Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

interessegroep GOED OPDRACHTGEVERSCHAP het beleggen van de rol van opdrachtgever

case n ie uw bouw sch ool

status: concept

ap r il 2 0 12

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van een nieuwe school. Op basis van de onderbouwing krijgt de wethouder de opdracht van het College om e.e.a. in gang te zetten. Hij voert daartoe overleg met het ambtelijk apparaat om afspraken te maken over de realisatie. In dat stadium krijgt het verloop van het verdere project een eigenaardige wending en gaat de wethouder zelf de rol van opdrachtgever of bouwheer op zich nemen. De belangrijkste reden is waarschijnlijk het feit dat de wethouder geen vertrouwen heeft in het ambtelijk apparaat dat deze het project op tijd en binnen budget kan afronden. Een duidelijk signaal waar blijkbaar niets mee wordt gedaan..........

Theorie De kritische beschouwing wordt gemaakt met behulp van het borgingsmodel1 zoals is weergegeven in de figuur hiernaast. Met dit model wordt het ontstaan van een project vanuit hiërarchische organisatie weergegeven hoe een project, als onderdeel van een investeringstraject, feitelijk ontstaat. Doelstellingen doelstellingen Bestuursniveau van de organisatie bepalend niveau Maar ook wordt weergegeven hoe dit project verankerd of “geborgd” is in de organisatie. In vraag business deze context gaat het om de nieuwbouw van case een school binnen een gemeentelijke organiBijdrage bijdrage aan Lijnmanagement satie. Een korte beschrijving van het model de doelstellingen leverend niveau waarin drie niveau’s onderkend worden: opdracht project ‣ het doelstellingen bepalend niveau: plan dit is het niveau waarop de doelstellingen Resultaat interne afdeling of resultaat van van een organisatie worden geformuleerd. externe leverancier het project leverend niveau Dit kan het bestuur van een organisatie ©Borgingsmodel Kremer zijn, maar evengoed een business unit of afdeling binnen een organisatie ‣ het bijdrage leverend niveau: als de doelstelling is vastgelegd, wordt nagegaan welk organisatieonderdeel een bijdrage kan leveren aan het bereiken van de doelstelling. Vervolgens wordt bepaald welke investering gedaan moet worden om deze bijdrage te kunnen leveren, vastgelegd in een investeringsvoorstel of businesscase. Dit is het niveau waar de rol van opdrachtgever wordt belegd. ‣ het resultaat leverend niveau: op basis van de businesscase wordt de opdracht verstrekt tot het leveren van het gewenste directie

opdrachtgever

primaire interface

projectmanager

1

zie “de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer - 2011 www.eestum.eu [email protected] Tel. 085 878 5281

EESTUM MANAGEMENT

-

Specialisten in Goed Opdrachtgeverschap

interessegroep GOED OPDRACHTGEVERSCHAP het beleggen van de rol van opdrachtgever status: concept

case n ie uw bouw sch ool ap r il 2 0 12

prestatie of resultaat, nodig om de bijdrage aan het bereiken van de doelstelling te leveren. Dit is het niveau van het project. Het gebruik en de verdere invulling hangt af van een diverse factoren die per geval aanzienlijk kunnen verschillen. Het model is echter breed toepasbaar binnen een bedrijf, business unit, afdeling of gemeentelijke organisatie.

