Resultaatprognoses in een projectomgeving Deel II

Resultaatprognoses in een projectomgeving II

M.R. v. Gelder

Resultaatprognoses in een projectomgeving Deel II Een besturingsconcept

ONDERWERP Het ontwerpen van een besturingsconcept wat in staat is de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren

M.R. van Gelder

Besturingsconcept.doc

1\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 2. Inleiding 2.1 Introductie 2.2 Probleemstelling 2.3 Doelstelling 2.4 Beperkingen 2.5 Aanpak 3. Huidige situatie 3.1 Kenmerken bedrijf 3.2 Beschikbare gegevens & systemen 3.3 Ervaren problemen 4. Gewenste situatie 4.1 Het financiële model 4.2 Het besturingsmodel 5. Het besturingsconcept 5.1 Het proces en de logistieke grondvorm 5.2 Het besturingsmodel 5.3 Het organisatiemodel 5.4 Het informatiemodel 6. Toetsing van het concept 6.1 Taken en verantwoordelijkheden 6.2 Beheersaspecten 6.3 Procedures 7. Implementatie van het concept 8. Conclusies en aanbevelingen 9. Literatuuropgave Bijlagen Eindnoten


2\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


1. Management samenvatting Aanleiding Management behelst het leiden van een organisatie naar zijn toekomstige doelen. De manager wordt daarbij per definitie geconfronteerd met onzekerheden. Deze nemen nog toe naarmate planningshorizon langer en de omgeving dynamischer wordt. In de eerdere scriptie “Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept” is daarom een concept vormgegeven wat in staat is om de gevoelde onzekerheden te reduceren. Het concept ondersteunt het management daarvoor met resultaatprognoses. Om dit te kunnen doen is behoefte aan inzicht in de productmix, kosten, uitvoeringsmoment en capaciteitsbeslag. Om de resultaten te berekenen worden deze vervolgens gerelateerd aan de beschikbare capaciteit en de organisatiekosten. Het administratieve concept gebruikt daarvoor de gegevens inzake de voortgang en uitvoeringsmoment uit het planningsproces. Alleen de planning kan immers een realistische prognose van de productie te maken. Zij gebruiken daarvoor logistieke besturingsmodellen waarmee capaciteitsbeslag en beschikbare capaciteit in evenwicht gebracht worden. Kwaliteit logistieke gegevens onvoldoende Het administratieve concept is dus voor de te gebruiken gegevens sterk afhankelijk van de planningsinformatie uit het logistieke besturingsconcept. In de praktijk blijkt de planning de gegevens evenwel niet in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. De voorspellingen ten aanzien van capaciteit, doorlooptijd en opleverdata blijken telkens weer onbetrouwbaar te zijn. Het mag duidelijk zijn dat daardoor ook de waarde van de resultaatprognoses onzeker wordt. Invoering van het administratieve concept zal dientengevolge uitgesteld moeten worden tot voldoende zekerheid bestaat over de kwaliteit van de te gebruiken logistieke gegevens. Ik wil hier benadrukken dat een uitgestelde invoering van het administratieve concept onder de huidige omstandigheden uiterst riskant is. Wij worden momenteel (najaar 2002) geconfronteerd met een teruglopende economie, enorme wijzigingen in de productmix en veranderd beleid bij de aandeelhouders. Hoe anders zag de wereld er nog maar een jaar geleden uit! Wij zullen ons moeten oriënteren op een omgeving waarin verandering de norm wordt en stabiliteit hooguit een korte adempauze. Besturen van een onderneming is in zo’n situatie alleen mogelijk als de effecten van veranderingen bijtijds zichtbaar gemaakt worden in resultaatprognoses. Alleen hiermee kan het management de zo noodzakelijk reactietijd kopen om te reageren op de (verwachte) ontwikkelingen. Oorzaken van de slechte gegevenskwaliteit Omdat het nu eenmaal zo is dat de kwaliteit van de financiële prognoses nooit groter kan zijn dan de hiervoor als input gebruikte gegevens zal eerst onderzocht moeten worden hoe deze logistieke gegevens op het gewenste niveau te krijgen zijn. Een onderzoek naar de kwaliteit van deze gegevens zal zich richten op de kwaliteit van de processen welke deze gegevens voortbrengen. In het huidige tijdsgewricht is er geen ruimte meer voor doorlopende controle van de opgeleverde gegevens en correctie achteraf. De kwaliteitsgarantie zal gevonden moeten worden in een beheerste procesgang. Zowel de planningsinformatie als de logistieke procesbeheersing zijn onderdelen van het logistieke besturingsconcept. Een kritische beschouwing van de manier waarop wij ons logistieke proces besturen is dus nodig om de oorzaak van de problemen te achterhalen.


3\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Beschrijving van het huidige besturingsmodel Omdat de effectiviteit van de huidige manier van werken aan de orde gesteld wordt is een beschrijving van de huidige situatie op zijn plaats. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. Procesmodel

: Estafettemodel De output van een afdeling vormt de input van een volgende afdeling.

Verkoop & Calculatie > Engineering > Inkoop & Magazijn> Fabriek > Expeditie > Montage Besturingsmodel : Overlegmodel zonder centrale sturing De werkzaamheden worden decentraal per afdeling bestuurd. Afdelingen zijn alléén verantwoordelijk voor hun eigen activiteiten. De vereiste coördinatie van de activiteiten wordt via procedures en vergaderingen zo goed mogelijk tot stand gebracht. Beschrijving van de problemen Waar meer afdelingen volgtijdelijk aan een project werken is behoefte aan coördinatie. Bij het estafettemodel hoort dan ook het coördinatiemodel als besturingsmodel. Dat wij met onze decentrale besturing en overleg niet goed in staat zijn om deze coördinatie tot stand te brengen blijkt elke keer weer overduidelijk in de planningsvergadering. De functionele organisatievorm leidt er toe dat de afdelingen geneigd zijn om de projecten primair vanuit het eigen perspectief en behoeften te benaderen. Daarbij is niet altijd genoeg oog voor de behoeften van de volgende afdelingen. Het besturingsmodel ontaardt dan in een “over de muur model” waarin niemand verantwoordelijkheid neemt voor de realisatie van het project als geheel. Erger nog de realisatie van de gemaakte afspraken wordt ook niet afgedwongen, “Men doet wat men kan” en als het niet binnen de afspraken lukt wordt de volgende afdeling en uiteindelijk de klant geconfronteerd met overschrijding van de overeengekomen termijnen en normen zonder dat hier in de organisatie consequenties aan verbonden worden. Management control wordt wel gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Waarbij de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing principiële voorwaarden vormen voor procesbeheersing. Bij ons heeft de planning wel inzicht in de voortgang maar mist de bevoegdheden om de uitvoering bij te sturen als de planning niet gehaald dreigt te worden. Zij beperkt zich noodgedwongen tot de registratie van de uitvoering zonder daar sturing aan te kunnen geven. Omdat wij met het gehanteerde overlegmodel niet in staat zijn om het proces voldoende te sturen kunnen wij niet voldoen aan de


4\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


principiële voorwaarden voor procesbeheersing. Het mag dan ook geen verbazing wekken dat het informatiemodel, als onderdeel van het besturingsconcept niet in staat is om de gewenste informatie voor de resultaatprognoses te leveren. Zonder een passend besturingsmodel en de bijbehorende cultuurverandering zijn wij niet in staat zijn om de problemen aan te pakken. Niemand zal bij machte zijn om de nakoming van afspraken af te dwingen en daarmee te komen tot een beter beheerst proces. Een ander besturingsconcept als oplossing Om de vraag naar de effecten van beslissingen en ontwikkelingen op het bedrijfsresultaat op een aanvaardbare wijze te kunnen beantwoorden zal dus eerst en vooral het besturingsconcept aangepast moeten worden. De vraag is dan welk besturingsconcept in staat is om de voor de financiële resultaatprognoses benodigde gegevens in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. Het voorgestelde besturingsmodel Voor ons procesmodel is behoefte aan een integrale logistieke benadering. Het is nu eenmaal zo dat planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing slechts voorstelbaar zijn als er sprake is van overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen. Dit geldt des te meer als er sprake is van een estafettemodel waarin diverse afdelingen achtereenvolgens aan een project werken. Hieruit volgt logischerwijze de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden en de processen bestuurd worden. Ik stel dan ook voor om een centrale afdeling planning & control op te zetten; • Welke als zodanig in de lijn boven de andere afdelingen staat, • verantwoordelijk is voor het logistiek management van alle projecten, • en de coördinatie van de afdelingsactiviteiten, • bevoegd is om in dat kader aanwijzingen te geven, • en prioriteiten te stellen, • en de nakoming van afspraken af te dwingen. Naast de planning van de werkzaamheden zal zij ook een rol vervullen in de voortgangscontrole en verschillenanalyse om een regelkring in te bouwen en verbetermogelijkheden te onderzoeken. F u n c tio n e le p o s itie p la n n in g & c o n tro l D ir e c t ie C a lc u la t ie & C o n t r a c t in g

E n g in e e r in g


P la n n in g & C o n tr o l

I n k o o p & m a g a z ijn

F a b r ie k

5\52

A d m in is t r a t ie

I n s t a lla t ie

24/04/11

M.R. v. Gelder


Randvoorwaarden voor het slagen van een centrale afdeling planning & control • •

• • • •

Planning & control verzorgt alléén de coördinatie en aansturing van de activiteiten Zie Hoofdstuk 6.1 voor een opsplitsing van de taken en verantwoordelijkheden De afdelingen blijven verantwoordelijk voor de nakoming van de afspraken Voorkomen moet worden dat de afdelingen problemen terug gaan wentelen naar de centrale afdelingen planning & control. Wij gaan uit van het principe afspraak is afspraak Met zo’n contractfilosofie wordt bereikt dat er tijdig en juist geleverd wordt De afdelingen worden daadwerkelijk aangesproken op de realisatie van de afspraken Zonder deze aanpak blijft het “business as usual”. Planning & control staat hiërarchisch boven de afdelingen Als zodanig legt zij verantwoording af aan de directie De afdelingen verzorgen de eigen afdelingsplanning en werkinstructies

•

Er wordt gebruik gemaakt van aangepaste planningssoftware Alleen door de diverse afdelingsplanningen te koppelen aan de centrale planning zijn de juistheid en actualiteit van de gegevens te waarborgen.

•

De bezetting van de afdeling wordt gevonden binnen de huidige personeelsformatie Het is niet de bedoeling dat wij extra kosten gaan maken.

Voor- en nadelen van het voorgestelde concept Voordelen • Verbeterde coördinatie, besturing en beheersing • Aandacht voor het totale projectresultaat • Gestructureerde terugkoppeling van projectresultaten • Past bij het huidige procesmodel • Laat de afdelingen de maximale autonomie Nadelen • Verwachte weerstanden bij de invoering • Bevoegdheidsconflicten • Extra organisatielaag zou kunnen leiden tot extra kosten


6\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Conclusie Het huidige besturingsmodel is niet in staat om de processen adequaat te besturen en betrouwbare gegevens te produceren. Dit is vooral te wijten aan het ontbreken van een integrale benadering van de processen. De gewenste integrale besturing kan gerealiseerd worden door toevoeging van een centrale afdeling planning & control welke verantwoordelijk is voor het logistiek management van alle projecten. Zij stemt het gewenst portfolio van projecten af op de capaciteit en de voortgang van de lopende projecten. Deze bundeling van operationele informatiestromen levert een doorlopend actuele en consistente set van gegevens op voor de resultaatprognoses. Projectinformatie kan vertaald worden naar te realiseren productiewaarde & kosten, en capaciteitsbehoefte naar periodekosten. Door deze aan te vullen met de organisatiekosten wordt een resultatenrekening opgesteld waarin de resultaatbeïnvloedende factoren inzichtelijk verwerkt zijn. Dit geeft het management een krachtig stuurinstrument in handen waarmee het mogelijk is om gesignaleerde ontwikkelingen en eigen plannen op de financiële gevolgen te beoordelen. De in beide scripties ontwikkelde concepten gaan uit van integratie van bestaande informatie en kunnen zonder grote investeringen gerealiseerd worden. Zij leveren een uitermate inzichtelijk causaal model ter ondersteuning van de voor de doelrealisatie vereiste beheersing. Ook op het operationele vlak biedt de hiervoor vereiste reorganisatie grote voordelen. De afdelingen kan voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik beveel derhalve de volgende stappen aan; 1. 2.

3. 4. 5.

Introductie van het besturingsconcept in de organisatie Opzet van een centrale afdeling planning & control verantwoordelijk voor: a. Projectportfoliomanagement b. Coördinatie afdelingsactiviteiten Afdelingsplanningen koppelen met de centrale planning Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie Invoering van het administratieve concept


7\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

2. Inleiding 2.1 Introductie In de eerdere scriptie “Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept” is een concept vormgegeven wat in staat is om resultaten te prognosticeren op basis van de integratie van financiële en logistieke gegevens. Het administratieve concept gebruikt daarvoor de gegevens inzake de voortgang en uitvoeringsmoment uit het planningsproces in de veronderstelling dat het logistieke proces in staat is een realistische prognose van de productie te maken. De planning gebruikt immers logistieke besturingsmodellen waarmee prioriteiten (projecten) en capaciteit gebalanceerd kunnen worden. Op basis van het DRP besturingsmodel is vervolgens een administratief concept vormgegeven wat logistieke gegevens vertaalt in financiële termen volgens onderstaand model.

Materiaal

Producten

Project & Productinformatie

Organisatie

(Gewenst Portfolio)

(Globale capaciteitsplanning)

Offertes

Orderboek

Onderhanden werk

uren

Capaciteit

Loonkosten

Bedrijfskosten

Planning (Portfoliomanagement)

Productie & waarde

Tarieven

(Operationeel Portfolio)

Periodekosten (Resource schatting & allocatie)

Resultatenrekening

In de praktijk blijkt het huidige besturingsconcept de gegevens evenwel niet in de gewenste frequentie en kwaliteit op te leveren. Omdat de kwaliteit van de financiële prognoses nooit groter kan zijn dan de hiervoor als input gebruikte gegevens zal eerst onderzocht moeten worden hoe deze gegevens op het gewenste niveau te krijgen zijn alvorens over te gaan tot de invoering van het administratieve concept. Een onderzoek naar de kwaliteit van de, in de financiële prognosemodellen te gebruiken, gegevens zal zich dus richten op de kwaliteit van de processen welke deze gegevens voortbrengen. De vraag is dan welk besturingsconcept de beste garanties geeft voor een beheerst proces, waarmee het mogelijk wordt om de voor de financiële resultaatprognoses benodigde gegevens in de gewenste frequentie en kwaliteit aan te leveren. Deze scriptie moet gezien worden als een vervolg op het eerdere, op het administratieve concept gerichte deel. Beide scripties hebben als doel de ondersteuning van het management bij de besturing van het bedrijf middels resultaatprognoses. 2.2 Probleemstelling Het huidige besturingsconcept is niet in staat om de voor de resultaat-prognoses benodigde informatie in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren.


8\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


2.3 Doelstelling Te komen tot een besturingsconcept wat wel in staat is de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit aan te leveren. 

