Interactie met lokale en regionale gemeenschap, bedrijfsleven en industrie Andere
Uit deze twee diagrammen blijkt overduidelijk dat schooldirecteurs hun tijdsbesteding graag willen zien verschuiven van administratieve taken naar taken en vergaderingen in verband met het curriculum en het lesgeven. Nog te veel tijd moet worden besteed aan administratieve rompslomp. Er is ook duidelijk de wens om meer in interactie te kunnen gaan met leerlingen.
4
In de volgende hoofdstukken is het resultaat te zien van een aantal bevraagde stellingen. De respondenten konden met een score van 1 tot 5 aangeven of ze het helemaal niet eens (1) tot helemaal eens (5) waren met deze stelling. Bovendien was er ruimte voorzien voor toelichting of bedenkingen.
5
HOOFDSTUK 2: Timemanagement Stelling 1: Aan het einde van de dag heb ik mijn voorop gestelde agenda kunnen uitvoeren.
28,8% van de respondenten geeft aan nooit de vooropgestelde agenda te kunnen uitvoeren, 42,7% zegt dit zelden te kunnen. Gemiddeld scoort deze vraag 2,1. Daaruit kunnen we afleiden dat de overgrote meerderheid van de directeurs moeite heeft om zich aan de planning te houden. De grote meerderheid van de bevraagde directeurs komt zelden toe aan het uitvoeren van de voor die dag geplande taken. Reden daarvoor is dat er steeds onverwachte taken opduiken. Teveel administratieve taken die de directeur zelf moet uitvoeren wegens te weinig administratieve omkadering, het voortdurend blussen van brandjes en het fungeren als klusjesman worden meest aangehaald. We citeren: Je begint 's ochtends met een brief: ”Beste ouders” en 's avonds heb je de tijd om de komma te plaatsen … Ik blijf na schooltijd soms tot 23.00 u. op school om alle taken zoveel mogelijk af te werken. De 'werkuren' gaan voor 80% van de tijd naar het praktisch organiseren. Het eigenlijke werk gebeurt tussen 20u en ... Ik stel op dit moment al geen doel meer per dag maar op een langere periode. Als directeur van een basisschool ben je manusje van alles. Je wordt soms geleefd. De waanzin van de dag regeert de agenda!
6
Als je een dag op school bent, wordt je letterlijk geleefd. Ik heb eens 1 dag al mijn mails, telefoons en aantal keer dat er op mijn werd geklopt, geteld: 97 mails, 34 keer op mijn deur geklopt en 23 telefoons. Als je niet van tijd tot tijd thuis werkt, geraak je er gewoon niet. Ik heb uit ervaring geleerd dat ik vele dingen thuis moet doen omdat ik er op school niet toe kom. Ik plan ze dus ook niet meer tijdens de schooluren. Ik plan altijd meer dan ik kan uitvoeren. Maar ik vind mijn dagen verrassend. Door allerlei onverwachte gebeurtenissen zijn er dagen dat er niks in huis komt van geplande taken. Dit houdt onze job ook boeiend maar soms ook frustrerend. Heel wat zaken komen op ons af die ons wegleiden van onze kernopdracht. Als directeur basisonderwijs heb ik amper een administratief bediende voor 55% van de schooltijd . Van die 55% is er maar een zeer beperkt pakketje tijd dat specifiek directeursondersteunend is.
Stelling 2: Aan het einde van de dag ga ik met een voldaan gevoel naar huis.