Beschouwing Als we kijken naar de nieuwbouw van de school, zijn er een aantal actoren of stakeholders die een belangrijke rol spelen of kunnen gaan spelen: ‣ de wethouder: hij of zij is degene die het initiatief heeft genomen en zich sterk maakt voor de nieuwbouw; ‣ de gemeentesecretaris of algemeen directeur van het ambtelijk apparaat; ‣ de directeur gemeente gebouwen; ‣ de directeur van de school; ‣ de opdrachtnemer of aannemer; ‣ de projectmanager realisatie. Om te kunnen bepalen waar het opdrachtgeverschap (of bouwheer) idealiter komt te liggen, kan gebruik gemaakt worden van het borgingsmodel. Hierbij wordt even voorbij gegaan aan de interne politieke perikelen. Deze kunnen in een later stadium worden meegenomen. De eerste vraag die gesteld kan worden is de “nieuwbouw van een school”: aan welke doelstelling binnen het college of het ambtelijk apparaat levert de nieuwbouw een bijdrage? Belangrijk is om de reden van deze nieuwbouw te achterhalen. Gaat het om de persoonlijke ambitie van de wethouder? Is het onderdeel van de basisfaciliteiten van een nieuwbouwwijk (uitbreiding capaciteit) of gaat het om de vervanging van een huidig gebouw om redenen van efficiency en kostenbesparing? Stel dat we in deze context uitgaan van de behoefte aan uitbreiding van de capaciteit, met in het achterhoofd de persoonlijke ambitie van de wethouder. Dat betekent dat daarmee het doelstellingen bepalend niveau is gedefinieerd: namelijk een vertegenwoordiger van het College van B&W, in de persoon van de wethouder. Een tweede vraag die gesteld kan worden betreft de onderbouwing op basis waarvan besloten is het traject te starten: wie heeft deze studie (verder te noemen businesscase) opgesteld? En wie zijn er bij betrokken geweest. Het antwoord op deze vraag is in zoverre belangrijk omdat het bij het opstellen van een businesscase niet alleen om het resultaat gaat, maar ook om het proces er naar toe. Het is een eerste stap in het ‘committen’ van betrokkenen aan de nieuwbouw van de school. In het borgingsmodel wordt de businesscase gepositioneerd als een afspraak tussen de directeur of manager die de rol van opdrachtgever heeft en de vertegenwoordiger van het doelstellingen bepalend niveau: de wethouder. Als de businesscase een initiatief is geweest van de wethouder en vervolgens belegd is bij een externe partij, is dit een gemiste kans. Maar ook het begin van de weg die vervolgens is ingeslagen. Belangrijk uitgangspunt in het borgingsmodel is het eigenaarschap van de businesscase: deze behoort te liggen bij de opdrachtgever. In dit geval ligt het eigenaarschap van de businesscase blijkbaar bij de wethouder.

