Resultaatprognoses in een projectomgeving

M.R. v. Gelder

Resultaatprognoses in een projectomgeving

Resultaatprognoses in een projectomgeving Een administratief concept

ONDERWERP Het ontwerpen van een administratief concept waarmee resultaten voorspeld kunnen worden in een organisatie welke producten op projectmatige basis afzet.

M.R. van Gelder

Resultaatprognoses.doc

1\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 2. Inleiding 2.1 Introductie 2.2 Aanleiding 2.3 Probleemstelling 2.4 Doelstelling 2.5 Beperkingen 2.6 Aanpak 3. Huidige situatie 3.1 Kenmerken bedrijf 3.2 Beschikbare gegevens 3.3 Ervaren problemen 4. Gewenste situatie 4.1 Gewenste informatie 4.2 Productie en capaciteit 4.3 Periodekosten 4.4 Resultatenrekening 5. Het administratieve concept 5.1 Schets van het systeem 5.2 Van product en projectinformatie naar productiewaarde 5.3 De vaststelling van de periodekosten 5.4 Van productiewaarde en periodekosten naar de resultatenrekening 6. Het gebruik van de verkregen informatie 6.1 De verschillende perspectieven 6.2 Gebruik als stuurinstrument 6.3 Beslismomenten en mogelijkheden 7. Implementatie van het concept 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Literatuuropgave Bijlagen Eindnoten


2\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


1. Management samenvatting Management behelst het leiden van een organisatie naar zijn toekomstige doelen, waarvan het behalen van een positief bedrijfsresultaat wel wordt gezien als belangrijkste1. Een manager wordt daarbij per definitie geconfronteerd met onzekerheden, welke nog toenemen naarmate de planningshorizon langer en de omgeving dynamischer wordt. Het is juist in de reductie van de onzekerheid dat de controller een rol kan spelen. Hij is bij uitstek in staat om met resultaatprognoses een grote hoeveelheid informatie te bundelen tot het resultaatcijferi op basis waarvan het management doorgaans beoordeeld wordt. Op dit moment laten zowel de frequentie als de kwaliteit van de prognoses te wensen over. Het management wordt daardoor onvoldoende ondersteund bij de besturing van de onderneming. Waar de organisatiekosten relatief goed te bepalen zijn, blijken de voor het resultaat zo bepalende productiewaarde en kosten moeilijk te schatten. De hiervoor benodigde gegevens moeten uit meerdere bronnen geput en met elkaar in verband gebracht worden. Dit is zo tijdrovend dat frequente rapportages achterwege blijven. Willen wij de prognoses in de gewenste frequentie opstellen dan zal gezocht moeten worden naar een verbetering van de informatiestromen en gegevens. De administratie registreert wat er geproduceerd is en weet wel wat er geproduceerd moet worden maar niet wanneer. Het wanneer is het terrein van de planning. Toch is deze kennis noodzakelijk om met de financiële informatie tot een resultaatprognose te komen. Wat ligt dan meer voor de hand dan te pogen om de planningsgegevens te integreren in de financiële projectadministratie? De operationele informatiestroom uit de planning levert een doorlopend actuele en consistente set van gegevens op die te gebruiken is als input voor de resultaatprognoses. Projectinformatie kan vertaald worden naar te realiseren productiewaarde & kosten, en capaciteitsbehoefte naar periodekosten. Door deze aan te vullen met de organisatiekosten is een resultatenrekening op te stellen waarin de resultaatbeïnvloedende factoren inzichtelijk verwerkt zijn. Project & Productinformatie

Organisatie capaciteit & kosten

(Gewenst Portfolio v. projecten)

(Globale capaciteitsplanning)

Planning Periodekosten

Productie & waarde Resultatenrekening

Dit administratieve concept geeft het management een krachtig stuurinstrument in handen doordat het mogelijk is om ontwikkelingen en plannen op hun financiële gevolgen te beoordelen. Het concept biedt een inzichtelijk causaal model ter ondersteuning van de voor de doelrealisatie vereiste beheersing. Daar komt nog bij dat de integratie van de reeds bestaande informatie zonder grote investeringen gerealiseerd kan worden. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik stel de volgende concrete acties voor; i

Wat de gekozen maatstaf dan ook mag zijn (Winst, Cash Flow, ROI, EVA etc.).


3\37

24/04/11

M.R. v. Gelder

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.


Een onderzoek naar de kwaliteit van de planningsgegevens Introductie van het concept in de organisatie Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie Automatiseren prognose productie & waarde op basis van de projectportfolio Waarborgen kwaliteit en gebruik van de informatie door projectbesprekingen Integreren capaciteitsbehoefte in de prognose organisatiekosten Verbetering inzicht in het kostenniveau door invoeren van 3D accounting Opstellen simulatiemodel beoogde productverkopen Integreren verbeteringen in het bestaande financiële prognosemodel

In de inleiding van de scriptie (Hfst. 2) wordt aangetoond dat het management onvoldoende ondersteund wordt middels resultaatprognoses. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de huidige situatie en de ervaren problemen geschetst. In hoofdstuk 4 wordt onderzocht met welke informatiestromen en gegevens de resultaatprognoses in de gewenste frequentie geproduceerd kunnen worden. Hoofdstuk 5 werkt uit hoe door integratie van operationele planningsgegevens in de financiële administratie een administratief concept kan worden vormgegeven wat de informatie inzake projecten enerzijds en organisatiekosten anderzijds samenbrengt in een geprognosticeerde resultatenrekening. Omdat financiële informatie in het kader van management control alleen waarde heeft als deze gebruikt kan worden om een organisatie te sturen zal in hoofdstuk 6 beschreven worden op welke wijze het concept hierbij gebruikt kan worden. Hoofdstuk 7 behandelt een aantal eisen welke te stellen zijn aan de invoering. Hoofdstuk 8 tenslotte beschrijft een stappenplan voor de invoering, op basis van de conclusie dat het administratieve concept in staat is om de resultaatprognoses in de gewenste frequentie en kwaliteit te produceren. De eindnoten waar in de tekst naar verwezen wordt zijn te vinden op de laatste bladzijde van de scriptie.


4\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


2. Inleiding 2.1 Introductie De aanzet tot deze scriptie is gegeven door de problemen welke ik als controller van Mitsubishi Elevator Europe BV heb ervaren bij het beantwoorden van de vraag naar toekomstige bedrijfsresultaten. Mitsubishi Elevator Europe BV legt zich, als joint-venture van Mitsubishi en TBI, toe op het op projectmatige basis ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen. Het bedrijf opereert op een terrein wat ergens tussen dat van een productieonderneming en een projectorganisatie ligt. De combinatie van ontwerp, fabricage, montage en onderhoud leidt tot een uitermate complexe set van bedrijfsprocessen die alleen daarom al moeilijk te beheersen is. Bij mijn vorige werkgevers en in de vele gesprekken welke ik met mijn vader, collega’s en vrienden gevoerd heb is telkens weer gebleken welke gevolgen onvoldoende beheersing van deze processen kan hebben. De in deze bedrijven aanwezige combinatie van moeilijkheidsgraad en een groot belang van de beheersing heeft mij altijd getrokken. Het is ook fascinerend om te zien hoe men er in slaagt om, ondanks alle problemen en de vaak ondermaatse organisatie van het werk, de projecten op te leveren en het bedrijf te laten voortbestaan. In mijn dagelijks functioneren ligt het accent meestal op het pragmatisch oplossen van problemen en het sturen van het functioneren van de mensen in het bedrijf. Concepten en ideeën worden slechts zover uitgewerkt en gecommuniceerd als nodig om de oplossing tot stand te brengen. Het haalbare prevaleert dan boven het wenselijke. Er is zelden ruimte om de problemen grondig te onderzoeken en de in de diverse vakgebieden aanwezige theoretische kennis meer dan oppervlakkig te gebruiken. Het vereiste om voor de HOFAM opleiding een scriptie te vervaardigen was dan ook een meer dan welkome aanleiding om dit nu eens wel te doen. Het literatuuronderzoek, het wegen, toetsen en formuleren van ideeën hebben mijn inzicht zowel verdiept als verbreed. Hierdoor zal ik in ieder geval beter in staat zijn om een bijdrage te leveren aan de onderneming waarin ik werkzaam ben. Het zou mij plezieren als vakgenoten of andere geïnteresseerden er ook nog wat aan hebben. Ik realiseer mij evenwel dat het stuk in zijn huidige vorm erg diep gaat, niet vlot weg leest en een wel erg specifieke interesse vergt. Voor zover het wenselijk is om (delen van) het concept te introduceren in de organisatie of bij anderen kan dat beter geschieden met een beknopte notitie of presentatie. Want hoewel de scriptie gebaseerd is op de situatie van Mitsubishi Elevator Europe zijn er meer bedrijven die met de problemen worstelen die in deze scriptie behandeld worden. Er wordt in de HOFAM opleiding veel gesproken over de rol van de controller. De teneur is dan dat deze rol veel kleiner zal worden omdat organisaties eigenlijk niet goed meer bestuurd kunnen worden met financiële gegevens. In al deze discussies mis ik de notie dat wij als controllers als enige het kunstje beheersen om de veelheid van informatie te bundelen tot 1 cijferii wat laat zien of alle plannen, ontwikkelingen en invloeden leiden tot een acceptabel resultaat. In mijn ogen zal de rol van de controller belangrijker worden naarmate hij beter in staat is om resultaatprognoses te vervaardigen. Ik vind in dit stuk dus tevens een stuk genoegdoening omdat het in mijn ogen klip en klaar aantoont dat, in tegenstelling ii

Er kan altijd 1 waarde gedefinieerd worden als maatstaf (Winst, Cash Flow, ROI, EVA etc.)