Slechts 3,6% van de respondenten gaat nooit met een voldaan gevoel naar huis, de overgrote meerderheid situeert zich hier tussen de uitersten. Gemiddeld scoort deze vraag 3. De gemiddelde directeur haalt voldoening uit het werk dat – al dan niet gepland – werd uitgevoerd. Uit de resultaten en de bijkomende notities kunnen we afleiden dat de schooldirecteur vaak met een voldaan gevoel naar huis gaat, zelfs al is de geplande agenda niet afgewerkt. Het zijn zaken als tevredenheid bij team, leerlingen en ouders, het gevoel toch te hebben gewerkt aan het onderwijskundig gebeuren, of het gevoel dat wat afgewerkt was goed gedaan was die ervoor zorgen dat de directeur zich voldaan kan voelen over het gepresteerde werk. We citeren: Het blijft een fantastische job, wat veel goed maakt! 7
Als het dan lukt om de dag gezond vol te maken en nuttige dingen voor de kinderen en de school te doen, dat maakt de dag goed. ‘s Avonds opsommen wat je wel hebt kunnen doen, werkt positief. Morgen proberen we de rest af te werken. Hoe zou je je zelf voelen? Elke dag moeten vaststellen dat de hoop enkel groter wordt? Ziek worden is onmogelijk ... jouw taken worden immers niet overgenomen. Delegeren? Aan wie? Nog geen voltijdse zorgcoördinator voor een school van 420 leerlingen met 3 vestigingsplaatsen! O, zo weinig tijd om op pedagogisch vlak bezig te zijn. Helaas zijn het net die zaken die we aan het eind van de dag opnieuw op de stapel leggen. Het gevoel er niet toe gekomen te zijn is soms wrang, frustrerend. Doordat ik elke dag probeer om zoveel mogelijk de taken af te werken, om te voorkomen dat de stapel te hoog wordt, kan ik tevreden huiswaarts keren wanneer ik zie dat de stapel vermindert. Soms wel, soms niet. Op dagen waarop ik weinig of geen tijd heb voor contact met de leerlingen en de leerkrachten ga ik naar huis met een gevoel van heel weinig voldoening. Op dagen waarop ik als directeur de tijd heb om in de klassen te gaan en accent te leggen op het pedagogisch aspect ga ik met een blij gevoel naar huis want daar doe ik het voor. Jammer dat deze dagen door allerlei controles, nieuwe en bijkomende procedures allerhande (capaciteit, flankerend onderwijs, inschrijvingsbeleid, pesten, klachten, veiligheid, HACCP, ...) alsook overbevraging, controles allerhande en dan ook nog eens alles op papier moeten zetten, steeds zeldzamer worden! Ook de werking van de school met daarnaast bijkomende werkingen van o.a. scholengemeenschap, scholengroep, dienst onderwijs van de stad, overheid, lokale gemeenschap, LOP, de onderwijskoepel, ... maken dat we er steeds meer (administratieve) taken bijkrijgen. Ik vraag me soms af of er nog een dienst bestaat die zo'n ruim pakket taken heeft voor 1 persoon met slechts 3 halve dagen administratieve ondersteuning. Mijn dagen zijn letterlijk veel te kort om de taken tijdens een schooldag van 10 uur(!) uit te voeren. Thuis volgt dan nog een vervolg van minstens 3 uur.
8
HOOFDSTUK 3: Leraren doen leren Stelling 1: Ik kan mijn team voldoende kansen geven om te professionaliseren.
35,1% van de deelnemers geeft toch wel aan dat ze hun team voldoende kansen tot professionalisering kunnen geven. Een minderheid geeft aan dit helemaal niet te kunnen. Gemiddeld scoort deze vraag 3,1. Zowel uit de cijfers als uit de nota’s blijkt duidelijk dat er enorm veel aandacht wordt besteed aan de professionalisering van het team, zowel intern als extern. De twee grootste frustraties zijn duidelijk het tekort aan middelen en de moeilijkheid om leerkrachten die op nascholing gaan te vervangen. We citeren: Het is belangrijk om leerkrachten de kans te bieden om te blijven groeien in hun job. Graag meer werkingsmiddelen, zodat zij de vormingen kunnen volgen die voor hen zinvol zijn. Het kostenplaatje is hierbij soms een bepalende factor en dat is zeer jammer! Indien er geen vervanging is of de zoco is ook niet vrij te maken, ga ik zelf in de klas voor een aantal lesuren. Dit neemt tijd in beslag maar maakt de kloof met de werkvloer minder groot. Bij de leerkrachten geeft dit een positief gevoel, ze krijgen de kans maar mijn werk blijft liggen en wordt dan verplaatst naar de avond (niet echt logisch). Het budget voor nascholing is zeer beperkt. De tijd die ik zelf hierin kan investeren is echt gestolen tijd met als gevolg dat veel initiatieven nooit echt grondig geïmplementeerd, laat staan geïncorporeerd of geculturaliseerd kunnen worden. Het is op dat vlak echt dweilen met de kraan open. Ik zet er sterk op in maar vind het vaak ontoereikend. Minder administratie moeten opvolgen zou meer tijd kunnen vrijmaken om meer klasbezoeken en functioneringsgesprekken te doen. Een 1 op 1 coaching rendeert maar vergt een grote tijdsinvestering die ik me helaas niet kan permitteren. 9
Onze academie staat bekend als een academie met een zeer vernieuwende inhoudelijke werking. Leerkrachten vragen spontaan om nascholing. Een groot percentage van onze werkingskosten wordt hieraan besteed. Aangezien er geen structurele overleguren in ons onderwijssysteem zijn ingebouwd, blijft dit één van de belangrijkste tekorten. Waarom kan er van de overheid niet opgelegd worden dat elke leerkracht een schoolopdracht van 36 uur heeft? Waarom kan er bijvoorbeeld niet geëist worden dat men op woensdagnamiddag steeds moet aanwezig zijn voor alle vormen van overleg en nascholing tussen bv. 13 en 15 uur?
