Rendabel risicomanagement voor het MKB Wat kan risicomanagement voor de MKB adviseur betekenen? Lezing door Lizanne Vroom AM: congres 9 december 2014
Samenvatting van besproken onderwerpen Risicomanagement waarborgt continuïteit en draagt bij aan organisatie doelstellingen Risicomanagement is een visie, die je als MKB adviseur en ondernemer kunt omarmen. Door systematisch en regelmatig de verschillende risico’s te onderzoeken die de onderneming mogelijk kunnen bedreigen en daar op te anticiperen en te reageren met een concrete aanpak wordt de continuïteit van de onderneming beter gewaarborgd. Risicomanagement draagt bij aan het realiseren van de wensen en dromen van de ondernemer en de bedrijfsdoelstellingen van de onderneming.
Blz. 79 (RM doelstellingen)
Met risicomanagement zet u zich als adviseur anders op de kaart Voor de (verzekerings- of MKB)adviseur is risicomanagement een mooi instrument om de huidige dienstverlening verder te professionaliseren, te vernieuwen en invulling te geven aan nieuwe activiteiten en verdienmodellen. In de turbulente omgeving waarin we ons bevinden is het tijd om uzelf opnieuw uit te vinden en het vakgebied naar een ander niveau te tillen. Met risicomanagement kunt u zich onderscheiden!
Inleiding Blz. 14 en 15 Blz. 21
Geen angst verkopen, maar waarde creëren: Wat maakt de onderneming uniek? Wat zijn de positieve verwachtingen? In het verleden is door de verzekeringsbranche veel ‘angst verkocht’. Op zich werkt dit ook wel omdat de confrontatie met rampenfoto’s en waargebeurde schadescenario’s tot de verbeelding van mensen spreken, waardoor zij zich een voorstelling kunnen maken van de betreffende risico’s. Als u echter kijkt naar ons brein dat komen de hersencellen die actief zijn bij angst voor een heel groot deel overeen met die van een depressie. Moeten we hier niet eens van af? We weten immers ook dat mensen zich primair aan positieve zaken willen verbinden en negatieve zaken wat meer naar achteren duwen. Als een ondernemer een goed idee heeft, dan neemt hij daarna per definitie selectief waar. Alles wat het idee onderstreept komt beter binnen dan dat wat het idee vertraagd of zelfs doet falen. De uitdaging die voor ons ligt met betrekking tot risicomanagement is om: 1. Een positieve linkt te maken met het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van waarde voor de ondernemer 2. Tussen de oren te komen van alle betrokken medewerkers en/of mede-ondernemers.
Blz. 46
Definitie risico Ik wil met mijn definitie van risico een positieve connotatie maken: Risico is de mogelijkheid dat positieve verwachtingen niet in vervulling gaan (in een bepaalde periode en onder bepaalde omstandigheden). Begin dus met vragen naar de positieve verwachtingen! Om dan vervolgens te kunnen bepalen wat de mogelijke risico’s zijn moeten we eerst naar de positieve verwachtingen vragen. Wat zijn de dromen van uw klant? Wat zijn zijn wensen, waar komt hij voor uit bed iedere ochtend, waar staat hij voor, wat zijn de toekomstplannen, wat houdt hem bezig en wat staat hoog op de agenda? Wat mij betreft zijn dit de eerste vragen die onderdeel uitmaken van een risicoinventarisatie. 1
Blz. 45
Definitie risicomanagement Er zijn verschillende definities van risicomanagement die allemaal min of meer op het volgende uitkomen: Een systematisch onderzoek naar alle risico’s die de organisatie bedreigen en vervolgens het formuleren en ook het implementeren van een concrete aanpak om die risico’s tegemoet te treden met als doel: het waarmaken van de positieve verwachtingen en doelstellingen van de onderneming. Dit klinkt eenvoudig en toch is er een spanningsveld, dat de propositie van risicomanagement lastig maakt. Vaak komen de adviseurs met oplossingen voor problemen en/of risico’s die de ondernemer nog helemaal niet ziet. Waar gelooft u zelf in? Wie wilt u zijn en wat wilt u doen? Wat maakt u uniek? Voordat we verder ingaan op praktische uitdagingen die op het pad liggen van de (aankomend) risicoadviseur is het van belang om zelf stil te staan bij wat u zelf wilt. Risicomanagement beslaat een breed vakgebied, het is onmogelijk om alle specialismen te vertegenwoordigen in één persoon. U zult dus keuzen moeten maken en/of samenwerkingen moeten aangaan. In dit kader haalde ik een onderzoek van Simon Sinek aan, die uitgebreid heeft onderzocht wat organisaties succesvol maakt en wat inspirerende leiders anders doen dan anderen. De conclusie lijkt bijna te eenvoudig: allen communiceerden vanuit het WAAROM, vanuit hetgeen waarin zij geloven en waar zij voor staan. Ter illustratie toonde ik de onderstaande communicatieboodschappen:
Blz. 19
Blz. 132
Blz. 31 en verder
Blz. 52
Hoe maakt u de klant nu risicobewust en creërt daardoor vraag naar uw dienstverlening? Pas als u voor uzelf duidelijk heeft geformuleerd wat risicomanagement voor uw eigen dienstverlening kan betekenen en wat het precies inhoudt, kunt u met een duidelijke boodschap (vanuit uw WAAROM) naar buiten treden. Dan ligt er een belangrijke uitdaging voor u: namelijk hoe maakt u uw klant risicobewust?! Immers pas als de klant zijn risico’s inziet en onderkend is er ook voedingsbodem voor uw adviezen en producten.