 

2.4 Beperkingen Vanuit de logistieke grondvorm wordt gezocht naar een voor de organisatie passend besturingsconcept. De voorafgaande strategiefase en de aansluitende realisatiefase worden niet behandeld.  Het besturingsconcept wordt bezien in het licht van zijn rol voor het administratieve concept. Er wordt gezocht naar een antwoord op de vraag hoe met het besturingsconcept betrouwbare en tijdige informatie aangeleverd kan worden voor het opstellen van de resultaatprognoses. De beheersing en besturing van het logistieke proces en de projecten wordt alleen onderzocht voor zover van belang bij de beantwoording van deze vraag. Er is gekozen voor een benadering vanuit het bedrijfsproces omdat dat bepalend is voor de mogelijke oplossingsvarianten. Alleen de verkoop, engineering, productie en montage van nieuwe producten worden behandeld. Er wordt verondersteld dat alle producten het volledige traject van verkoop tot en met montage doorlopen.  Service en onderhoudsactiviteiten alsmede directe leveringen van materiaal aan klanten worden buiten beschouwing gelaten. Deze kennen een geheel eigen wijze van procesbeheersing en verdienen een separaat onderzoek. 2.5 Aanpak Na de beschrijving van de huidige situatie en de daarin ervaren problemen in hoofdstuk 3 wordt in hoofdstuk 4 de gewenste situatie beschreven. In dat hoofdstuk wordt geïnventariseerd welke informatie het financiële model nodig heeft en welke eisen in dat kader aan het besturingsconcept te stellen zijn. In hoofdstuk 5 wordt het besturingsconcept per element vormgegeven. Te beginnen met het proces en de logistieke grondvorm om vervolgens het besturingsmodel, het organisatiemodel en het informatiemodel te behandelen. Deze volgorde is gekozen omdat de mogelijkheden en de wensen van een paragraaf volgen uit de voorgaande. Het is zinloos om te praten over een besturingsmodel als het te besturen proces niet bekend is. Even zo goed kan er pas gesproken worden over de organisatievorm als bekend is hoe het proces bestuurd wordt en is een informatiemodel pas op te stellen als alle voorgaande elementen waaraan het dienstbaar is bekend zijn. In hoofdstuk 6 wordt het gekozen concept uitgebreid getoetst op de punten; Taken en verantwoordelijkheden, Beheersaspecten en Procedures. Dit hoofdstuk heeft met name als doel om aan te tonen dat alle voor de realisatie van de projecten vereiste activiteiten, waaronder de informatiestromen, in de voorgestelde organisatieopzet verzorgd worden. In hoofdstuk 7 worden de voorwaarden ten aanzien van de implementatie geschetst. De scriptie wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen. De eindnoten waar in de tekst naar verwezen wordt zijn te vinden op de laatste bladzijde.


9\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


3. Huidige situatie In het vorige hoofdstuk zijn de aanleiding voor en het doel van de scriptie besproken. Dit hoofdstuk zal de huidige situatie beschrijven om daarmee een beeld te geven van de in het kader van deze scriptie relevante bedrijfskenmerken alsmede de beschikbare gegevens, om vervolgens een korte beschrijving te geven van de meest knellende problemen. De belangrijkste conclusie van deze inventarisatie is wel dat wij met de huidige wijze van besturing van de processen de tijdige aanlevering en kwaliteit van de voor de resultaatprognoses gewenste gegevens niet kunnen garanderen. 3.1 Kenmerken bedrijf Mitsubishi Elevator Europe BV is een joint-venture van Mitsubishi Electric – Tokio (Japan) en TBI – Rotterdam. De missie is het winstgevend leveren van onderscheidende transportoplossingen in de bebouwde omgeving. Het bedrijf legt zich toe op het ontwerpen, fabriceren, monteren en onderhouden van liftinstallaties en roltrappen voor de Europese markt. Het bedrijf opereert op een terrein wat ergens tussen dat van een productieonderneming en een projectorganisatie ligt. De combinatie van ontwerp, fabricage, montage en onderhoud leidt tot een uitermate complexe set van bedrijfsprocessen die alleen daarom al moeilijk te beheersen is. De voor de werking van de liften en roltrappen belangrijkste delen zoals de machines, motoren, besturing etc. worden betrokken van de moedermaatschappij. De overige onderdelen worden in Europa ingekocht. De producten kennen verschillende kosten & opbrengstprofielen alsmede capaciteitsbeslag en worden in een steeds wisselende mix, in een niet gelijkmatige stroom op projectbasis verkocht en geproduceerd. Verschuivingen in de planning en wijzigingen op het ontwerp zijn daarbij meer regel dan uitzondering. De tijd van offerte tot oplevering bedraagt vaak meerdere jaren terwijl ook de uitvoering een lange periode kan beslaan. Het bedrijf is volgens functionele lijnen is opgezet (verticaal) terwijl alle afdelingen deels opeenvolgend, deels gelijktijdig werk verrichten aan de producten in een project (horizontaal). De resultaten (componenten & gegevens) worden van de ene op de andere afdeling overgedragen ter verdere bewerking. Deze manier van werken wordt wel omschreven als het estafettemodel. De afdelingen zijn daarbij slechts verantwoordelijk voor hun activiteit ten behoeve van de in een project geleverde producten. De verantwoordelijkheid voor de coördinatie en bewaking van de projecten is in ons bedrijf niet gecentraliseerd bij 1 afdeling of bij projectleiders. De noodzakelijke coördinatie wordt in onderling overleg tot stand gebracht. Er is dus sprake van een overlegstructuur zonder centrale aansturing en bewaking van de projectactiviteiten. De informatie wordt ook per afdeling in niet gekoppelde systemen bijgehouden. Dit bemoeilijkt de informatieoverdracht en de afstemming van activiteiten. De voor het maken van resultaatprojecties benodigde informatie is onder meer hierdoor slechts ten dele beschikbaar, moeilijk te verkrijgen en van onvoldoende kwaliteit.


10\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Samenvattend 1. De projecten variëren sterk in omvang en looptijd. 2. Vier types producten met verschillen in kostenstructuur, opbrengst en capaciteitsbeslag 3. Frequente wijzigingen in de planning 4. Vaak lange periode (1 tot 3 jaar) tussen offerte en oplevering 5. Hoge orderportefeuille (1,5 jaar) en werkvoorraad 6. Logistieke grondvorm is Engineering to Order 7. Stroomschema activiteiten (Proces volgt Estafettemodel) verkoop > engineering > inkoop > magazijn > fabriek > expeditie > installatie 8. De verantwoordelijkheid voor projecten ligt niet bij een centrale afdeling planning & control of projectleiders 9. Voor de procesbesturing wordt gebruik gemaakt van het overlegmodel 10. Het bedrijf kent een functionele indeling (bijlage 1) 11. Sommige afdelingen hanteren een vergaande taakverdeling 3.2 Beschikbare gegevens & systemen Voorcalculatie Per product en project worden voorcalculaties opgesteld waarin de kosten, activiteiten en opbrengsten begroot worden. De hier gehanteerde opdeling wordt ook gebruikt in de planning en de financiële projectadministratie. De definitieve voorcalculatie wordt door de verkoop en de uitvoering in een overdrachtsvergadering vastgesteld om de kans op een realistische en geaccepteerde taakstelling te maximaliseren. Planning Er bestaat een planning op bedrijfsniveau en diverse detailplanningen op afdelingsniveau waarin de onderhanden werken zijn opgenomen. De diverse planningen en de voortgang worden periodiek besproken in een planningsvergadering. Materiaalstroom De uitvoeringsspecificatie (stuklijst), de bestelling, de ontvangst, de uitgifte en de voortgangsbewaking van het te gebruiken materiaal worden verzorgd in het ERP pakket. Projectadministratie In de projectadministratie worden de voor- en nacalculatie vastgelegd. De einde werkprognoses en de daar uit volgende waardering van het onderhanden werk worden periodiek besproken met de uitvoerende afdelingen. Afdelingsbezetting De tijdbesteding en de capaciteit van de directe afdelingen wordt gespecificeerd naar soort project en soort werk (direct / indirect / verzuim) bijgehouden in de financiële administratie. Prognosemodel Voor het opstellen van financiële resultaatprognoses wordt gebruik gemaakt van een model waarmee de productie (waarde & kosten) en capaciteit vanuit de projecten geprognosticeerd worden. (bijlage 2) Er wordt in het model gebruik gemaakt van de projectadministratie en planningsoverzichten om de productie (waarde & kosten) en de daarbij behorende capaciteit voor de komende periode te schatten.


11\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


3.3 Ervaren problemen Procesbesturing Er bestaat in bedrijven een spanningsveld tussen de commerciële wensen en de mogelijkheden van het bedrijf1. Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden. Platje omschrijft dit als het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP)2. Het is zaak om de projecten op dit punt in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit te bezien. Zonder deze portfolio-functie is het niet goed mogelijk om de processen te besturen. Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn immers alleen te realiseren door een overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen3 en een integrale benadering van deze processen. Procesbeheersing is bij Mitsubishi Elevator Europe moeilijk te realiseren door het ontbreken van de integrale benadering. Er is momenteel niemand verantwoordelijk voor de besturing van de projecten. Capaciteitsbeheersing Het ontbreken van deze portfoliobenadering blijkt ook uit het feit dat in de planning wel de onderhanden projecten maar niet de offertes, de beoogde productverkopen en de indirecte werkzaamheden zijn opgenomen. Er is dus geen volledig beeld van alle activiteiten die een beslag doen op de capaciteit. Er is nog een reden waarom het niet mogelijk is om de benodigde capaciteit te baseren op het uit de projecten geprognosticeerde capaciteitsbeslag als een integrale benadering ontbreekt. Dat is de onevenwichtigheid in het capaciteitsbeslag per afdeling en in de tijd welke inherent is aan projectmatig werkende organisaties met meerdere uitvoerende functies. Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin door verschuivingen in de productmix en de planning, in een periode naar verhouding meer fabrieksuren en minder montage-uren nodig zijn dan gebruikelijk. Ten slotte wordt in de capaciteitsplanning onvoldoende rekening gehouden met ziekte en vakantie. Het is momenteel dan ook niet goed mogelijk om een betrouwbaar inzicht te krijgen in de beschikbare capaciteit per periode. Er wordt niet voldaan aan de hoge eisen die de huidige organisatievorm stelt aan de informatie-overdracht en communicatie. Het capaciteitsbeslag wordt in standalone planningen per afdeling geprojecteerd op de beschikbare afdelingscapaciteit. Deze zijn niet geïntegreerd en de inhoud & opgeleverde informatie sluit niet op elkaar aan. Hierdoor is het moeilijk om inzicht te krijgen in de effecten van de ingeplande activiteiten en verschuivingen daarvan op de capaciteit. De afstemming van het werkaanbod en de capaciteit kan pas plaatsvinden na overleg tussen de diverse afdelingen in de twee-wekelijkse planningsvergadering en tussentijds ad-hoc overleg. Organisatie en cultuur De functionele organisatievorm leidt er toe dat de afdelingen geneigd zijn om de projecten primair vanuit het eigen perspectief en behoeften te benaderen. Er is niemand verantwoordelijk voor de realisatie van het project als geheel. De realisatie van de gemaakte afspraken wordt ook niet afgedwongen, “Men doet wat men kan” en als het niet binnen de afspraken lukt wordt de volgende afdeling en uiteindelijk de klant geconfronteerd met overschrijding van de overeengekomen termijnen zonder dat hier in de organisatie consequenties aan verbonden worden. Het mag duidelijk zijn dat dit zowel intern als extern tot conflicten leidt. De planning mist de bevoegdheden om de uitvoering bij te sturen als de planning niet gehaald dreigt te worden. Zij beperkt zich noodgedwongen tot de registratie van de uitvoering zonder daar sturing aan te kunnen geven.


12\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Organisatievorm Een van de nadelen van functionele organisaties waarbij de resultaten van de ene afdelingen de input van de volgende afdeling vormen is het “over de muur gooien”. Daarbij is niet altijd genoeg oog voor de behoeften van de volgende afdelingen. Deze systematiek stelt ook hoge eisen aan de informatiestromen en beheersing door de lange weg die informatie te gaan heeft en de vele partijen die de informatie gebruiken. Het is een hele opgave om er voor te zorgen dat iedereen ook bij wijzigingen en aanpassingen nog dezelfde informatie gebruikt. Toetsing van de kwaliteit van de door een afdelingen op te leveren resultaten (output) en de juistheid en volledigheid van de informatie vergt veel aandacht. Vooral omdat de fouten soms pas in een laat stadium opgemerkt worden en correctie dan onevenredig veel moeite kost en tot extra kosten leidt. Het leidt ook nog eens tot verstoring van de planning en verkleining van de doorvoer. Het gegeven dat de activiteiten zelfs binnen de afdelingen in vergaande mate zijn opgedeeld in deeltaken werkt nog extra complicerend. Dit speelt met name bij de afdelingen engineering en fabriek. Dit leidt tot een verlenging van de doorlooptijd met veel wachttijden zoals ook in de logistiek wordt gesignaleerd. Het ontstaan van knelpunten is in zo’n situatie meer dan waarschijnlijk. Het gegeven dat iedere medewerker zijn veiligheidsmarges zal gaan inbouwen zal de doorlooptijd nog verder verlengen4. Het grote aantal overdrachtsmomenten vergroot de informatiestromen alsmede de behoefte aan controlepunten en vergroot de foutkans. Bij het doorvoeren van aanpassingen en het herstellen van fouten zullen deze problemen des te sterker gevoeld worden. Al was het alleen maar omdat dan vaak haast geboden is. Het is geen toeval dat de grootste successen van Business Process Re-engineering geboekt zijn in bedrijven zoals verzekeringsmaatschappijen waar 1 opdracht of claim door vele hand ging om behandeld te worden5. Het terugbrengen van het aantal betrokkenen kon dan telkens leiden tot een spectaculaire verkorting van de doorlooptijden en de kwaliteit. In het kader van deze scriptie zijn vooral de nadelige effecten op de beheersing van de projecten van belang. Voorcalculaties Verder zijn de voor de planning gebruikte voorcalculaties nog onvoldoende uitgekristalliseerd om betrouwbaar te zijn. Doordat de verschillen tussen de voor- en nacalculatie niet geanalyseerd worden ontstaat er ook op termijn geen leereffect. Deze nadelen laten zich des te sterker voelen omdat gegevens inzake de werkelijk bestede uren niet zijn opgenomen in de planning. Deze zijn op korte termijn ook niet als ijkpunt te gebruiken. Voortgangsmeting Met voortgangsmeting zal nog meer ervaring opgedaan moeten worden voordat deze voldoende betrouwbaar is. De uitvoerenden zijn vaak geneigd om te denken in termen van technische voortgang terwijl er voor de voortgangsmeting in het kader van de capaciteitsplanning behoefte is aan een percentage wat aangeeft welk deel van de uren al besteed is. Dit laatste kan alléén afgeleid worden uit het percentage technisch gereed als voldoende exact bekend is hoeveel uren gemoeid zijn met de voltooiing van een deel van het product. Deze situatie zal zich niet gauw voordoen. Ik wil hier volstaan met de verwijzing naar een in bijlage 12 opgenomen voorstel. In dit voorstel wordt een poging gedaan tot een acceptabele schatting van de voortgang te komen op basis van de technische gereedheid.