5\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


wat wel beweerd wordt, de controllersfunctie een goede toekomst wacht en ik geenszins hoef te vrezen voor mijn baan. 2.2 Aanleiding De beantwoording van de vraag naar de (financiële) effecten van beslissingen en ontwikkelingen is per definitie moeilijk in een onderneming waar producten, per project aangepast aan de wensen van de klant, in een niet gelijkmatige stroom verkocht worden. Er is onzekerheid ten aanzien van orderontvangst, uitvoeringsmoment en de gebruikte voorcalculaties. Gegeven de lange periode tussen offerte en oplevering (1-3 jaar) en de grote orderportefeuille (1,5 jaar) betekent dit dat het management ter ondersteuning van de besluitvorming behoefte heeft aan informatie over een periode van 3 jaar. De voor het maken van resultaatprojecties benodigde informatie is nu slechts ten dele beschikbaar, moeilijk te verkrijgen en van onvoldoende kwaliteit. Dit is zorgwekkend omdat er zonder betrouwbare (toekomst-)informatie onvoldoende mogelijkheden tot sturing van de organisatie zijn. De beantwoording van de vraag naar de (financiële) effecten van beslissingen en ontwikkelingen is essentieel om management control te realiseren. Een van de consequenties van de lange periode tussen de offerte en oplevering is dat de effecten van managementbeslissingen ten aanzien van de verkopen pas na enkele jaren in het resultaat zichtbaar worden. De besluitvorming kan dan ook alleen verantwoord plaatsvinden als er informatie op deze termijn voorhanden is. Er kan geconcludeerd worden dat het management als verantwoordelijke voor de strategiebepaling en de strategieverwezenlijking onvoldoende door de financiële informatiesystemen wordt ondersteund. De vraag is dus met welke informatie en informatiestromen je in de geschetste omgeving de op toekomstige bedrijfsresultaten gerichte besluitvorming kunt ondersteunen. 2.3 Probleemstelling Het is dermate moeilijk om een betrouwbare resultaatprognose te maken met de huidige informatiestromen en de daaruit voortvloeiende informatie dat dit niet vaak genoeg gebeurt. 2.4 Doelstelling Te komen tot een geïntegreerd administratief concept waarmee de vraag naar de effecten van beslissingen, gebeurtenissen en ontwikkelingen op het toekomstige bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze beantwoord kan worden.

•

2.5 Beperkingen In deze scriptie wil ik mij beperken tot die onderwerpen die van belang zijn voor het te ontwikkelen concept. Dat daarbij een hele reeks facetten van het bedrijfsgebeuren buiten beschouwing wordt gelaten wil niet zeggen dat deze van minder belang zouden zijn, zij zijn alleen niet noodzakelijk om te komen tot de constructie van het administratieve concept. Alleen de verkoop, engineering, productie en montage van nieuwe producten worden behandeld. Er wordt verondersteld dat alle producten het volledige traject van verkoop tot en met montage doorlopen.


6\37

24/04/11

M.R. v. Gelder

• • •

•


Service en onderhoudsactiviteiten alsmede directe leveringen van materiaal aan klanten worden buiten beschouwing gelaten. Deze kennen geheel eigen wijze van procesbeheersing en verdienen een separaat onderzoek. Hoewel bijzonder relevant in een organisatie met meerdere activiteiten is het niet dienstig aan het doel van de scriptie om het vraagstuk van de kostenallocatie te behandelen. Er wordt geen advies uitgebracht voor enig besturingsconcept of organisatievorm. Er wordt aangenomen dat de organisatie en het besturingsconcept in staat zijn de gewenste informatie aan te leveren. Dit is ook de enige eis die vanuit het administratieve concept gesteld wordt. Hoe bepalend organisatie en besturingsconcept ook zijn voor de beschikbaarheid en kwaliteit van de informatie, zij veranderen niets aan de voor het opstellen van de resultaatprognoses benodigde gegevens. Dit laat onverlet dat deze aspecten terdege bestudeerd zullen moeten worden vooraleer over te gaan tot de invoering van het administratieve concept. Er wordt niet onderzocht of en in hoeverre toepassing van het triple entry accounting (3D) concept praktisch haalbaar is in het bedrijf. De scriptie beperkt zich tot de constatering dat dit theoretische concept voldoende aanknopingspunten biedt om een oplossing voor de gesignaleerde problemen te zoeken. Dit uitstel is gerechtvaardigd omdat de invloed van foute schattingen van de organisatiekosten relatief beperkt is in vergelijking met het effect van de schattingsfouten in de productie.

2.6 Aanpak Na de beschrijving van de huidige situatie en de daarbij ervaren problemen in hoofdstuk 3 zal de gewenste situatie beschreven worden in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt het als oplossing voor het probleem gekozen administratieve concept vorm gegeven en wordt vervolgens uitgewerkt hoe met de gegevens over projecten & producten enerzijds en organisatie anderzijds te komen tot een resultaatprognose. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de gebruiksmogelijkheden van de informatie in het kader van de sturing van de organisatie. Hoofdstuk 7 schetst de voorwaarden ten aanzien van de implementatie. De scriptie wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen.


7\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


3. Huidige situatie In het vorige hoofdstuk is beschreven wat het belang is van een goede resultaatprognose. In dat hoofdstuk zijn een aantal kenmerken van de onderneming al genoemd bij de verklaring van de aanleiding tot de scriptie. In dit hoofdstuk zal ik bij de beschrijving van de huidige situatie eerst een volledig beeld geven van de in het kader van deze scriptie relevante bedrijfskenmerken en de beschikbare gegevens, om vervolgens een korte beschrijving te geven van de meest knellende problemen. Daaruit zal blijken dat de huidige informatiestromen en informatie onvoldoende mogelijkheden bieden om management control te realiseren. 3.1 Kenmerken bedrijf Mitsubishi Elevator Europe BV is een joint-venture van Mitsubishi Electric – Tokio (Japan) en TBI – Rotterdam. De missie is het winstgevend leveren van onderscheidende transportoplossingen in de bebouwde omgeving. Het bedrijf legt zich toe op het ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen voor de Europese markt. De voor de werking van de liften en roltrappen belangrijkste delen zoals de machines, motoren, besturing etc. worden betrokken van de moeder-maatschappij. De overige onderdelen worden in Europa ingekocht. De producten kennen verschillende kosten & opbrengstprofielen alsmede capaciteitsbeslag en worden in een steeds wisselende mix, in een niet gelijkmatige stroom op projectbasis verkocht en geproduceerd. Verschuivingen in de planning en wijzigingen op het ontwerp zijn daarbij meer regel dan uitzondering. De tijd van offerte tot oplevering bedraagt vaak meerdere jaren terwijl ook de uitvoering een lange periode kan beslaan. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. Samenvattend 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

De projecten variëren sterk in omvang en looptijd. Vaak lange periode (1 tot 3 jaar) tussen offerte en oplevering Hoge orderportefeuille (1,5 jaar) en werkvoorraad Vier types producten met verschillen in kostenstructuur, opbrengst en capaciteitsbeslag Logistieke grondvorm is Engineering to Order Stroomschema activiteiten verkoop > engineering > inkoop > magazijn > fabriek > expeditie > installatie De verantwoordelijkheid voor projecten ligt niet bij een centrale afdeling planning & control of projectleiders Het bedrijf kent een functionele indeling (bijlage 1)


8\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


3.2 Beschikbare gegevens Voorcalculatie Per product en project worden voorcalculaties opgesteld waarin de kosten, activiteiten en opbrengsten begroot worden. De hier gehanteerde opdeling wordt ook gebruikt in de planning en de financiële projectadministratie. De definitieve voorcalculatie wordt door de verkoop en de uitvoering in een overdrachtsvergadering vastgesteld om de kans op een realistische en geaccepteerde taakstelling te maximaliseren. Planning Er bestaat een planning op bedrijfsniveau en diverse detailplanningen op afdelingsniveau. De diverse planningen en de voortgang worden periodiek besproken in een planningsvergadering. Projectadministratie In de projectadministratie worden de voor- en nacalculatie vastgelegd. De einde werkprognoses, de waardering van het onderhanden werk en de facturaties worden periodiek besproken met de uitvoerende afdelingen. Afdelingsbezetting De tijdbesteding en de capaciteit van de directe afdelingen wordt gespecificeerd naar soort project en soort werk (direct / indirect / verzuim). Organisatiekosten Onder organisatiekosten worden verstaan; de loonkosten en de overige bedrijfs-kosten. De kosten worden toegerekend aan de periode, de activiteit en afdeling waar zij betrekking op hebben. Hierbij wordt ook geanticipeerd op te verwachten kosten dan wel kostenontwikkelingen (Permanence). Prognosemodel Voor het opstellen van financiële resultaatprognoses wordt gebruik gemaakt van een model waarmee de productiewaarde vanuit de projecten en de periodekosten vanuit de organisatiekosten geprognosticeerd worden. (bijlage 2) Dit model volgt de indeling en de opzet van het budget en de periodieke rapportages. Er wordt in het model gebruik gemaakt van de projectadministratie en planningsoverzichten om de productie (waarde & kosten) en de daarbij behorende capaciteit voor de komende periode te schatten. 3.3 Ervaren problemen Productie(waarde) De projectadministratie is niet gekoppeld aan de planning. Het capaciteitsbeslag wordt in stand-alone planningen geprojecteerd op de beschikbare afdelings-capaciteit. In de planning zijn wel de onderhanden projecten maar niet de offertes (met een hoge scoringskans) of de beoogde productverkopen opgenomen. Het is dan ook uitermate lastig om tot een prognose van de productie(waarde) en capaciteit te komen. Capaciteitsplanning Er is bij het opstellen van de financiële prognoses onvoldoende inzicht in het (grillige) verloop in de tijd van de capaciteitsbehoefte en het effect op de benodigde capaciteit.