2
Blz 156
1a. Werk aan het verschil in risicoperceptie! Om risicomanagement goed tussen de oren te krijgen is het zinvol om te weten hoe het in ons brein werkt. In het kort: ieder mens filtert informatie, vervormt informatie en laat ook informatie weg. Dat wat uw klant waarneemt is dus altijd anders dan wat u waarneemt. Als uw klant zich geen voorstelling kan maken van (potentiële) risicogebeurtenissen, dan ziet hij deze gebeurtenissen eenvoudigweg niet aankomen. Dit hoeft geen onwil of onkunde te zijn. In de presentatie liet ik de volgende quote zien: ‘We don’t see things as they are, we see things as we are’. Het is dus van belang om de risicoperceptie van uw klant goed af te tasten. Immers als de klant de ernst van een risico niet inziet, dan komt hij ook niet in actie om iets aan dit risico te gaan doen. Met andere woorden: een investering in uw adviezen en producten blijft uit of beperkt zich tot: ‘doe dan maar de goedkoopste oplossing’. De fase van risico’s wegen en evalueren voltrekt zich in de verzekeringsbranche veelal buiten het zicht van de klant. Hier moeten we verandering in brengen. Juist in de risicoweging ligt de motivatie besloten om een investeringsbeslissing te nemen. In ons boek kunt uitgebreid verder lezen over risicoperceptie en risicoweging.
Blz. 122-124 Blz. 137 en verder
1b. Bezie risico’s altijd in de juiste context Het is onmogelijk om professioneel naar de risico’s van uw klant te kijken, zonder te weten wat er in zijn omgeving allemaal speelt. Toch wordt een zogeheten externe analyse nog vaak achterwege gelaten. De omgeving zorgt voor context en plaatst risico’s in perspectief.
Blz. 92
Kennis van de branche en een koppeling met de bedrijfsdoelstellingen relativeert bovendien de investering die een klant in een (meer uitgebreide) risicoscan moet doen. Want als u weet dat een gemiddelde kleine schade al snel € 1.500 tot € 2.000 kost dan valt een investering van een dito bedrag wel heel erg mee, als uw klant daarmee onnodige en onverwachte schade kan voorkomen. 1c. Emotionele betrokkenheid maakt dat u zich oprecht in uw klant kunt verplaatsen Hiervoor is Empathie nodig. ‘Before you judge someone, walk a mile in his shoes’ is een prachtig gezegde. Empathie gaat veel verder dan het alleen cognitief begrijpen van uw klant. Het gaat om oprechte emotionele betrokkenheid. Hierover heb ik in een artikel van de AM: schadespecial van december 2014 meer gezegd en heeft u ook een uitgebreide lezing van Jaap Zijlstra gehoord. Hij pleit voor een empathierevolutie! Empathie is immers de basis van vertrouwen en de belangrijkste gedragscorrector voor de financiële sector.