13\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Ketenintegratie Verschuivingen in de planning onder invloed van externe oorzaken zijn meer regel dan uitzondering. Wij zijn voor de start van de uitvoering sterk afhankelijk van de aanlevering van de gegevens door architecten en dergelijke en de voortgang in de bouw door de aannemers. Als externe partijen zoals architecten informatie te laat aanleveren kan niet bijtijds begonnen worden met de engineering. Aannemers zijn vaak laat met het melden van vertragingen in de bouw die leiden tot een opschuiven van de startdatum voor de montage. Dit leidt in de praktijk tot verkorting van de beschikbare doorlooptijd voor de montage en een samenvallen van de uitvoering van diverse projecten terwijl daar geen capaciteit voor is. Zoals uit deze voorbeelden duidelijk naar voren komt zijn de activiteiten van de bij de realisatie van bouwprojecten betrokken partijen dermate nauw gelieerd dat er behoefte is aan ketenintegratie. Helaas zijn wij en vele andere partijen in de door ons uitgevoerde projecten nog niet in staat om hier vorm aan te geven. Vóór wij daar aan kunnen denken zullen wij eerst de integrale beheersing van de bedrijfsprocessen (bedrijfsintegratie) moeten realiseren. Materiaalstroom De materiaalstroom wordt niet aangestuurd door de planning en is daar ook slechts rudimentair in opgenomen. Er vindt geen herplanning plaats van de materiaalstroom in de ERP module en de voortgang en afwijkingen worden niet teruggekoppeld naar de planning. Het is moeilijk in te zien hoe de afstemming van de prioriteiten en de capaciteiten kan leiden tot een stabiel productieprogramma als de materiaalstroombeheersing als één van de bouwstenen van het besturingsmodel ontbreekt (zie paragraaf 5.4). Samenvatting Management control wordt door Schieman Cs gedefinieerd als de beheersing van alle activiteiten in het bedrijfsproces, zodanig dat daarmee een aanvaardbaar resultaat wordt verkregen, gerelateerd aan de doelstelling. Zij stellen6 dat de mogelijkheid tot vergelijking, afwijkingsmeting en bijsturing de principiële voorwaarden voor procesbeheersing vormen. Het beheersen van de projectvoortgang is in een projectorganisatie een van de belangrijkste voorwaarden om te komen tot de gewenste uitkomst7. Omdat wij in de huidige situatie niet in staat zijn om het proces voldoende te sturen kunnen wij niet voldoen aan de principiële voorwaarden voor procesbeheersing. Voor het opstellen van resultaatprognoses is behoefte aan planningsinformatie. In de huidige organisatievorm wordt in de wijze van besturing van de processen onvoldoende garantie gevonden voor de tijdige aanlevering en de kwaliteit van de gegevens. Dit maakt het zeker in combinatie met de slechte verkrijgbaarheid en aansluiting van deze logistieke gegevens op de projectadministratie uitermate bewerkelijk om tot een prognose van de productie(waarde) en capaciteit te komen. Alleen dit leidt er al toe dat de prognoses niet regelmatig bijgesteld worden terwijl daar gezien de sterk wisselende omstandigheden wel behoefte aan is. De manier waarop wij onze organisatie, de informatiestromen en de besturing rond het proces vorm hebben gegeven zal opnieuw bezien moeten worden voordat de financiële prognoses gebaseerd kunnen worden op de logistieke planningsinformatie.


14\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


4. Gewenste situatie In het vorige hoofdstuk zijn de, in het kader van deze scriptie, relevante bedrijfskenmerken en de meest knellende problemen geschetst. Er is geconcludeerd dat het met het huidige besturingsconcept niet mogelijk is om management control te realiseren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het niet mogelijk is om de gegevens voor de resultaatprognoses in de vereiste frequentie en kwaliteit op te leveren. Ik stel mij tot doel om te komen tot een besturingsconcept waarmee de vereiste procesbeheersing te realiseren is. Dat zal in staat moeten zijn om bruikbare en betrouwbare informatie te genereren voor het financiële prognosemodel zoals beschreven in de scriptie “Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept”. In dit hoofdstuk zal eerst het financiële model behandeld worden. Daarna wordt het besturingsmodel behandeld vanuit de eisen van het financiële model. 4.1 Het financiële model Er is behoefte aan informatie om de productiewaarde & kosten, de capaciteit en de organisatiekosten te prognosticeren. Het financiële model heeft daarvoor logistieke informatie nodig omdat de financiële projectadministratie alleen informatie levert over de benodigde capaciteit, en geen uitsluitsel geeft over de vraag wanneer deze nodig is. Productiewaarde en kosten per periode zijn niet te prognosticeren zonder informatie uit de planning inzake plandata en voortgang. Dit geldt evenzeer voor de capaciteitskosten. De beschikbaarheid en de kwaliteit van de voor de resultaatprognoses benodigde informatie zou verbeterd moeten worden om de prognoses in de gewenste frequentie te kunnen produceren. Er is goed te beredeneren waarom het opstellen van de resultaatprognoses niet simpeler kan. Bij productiebedrijven kunnen de opbrengstprognoses gebaseerd worden op de verwachte productverkopen en de beoogde voorraadpositie in relatie tot de productiecapaciteit. Bij zuiver projectmatig werkende bedrijven kan dat op basis van de aanwezige capaciteit & expertise en de verwachte omzet. Maar bij ons type bedrijfi kan de opbrengst en kostenprognose alleen op basis van de projecten worden opgesteld. Immers waar de verkoop van grotere aantallen producten en capaciteit nog extrapolaties en werken met gemiddelden toestaat is dit ondenkbaar in een omgeving waar verschillende producten, per project aangepast aan de wensen van de klant, in een niet gelijkmatige stroom verkocht worden. Dit geldt temeer waar deze producten en projecten sterk verschillende kosten en opbrengstprofielen hebben, in een niet gelijkmatige mix verkocht worden, regelmatige verschuivingen plaatsvinden en de invloed van het onderhanden werk aanzienlijk is. Er zal dus zoveel mogelijk met gegevens van bekende projecten gewerkt worden en niet met gemiddelden. Daarvoor zullen niet alleen de lopende projecten maar ook toekomstige projecten in de planning opgenomen moeten worden.

i

Zie Hfst. 3.1 Kenmerken bedrijf


15\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Voorwaarden Wil de integratie van de operationele informatie in het financiële model inderdaad de beoogde voordelen opleveren dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan;  De in de voorcalculatie gebruikte schattingen zijn voldoende betrouwbaar  Het projectportfolio omvat niet alleen de werkvoorraad, maar ook de offertes met een hoge scoringskans en de beoogde productverkopen  Er is sprake van een planning waarin de projecten in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit worden bezien.  De planning wordt doorlopend getoetst en geactualiseerd en is voldoende realistisch  De peildata van de operationele planning en de financiële projectadministratie zijn gesynchroniseerd  De voortgangsmeting is voldoende betrouwbaar  De projectactiviteiten (uren en materiaal) zijn in de voorcalculatie, de planning en de projectadministratie op een vergelijkbare wijze opgedeeld  Er is voldoende inzicht in toekomstige ontwikkelingen op het gebied van productmix, loon en materiaalcomponent en de prijsniveaus Gegevens Productiewaarde en kosten Voor het operationeel portfolio van projecten, wat bestaat uit de werkvoorraad, offertes met een hoge scoringskans en beoogde productverkopen is de volgende informatie nodig om de productiewaarde & kosten te berekenen;  Voorcalculatie  Voortgang (Gereedheidspercentage, uren & kosten)  Planning (Start en einddata)  Einde werk schatting  Projectactiviteiten & capaciteitsbeslag  Materiaalkosten  Opbrengsten Capaciteit & organisatiekosten De omvang van de directe kosten volgt uit de prognose van de productiekosten (materiaal en capaciteit) en de afdelingsbezetting. Voor de prognose van de kosten van de directe afdelingen is behoefte aan informatie inzake;  De omvang van de gewenste capaciteit voor het operationeel portfolio  Het verloop in de tijd van het capaciteitsbeslag  De beschikbare capaciteit  Relevante omgevingsfactoren  De ondernemingsstrategie  Ontwikkeling van de omvang van de kosten in de prognoseperiode  Factoren welke de omvang van de kosten bepalen  Gedrag van de kosten (variabel – vast)


16\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


4.2 Het besturingsmodel Er wordt gezocht naar een besturingsmodel dat in staat is om een realistisch productieprogramma op te stellen op basis van een planning waarin de projecten in hun samenhang en hun relatie tot de capaciteit worden bezien. Om te beginnen zullen in de planning alle activiteiten opgenomen moeten worden die een beslag doen op de capaciteit. Dat betekent dat tevens de offertes, beoogde productverkopen, indirecte werkzaamheden en verzuim in de planning opgenomen worden. Ook de materiaalstroom zal ingepland moeten worden om inzicht te krijgen in de haalbaarheid van de planning. Door de diverse afdelings- en projectplanningen samen te brengen in 1 centrale planning komt het voor de coördinatie en beheersing gewenste overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen tot stand. Het model moet daarmee in staat zijn de gewenste informatiestromen tot stand te brengen. Nu is inzicht in het (geplande) verloop van de processen slechts één van de voorwaarden om te komen tot beheersing. Er is ook behoefte aan een orgaan wat verantwoordelijk is voor het management van het portfolio van projecten en ook de bevoegdheid heeft om in dat kader aanwijzingen te geven en de nakoming van gemaakte afspraken af te dwingen. Processen kunnen immers slechts gestuurd worden als er voldoende bevoegdheden zijn om de activiteiten te coördineren én aanwijzingen te geven.


17\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


5. Het besturingsconcept

1. 2. 3.

In dit hoofdstuk zal gezocht worden naar een besturingsconcept waarmee de in het vorige hoofdstuk beschreven situatie gerealiseerd kan worden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het door Aertsen Cs8 beschreven logistieke concept waarbij proces, organisatie, besturingsmethode en informatie samen een besturingsconcept9 opleveren. Na een korte beschrijving van de logistieke engineeringsmethode worden de logistieke grondvorm en mogelijke aanpassingen daarbinnen bezien. Vervolgens wordt onderzocht welke organisatievorm en besturingsmethode het beste passen bij het proces. Logistieke engineering methode Bij de het zoeken naar de gewenste situatie wordt zoals gezegd gebruik gemaakt van de logistieke engineering methode. Op basis van de bedrijfsdoelstelling en de interne en externe mogelijkheden is een logistieke grondvorm gekozen. Deze bepaalt voor een groot deel de inrichting van de organisatie, de besturingsmethode en de informatiebehoefte. Het primaire proces wordt dus als uitgangspunt genomen. Daaromheen worden de drie genoemde deelgebieden onderscheiden die samen hun invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van de beheersing van de goederenstroom en activiteitenstroom. Het samenspel wordt de logistieke structuur genoemd. Het ontwerpen van de logistieke structuur kent de volgende fasen. Strategisch > Leidt tot de logistieke grondvorm Conceptueel > Leidt tot het besturingsconcept Realisatie > Leidt tot de logistieke structuur

In deze scriptie wordt vanuit de logistieke grondvorm gezocht naar een voor de organisatie passend besturingsconcept wat de gegevens voor de resultaatprognoses op kan leveren. De voorafgaande strategiefase en de aansluitende realisatiefase worden niet behandeld.


18\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

5.1 Het proces en de logistieke grondvorm De manier van werken beïnvloedt de informatiestromen. Een productiebedrijf wat standaardproducten op voorraad produceert kent andere informatiestromen dan een projectmatig werkend bedrijf wat op klantorder produceert. Zelfs bij bedrijven met een zelfde logistieke grondvorm kan de logistieke structuur (processen, organisatie, informatiestromen en besturingsmethoden) verschillend ingevuld zijn. De manier van werken zal dus (her-) overwogen dienen te worden voor er uitspraken gedaan kunnen worden over het te kiezen concept. Daarbij worden dus zowel de strategische keuze voor de logistieke grondvorm als wel het op basis hiervan gekozen besturingsconcept in beschouwing genomen. Het primaire proces Door het unieke karakter van elke opdracht ligt het startpunt van het primaire proces bij de in overleg met de klant vastgestelde specificaties. Het gebruik van tevoren vastgelegde productieopdrachten zoals bij standaardproducten is daarom niet mogelijk. Het karakter van de opdrachten maakt dat elke stap in het proces afhankelijk is van door de voorgaande processtap op te leveren resultaten in de vorm van componenten en informatie. Dit procesmodel wordt wel omschreven als het estafettemodel. Primaire proces Mitsubishi Elevator Europe

Klant

Verkoop

Engineering

Fabricage

Montage

Afstappen van het projectmatig werken In onze organisatie wordt door verschillende interne en externe partijen gewerkt aan een portfolio van projecten en activiteiten die tegelijkertijd of in de tijd gebonden worden uitgevoerd en waarbij ieder van de projecten gebruik maakt van dezelfde resources. Dit type organisatie wordt wel omschreven als een multiprojectorganisatie10. Omdat elk project weer anders is qua ontwerp en uitvoering zal er telkens weer overleg plaats moeten vinden om het te realiseren. Dit is alleen goed mogelijk met een projectmatige aanpak11. Conclusie: Wij kunnen alleen projectmatig werken Wijziging Klant Order Ontkoppel Punt Hier wordt de vraag gesteld of de strategische keuze voor de huidige logistieke grondvorm herziening behoeft. Ook binnen een projectorganisatie kan immers gekozen worden voor verschillende ontkoppelpunten. Projectmatig werken is zowel in een Assembly to Order als een Engineering to Order omgeving mogelijk. De grote invloed van de structuur van de goederenstroom en het daarmee te associëren klant order ontkoppel punt (KOOP) op de procesbeheersing rechtvaardigen een kritische beschouwing van de gemaakte keuze. Nu ontlenen wij onze marktpositie voor een belangrijk deel aan het vermogen om verregaand tegemoet te komen aan de wensen van onze opdrachtgevers. De invloed van de klant reikt daarbij per definitie tot aan het ontwerp.


