Rekenkamercommissie. Rapport Inhuur Externen

Rekenkamercommissie Rapport Inhuur Externen

Januari 2013

Eindrapport Externe Inhuur door de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht

Den Haag, 4 juli 2012

Colofon Projectnummer: 35508

Auteurs:

Erwin van Rooijen Yermo Wever Yorick van den Berg Guy Monod de Froideville

B&A B.V. Prinses Margrietplantsoen 87 Postbus 829 2501 CV Den Haag t 070 - 3029500 f 070 - 3029501 e-mail: [email protected] http: www.bagroep.nl

© Copyright B&A B.V. 2012. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. B&A is gevestigd in Den Haag, Arnhem en Amsterdam. 5-7-2012 10:09:00

Inhoudsopgave Samenvatting

5

1

7

Inleiding

1.1

Aanleiding en onderzoeksvraag

7

1.2

Doelstelling en onderzoeksvragen

7

1.3

Normenkader

1.4

Omgang met beschrijvende vragen

10

1.5

Onderzoeksopzet

11

1.6

Leeswijzer

12

2

9

Bevindingen beleid en afspraken

13

2.1

Inleiding

13

2.2

Beschrijving beleid en afspraken

13

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Beleid en richtlijnen Afwegingen Sturingsmechanisme Toetsing beleid en afspraken aan het normenkader

13 16 16 17

2.3.1 Kwaliteit richtlijnen 2.3.2 Kwaliteit sturingsmechanisme 2.3.3 Informeren gemeenteraad 3 Praktijk

17 18 19 21

3.1

Inleiding

21

3.2

Beschrijving externe inhuur in de onderzoeksperiode

21

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3

Kosten en duur externe inhuur Aard externe inhuur naar afdeling, functies en kennisterreinen Afwegingen bij externe inhuur Toetsing praktijk van de externe inhuur aan het normenkader

21 25 26 28

3.3.1 Naleving richtlijnen en afwegingskader 3.3.2 Verantwoordelijkheid en verantwoording 4 Resultaten

28 29 31

4.1

Inleiding

31

4.2

Toetsing aan het normenkader

31

4.2.1 Inhuur overeenkomstig het beleid 4.2.2 Effectiviteit van de inhuur 4.2.3 Efficiëntie van de inhuur 5 Conclusies

31 31 32 35

5.1

Inleiding

35

5.2

Beleid

35

5.3

Praktijk

35

5.4

Resultaat

36

5.5

Beantwoording van de centrale onderzoeksvraag

37

Bijlage 1: Bronnen

39

Geraadpleegde documenten

39

Inhoudsopgave 3

Respondenten

39

Bijlage 2: Procedure inhuur vanaf 1-1-2010

41

Bijlage 3: Uurtarieven externe inhuur

45

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010

47

Inhoudsopgave 4

Samenvatting In deze samenvatting wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord.

Beantwoording centrale onderzoeksvraag De door de rekenkamercommissie geformuleerde onderzoeksvraag ten behoeve van dit onderzoek luidt: Hoe gaat de gemeente om met de inhuur van derden, voldoet deze inhuur aan beleidsmatig gestelde uitgangspunten betreffende doeltreffendheid, doelmatigheid, rechtmatigheid, zorgvuldigheid en transparantie en hoe wordt de gemeenteraad daarover geïnformeerd? Hieronder wordt het antwoord op de verschillende aspecten van de vraagstelling gegeven. Omgang met inhuur van derden Tot 2010 is weinig over het beleid en de richtlijnen vastgelegd, dat heeft achteraf plaatsgevonden. Vanaf 2010 is er een op schrift gestelde procedure voor de inhuur van derden. Bovendien zijn er ook expliciete doelstellingen over opgenomen in het huidige coalitieprogramma en is het beleid rondom externe inhuur ingebed in het totale personeelsbeleid. Het doel om de externe inhuur te beperken zoals dat in het coalitieprogramma is geformuleerd heeft in 2011 geleid tot een halvering van de inhuur. In die zin werpt het beleid in 2011 zijn vruchten af. De vraag is echter wel of dat komt door de procedure die is aangescherpt of omdat er gewoonweg minder vacatures zijn en budget beschikbaar is. Doeltreffendheid Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat externe inhuur door de gemeente Hendrik Ido Ambacht in de jaren 2009 en 2010 als tamelijk doeltreffend getypeerd kan worden. Uit de interne evaluaties van 88 procent van alle onderzochte cases blijkt dat de vooraf geformuleerde prestatieafspraken zijn gerealiseerd. Doelmatigheid Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat externe inhuur door de gemeente Hendrik Ido Ambacht in de jaren 2010 en 2011 als doelmatig getypeerd kan worden. In 2009 is er sprake van een overschrijding van het vooraf begrote budget, wel ligt aan de extra uitgaven een gemotiveerde aanvraag en goedkeuring door het college ten grondslag. Er is sprake van ‘redelijke’ en ‘realistische’ uurtarieven. Rechtmatigheid Er zijn geen aanwijzingen uit het onderzoek naar voren gekomen die erop duiden dat gemeente Hendrik Ido Ambacht op een niet rechtmatige wijze is omgegaan met het beleid en prakrijk rond de externe inhuur. De inhuur heeft plaatsgevonden op basis van contracten tussen gemeente en dienstverlener. Zorgvuldigheid De bestaande procedure is op de meeste aspecten zorgvuldig toegepast. Uitzondering daarop vormt het al dan niet volgen van het voorgeschreven selectieproces: het is niet

Samenvatting 5

na te gaan of dit altijd is gevolgd, uit de gesprekken blijkt dat er ruimte is om daar omheen te gaan. Over de vraag of de afwegingen voor externe inhuur altijd even zorgvuldig plaatsvinden, valt op te merken dat de afweging inhuur-interne oplossing in veel gevallen niet zichtbaar dan wel overtuigend is. Transparantie Hoewel de praktijk rond de externe inhuur op de meeste aspecten transparant is, zijn er twee punten waarop de transparantie te wensen overlaat: (1) de te hanteren criteria voor de afweging voor inhuur-interne oplossing; (2) in de dossiers is niet traceerbaar in hoeverre er conform de verplichte volgorde in het wervingsproces gehandeld wordt. Daarnaast wordt opgemerkt dat de raad tot nu toe niet of nauwelijks is geïnformeerd over de gemeentelijke werkwijze op dit terrein. De raad heeft het moeten doen met een aantal uitgesproken intenties waarin het streven om de externe inhuur te verminderen is verwoord.

Inhoudsopgave 6

1

Inleiding

1.1

Aanleiding en onderzoeksvraag

De rekenkamercommissie van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht heeft door B&A een onderzoek laten uitvoeren naar de zogenoemde ‘externe inhuur’. Externe inhuur is gedefinieerd als arbeidscapaciteit, geleverd door personeel dat niet in dienst is van de gemeente en wordt uitgevoerd onder gezag en verantwoordelijkheid van de gemeente. Het onderwerp is mede door de fractievoorzitters van de raadsfracties van HendrikIdo-Ambacht aangedragen. Bovendien komt het onderwerp terug in het collegeakkoord van Hendrik-Ido-Ambacht waarin staat opgetekend: ‘Inhuur van personeel wordt fors teruggedrongen en kritisch beoordeeld op nut en noodzaak’. Het onderwerp past dan ook in de doelstelling van de rekenkamer Hendrik-Ido-Ambacht om onderzoek te doen naar de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het gemeentelijk handelen. De rekenkamercommissie hanteert de volgende definitie van externe inhuur: Externe inhuur voorziet in (tijdelijk of structureel) benodigde arbeidscapaciteit, geleverd door personeel dat niet in dienst is van de gemeente en wordt uitgevoerd onder gezag en verantwoordelijkheid van de gemeente. Het gaat hierbij om zowel primaire als secundaire werkprocessen en projectmatige en niet-projectmatige inhuur. Om begripsverwarring te voorkomen is voor de afbakening van het onderzoek de externe inhuur nader gecategoriseerd: 1. Incidentele activiteiten voor reguliere werkprocessen. 2. Opdrachten voor interim-management. Dit betreft inhuur van tijdelijke leidinggevenden. 3. Projectmatige inhuur: tijdelijke opdrachten, projecten of het uitvoeren (uitbesteden) van specialistische opdrachten waarvoor de gemeente niet de capaciteit in huis heeft. Deze definitie komt overeen met de definitie die ook in onderzoeken van andere rekenkamers wordt gehanteerd.

1.2

Doelstelling en onderzoeksvragen

De rekenkamercommissie heeft de volgende probleemstelling geformuleerd ten behoeve van dit onderzoek: Hoe gaat de gemeente om met de inhuur van derden, voldoet deze inhuur aan beleidsmatig gestelde uitgangspunten betreffende doeltreffendheid, doelmatigheid, rechtmatigheid, zorgvuldigheid en transparantie en hoe wordt de gemeenteraad daarover geïnformeerd? Om tot beantwoording te komen van de probleemstelling zijn deelvragen opgesteld langs de lijnen de beleidscyclus: beleid en afspraken, praktijk en resultaat.