www.eestum.eu [email protected] Tel. 085 878 5281

EESTUM MANAGEMENT

-




Interessant in deze context is ook de rol van de gemeentesecretaris of algemeen directeur. In deze beschouwing ga ik er van uit dat de portefeuille ‘bouw’ niet bij de algemeen directeur ligt, maar bij de directeur gemeentelijke bouw of gemeentewerken. In grotere gemeenten is dat vaak het geval. In feite is de rol van de algemeen directeur de liaison tussen het College van B&W, waar over het algemeen de doelstellingen worden gedefinieerd, en het ambtelijk apparaat waar de bijdrage aan het halen van de doelstellingen wordt geleverd. Hij of zij kan worden gezien als degene die het College van B&W vertegenwoordigt naar het ambtelijk apparaat. En omgekeerd. In het borgingsmodel wordt de algemeen directeur dan ook gezien als degene die de eigenaar wordt van de doelstellingen zoals deze zijn gedefinieerd door het College. Als zodanig zit hij of zij eveneens op het doelstellingen bepalend niveau in het model. De algemeen directeur is, in deze context, vooral degene die binnen zijn ambtelijk apparaat nagaat wie van het management de juiste bijdrage kan leveren om één of meerdere van de doelstellingen te bereiken. Vanuit deze positie is hij of zij degene die dan ook verantwoordelijk is voor het beleggen van de rol van opdrachtgever bij zijn eigen management. In de context van de nieuwbouw van een school zal dat de directeur gemeente gebouwen worden. Afhankelijk van de grootte van de gemeente en het bijbehorend apparaat, kan worden overwogen om het opdrachtgeverschap nog een echelon lager te leggen. Namelijk bij een manager binnen de afdeling gemeente gebouwen. In het borgingsmodel wordt er vanuit gegaan dat het opdrachtgeverschap in principe zo laag mogelijk in de organisatie belegd dient te worden. Maar wel op een dusdanig niveau dat de betreffende manager, in de rol van opdrachtgever, over voldoende mandaat beschikt om deze rol goed te kunnen vervullen. De businesscase, als afspraak tussen de manager in de rol van opdrachtgever en zijn of haar leidinggevende, vormt hiervoor de basis. In deze context houden we het erop dat de directeur gemeente gebouwen de eigenaar van de businesscase en dus de opdrachtgever voor het te realiseren schoolgebouw wordt. Dit mede vanwege het voldoen aan de ambities van de wethouder. Overigens dient opgemerkt te worden dat er, naast de nieuwbouw van de school, sprake kan zijn van meerdere projecten. Weliswaar niet van de omvang van de nieuwbouw, maar wel projecten die de bouw van de school of het gebruik ervan kunnen beïnvloeden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er een school wordt gebouwd die qua inrichting is afgestemd op een nieuwe manier van onderwijs geven. In dat geval zal het eigen schoolteam voorbereid moeten worden op hun veranderende manier van lesgeven, passend bij het nieuwe gebouw. Helaas zijn er recente voorbeelden waarin het op dit punt is misgegaan. Het onderkennen van deze aandachtsgebieden ligt op het niveau van de businesscase. Van hieruit zullen dergelijke projecten eveneens gestart moeten worden door de opdrachtgever. Dat is niet de verantwoordelijkheid van de aannemer. Indien op deze manier het beleggen van de rol van opdrachtgever wordt benaderd, kan worden voorkomen dat er sprake is van duaal opdrachtgeverschap: namelijk een bestuurlijk opdrachtgever én een ambtelijk opdrachtgever. In onze visie (Wortmann en Kremer, 2010) is het duaal opdrachtgeverschap een zeer ongewenste situatie. Als projectmanager zou je dit ook niet moeten willen. Want met wie maak je in dat geval de afspraken en aan wie leg je verantwoording af. Echter, als projectmanager zit je vaak niet in de positie om dit te veranderen. Het is de algemeen directeur die er op moet toezien dat duaal opdrachtgeverschap wordt voorkomen.


EESTUM MANAGEMENT

-




status: concept

ap r il 2 0 12

Er van uitgaande dat je taken kan delegeren maar verantwoordelijkheden niet, hanteren wij in onze visie evenmin het begrip “gedelegeerd opdrachtgever”. De opdrachtgever blijft, in deze context, de directeur gemeente gebouwen. Een reden om taken te delegeren is bijvoorbeeld het opstellen van een ontwerp en een bijbehorend bestek op basis van het Programma van Eisen. Of, als het bestek er ligt, de fase van aanbesteden. In geen van deze gevallen kan er sprake zijn van een gedelegeerd opdrachtgever. Verstandiger is het om een interne projectmanager te benoemen, verantwoordelijk voor één of meerdere van deze taken. Nogmaals de businesscase, als basis voor het leveren van de bijdrage, is een afspraak tussen de opdrachtgever en zijn leidinggevende. Als blijkt dat er tijdens de ontwerpfase sprake is van gewenste of noodzakelijke wijzigingen in de businesscase, is dit een verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om hierover tot overeenstemming te komen. Met de algemeen directeur c.q. wethouder. Primair de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en zeker niet van de projectmanager of aannemer. Als laatste gaat het om het aanbesteden van het nieuwbouw project op basis van het ontwerp en het bestek. Als opdrachtgever wil je maximale zekerheid over de haalbaarheid van het nieuwe schoolgebouw wat betreft budget, kwaliteit en tijd. Een gedegen projectplan vormt hiervoor de basis. Met een dergelijk plan is de opdrachtgever in staat om de algemeen directeur en wethouder gerust te stellen wat betreft een tijdige en goede oplevering van de school. Uiteraard valt er nog veel meer te zeggen over het op de juiste manier beleggen van de rol van opdrachtgever. Ik realiseer mij dat het afhangt van vele factoren. Factoren die in dit toneelstuk niet bekend zijn of onvoldoende bekend. Het zou te ver voeren om al deze variabelen te benoemen en daarvoor mogelijke scenario’s te bedenken. Dat is niet de opzet van deze kritische beschouwing. Het gaat om het inzicht hoe een dergelijk ‘assignment process’ verloopt en wat de overwegingen hierbij kunnen zijn. het i-Governance model