19\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Conclusie: Dit beperkt het spectrum tot Engineering to Order en mogelijke aanpassingen daarbinnen. Aanpassingen binnen het Engineering to Order concept. Standaardisatie van liftcomponenten Standaardisatie van liftcomponenten vermindert de foutkans, vergroot de voorspelbaarheid ((toetsing aan) normenii), vermindert de hoeveelheid productie engineering, verkort de doorlooptijd, maakt het mogelijk om op voorraad te produceren en daarmee pieken en dalen in de bezetting uit te vlakken, en vereenvoudigt de planning. Standaardisatie van het ontwerp en de uitvoering is tot op zekere hoogte mogelijk omdat bepaalde onderdelen in lifttypen in principe alleen qua afmetingen afwijken, andere telkens gelijk zijn en, ondanks de variatie in ontwerp, het basisontwerp per type toch in principe gelijk is. Standaardisatie is in alle gevallen toepasbaar en heeft onmiskenbare voordelen ten aanzien van de aspecten doorlooptijd en beheersbaarheid. Vereenvoudiging en inkoop Vereenvoudigingen in het productontwerp en de vergroting van het aandeel van de bij de moedermaatschappij of derden in te kopen delen kunnen de coördinatie en informatiekosten verminderen. Denk hierbij aan een vermindering van het aantal te ontwerpen, fabriceren en transporteren delen. Aan het inkopen van liftcomponenten bij derden is in de praktijk het risico verbonden dat wij daarmee de mogelijkheden van anderen vergroten om onze liften te onderhouden en daarmee een belangrijke inkomstenbron in gevaar brengen. Tevens zal het handhaven van de gewenste flexibiliteit in zowel volume, ontwerp en leveringstermijnen de nodige aandacht en inspanning vergen. Deze flexibiliteit zal extern in de praktijk wat moeilijker te realiseren zijn. Parallellisatie Het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projectactiviteiten kan leiden tot een verkorting van de doorlooptijd maar leidt onvermijdelijk tot een verzwaring van de besturingslast. Er zijn immers meer activiteiten aan te sturen en resultaten over te dragen. Deze optie is dan ook slechts toepasbaar bij een goede projecten procesbeheersing. Uitbesteden De meest rigoureuze vorm procesvereenvoudiging is het uitbesteden van de werkzaamheden. Hierdoor resteert alleen het probleem van de coördinatie van de diverse onderaannemers. De hoeveelheid te optimaliseren, interne (afdelings) processen wordt minimaal. De hefboomwerking van de kosten wordt in deze organisatievorm met verhoudingsgewijs weinig vaste kosten optimaal. Het probleem van de grote verschillen in de benodigde capaciteit wordt daarmee bij anderen gelegd. Deze keuze zou gerechtvaardigd kunnen worden als wij het ontwerpen en projectmatig engineering van liften beschouwen als die activiteit in de waardeketen waaraan wij ons onderscheidend vermogen ontlenen (bron van het concurrentievoordeel).12 Voor de activiteiten die niet tot deze kernactiviteiten behoren kan onderzocht worden of uitbesteding een optie is13. Een ver doorgevoerde keuze voor uitbesteding vergt een ingrijpende reorganisatie waarbij een groot deel van het personeel af zal moeten vloeien en deels vervangen ii

Eigenlijk kan er bij stukproductie niet gesproken worden van normen maar aannames en schattingen


20\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


moet worden door (moeilijk verkrijgbaar) hoog geschoold personeel. De afhankelijkheid van de onderaannemers op de gebieden kwaliteit, prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, beschikbaarheid, flexibiliteit, continuïteit is een groot nadeel. Het deels wegvallen van concurrentievoordelen behaald door een niet door derden te gebruiken ontwerp en/of kennis kan nadelig uitpakken. Daarnaast ontstaan weer nieuwe problemen in verband met de vereiste ketenintegratie waarbij het niet is gezegd dat de bestaande coördinatieproblemen groter zijn dan de te verwachten problemen. Ten aanzien van de waardeketen kan opgemerkt worden dat ook een houdbaar concurrentievoordeel behaald kan worden door het exploiteren van verbindingen tussen de activiteiten (in het bedrijf of in de keten)14. (Zie ook bijlage 3) Een combinatie van voordelen (engineering kennis én verbindingen binnen de waardeketen) versterkt de houdbaarheid van het concurrentievoordeel nog. Conclusie: Vereenvoudiging van het ontwerp, parallellisatie, vermindering van het aantal zelf te fabriceren onderdelen en uitbesteding zullen de logistieke grondvorm niet veranderen maar slechts andere accenten leggen. Uitbesteding, standaardisatie en vereenvoudiging kunnen leiden tot een verkorting van de doorlooptijden. De eerste twee zullen tevens bruikbaar zijn om piekbelastingen op te vangen en hebben daarmee een positieve invloed op de bezetting en capaciteitsbenutting. De laatste twee hebben zeker een positieve invloed op de beheersbaarheid en zullen niet conflicteren met andere doelstellingen. Het op voorraad produceren van gestandaardiseerde liftcomponenten is slechts beperkt mogelijk. Opschuiven naar Assembly to Order is niet aan de orde. 5.2 Het besturingsmodel Als vastgesteld wordt dat er sprake is van een multiprojectorganisatie welke werkt volgens het estafettemodel en de logistieke grondvorm getypeerd kan worden als Engineering To Order, rijst de vraag welk besturingsmodel het best geschikt is voor een dergelijke organisatie. Hierbij blijkt het in de logistiek ontwikkelde MRP-II concept en de op basis hiervan door Platje ontwikkelde Development Resource Planning (DRP) een bijzonder werkbaar concept op te leveren15. Platje stelt dat organisaties waar gelijktijdig meerdere projecten lopen (Multi Project Organisaties) in wezen capaciteitsgestuurde organisaties zijn16. Binnen deze organisaties wordt de besturing en beheersing van de capaciteit sterk beïnvloed door de keuze van het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP). Dit is de plaats waar de projectopdracht (initiatie) omgezet wordt in een operationeel project (uitvoering).

Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden.


21\52

24/04/11

M.R. v. Gelder



22\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


In de productieomgeving is het MRP-II concept ontworpen om de prioriteiten en capaciteiten op elkaar af te stemmen. In dat concept wordt het Hoofd Productie Plan bepaald uitgaande van de voorspelling van de vraag (prioriteiten) enerzijds en de globale capaciteitsplanning en toetsing (capaciteiten) anderzijds. Dit MRP-II concept heeft zich bewezen als effectieve methode om de goederenstroom te besturen. Platje laat zien dat dit concept ook zeer bruikbaar is in een multiproject-omgeving waar immers eveneens de prioriteiten (projecten) afgestemd moeten worden op capaciteiten (activiteiten). Het is dan mogelijk om te zien welke verplichtingen het bedrijf kan aangaan gezien de beschikbare capaciteit, en of de afspraken ook nagekomen worden. De voor de doelrealisatie vereiste procesbeheersing wordt hiermee gerealiseerd. Bij projectgestuurde organisaties heet het Hoofd Productie Plan (HPP) dan het Operationeel portfolio van projecten en het Master Produktie Plan (MPS) het Gewenst portfolio van projecten. Het Klant Project Ontkoppel Punt ligt daar waar het gewenst portfolio van projecten (capaciteitsschattingen) overgaat in het operationeel portfolio (capaciteits-allocaties). Op dit KPOP is uiteraard behoefte aan coördinatie. Model Development Resource Planning


23\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


5.3 Het organisatiemodel De werkwijze (proces) en de besturingsmethode bepalen de mogelijke organisatievormen welke weer de informatievoorziening (informatiestromen & gegevens) beïnvloeden. Er zal dus eerst een keuze gemaakt moeten worden uit de mogelijke organisatievormen voor er uitspraken gedaan kunnen worden over het te kiezen concept. Ik zal achtereenvolgens de Matrix organisatie, werken met projectleiders, portfoliomanagement met projectleiders en de toevoeging van een afdeling planning & control als opties bespreken. Bij de afweging van de voor- en nadelen kom ik tot de slotsom dat de toevoeging van een afdeling planning en control het meest wenselijke alternatief lijkt om de gewenste informatiestromen tot stand te brengen. A - Matrix organisatie Een matrix organisatie waarin teams, samengesteld uit mensen van de verschillende afdelingen, gezamenlijk aan een project werken kent de volgende voor en nadelen. Vóór : Er is één eindverantwoordelijke voor het project. Omdat een project geadopteerd wordt door een team kun je een grotere betrokkenheid bij het project veronderstellen. Daarnaast is een betere aansturing op projectniveau te verwachten. De problemen ten aanzien van organisatie en informatievoorziening worden hiermee ten dele aangepakt. Tegen : De geringe omvang van de projecten en de toename in de communicatie17. De geringe omvang van een deel van de projecten leidt ertoe dat de teamleden bij veel projecten tegelijkertijd betrokken zijn waarvan de activiteiten per afdeling (discipline), in de tijd ver uit elkaar liggen door de fasering van de werkzaamheden. De verbeterde coördinatie op projectniveau zal ten koste gaan van die op afdelingsniveau én er zullen problemen ontstaan bij de toewijzing van medewerkers aan projecten. Tenslotte betekent deze manier van werken een enorme cultuurverandering, terwijl het totaaloverzicht op bedrijfsniveau zonder aanvullende maatregelen verslechtert. Conclusie: De nadelen lijken groter dan de voordelen waarbij het maar de vraag is of de cultuurverandering haalbaar is. Het risico is aanwezig dat projectbelangen gaan prevaleren ten koste van het totale bedrijfsbelang. B - Projectleiders Het handhaven van de huidige functionele organisatie waarbij projectleiders aangesteld worden om de activiteiten te coördineren. Vóór : Een verbeterde coördinatie en de aandacht voor de projectresultaten. De problemen ten aanzien van organisatie en informatievoorziening worden hiermee ten dele aangepakt. Bij een resultaatverantwoordelijkheid van de projectleiders zal een verschuiving van de focus ten gunste van de projecten optreden. Tegen : De te verwachten conflicten i.v.m. de soms strijdige belangen van de projectplanning en de afdelingsplanning. Afhankelijk van de machtsbalans kan dit ten koste gaan van de efficiency op afdelingsniveau of de projectleider reduceren tot een administrateur. Ook hier is het risico van suboptimalisatie reëel aanwezig. Bij de engineering en de installatie zou er door de projectleiders op basis van individuele kwaliteit een voorkeur uitgesproken kunnen worden voor bepaalde medewerkers omdat zij hun projectresultaat hiermee positief kunnen beïnvloeden. Een afdelingschef kan veel neutraler een keuze maken op basis van moeilijkheidsgraad en capaciteit. Standaardisatie en een betere definitie van het project in de


24\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


aanbiedingsfase (projectinitiatie) kunnen de afhankelijkheid van individuele kwaliteiten in de uitvoeringsfase en daarmee de behoefte (van projectleiders) om te selecteren op deze kwaliteiten overigens sterk verminderen. In de fabriek zijn de productiemiddelen naar soort bewerking gegroepeerd (functionele opstelling)18. De onderdelen passeren de bewerkingscentra, per project in een vaste bewerkingsvolgorde (routing). De activiteiten in de fabriek worden gecoördineerd door de fabriekschef. Hier is geen mogelijkheid voor de projectleiders om mensen op kwaliteit te selecteren. Ingrijpen van een projectleider in de prioritering van de werkzaamheden zal de stroom onderbreken en gevolgen hebben voor de voortgang van veel andere werkzaamheden in de fabriek. De fabriekschef zal dan niet meer verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor de voortgang. Conclusie: De kans is erg groot dat de conflicterende belangen, en het nastreven van projectbelangen ten koste van het bedrijfsbelang een verbetering ten opzichte van de huidige situatie in de weg zullen staan. C – Portfoliomanagement met projectleiders Het invoeren van portfoliomanagement conform het referentiemodel van Platje waarin gewerkt wordt met projectleiders en afdelingsmanagers19. De projectleiders zijn in deze opzet verantwoordelijk voor de projectmasterplannen en de afdelingsmanagers voor de werkroosterplannen.

De portfoliomanager coördineert in het portfoliomanagementteam de afweging van de in het operationeel portfolio op te nemen projecten en de capaciteitstoewijzing. Vóór : Een verbeterde coördinatie en de aandacht voor de projectresultaten. De problemen ten aanzien van organisatie en informatievoorziening worden hiermee ten dele aangepakt. Bij een resultaatverantwoordelijkheid van de projectleiders zal er


25\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


een grotere aandacht zijn voor de realisatie en resultaten voor de projecten. Dit organisatiemodel is zeker ook geschikt als de omvang van de organisatie en de projecten toeneemt. Tegen : De bezwaren tegen het referentiemodel richten zich voornamelijk op de toevoeging van projectleiders. De technisch inhoudelijke definitie van het te leveren product en de daarvoor de uit te voeren werkzaamheden wordt door de calculator en de sales-engineer in overleg met de verkoper en de klant vastgesteld. Het project activiteitenplan (work breakdown structure) is grotendeels gestandaardiseerd volgens een noodzakelijke en bekende opeenvolging van afdelingsactiviteiten welke binnen de overeengekomen mijlpalen uitgevoerd moeten worden. (Zie ook bijlage 4) Gezien de logisch noodzakelijke opeenvolging van activiteiten kan efficiëntie voorop staan bij de aansturing van de uitvoeringsactiviteiten. De afdelingen zijn zelf het best in staat om het efficiënte verloop van de werkzaamheden te waarborgen. Ingrijpen van een projectleider in de afdelingsactiviteiten zou verstorend werken en leiden tot suboptimalisatie. Daar komt bij dat de geringe omvang van de organisatie en de projecten het niet noodzakelijk maken om werkzaamheden te delegeren en alle voor de realisatie van de projecten benodigde taken zijn ingevuld. Toevoeging van projectleiders creëert dus geen meerwaarde. Aan de andere kant neemt in het model van Platje wel het aantal bij de afstemming en aansturing betrokken partijen toe. Dit werkt niet alleen complicerend maar ook kostenverhogend. D - Toevoegen afdeling planning en control Zoals in het vorige hoofdstuk bij het besturingsmodel al is besproken, zijn organisaties waar gelijktijdig meerdere projecten lopen in wezen capaciteitsgestuurd. Binnen deze organisaties wordt de besturing en beheersing van de capaciteit sterk beïnvloed door de keuze van het Klant Project Ontkoppel Punt (KPOP). Dit is de plaats waar de projectopdracht (initiatie) omgezet wordt in een operationeel project (uitvoering). De capaciteitsschattingen gaan op dit punt over in capaciteits-allocaties.

Nu zijn planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing slechts voorstelbaar als er sprake is van overzicht over de totaliteit van de samengestelde processen20. Hieruit volgt de behoefte aan een centraal punt waarop de belangen van alle betrokken partijen met elkaar in evenwicht gebracht worden. Platje propageert daarbij de toepassing van portfoliomanagement. De afdeling Planning & Control kan verantwoordelijk worden voor de afstemming tussen projectinitiatie en projectuitvoering en de afstemming van zowel de projectcapaciteit als de afdelingscapaciteit. De afdeling Planning & Control vervult daarmee de portfoliomanagement functie. Het management van de onderneming beslist welke projecten in het operationeel portfolio opgenomen worden. Deze beslissing kan niet gedelegeerd worden gezien de reikwijdte van de beslissing, de aan de informatie verbonden onzekerheden en het daaruit voortvloeiende risico. Het management steunt bij het nemen van de beslissing


26\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


om de order al dan niet te accepteren enerzijds op de calculatie en anderzijds op de planningsinformatie. In dit stadium heeft de afdeling planning & control slechts een adviserende rol. Pas na de opname van de projecten in het operationeel portfolio vallen deze onder de verantwoordelijkheid van de afdeling planning & control. Zoals gezegd dienen zowel het vraagstuk van de optimale capaciteitsbenutting als dat van het nakomen van de gemaakte afspraken opgelost te worden. Omdat alle afdelingen deels opeenvolgend deels gelijktijdig werk verrichten aan de projecten is niet alleen de afstemming van de resourcebehoeften op de beschikbare resources van belang, maar ook de afstemming tussen de verschillende afdelingsactiviteiten21. Door een afdeling planning & control in te voeren welke verantwoordelijk is voor de coördinatie van zowel de afdelings- als de projectactiviteiten kan de huidige organisatie gehandhaafd blijven terwijl de informatiestromen gebundeld worden. Gert Wijnen22 spreekt in dit kader van een coördinatiestructuur. In deze structuur worden routines minder verstoord, is het inhoudelijk toezicht groter en kunnen meer uitvoerenden bij het project betrokken worden. Wij werken feitelijk volgens het bij deze structuur behorende estafettemodel waarbij de resultaten per fase / activiteit overgedragen worden aan de volgende afdeling. Dit kan omdat het te bereiken inhoudelijke projectresultaat voldoende gedefinieerd kan worden bij de start van een project en de volgorde van de activiteiten binnen bepaalde grenzen bekend is. Een van de voordelen van deze aanpak is de mogelijkheid om een optimale mix te vinden tussen de bij projecten na te streven doelmatigheid en de bij routinematig werken na te streven efficiency. In deze opzet wordt, in afwijking van Platje, afgezien van projectleiders. Zoals hierna zal blijken kunnen alle voor de realisatie van projecten vereiste activiteiten en beheersaspecten afgedekt worden zonder inschakeling van projectleiders. Mochten de omvang van de onderneming en de projecten daar in de toekomst aanleiding toe geven dan kan vrij eenvoudig en gefaseerd overgeschakeld worden naar het hiervoor besproken referentiemodel van Platje. De projectleiders zullen dan als projectcoördinator de fasering en afstemming van de inhoudelijke projectactiviteiteniii kunnen begeleiden, assisteren bij de voortgangsbewaking en de commerciële kant invullen 23. De opdrachtgever wordt in dat geval weer 1 aanspreekpunt gegeven. Vóór : Een betere afstemming van de gevraagde en de beschikbare capaciteit en daarmee het projectgeneratie en projectcreatie proces. De coördinatiemogelijkheden van zowel afdelingsactiviteiten als de projectactiviteiten waarbij suboptimalisatie vermeden wordt en de afdelingshoofden voldoende invloed en autonomie gelaten wordt. Ervaren problemen ten aanzien van de productie, capaciteitsplanning, organisatie en de informatievoorziening worden aangepakt terwijl de invoering geen drastisch andere manier werken met zich meebrengt. Tegen : De vergroting van de overhead en de afstand tot de individuele projecten en de werkvloer. De opdrachtgever heeft meerdere aanspreekpunten. Conclusie: De te verwachten voordelen gekoppeld aan de relatief eenvoudige inpassing in de bestaande organisatie(cultuur) maken dit tot de meest realistische optie om de gesignaleerde problemen in de kern aan te pakken.

iii

Activiteiten zonder welke het projectresultaat niet bereikt wordt.