Inleiding 7

Beleid en afspraken Het beleid aangaande externe inhuur zoals dat binnen de gemeentelijke organisatie is afgesproken. Daarbij zijn de volgende beschrijvende deelvragen onderscheiden:
Wat zijn de richtlijnen voor externe inhuur?
Welke afwegingen gelden er om over te gaan tot externe inhuur?
Welke sturingsmechanismen worden gehanteerd m.b.t. externe inhuur? Is er bijvoorbeeld een centraal “inkooppunt” binnen de gemeente, of wordt er gebruik gemaakt van een centraal punt binnen de Drechtsteden? En de volgende toetsende deelvragen:
Zijn er richtlijnen voor de externe inhuur?
Voorzien deze in uitgangspunten omtrent doelmatigheid, doeltreffendheid, zorgvuldigheid, rechtmatigheid en transparantie?
Zijn er sturingsmechanismen die voorzien in een adequate sturing op de externe inhuur?
Zijn er afspraken over de wijze waarop de gemeenteraad wordt geïnformeerd over externe inhuur en zo ja waar bestaan die uit? Praktijk De wijze waarop de inhuur daadwerkelijk plaatsvindt. Daarbij zijn de volgende beschrijvende deelvragen onderscheiden:
Op welke afdelingen wordt gebruik gemaakt van externe inhuur?
Voor welk soort functies/werkzaamheden zijn in de jaren 2009 en 2010 externen ingehuurd?
Waarom werd gekozen voor externe inhuur i.p.v. inzet of werving van eigen personeel?
Wat zijn de in de praktijk gehanteerde toetsingscriteria?
Wordt er op bepaalde kennisterreinen structureel ingehuurd?
Wat was de duur van externe inhuur in de jaren 2009 en 2010?
Wat zijn de kosten van externe inhuur in 2009 en 2010?
Hoe verhouden deze uitgaven zich t.o.v. de vaste personeelskosten?
Hoe wordt kennisoverdracht naar de staande organisatie geregeld bij externe inhuur?
Hoe komt de afweging tot stand om in te huren op een bepaald project? En de volgende toetsende vragen
Worden de richtlijnen altijd nageleefd? Zo nee, waarom niet?
Hoe en aan wie wordt verantwoording afgelegd en is dat conform afspraken?
Vindt er een kwaliteitstoets plaats en is dat conform afspraken?
Worden de sturingsmechanismen toegepast?
Wordt de gemeenteraad geïnformeerd over de externe inhuur en verloopt dat volgens de afspraken die daarover zijn gemaakt? Resultaat De effectiviteit en de efficiëntie van de inhuur. Daarbij zijn de volgende toetsende deelvragen onderscheiden:
Wordt overeenkomstig het beleid gehandeld?
Is de inhuur van derden effectief geweest?
Is de inhuur van derden efficiënt geweest, dat wil zeggen zijn de taken verricht door derden binnen het beschikbare budget uitgevoerd?

Inleiding 8

1.3

Normenkader

In het normenkader is opgenomen wat verwacht mag worden van het beleid en uitvoering op het betreffende beleidsterrein. Het normenkader bevat de aspecten van de toetsende deelvragen waaraan vervolgens normen zijn gekoppeld. Het normenkader vormt daarmee de meetlat waarlangs beleid en functioneren wordt beoordeeld. Op basis van de onderzoeksvragen is het volgende normenkader opgesteld, dat leidend is geweest voor de opzet van het onderzoek. Normenkader Aspect Beleid/afspraken

Normen

1. Zijn er richtlijnen voor de externe inhuur? 2. Voorzien de richtlijnen in de uitgangspunten omtrent doelmatigheid, doeltreffendheid, zorgvuldigheid, rechtmatigheid en transparantie?




3.




Afwegingen




4. Sturingsmechanisme I




5. Sturingsmechanisme II







Er zijn gedocumenteerde richtlijnen opgesteld en deze zijn bekend bij de opdrachtgevers In de richtlijnen worden tenminste de volgende uitgangspunten gehanteerd: – Een verhouding tussen vaste en flexibele formatie – Taken en werkzaamheden waarvoor extern ingehuurd mag worden – Beschikbaar budget voor externe inhuur (als afgeleide van de totale personeelsbudgetten) In de richtlijnen zijn duidelijke afwegingen opgenomen voor de externe inhuur: Vergelijking externe inhuur met interne inzet/werving eigen personeel op kwaliteit en kosten – Een aanbesteding met minimaal aantal aanbieders – Een maximale termijn voor de inhuur Er worden bij de inhuur en de keuze van externe partijen zowel vooraf als achteraf (evaluatie) kwaliteitscriteria toegepast. Deze criteria omvatten tenminste de volgende aspecten: – Aanbestedingsregels – Deskundigheid – Omzet – Maximaal tarief – Eerdere ervaringen – Raamcontract – Evaluatie op output o Evaluatie op outcome o Evaluatie op overdracht kennis Er zijn afspraken over periodieke (tenminste jaarlijks) verantwoording over de externe inhuur aan de ambtelijke top, het college en de gemeenteraad. Er is sprake van interne checks and balances waarbij er altijd sprake is van een check op de kwaliteit van de beslissing tot externe inhuur,

Inleiding 9

Aspect

Normen vooraf of achteraf.
Het gehanteerde sturingsmechanisme wordt beoordeeld als voldoende door B&W en ambtelijke organisatie.

Praktijk 6. Naleving richtlijnen




7. Afwegingskader




8. Verantwoordelijkheid en verantwoording






Resultaat 9. Inhuur overeenkomstig beleid




10. Effectiviteit




11. Efficiëntie




1.4

De richtlijnen worden nageleefd bij alle onderzochte gevallen van externe inhuur. De afweging inhuur-intern is per geval uitgevoerd conform: – De richtlijnen – De kwaliteitscriteria Het is per geval duidelijk waar de verantwoordelijkheid voor de inhuur ligt Het systeem van interne checks and balances heeft gefunctioneerd Er is sprake van een periodieke (tenminste jaarlijks) verantwoording over de externe inhuur conform de gemaakte afspraken aan ambtelijke top, college en gemeenteraad. Per geval is de inhuur verlopen volgens de daarover gemaakte afspraken in beleidsplannen, richtlijnen en sturingsmechanismen. De inhuur heeft de beoogde output/outcome opgeleverd De kosten van de inhuur passen binnen het beschikbare vooraf vastgestelde budget en waren voordeliger dan interne inzet / werving eigen personeel

Omgang met beschrijvende vragen

Naast de deelvragen die in het normenkader kunnen worden geplaatst heeft de rekenkamercommissie vragen die voornamelijk inventariserend van aard zijn en die een beeld geven van de inhoud en omvang van de externe inhuur in Hendrik-IdoAmbacht. Het gaat dan met name om een reconstructie van de externe inhuur in de afgelopen 2 jaar.












De beschrijving van het beleid, de richtlijnen en het sturingsmechanisme De totale formatie, de beschikbare budgetten voor de externe inhuur en de uitgaven aan externe inhuur. Aantal gevallen van externe inhuur Aantal gevallen per afdeling/projectbureau Duur van de gevallen Afwegingstoets per geval Kosten van de inhuur per geval (totaal en per dag/dagdeel/uur) Hypothetische kosten interne oplossing per geval Vergelijking werkelijke kosten – hypothetische kosten Soort functie/werkzaamheden Functionaris verantwoordelijk voor de inhuur

Inleiding 10

1.5

Onderzoeksopzet

De onderzoeksopzet bestond uit de volgende stappen:

Hieronder worden deze stappen nader beschreven.

Stap 1 Startbijeenkomst In een startgesprek met de leden van de Rekenkamercommissie en de secretaris zijn de benodigde procesafspraken gemaakt over het verloop van het onderzoek, de beschikbaarheid van gegevens en de betrokkenheid van de leden van de Rekenkamercommissie. Ook het hiervoor gepresenteerde normenkader is in door de Rekenkamercommissie vastgesteld.

Stap 2 Dossieronderzoek In het dossieronderzoek is gekeken naar de relevante beleidsdocumenten waarin het gemeentelijk beleid met betrekking tot de externe inhuur is geëxpliciteerd. In bijlage 1 wordt een overzicht gegeven van deze documenten. Vervolgens is op ‘individueel dossierniveau’ een analyse van alle 78 ‘cases externe inhuur’ in 2009 (41 cases) en 2010 (37 cases) uitgevoerd. De reden voor de keuze voor deze twee peiljaren is tweeledig: 1. Aanvankelijk overwoog de Rekenkamercommissie om ook de jaren 2007 en 2008 in het onderzoek te betrekken. Hiervan is afgezien met het argument dat deze twee jaren precies de transitieperiode betroffen waarin, na een periode van bewuste centralisering van externe inhuur, weer werd gekoerst op decentralisering. 2. Het jaar 2011 is niet in het onderzoek meegenomen, omdat het onderzoek van start ging in 2011 en zodoende nog niet alle gegevens/dossiers beschikbaar waren1. Deze cases zijn uitgewerkt in ‘factsheets’ met daarin de volgende categorieën:
werknaam van het dossier
afdeling
kennisgebied/beleidsdomein
functie/werkzaamheden 1

Wel is begin 2012 de jaarrapportage inhuur 2011 beschikbaar gekomen. Op basis hiervan wordt in paragraaf 3.2 een vergelijking gemaakt van de totaalbedragen van 2007 tot en met 2011.

Inleiding 11











categorisering van de inhuur reden van de inhuur verlenging van de vervanging (aantal keer, duur, kosten) aanbestedingsregels kosten van de inhuur hypothetische kosten bij interne invulling afwegingstoets uitgevoerd evaluatie

Stap 3 Interviews In een interviewronde is dieper ingegaan op de bevindingen van de dossieranalyse. Er is gesproken met de volgende functionarissen van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht:
de controller
de adviseur bedrijfsvoering
afdelingshoofd BOR
afdelingshoofd B&O
afdelingshoofd Publiekszaken Van de interviews zijn verslagen gemaakt die zijn teruggekoppeld aan de respondenten.

Stap 4 Analyse en tussenrapportage Op basis van een eerste analyse van de bevindingen uit bovenstaande stappen is een tussenrapportage opgeleverd, die is besproken met de voltallige Rekenkamercommissie.

Stap 5 Aanvullende interviews Na de bespreking met de Rekenkamercommissie zijn er nog aanvullende interviews afgenomen met de wethouder en de gemeentesecretaris. Hiermee zijn de bevindingen nog eens gepositioneerd en geduid binnen het politiek bestuurlijke kader van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht.

Stap 6 Concept eindrapportage en bestuurlijke hoor en wederhoor Vervolgens is de concept eindrapportage opgeleverd en besproken met de voltallige Rekenkamercommissie. Hierna heeft ambtelijke en bestuurlijke hoor en wederhoor plaatsgevonden.

Stap 7 Eindrapportage Na de bestuurlijke hoor en wederhoor is tenslotte de eindrapportage opgeleverd.

1.6

Leeswijzer

Het vervolg van deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het beleid betreffende externe inhuur van de gemeente Hendrik-IdoAmbacht. In hoofdstuk 3 volgt de praktijk en in hoofdstuk 4 het resultaat. In hoofdstuk 5 worden de conclusies van het onderzoek geformuleerd.. In de bijlage vindt u een overzicht van de documenten die in de dossieranalyse zijn geraadpleegd alsmede een overzicht van de respondenten die zijn geïnterviewd.

Inleiding 12

2

Bevindingen beleid en afspraken

2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk beschouwen we het gemeentelijk inhuurbeleid van Hendrik-IdoAmbacht. Gestart wordt met de beantwoording van de beschrijvende vragen in paragraaf 2.2. Vervolgens worden paragraaf 2.3 de toetsende vragen beantwoord aan de hand van het normenkader.