9\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


Werkwijze De aan een projectmatig werkende organisatie met meerdere uitvoerende functies (afdelingen/activiteiten) inherente onevenwichtigheid in het capaciteitsbeslag per afdeling en in de tijd maken het niet mogelijk om de benodigde capaciteit alleen te baseren op het uit de projecten geprognosticeerde capaciteitsbeslag. Dit houdt immers geen rekening met de in verband met de werkwijze benodigde overcapaciteit. Informatievoorziening Er wordt niet voldaan aan de hoge eisen die de (huidige) organisatievorm stelt aan de informatieoverdracht en communicatie. Er is een reeks van stand-alone systemen die niet geïntegreerd zijn en waarvan de inhoud & opgeleverde informatie niet op elkaar aansluiten. Organisatiecultuur Er is sprake van een weinig resultaatgerichte organisatie. De realisatie van de gemaakte afspraken wordt niet afgedwongen, “Men doet wat men kan” en als het niet binnen de afspraken lukt wordt de volgende afdeling en uiteindelijk de klant geconfronteerd met overschrijding van de overeengekomen termijnen zonder dat hier in de organisatie consequenties aan verbonden worden. Dit wordt nog in de hand gewerkt omdat niemand in de huidige functionele organisatieopzet verantwoordelijk is voor de realisatie van het project als geheel. Organisatiekosten De voor prognoses relevante kosteninformatie zoals kostenniveau aan het begin van de prognoseperiode, de kostenontwikkeling en de factoren die de omvang van de kosten bepalen worden onvoldoende meegenomen in de prognose. Management control Management control wordt door Schieman Cs gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Zij stellen2 dat de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing de principiële voorwaarden voor procesbeheersing vormen. Het beheersen van de projectvoortgang is in een projectorganisatie een van de belangrijkste voorwaarden om te komen tot de gewenste uitkomst3. Omdat wij in de huidige situatie niet in staat zijn om op basis van de plannings- & projectinformatie, frequent betrouwbare resultaatprognoses te vervaardigen kunnen wij niet voldoen aan de principiële voorwaarden voor procesbeheersing.


10\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


4. Gewenste situatie In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat de huidige informatiestromen en gegevens onvoldoende mogelijkheden bieden om het management met resultaatprognoses te ondersteunen bij de besturing van de onderneming. De ervaren problemen ten aanzien van de prognose van de productie (waarde & kosten) en de capaciteit worden vooral veroorzaakt door de gebrekkige integratie van logistieke informatie in de financiële prognosemodellen. Om de periodekosten te prognosticeren is er behoefte aan een beter inzicht in de factoren welke de omvang en het prijsniveau van de organisatiekosten bepalen. In dit hoofdstuk zullen eerst de gewenste gegevens geïnventariseerd worden. Daarna wordt de gewenste situatie beschreven voor de productiewaarde, de periodekosten en de resultatenrekening. Bij de productiewaarde richt dit zich vooral op de integratie van de logistieke gegevens in de financiële prognoses. Voor de periodekosten wordt de verbetering gezocht in de toepassing van triple entry accounting. Tenslotte wordt de rol van de resultatenrekening in de beïnvloeding van de organisatiecultuur besproken. Op grond van de inventarisatie van de gewenste informatie, de mogelijkheden en de voorwaarden waaronder deze verkregen kan worden, zal in het volgende hoofdstuk gezocht worden naar een geïntegreerd administratief concept waarmee de vraag naar de effecten van beslissingen, gebeurtenissen en ontwikkelingen op het toekomstige bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze beantwoord kan worden. 4.1 Gewenste informatie Er is behoefte aan informatie om de productiewaarde & kosten, de capaciteit en de organisatiekosten te prognosticeren. Productiewaarde en kosten Voor het operationeel portfolio van projecten, wat bestaat uit de werkvoorraad, offertes met een hoge scoringskans en beoogde productverkopen is de volgende informatie nodig om de productiewaarde & kosten te berekenen;  Voorcalculatie  Voortgang (Gereedheidspercentage)  Planning (Start en einddata)  Einde werk schatting (Bijgestelde voorcalculatie)  Projectactiviteiten & capaciteitsbeslag  Materiaalkosten  Opbrengsten Capaciteit Voor de bepaling van de te verwachten kosten van de directe afdelingen is behoefte aan informatie inzake;  De omvang van de gewenste capaciteit voor het operationeel portfolio  Het verloop in de tijd van het capaciteitsbeslag  De beschikbare capaciteit


11\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

Periodekosten Voor de bepaling van de te verwachten organisatiekosten is behoefte aan informatie inzake de omvang en het prijsniveau van de huidige en toekomstige;  Bij de geprognosticeerde capaciteit behorende directe loonkosten.  Overige directe kosten  Kosten voor de directe overhead  Loonkosten voor de indirecte afdelingen  Overige indirecte kosten 4.2 Productie en capaciteit Productiewaarde en kosten zijn sterk bepalend voor het geprognosticeerde resultaat. Omdat belangrijke gegevens dienaangaande voorhanden zijn in de planning wordt gezocht naar een integratie van logistieke planningsinformatie in de financiële planning om de in het vorige hoofdstuk gesignaleerde problemen op te lossen. Door gebruik te maken van een projectportfolio waarin niet alleen bestaande maar ook verwachte orders zijn opgenomen en deze gegevens aan te vullen met gegevens inzake de voortgang en de capaciteit uit de planning, is de gewenste prognose van de productie goed op te stellen. Bij de start van een project beschikken zowel de planning als de financiële administratie over dezelfde voorcalculatorische gegevens inzake het verwachte capaciteitsbeslag en de opleveringsdatum. Ná de start van een project worden in de administratie slechts de gemaakte kosten doorlopend bijgehouden. De einde werk schattingen worden slechts periodiek in de onderhanden werk besprekingen opgesteld. In de planning daarentegen worden deze einde werk schattingen doorlopend geactualiseerd. Uit de planning blijkt per project en per activiteit wanneer welke activiteiten uitgevoerd (kunnen) worden en wat de voortgang is. Doordat de voor de projecten benodigde capaciteit getoetst wordt aan de beschikbare capaciteit ontstaat er een realistisch productieprogramma. Als de operationele planningsgegevens gecombineerd zouden worden met de financiële projectadministratie dan kunnen deze gebruikt worden om de productie (waarde & kosten) en de capaciteit van de directe afdelingen te prognosticeren. De einde werk prognose is immers te berekenen door de gemaakte kosten te delen door het gereedheidspercentage. De productiewaarde en kosten per periode zijn te benaderen door de nog te maken kosten te relateren aan de start en einddata van de geplande projectactiviteiten. Relatie planning en financiële prognose Operationele planning Periode Projectplanning Projectactiviteit 1

Tijdlijn 1

2

3

4

1

2

3

4

Projectactiviteit 2 Capaciteitsplanning Capaciteit Bezetting

Financiele prognose Periode Projectadministratie Nacalculatie Prognose productie

Afdelingsadministratie Capaciteit Bezetting


20

20

25 20

25 20

12\37

20

0

25 20

25 0

24/04/11

M.R. v. Gelder


Financiële prognosemodellen zijn slechts beperkt in staat om rekening te houden met het verloop in de tijd van waarden. Door de koppeling van de planning aan de financiële prognoses wordt deze lacune opgevuld. Zeker bij projectmatig werkende bedrijven waar uitvoeringsmoment en capaciteitsbeslag sterk fluctueren zal dit de kwaliteit van de prognoses aanmerkelijk verbeteren. Dit stelt wel hoge eisen aan de kwaliteit van de operationele planningsgegevens. Als het logistieke besturingsconcept niet in staat is de gegevens in de gewenste kwaliteit aan te leveren zal dit eerst op niveau gebracht moeten worden. Een onderzoek naar de mogelijkheden van het besturingsconcept en de kwaliteit van de opgeleverde gegevens is dan ook noodzakelijk. Koppeling operationele en financiële regelkring Integratie van operationele informatie in de financiële prognosemodellen kan gerealiseerd worden door een koppeling van een beperkt aantal waarden. Zowel het operationele als het administratieve proces kennen een regelkring. Maar, waar de regelkring in het operationele proces de planning in de tijd van het portfolio van projecten doorlopend toetst aan de voortgang en de capaciteit, wordt deze informatie in het financiële proces hooguit periodiek verwerkt in de einde werk prognose voor de projectadministratie. Door de administratieve regelkring niet alleen te voeden met metingen inzake de capaciteitsbesteding en de gemaakte projectkosten, maar ook met gegevens inzake de plandata en de voortgang uit het operationele proces, komen doorlopend geactualiseerde gegevens beschikbaar. Dit zal de kwaliteit van de financiële regelkring en de daaruit voortvloeiende informatie verbeteren. De relatie tussen de twee regelkringen is hieronder schematisch aangegeven. Integratie gegevens uit het operationele proces in het financiële prognoseproces Projecten