3
Blz. 132
Zie ook de lezing van Jaap Zijlstra over empathie. In het boek: blz.37
1d. Voorkom het gebruik van ingewikkelde risicomanagementmodellen en stappenplannen en voorkom het gebruik van vage termen en vakjargon Alle modellen komen in de kern op hetzelfde neer. Belangrijk is om te beseffen dat deze modellen de risicomanagementaanpak centraal stellen en niet de organisatie van uw klant. Het zijn dan ook stappenplannen voor de medewerkers die het risicomanagementproces uitvoeren. Voor degeen die ermee heeft gewerkt is er herkenning, maar voor veel ondernemers, die nog niet expliciet vanuit risicomanagement naar hun organisatie hebben gekeken, zeggen deze modellen weinig. Naast risicomanagement zijn er ook andere managementdisciplines die op hun beurt weer eigen stappenplannen hebben: een beetje hetzelfde, maar toch ook weer anders. Het gevolg is dat uw klant door de bomen het bos niet meer ziet en moeite heeft om alle relevante aanpakken aan elkaar te knopen en in zijn organisatie te implementeren.
Blz. 22
1e. Maak uw RM aanpak herkenbaar voor uw klant: laat zien hoe uw adviezen en producten bijdragen aan zijn waardecreatie richting zijn klanten. Gebruik het Dynamisch Business Model® als gesprekskapstok in uw gesprekken. Zoals ik in het vorige punt al heb toegelicht stellen veel adviseurs en consultants hun eigen aanpak centraal. De ondernemer moet zelf dan maar zien en uitzoeken hoe dit precies op zijn eigen organisatie past en vooral ook hoe een en ander samengaat met andere managementdisciplines en aandachtspunten. De adviseur van de toekomst gaat een stap verder en is in staat om zijn eigen aanpak veel beter op zijn klant af te stemmen. Daarbij kan de adviseur een specialist zijn, maar hij is wel in staat om zijn werkzaamheden in een groter geheel te plaatsen. In dit kader noemde ik nog eens de gouden cirkel van ondernemen van Simon Sinek.
Blz. 47
De inzichten van Sinek en die van bestaande business modellen heb ik aangevuld met mijn eigen ervaring wat leidde tot de ontwikkeling van mijn Dynamisch Business Model®. Een belangrijke toevoeging met betrekking tot bestaande businessmodellen is de expliciete aandacht voor het WIE, de richting waar de organisatie heen wil en de omgeving waarin zij werkzaam is.
Blz. 50, 51 en 52
4
Met het Dynamisch Business Model® heeft u uw klant op 1 A4 in beeld Met behulp van het Dynamisch Business Model® kunt u de onderneming van uw klant en zijn omgeving eenvoudig op één A4 in beeld brengen. Als u het Dynamisch Business Model® als een gesprekskapstok inzet, begin in het gesprek dan altijd aan de rechterkant van het model. Begin met het WAAROM van de klant, oftewel: vraag waar uw klant voor staat, welke kernwaarden zijn bedrijf goed weergeven, wat zijn toekomstplannen zijn en op welke wijze hij hier invulling aan wil geven. Vervolgens vraagt u naar het HOE: wat onderscheidt uw klant van anderen? Welk probleem lost hij voor zijn klanten op of in welke behoefte voorziet hij. En WAT maakt hij dan precies, welke diensten levert hij? U zal zien dat u veel informatie van de klant krijgt in dit soort gesprekken, want het is juist de rechterkant van ons business model dat zijn aandacht heeft: ‘Hoe hou ik mijn klanten èn tevreden zodat ze bij me blijven terugkomen èn tijdig betalen?!’ Dat is toch de centrale vraag waar het bij uw klant maar ook bij uzelf als MKB-adviseur om draait? Vervolgens kunt u aan de hand van de linkerkant van het model met uw klant bespreken ‘wat daar allemaal voor nodig is’ en hoe hij momenteel een en ander heeft ingericht en georganiseerd. Vanuit de risicomanagementbril kijkt u daarbij vooral naar de afhankelijkheden. Is de klant afhankelijk van specifieke kennis (zie het WIE), zijn er kritische bedrijfsmiddelen, is hij afhankelijk van bepaalde leveranciers of één of meerdere grote klanten? Bij de ontwikkeling van het Dynamisch Business Model® heb ik bewust de omgeving toegevoegd, waar formeel ook de strategische partners & leveranciers en de klanten of afnemers deel vanuit maken. Het is onmogelijk om de klant niet meer in zijn omgeving te bezien. Er ontstaan meer nieuwe bedrijfsmodellen en samenwerkingsvormen waarbij de verschillende partners in de keten een steeds grotere rol krijgen. We zien al veel meer netwerkorganisaties waarbij strategische partners vanuit hun verschillende specialismen samenwerken voor dezelfde klant. Ook is het heel gebruikelijk dat de klant of afnemer ‘meeproduceert’ en in ieder geval veel inspraak heeft. Hij kan zijn ervaringen immers 24/7 delen via social media. Als u een sparringspartner en ‘challenger’ voor uw klant wilt zijn dan zult u zich moeten verdiepen in de belangrijkste ontwikkelingen en trends in de omgeving waarin de klant werkzaam is.