2.2

Beschrijving beleid en afspraken

2.2.1

Beleid en richtlijnen

Deelvraag –

Wat zijn de richtlijnen voor externe inhuur?

Bevindingen Hoewel dit onderzoek de jaren 2009 en 2010 betreft is het belangrijk naar de context vanaf 2007 te kijken omdat sprake is van een duidelijke ontwikkeling in beleid en praktijk. Zoals eerder bij de verantwoording van het dossieronderzoek reeds is aangegeven zijn er verschillende fasen te onderscheiden in het personeelsbeleid van de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht in relatie tot externe inhuur. In de onderzoeksjaren (2009 en 2010) die gekozen zijn voor dit onderzoek is een scheidslijn in beleid en richtlijnen aan te brengen: – Voor 2010: een reconstructie van het beleid – Vanaf 2010: een vastgesteld beleid Onderstaand worden het beleid en de richtlijnen ook met deze ‘knip’ weergegeven als antwoord op de vraag welke richtlijnen er gelden.

Beleid en richtlijnen tot 2010 Op basis van gesprekken met ambtenaren en met name de gemeentesecretaris blijkt dat in de jaren vanaf en voorafgaand aan 2007 sprake was van een periode waarin het beleid te typeren is als incrementeel, niet formeel vastgelegd en in ontwikkeling. Er is alleen een memo ‘Inzicht in personeelsbudgetten periode 2007 – 20142’ aangetroffen waarin melding wordt gemaakt van de kosten van de inhuur van derden, de definitie van externe inhuur en de budgetten waaruit de externe inhuur wordt bekostigd. Van een integrale visie op externe inhuur binnen het personeelsbeleid is tot de raadsperiode 2010-2014 geen sprake. Gezien het tijdstip waarop dit memo is verschenen kan vanuit gemeentewege ook worden gesproken van een reconstructie en vastlegging van beleid en richtlijnen omtrent externe inhuur achteraf. In het volgende schema uit het betreffende memo wordt aangegeven wat de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht in de periode tot 2010 onder inhuur van derden verstaat en of er structurele gelden tegenover staan.

2

Dit memo dateert van 16 mei 2011.

Bevindingen beleid en afspraken 13

Soorten inhuur

Gelden die er tegenover staan/rechtstreeks

voor invulling vacatures in bestaande formatie

er valt geld vrij in budget salarissen:

beschikbaar zijn vacaturegelden voor vervanging bestaande formatie wegens

wettelijke, gedeeltelijke tegemoetkoming van

zwangerschapsverlof

het UWV

voor vervanging bestaande formatie wegens

geen: er valt geen geld vrij in staat van

ziekte of andere bijzonder langdurige

personeel, omdat loonkosten te vervangen

afwezigheid

medewerker ‘doorlopen’

extra taken, omdat er tijdelijk meer werk is dan

Geen

in bestaande formatie beschikbaar is (extra klus/ambitie bestuur) extra inzet, omdat specifieke kennis niet in

geen

huis is.

Uit het memo kan het volgende beleid (inclusief richtlijnen) voor externe inhuur worden gereconstrueerd: – Er is geen specifiek budget voor externe inhuur. – Inhuur wordt in eerste instantie betaald uit het zogenaamde budget vacaturegelden: gelden die beschikbaar komen als er een vacature is in de vaste formatie en er dus voor een bepaalde functie in een periode geen salariskosten zijn. – De vacaturegelden kunnen worden ingezet voor tijdelijke vervanging door externen. – Omdat externe inhuur gemiddeld twee tot drie keer zo duur is, wordt de vacante functie gedeeltelijk of voor een kortere periode ingezet. – Inhuur bij ziekte, voor specifieke kennis of voor extra taken wordt voor zover mogelijk uit hetzelfde budget betaald. Hier staan echter geen vacaturegelden tegen over. Daarom zijn tot en met 2010 incidentele middelen voor dekking ingezet. De laatste richtlijn is in zichzelf verwarrend, maar moet als volgt worden geïnterpreteerd: er zijn geen structurele middelen voor dit type externe inhuur en incidentele middelen kunnen bij het college worden aangevraagd. Uit het memo en de gesprekken met de ambtelijke organisatie blijkt dat 2007 een bijzonder jaar was in verband met het zogenaamde moratorium in verband met de oprichting van het Service Centrum Dordrecht (SCD). In 2008 zijn met de oprichting van het SCD en de Gemeentelijke Belastingdienst Drechtsteden (GBD) ruim 33 formatieplaatsen op het gebied van financiën, belastingen, communicatie, personeel, inkoop, juridisch advies en facilitair overgeheveld. Een groot aantal vacatures mocht niet worden ingevuld tot het plaatsingsproces en de overgang van medewerkers was geregeld. In 2008 en 2009 was er sprake van datzelfde moratorium. Een groot aantal niet vervulde vacatures waaronder enkele moeilijk vervulbare functies, opstartproblemen van het SCD, het wegwerken van achterstanden en langdurige afwezigheid in verband met ziekte is om deze redenen met externe inhuur ingevuld. Doordat er in die periode veel discontinuïteit was en veel zaken niet op orde waren in de verschillende personeelsdossiers, vond er veel inhuur plaats om ‘gaten te dichten’, zoals de wethouder het terugblikkend op deze periode verklaart. In 2010 was er nog

Bevindingen beleid en afspraken 14

steeds een groot aantal moeilijk vervulbare vacatures, inhuur voor vervanging van cruciale managementfuncties en vervanging wegens ziekte3.

Beleid en richtlijnen vanaf 2010 Vanaf 2010 is sprake van een nieuw beleid, zoals dat is vastgelegd in het Coalitieprogramma 2010 – 2014 en in het document ‘Personeel & Organisatie 2011 – 2015; Het Huis van de toekomst’. In het Coalitieprogramma 2010-20144 is het volgende opgenomen over personeelsbeleid en externe inhuur: “We zetten in op een efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering van onze gemeentelijke organisatie. De formatie moet passen bij de omvang en complexiteit van onze taken voor onze inwoners. Inhuur van personeel wordt fors teruggedrongen. Verzoeken voor inhuur zullen we onderwerpen aan een strikte afweging over de toegevoegde waarde ervan. Waar inhuur wel relevant en noodzakelijk is, zal in eerste instantie een verzoek uitgaan naar andere gemeenten binnen de Drechtsteden of een van de Drechtstedenorganisaties. Mocht dit niet tot resultaat leiden, dan zullen we via raamof mantelcontracten en slim aanbesteden, een scherpe prijs én excellente kwaliteit van inhuur eisen.” Samenvattend betekent dit dat er vanaf 2010 (na installatie van het college) een stevige ambitie is neergezet om de externe inhuur fors terug te dringen en zoveel mogelijk binnen de Drechtsteden tot een oplossing te komen. In het document ‘Personeel & Organisatie 2011 – 2015; Het Huis van de toekomst’ is deze ambitie verder uitgewerkt. Ten eerste wordt een uitspraak gedaan over de inrichting van het personele huis van de gemeente, waarbij een vaste kern, een flexibele schil en structureel uit te besteden taken worden onderscheiden. In de strategische notitie ‘Personeel & Organisatie 2011 – 2015’ wordt dit in onderstaand schema als volgt gevisualiseerd. Door gemeente uit te voeren taken Vaste kern Medewerkers met een vast dienstverband bij HIA

Flexibele schil Medewerkers met een tijdelijk

Structureel uitbesteden Werken

dienstverband bij HIA Medewerker die direct worden

Diensten

ingeleend/gedetacheerd/uitgewisseld via de regio. Trainees

Leveringen

Medewerkers, taken of diensten die d.m.v. kortlopende dvo’s met dochters van GRD worden ingehuurd, in principe de eerste periode van 5 jaar Medewerkers die worden ingehuurd via andere externe bureaus

3 4

Bron: ‘Memo Inzicht in personeelsbudgetten periode 2007 – 2014’. Pagina 28.

Bevindingen beleid en afspraken 15

Ten tweede wordt in paragraaf 9.5 van deze notitie het inhuurbeleid toegelicht. “Inhuur van personeel wordt kritisch beoordeeld op nut en noodzaak. Er moet voor inhuur uitdrukkelijk verband worden gelegd tussen aanwezige en gewenste interne kennis en kunde en in te huren expertise. Prestatieafspraken worden vastgelegd en geëvalueerd. Om kosten te besparen streven wij naar meer uitwisselingen met personeel uit de regio. Ook willen wij onderzoeken of meer inzet van eigen personeel bij tijdelijke taken mogelijk is door het instellen van een interne flexpool.” 2.2.2

Afwegingen

Deelvraag –

Welke afwegingen gelden er om over te gaan tot externe inhuur?

Bevindingen Tot 2010 zijn geen op schrift gestelde afwegingen voor externe inhuur aangetroffen, ook niet bij navraag onder de respondenten. Per 1 januari 2010 is een procedure inhuur5 van kracht (zie ook bijlage 2 voor een integrale weergave hiervan). In dat memo wordt nog geen afwegingskader (beslisboom) gepresenteerd voor externe inhuur. Wel wordt vanaf dat moment gewerkt met een format voor een aanvraag inhuur derden. Daarin worden de volgende eisen gesteld aan een aanvraag: – Nut/noodzaak – Functie – Prestatieafspraken – Gewenste periode – Aantal uren per week – Benodigd bedrag – Ten laste van welk budget 2.2.3

Sturingsmechanisme

Deelvraag –

Welke sturingsmechanismen worden gehanteerd m.b.t. externe inhuur? Is er bijvoorbeeld een centraal “inkooppunt” binnen de gemeente, of wordt er gebruik gemaakt van een centraal punt binnen de Drechtsteden?

Bevindingen Sturingsmechanismen komen meestal tot uitdrukking in procedures. Zoals eerder geconstateerd is tot 2010 geen procedure voor inhuur gedocumenteerd. Vanaf 2010 geldt een procedure waarin gestuurd wordt op proces, kosten, kwaliteit en verantwoording. In de procedure worden de volgende aspecten beschreven: – De aanvraag: eisen aan de aanvraag. – Besluit: wie de aanvragen bundelt (bedrijfsbureau) en het besluit neemt (directie). – De volgorde van het selectieproces: eerst Randstad waarmee een raamovereenkomst is gesloten, dan de arbeidspool Drechtsteden en als dat niet tot een geschikte invulling leidt een offerteproces conform het aanbestedingsbeleid Drechtsteden. Uiteraard gelden altijd de Europese en regionale aanbestedingsregels. – Het contract: wie het contract opstelt (afdelingshoofd), controle (bedrijfsbureau), ondertekening (directeur). – In dienst: regelen van praktische zaken als toegangspas, werkplek ed. 5

Memo ‘Procedure inhuur vanaf 1-1-2010’.