Ideale situatie De ideale situatie is dat de algemeen directeur in staat is geweest het opdrachtgeverschap op de juiste manier te beleggen bij de directeur gemeente gebouwen, Op een manier waarin de belangrijkste actoren zich kunnen vinden en vertrouwen hebben in de goede afloop van het gehele investeringstraject waar het nieuwbouwproject een onderdeel van is. Om deze tijdelijke structuur inzichtelijk te maken en de centrale rol van opdrachtgever als regisseur te benadrukken, maak ik gebruik van het i-Governance model2. De linker- en rechterkolom vertegenwoordigen de staande organisatie van respectievelijk de gemeentelijke organisatie en die van de aannemer. De middelste kolom is het tijdelijke investerings-

gemeente domein

investerings domein

bouw domein

Doelstellingen bepalend niveau

Algemeen directeur

Stuurgroep

Directeur

Bijdrage leverend niveau

Business Management

Bouwheer

Bedrijfsleider

Project Manager Realisatie

Bouw specialisten

Resultaat leverend niveau

Business deskundigen

regievoering

duaal management

© Wortmann en Kremer

het i-Governance model van Wortmann en Kremer is een besturingsmodel voor investeringstrajecten en primair bedoeld voor opdrachtgevers. Voor meer achtergrond informatie zie opdrachtgever.eestum.eu 2


EESTUM MANAGEMENT

-




status: concept

ap r il 2 0 12

traject met daarin de opdrachtgever centraal. Van hieruit voert hij of zij de regie over de verschillende (primaire) actoren zoals deze in het model zijn aangegeven. Even in het kort: zowel de directeur gemeente gebouwen als de schooldirecteur zijn in dit model geplaatst in het gemeentedomein onder ‘business management’. Ervan uitgaande dat de directeur van de school niet is ondergebracht onder een apart bestuur. De deskundigen zoals opzichters, financiële experts, onderwijzers, etc worden gezien als de ‘business deskundigen’. Zij worden gedurende de uitvoering van het project hierbij betrokken. Benodigde kennis en capaciteit voor het project wordt van hieruit geleverd. Het business management kan hierop invloed uitoefenen. Hetzelfde geldt voor de bouwspecialisten: constructeurs, uitvoerders, onderaannemers, etc worden genoemd als ‘bouw deskundigen’. Met dit model wordt de centrale regierol van de opdrachtgever of bouwheer duidelijk. Op deze manier zijn de belangrijkste actoren in kaart gebracht en kan hij invloed uitoefenen op deze actoren met als doel een soepel verloop van het project. De rol van regisseren ligt primair bij de opdrachtgever en niet bij de projectmanager. Deze laatste zal zich primair richten op het neerzetten van het resultaat op een zo efficiënt mogelijke manier. In dit model is bijvoorbeeld duidelijk gemaakt dat het voor de projectmanager moeilijk is rechtstreeks invloed uit te oefenen op de wethouder of algemeen directeur. Beide laatsten maken deel uit van de stuurgroep die als ondersteuning dient voor de opdrachtgever. Ook hier geldt dat over de invulling en toepasbaarheid van het model veel te zeggen valt. Weer afhankelijk van meerdere factoren die nu niet of nauwelijks bekend zijn.