5
Blz. 47 en verder (interne en externe context vaststellen) Blz. 93 (DBM bij risicoinventarisatie) Blz 49 (begin met het WAAROM)
In de eerste fase van risicomanagement kunt u het Dynamisch Business Model® vooral gebruiken om op één A4 een goed beeld van het business model van uw klant in zijn omgeving te krijgen, met andere woorden: de interne en externe context vast te stellen. Tijdens het congres heb ik de onderstaande afbeelding als voorbeeld laten zien. De uitroeptekens geven aan dat er ten aanzien van het betreffende bedrijfsonderdeel of aandachtsgebied afhankelijkheden bestaan. Blz 96
Als u echt weet wat uw klant beweegt, wat zijn doelen en positieve verwachtingen zijn, dan kunt u ook in gesprek gaan op welke wijze uw adviezen en producten daaraan kunnen bijdragen. Mede afhankelijk van uw eigen wensen en aanpak kunt u voor een light versie van risicomanagement kiezen, waarbij u geen uitgebreide analyses maakt, maar redelijk snel doorschakelt vanuit de informatiebehoefte die u voor de verschillende verzekeringsoplossingen heeft. Als u dit duidelijk aan de klant communiceert, is dit prima.
6
Blz. 76
U kunt ook gaan voor een meer uitgebreide aanpak van risicomanagement. Per onderdeel zijn er aandachtspunten te benoemen, die u kunt uitwerken in een risicoprofiel. Als u risicomanagement ziet als een aanvullende activiteit waarvoor u een fee in rekening brengt, dan is het wenselijk om ook een tastbaar rapport op te leveren. In ons boek ‘Ik durf het risico wel aan!’ leest u meer informatie. Bij mijn boek ‘Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model’ is tevens een digitale tool verkrijgbaar.
Blz. 91 en verder
Blz. 97 en verder Blz. 219 (checklist) Zie voor een uitgebreidere checklist en bijbehorende Exceltool ook ‘Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model’
Zet het Dynamisch Business Model® van uw klant centraal in uw aanpak. Blz. 43 en verder Het DBM kan als uitgangspunt in elk stappenplan worden gebruikt. Of u nu het COSO model gebruikt, de NEN-ISO 31000 risicomanagementnorm of het eenvoudige stappenplan uit ons boek: risicomanagement begint met het vaststellen van de interne en de externe context en met andere woorden: omschrijven wie uw klant is en in welke omgeving hij opereert. Door met het Dynamisch Business Model® een duidelijke uitgangssituatie te omschrijven heeft u meteen een duidelijk vertrekpunt dat ook voor uw eigen verantwoording en mogelijke aansprakelijkheden als adviseur van belang is. U bent bij het inventariseren van de risico’s in hoge mate afhankelijk van de informatie die u krijgt van de klant. Pas dan kunt u met een passend advies komen. Wet- en regelgeving laat zien dat u als adviseur een behoorlijke inspanning moet verrichten om de informatie te achterhalen en goed te documenteren.
7
DBM als gesprekskapstok voorafgaand aan andere inventarisatietools Net als bij de keuze van het model / stappenplan in de aanpak van risicomanagement kunt u het Dynamisch Business Model ®ook gebruiken voorafgaand aan de inzet van andere (standaard) inventarisatietools. Zoals eerder gezegd heeft u een overzichtelijk vertrekpunt op één A4 en kunt u snel aangeven waar de belangrijkste afhankelijkheden en dus ook prioriteiten liggen. Met behulp van de DBM inventarisatietool, maar ook andere beschikbare tools kunt u vervolgens een veel uitgebreidere analyse maken. Van belang blijft dat de klant ziet hoe uw aanpak waarde toevoegt aan zijn eigen doelstellingen. Algehele conclusie: het gaat om verbinding! Verbinding tussen uw perceptie en die van uw klant verbinding tussen uw taal, structuur en cultuur en die van uw klant. Als uw klant meer risicobewust is geworden en er dus een voedingsbodem is voor uw adviezen en producten: Hoe gaat u risicomanagement dan rendabel implementeren? Een andere belangrijke aandachtspunt is hoe u risicomanagement op een praktische wijze implementeert, zodanig dat het ook nog wat oplevert.