Bevindingen beleid en afspraken 16

– Facturering: controle urenbriefjes (afdelingshoofd), afhandeling facturen (werkverdeling tussen bedrijfsbureau en afdelingshoofd). – Budget: bewaking van het budget door het bedrijfsbureau. – Rapportage: financiële rapportage door het bedrijfsbureau, voortgangsgesprek en kwaliteitstoetsing door afdelingshoofd, kwalitatieve en kwantitatieve rapportage door het bedrijfsbureau. – Kosten:
de inhuur vanwege vacatures is maximaal 125% van de vacaturegelden; per inhuur mogen de kosten niet hoger zijn dan 25% van het loon van de niet ingevulde vacature6;
de inhuur vanwege langdurig zieken en bijzondere afwezigheid is maximaal 3% van de totale loonsom;
de inhuur vanwege projecten en bijzondere specialismen is maximaal 1 jaar per situatie; daarnaast kunnen kosten van inhuur ook binnen een project worden bekostigd. In beantwoording op de onderzoeksvraag kan worden gesteld dat er vanaf 2010 een gedocumenteerde procedure is voor externe inhuur. Deze procedure voorziet in een sturing op proces, kosten, kwaliteit en verantwoording.

2.3

Toetsing beleid en afspraken aan het normenkader

2.3.1

Kwaliteit richtlijnen

Deelvragen – Zijn er richtlijnen voor de externe inhuur? – Voorzien deze in uitgangspunten omtrent doelmatigheid, doeltreffendheid, zorgvuldigheid, rechtmatigheid en transparantie?

Norm 1: Er zijn gedocumenteerde richtlijnen opgesteld en deze zijn bekend bij de opdrachtgevers. Ja, er zijn richtlijnen, maar deze zijn achteraf gedocumenteerd in de periode tot 2010 en pas vanaf 2010 vastgelegd in een procedure en een jaar later in personeelsbeleid. Dit werd bevestigd door de interviews met de afdelingshoofden, waarbij de richtlijnen ook niet in alle gevallen helder op het netvlies bleken te staan. In de hiervoor genoemde P&O nota 2011-2015 ‘Het Huis van de Toekomst’ worden de richtlijnen explicieter gemaakt. Het is de intentie om dit document ook op dit punt te laten ‘groeien’ en de richtlijnen verder te operationaliseren.

Norm 2: In de richtlijnen worden tenminste de volgende uitgangspunten gehanteerd: – Een verhouding tussen vaste en flexibele formatie. – Taken en werkzaamheden waarvoor extern ingehuurd mag worden. – Beschikbaar budget voor externe inhuur (als afgeleide van de totale personeelsbudgetten).

6

Dit betekent dat externe inhuur in beginsel voor een periode van 3-4 maanden mogelijk is.

Bevindingen beleid en afspraken 17

Ten dele. In de richtlijnen wordt sinds de vaststelling van het personeelsbeleid in 2011 onderscheid gemaakt tussen een vaste formatie (‘vaste kern’) en een flexibele formatie (‘flexibele schil’). Van een vaste verhouding in kwantitatieve zin is geen sprake. Tot en met 2010 gold dat externe inhuur vanuit de vacaturegelden bekostigd moesten worden en incidentele middelen. Vanaf 2011 kan er naast de vacaturegelden geen beroep meer worden gedaan op incidentele middelen voor externe inhuur. Daarmee ontstaat een verhouding tussen vaste en flexibele formatie, maar die is afhankelijk van de mate waarin er vacatures zijn en worden vervuld. Er is een budget voor de flexibele schil, waaronder ook medewerkers geworven via externe inhuur vallen, maar die worden daaruit niet gefinancierd. Er is geen afbakening van taken en werkzaamheden waarvoor extern ingehuurd mag worden.

Norm 3: In de richtlijnen zijn duidelijke afwegingen opgenomen voor de externe inhuur: – Vergelijking externe inhuur met interne inzet/werving eigen personeel op kwaliteit en kosten; – Een aanbesteding met minimaal aantal aanbieders; – Een maximale termijn voor de inhuur. Grotendeels. In de procedure sinds 2010 (daarvoor niet) wordt een verbinding gelegd tussen de kosten in externe inhuur en interne inzet, waarbij geldt dat per inhuur de kosten niet hoger mogen zijn dan 25% van het loon van de niet ingevulde vacature. Van een vergelijking op kwaliteit tussen interne inzet en externe inhuur blijkt uit de procedure niet meer dan dat een aanvraag gemotiveerd moet zijn. Het criterium voor externe inhuur is ‘aantoonbare meerwaarde voor de gemeente’. De criteria voor ‘aantoonbare meerwaarde’ moeten nog nader worden uitgewerkt. Er is een maximale termijn voor de inhuur (1 jaar). Tot slot is er een volgordelijke procedure voor de selectie van externen: uiteraard gelden eerst de Europese en regionale aanbestedingsregels, daarbinnen geldt de volgorde, eerst via Randstad, als dat niet leidt tot de gewenste kandidaat dan via de Arbeidspool en als dat ook niet tot het gewenste resultaat leidt, kunnen externen van elders worden ingehuurd. De omvang in euro’s is bepalend voor de wijze waarop wordt aanbesteed en hoeveel offertes worden opgevraagd. 2.3.2

Kwaliteit sturingsmechanisme

Deelvraag –

Zijn er sturingsmechanismen die voorzien in een adequate sturing op de externe inhuur?

Norm 1: Er worden bij de inhuur en de keuze van externe partijen zowel vooraf als achteraf (evaluatie) kwaliteitscriteria toegepast. Deze criteria omvatten tenminste de volgende aspecten: – Aanbestedingsregels – Deskundigheid – Omzet – Maximaal tarief – Eerdere ervaringen – Raamcontract

Bevindingen beleid en afspraken 18

– Evaluatie op output – Evaluatie op outcome – Evaluatie op overdracht kennis Deels, en vanaf 2010. Er gelden aanbestedingsregels, er is sprake een raamcontract (met Randstad), het beschikbare budget (duur en tarief) is per geval gekoppeld aan een maximumbedrag als afgeleide van het geld dat de gemeente kwijt zou zijn bij interne inzet. Er is een evaluatie op kwaliteit en kosten beschreven in de procedure, echter duidelijke criteria ten aanzien van bijvoorbeeld deskundigheid (bv. aantal jaar ervaring, opleidingsniveau), omzet (bv. minimaal 2 ton per jaar of bankgaranties), maximum tarief (bv. max. € 100,-/uur bij bepaalde functies), eerdere ervaringen (blijkend uit referenties) of gebaseerd op verwachte outcome (bv. prestaties, no cure no pay) en evaluatie op de overdracht van kennis ontbreken.

Norm 2: Er is sprake van interne checks and balances waarbij er altijd sprake is van een check op de kwaliteit van de beslissing tot externe inhuur, vooraf of achteraf. Ja, in de procedure vanaf 2010 is een duidelijke rolverdeling tussen afdelingshoofd, afdeling bedrijfsvoering en directie afgesproken, waarbij elk geval van inhuur langs elk van deze personen en afdelingen passeert ter goedkeuring vooraf en verantwoording achteraf. De afdelingshoofden dienen een aanvraag voor externe inhuur in bij de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris beslist vervolgens of de aanvraag gehonoreerd wordt en is hiervoor ook verantwoordelijk. Zoals één van de respondenten het verwoordde: “In feite is de gemeentesecretaris het centraal inkoopbureau”. Over de procedure voor 2010 is geen gedocumenteerde beschrijving beschikbaar. Ook de respondenten geven aan dat sinds de procedure voor 2010 is beschreven deze veel helderheid heeft verschaft wat betreft de inhuur van externen.

Norm 3: Het gehanteerde sturingsmechanisme wordt beoordeeld als voldoende door B&W en ambtelijke organisatie. Ja. De geïnterviewde wethouder is op zich tevreden over het sturingsmechanisme. Wel heeft hij behoefte aan meer standaardisering in de wijze waarop de afdelingshoofden zich verantwoorden aan de gemeentesecretaris. Daarvoor is nog meer sturing van de gemeentesecretaris nodig. De afdelingshoofden, zo gaven zij aan in de interviewronde, beschouwen het vigerende sturingsmechanisme als ‘voldoende’, hoewel een enkel afdelingshoofd wel iets meer eigen mandaat zou willen hebben. 2.3.3

Informeren gemeenteraad

Deelvraag: – Zijn er afspraken over de wijze waarop de gemeenteraad wordt geïnformeerd over externe inhuur en zo ja waar bestaan die uit?

Norm: Er zijn afspraken over periodieke (tenminste jaarlijks) verantwoording over de externe inhuur aan de ambtelijke top, het college en de gemeenteraad.

Bevindingen beleid en afspraken 19

Niet aan de raad. Er zijn afspraken over het afleggen van verantwoording over de externe inhuur, in jaarrapportages wordt verantwoording per individueel geval afgelegd aan de ambtelijke top en het college. In de procedure wordt niet gerapporteerd aan de gemeenteraad.

Bevindingen beleid en afspraken 20

3

Praktijk

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk is de gemeentelijke inhuurpraktijk van Hendrik-Ido-Ambacht aan de orde. Gestart wordt met de beantwoording van de beschrijvende vragen in paragraaf 3.2. Vervolgens worden paragraaf 3.3 de toetsende vragen beantwoord aan de hand van het normenkader.

3.2

Beschrijving externe inhuur in de onderzoeksperiode

3.2.1

Kosten en duur externe inhuur

Deelvragen – Wat zijn de kosten van externe inhuur in 2009 en 2010? – Hoe verhouden deze uitgaven zich t.o.v. de vaste personeelskosten? – Wat was de duur van externe inhuur in de jaren 2009 en 2010?