Stelling 2: Ik heb tijd om te luisteren naar mijn team.
Meer dan drie vierde van de respondenten maakt duidelijk wel tijd om het team te beluisteren. Gemiddeld scoort deze vraag 3,2. Uit de bijkomende antwoorden blijkt dat vooral informele gesprekken aan bod kunnen komen. Samen in de leraarskamer en in de wandelgangen. Gestructureerde gesprekken, functioneringsgesprekken spelen een belangrijke rol maar nemen een aanzienlijk hap uit de beschikbare tijd. Het is duidelijk dat de directeurs dit als een van hun hoofdopdrachten beschouwen. Wij citeren: Ik maak hier tijd voor vrij, daar dit zeer veel problemen kan oplossen. In de praktijk is de middagpauze mijn luisteruur. Daarbuiten is het enkel in MDO en filteroverleg. Tijd voor een gewone babbel is zeldzaam. Ik maak daar heel bewust veel tijd voor! Al betekent dit dat ik dan 's avonds en in het weekend moet komen werken om het andere werk gedaan te krijgen.
10
Tijd 'hebben' is misschien niet het juiste woord. Tijd 'maken' voor de leerkrachten moet een hoofdopdracht zijn. Er kan nog wel wat tijd gebruikt worden om dat nog frequenter te kunnen doen. Ik MAAK gelukkig tijd om te luisteren. Tijd is er steeds tekort. Zonder overdrijven denk ik dat een werkweek van 60 uur realistisch is. De speeltijden, de momenten aansluitend aan de schooluren lopen collega's binnen en buiten. Als dat eens niet is, ga ik maar al te graag tussen het team zitten om 'te luisteren'.
11
HOOFDSTUK 4: Pedagogisch beleid Stelling 1: Ik ben actief betrokken bij het uitschrijven van het pedagogisch beleid van mijn school.
Slechts 8 procent van de respondenten geeft aan weinig of niet betrokken te zijn bij het uitschrijven van het pedagogisch beleid. Meer dan 76 procent is actief tot zeer actief betrokken. Met een gemiddelde van 4 scoort deze stelling absoluut het hoogst! Het pedagogisch beleid berust in veel gevallen automatisch bij de directeur. Hoe meer autonomie de school krijgt, hoe meer er kan en moet gewerkt worden aan het uitzetten van pedagogische krijtlijnen! Beleidsmedewerkers kunnen hier een belangrijke rol spelen! Wij citeren: Op school zijn verscheidene werkgroepen. Zij tekenen mee de visie uit van de school. Toch heeft de directeur nog een sterk sturende begeleidende rol. Hij is blijvend de motor van de machine. Ja en daar zou ik graag veel meer tijd voor uittrekken. Aan scholen wordt wel constant gevraagd om over alles en nog wat een visie te hebben maar op vlak van het degelijk uitwerken van het pedagogisch beleid is er vanuit de overheid geen visie om hiervoor voldoende middelen (meer uren ondersteunend personeel voor de directeur) te voorzien. Ik zetel in alle werkgroepen. Het uitschrijven wordt soms gedelegeerd, in dat geval blijf ik verantwoordelijk voor de eindredactie. Het uitschrijven van het pedagogisch beleid moet gedragen worden door het team, anders is de realisatie niet haalbaar. Dat vraagt veel overleg en communicatie. Het lijkt soms eerder aanpassen aan de vernieuwingen die van alle kanten toestromen dan zelf bepalen welke richting het pedagogisch beleid op gaat. 12
Stelling 2: Ik maak dagelijks tijd voor informele babbels met leerlingen.