27\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Positie van de planning als verbindende factor De afdeling planning & control zal in vergelijking met de huidige situatie een heel andere positie en rol dienen te krijgen om het besturingsconcept te laten werken. Een aantal aspecten van deze nieuwe positie wil ik hierna benadrukken. Deze aspecten hebben met name betrekking op de bevoegdheden, de plaats in de organisatie en de grotere rol in de bedrijfsbesturing. Op deze afdeling is de kennis aanwezig om uitspraken te doen over voortgang (gereedheidspercentage), einde werk prognoses, afdelingsbezetting, onderhanden werk en werkvoorraad. Zij zal dan ook het beste in staat zijn om de portfoliomanagementfunctie waar te nemen. Maar wil de afdeling planning en control kunnen functioneren in een coördinerende rol dan zal zij de overige afdelingen niet alleen informatie moeten verstrekken maar ook moeten aansturen24. Zij zal dus de bevoegdheid moeten krijgen prioriteiten te stellen. F u n c tio n e le p o s itie p la n n in g & c o n tro l D ir e c t ie C a lc u la t ie & C o n t r a c t in g

E n g in e e r in g

P la n n in g & C o n tr o l

I n k o o p & m a g a z ijn

F a b r ie k

A d m in is t r a t ie

I n s t a lla t ie

Naast de planning van de werkzaamheden zal zij ook een rol vervullen in de voortgangscontrole en verschillenanalyse om een regelkring in te bouwen en verbetermogelijkheden te onderzoeken. Nadere onderbouwing van de keuze voor de toevoeging van een afdeling planning en control Optimalisatie van de huidige situatie waarbij zo veel mogelijk wordt aangesloten op de huidige organisatie(cultuur) maximaliseert de slagingskans van de beoogde verbeteringsvoorstellen. Hierbij wordt de functionele indeling van het bedrijf intact gelaten en worden nadelen opgeheven door toevoeging van een afdeling planning en control welke de vereiste procescoördinatie verzorgt. De toevoeging van deze afdeling zal de verbinding tussen de activiteiten verbeteren en daarmee als bron van concurrentievoordeel onze concurrentiepositie versterken25. De positionering van de afdeling planning onder toevoeging van een control functie maakt het mogelijk om de informatie(stromen) te bundelen zodat deze gebruikt kunnen worden om het bedrijf operationeel aan te sturen op zowel afdelings- als projectniveau en tevens de vereiste managementinformatie te produceren voor de tactische en strategische besluitvorming26. Deze informatie dient dan wel ingebed te worden in een (administratief / automatiserings) concept waarbij de gegevens doorlopend ook op deze niveaus relevante informatie opleveren.


28\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

5.4 Het Informatiemodel Pas nu gekozen is voor een logistieke grondvorm, een besturingsmodel en een organisatiemodel kan onderzocht worden of de gewenste informatie ten behoeve van de resultaatprognoses en voor de besturing van de activiteiten van het primaire proces binnen deze modellen geproduceerd kan worden. Eerst zal het financiële model en de relatie tussen het financiële en het logistieke model beschreven worden om daarna het logistieke model te bespreken.

Het financiële informatiemodel Het financiële prognosemodel baseert zich in eerste aanleg op logistieke informatie en vult deze vervolgens aan met financiële gegevens om tot een resultaatprognose te komen.

Materiaal

Producten

Project & Productinformatie

Organisatie

(Gewenst Portfolio)

(Globale capaciteitsplanning)

Offertes

Orderboek

Onderhanden werk

uren

Capaciteit

Loonkosten

Bedrijfskosten

Planning (Portfoliomanagement)

Productie & waarde

Tarieven

(Operationeel Portfolio)

Periodekosten (Resource schatting & allocatie)

Resultatenrekening

Bij de opzet van het model is gebruik gemaakt van het MRP-II concept en de op basis hiervan ontwikkelde Development Resource Planning (DRP). De relatie met het DRP schema wordt tussen haakjes aangegeven. Nadat aan de hand van het gewenst porfolio en de capaciteit het operationeel portfolio is bepaald kan de financiële afdeling de productiewaarde berekenen en, na aanvulling van de directe kosten met overige organisatiekosten, de periodekosten. Zie bijlagen 2 en 9 voor een schematische uitwerking. Relatie tussen het logistieke en het financiële besturingsmodel De financiële administratie kan voor de vervaardiging van de prognoses steunen op logistieke informatie omdat er een voldoende sterke relatie bestaat tussen het logistieke model en het financiële model. Beide modellen leggen het bedrijfsproces vast en proberen dit met de metingen te besturen en beheersen. Alleen waar het logistieke model zich op het operationele besturingsniveau richt zal het financiële model zich meer richten op het tactische besturingsniveau en op grotere afstand van het primaire proces staan. In de logistiek zijn besturingsmodellen als MRP-II en DRP ontwikkeld die uitgaan van een integrale benadering van de goederenstroom op basis van het regelkringprincipe, waarbij er op en tussen de verschillende besturingsniveaus productprioriteiten en productiecapaciteiten op een zodanige wijze op elkaar worden afgestemd dat de productie beheerst plaatsvindt27. Met deze modellen wordt uitgaande van een Projectportfolio en rekening houdend met de capaciteit, een realistisch productieprogramma opgesteld.


29\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

Door deze gegevens te vertalen in financiële termen is de gewenste financiële prognose voor de productie (waarde & kosten) en capaciteit op te stellen. De relatie tussen het financiële model en de logistieke MRP-II en DRPiv besturingsmodellen kan ook vanuit de logistieke schema’s aangetoonde worden. Overzicht relaties DRP, MRP-II en Financiële informatie Hoeveelheden en prioriteiten

Capaciteiten

DRP Gewenst projectportfolio MRP-II Master planning Financieel Gewenste Productiewaarde

DRP Globale capaciteitsplanning MRP-II Globale capaciteitsplanning Financieel Gewenste directe uren

DRP Operationeel projectportfolio MRP-II Hoofd produktieplanning Financieel Beoogde productiewaarde

DRP Resource schatting & allocatie MRP-II Globale capaciteitstoetsing Financieel Afdelingsbezetting

DRP

DRP

Resource requirementsplan per projectmasterplan

MRP-II

Capaciteitsbehoefteplanning

Nee

Master netwerk per projectmasterplan

Tijdscheduling OK? Ja

MRP-II Materiaalbehoefteplanning DRP Materiaalbehoefteplanning Financieel Productiekosten materiaal

Financieel Productiekosten direct loon Ja

Ja Nee

Ja

Materiaal voldoende ?

Ja

Capaciteit voldoende?

Nee

DRP

Dedicated resource pools per rojectmasterplan MRP-II Ordervrijgave

DRP Projectvoortgangscontrole MRP-II Prioriteitenbeheer Financieel Waarde onderhanden werk en omzet

DRP Monitoren resourcebehoeften MRP-II Capaciteitsbeheer Financieel Productiekosten

Koppeling operationele en financiële regelkring Integratie van operationele informatie in de financiële prognosemodellen kan gerealiseerd worden door een koppeling van een beperkt aantal waarden. Zowel het operationele als het administratieve proces kennen een regelkring. In de regelkring van het operationele proces wordt de planning in de tijd van het portfolio van projecten doorlopend getoetst aan de voortgang en de capaciteit. In het financiële proces daarentegen wordt deze informatie hooguit periodiek verwerkt in de einde werk prognose voor de projectadministratie. Door de administratieve regelkring niet alleen te voeden met metingen inzake de capaciteitsbesteding en de gemaakte projectkosten, maar ook met gegevens inzake de plandata en de voortgang uit het operationele proces, komen doorlopend geactualiseerde gegevens beschikbaar. Dit zal de kwaliteit van de financiële regelkring en de daaruit voortvloeiende informatie aanmerkelijk verbeteren.

iv

Development Resource Planning


30\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


De relatie tussen de twee regelkringen is hieronder schematisch aangegeven. Integratie gegevens uit het operationele proces in het financiële prognoseproces Projecten

Capaciteit

Operationeel proces Planning Meting

Schatting Bijsturen Commerciële proces

Nacalculatie Gereedheidspercentage Start en einddata

Voorcalculatie Financieel prognoseproces Bijstellen Schatting

Meting Planning

Productie waarde & kosten

Capaciteitskosten

Gebruik van de planningsgegevens in het financiële model Bij de start van een project beschikken zowel de planning als de financiële administratie over dezelfde voorcalculatorische gegevens inzake het verwachte capaciteitsbeslag en de opleveringsdatum. Ná de start van een project worden in de administratie alleen de gemaakte kosten doorlopend bijgehouden. De einde werk schattingen worden slechts periodiek in de onderhanden werk besprekingen opgesteld. In de planning daarentegen worden deze einde werk schattingen doorlopend geactualiseerd. Uit de planning blijkt per project en per activiteit wanneer welke activiteiten uitgevoerd (kunnen) worden en wat de voortgang is. Door de operationele planningsgegevens te combineren met de financiële projectadministratie kunnen deze gebruikt worden om de productie (waarde & kosten) en de capaciteit van de directe afdelingen te prognosticeren. De einde werk prognose is immers te berekenen door de gemaakte kosten te delen door het gereedheidspercentage. Project / product Activiteit 1 Engineering 1 Fabricage

Start 1-1-01 15-1-01

VoorBesteed Percentage Na 20-1 te Eind calculatie per 20-1 gereed besteden 31-1-01 100 60 50% 60 15-2-01 200 40 25% 120

Aan te vullen met de stand voor de peildata in de toekomst.

De projectactiviteiten (uren en materiaal) in de voorcalculatie, de planning en de projectadministratie moeten dan wel op een vergelijkbare wijze zijn opgedeeld.


31\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

Verder is vereist dat de peildata van de planning en de financiële administratie synchroon lopen. Relatie planning en financiële prognose Operationele planning Periode Projectplanning Projectactiviteit 1

Tijdlijn 1

2

3

4

1

2

3

4

Projectactiviteit 2 Capaciteitsplanning Capaciteit Bezetting

Financiele prognose Periode Projectadministratie Nacalculatie Prognose productie

20

Afdelingsadministratie Capaciteit Bezetting

25 20

20

25 20

20

0

25 20

25 0

Doordat de voor de projecten benodigde capaciteit getoetst wordt aan de beschikbare capaciteit ontstaat er een realistisch productieprogramma waarmee de productiewaarde en kosten per periode zijn te benaderen door de nog te maken kosten te relateren aan de start en einddata van de geplande projectactiviteiten. Dit stelt wel hoge eisen aan de kwaliteit van de operationele planningsgegevens waaronder de in de voorcalculatie gebruikte schattingen. Capaciteit & organisatiekosten De omvang van de directe kosten volgt uit de prognose van de productiekosten (materiaal en capaciteit) en de afdelingsbezetting. Het financiële prognosemodel richt zich op de vertaling van de veelheid aan interne en externe factoren op de interne omgeving. Daarbij worden operationeel portfolio, organisatiekosten, strategie en externe omgeving gebruikt om de periodekosten te bepalen. Een en ander is hieronder schematisch weergegeven. EXTERNE OMGEVING STRATEGIE INTERNE OMGEVING Operationeel portfolio Capaciteit Projecten

Planning

Organisatiekosten Capaciteit en kosten Overige kosten

Periodekosten Directe afdelingen Loonkosten Directe kosten Directe overhead Indirecte afdelingen Loonkosten indirecte kosten


32\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Het logistieke informatiemodel Ook het door het hiervoor beschreven logistieke model bestuurde primaire bedrijfsproces kent informatiestromen en gegevens. Die zijn in de eerste plaats gericht op het overdragen van de voor de realisatie van het project benodigde informatie naar en tussen de activiteiten en in de tweede plaats op de meting & sturing van de activiteiten. Het in bijlage 4 weergegeven stroomschema van de activiteiten en informatie in het primaire proces toont de opeenvolgende processtappen en de informatieoverdracht tussen de activiteiten. Bij bestudering van dit in de praktijk veel toegepaste model valt op dat de planning en de projectadministratie niet aan elkaar gekoppeld zijn. De planning wordt gebruikt voor de sturing en de beheersing van de bedrijfsprocessen en de projectadministratie beperkt zich tot de registratie van de projectkosten en opbrengsten. Zonder de hiervoor beschreven koppeling kunnen de logistieke gegevens niet in de financiële prognoses geïntegreerd worden. Inrichting van de planning In het planningsmodel zijn meerdere lagen aan te brengen, met in elke laag slechts de op dat niveau vereiste mate van detaillering. De planning wordt dan opgedeeld in activiteiten per project, per afdeling met mijlpalen op de punten waar afdelingen resultaten aan elkaar overdragen. De afdelingen verzorgen en bewaken binnen de overeengekomen tijdsplanning hun eigen activiteitenplanning op manniveau terwijl de portfolioplanning zich kan beperken tot planning en de bewaking van de voortgang op afdelingsniveau. Daarmee wordt bereikt dat de planning beheersbaar blijft. De diverse planningen en hun relatie Portfolioplanning Project 1 Engineering Fabriek Montage Oplevering

Afdelingsplanning engineering Sales - Engineering Productie - Engineering Afdelingsplanning fabriek Componenten Assemblage Afdelingsplanning montage Montage Afmontage

De in deze opzet vereiste frequente communicatie tussen de afdeling planning en control en de afdelingen inzake voortgang, capaciteit en verschuivingen kan volledig ondersteund worden door de planningssoftware. Deze is in staat om de gegevens van de afdelingsplanning te tonen in de centrale planning. Een capaciteitstekort bij een van de afdelingen is ook zichtbaar in de portfolio-planning. Het programma kan de gevolgen van afwijkingen tonen door het leggen van relaties tussen de diverse planningen.