Bevindingen De onderzoeksperiode betreft 2009 en 2010, maar omdat ook van voorgaande jaren en het navolgend jaar gegevens beschikbaar zijn, zijn deze ook weergegeven. Uit de navolgende tabel blijkt dat de gemeente naar eigen inschatting7 sinds 2007 fors minder kosten maakt in verband met externe inhuur. In de onderzoeksjaren 2009 en 2010 zijn de kosten respectievelijk € 1.120.000 en € 1.092.000. In 2011 zijn de kosten (€ 523.000) fors lager. Dat laatste laat zich vooral verklaren door een afname van het budget vacaturegelden. Er zijn minder vacatures (ook door inkrimping van het personeelsbestand) waardoor er logischerwijs ook minder vacaturegelden zijn. Een tweede verklaring is dat vanaf 2011 de mogelijkheid om incidentele middelen aan te vragen voor externe inhuur niet meer bestaat is omdat deze middelen niet meer beschikbaar zijn. Tabel 3.1

Financieel overzicht voor de periode 2007 – 2011 op basis van memo inzicht personeelsbudgetten 2011

2010

2009

2008

2007

geschat

werkelijk

werkelijk

werkelijk

werkelijk

Inhuur derden ten laste van

€ 326.317

€ 727.000

€931.000

€ 941.000

€ 1.450.000

€ 302.000

€ 818.000

vacaturegelden Inhuur derden ten laste van transitiekosten

nvt

€ 345.000

€189.000

nvt

nvt

nvt

nvt

€ 1.120.000

€ 1.243.000

€ 2.268.000

(incidenteel) Inhuur derden naar flexibele schil

€ 27.000

Vorming flexibele schil

€ 73.000

€ 20.000

€ 523.000

€ 1.092.000

(uit formatie) Totaal kosten inhuur 7

Bron: ‘Memo Inzicht in personeelsbudgetten periode 2007 – 2014’.

Praktijk 21

Wanneer een overzicht wordt gereconstrueerd voor de jaren 2009, 2010 en 2011 op basis van de gegevens uit de kwantitatieve rapportage inhuur ontstaat het volgende beeld. Tabel 3.2

Financieel overzicht voor de periode 2009 – 2011 op basis van jaarrapportages inhuur 2011

2010

2009 2009

Uitgaven Inhuurkosten in

€ 326.317

€ 667.638

verband met vacatures Inhuurkosten in

€ 19.143

€ 220.064

gemaakt in de rapportage inhuur naar

verband met langdurig

deze categorieën

ziekten Inhuur in verband met

Er wordt geen financieel onderscheid

143.910

€ 184.467

€ 489.370

€ 1.072.169

bijzonder specialisme / specifieke kennis Totaal

€ 1.219.726

Uitgaven in relatie tot budgetten Beschikbaar

491.735 8

€ 771.695 9

€ 931.000 10

489.370

€ 727.178

€ 862.492

€0

€ 350.000

Geen budget

€0

€ 344.991

€ 357.234

+/+ € 2.365

+/+ € 49.526

-/- 288.726

vacaturebudget Uitgaven ten laste van het vacaturebudget Beschikbaar vooraf begroot budget transitiekosten Uitgaven ten laste van transitiekosten Verschil budget en uitgaven

Voor alle jaren is de aansluiting tussen de gegevens uit het memo en de jaarrapportages inhuur niet optimaal. Op basis van het dossieronderzoek, de verschillende jaarrapportages en financiële overzichten kan geen verklaring worden gevonden voor dit verschil. Wel zijn in de loop van 2009 extra middelen bij het college ten laste van het budget transitiekosten gemotiveerd aangevraagd en ook beschikbaar gesteld. En voor 2011 is dit verschil ruim € 33.000. Dit kan worden verklaard uit het feit dat de gegevens uit het memo een schatting betroffen halverwege 2011. Als de externe inhuur wordt afgezet tegen het salarisbudget blijkt het volgende: Tabel 3.3

Kosten inhuur afgezet tegen salarisbudget 2011

2010

2009

Begroot salarisbudget

5.646.050

€ 5.810.245

€ 5.451.452

Gerealiseerde kosten

€ 489.370

€ 1.072.169

€ 1.219.726

inhuur (o.b.v. jaarrapportages inhuur) 8

9

10

Niet meegenomen is het budget voor de flexibele schil waar ook de externe inhuur onder valt, in tabel 3.1 is dit budget wel opgenomen. Niet meegenomen is het saldo 2009 / zwangerschapsgelden, in tabel 3.1 is dit wel opgenomen. Omdat in de jaarrapportage 2009 het beschikbare budget niet is gerapporteerd, is gebruik gemaakt van het memo Inzicht personeelsbudgetten

Praktijk 22

Percentage inhuur

9%

18%

22%

Het bovenstaande overzicht laat duidelijk een dalende lijn zien waarmee wordt aangegeven dat kritisch wordt gekeken naar de kosten van inhuur. De totale kosten van inhuur van derden bedroeg in 2011 minder dan de helft van datgene wat in 2010 werd uitgegeven. Ook afgezet tegen het totale salarisbudget komt eenzelfde daling naar voren. In onderstaande tabellen (gebaseerd op jaarrapportages inhuur) wordt voor 2009, 2010 en 2011 een overzicht gegeven van de externe inhuur per afdeling. Hierbij wordt ook de verhouding van de kosten voor externe inhuur ten opzichte van het salarisbudget in kaart gebracht. Tabel 3.4

Externe inhuur 2009 per afdeling Afdeling

aantal

totale kosten

aantal

salaris

kosten inhuur

cases

inhuur

fte’s vaste

budget

in percentage

inhuur

formatie

van salarisbudget

Directie

geen

Bestuurszaken

19 (46%)

€ 539.049,-

24

€ 1.495.865,-

36%

Publiekszaken

16 (39%)

€ 533.215,-

21

€ 1.154.173,-

46%

3 (7%)

€ 79.721,-

18,2

€ 1.162.966,-

7%

3 (7%)

€ 67.741,-

24

€ 1.426.365,-

5%

41

€ 1.219.726,-

87,2

€ 5.239.369,-

23%

Beleid en Ontwikkeling Beheer Openbare ruimte Totaal

Tabel 3.5

Externe inhuur 2010 per afdeling Afdeling

aantal

totale kosten

aantal

salaris

kosten inhuur

cases

inhuur

fte’s vaste

budget

in percentage

inhuur

formatie

van salarisbudget

Directie

2 (5%)

€ 131.178

2

€ 212.447

62%

Bestuurszaken

17 (44%)

€ 552.532

26,3

€ 1.655.095

33%

Publiekszaken

14 (36%)

€ 363.844

24,1

€ 1.285.972

28%

Beleid en

2 (5%)

€ 23.964

19,2

€ 1.248.948

2%

4 (10%)

€ 54.028

23,9

€ 1.407.783

4%

95,5

€ 5.810.245

18%

Ontwikkeling Beheer Openbare ruimte

Correctie (saldo

-/- € 53.377

2009/zwangerschapsgelden) Totaal

39

€ 1.072.169

Praktijk 23

Tabel 3.6

Externe inhuur 2011 per afdeling Afdeling

aantal

totale kosten

aantal

salaris

kosten inhuur

cases

inhuur

fte’s vaste

budget

in percentage

inhuur

formatie

van salarisbudget

Directie

1 (5%)

€ 90.746

2

€ 203.500

Bestuurszaken

4 (21%)

€ 26.102

21,9

€ 1.414.750

45% 2%

Publiekszaken

7 (37%)

€ 229.727

25,8

€ 1.397.000

16%

Beleid en

2 (11%)

€ 100.595

19,8

€ 1.328.750

8%

6 (32%)

€ 42.200

22,1

€ 1.302.050

3%

20

€ 489.370

89,6

€ 5.442.550

9%

Ontwikkeling Beheer Openbare ruimte Totaal

Wanneer de inhuur per afdeling met elkaar wordt vergeleken, komt in 2009 en 2010 een vergelijkbaar beeld naar voren. Bijna de helft van alle cases externe inhuur heeft plaatsgevonden bij de afdeling Bestuurszaken, bijna tweevijfde binnen de afdeling Publiekszaken. Binnen de afdelingen Beleid en Ontwikkeling en Beheer en Openbare Ruimte heeft er in beide peiljaren veel minder externe inhuur plaatsgevonden. In verhouding tot het totale salarisbudget zijn de kosten voor externe inhuur in 2010 vijf procent lager dan in 2009 (van 23% naar 18%). Hoewel geen peiljaar in het onderzoek zien we in 2011 over de hele linie een sterke daling van de externe inhuur in vergelijking met 2009 en 2010. Navraag heeft geleerd dat deze opmerkelijke daling mede het gevolg is van het gemeentelijk beleid de externe inhuur zoveel mogelijk terug te brengen. Dit was mogelijk doordat het aantal vacatures substantieel is teruggebracht. Er is een grote inzet gepleegd op het invullen van vacatures en daarnaast heeft de economische situatie er voor gezorgd dat vacatures sneller konden worden vervuld. Wat betreft de duur van de externe inhuur is op basis van het dossieronderzoek bepaald hoe lang de periode van inhuur is geweest gemeten in weken. In tabel 3.5 is voor de jaren 2009 en 2010 de gemiddelde duur van de inhuur weergegeven. Tabel 3.7

Gemiddelde duur van de inhuur

Gemiddelde duur in

2010

2009

23

18

weken Kortste inhuur in weken

1

1

Langste inhuur in

52

52

23

23

weken Gemiddelde inzet in uren per week

De gemiddelde duur van de inhuur in weken is in 2010 toegenomen ten opzichte van 2009. Echter de gemiddelde inzet in uren per week is gelijk gebleven.

Praktijk 24

3.2.2

Aard externe inhuur naar afdeling, functies en kennisterreinen

Deelvragen – Op welke afdelingen wordt gebruik gemaakt van externe inhuur? – Voor welk soort functies/werkzaamheden zijn in de jaren 2009 en 2010 externen ingehuurd? – Wordt er op bepaalde kennisterreinen structureel ingehuurd?