54% van de directeurs geeft aan daar (te) weinig tijd voor te hebben. Slechts 8 procent kan dit dagelijks realiseren. Met een gemiddelde van 2,5 scoort deze stelling niet bijzonder hoog. Toch voelen veel directeurs dit aan als een van hun kernopdrachten. Vaak is het overnemen van een toezicht, het openen van de deur ’s ochtends, het binnenwandelen in een klas al voldoende om voeling te houden met de leerlingen. Wij citeren: Te weinig tijd, ligt ook anders in volwassenenonderwijs. Zou wel meer communicatie met cursisten wensen. Ik probeer zo veel mogelijk informeel contact te hebben met de leerlingen. Ik wil graag de directeur zijn bij wie ze terechtkunnen. Gedurende het schooljaar ga ik ook in alle klassen langs voor een activiteit rond voorleesweek/gedichtendag... De kleuters en de kinderen van de lagere school appreciëren dit enorm. Ik probeer in de gangen een kort woordje te doen tegen leerlingen die net voorbij komen en ik ga uitzonderlijk eens op de speelplaats en dan komen de leerlingen vanzelf, maar er wordt geen effectieve tijd daaraan besteed, wat ik wel jammer vind. Dit lukt niet dagelijks. Ik vind dat de leerlingen ook terecht moeten kunnen bij de directeur. Samen met het zorgteam zijn we toch ook hun vertegenwoordigers. En de leerlingen moeten voelen dat ze altijd ook bij mij (en zorgteam) terecht kunnen. Een veilige haven. Geen ivoren toren. Daar neem ik dan minder tijd voor. Gelukkig doen de leerkrachten en het ondersteunend personeel dat heel uitgebreid. Ik geniet ervan te zien hoe goed leerlingen zich daardoor voelen. 13
HOOFDSTUK 5: Vorming en ondersteuning Stelling 1: Ik vind de juiste vorming om mijn job goed uit te voeren.
Met een gemiddelde van 3.3 scoort deze stelling behoorlijk goed. Meer dan 46% van de respondenten geeft hier een 4 of zelfs een 5. Een kleine minderheid vindt niet voldoende vormingsaanbod voor de job van directeur. Toch horen we “wanklanken”. De vorming zou te weinig specifiek naar de job gericht zijn en de veelheid aan taken niet juist weergeven of beschrijven, soms is de vorming te theoretisch en wordt er weinig rekening gehouden met – alweer – de veelzijdigheid van de praktijk. Anderzijds geven de directeurs aan dat er wel vorming te vinden is maar niet altijd de tijd en de centen om die te volgen. Wij citeren: Managementsopleidingen zijn duur en niet op het onderwijs gericht. Onderwijsgerichte opleidingen zijn vaak niet professioneel genoeg. De opleiding directie bereidt je totaal niet voor op de werkelijkheid van de job. Vormingen zijn er voldoende. Er is echter weinig tijd voor. Als beginnende directie ken je de onderwijsregelgeving te weinig. Ik hou van professionalisering die to the point gaat. Er is een overaanbod aan nascholingen rond leiderschap en coaching. Veel pseudo-wetenschappelijk gedoe. Commercialisering en nascholing gaan hand in hand. Het komt erop aan om kritisch goeie keuzes te maken. Ik heb profs, GHOS, DHOS, ... maar geen enkele opleiding biedt een reëel zicht, beeld op de veelheid van de taken. 14
Ook hier is een gebrek aan tijd/ruimte. Ik heb het geluk dat ik terugblik op een dijk van een HIVO-cursus. Zo'n vormingen zouden om de x aantal jaren moeten kunnen gevolgd worden door directeurs: geen woordenkramerij, maar in een open sfeer kunnen diepgronden. Inzichten ervaren op eigen niveau/leeftijd.