33\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Een dreigende overschrijding van de overeengekomen mijlpaal bij de afdeling engineering en de gevolgen daarvan voor de startdatum van de fabriek en de montage wordt in alle planningen getoond. De afdeling planning en control heeft hiermee voldoende mogelijkheden om het proces te sturen. Materiaalplanning Het materiaal kan op een hoog aggregatieniveau opgenomen worden in de planning. Het planningsprogramma is in staat overzichten te produceren van wijzigingen in de planning welke van invloed zijn op de materiaalstroom. De planning kan daarom goed gebruikt worden om de materiaalstroom aan te sturen door deze per project te plannen en bij wijzigingen te herplannen in het ERP programma. Het ERP programma heeft vervolgens voldoende mogelijkheden om alle activiteiten aan te sturen en de voortgang te bewaken en op hoofdniveau terug te koppelen naar de planning.


34\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


6. Toetsing van het concept Het is van belang om na te gaan of alle voor de realisatie van de projecten vereiste activiteiten, waaronder de informatiestromen, in de voorgestelde organisatieopzet verzorgd worden. Dit kan vanuit een aantal invalshoeken bestudeerd worden waarbij de procesgang wel de voornaamste is. Wordt aan alle voorwaarden voldaan om te komen tot een tijdige realisatie van het project binnen de grenzen van het met de (externe) opdrachtgever contractueel overeengekomen kwalitatieve en kwantitatieve resultaat, de intern overeengekomen uitvoeringsbudgetten en de beschikbare capaciteit? Anders gezegd; kunnen wij als onderdeel van de totale procesbeheersing de projectbeheersing realiseren? Bij de beantwoording van deze vraag kunnen wij ons richten op de taken en verantwoordelijkheden, de procedures en de beheersaspecten in de initiatie en de uitvoeringsfase. 6.1 Taken en verantwoordelijkheden Bij de initiatie en de uitvoering van een project zal bekend moeten zijn wie, wat moet doen, hoe het gedaan moet worden en wanneer het gedaan moet worden. Wie : Door op afdelingsniveau te bepalen wie het werk uitvoert (detailplanning) wordt de afdelingen voldoende zelfstandigheid gelaten, wordt gebruik gemaakt van de daar aanwezige kennis, en wordt de portfolioplanning stabieler en beter te hanteren. Wat : De in de overdrachtsvergadering doorgenomen en met calculaties onderbouwde opdracht geeft voldoende informatie om te starten met het werk. Hoe : Hoe het werk uitgevoerd wordt is primair een verantwoordelijkheid van de afdelingen die zich daarbij kunnen baseren op het productontwerp Wanneer : De planning op project en activiteitniveau wordt verzorgd door de afdeling P&C. Hiermee wordt de coördinatie van de activiteiten gewaarborgd. De detailplanning op manniveau wordt verzorgd op de afdelingen in de overtuiging dat deze beter in staat zullen zijn om de gevraagde expertise af te stemmen op de aanwezige expertise. Op die manier wordt de hoofdplanning gevrijwaard van een moeilijk te hanteren overmaat aan details. Door de bovenstaande vragen (Wie, Wat, Waar en Wanneer) te projecteren op het stroomschema van de activiteiten kan beoordeeld worden of de taken en verantwoordelijkheden zijn toegewezen en wat het verloop van de informatiestroom is. Omdat de afdeling planning en control een rol heeft in zowel de projectinitiatie als de uitvoering wordt deze in beiden besproken. Projectinitiatie Hoofdopdrachten en meerminderwerk doorlopen in principe dezelfde weg door de organisatie. Zij worden door de opdrachtgever aangevraagd bij verkoop, engineering of montage en worden eerst voorgelegd aan de afdeling P&C die aan de hand van de globale capaciteitsplanning zal moeten beoordelen of en wanneer de opdracht in te plannen is. Hier wordt in de termen van het Development Resource Planning (DRP) model beoordeeld of projecten uit het gewenst portfolio opgenomen kunnen worden in het operationeel portfolio van projecten (Zie ook Hoofdstuk 5.2). Zo ja dan zal de calculatieafdeling een door het management te accorderen calculatie opstellen welke ná acceptatie door de opdrachtgever uitgevoerd kan worden.


35\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Het management steunt bij het nemen van de beslissing om de order al dan niet te accepteren enerzijds op de calculatie en anderzijds op de planningsinformatie. Het belang van de offerte en opdrachtcalculatie kan daarbij niet voldoende benadrukt worden. Het gecalculeerde capaciteitsbeslag en resultaat zijn onontbeerlijk bij de afweging of wij de order kunnen en/of willen accepteren. De objectiviteit en de betrouwbaarheid van de calculatie is er mee gediend dat de calculatieafdeling hiërarchisch los staat van de verkoopafdeling. Deze afdelingen hebben ieder een andere verantwoordelijkheid die onder omstandigheden kan conflicteren. Het gebeurt in de praktijk te vaak dat de calculatie vastgesteld wordt om de door de verkoop gewenste prijs te ondersteunen. Waar de verkoopafdeling streeft naar het realiseren van de gewenste productmix tegen een zo hoog mogelijke prijs, is het primaire doel van de calculatieafdeling het opstellen van een betrouwbare voorcalculatie . De directie moet de te accepteren verkoopprijs kunnen baseren op betrouwbare informatie en moet daarbij kunnen vertrouwen op calculaties die gebruik maken van objectieve en consistent gehanteerde normenv. Schema taken & verantwoordelijkheden opdrachtacceptatie Opdrachtgever

Hoofdopdracht Verkoop

Meer- minderwerk Verkoop

Engineering

Montage

Planning Of / Wanneer

Calculatie Wat

Management Of

Geaccepteerde opdracht

Projectuitvoering Een aan de hand van de geaccepteerde opdracht in de overdrachtsvergadering tussen de commerciële en de uitvoerende afdelingen goed gedefinieerde en gecommuniceerde opdracht met goede normatieve uitvoeringsbudgetten, duidelijke specificaties van de te leveren producten en de activiteiten (volgorde, inhoud, tijd en mijlpalen) maken het mogelijk om de beheersing op te splitsen in de vragen, Wat er geleverd moet worden, door Wie er geleverd moet worden, Hoe het gedaan moet worden en Wanneer er geleverd moet worden. De afdeling Planning & control is primair verantwoordelijk voor de aansturing wanneer er geleverd moet worden. De uitvoerende afdelingen weten aan de hand van de in de overdrachtsvergadering vastgestelde specificaties wat er geleverd moet worden en kunnen binnen de specificaties en de planning op afdelingsniveau mensen en werkzaamheden plannen (Wie, Hoe en Wanneer).

v



36\52

24/04/11


M.R. v. Gelder

In deze opzet nemen de afdelingen de verplichting op zich om de resultaten (op te leveren werkzaamheden of producten) zoals overeengekomen in de overdrachtsvergadering te realiseren binnen de planning en het uitvoeringsbudget. Zij zijn in de eerste plaats verantwoordelijk om bij te sturen in geval van dreigende afwijkingen en deze te communiceren naar de afdeling planning en control. Opsplitsing taken & verantwoordelijkheden projectbeheersing in de componenten ( WIE, WAT, HOE & WANNEER ) Geaccepteerde opdracht Leveringsomvang en mijlpalen WAT

Overdrachtsvergadering

WAT

W a n n e e r Planning WANNEER

WAT

Engineering Wie Hoe Wanneer

WAT

Inkoop & Magazijn WAT

Fabricage Wie Hoe Wanneer

WAT

Expeditie

Montage Wie Hoe Wanneer

WAT

WAT

Taken & verantwoordelijkheden en cultuur Hoewel er geconcludeerd is dat het concept relatief eenvoudig in te passen is in de bestaande organisatie(cultuur) wil dit niet zeggen dat er geen aanpassingen nodig zouden zijn. Momenteel voelen de afdelingen zich nog onvoldoende verantwoordelijk voor de realisatie van de werkzaamheden binnen de overeengekomen tijd, kwaliteit en (mijlpalen)planning. De afdelingen zullen daadwerkelijk de verantwoording moeten nemen, en aangesproken moeten worden op de in de overdrachtsvergadering overeengekomen uitvoeringsbudgetten en de daar overeengekomen, en naderhand in overleg aangepaste planning. Zij zullen zich moeten gedragen als opdrachtnemers die verantwoordelijk zijn voor de overeengekomen resultaten. Zij zijn daarin niet anders dan externe contractpartijen. Met de invoering van het concept wordt in ieder geval een structuur geschapen waarmee het gedrag van de medewerkers beïnvloed kan worden door doorlopende confrontatie van de doelstellingen met de voortgang en de resultaten. Door de afdelingen op basis van overeengekomen doelstellingen regelmatig aan te spreken op de resultaten wordt het gedrag automatisch meer resultaatgericht. Het is aan te


37\52

24/04/11

M.R. v. Gelder

1. 2. 3.

4.

5.

vi


bevelen om daarvoor ook gebruik te maken van de aangepaste indeling en gebruik van de resultatenrekening zoals beschreven in de eerdere scriptievi. De afdeling planning en control krijgt in haar coördinerende rol weliswaar de bevoegdheid afdelingen aan te sturen en prioriteiten te stellen maar zal dit doen in overleg met de afdelingen. Deze blijven binnen de gemaakte afspraken (Wat & Wanneer) op afdelingsniveau verantwoordelijk voor de afdelingsplanning (Wie, Hoe en Wanneer). Zij zijn verantwoordelijk voor het nemen van de maatregelen om de overeengekomen resultaten te realiseren en zullen de afdeling Planning & Control informeren over de voortgang en dreigende afwijkingen ten opzichte van de afspraken. Het voorgestelde concept leidt tot invoering van Management by Objectives / Exception MBO/E onder toepassing van “Result Controls”. Voor een uitgebreide behandeling hiervan verwijs ik naar het boek “Management, beheersing van bedrijfsprocessen” door Schieman et al en Management Control Systems van Merchant. 6.2 Beheersaspecten In het kader van projectbeheersing kan een aantal te beheersen aspecten benoemd worden. Deze zijn te onderscheiden in aspecten welke vooral in de initiatiefase en die welke met name in de uitvoeringsfase van belang zijn. Het beheersaspect risico wordt door mij niet gezien als een separaat aspect. De beheersing van de genoemde aspecten en de coördinatie van de activiteiten als geheel leidt tot beheersing van het risico. De coördinatie is in dit kader het middel om de beheersaspecten integraal aan te pakken. Initiatiefase De beheersing ziet in dit stadium vooral op de vraag of de in het kader van de strategie gewenste opdrachten binnengehaald worden en de door de afdeling planning & control op basis van de capaciteit te beantwoorden vraag of en wanneer een opdracht uitgevoerd kan worden. Deze afdeling stelt op basis van het gewenst portfolio en de globale capaciteitsplanning vast welk operationeel portfolio haalbaar is. Projectbeheersing kan op dit niveau onderverdeeld worden in de volgende aspecten; Productmix : Worden de strategisch gewenste orders binnengehaald? Leveringsomvang : Wat moet er geleverd worden onder welke voorwaarden? Tijd : Wanneer moet er geleverd worden en is de gewenste capaciteit beschikbaar? Zijn prioriteiten en capaciteiten in evenwicht te brengen? Geld (Opbrengsten & kosten) : Zijn de verkoopprijs en de kosten juist bepaald en is de marge acceptabel. Informatie : Is de communicatie tussen de betrokkenen verzorgd en procedureel geregeld?

Resultaatprognoses in een projectomgeving; Een administratief concept


38\52

24/04/11

M.R. v. Gelder

6.


Organisatie

: Zijn de taken en verantwoordelijkheden helder? Wie doet wat?

Uitvoeringsfase Na de initiatiefase volgt de uitvoeringsfase waarin de geaccepteerde order ontworpen, geproduceerd en gemonteerd wordt. De beheersing is er in dit stadium vooral op gericht om de de juiste dingen te doen. Projectbeheersing kan op uitvoerend niveau onderverdeeld worden in een aantal te beheersen aspectenvii; 1. 2.

Leveringsomvang : Wat moet er geleverd worden? Tijd (Capaciteit, tijdig, fasering) : Wanneer moet er wat geleverd worden, hoeveel capaciteit (tijd) is daarmee gemoeid en wordt er tijdig geleverd? Geld (Opbrengsten & kosten) : Wordt alles in rekening gebracht en wordt alles binnen de toegestane kosten gerealiseerd? Kwaliteit : Wordt de overeengekomen kwaliteit geleverd? Informatie : Is de communicatie tussen de betrokkenen verzorgd en procedureel geregeld? Organisatie : Zijn de taken en verantwoordelijkheden helder? Wie doet wat?

3.

4. 5.

6.

Door voor alle processtappen binnen de projecten na te gaan of A - de activiteiten (taken & verantwoordelijkheden) eenduidig zijn toe te wijzen aan afdelingen en B - de genoemde beheersaspecten afgedekt worden, kan geverifieerd worden of deze processtappen te realiseren zijn binnen de voorgestelde organisatievorm. De voor deze verificatie opgestelde matrix toont aan dat dit inderdaad het geval is (Bijlage 5).

vii

Grotendeels ontleend aan G. Wijnen; Multiprojectmanagement blz. 112, 136


39\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


6.3 Procedures Om aan te tonen dat het concept werkbaar is rest nu nog de vaststelling van de deelprocessen waarbinnen de taken, verantwoordelijkheden en de beheersaspecten hun plaats vinden. Hiermee wordt voor de medewerkers in de organisatie de vraag beantwoord wat er dan precies gedaan moet worden. Deze paragraaf beperkt zich tot de procedures voor de projectadministratie, het portfoliomanagement en de project- & capaciteitsplanning. Voor wat betreft de procedures voor de technische realisatie wil ik mij beperken tot een verwijzing naar bijlage 4. De procedures rond het proces ondersteunen de coördinatie van de werkzaamheden. Een goede communicatie van deze procedures is dan ook nodig om de werking van een concept (werkwijze) te bewerkstelligen. In dit kader wil ik ook verwijzen naar de bijlage 8 “Presentatie projectbeheersing” waarin de procedures in het kader van de projectbeheersing aan de uitvoering gepresenteerd worden. Een goede communicatie van de procedures gecombineerd met een controle op de naleving garandeert de kwaliteit van de procesgang en de informatie. De procedures rond de volgende activiteiten zullen besproken worden; 1. Portfoliomanagement 2. Planning offertes en beoogde productverkopen 3. Orderacceptatie 4. Overdrachtsvergadering 5. Overdracht van resultaten 6. Voorcalculatie 7. Uitvoeringsbudgetten 8. Ordervastlegging 9. Planning 10. Uitbesteding 11. Materiaalvoorziening 12. Voortgangsmeting 13. Registratie project en afdelingskosten 14. Overzicht projectresultaten 15. Overzicht afdelingsresultaten 16. Projectdossiers 17. Planningsvergadering 18. Meer- minderwerk 19. Facturatie 20. Bouwvergadering 21. Oplevering 22. Evaluatie 23. Overdracht aan de serviceafdeling