Bevindingen Zoals uit eerdere tabellen (3.4 t/m 3.6) is gebleken, is er sprake van inhuur op alle afdelingen. De afdelingen met de meeste gevallen van inhuur zijn Bestuurszaken en Publiekszaken. Uit het dossieronderzoek over 2009 en 2010 blijkt dat per afdeling op de volgende functies, werkzaamheden en kennisterreinen ingehuurd wordt. Tabel 3.8

Aard van de inhuur naar afdeling, functies en kennisterreinen 2009 Functies Bestuurszaken

Werkzaamheden

Kennisterreinen

Hoofd bedrijfsvoering

Management

Bedrijfsvoering

Controller (SR) (4)

Planning en control

Financien

Juridisch controller (1)

Controller

Juridisch

(directie)secretaresse

Secretarieel

Algemeen

Medewerker communicatie

Beleid en advies

(Bestuurs)

Medewerker serviceplein

Front Office

communicatie

Adviseur jaarrekening

Openbare orde

Adviseur circulaires Adviseur (bestuurs)communicatie Beleidsadviseur Publiekszaken

Afdelingshoofd

Management

Bedrijfsvoering

Medewerker vergunningen

Beschikkingen

Vergunningen

(A+B) (4)

Archiveren

Frontoffice (balie)

Administratieve

Ondersteuning en

Mid-office

ondersteuning

aansturing mid- en

Senior medewerker

frontoffice

publiekszaken

Baliewerkzaamheden

Front/Mid Office medewerker Beleid en

Beleidsmedewerker

Beleid en advies

Zorg

Ontwikkeling

Adviseur

Begeleiding extern

Onderzoek

onderzoek

Sport

Beheer

Beleidsmedewerker

Beleid en advies

Groenvoorzieningen,

Openbare ruimte

Medewerker

Afhandelen

begraafplaatsen,

Ondersteuner

verzoeken en

zelfvoorzieningen en

meldingen bewoners,

sportvelden

onderzoek

Verkeersaangelegen-

Afhandelen

heden

telefonische

Algemeen (meldpunt)

meldingen

Praktijk 25

De tabel laat zien dat er door de verschillende afdelingen voor een divers pakket aan taken en kennisgebieden is ingehuurd, variërend van een afdelingshoofd (Bestuurszaken en Publiekszaken) tot secretariële ondersteuning en van algemene bedrijfsvoering tot verkeersaangelegenheden. Door Bestuurszaken is in 2009 met name ingehuurd op Planning en Control en Bestuurscommunicatie, bij Publiekszaken ligt een accent op medewerkers vergunningen en ondersteuning (o.a. front office werkzaamheden) en bij Beleid en ontwikkeling en Beheer Openbare Ruimte is beleidsadvies ingehuurd op specifieke kennisterreinen. Tabel 3.9

Aard van de inhuur naar afdeling, functies en kennisterreinen 2010 Functies Directie

Werkzaamheden

Kennisterreinen

Gemeentesecretaris

Gemeentesecretaris

Beleid en bestuur

Adviseur

Organisatieontwikkeling

Bestuur en

Afdelingshoofd

Management

Communicatie

Controllers / planning en

Planning en Control

Financieel beheer

control (3)

Baliewerkzaamheden

Planning en control

Servicemedewerker

Financieel beheer

Administratie

Bestuursadviseur

Communicatieadvies

Adviseur circulaires

Secretariële

Communicatieadviseur

ondersteuning

organisatie Bestuurszaken

Financieel adviseur Bestuurssecretaresse Publiekszaken

Afdelingshoofd

Management

Bedrijfsvoering

Medewerker Vergunningen

Handhaving/vergunningen

Handhaving

(5)

Administratie/Archiveren

Administratie

Administratieve

Baliewerkzaamheden

Jongerenoverlast

Oproepkracht

GBA

Wijk coördinator Baliemedewerker

Beleid en

Adviseur

Beleid en advies

Accommodatiebeleid

Ontwikkeling

Coördinator Projecten

Kwartiermaker

Aansturing en coördinatie

Beheer

Medewerker

Onderzoek en

Verkeer, speel en

Openbare

Administratieve

administratie

groenvoorzieningen

ruimte

ondersteuning

Administratieve

Parkeren

ondersteuning

Archiefbeheer

De bovenstaande tabel toont een beeld van de aard van inhuur naar afdeling, functies en kennisterreinen in 2010 dat in sterke mate vergelijkbaar is met de situatie in 2009. 3.2.3

Afwegingen bij externe inhuur

Deelvraag –

Waarom werd gekozen voor externe inhuur i.p.v. inzet of werving van eigen personeel?

Praktijk 26

– Hoe wordt kennisoverdracht naar de staande organisatie geregeld bij externe inhuur?

Bevindingen Tabel 3.10

Redenen voor de inhuur in 2009 en 2010 Redenen voor inhuur

2010

2009

17 (43%)

14 (34%)

Vervanging bij ziekte

2 (5%)

7 (17%)

Vervanging bij

1 (3%)

1 (2%)

16 (41%)

1 (2%)

Overig

7 (3%)

18 (43%)

Totaal

39

41

Niet ingevulde vacature

zwangerschap Bijzondere/specifieke kennis

De bovenstaande tabel laat de grondslag voor externe inhuur voor de jaren 2009 en 2010 zien. Daarbij is uitgegaan van de kwantitatieve en kwalitatieve rapportages inhuur 2009 en 2010. Er zijn met name verschillen op te tekenen op het gebied van ‘bijzondere kennis’ en de categorie ‘overig’. Het is van belang daarbij op te merken dat de rapportages over 2009 en 2010 anders van opzet zijn. In de jaarrapportage inhuur 2009 worden de uitgaven verantwoord en op afdelingsniveau het totaalbedrag uitgesplitst naar kosten ten laste van de vacaturegelden en kosten ten laste van transitiekosten. In de jaarrapportage 2010 is per geval van inhuur aangegeven of er sprake was van inhuur in verband met openstaande vacatures, langdurige ziekte of bijzondere specialismen/specifieke kennis, per geval aangegeven of de kosten ten laste van het vacaturebudget vallen, dan wel de transitiekosten. Dat maakt dat de in de tabel opgenomen aantallen over de jaren 2009 en 2010 in slechts beperkte mate vergelijkbaar zijn. In algemene zin kan worden geconcludeerd dat voor externe inhuur bij niet ingevulde vacatures de afweging helder is: er ligt een (uitvoerings)taak waarvoor wel formatie is maar geen inzetbare kracht(en). Hetzelfde geldt voor vervangingen bij (langdurige) ziekte en zwangerschapsverloven. Voor de overige gevallen van inhuur zijn de volgende afwegingen gesignaleerd: – Noodzaak aanvullende capaciteit (soms in verlengde van afspraken over beperking formatie) in verband met deadlines of achterstanden; – Inhuur specifieke deskundigheid/kennis die niet in huis is; – Achterstallig onderhoud (archiefwerkzaamheden, data-entry taken); – Oproepkrachten/vakantievervanging voor incidentele werkzaamheden. Uit de kwalitatieve rapportages valt niet op te maken hoe kennisoverdracht geregeld dan wel geborgd wordt. Er wordt verslag gedaan van de reden voor inhuur (nut/noodzaak), omschrijving van de taken, de geleverde prestaties en een oordeel over de kwaliteit van de geleverde diensten/prestaties. In een beperkt aantal gevallen heeft de inhuur geleid tot een dienstverband. Daar kan logischerwijs worden gesproken van kennisoverdracht.

Praktijk 27

3.3

Toetsing praktijk van de externe inhuur aan het normenkader

3.3.1

Naleving richtlijnen en afwegingskader

Deelvragen – –

Worden de richtlijnen altijd nageleefd? Zo nee, waarom niet? Vindt er een kwaliteitstoets plaats en is dat conform afspraken?

Norm


De richtlijnen worden nageleefd bij alle onderzochte gevallen van externe inhuur

Om tot beantwoording te komen, is een onderscheid gemaakt tussen de periode voor 2010 en de periode vanaf 2010.

Tot 2010 Ten dele. Voor de periode voor 2010 geldt dat de richtlijnen vooral budgettair van aard waren. Namelijk externe inhuur wordt betaald uit de vacaturegelden. Als er geen vacaturegelden tegenover staan (ziekte, specifieke kennis of extra taken) dan worden de kosten uit incidentele middelen gedekt. Er is sprake van financiering uit incidentele middelen (transitiekosten) van externe inhuur. Maar in tegenstelling tot navolgende jaren is per inhuur niet inzichtelijk gemaakt of de inhuur vanuit vacaturegelden of incidentele middelen is gefinancierd en wat daar de onderbouwing van is. Er zijn alleen totalen per afdeling beschikbaar gesteld. Er is een onderbouwing op aspecten als nut/noodzaak, de periode van inhuur, de omschrijving van de functie, de prestatieafspraken, de geleverde prestaties en de uitgaven. De onderbouwing van nut en noodzaak is niet altijd overtuigend. Bij een vervanging in verband met vacatures zou bijvoorbeeld een onderbouwing kunnen worden gegeven dat het niet is gelukt om de vacature te vervullen en dat daarom externe inhuur noodzakelijk is. Dit argument is echter nooit aangetroffen en ook zijn er geen andere argumenten die plausibel kunnen zijn (bijvoorbeeld een op handen zijnde organisatiewijziging) aangedragen. De onderbouwing van externe inhuur vanwege vacatures is daarom als mager te kwalificeren. Ziekte en zwangerschapsvervanging kunnen als legitieme redenen worden beschouwd. Maar zoals eerder geconstateerd heeft de gemeente geen expliciete criteria om nut en noodzaak van de inhuur te beoordelen. In die zin is gewerkt volgens de richtlijnen, maar de vraag is of die werkwijze als doeltreffend en doelmatig beschouwd kan worden. Het moratorium op het aannemen van personeel (en in het verlengde daarvan op inhuur) kan ook als richtlijn worden gezien. Zoals eerder aangegeven is daarvan afgeweken.