Stelling 2: Ik kan voldoende ervaringen uitwisselen met collega directeurs.
Als we de reacties op deze stelling bekijken, lijkt de tijd van “elke directeur op zijn eigen eilandje” toch wel voorbij. Scholengemeenschappen, intervisiegroepen, contacten die blijven na opleidingen, … er zijn voldoende mogelijkheden. Het gemiddelde van de scores is 3,6. Toch blijft een minderheid wat dit betreft nog op zijn honger zitten. Té grote scholengemeenschappen, afgelegen scholen, … we zullen ons moeten hoeden voor de schaalvergroting zodat we niet terugkeren naar de “eiland-periode”! We citeren: Profs biedt hiertoe veel kansen. Ook de contacten binnen de scholengemeenschap en de gemeente dragen hiertoe bij. Ik heb het gevoel dat iedereen zelf het warm water moet uitvinden. Onze school maakt deel uit van een goed draaiende scholengemeenschap. We kunnen als directeur bij elkaar terecht. Wij hebben een prima 'college van directeurs'. We begrijpen en helpen elkaar indien mogelijk! Er is jaarlijks 2 keer overleg tussen directies van cvo's. Eén van de meest positieve neveneffecten van het vormen van scholengemeenschappen!!!! 15
Ik leef nog teveel op mijn eilandje.
16
HOOFDSTUK 6: Gedeeld leiderschap Stelling 1: Ik ben eenzaam in mijn job.
Hier zijn de meningen mooi verdeeld. Zeventien procent van de respondenten is het helemaal niet eens met de stelling, twaalf procent is het er helemaal mee eens. In de antwoorden zit heel wat nuancering. Gemiddeld scoort deze stelling 2,9. “Eenzaamheid” wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd. Er is vaak ondersteuning door een – zelf gecreëerd – middenkader. Als mens staat een directeur zeker niet (altijd) alleen. In zijn functie is dat een ander paar mouwen … We citeren: Ja en neen... Er zijn zoveel contacten op een dag dat er geen tijd is om je eenzaam te voelen. Het doet me plezier op zoveel diverse vragen een antwoord te kunnen helpen formuleren. Neen dus. Maar… toch ook ja: uiteindelijk moet je zoveel beslissingen nemen waarbij je weet dat er hier en daar mensen zijn die er niet in geloven. En ja: onbegrip van buitenaf. Ouders bijvoorbeeld. Die het beter weten dan … Dan voel ik me wel eens eenzaam. Omdat ik een groep mensen vertegenwoordig die het echt wel goed menen met de kinderen die hen toevertrouwd worden. Eenzaam om hen te moeten verdedigen zonder empathie van de tegenpartij te ondervinden. Als je verantwoordelijkheid opneemt, ben je soms eenzaam. Maar ... ik voel me gesteund door het schoolteam. Dat blijft zo hoeveel je ook deelt!!! De eerste, de laatste, ... ondanks de goede contacten hoor je er niet echt bij, veel items kan je niet delen met de personeelsleden (tenzij die ook van een directieteam zijn). Het is een functie waar de verantwoordelijkheid en de aanwezigheid niet stoppen op een bepaald uur. Leerkrachten trekken naar huis en de schoolpoort sluit letterlijk/figuurlijk. Niet bij een 17
directeur ... Bij het afsluiten van de school, bij het roosteren van de lessen in de vakantie (doe ik alleen), voel je die eenzaamheid ook letterlijk ... Ik zoek altijd naar samenwerkingsmodellen, teamwerk en gedeeld leiderschap.
Stelling 2: Mijn team maakt mij sterker.