40\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Portfoliomanagement De afdeling planning & control fungeert als het centrale punt waar alle in het operationele portfolio op te nemen projecten getoetst worden aan de beschikbare capaciteit. Door de afdeling verkoop doorlopend inzicht te geven in de beschikbare capaciteit per periode en per afdeling kan deze afdeling daar bij het aanbieden van projecten rekening mee houden. Zodra de scoringskans van een offerte boven een bepaald niveau komt kan deze in overleg met de afdeling planning en control opgenomen worden in de planning. De beslissing om projecten al dan niet op te nemen in het operationeel portfolio ligt bij het management van de onderneming. Deze beslissing kan genomen worden in een portfoliomanagementteam waarin, naast de directie, de verkoop en de afdeling planning & control zitting hebben. Het management steunt bij het nemen van de beslissing om de order al dan niet te accepteren enerzijds op de calculatie en anderzijds op de planningsinformatie. Het operationeel portfolio valt in eerste aanleg onder de verantwoordelijkheid van de afdeling planning & control. Planning offertes en beoogde productverkopen De afdeling verkoop kan in overleg met de directie en de afdeling planning en control, op basis van prognoses en plannen, in de planning ook offertes en beoogde productverkopen in de portfolio opnemen. Hierdoor wordt al een voorlopige claim op de in de toekomst beschikbare capaciteit gelegd. Dit schept tevens een verplichting voor de afdeling verkoop om het werk voor deze capaciteitsclaim ook binnen te halen. Afspraken over de categorisering van de mate van “hardheid” van de toe te voegen projecten en vermelding hiervan in de planning is noodzakelijk. Orderacceptatie Hier wordt enerzijds bezien of de order past binnen de gewenste productmix en wordt anderzijds in de termen van het Development Resource Planning (DRP) model beoordeeld of projecten opgenomen kunnen worden in het operationeel portfolio van projecten (Zie ook paragraaf 5.2). Zo ja dan zal de calculatieafdeling een door het management te accorderen calculatie opstellen welke ná acceptatie door de opdrachtgever uitgevoerd kan worden. Mocht het wenselijk zijn om al te starten met een project vóór er een officiële opdracht is dan kan gebruik gemaakt worden van het in bijlage 7 opgenomen vrijgaveformulier. Het management steunt bij het nemen van de beslissing om de order al dan niet te accepteren enerzijds op de calculatie en anderzijds op de planningsinformatie. Het belang van de offerte en opdrachtcalculatie kan daarbij niet voldoende benadrukt worden. Het gecalculeerde capaciteitsbeslag en resultaat zijn onontbeerlijk bij de afweging of wij de order kunnen en/of willen accepteren. Zelfs als de markt en het daaruit volgende assortimentsbeleid het niet mogelijk maken om alleen voor het product te kiezen met de hoogste bijdrage aan het resultaat blijft er een keuzemogelijkheid. Onder de huidige omstandigheden waarbij de beschikbaarheid van montagecapaciteit (manuren) een knelpuntfactor is dient bij het accepteren van orders en de keuze van de aan te bieden producten een duidelijke afweging gemaakt te worden ten gunste van maximalisatie van de bijdrage per montage-uur28 (eenheid knelpuntfactor). Ook omdat het resultaat van een project grotendeels bepaald wordt bij de verkoop ligt hier in de fase van de orderacceptatie een krachtigste beheersmogelijkheid. Het management moet zich daarbij dus ondersteund weten door goede calculaties enerzijds en een goede portfolio-informatie anderzijds.


41\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Overdrachtsvergadering In de overdrachtsvergadering wordt het project overgedragen van de verkoopafdeling aan de uitvoerende afdelingen. Daarbij wordt er voor gezorgd dat alle informatie goed wordt overgedragen en de haalbaarheid & juistheid van de calculatie & aanbieding getoetst worden. In deze vergadering worden een uitvoeringsbudget en initiële planning vastgesteld op basis waarvan de afdelingen de verantwoordelijkheid nemen voor de realisatie van (hun werkzaamheden in) het project. Het uitvoeringsbudget wordt als “normatieve” voorcalculatie opgenomen in de planning en de projectadministratie. Bij deze vergadering zijn aanwezig; verkoop, calculatie, planning & control, engineering, fabriek & montage. De na de overdrachtscalculatie opgestelde en goedgekeurde opdracht en de bijbehorende gegevens kunnen vervolgens gedistribueerd worden zodat alle betrokkenen weten wat er gedaan moet worden (bijlage 6). Overdracht van resultaten In een situatie waarin de resultaten (zowel fysieke producten als informatie en diensten) van de ene afdeling de input voor de volgende vormen worden zeker in een niet routinematig proces bijzonder hoge eisen gesteld aan de kwaliteit van de over te dragen resultaten en de informatie. Revisie en dossierbeheer en procedures zullen er voor moeten zorgen dat iedereen over de juiste gegevens beschikt. Met checklists zal de volledigheid bewaakt moeten worden. En omdat de kwaliteit in een niet routinematig proces slechts ten dele door de procesinrichting te realiseren is zullen er ook bij de overdracht van de resultaten aan een volgende schakel in de keten kwaliteitscontroles nodig zijn. Voorcalculatie Bij de voorcalculaties per project wordt gebruik gemaakt van standaardcalculaties voor de verschillende producttypes. Hieruit volgen een onderbouwde specificatie en normering van de uit te voeren activiteiten en de leveringsomvang. Aan de hand van deze voorcalculatie wordt de verkoopprijs vastgesteld en de overdrachtsvergadering ingegaan. Pas na de overdrachtsvergadering wordt de definitieve voorcalculatie opgesteld. De terugkoppeling vanuit de overdrachtsvergadering en later de werkelijke projectresultaten moet leiden tot een doorlopende toetsing en aanpassing van de bij het opstellen van de calculaties gehanteerde uitgangspunten. Het resultaat van een eenmaal verkocht project kan in de uitvoeringsfase slechts in zeer beperkte mate beïnvloed worden. Een goede voorcalculatie in de offertefase is bepalend voor het resultaat. Het belang van de terugkoppeling ligt dus niet alleen in het stellen van goede normenviii maar ook en misschien wel vooral, in het verkrijgen van gegevens voor een goede en stabiele prijsbepaling. Uitvoeringsbudgetten De afdelingen worden verantwoordelijk gehouden voor de realisatie van de in de overdrachtsvergadering overeengekomen uitvoeringsbudgetten per afdelingsactiviteit. De werkelijk bestede uren worden op het project geboekt. De uitvoeringsbudgetten behandelen als de uitbesteding van werk voor een vast bedrag zoals Platje29 voorstelt is niet wenselijk. Hierdoor zouden de verschillen opgaan in de afdelingsresultaten terwijl de verklaring daarvoor in de projecten gezocht moet worden. Denk hierbij aan calculatieverschillen, fouten door andere bij het project betrokken partijen en verschuivingen in de planning. Daarnaast moeten wij ons realiseren dat de voorcalculatie een (onderbouwde) schatting per product/project is, op basis van aannames welke juist aan de hand van de terugkoppeling na de viii



42\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


verschillenanalyse verbeterd moeten worden. Dit wordt onmogelijk als de afdelingsactiviteiten als een vast bedrag op het project geboekt worden. Ordervastlegging Een van de belangrijkste voorwaarden voor het garanderen van de volledigheid van de opbrengsten is wel een goede procedure voor de vastlegging van de geaccepteerde orders. Daarbij is geen verschil tussen hoofdopdrachten en meerminderwerk. (Zie bijlage 6) Door alleen werk uit te laten voeren wat in functiescheiding door de verkoopafdeling is vastgelegd kan er door de administratie goed gecontroleerd worden of alle werkzaamheden en leveringen gefactureerd zijn. Door ook de voor de lopende opdrachten uitgebrachte offertes op te nemen wordt een extra controle ingebouwd. Planning De overall planning (uren per activiteit en mijlpalen) en capaciteitsbewaking wordt verzorgd door de afdeling planning & control. Werk wordt op afdelingsniveau ingepland op basis van aanwijzingen van de afdeling planning en control. De aansluiting van de afdelingsplanning op de globale planning zal doorlopend bewaakt moeten worden. Zodra de door de afdeling planning & control gecommuniceerde planning niet gehaald dreigt te worden zal zij door de afdelingen geïnformeerd worden waarna de overall planning door de afdeling planning & control aangepast zal worden. Een aanpassing van de planning zal overigens eerst plaats vinden nadat de afdelingen alle mogelijkheden hebben onderzocht om met aanpassingen van de afdelingsplanning of extra capaciteitsinzet de planning te realiseren. De uitvoering zal zich moeten richten op het plan30. Dit betekent in concreto dat het nakomen van geplande afspraken voorop moet staan. Als de geplande voortgang in gevaar komt zal eerst gezocht moeten naar manieren om deze door overwerk, verschuivingen of uitbesteding alsnog binnen de afspraken te realiseren. Anders zal een planning alleen registreren wat er gebeurt zonder er sturing aan te geven en uiteraard veelvuldig wijzigen. Montagewerk vertoont een grillig patroon. Wil de productie (engineering en fabriek) gelijkmatig en voorspelbaar verlopen zonder inzet van te veel overcapaciteit dan zal er op “voorraad” geproduceerd moeten worden zoals bij een bedrijf met een seizoenspatroon. De montage is afhankelijk van de voortgang in de bouw. Zij kan niet vooruit werken en wordt ondanks opschuivende startdata toch vaak geconfronteerd met een vaststaande opleverdatum. Het is dan ook van belang dat zij beschikt over alle materiaal zodra er gelegenheid is om te monteren. Dit pleit voor het vormen van een buffer vóór de montage. Dit is mogelijk omdat de engineering en de fabriek tot op zekere hoogte wel in staat zijn om vooruit te werken. Door de aantasting van de buffer te gebruiken als signaal kunnen afwijkingen van de planning bijtijds gesignaleerd worden31. De hogere investering in onderhanden werk zal afgewogen moeten worden tegen de met de grotere stabiliteit & beheersbaarheid van de planning en de optimale afdelingsbezetting te behalen winst. Het gegeven dat het onderhanden werk volledig door onze klanten gefinancierd wordt werkt daarbij in ons voordeel.


43\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Uitbesteding Als werk wordt uitbesteed wat normaal gesproken zelf wordt uitgevoerd en als zodanig in de calculaties is opgenomen zullen de aan de uitbesteding verbonden uren ook verwerkt worden in de projecten en capaciteitsadministratie. Hiermee wordt bereikt dat de voorcalculatie te vergelijken is met de nacalculatie, de planning en einde werkprognoses op eenzelfde wijze vastgesteld kunnen worden en de afdelingscapaciteit te vergelijken valt met het budget. Als de mogelijkheid opengelaten zou worden om werk uit te besteden zonder registratie van de uitbestede uren kan de efficiëntie van een afdeling niet meer beoordeeld worden en zou de mogelijkheid ontstaan om de projectenresultaten te vertekenen door activiteiten waar een overschrijding van het uitvoeringsbudget dreigt uit te besteden. Door de uren te registreren blijft het mogelijk om de bestede uren per product met elkaar te vergelijken en de productiewaarde te relateren aan de vereiste capaciteit. Materiaalvoorziening De uitvoeringsspecificatie (stuklijst), de bestelling, de ontvangst, de uitgifte en de voortgangsbewaking van het te gebruiken materiaal worden verzorgd in het ERP pakket. Het materiaal kan op een hoog aggregatieniveau opgenomen worden in de planning. Aan de hand van overzichten uit de planning wordt de materiaalstroom per project gepland en bij wijzigingen herpland in het ERP programma. De voortgangsbewaking en de terugkoppeling op hoofdniveau naar de planning wordt door het ERP pakket verzorgd. Voor de informatiestroom rond de materiaalvoorziening verwijs ik naar bijlage 4 waarin het informatiemodel voor het primaire proces geschetst wordt. Voortgangsmeting De afdelingen geven aan de hand van de uitgegeven werkopdrachten na afloop van een werkweek het percentage gereed door aan de afdeling planning & control. Door deze gecombineerd met de start en einddata van de activiteiten te relateren aan de bestede capaciteit/ projectkosten kunnen er in de voortgangsbespreking, doorlopend einde werk prognoses opgesteld worden. Deze voortgangsmeting is ook dienstbaar bij het vaststellen van de onderhanden werk waarde op basis van de Percentage Of Completion (P.O.C.) methode. (Zie ook paragraaf 5.4) Door de activiteiten en de meting zoveel mogelijk te detailleren in onderdelen waarvan de voortgang eenvoudig is vast te stellen wordt de betrouwbaarheid van de meting bevorderd. Als de relatie tussen de tijd per activiteit en de technische voortgang bekend is kan de voortgang in de technische realisatie van het product gebruikt worden om de voortgang te bepalen. Dit is evenwel niet altijd goed te koppelen. Er kan soms al een hoop werk verzet zijn zonder dat er ook maar iets van het product te zien is. De voortgang uitgedrukt als een percentage van de te werken tijd loopt vaker niet dan wel parallel met de voortgang in de technische realisatie. Voortgangsmeting aan de hand van de technische realisatie vergt normering van de bewerkingen per materiaal en activiteiten op een bijzonder gedetailleerd niveau en een grote kennis van de uit te voeren werkzaamheden. Het gegeven dat een groot deel van de tijd besteed wordt aan andere activiteiten dan de directe bewerking van de materialen maakt dat het werken met deze systematiek makkelijk leidt tot verkeerde inschattingen. (Zie ook bijlage 12.) Daar komt nog bij dat uit onderzoek is gebleken dat de gebruikte normen hoogst onbetrouwbaar zijn.


44\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Registratie project en afdelingskosten Een goede en tijdige registratie van de project en afdelingskosten (uren, materiaal en overige kosten) ligt aan de basis van elke administratie. Zo ook in dit concept. Daarbij is het van belang om de activiteiten per project op product & activiteitniveau voldoende gedetailleerd en conform de opzet van de voorcalculatie te registreren om de verschillen ten opzichte van de voorcalculatie te kunnen analyseren. Overzicht projectresultaten Door de planningsgegevens (voortgang / % gereed), start en einddata) te combineren met de in de projectadministratie bijgehouden voor- en nacalculatie kunnen overzichten vervaardigd worden waar de huidige stand, de productiewaarde per periode en de einde werk prognoses getoond worden per project. (Zie bijlage 9) Deze worden besproken in de plannings/voortgangs/projectvergadering en na aanvulling in deze vergadering in de prognoses. Hiertoe zullen de data waarop de gereedheid gemeten wordt zo gekozen moeten worden dat deze gerelateerd kunnen worden aan de financiële projectadministratie. (Zie paragraaf 5.4) Normaal gesproken wijken de financiële en operationele rapportage-momenten van elkaar af32. Het is met een uren en kostenregistratie per week evenwel mogelijk om deze te stroomlijnen zodat het voortgangspercentage gebruikt kan worden om einde werk schattingen te maken en de nacalculatie te vergelijken met de voorcalculatie. Hierdoor zijn deze ook te gebruiken in de plannings/voortgangs/projectvergadering. (Zie ook bijlage 10) De uitvoering en de projectadministratie hanteren nu dezelfde uitgangspunten en begrippen. Overzicht afdelingsresultaten Afdelingen kunnen niet alleen beoordeeld worden op hun projectresultaten. Het totaalresultaat wordt ook beïnvloed door de afdelingsresultaten. Deze bestaan uit het verschil tussen de aan projecten doorbelaste uren maal het uurtarief en de werkelijke afdelingskosten. Een van de belangrijkste meetpunten in dit kader is het aandeel van de directe uren. Omdat de afdelingen de mogelijkheid hebben om de projectresultaten positief te beïnvloeden ten koste van de afdelingsresultaten en omgekeerd, is het nodig om beiden te bewaken. Door de integratie van de urenregistratie en de projectkostenregistratie ontstaat de mogelijkheid om een sluitende registratie te bewerkstelligen die ook vanaf het niveau van de resultatenrekening gespecificeerd kan worden tot op manniveau. Het grootste voordeel van dit systeem is wellicht dat afdelingen informatie kunnen terugbrengen naar grootheden waar zij wat mee kunnen. Projectdossiers Er is naast de inhoudelijke projectdossiers waarin de leveringsomvang vastgelegd en nader uitgewerkt wordt middels calculaties, berekeningen, correspondentie, tekeningen, inkooporders, voor- en nagecalculeerde projectresultaten, etc. tevens een door de afdelingen per project bijgehouden dossier waarin de ondervonden problemen worden vastgelegd. (Zie bijlage 8) Dit dossier wordt door de afdelingen bij de voortgangsbespreking ingebracht om de ervaren problemen en de te treffen maatregelen te bespreken. Deze maatregelen kunnen zijn; een aanpassing van de huidige planning, toekomstige werkwijze en/of productontwerp. Na voltooiing van de opdracht worden de dossiers samengevoegd en gearchiveerd om in een later stadium geëvalueerd te worden ten behoeve van nieuwe calculaties, budgettering, of aanpassingen in werkwijze of productontwerp.