Capaciteit

Operationeel proces Planning Meting

Schatting Bijsturen Commerciële proces

Nacalculatie Gereedheidspercentage Start en einddata

Voorcalculatie Financieel prognoseproces Bijstellen Schatting

Meting Planning

Productie waarde & kosten


13\37

Capaciteitskosten

24/04/11


M.R. v. Gelder

Relatie met logistieke besturingsmodellen Als de financiële administratie voor de vervaardiging van de prognoses zo zwaar kan steunen op logistieke informatie is het interessant om na te gaan wat de raakvlakken zijn tussen deze modellen en de financiële informatie. De gewenste informatie ten aanzien van de productie en de capaciteit is in voldoende mate voorhanden in de planning. Daar wordt immers bijgehouden wat er gedaan moet worden, wanneer het gedaan moet worden en wat de voortgang is. In de logistiek zijn besturingsmodellen als MRP-II en DRP ontwikkeld die uitgaan van een integrale benadering van de goederenstroom op basis van het regelkringprincipe, waarbij er op en tussen de verschillende besturingsniveaus productprioriteiten en productiecapaciteiten op een zodanige wijze op elkaar worden afgestemd dat de productie beheerst plaatsvindt4. Met deze modellen wordt uitgaande van een Projectportfolio, rekening houdend met de capaciteit, een realistisch productieprogramma opgesteld. De gewenste prognoses voor de productie (waarde & kosten) en capaciteit zijn op te stellen door deze gegevens te vertalen in financiële termen. Onderstaand schema toont de relatie tussen de logistieke MRP-II en DRPiii besturingsmodellen en de financiële administratie Overzicht relaties DRP, MRP-II en Financiële informatie Hoeveelheden en prioriteiten

Capaciteiten

DRP Gewenst projectportfolio MRP-II Master planning Financieel Gewenste Productiewaarde

DRP Globale capaciteitsplanning MRP-II Globale capaciteitsplanning Financieel Gewenste directe uren

DRP Operationeel projectportfolio MRP-II Hoofd produktieplanning Financieel Beoogde productiewaarde

DRP Resource schatting & allocatie MRP-II Globale capaciteitstoetsing Financieel Afdelingsbezetting

DRP

DRP

Resource requirementsplan per projectmasterplan

MRP-II

Capaciteitsbehoefteplanning

Nee

Master netwerk per projectmasterplan

Tijdscheduling OK? Ja

MRP-II Materiaalbehoefteplanning DRP Materiaalbehoefteplanning Financieel Productiekosten materiaal

Financieel Productiekosten direct loon Ja

Ja Nee

Ja

Materiaal voldoende ?

Ja

Capaciteit voldoende?

Nee

DRP

Dedicated resource pools per rojectmasterplan MRP-II Ordervrijgave

DRP Projectvoortgangscontrole MRP-II Prioriteitenbeheer Financieel Waarde onderhanden werk en omzet

iii

DRP Monitoren resourcebehoeften MRP-II Capaciteitsbeheer Financieel Productiekosten

Development Resource Planning


14\37

24/04/11

M.R. v. Gelder

     




Voorwaarden Wil de integratie van de operationele informatie in het financiële model inderdaad de beoogde voordelen opleveren dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan; De in de voorcalculatie gebruikte schattingen zijn voldoende betrouwbaar Het projectportfolio omvat de werkvoorraad, de offertes met een hoge scoringskans en de beoogde productverkopen Er is sprake van een planning waarin de projecten in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit worden bezien. De planning wordt doorlopend getoetst en geactualiseerd en is voldoende realistisch De peildata van de operationele planning en de financiële projectadministratie zijn gesynchroniseerd De projectactiviteiten (uren en materiaal) zijn in de voorcalculatie, de planning en de projectadministratie op een vergelijkbare wijze opgedeeld Er is voldoende inzicht in toekomstige ontwikkelingen op het gebied van productmix, loon en materiaalcomponent en de prijsniveaus


15\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


4.3 Periodekosten De kostenontwikkeling wordt bepaald door een veelheid aan interne en externe factoren. Het financiële prognosemodel richt zich op de vertaling van de effecten van deze factoren op de interne omgeving. Daarbij worden operationeel portfolio, organisatiekosten, strategie en externe omgeving gebruikt om de periodekosten te bepalen. Een en ander is hieronder schematisch weergegeven. EXTERNE OMGEVING STRATEGIE INTERNE OMGEVING Operationeel portfolio Capaciteit Projecten

Planning

Organisatiekosten Capaciteit en kosten Overige kosten

Periodekosten Directe afdelingen Loonkosten Directe kosten Directe overhead Indirecte afdelingen Loonkosten indirecte kosten

Zoals in hoofdstuk 3 besproken, worden vooral problemen ervaren bij de vaststelling van het kostenniveau aan het begin van de prognoseperiode, de prijsontwikkeling en de factoren die de omvang van de kosten bepalen. De kosten uit de afgelopen periode bieden onvoldoende aanknopingspunten voor een op de organisatiekosteniv gebaseerde schatting van de periodekosten. Voor de indirecte kosten en het prijsniveau van de directe kosten geldt dat de kosten uit de afgelopen periode een gemiddelde weergeven. Stel dat de loonkosten halverwege de periode 4% zijn gestegen, dan wordt in de kosten over de afgelopen periode een stijging van slechts 2% getoond. Even zo worden de kosten verbonden aan de uitbreiding met een nieuwe machine aan het eind van een periode slechts ten dele getoond terwijl de kosten voor de volgende perioden hoger liggen. Voor de prognose voor de volgende perioden is behoefte aan informatie inzake dit structureel hogere kostenniveau. Deze tekortkomingen in de huidige financiële systemen worden in het door Blommaert ontwikkelde triple entry accounting (3D) concept theoretisch goed onderbouwd ondervangen5. Door toevoeging van een continu geadministreerde derde dimensie wordt het mogelijk om de winstcapaciteit aan het eind van de periode in een winstmutatiestaat vast te stellen. (zie bijlagen 3 & 3a) Hoewel nog veel praktische vragen opgelost moeten worden, biedt het 3D concept toch voldoende aanknopingspunten om de toepassingsmogelijkheden nader te onderzoeken. iv

directe & indirecte loonkosten, overhead directe afdelingen en overige directe & indirecte kosten


16\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

Voor de vaststelling van de indirecte kosten kan gebruik gemaakt worden van 3D accounting en voor zover nodig van Activity Based Costing. Waar ABC zich voornamelijk richt op een verbeterd inzicht in de relatie tussen de kosten en de factoren welke de omvang van de kosten bepalen, geeft het 3D accounting concept ook een verbeterd inzicht in de prijsontwikkeling. De omvang van de directe kosten volgt uit de prognose van de productiekosten (materiaal en capaciteit) en de afdelingsbezetting. Voorwaarden Voor de vaststelling van de periodekosten is inzicht vereist in;  Relevante omgevingsfactoren  De ondernemingsstrategie  Omvang van het kostenniveau aan het begin van de prognoseperiode  Ontwikkeling van de omvang van de kosten in de prognoseperiode  Prijsontwikkeling van de kosten in de prognoseperiode  Factoren welke de omvang van de kosten bepalen  Gedrag van de kosten (variabel – vast) 4.4 Resultatenrekening Productie(waarde) en periodekosten zullen uiteindelijk samengebracht worden in een resultatenrekening welke de uitkomst van alle plannen en verwachte ontwikkelingen samenvat in 1 resultaatcijfer. De resultatenrekening is goed te gebruiken om het gedrag in de organisatie te sturen, als deze zo is opgebouwd dat de deelresultaten inzicht geven in het aandeel van de diverse verantwoordelijken in het resultaat. Resultatenrekening en organisatiecultuur Gedrag kan op vele manieren gestuurd worden6. Het sturen op resultaat (“result control”) is een mogelijkheid waaraan financiële meetsystemen een grote bijdrage kunnen leveren. Door de medewerkers te confronteren met resultaten waar zij verantwoordelijk voor zijn en ze hier op aan te spreken kan een meer resultaatgericht gedrag gestimuleerd worden. De manier waarop resultaten nu in een verlies en winstrekening gepresenteerd worden biedt hiertoe te weinig aanknopingspunten. Enerzijds is hier geen duidelijke relatie met de verantwoordelijkheden en anderzijds is de informatie moeilijk te desagregeren tot voor de verantwoordelijken aansprekende gegevens. Een resultatenrekening conform het onderstaande model zou aan deze bezwaren tegemoet kunnen komen. Primair verantwoordelijke

Resultatenrekening Productiewaarde Voorgecalculeerde projectkosten Voorgecalculeerd projectresultaat

Verkoop

Nagecalculeerde projectkosten Voorgecalculeerde projectkosten Uitvoeringsresultaat

Uitvoering

Werkelijke materiaal & organisatiekosten Dekking uit nagecalculeerde projectkosten Dekkingsverschillen