Er zijn veel positieve reacties op deze stelling. Meer dan 90 procent kan min of meer akkoord gaan. Slechts enkele respondenten zijn het er niet mee eens. Het gemiddelde van 3,7 zegt ook wel iets. Toch hangt het heel erg af van de samenstelling van het team, van de ‘erfenis’ die je als directeur krijgt van je voorganger en welke mogelijkheden je hebt bij de uitbreiding/vernieuwing van je team. We citeren: Soms kan je er inderdaad kracht uit putten, anderzijds put het ook uit ... ongemotiveerde vastbenoemden, geroddel, … niet altijd evident. Mijn team is erg kritisch voor elkaar, maar ook voor mij. Zij houden mij wakker en alert. Zij beseffen dat wij allemaal samen één doel hebben: kwaliteitsvol onderwijs bieden aan alle kinderen die ons toevertrouwd worden. Neen, dat voel ik zo niet aan en dat moet ook niet ... ik ben er voor hen ... belangrijkste! Samen zijn we sterk!!! Ieder heeft zijn kwaliteiten en talenten en als we samenwerken is het gewoon 'af'! Ja, de talenten in de werkgroepen maken de schoolwerking sterker. Op momenten dat het team werkt aan vernieuwing krijg ik vleugels. 18
Ik hoop vooral dat ik mijn team sterker maak. Ja, maar soms kan dit ook net omgekeerd zijn. Ze kunnen jou ook net verzwakken. Zo zou het moeten ... dit zie ik bij de andere school op de campus maar dan moet je een team hebben dat goed functioneert en waarbij de neuzen in dezelfde richting staan. Momenteel werkt mijn middenkader niet mee (dit wordt aangepakt) en dit is zo voelbaar bij de basis want de personeelsleden krijgen tegenstrijdige boodschappen. Dus een goed team maakt je inderdaad sterker! Door te werken met werkgroepen, kernteam en zorgteam heb je een sterker beleid. Zo worden ook de talenten van je team en individuele teamleden benut.
19
HOOFDSTUK 6: Extra Stelling 1: Ik krijg de neuzen in dezelfde richting wat betreft visie en missie.
Zo te zien, lukt het behoorlijk om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. De respondenten geven aan dat dit een zeer langzaam proces is. Meer dan de helft van de respondenten reageert positief op deze stelling. Slechts een halve procent is helemaal niet akkoord. Gemiddeld 3,5, best een hoge score. Directeurswissels en beperkingen in de mogelijkheid om personeel aan te werven, maken dit niet gemakkelijker. De samenstelling van een team wisselt in veel gevallen geregeld en dan moet men weer van voren af aan beginnen … Wij citeren: We trachten dat te doen ... soms met een beetje zachte dwang ... maar ook dat is deel van mijn opdracht vind ik ! Binnen een kritisch team hebben de meeste collega's hun 'persoonlijke visie' op onderwijs. Dan is het niet altijd even gemakkelijk om de 'schoolvisie' te blijven bewaken. Voorlopig lukt het me aardig om de neuzen in dezelfde richting te houden. Meestal wel, maar ik moet zeer voorzichtig en zeer traag te werk gaan. Blijft moeilijk. Vraagt veel tijd, energie en terugkoppeling en evaluatie. Ja, omdat ik het belangrijk vind dat teamleden weten waarom iets gedaan wordt. De procedures betreffende aanstelling personeel maken wel dat een directeur soms weinig vat heeft op personeelswissels waardoor je op vlak van visie en missie nooit klaar bent. Het grote deel van de neuzen krijg ik in dezelfde richting, maar het is zeer moeilijk om die laatste groep mee te krijgen. 20
Weerstand tegen verandering is toch een moeilijk te hanteren gegeven. Zeker oudere leerkrachten slaan je initiatief vaak neer met de dooddoener: "Deed ik het dan niet goed misschien?". Leraren in dezelfde richting laten kijken is het zelfde als gras in dezelfde richting laten groeien ...
Stelling 2: Ik voel me sterk genoeg om mijn leraren individueel te coachen.