2a.Manage de verwachtingen van uw klant! Risicomanagement beslaat een breed aandachtsgebied. Ik heb het met u gehad over uw eigen business- en verdienmodel en uw eigen wensen. Communiceer uw rol duidelijk met uw klant en geef daarbij aan wat u van uw klant verwacht. Bij het managen van verwachtingen gaat het niet alleen om uw verwachtingen, u hebt ook een plicht om de wensen en verwachtingen van uw klant te onderzoeken.
8
Blz. 120
Blz. 73 74, 81, 86
2b. Een risico-analyse hoeft niet per definitie integraal te worden uitgevoerd Blz. 100 In theorie wilt u eerst een goed overzicht van alle risico’s verkrijgen om vervolgens prioriteiten te kunnen stellen en concrete maatregelen te treffen. We spreken dan van een integrale aanpak. In de praktijk is dit niet altijd haalbaar. Soms is er eenvoudigweg te weinig tijd om eerst een uitgebreide analyse te maken, soms kan het qua investering niet uit en soms is er gewoon een heel concrete vraag, die om een concreet antwoord vraagt. U kunt ook een risicoanalyse maken voor een bepaald onderdeel van de organisatie van uw klant of voor een bepaalde risicosoort (bijvoorbeeld omdat er een concrete informatiebehoefte is om een bepaalde verzekering aan te passen). Als u de scope van uw risico-onderzoek verkleint is het wel van belang dat u zelf het grotere plaatje voor ogen houdt en niet met uw adviezen elders nieuwe risico’s creërt. Door het Dynamisch Business Model® als geheel in te vullen en ook de belangrijkste afhankelijkheden als ‘Ken uw klantinformatie’ te beschouwen voorkomt u een ongewenste kokervisie. 2c. Werk samen met andere specialisten: het is een teamprestatie, waarbinnen Blz. 144 verschillende rollen naast elkaar kunnen bestaan. Ik gaf al eerder aan dat risicomanagement een breed aandachtsgebied beslaat en dat samenwerking tussen verschillende specialisten tot een meer generieke aanpak onontbeerlijk is. Ook binnen uw eigen kantoor kunt u een rollenverdeling maken. Niet elke medewerker kan een uitgebreide risico-analyse maken en/of niet elke medewerker voelt zich hier prettig bij. Ook bij de advisering in de oplossingen voor risico’s zijn verschillende specialisten gewenst. 2d. Ga voor een gelaagde aanpak. Blz. 74 en 75 De valkuil waar momenteel veel adviseurs instappen is dat de tools die in de markt gezet worden direct aan de voorkant al erg veel detail informatie vragen, die uiteindelijk tot een offerte van diverse verzekeringen leiden. Ik pleit ervoor dat eerst een totaal beeld wordt verkregen aan de hand van het Dynamisch Business Model® en dat eerst wordt gekeken naar de belangrijkste afhankelijkheden. Dan kunt u prioriteiten stellen en kijken op welke onderdelen het nodig is om verder in te zoomen. Hierbij kunt u ook een keuze maken of een u een uitgebreid risicoprofiel in een rapportage wilt uitwerken of dat u de checklist gebruikt als voorbereiding en structuur in het inventarisatie-gesprek. U kunt ook de belangrijkste besproken punten/risico’s uitwerken in een bezoekverslag of risico-actieplan. Als u risicomanagement in de volle breedte als een nieuwe dienstverlening wilt inzetten, dan kunt het Dynamsich Business Model® uitwerken, een uitgebreid risicoprofiel samenstellen en op basis van de belangrijkste risico’s (top 10) concrete risico-actieplannen maken. Het maken van een dergelijke eindrapportage vergt tijd en mag ook wat kosten. Wij raden dan ook aan om hier een fee voor te vragen. Welke aanpak u kiest is mede afhankelijk van de te verwachten inkomsten. Blz. 26 Vanzelfsprekend stelt u ook commerciële doelstellingen. Deze lopen niet altijd gelijk met de noodzaak van risicomanagement bij kleinere (ogenschijnlijk voor RM minder rendabele klanten). 2e. Houdt als adviseur altijd het totale plaatje voor ogen Specialisten en generalisten hoeven niet altijd tegenover elkaar te staan. U kunt binnen het vakgebied van risicomanagement een specialist zijn voor bepaalde onderdelen en/of bepaalde risicosoorten en toch ook in staat zijn om het totale plaatje te overzien. Daniel Pink schreef een mooi boek over de behoefte aan rechtsbreinig denken met als titel ‘Een 9
Blz. 99
compleet nieuw brein’. Met behulp van activiteiten in het rechterbrein bent u als adviseur in staat om het totale plaatje te overzien, de context te schetsen en te begrijpen. Ook creativiteit, empathie en humor worden vooral door het rechterbrein aangestuurd. De linkerkant van uw brein zorgt voor analytisch vermogen. In het Dynamisch Business Model® kan een vergelijkbare analogie worden gemaakt. De rechterkant staat meer voor de beleving en emotie van de klant. Dit deel van het model is bewust afgebeeld met warme kleuren. Aan de linkerkant vindt u de processen en resources (in de meer blauwe tinten) die ervoor zorgen dat de waardepropositie ook wordt waargemaakt. Alle componenten, oftewel beide kanten zijn nodig.