Management

Operationeel resultaat

Management


17\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


5 Het administratieve concept In het vorige hoofdstuk is onderzocht op welke wijze de gewenste situatie, waarin de gevraagde resultaatprognoses vervaardigd kunnen worden, te bereiken is. Daarbij lijkt het in beginsel mogelijk prognoses van de productiewaarde en kosten te vervaardigen door integratie van planningsinformatie en financiële projectinformatie. Deze informatie zal dan nog aangevuld moeten worden met organisatiekosten per periode om een geprognosticeerde resultatenrekening te produceren. Waar in productiebedrijven de opbrengstprognoses gebaseerd kunnen worden op de verwachte productverkopen en de beoogde voorraadpositie in relatie tot de productiecapaciteit; en bij zuiver projectmatig werkende bedrijven op basis van de aanwezige capaciteit & expertise en de verwachte omzet, kan de opbrengst en kostenprognose in ons type bedrijfv alleen op basis van de projecten worden opgesteld. Waar de verkoop van grotere aantallen producten en capaciteit nog extrapolaties en werken met gemiddelden toestaat is dit ondenkbaar in een omgeving waar verschillende producten, per project aangepast aan de wensen van de klant, in een niet gelijkmatige stroom verkocht worden. Dit geldt temeer waar deze producten en projecten sterk verschillende kosten en opbrengstprofielen hebben, in een niet gelijkmatige mix verkocht worden, regelmatige verschuivingen plaatsvinden en de invloed van het onderhanden werk aanzienlijk is. Er zal dus zoveel mogelijk met gegevens van bekende projecten gewerkt worden en niet met gemiddelden. Omdat de financiële projectadministratie alleen informatie levert over de benodigde capaciteit, en geen uitsluitsel geeft over de vraag wanneer deze nodig is zal planningsinformatie toegevoegd moeten worden om de productie & waarde per periode vast te stellen. In dit hoofdstuk wordt het administratieve concept behandeld waarmee dit bereikt kan worden. In eerste aanleg wordt aangegeven op welke wijze er vorm gegeven wordt aan de informatiestromen in de gekozen organisatievorm. Vervolgens wordt uitgewerkt hoe van projectinformatie enerzijds en organisatieinformatie anderzijds tot een resultatenrekening gekomen wordt welke voldoet aan de informatiebehoefte van het managementvi.

v vi

Zie Hfst. 3.1 Kenmerken bedrijf Zie ook G. Wijnen, Multiprojectmanagement blz. 57-58


18\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

5.1 Schets van het systeem Het systeem baseert zich in eerste aanleg op logistieke informatie en vult deze vervolgens aan met financiële gegevens om tot een resultaatprognose te komen.

Materiaal

Producten

Project & Productinformatie

Organisatie

(Gewenst Portfolio)


Offertes

Orderboek

Onderhanden werk

uren

Capaciteit

Loonkosten

Bedrijfskosten

Planning (Portfoliomanagement)

Productie & waarde

Tarieven

(Operationeel Portfolio)

Periodekosten (Resource schatting & allocatie)

Resultatenrekening

Bij de opzet van het systeem is gebruik gemaakt van het MRP-II concept en de op basis hiervan ontwikkelde Development Resource Planning (DRP) 7. Zie bijlage 4. De relatie met het DRP schema wordt tussen haakjes aangegeven. In deze opzet worden de financiële gegevens gekoppeld aan het logistieke besturingsmodel8 zoals ook al besproken in paragraaf 4.2. Door deze koppeling kunnen de doorlopende actuele prognoses voor de productiewaarde gebaseerd worden op de gegevens welke voortkomen uit de operationele projecten- en capaciteitsadministratie. Naast actualiteit biedt het systeem het voordeel van inzichtelijkheid. De relatie tussen het projectportfolio, de operationele activiteiten en de organisatie is helder en daarmee het causale verband. Deze eigenschappen geven het niet alleen een voorspellend maar ook een beschrijvend en verklarend nut9. Daarbij kunnen alle relevant geachte factoren ingebracht worden. Nadat aan de hand van het gewenst porfolio en de capaciteit het operationeel portfolio is bepaald kan de financiële afdeling de productiewaarde berekenen en, na aanvulling van de directe kosten met overige organisatiekosten, de periodekosten. Zie bijlage 2 voor een schematische uitwerking. In de volgende paragrafen zal eerst de berekening van de productiewaarde, vervolgens die van de periodekosten en ten slotte de resultatenrekening uitgewerkt worden.


19\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

5.2 Van project en productinformatie naar productiewaarde Project & Productinformatie

Organisatie

(Gewenst Portfolio) Producten

Offertes

Orderboek

Onderhanden werk

uren

Capaciteit

Planning (Portfoliomanagement)

Productie & waarde (Operationeel Portfolio)

Het systeem is gebaseerd op de peilers projecten en organisatie welke door de planning in evenwicht gehouden worden. In deze paragraaf zal aan de hand van bovenstaand schema besproken worden hoe het gewenste portfolio, rekening houdend met de beschikbare capaciteit, vertaald kan worden in productiewaarde.

   

Projectinformatie & Productinformatie Het startpunt voor de berekening van de productie & waarde is de project en productinformatie. Hierin wordt per project & product opgenomen; het onderhanden werk, de werkvoorraad (Orderboek - Onderhanden Werk), de uitgebrachte offertes met een hoge scoringskans en de beoogde verkopen aan producten10. Aan alle in de planning opgenomen projecten & producten liggen calculaties ten grondslag waar de volgende informatie aan wordt ontleend; De status van de informatie (order, offerte, doelstelling) Aantal & type producten, opbrengst, facturatieschema. Voor- en nagecalculeerde, uren per activiteit, materiaal en kosten, Start en eind data, percentage gereed voor de diverse componenten op diverse peildata, einde werk prognose. Bij de werkvoorraad zijn de gegevens bekend en zullen de werkelijke kosten en opbrengsten bij een goede voorcalculatie slechts marginaal afwijken, alleen verschuivingen in de planning kunnen dan een grote invloed hebben. Van de op te nemen offertes met een hoge scoringskans zijn bij het opstellen van de offerte al voldoende gegevens verkregen ten aanzien van de kosten, capaciteit, opbrengst en planning. De te gebruiken gegevens met betrekking tot de beoogde productafzet zullen afgeleid worden van standaardcalculaties van deze producten. Het is belangrijk dat in de op basis van deze gegevens geproduceerde informatie & overzichten de hardheid van de informatie getoond wordt (Order, Offerte 50-79% scoringskans, Offerte 80-99% kans, beoogde verkoop). Van gewenst naar operationeel portfolio In de planning wordt aan de hand van het gewenst portfolio en de capaciteit vastgesteld welke projecten opgenomen kunnen worden in het operationeel portfolio. Zie ook bijlage 4.


20\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


Planningsinformatie / voortgangsregistratie / einde werk prognoses Omdat de planning de voortgang van de projecten bewaakt en bijhoudt kan aan de hand van de start en eind data, gekoppeld aan de gereedheidspercentages, doorlopend inzicht worden verkregen in de voortgang en de te verwachten projectkosten. Ook het verloop van de capaciteitsbehoefte in de tijd wordt nu meegenomen. Aan de hand van de start en eind data, gekoppeld aan de gereedheidspercentages, kan ook financieel doorlopend inzicht worden verkregen in de voortgang en de te verwachten projectkosten. Project / product Activiteit 1 Engineering 1 Fabricage

Start 1-1-01 15-1-01

VoorBesteed Percentage Na 20-1 te Eind calculatie per 20-1 gereed besteden 31-1-01 100 60 50% 60 15-2-01 200 40 25% 120

Aan te vullen met de stand voor de peildata in de toekomst.

Bepaling productiewaarde en kosten De verwachte opbrengsten en aantallen eenheden zijn af te leiden uit de project en productinformatie. Er zal er rekening gehouden worden met de effecten van kostenontwikkeling en efficiencyverbeteringen. De kosten zullen afhankelijk van de vast te stellen tarieven nog berekend moeten worden. Zodra deze bekend zijn kunnen de productiewaarde en kosten vastgesteld worden. Hieronder is de bepaling van de productiekosten en waarde vanuit de project en productinformatie uitgewerkt. Zie bijlage 5 voor een gedetailleerde uitwerking. Bepaling productiewaarde en kosten onderhanden werk Bepaling productiewaarde

Werk per afdeling / per activiteit Materiaal / kosten

VoorgecalT/m eind P.O.C. Totaal tot Uitvoeringsres. culeerd periode 1 eind periode 1 oplevering t/m oplevering eenh. waarde eenh. waarde eenh. waarde eenh. waarde eenh. waarde 60 600 36 360 50% 50% 72 720 -12 -120 40 400 24 240 50% 50% 48 480 -8 -80

Onderhanden werk kosten 100 EP faktor EP Onderhanden werk waarde Project resultaat

1000

Onderhanden werk facturaties

60

600

50%

50%

1,50

1,25

1500 500

750 150

50%

1500

900

60%

120

1200

-20

-200

1500 300

0

0

1500

0

0

1,25

EP = Opbrengst gedeeld door de te verwachten kosten. Voor de start uitvoering zal dit gelijk zijn aan de voorgecalculeerde kosten.


21\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

Te hanteren tarieven en prijzen De tarieven en prijzen kunnen pas vastgesteld worden nadat de kosten van de organisatie voor de diverse periodes bepaald zijn. Deze zijn afhankelijk van de voor de productie vereiste bezetting, de kostenontwikkeling en de productiewaarde. Dit vraagstuk wordt in de volgende paragraaf behandeld. Tijdshorizon De onzekerheid ten aanzien van de gebruikte project & productinformatie neemt toe naarmate deze meer in de toekomst gesitueerd is11. Dit speelt zeker bij een gewenste planningshorizon van 3 jaar. Dit is in lijn met het aandeel van de werkvoorraad, de offertes en de beoogde productafzet in de portfolio. Met deze onzekerheid zal in de planning en prognoses expliciet rekening gehouden worden.

Ontwikkeling aandeel project / product soorten Aandeel

100%

Producten

80%

Offertes

60% Werkvoorraad

40% 20% 0% 1

2 Periode

3

Naarmate de onzekerheid toeneemt nemen anderzijds wel de beleidsvrijheid en sturingsmogelijkheden toe. Waar de werkvoorraad bestaat uit orders welke uitgevoerd moeten worden bestaat er bij de offertes de (in de praktijk beperkte) mogelijkheid om deze al dan niet te accepteren als order. De te verkopen producten worden ingezet als doelstelling. Zie ook Hoofdstuk 6 inzake het gebruik van de informatie.