Coachen van leraren lukt in de meeste gevallen wel. Ruim 53 procent geeft aan hier voldoende mee weg te kunnen, slecht voor 2,3 procent lukt het helemaal niet. Gemiddeld 3,4. Toch merken we een aantal obstakels: leraren die niet ‘willen’ gecoacht worden, de verscheidenheid aan vakken/taken waar de directeur niet in allemaal een expert is en dan vooral: TIJD! Wij citeren: Ik merk dat er veel onderwerpen zijn waar ik hen onvoldoende in kan coachen (vb. kansarmoede, anderstalige nieuwkomers, gedragsstoornissen). Ik denk dat dit ook breder gedragen moet worden dan enkel door mij, maar die ondersteuning is er niet binnen de school. Ik kan in beperkte mate wel rekenen op de pedagogische begeleiding. Dat begint pas. Je moet eerst enkele jaren in de functie staan tot er vertrouwen komt en dan pas kan het coachen beginnen. Door het gebrek aan klaservaring wordt coachen steeds moeilijker. Ik weet bijvoorbeeld niet wat het betekent om voor een klas te staan waarvan 1/3 van de kinderen niet begrijpt wat ik wil zeggen.
21
Enige nascholing qua gedifferentieerd klasmanagement (op de vloer) blijft ook voor mij nuttig, ook al ben ik redelijk sterk in didactische werkvormen. Meestal wel. Maar er zijn ook collega's die zich - om welke reden ook - niet laten coachen. Dit vind ik het uitdagende van de job, dit doe ik graag. Als onderwijzeres, mis ik wel nog de nodige expertise vanuit het kleuteronderwijs. Ik mis tijd om me hier voldoende in te bekwamen. Vanuit de pedagogische begeleiding krijg ik vaak waardevolle steun. Ik denk dat ik wel over de nodige bagage en ervaring beschik, maar vind het spijtig dat ik hier niet de nodige middelen of tijd voor heb. Zeker voor startende leerkrachten en zeker in de Brusselse context nochtans zeer belangrijk ! Maar ook hier is veel te weinig tijd voor. Vooral omdat je er doorheen de schooldag niet toe komt en het ook niet evident is om dat op zeer regelmatige basis na schooltijd te organiseren. Leerkrachten zijn zelf overbevraagd en hebben tijd te kort om hun job goed te realiseren. Leerkrachten in het basisonderwijs zouden ook meer klasvrije tijd moeten kunnen doorbrengen op school, bv. 18/24 lesgeven en daarnaast tijd om voor te bereiden, gesprekken met ouders te plannen, overleg met collega's te plannen, overleg met directie, overleg met pedagogisch adviseur, evaluatie van leerlingen, ....
Stelling 3: Ik weet hoe ik een warme sfeer op school kan bevorderen.
Ook dit item scoort goed. Meer dan 70% van de respondenten verklaart een goede sfeer op school te bevorderen. Slechts 1 procent slaagt hier niet in en dan is het natuurlijk de vraag wat daar de reden van is … Een gemiddelde score van 3,8 zegt wel iets … Er zijn directeurs die de school beschouwen als een ‘leer- en werkplek’, niet meer of niet minder, maar de meesten hechten veel belang aan een goede, warme sfeer. Uiteraard is ook hier weer de directeur niet de enige speler … Wij citeren: 22
Ik niet echt, maar ik heb wel collega's die dit goed kunnen ... Daar ga ik voor! Een bloemetje en een snoepje doen veel. Zorg voor elkaar! Met heel veel aandacht voor iedere collega én met de positieve ingesteldheid om schouderklopjes te geven. Ik houd zelf van gezelligheid en besteed tijd aan en aandacht aan de leerkrachten en kinderen, zorg voor een gezellig ontbijt met de dag van de leerkracht, doe dan zelf toezicht, maak studiedagen aangenaam door te zorgen voor kleine verrassingen, ... Woorden wekken, voorbeelden strekken. Er is de theorie en daarnaast heb je de praktijk. Elke school is iets op zich, elk korps is uniek, elke leerlingenpopulatie (met hun ouders) is uniek. Wat links perfect kan is rechts onmogelijk! In de lerarenkamer zorg ik steeds voor een plantje of iets dergelijks, aangepast aan de tijd van het jaar. Dit maakt het gezellig. Als de muren 'zinderen' probeer ik erachter te komen wat er scheelt en doen we er iets aan. Er wordt in grote mate rekening gehouden met de gemoedssfeer van de collega's zowel bij positieve als negatieve sfeer. Onze school staat gekend om zijn warme sfeer maar die maken we met ons gehele team samen!
23
HOOFDSTUK 6: Metaforen
24
HOOFDSTUK 7: Kan Klasse je van dienst zijn?
25