Aanbevelingen Zoals al in de inleiding gesteld is het zeer aannemelijk dat er sprake is van een gebrek aan vertrouwen in het succesvol afronden van een nieuwbouwproject door de ambtelijke organisatie. De verantwoordelijke personen hadden het nooit zo ver mogen laten komen dat de wethouder voor een eigen oplossing heeft gekozen. De oplossing die vervolgens door de wethouder is gekozen, namelijk zelf de kar te trekken samen met een projectmanager, is een bij voorbaat mislukte route. Betrokkenen hadden dit moeten zien of gaven er de voorkeur aan hun hoofd in het zand te steken. Op basis van bovenstaande kunnen een aantal aanbevelingen worden gegeven: ‣ meest belangrijke is het vertrouwen terug te winnen: niet met behulp van methoden3 maar door elkaar het vertrouwen te gunnen. Belangrijke rol voor gemeentesecretaris of algemeen directeur om dit te bereiken. Niet alleen voor dit project, maar ook voor toekomstige projecten; ‣ een ervaren (externe) projectmanager had het risico van het verkeerd beleggen van het opdrachtgeverschap ook moeten herkennen en daar vervolgens naar handelen: in feite zou hij of zij, vanuit de eigen professionaliteit, de opdracht moeten weigeren. Het dilemma is echter dat bij een weigering de wethouder niet de fout bij zichzelf zal zoeken, maar vindt dat de projectmanager “niet professioneel” is. Voor hem tien anderen. Deze houding bracht ons tot de stelling “het

3

“Veel organisaties zijn methodemoe” - Cannegieter en Zandhuis - Informatie, september 2010 www.eestum.eu [email protected] Tel. 085 878 5281

EESTUM MANAGEMENT

-



‣

‣

‣

‣


opportunisme van een opdrachtnemer wordt in de hand gewerkt door een opdrachtgever” (Wortmann en Kremer, 2010); in eerste instantie is het belangrijk uit te gaan van de ideale situatie als het gaat om het beleggen van het opdrachtgeverschap. Wie is de meest geschikte bestuurder of manager om de bijdrage aan de doelstelling van de organisatie te leveren en hiervoor verantwoordelijk te worden in de rol van eigenaar van de businesscase en opdrachtgever van het project. In deze discussie kunnen bovengenoemde modellen worden gebruikt ter ondersteuning. In tweede instantie kan de ‘politiek’ hierin worden meegenomen en kan nagegaan worden in hoeverre de ideale situatie haalbaar is; de wethouder voelt bij het nieuwbouw project als geen ander het ‘ownership’ en vindt het moeilijk om dit uit handen te geven. Het is dan ook belangrijk dat de te benoemen opdrachtgever dit ‘ownership’ deelt met de wethouder. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Dit laatste is vaak het lastigste en is een kwestie van tijd om dit te kunnen aantonen. En dus van vertrouwen; laat helderheid bestaan over de stappen die genomen moeten worden in hetinvesteringstraject en de rol die de verschillende actoren daarin spelen: maar vooral ook de invloed en controle die door de wethouder kan worden uitgeoefend door zitting te nemen in de stuurgroep. Geef hem daarnaast een duidelijke rol in de communicatie naar de buitenwereld toe als er belangrijke mijlpalen zijn behaald. Bespreek dit vooraf. Voor hem alle credits is het credo; als de wethouder dan toch een eigen projectmanager benoemt, geef deze dan de rol van procesbegeleider en duvelstoejager om er op toe te zien dat het gehele investeringstraject succesvol wordt doorlopen met duidelijk afgebakende mijlpalen. In dit traject kan de projectmanager de belangen behartigen van de wethouder. Maar tijd en aandacht voor de eerste aanbeveling verdient sterk de voorkeur.

Auteur: Ir. Derk K. Kremer goed opdrachtgeverschap | onderzoeker | publicist | spreker | klankbord


EESTUM MANAGEMENT

-


Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Recommend Documents