2f. zorg voor een duidelijke koppeling tussen de bedrijfsonderdelen van uw klant en uw eigen producten en diensten (en daarmee uw eigen back-office en netwerk van risicodragers) Productgericht denken is uit en vraaggedreven denken is in. Toch blijft een belangrijk deel van de corebusiness van verzekeringsadviseurs en verzekeraars het verkopen van verzekeringen. U hebt als adviseur een belangrijke rol in het maken van de vertaalslag van de informatiebehoefte vanuit specifieke (financiële) producten naar de activiteiten en processen van de klant waarbinnen de risico’s zich kunnen voordoen. Ik ben ervan overtuigd dat beide invalshoeken zichtbaar moeten blijven. U kunt eenvoudig de checklist van het Dynamisch Business Model® langs de informatie behoefte vanuit verzekeringen leggen. Door aan te vinken welke vragen relevant zijn voor welke verzekering (of risicosoort) bent u in staat om de risico-informatie te selecteren naar activiteit of bedrijfsonderdeel en naar specifiek product en/of risicosoort.
10
Blz. 100
2g. Betrek uw klant bij iedere stap: het is een gezamenlijke exercitie U bent als adviseur afhankelijk van de informatie die u van uw klant krijgt. Uw taak is het stellen van de juiste vragen en zorgen voor een situatie van vertrouwen en openheid zodat de benodigde risico-informatie optimaal uitgewisseld kan worden. Juist omdat risicomanagement zo’n breed aandachtsgebied beslaat is het onmogelijk om helemaal volledig te zijn. Het opstellen van een risicoprofiel is dus een gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen u en uw klant. In veel gevallen bent u ‘procesdeskundige’ en is uw klant deskundig op zijn specifieke vakgebied. De klant mag op zijn beurt wel van u verwachten dat u de ervaring die u opdoet in zijn branche benut en deelt. Ook bij het aandragen van oplossingen gaat het om een gezamenlijke exercitie. Door de (medewerkers van de) klant steeds bij het proces te betrekken creëert u meer acceptatie en draagvlak. 2h. Risicomanagement is een proces: geen eenmalige actie! Wanneer u een risicoprofiel heeft gemaakt en uw advies hierop heeft gebaseerd, zou het onlogisch zijn en zonde van de wederzijdse inspanningen om bij vervolgbezoeken niet weer het business model en risicoprofiel als uitgangspunt te nemen. Vanzelfsprekend zult u moeten vaststellen of de uitgangssituatie, het verkregen risicoprofiel en de eerder voorgestelde maatregelen nog steeds actueel zijn. Als vuistregel geldt dat actualisatie 1x per jaar aan de orde is en bij belangrijke veranderingen. Dit loopt in het algemeen mooi gelijk met de frequentie van bezoeken en de wens van de adviseur om bij belangrijke beslissingen tijdig met de klant om de tafel te zitten.
Blz. 132 Blz. 166 Blz. 170
Blz. 195 en verder
Blz. 198
Blz. 22
2i. Wees fanatiek nieuwsgierig!! Last but not least: wees fanatiek nieuwsgierig (vanuit oprechte emotionele betrokkenheid). Durf te vragen, stel de juiste vragen en luister. In trainingen spreken wij nog wel eens van ‘kluisteren’: kijken en luisteren en vooral genieten van het proces! Tot slot: durf te pionieren en begin ermee! Ik begon mijn lezing met de vraag of u het risico wel aan durft! Mijn laatste advies is: begin ermee. Maak een plan en probeer het uit. Ik wens u veel succes in uw risicomanagementaanpak en waardecreatie! Voor vragen kunt u mij mailen naar:
[email protected]
11
Blz. 115
Blz. 198
12