Vanaf 2010 Ten dele, maar beter dan 2009. Vanaf 2010 geldt er een beschreven procedure voor externe inhuur. Op basis daarvan is er een onderbouwing per geval van externe inhuur. De inhuur moet aantoonbare meerwaarde opleveren voor de gemeente. Maar wat daaronder verstaan moet worden, is punt van nadere uitwerking. Het verschil met 2009 is dat in 2010 per geval duidelijk wordt gemaakt of de inhuur betrekking heeft op een vervanging in verband met een vacature, ziekte of zwangerschap of vanwege specifieke kennis of specialismen. Echter op de indeling door de gemeente in deze categorieën (en kostengroepen) valt in een aantal gevallen het nodige af te dingen. Wat opvalt is dat over 2010 alle kosten van inhuur voor de afdelingen Beheer Openbare

Praktijk 28

Ruimte en Beleid en Ontwikkeling worden ‘geboekt’ op inhuur in verband met bijzonder specialisme / specifieke kennis, maar dat de kosten ten laste worden gebracht van het vacaturebudget. Bij tenminste een aantal gevallen van inhuur is het daarnaast twijfelachtig of er daadwerkelijk sprake is van ‘specifieke kennis’. Voorbeelden zijn het verzorgen van mailingen, het bijwerken van administratie en vervanging van een medewerker bij een meldpunt. Ook in 2010 is het opvallend dat er veel vacatures worden ingevuld (onder andere drie keer inhuur voor een planning en control(lers)functie) door externen. Niet terug te vinden is of het daadwerkelijk zo is dat het niet mogelijk was om daarvoor iemand te werven in vaste dienst. Zeker ook omdat een aantal personen die daarvoor ingehuurd wordt ook al een deel of bijna het gehele voorgaande jaar diensten verricht op de titel van diezelfde vacature. Temeer daar voor de daling van de inhuur in 2011 als verklaring is gegeven dat de gemeente een inspanning heeft geleverd om vacatures te vervullen. Bovendien is dit strijdig met de richtlijn dat per geval van de inhuur vanuit vacaturegelden de kosten niet hoger mogen zijn dan 25% van het loon van de niet ingevulde vacature. Deze richtlijn lijkt te worden omzeild door steeds voor een kortere periode in te huren en dan weer te verlengen. Verder is niet inzichtelijk of het selectieproces (toepassing Europese en regionale aanbestedingsregels, met de volgorde Randstad, Arbeidspool, externe inhuur elders) heeft plaatsgevonden en op welke wijze. In ieder geval wordt hier niet op verantwoord. Wel opvallend is dat het grootste deel van de inhuur in 2010 (21 van de 39 gevallen) noch via Randstad noch via de Arbeidspool verloopt. In 2011 is dat beeld niet veel anders, dan blijkt dat 9 van 21 gevallen te zijn. Ter vergelijking: in 2009 gold dat voor 28 van de 41 gevallen. De preferred providers kunnen gezamenlijk in ongeveer de helft van de ‘vraag’ voorzien.

Norm


De afweging inhuur-intern is per geval uitgevoerd conform: – De richtlijnen – De kwaliteitscriteria

Nee, in de meeste gevallen is een expliciete en onderbouwde afweging inhuur-intern afwezig. Er zijn uitzonderingen zoals bijvoorbeeld vervanging bij ziekte of zwangerschap. Hier wreekt zich het ontbreken van een inhoudelijk afwegingskader en het niet uitgewerkt zijn van het begrip aantoonbare meerwaarde. 3.3.2

Verantwoordelijkheid en verantwoording

Deelvragen – Hoe en aan wie wordt verantwoording afgelegd en is dat conform afspraken? – Worden de sturingsmechanismen toegepast? – Wordt de gemeenteraad geïnformeerd over de externe inhuur en verloopt dat volgens de afspraken die daarover zijn gemaakt?

Norm


Het is per geval duidelijk waar de verantwoordelijkheid voor de inhuur ligt

Ja, voor elk van de gevallen van externe inhuur in zowel 2009 als 2010 is duidelijk waar de verantwoordelijkheid ligt. Uit de dossieranalyse komt naar voren dat voor (bijna) elke inhuur het daartoe ontwikkelde format dat door de afdelingshoofden bij aanvraag moet worden ingediend bij de gemeentesecretaris wordt gehanteerd. De

Praktijk 29

prestatieafspraken worden vooraf helder en expliciet gedocumenteerd. Uit de dossieranalyse blijkt dat dit in de praktijk ook consequent gebeurt. De prestatieafspraken worden ‘aan de voorkant’ helder en expliciet geformuleerd en gedocumenteerd. De afdelingshoofden verantwoorden zich voor de externe inhuur aan de gemeentesecretaris. Wel heeft de wethouder aangegeven dat er op dit punt behoefte is aan meer standaardisering, omdat er in de huidige situatie nog te veel verschillen zijn in de wijze waarop deze verantwoording plaatsvindt.

Norm


Het systeem van interne checks and balances heeft gefunctioneerd

Grotendeels. Het systeem van aanvragen, toetsing en verantwoording in de ‘driehoek’ gemeentesecretaris, afdeling bedrijfsvoering en afdelingshoofden functioneert. Echter binnen die procedure bestaan op onderdelen veel vrijheidsgraden, met name waar het gaat om de voorgeschreven volgorde in de selectieprocedure. Na goedkeuring van de aanvraag door de gemeentesecretaris hebben afdelingshoofden, binnen het gemeentelijk aanbestedingsbeleid en het mandaatbesluit, veel ruimte om zelf te werven (ook wel enige ruimte, zo geven sommige respondenten aan, om, indien gewenst, om ‘mantelcontracten en first suppliers heen te gaan’; dit wordt in sommige gevallen ook geadstrueerd aan de hand van concrete casuïstiek). Dit roept het beeld op dat er ‘ontsnappingsroutes’ uit de procedure zijn. Uit de individuele dossiers wordt over het algemeen ook niet duidelijk in hoeverre er conform de hierboven genoemde volgorde in het selectieproces gewerkt wordt. Ook niet alle afdelingshoofden, zo bleek uit de interviews, zijn hiervan op de hoogte.

Norm


Er is sprake van een periodieke (tenminste jaarlijks) verantwoording over de externe inhuur conform de gemaakte afspraken aan ambtelijke top, college en gemeenteraad.

Grotendeels. Er is een jaarlijkse rapportage inhuur die aan het college en de ambtelijke top wordt gestuurd. Die rapportage bevat de elementen die vooraf zijn afgesproken. Op de kwaliteit van de verantwoording valt het nodige af te dingen, maar dat komt door het eerder geconstateerde gebrek aan uitwerking van kwaliteitscriteria voor inhuur. De gemeenteraad wordt niet via de jaarrapportages geïnformeerd over de inhuur. Het memo Inzicht in personeelsbudgetten periode 2007-2014 heeft ter inzage gelegen in de leesmap van de raad. Maar van een structurele verantwoording aan de raad is geen sprake.

Praktijk 30

4

Resultaten

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten van de externe inhuur door de gemeente Hendrik-Ido-Ambacht. Voor dit deel van de bevindingen zijn logischerwijs alleen toetsende vragen opgesteld. Daarom vindt gelijk de toetsing aan het normenkader plaats.

4.2

Toetsing aan het normenkader

4.2.1

Inhuur overeenkomstig het beleid

Deelvraag – Wordt overeenkomstig het beleid gehandeld?

Norm


Per geval is de inhuur verlopen volgens de daarover gemaakte afspraken in beleidsplannen, richtlijnen en sturingsmechanismen.

Ten dele. Tot 2010 is weinig over het beleid en de richtlijnen vastgelegd, dat heeft achteraf plaatsgevonden. Ook is niet volledig navolgbaar of bepaalde aspecten van de richtlijnen worden toegepast. De vastlegging in de dossiers laat daarvoor op onderdelen te wensen over: niet aantoonbaar is in hoeverre er gehandeld wordt conform de verplichte volgorde in het selectieproces en het aanbestedingsbeleid van de Drechtsteden. Over de kwaliteit van de richtlijnen en de sturingsmechanismen zijn in hoofdstuk 3 de bevindingen gepresenteerd. De richtlijn vanaf 2010 dat per geval van de inhuur vanuit vacaturegelden de kosten niet hoger mogen zijn dan 25% van het loon van de niet ingevulde vacature wordt in een aantal gevallen (van 2009 tot en met 2011) evident niet gevolgd. Het doel om de externe inhuur te beperken zoals dat in het coalitieprogramma is geformuleerd heeft in 2011 geleid tot een halvering van de inhuur. In die zin werpt het beleid in 2011 zijn vruchten af. De vraag is echter wel of dat komt door de procedure die is aangescherpt of omdat er gewoonweg minder vacatures zijn en budget beschikbaar is. Er zijn geen aanwijzingen uit het onderzoek naar voren gekomen die erop duiden dat gemeente Hendrik Ido Ambacht op een niet rechtmatige wijze is omgegaan met het beleid en prakrijk rond de externe inhuur. De inhuur heeft plaatsgevonden op basis van contracten tussen gemeente en dienstverlener. Deze zijn volgens de dossiers en de accountantscontrole altijd rechtmatig geweest. 4.2.2

Effectiviteit van de inhuur

Deelvraag –

Is de inhuur van derden effectief geweest?

Norm


De inhuur heeft de beoogde output/outcome opgeleverd

Grotendeels. Bij bijna alle cases zijn de vooraf geëxpliciteerde prestatieafspraken geëvalueerd en expliciet in de dossiers opgenomen. Van de 41 cases in 2009 werden er in de evaluatie 36 als goed beoordeeld, 3 als matig (bij de afdeling Bestuurszaken)en

Resultaten 31

2 als slecht (bij de afdeling Publiekszaken). Van de 37 cases in 2010 werden er in de evaluatie 33 als goed beoordeeld, 3 als matig waarvan 2 bij de afdeling Bestuurszaken en 1 bij de afdeling Publiekszaken en 1 als slecht (bij de afdeling Bestuurszaken). Dat betekent dat van de in totaal 78 onderzochte cases er 69 bij de interne evaluaties als goed (‘prestatieafspraken gerealiseerd’) beoordeeld zijn. Dat is 88 procent. Het patroon dat naar voren komt bij als ‘onvoldoende’ beoordeelde inhuur is dat hier meestal in goed wederzijds overleg wordt uitgekomen, ook wat betreft de facturering bij voortijdige beëindiging van het contract. Er is hier verder geen patroon te ontdekken in het type functies of het bureau waar geworven is. 4.2.3

Efficiëntie van de inhuur

Deelvraag –

Is de inhuur van derden efficiënt geweest, dat wil zeggen zijn de taken verricht door derden binnen het beschikbare budget uitgevoerd?