45\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Planningsvergadering In deze vergadering wordt de voortgang van de projecten besproken aan de hand van de projectdossiers, de voortgangsmeting, overzichten projectresultaten, en de capaciteitsplanning in relatie tot de mijlpalen en de beschikbare capaciteit. Hierbij wordt het in bijlage 10 weergegeven schema gebruikt. Het is ook in dit forum dat de prioriteiten vastgesteld of bijgesteld worden. Bij deze vergadering zijn aanwezig; planning & control, (project)administratie, engineering, fabriek en montage. Door de deelname van de administratie aan deze vergadering wordt de integratie van de operationele en de financiële administratie ondersteund. Enerzijds kunnen de uitvoerende afdelingen indringender geconfronteerd worden met het effect van hun handelen op het projectresultaat. Anderzijds krijgt de administratie een beter beeld van de voortgang in relatie tot het percentage gereedheid, de te factureren termijnen, evt. meerminderwerk en de voorzieningen. Meer- minderwerk Zoals blijkt uit het schema bij paragraaf 6.1 onder project-initiatie verschilt de procedure voor meerminderwerk niet wezenlijk van die van de hoofdopdrachten. Het volgen van deze procedure is van wezenlijk belang om er voor te zorgen dat iedereen in de organisatie voldoende geïnformeerd wordt en er een gecontroleerde instroom van opdrachten is. Het niet volgen van de procedure blijkt vaak te leiden tot niet of te laag gefactureerd meerwerk, verstoringen in de planning, afwijkingen ten opzichte van de technische eisen en incomplete technische projectdossiers. Bij het volgen van de procedure kan vaak wel volstaan worden met overleg met de calculatieafdeling inzake de prijs, planning & control voor de inpasbaarheid in de planning en bij groter meerwerk met de afdelingen omtrent het aantal gecalculeerde uren. De overdrachtsvergadering kan dan overgeslagen worden. Facturatie De verkoopafdeling houdt het orderboek bij. Daarin worden niet alleen de orders maar ook de voor de lopende projecten uitgebrachte offertes bijgehouden. Door de te factureren opbrengsten te vergelijken met de door de uitvoering ingediende mededelingen van facturatie/ oplevering de (zie bijlage 11) kan de projectadministratie controleren of alle opbrengsten gefactureerd worden. De projectadministratie kan hierin tevens steunen op de planningsvergadering. Bouwvergadering De periodiek door de aannemer georganiseerde bouwvergaderingen kunnen bijgewoond worden door het hoofd van de montageafdeling. Deze kan op basis van kennis van het projectdossier (wat) en de planning (wanneer) wijzigingen opnemen en in principe toezeggen. Voor meerminderwerk (zowel wat als wanneer) kan de hierboven beschreven procedure gevolgd worden. Oplevering \ Keuring De oplevering wordt verzorgd door de montageafdeling en wordt teruggemeld aan de administratie middels de mededeling van oplevering en aan de planning middels de melding van het percentage gereed. Na oplevering en keuring worden de afdelingsdossiers voor het project met de overige documenten bij het projectdossier op de administratie en de calculatie gevoegd.


46\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Evaluatie De na de oplevering opgestelde nacalculatie en het projectdossier dienen besproken te worden voor projecten waarvan de voor- en nacalculatie van elkaar verschillen teneinde processen, werkwijzen en/of het calculatiemodel aan te passen. Overdracht aan de serviceafdeling Na oplevering rest slechts de overdracht van de liften en het bijbehorende dossier aan de serviceafdeling. De details vallen buiten het bestek van deze scriptie.

7. Implementatie van het concept In de vorige hoofdstukken is beschreven hoe met het besturingsconcept de gewenste situatie bereikt kan worden. Voor te beslissen over de invoering van het concept zal de haalbaarheid aan een aantal algemene criteria getoetst worden. De aan het in te voeren concept te stellen voorwaarden zijn; Kwaliteit - De kwaliteit van de gebruikte en de geproduceerde gegevens moeten geborgd worden door de processen die de gegevens voortbrengen. Fit - De systemen moeten passen bij de ontwikkelingsfase van een bedrijf. Populair gezegd:”Als je een aap een hamer geeft heb je nog geen timmerman.” De systemen moet de behoeften van een bedrijf ook niet overstijgen. Om weer een vergelijking te gebruiken: “Een vrachtwagen om boodschappen mee te doen is eerder een last dan een lust.” Eenvoud - De in te voeren systemen zullen aangepast moeten worden aan de mogelijkheden van de organisatie / medewerkers. Efficiency - Alleen gebruiksvriendelijke systemen welke met een minimum van inspanning bijgehouden kunnen worden zullen werkelijk gebruikt worden. Het verdient daarom de voorkeur om de systemen zo veel mogelijk automatisch te laten vullen vanuit bestaande operationele informatiestromen. Bruikbaarheid - De geproduceerde informatie dient aan te sluiten op de behoeften van de organisatie op de diverse niveaus. Flexibiliteit – De systemen moeten in staat zijn om zich aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Acceptatie - Zowel de wijze van invoeren, de toepasbaarheid en de bruikbaarheid bepalen de acceptatie door de gebruikers. Zonder deze acceptatie blijven de voordelen van het concept slechts theoretisch. Automatisering - Zonder de beschikbaarheid van software welke de geschetste functies en de vereiste integratie ondersteunt kan het concept niet ingevoerd worden. Organisatie - Zowel de bezetting als de positie van de afdeling planning & control zal aangepast moeten worden om als verbindende factor te kunnen functioneren. Kosten - De veranderende rol van de afdeling planning & control, het opnemen van offertes en beoogde productverkopen in de planning zullen samen met de investeringen in de software leiden tot een verhoging van de kosten. Deze kostenstijging zal gecompenseerd moeten worden door kostenbesparingen als gevolg van het concept, dan wel door aantoonbare resultaatverbeteringen als gevolg van de verbeterde stuurmogelijkheden.


47\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


8. Conclusies en aanbevelingen Op dit moment wordt het management van Mitsubishi Elevator Europe onvoldoende ondersteund bij de realisatie van de vereiste procesbeheersing middels frequente en betrouwbare resultaatprognoses. Dit terwijl de behoefte aan resultaatprognoses nadrukkelijk gevoeld wordt als gevolg van de lange planningshorizon en de dynamische omgeving. Het in de eerdere scriptie vormgegeven administratieve concept is in staat de zo gewenste resultaatprognoses te vervaardigen maar is daarvoor sterk afhankelijk van de kwaliteit van de te gebruiken logistieke informatie. Deze laat op het moment te wensen over. Het besturingsconcept wat de gegevens voortbrengt zal dus eerst op niveau gebracht moeten worden voordat wij het financiële concept in kunnen voeren. Vooral het ontbreken van een centraal punt in de organisatie waar de processen met afweging van alle belangen aangestuurd worden op basis van een totaaloverzicht laat zich voelen. Het blijkt mogelijk om een integrale benadering van het bedrijfsproces te realiseren door de toevoeging van een centrale afdeling planning en control. Deze is verantwoordelijk voor de coördinatie van zowel de afdelings- als de projectactiviteiten. De te verwachten verbetering van de procesbeheersing gekoppeld aan de relatief eenvoudige inpassing in de bestaande organisatie-(cultuur) maken dit tot een realistische optie om de gesignaleerde problemen in de kern aan te pakken. Daarbij kan de afdelingen voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Tenslotte kan het concept zonder grote investeringen gerealiseerd worden doordat het uitgaat van integratie van bestaande informatie en processen. Invoering van het concept lijkt dan ook niet alleen wenselijk maar ook haalbaar. Ik beveel derhalve de volgende stappen aan; 1. Introductie van het concept in de organisatie Door het gebruik en de doelstellingen van het concept in de organisatie bekend te maken en bediscussiëren kunnen de praktische toepasbaarheid en acceptatie vergroot worden. 2. Opzet van een centrale afdeling planning & control De gezochte integrale besturing kan gerealiseerd worden door toevoeging van een centrale afdeling planning & control. De afdeling is in deze opzet verantwoordelijk voor het logistiek management van alle projecten en de coördinatie van de afdelingsactiviteiten. Zij stemt het gewenst portfolio van projecten af op de capaciteit en de voortgang van de lopende projecten. 3. Afdelingsplanningen koppelen met de centrale planning Door mogelijkheid om de decentraal bijgehouden afdelingsplanningen te integreren in de centrale planning wordt een beheersbaar planningsconcept gerealiseerd. In deze opzet kan aan de afdelingen voldoende autonomie gelaten worden om weerstanden te voorkomen en de beheersbaarheid te waarborgen. Het multi-user planningsprogramma wat door alle afdelingen gebruikt is al ingevoerd maar wordt nog niet conform de eisen gebruikt.


48\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


4. Koppeling van de planningsinformatie en projectinformatie Alleen verregaande integratie waarbij alle afdelingen gebruik maken van 1 maal vastgelegde informatie kan bij de gekozen functionele bedrijfsorganisatie voorzien in de vereiste informatieoverdracht tussen de afdelingen. Dit geldt zowel voor de projectgenererende afdelingen (verkoop), de aan het project werkende operationele afdelingen, als voor de administratie en het management. Deze integratie kan bij ons bedrijf in voldoende mate gerealiseerd worden middels export en import van gegevens tussen de verschillende programma’s. De koppeling van de planningsgegevens en de projectgegevens is inmiddels gerealiseerd. 5. Invoering van het administratieve concept Na invoering van het besturingsconcept is in voldoende mate voldaan aan de voorwaarden die te stellen zijn aan de voor het opstellen van de resultaatprognoses gebruikte gegevens om tot invoering van het administratieve concept over te gaan.


49\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


9. Literatuuropgave • Management; Beheersing van bedrijfsprocessen (drs. Schieman) • Modern management control systems (A. Merchant) • Vlottend financieel management, Vermogensstructuur & vermogensmarkt (Dorsman) • Grondslagen administratieve organisatie (Jans) • Strategische Marketingplanning (K. Alsem) • Concurrentievoordeel, Concurrentiestrategie (M. Porter) • Dynamiek in logistiek (Dr. Aertsen) • Project Based Management (Ir. Fröhlichs, Ing. Platje) • Project & Costcontrol (Ir. Fröhlichs) • Projecten in Control (Drs. Bloem, Ir. Rosendaal) • Projectmatig werken, Multiproject management (G. Wijnen) • Besturen en beheersen van ondernemingen (J. Groenewold, A. Mol) • Het verbeteren van uw projectorganisatie; (E. Westerveld & D. Walters) • Het Doel, De zwakste schakel, De race, Het hooibergsyndroom, Het is geen toeval (E. Goldratt) • Management van processen (T. Hardjono) • Logistiek management & management accounting (Dr. Corbey) • Syllabi Hofam • TAC juni 1992, Logistieke bestring en de financiële functie (C. Ribbers) • Transport en opslag September 1996, Weinig pakketten geschikt voor EtO • Management Accounting in de nieuwe productieomgeving (Bruggeman) • Tijdschrift controlling 11-1998; De dans om rendement in projectorganisaties. • Controllers magazine 12-1995 Debet, Credit en Trebit • Tijdschrift Bedrijfsadministratie, 8-1994, 09-1996, 2-2000 artikelen inzake momentum en 3D accounting • Additional Disclosure 1994 (A.M.M. Blommaert) • De bijl aan de wortel 1995, M. Hammer & J. Champy • Bedrijfseconomie 1986, W. Tijhaar • Value based management (A. Hosman, M. Steenvoorden, N. Baas) Bijlagen 1 - Organigram Mitsubishi Elevator Europe BV 2 - Financieel prognosemodel 3 - Onderdelen van een concurrentievoordeel 4 - Informatiemodel primaire proces 5 - Matrix projectactiviteiten 6 - Orderprocedure 7 - Formulier Vrijgave ontwerpfasen 8 - Presentatie projectbeheersing 9 - Productiewaarde en einde werk prognose 10 - Vergaderschema planningsvergadering 11 - Mededeling van oplevering 12 - Voortgangsmeting uitgaande van technische gereedheid


50\52

24/04/11

M.R. v. Gelder


Eindnoten


51\52

24/04/11

Dynamiek in Logistiek 1996 blz. 65 Project based management 2000, Fröhlichs & Platje blz. 14 e.v. 3 Management beheersing van bedrijfsprocessen 1997, Schieman, Huijgen, Gosselink Blz 18 4 De zwakste schakel, E. Goldratt 5 De bijl aan de wortel 1995, M. Hammer & J. Champy 6 Management beheersing van bedrijfsprocessen 1997 blz 88 7 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 195 8 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 17 9 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 19 10 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 7, Projectmatig werken, Gert Wijnen blz. 39 e.v. 11 Projectmatig werken, Gert Wijnen blz. 15 e.v. 12 Concurrentievoordeel, M. Porter Hfst. 2 blz 33-38 13 De beslissing over outsourcing, Syllabus Hofam, R. Drtina (gebaseerd op “Beyond Products:service based strategy”, Harvard Business Review March-April 1990) en “Technology in Services: Rethinking Strategic Focus” Sloan Management Review winter 1990. 14 Concurrentievoordeel, M. Porter Hfst. 2 blz. 48 (verbindingen in de waardeketen) 15 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje 16 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 14 17 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 10 18 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 33 19 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 25 e.v. 20 Management beheersing van bedrijfsprocessen 1997, Schieman, Huijgen, Gosselink Blz 18 21 De zwakste schakel, E. Goldratt 22 Projectmatig werken, Gert Wijnen blz. 191 e.v. 23 Projectmatig werken, Gert Wijnen blz. 67 e.v. 24 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 45 25 Concurrentievoordeel, M. Porter Hfst. 2 blz. 48 (verbindingen in de waardeketen) 26 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 65 27 Syllabus HOFAM, Logistieke besturingsconcepten , B. Brevé 28 Bedrijfseconomie 1986, W. Tijhaar ; Het hooibergsyndroom & De Race; E. Goldrat 29 Project based management 2000, Fröhlichs en Platje blz. 82 30 Dynamiek in Logistiek 1996, Aertsen blz. 83 31 De zwakste schakel, E. Goldratt 32 Projecten in Control, Bloem, blz. 51 1 2

Resultaatprognoses in een projectomgeving Deel II

Recommend Documents