22\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


5.3 De vaststelling van periodekosten Organisatie

Project & Productinformatie


uren

Capaciteit

Loonkosten

Bedrijfskosten

Planning

Productie & waarde

Periodekosten

Tarieven

(Resource schatting & allocatie)

Waar in de vorige paragraaf besproken is hoe op basis van het operationeel portfolio de productiewaarde en kosten bepaald worden zal in deze paragraaf aan de hand van bovenstaand schema besproken worden hoe op basis van het operationeel portfolio de huidige en op diverse peildata te verwachten; globale capaciteit, loonkosten, en overige bedrijfskosten benaderd worden. Rekening houdend met deze informatie en de geschatte kostenontwikkelingen kunnen dan de periodekosten bepaald worden. De bij de huidige organisatie en werkwijze behorende kosten aan het begin van de prognoseperiode zijn het uitgangspunt voor het vaststellen van de organisatiekosten. Door deze te corrigeren voor beoogde aanpassingen in de organisatie en werkwijze, de verwachte kostenontwikkeling alsmede de aan de hand van de project en productgegevens geschatte capaciteitsbehoefte kunnen de toekomstige kosten per periode bepaald worden. De volgende aspecten zijn in dit kader van belang; Benodigde capaciteit De benodigde capaciteit kan alleen aan de hand van de planning bepaald worden omdat productie en capaciteit geen gelijkmatig patroon kennen. Dat is ook logisch omdat er niet op voorraad geproduceerd kan worden, planningen regelmatig verschuiven en afnemers aan de hand van hun eigen planning bepalen wanneer er geleverd moet worden. Pieken en dalen in het werkaanbod zin dus onvermijdelijk. De planning kan daardoor het onderstaande beeld vertonen. Relatie projecten capaciteitsplanning Projectplanning Periode Project A Projectactiviteit 1

1

2

3

4

Projectactiviteit 2 Project B Projectactiviteit 1 Projectactiviteit 2 Capaciteitsplanning Capaciteit

Bezetting


200%

50%

23\37

100%

50%

24/04/11

M.R. v. Gelder


Het kan dan noodzakelijk zijn om extra capaciteit in huren ook al is de capaciteitsbehoefte in een periode gelijk aan de beschikbare capaciteit. Terwijl deze gegevens in de planning zichtbaar zijn omdat het verloop van het capaciteitsbeslag in de tijd per discipline afgezet wordt tegen de beschikbare capaciteit moet de administratie normaal gesproken werken met totalen per periode. De administratie kan de werkelijke capaciteitskosten dus niet bepalen zonder een opgave van de benodigde capaciteit uit de logistieke planning. Ontwikkelingen prijsniveau Als de huidige kosten (prijsniveau begin prognoseperiode) vastgesteld zijn kan ook het effect van de verwachte prijsontwikkeling per periode bepaald worden. Bij alle kostensoorten maar met name bij de loonkosten treedt een niet door de onderneming te beïnvloeden substantiële stijging van het prijsniveau op. Met name de geschetste lange periode tussen de offerte en de uitvoering noodzaakt na te gaan of de overeengekomen prijs (incl. risicoverrekening) voor de projecten wel toereikend is. Ontwikkeling kosten Als de ontwikkeling van het prijsniveau ingeschat is zal nog bepaald moeten worden hoe de kosten zich zullen ontwikkelen onder invloed van de productieomvang, personeelsbezetting en beleidsvoornemens. Rol 3D accounting 3D accounting12 is een waardevol gereedschap in het kader van de resultaatprognoses omdat dat doorlopend inzicht in het structurele kostenniveau afdwingt. Hierdoor zal ook een beter inzicht zijn in het kostenniveau bij aanvang van de prognoseperiode en de verwachte ontwikkeling van het prijsniveau 13. De ontwikkeling van kosten is niet alleen afhankelijk van het prijsniveau maar ook van andere factoren zoals productieomvang, personeelsbezetting en beleidsvoornemens. Wil een prognosemodel bruikbare en manipuleerbare informatie leveren dan zullen dus niet alleen het kostenniveau per aanvang van de prognoseperiode en de verwachte kostenontwikkeling per kostensoort bekend moeten zijn maar ook de factoren welke de omvang van deze kostensoorten bepalen en op welke wijze dat gebeurt (variabel, semi-variabel, vast). Tarieven Zodra de organisatiekosten per periode vastgesteld zijn kunnen middels de kostenverdeelstaat de tarieven bepaald worden aan de hand van de afdelingsbezetting en de kosten in relatie tot de productiewaarde.


24\37

24/04/11


M.R. v. Gelder

5.4 Van productiewaarde en periodekosten naar de resultatenrekening Project & Productinformatie

Organisatie capaciteit & kosten

(Gewenst Portfolio v. projecten)


Planning Periodekosten

Productie & waarde

Resultatenrekening Als de productiewaarde en de periodekosten zijn vastgesteld kunnen deze in een resultatenrekening met elkaar geconfronteerd worden. Er is gekozen voor een indeling van de resultatenrekening die gericht is op het definiëren van meetpunten waarvoor verantwoordelijken aangewezen kunnen worden14. Deze paragraaf opent met de opbouw van de resultatenrekening om daarna de resultaatgebieden te bespreken. Model voor de resultatenrekening Resultatenrekening intern Productiewaarde Eenh. Conform projecten / producten lijst 2 Voorgecalculeerde projectkosten (SH * SP) Conform operationele voorcalculatie -130 Voorgecalculeerd projectresultaat Nagecalculeerde projectkosten (WH * SP/WP) Voorgecalculeerde projectkosten (SH * SP) Uitvoeringsresultaat Nagecalculeerd projectresultaat Werkelijke materiaal & organisatiekosten Materiaal Directe lonen Indirecte lonen Indirecte kosten Afschrijvingskosten Actuele waarden Rentekosten Actuele waarden Totaal Dekking uit nagecalculeerde projectkosten Dekkingsverschillen Operationeel resultaat Voorziening ongerealiseerde projectverliezen Berekende rente Afschrijvingskosten Actuele waarden Fiscale afschrijving Correctie operationeel resultaat Bedrijfsresultaat Betaalde rente Resultaat voor belasting


25\37

-150 130 -20

Waarden 2000 -1300 700 -1590 1300 -290 410

-64 -96

-160 150 -10

-640 -524 -110 -196 -100 -50 -1620 1590 -30 380 -240 50 100 -75 -165 215 -30 185

24/04/11

M.R. v. Gelder


De productiewaarde volgt uit de aanneemsommen, de voortgang en de voorzieningen. De productie (project)kosten worden berekend door de aantallen per periode te vermenigvuldigen met de tarieven en de materiaalkosten. De organisatiekosten worden bepaald door de bij de organisatiestructuur en werkwijze behorende kosten aan het begin van de prognoseperiode aan te vullen met de uit project en productinformatie voortvloeiende bezetting, de beleidsvoornemens en de verwachte kostenontwikkelingen. In de resultatenrekening zullen zowel de kosten voor afschrijvingen en rente op basis van historische kosten als wel actuele waarde opgenomen worden15. Hiermee wordt aangesloten op de grondslag van de in de calculaties te gebruiken full cost tarieven. Meetpunten Productiewaarde De productiewaarde toont de opbrengstwaarde van de productie. Door zowel winsten als verliezen pro rato naar de voortgang te nemen ontstaat een zuiver beeld van het perioderesultaat. Aan de wettelijke verplichting om verliezen te nemen zodra zij geconstateerd worden, wordt voldaan door een aanvullende voorziening voor ongerealiseerde projectverliezen. Zie ook bijlage 5. Projectresultaat Zowel het voorgecalculeerde (“normatieve”16) als het nagecalculeerde (gerealiseerde) projectresultaat wordt getoondvii. De voorgecalculeerde tarieven per periode worden aangepast aan de hand van de overeengekomen risicoverrekening. De verantwoordelijkheid voor het voorgecalculeerde projectresultaat ligt bij de verkoopafdeling voor zover het de realisatie van een zo’n hoog mogelijke verkoopprijs en de juistheid van de calculatie betreft. Het niveau van de voorgecalculeerde kosten valt onder de verantwoordelijkheid van het management. De verantwoordelijkheid voor het verschil tussen het voorgecalculeerde en het nagecalculeerde projectresultaat (uitvoeringsresultaat) ligt bij de uitvoering17. Door in een overdrachtsvergadering tussen de commerciële en de uitvoerende afdeling een operationele voorcalculatie overeen te komen kan het nagecalculeerde projectresultaat opgesplitst worden en gekoppeld worden aan verantwoordelijk te stellen afdelingen. De afdelingen kunnen dan ook aangesproken worden op (geprognosticeerde) afwijkingen en verbetermogelijkheden. Daarbij wordt indachtig de opvatting van Merchant niet de beheersbaarheid maar de beheersnoodzaak voorop gesteld18. Werkelijke materiaal & organisatiekosten, dekking en dekkingsverschillen De (geprognosticeerde) werkelijke kosten worden door een veelheid aan interne en externe factoren bepaald. De verantwoordelijkheid is niet altijd eenduidig toe te wijzen maar ligt primair bij het management

vii

Eigenlijk kan er bij stukproductie niet gesproken worden van normen maar aannames en schattingen


26\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


Dekkingsverschillen Deze tonen in hoeverre de middels de productie gerealiseerde dekking toereikend is om de te maken kosten te dekken. De verschillen zullen per kostensoort en per afdeling geanalyseerd worden om verbetermogelijkheden te onderzoeken. Ook hier geeft toepassing van 3D accounting een krachtig hulpmiddel19 middels de winstmutatiestaat (bijlage 3a) waaruit valt af te lezen wat de oorzaken zijn voor de verandering in het resultaat. Operationeel resultaat Dit geeft nu een zuivere weergave van het perioderesultaat op basis van een zuivere matching van kosten en opbrengsten, toepassing van actuele waarden en wordt niet vertekend door eisen t.a.v. externe verslaggeving, fiscaliteiten en het achterwege laten van investeringen.


27\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


6. Het gebruik van de verkregen informatie Financiële informatie heeft in het kader van management control alleen waarde als deze gebruikt kan worden om een organisatie te sturen. Nu beschreven is welke informatie het administratieve concept kan opleveren zal in dit hoofdstuk dieper worden ingegaan op de sturingsmogelijkheden. Eerst wordt het verschil in gebruik op de verschillende niveaus in de organisatie beschreven om vervolgens het gebruik als stuurinstrument en de beslismomenten te bespreken. Het administratieve concept levert een model op waarin de relatie tussen het projectportfolio, de operationele activiteiten en de organisatie en daarmee hun causale verband helder is. Daarbij kunnen alle relevant geachte factoren ingebracht worden. Deze eigenschappen geeft het niet alleen een voorspellend maar ook een beschrijvend en verklarend nut20 en maken het daarmee tot een uitstekend hulpmiddel21 bij de realisatie van Management Control. 6.1 De verschillende perspectieven Het concept levert op de verschillende niveaus in de onderneming verschillende gebruiksmogelijkheden op 22. Hierna zullen de mogelijkheden vanuit deze onderscheiden perspectieven beschreven worden. Operationeel perspectief (Projectprognoses) Informatie per project Centraal staan de uit te voeren projecten (werkvoorraad), de optimalisatie van de afdelingsbezetting, de voortgang en de waardering van het onderhanden werk en einde werk prognose. Tactisch perspectief (Budgetten/prognoses) Informatie per project met aanvullingen per producttype Op deze termijn (½ - 2 jaar) is projectinformatie over het algemeen in voldoende mate beschikbaar. Voor zover er nog overcapaciteit is kunnen er op offerte en productinformatie gebaseerde aanvullingen toegevoegd worden ter bepaling van de productie & waarde. De hieruit voortvloeiende capaciteitsbehoefte wordt gebruikt om de afdelingscapaciteit en kosten vast te stellen. De uitkomsten zullen worden beoordeeld in een rapportage op project en afdelingsniveau en culmineert in een geprognosticeerde resultatenrekening en balans. Strategisch perspectief Informatie per producttype Op middellange termijn (> 2-3 jaar) is projectinformatie over het algemeen te summier en bevat te veel onzekerheden. Er kunnen op deze termijn nog wel keuzes gemaakt worden ten aanzien van de te verkopen producten en de activiteiten. In dit stadium is er ook nog ruimte om gebruik te maken van een techniek als Target-Costing. De middellange termijn plannen zullen dus voornamelijk opgebouwd dienen te worden op basis van informatie per product zoals verwachte / beoogde kosten en opbrengsten. Dit is één van de redenen dat kosten en opbrengsten niet alleen per project maar ook per product bijgehouden moeten worden. De hieruit voortvloeiende globale capaciteitsbehoefte wordt gebruikt om de afdelingscapaciteit en kosten vast te stellen.


28\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


6.2 Gebruik als stuurinstrument Één van de voordelen van het op samenbrengen van alle plannen en gegevens in een resultatenrekening schuilt in de mogelijkheid om uitkomsten te toetsen aan de resultaatdoelstelling. Zeker als de informatie prospectief gebruikt wordt krijgt het management daarmee een krachtig stuurinstrument in handen. Simulaties Als het management informatie heeft over de verwachte resultaten zal het ook in staat gesteld moeten worden om de effecten van (correctieve) maatregelen door te rekenen. Gegeven de voorkeur om in eerste aanleg op de productie(waarde) te sturen zullen deze zich toespitsten op het te beïnvloeden deel van de productiewaarde te weten de offertes en op iets langere termijn de producten. Ten aanzien van het deel van de productiewaarde wat nog niet gecontracteerd is bestaat een zekere mate van keuzevrijheid (zie ook 5.2). Offertes kunnen al dan niet geaccepteerd worden en er kan nog invloed uitgeoefend worden op de productmix. Het management heeft in dit kader behoefte aan een simulatiemodel voor de beoogde productverkopen waarmee middels een beperkte set relevant geachte variabelen gewerkt kan worden. Het aantal in ogenschouw te nemen variabelen per producttype beperkt zich tot de aantallen producten, de kostprijs voor de basisuitvoering en de opties, de verwachte kostenontwikkeling, de beoogde winst, de naar verwachting te verstrekken korting op de bruto verkoopprijs en het verwachte capaciteitsbeslag per afdeling. (bijlage 6) De Survival Zone (prijs, functionaliteit en kwaliteit) en het gebruik van TargetCosting komen hier ook om de hoek kijken. Hiermee kan sturing gegeven worden aan de verkoop. Het verkoopplan kan zich richten op die productmix met de maximale bijdrage. De project & productinformatie kan niet alleen per project maar ook per product gesorteerd worden. Dat maakt het mogelijk om de effecten van de genoemde keuzes door te rekenen in het licht van de productmix. Dit komt vooral van pas in het strategisch perspectief. Alle relevant geachte effecten van beslissingen en programma’s kunnen verdisconteerd worden in de productie en productiewaarde en zullen, eenmaal samengebracht met de organisatiekosten een sluitend beeld geven van de verwachte bedrijfsresultaten. Afhankelijk van de uitkomsten van deze exercities zal beoordeeld worden of en in hoeverre verkoopplan, efficiency, materiaal en organisatiekosten aangepast moeten worden. Hoewel de marketingstrategie het startpunt is van de simulaties zal suboptimalisatie door deze integrale benadering achterwege blijven.


29\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


6.3 Beslismomenten en mogelijkheden Op korte termijn zal de nadruk liggen op het volbezet houden van de organisatie binnen de doelstelling van de maximalisatie van het resultaat. Er zal gestuurd worden in het accepteren van offertes en het verschuiven van projecten (werkzaamheden)23. Op iets langere termijn is het resultaat te beïnvloeden door de verkoopinspanningen te richten op de productmix met de hoogste bijdrage aan het resultaat. Door de offertes en de beoogde productverkopen op te nemen in de project en productinformatie voor de gewenste portfolio kan een duidelijk beeld verkregen worden van het effect op het toekomstig bedrijfsresultaat. Aan de hand van de confrontatie van de productiewaarde met de materiaal & organisatiekosten kan besloten worden tot aanpassingen in de organisatie en de kostprijs. Hier kan de Target-costing techniek goede diensten bewijzen. Deze effecten zullen zich evenwel pas op langere termijn doen voelen.


30\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


7. Implementatie van het concept In de vorige hoofdstukken is beschreven hoe met het administratieve concept de gewenste situatie bereikt kan worden. Voor te beslissen over de invoering van het concept zal de haalbaarheid aan een aantal algemene criteria getoetst worden. De aan het in te voeren concept te stellen voorwaarden zijn; Kwaliteit - De kwaliteit van de gebruikte en de geproduceerde gegevens moeten geborgd worden door de processen die de gegevens voortbrengen. Fit - De systemen moeten passen bij de ontwikkelingsfase van een bedrijf. Populair gezegd:”Als je een aap een hamer geeft heb je nog geen timmerman.” De systemen moet de behoeften van een bedrijf ook niet overstijgen. Om weer een vergelijking te gebruiken: “Een vrachtwagen om boodschappen mee te doen is eerder een last dan een lust.” Eenvoud - De in te voeren systemen zullen aangepast moeten worden aan de mogelijkheden van de organisatie / medewerkers. Efficiency - Alleen gebruiksvriendelijke systemen welke met een minimum van inspanning bijgehouden kunnen worden zullen werkelijk gebruikt worden. Het verdient daarom de voorkeur om de systemen zo veel mogelijk automatisch te laten vullen vanuit bestaande operationele informatiestromen. Bruikbaarheid - De geproduceerde informatie dient aan te sluiten op de behoeften van de organisatie op de diverse niveaus zoals ook geschetst in  6.1 wat handelt over de diverse perspectieven en niveaus. Acceptatie - Zowel de wijze van invoeren, de toepasbaarheid en de bruikbaarheid bepalen de acceptatie door de gebruikers. Zonder deze acceptatie blijven de voordelen van het concept slechts theoretisch. Automatisering - Zonder de beschikbaarheid van software welke de geschetste functies en de vereiste integratie ondersteunt kan het concept niet ingevoerd worden. Organisatie - Het takenpakket van de administratie zal uitgebreid worden door toepassing van 3D accounting en, gevoed door de planning en prospectieve informatie, de vervaardiging van doorlopende resultaatprognoses. Kosten - De uitbreiding van het takenpakket van de administratie, het opnemen van offertes en beoogde productverkopen in de planning zullen samen met de investeringen in de software leiden tot een verhoging van de kosten. Deze kostenstijging zal gecompenseerd moeten worden door kostenbesparingen als gevolg van het concept, dan wel door aantoonbare resultaatverbeteringen door de verbeterde stuurmogelijkheden.


31\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


8. Conclusies en aanbevelingen Op dit moment wordt het management van Mitsubishi Elevator Europe onvoldoende ondersteund bij de realisatie van de vereiste procesbeheersing middels frequente en betrouwbare resultaatprognoses. Dit terwijl de behoefte aan resultaatprognoses nadrukkelijk gevoeld wordt als gevolg van de lange planningshorizon en de dynamische omgeving. Het geschetste administratieve concept is vooral door integratie van logistieke informatie in staat om de resultaatprognoses in de vereiste frequentie & kwaliteit te produceren. Het management krijgt dan een krachtig stuurinstrument in handen dat het mogelijk maakt om gesignaleerde ontwikkelingen en eigen plannen op de financiële gevolgen te beoordelen. De integratie van de gegevensstromen stelt ons in staat om gebruik te maken van de meest actuele gegevens en een uitermate inzichtelijk causaal model. Tenslotte kan het concept zonder grote investeringen gerealiseerd worden doordat het uitgaat van integratie van bestaande informatie en processen. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik beveel derhalve de volgende stappen aan; 1. Een onderzoek naar de kwaliteit van de planningsgegevens Het administratieve concept leunt zwaar op de door de planning aan te leveren gegevens. Daarbij geldt dat de kwaliteit van de financiële prognose nooit beter kan zijn dan die van de gebruikte planningsgegevens. Daarom is een onderzoek vereist naar de mogelijkheden van het gehanteerde besturingsconcept om de gegevens aan te leveren en, of de mate van procesbeheersing voldoende garanties biedt voor de gezochte kwaliteit24. 2. Introductie van het concept in de organisatie Door het gebruik en de doelstellingen van het concept in de organisatie bekend te maken en bediscussiëren kunnen de praktische toepasbaarheid en acceptatie vergroot worden. 3. Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie Alleen verregaande integratie waarbij alle afdelingen gebruik maken van 1 maal vastgelegde informatie kan bij de gekozen functionele bedrijfsorganisatie voorzien in de vereiste informatieoverdracht tussen de afdelingen. Dit geldt zowel voor de projectgenererende afdelingen (verkoop), de aan het project werkende operationele afdelingen, als de administratie en het management. Deze integratie kan bij ons bedrijf in voldoende mate gerealiseerd worden middels export en import van gegevens tussen de verschillende programma’s. De koppeling van de planningsgegevens en de projectgegevens is inmiddels gerealiseerd. Er is al een multi-user planningsprogramma geselecteerd wat door alle afdelingen gebruikt kan worden. De manier waarop de verkoopinformatie, offertes en beoogde productverkopen in de planning ondergebracht kunnen worden moet nog onderzocht worden maar lijkt technisch in ieder geval haalbaar. De voordelen voor de genererende afdelingen (verkoop) zijn dermate groot dat er voldoende draagvlak gecreëerd kan worden voor het opnemen van deze informatie in de planning.


32\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


4. Automatiseren prognose productie & waarde op basis van de projecten Het programma wat, op basis van de planningsgegevens en de projectadministratie, de projectprognoses op de diverse peildata automatiseert is inmiddels opgeleverd. De werking en opzet zijn gebaseerd op het in bijlage 5 getoonde model. Deze verbeterde prognose van de productiewaarde zal opgenomen worden in het financiële prognosemodel (bijlage 2). 5. Waarborgen kwaliteit en gebruik van de informatie door projectbesprekingen Alleen een doorlopende confrontatie van de planning met de werkelijkheid waarbij de afdelingen aangesproken worden op afwijkingen kan de kwaliteit van de te gebruiken gegevens waarborgen. Ik stel dan ook voor om de huidige bespreking van de financiële projectresultaten 1 x per maand samen te laten vallen met de planningsvergadering. Hier kunnen voortgang en resultaat in hun verband besproken worden. De uitvoerende afdelingen zullen projectdossiers gaan gebruiken waarin afwijkingen vastgelegd worden. Deze afwijkingen zullen bij de planningsvergaderingen besproken worden. De planningsvergadering kan dan beter voortgangsbespreking genoemd worden. De verbeterde integrale benadering van de projectbeheersing is inmiddels bij de afdelingen geïntroduceerd (bijlage 7) en lijkt voldoende draagvlak te hebben. 6. Integreren capaciteitsbehoefte in de prognose organisatiekosten Door rekening te houden met het verloop in de tijd van het capaciteitsbeslag zoals berekend in het planningsprogramma kan een veel betere inschatting gemaakt worden van de benodigde capaciteit. Deze zal verwerkt worden in het financiële prognosemodel (bijlage 2). 7. Verbetering inzicht in het kostenniveau door invoeren van 3D accounting In de huidige financiële rapportage modellen is onvoldoende zicht op het structurele kostenniveau. 3D accounting is theoretisch in staat om dit inzicht wel te scheppen. Ik stel voor om te onderzoeken of het concept ook praktisch werkbaar is. 8. Opstellen simulatiemodel beoogde productverkopen Ik stel voor om voor de relevante productsoorten standaard calculaties op te stellen welke gebruikt kunnen worden in het in bijlage 6 beschreven model voor de berekening van de kosten en opbrengsten per product. De uitkomsten kunnen dan opgenomen worden in het projectportfolio. Toevoeging van deze mogelijkheid zal de stuurmogelijkheden op strategisch niveau aanmerkelijk versterken.


33\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


9. Integreren verbetering in het bestaande financiële prognosemodel Het financiële (prognose)model waarin alles wordt bijeengebracht wordt in een resultatenrekening is al enkele jaren in gebruik en voldoet op zich naar tevredenheid. Door het opnemen van een sterk verbeterde prognose van de productiewaarde en kosten enerzijds en een schatting van het capaciteitsbeslag waarin rekening gehouden wordt met het verloop in de tijd anderzijds zal de kwaliteit van de resultaatprognoses naar verwachting aanzienlijk verbeteren. Door integratie van de informatiestromen en het automatiseren van de projectprognoses zullen maandelijkse resultaatprognoses tot de mogelijkheden gaan behoren. Het nieuwe model voor de interne resultatenrekening biedt waardevolle informatie over de te beïnvloeden meetpunten en de verantwoordelijkheden. De mogelijkheid om vanuit geaggregeerde financiële informatie naar de daaraan ten grondslag liggende operationele gegevens als uren, aantallen, planning en investeringen te gaan heeft zijn nut reeds bewezen in gesprekken met de uitvoerende afdelingen.


34\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


9. Literatuuropgave • Management; Beheersing van bedrijfsprocessen (drs. Schieman) • Modern management control systems (A. Merchant) • Vlottend financieel management en Vermogensstructuur & vermogensmarkt (Dorsman) • Grondslagen administratieve organisatie (Jans) • Strategische Marketingplanning (K. Alsem) • Concurrentievoordeel (M. Porter) • Dynamiek in logistiek (Dr. Aertsen) • Project Based Management (Ir. Fröhlichs, Ing. Platje) • Projecten in Control (Drs. Bloem, Ir. Rosendaal) • Multiproject management (G. Wijnen) • Het Doel (E. Goldratt) • De zwakste schakel (E. Goldratt) • Logistiek management & management accounting (Dr. Corbey) • Syllabi Hofam • TAC juni 1992, Logistieke bestring en de financiële functie (C. Ribbers) • Transport en opslag September 1996, Weinig pakketten geschikt voor EtO • Management Accounting in de nieuwe productieomgeving (Bruggeman) • Tijdschrift controlling 11-1998; De dans om rendement in projectorganisaties. • Controllers magazine 12-1995 Debet, Credit en Trebit • Tijdschrift Bedrijfsadministratie, 8-1994, 09-1996, 2-2000 artikelen inzake momentum en 3D accounting • Additional Disclosure 1994 (A.M.M. Blommaert) Bijlagen 1 - Organigram Mitsubishi Elevator Europe BV 2 - Financieel prognosemodel 3 - Werking triple entry accounting 3a - Winstmutatiestaat 4 - Schema Development Resource Planning 5 - Berekening productiekosten en waarde (gedetailleerd) 6 – Model voor de berekening kosten en opbrengsten per product 7 - Presentatie projectbeheersing


35\37

24/04/11

M.R. v. Gelder


Eindnoten


36\37

24/04/11

Het Doel, E. Goldratt, Dynamiek in Logistiek Blz. 103, Aertsen Management beheersing van bedrijfsprocessen 1997 blz 88 3 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 195 4 Syllabus HOFAM, Logistieke besturingsconcepten , B. Brevé 5 Additional Disclosure 1994, A.M.M. Blommaert 6 Modern Management Control Systems, Merchant 7 Project based management 2000, Fröhlichs & Platje blz. 125 e.v. 8 TAC juni 1992, Logistieke besturing en de financiële functie, C. Ribbers 9 Strategische Marketingplanning, Alsem blz. 209 10 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 53 11 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 63 12 Additional Disclosure 1994, A.M.M. Blommaert 13 Beslissingrelevantie van triple-entry en momentum accounting, A.M.M. Blommaert, TBA Juli 1994 14 Modern Management Control Systems Chapter 14, Merchant 15 Bedrijfseconomie Paragraaf 3-1 en Hoofdstuk 13,Tijhaar 16 Grondslagen administratieve organisatie Paragraaf 6.3.1, Jans 17 Multiprojectmanagement blz. 58-59, G. Wijnen 18 Modern Management Control Systems Chapter 4 & 14, Merchant 19 Beslissingrelevantie van triple-entry en momentum accounting, A.M.M. Blommaert, TBA Juli 1994 20 Strategische Marketingplanning, Alsem blz. 209 21 Modern Management Control Systems Chapter 4, Merchant 22 Grondslagen administratieve organisatie Paragraaf 1.5, Jans 23 Logistiek management & management accounting Paragraaf 1.6 & Hoofdstuk 8, Corbey 24 Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een besturingsconcept (2002), M.R. van Gelder 1 2

Resultaatprognoses in een projectomgeving

Recommend Documents