Norm


De kosten van de inhuur passen binnen het beschikbare vooraf vastgestelde budget en waren voordeliger dan interne inzet / werving eigen personeel

In 2010 en 2011 wel, in 2009 niet. In navolgende tabel zijn de beschikbare budgetten weergegeven en de daadwerkelijke uitgaven. Tabel 4.1

Beschikbare budgetten en werkelijke uitgaven 2011

2010

2009

€ 491.735

€ 771.695

€ 931.000

Geen budget

€ 350.000

Geen budget

Flexibele schil

€ 73.000

€ 20.000

Niet van toepassing

Correctie saldo

Niet van toepassing

€ 53.377

Niet van toepassing

Totaal beschikbaar budget

€ 564.735

€ 1.195.072

€ 931.000

Werkelijke uitgaven

€ 489.370

€ 727.178

€ 862.492

Geen

€ 344.991

€ 357.234

€ 489.370

€ 1.072.169

€ 1.219.726

€ 2.365

€ 44.517

€ 68.508

Niet van toepassing

€ 5.009

€ 357.234-

€ 75.365

€ 122.903

€ 288.726288.726-

Vacaturegelden Incidentele middelen / transitiekosten

voorgaand jaar / zwangerschapsgelden

vacaturegelden Werkelijke uitgaven incidentele middelen / transitiekosten

Totaal werkelijke uitgaven Verschil budget en uitgaven vacaturegelden Verschil budget en uitgaven incidentele middelen transitiekosten Totaal verschil begroot budgetbudget-uitgaven

Resultaten 32

Samengevat betekent dit dat in 2009 de uitgaven aan externe inhuur hoger waren dat het beschikbare budget. In 2010 en 2011 wordt er minder uitgegeven aan externe inhuur dan dat er budget tegenover staat. Echter in een aantal individuele gevallen kan niet worden gesproken van efficiëntie. Zeker daar waar langdurig middels externe inhuur vacatures zijn vervuld (o.a. hoofd Publiekszaken en de functie van controller) is sprake van overschrijding van het budget voor de betreffende vacature. Deze ‘uitbijters’ vallen echter weg in het totaal van de externe inhuur. Het sturingsmechanisme volstaat in de praktijk niet om dit soort gevallen te voorkomen.

Resultaten 33

5

Conclusies

5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek geformuleerd op de drie niveaus van het normenkader.

5.2

Beleid

Conclusie 1 In de loop van de onderzoeksperiode is door de gemeente het beleid ten aanzien van externe inhuur ontwikkeld en gedocumenteerd. De gemeente heeft tot doel om de inhuur van personeel fors terug te dringen, zo blijkt uit het Coalitieakkoord. Dat heeft geleid tot een (aangepaste) procedurebeschrijving en een format voor de aanvraag en verantwoording van externe inhuur. Sinds 2010 heeft de gemeente Hendrik-IdoAmbacht dan ook een vastgesteld en gedocumenteerd inhuurbeleid. De procedures zijn daar ook op afgestemd. De nota ‘Personeel en Organisatie 2011 – 2015; Huis van de Toekomst’ is een stap in de richting om de inhuur van externe expertise een meer expliciete en vastomlijnde plek te geven in het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente.

Conclusie 2 De richtlijnen voorzien in afwegingen wat betreft de keuze voor inhuur of interne oplossing, waarbij de kosten leidend zijn (per inhuur mogen de kosten niet hoger zijn dan 25% van het loon van de niet ingevulde vacature). Ook is aan de duur van de inhuur een maximum gesteld (1 jaar). En is er sprake van een volgordelijk selectieproces en een aanbesteding vanaf een bepaald bedrag met een minimaal aantal aanbieders.

Conclusie 3 In het afwegingskader ontbreken vooralsnog duidelijke criteria op basis waarvan het begrip ‘aantoonbare meerwaarde’ wordt geoperationaliseerd. Duidelijke criteria ten aanzien van bijvoorbeeld, deskundigheid (bv. aantal jaar ervaring, opleidingsniveau), omzet (bv. minimaal 2 ton per jaar of bankgaranties), maximum tarief (bv. max. € 100,/uur bij bepaalde functies), eerdere ervaringen (blijkend uit referenties) of gebaseerd op verwachte outcome (bv. prestaties, no cure no pay) ontbreken ook.

Conclusie 4 De gemeenteraad wordt in de procedure niet periodiek geïnformeerd over de externe inhuur. Het college en de ambtelijke top wel via jaarrapportages met een kwantitatief en een kwalitatief deel.

5.3

Praktijk

Conclusie 1 De richtlijnen die in de loop der tijd zich ontwikkeld hebben, worden ten dele nageleefd. Er is een onderbouwing van de externe inhuur op aspecten als nut/noodzaak, de periode van inhuur, de omschrijving van de functie, de prestatieafspraken, de geleverde afspraken en de kosten. De richtlijnen dat de inhuur niet meer dan 25% van het loon van de vacature mag bedragen is in meerdere gevallen niet nageleefd. Ook is niet na te gaan of en op welke wijze het selectieproces van externen (binnen aanbestedingsregels eerst via Randstad dan via de Arbeidspool en

Conclusies 35

dan externen van elders) heeft plaatsgevonden. In ieder geval verloopt de helft van de externe inhuur niet via de preferred providers.

Conclusie 2 Er is geen sprake van een expliciete en gedocumenteerde onderbouwing van de afweging inhuur-interne oplossing aanwezig. Uitzonderingen als ziekte en zwangerschap daargelaten. Echter de onderbouwing van nut en noodzaak is niet altijd overtuigend. Dat komt door het ontbreken van criteria op basis waarvan nut en noodzaak kunnen worden beoordeeld. In sommige gevallen is die evident, namelijk vervanging door ziekte of zwangerschapsverlof. Maar in de meeste gevallen gaat het om openstaande vacatures en in beperktere mate om specifieke kennis die niet in huis is. Met name op het punt van de openstaande vacatures valt op te merken dat niet is onderbouwd of het echt niet mogelijk of verstandig was om gewoon iemand aan te nemen. Het is daardoor voorgekomen dat hogere functies (afdelingshoofden, controller) langdurig via externe inhuur zijn ingevuld. Hier wreekt zich het ontbreken van een inhoudelijk afwegingskader daartoe.

Conclusie 3 De verantwoording van de inhuur verloopt zoals afgesproken, maar de procedure daartoe biedt op onderdelen veel vrijheidsgraden. Met name op het punt van het selectieproces en de preferred providers zijn ontsnappingsroutes aanwezig. Ook leidt de procedure van verantwoording niet altijd tot correctie als de richtlijnen niet worden nageleefd. Bijvoorbeeld waar het gaat om het overschrijden van de 25% norm voor het budget bij het inhuren bij openstaande vacatures. Het sturingsmechanisme verdient ook op dit punt een nadere aanscherping in de naleving.

5.4

Resultaat

Conclusie 1 Het doel om de externe inhuur te beperken zoals dat in het coalitieprogramma is geformuleerd heeft in 2011 geleid tot een halvering van de inhuur. In die zin werpt het beleid in 2011 zijn vruchten af. De vraag is echter wel of dat komt door de procedure die is aangescherpt of omdat er gewoonweg minder vacatures zijn en budget beschikbaar is. De inhuur door de afdeling Publiekszaken blijft in 2011 omvangrijk. Blijkbaar lukt het niet om de inhuur ten behoeve van deze afdeling substantieel terug te dringen. 11

Conclusie 2 De inhuur heeft de beoogde output en/of outcome opgeleverd. Van de 78 onderzochte cases zijn er 69 bij de interne evaluatie als goed (prestatieafspraken gerealiseerd) beoordeeld. Dat is 88 procent. Bij een onvoldoende beoordeelde inhuur wordt meestal in goed wederzijds overleg gekomen tot afspraken over facturering en beëindiging van het contract.

Conclusie 3 In 2009 waren de uitgaven aan externe inhuur hoger dan het vooraf begrote budget, wel ligt aan de extra uitgaven een gemotiveerde aanvraag en goedkeuring door het college ten grondslag. In 2010 en 2011 wordt er minder uitgegeven aan externe inhuur 11

De inhuur Directie is in percentage in 2010 en 2011 het hoogst. Als gevolg van de geringe omvang leidt een geval van inhuur tot een hoog percentage.

Conclusies 36

dan dat er budget tegenover staat. Echter in een aantal individuele gevallen kan niet worden gesproken van efficiëntie. Zeker daar waar langdurig middels externe inhuur vacatures zijn vervuld (o.a. hoofd Publiekszaken en de functie van controller) is sprake van overschrijding van het budget voor de betreffende vacature. Deze ‘uitbijters’ vallen echter weg in het totaal van de externe inhuur. Het sturingsmechanisme volstaat in de praktijk niet om dit soort gevallen te voorkomen.

5.5

Beantwoording van de centrale onderzoeksvraag

In deze laatste paragraaf keren we terug naar de door de rekenkamercommissie geformuleerde onderzoeksvraag ten behoeve van dit onderzoek: Hoe gaat de gemeente om met de inhuur van derden, voldoet deze inhuur aan beleidsmatig gestelde uitgangspunten betreffende doeltreffendheid, doelmatigheid, rechtmatigheid, zorgvuldigheid en transparantie en hoe wordt de gemeenteraad daarover geïnformeerd? Hieronder wordt op de genoemde criteria ingegaan. Doeltreffendheid Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat externe inhuur door de gemeente Hendrik Ido Ambacht in de jaren 2009 en 2010 als tamelijk doeltreffend getypeerd kan worden. Uit de interne evaluaties van 88 procent van alle onderzochte cases blijkt dat de vooraf geformuleerde prestatieafspraken zijn gerealiseerd. Doelmatigheid Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat externe inhuur door de gemeente Hendrik Ido Ambacht in de jaren 2010 en 2011 als doelmatig getypeerd kan worden. In 2009 is er sprake van een overschrijding van het begrote budget, wel ligt aan de extra uitgaven een gemotiveerde aanvraag en goedkeuring door het college ten grondslag. Er is sprake van ‘redelijke’ en ‘realistische’ uurtarieven. Rechtmatigheid Er zijn geen aanwijzingen uit het onderzoek naar voren gekomen die erop duiden dat gemeente Hendrik Ido Ambacht op een niet rechtmatige wijze is omgegaan met het beleid en prakrijk rond de externe inhuur. De inhuur heeft plaatsgevonden op basis van contracten tussen gemeente en dienstverlener. Zorgvuldigheid De bestaande procedure is op de meeste aspecten zorgvuldig toegepast. Uitzondering daarop vormt het al dan niet volgen van het voorgeschreven selectieproces: het is niet na te gaan of dit altijd is gevolgd, uit de gesprekken blijkt dat er ruimte is om daar omheen te gaan. Over de vraag of de afwegingen voor externe inhuur altijd even zorgvuldig plaatsvinden, valt op te merken dat de afweging inhuur-interne oplossing in veel gevallen niet zichtbaar dan wel overtuigend is. Transparantie Hoewel de praktijk rond de externe inhuur op de meeste aspecten transparant is, zijn er twee punten waarop de transparantie te wensen overlaat: (1) de te hanteren criteria voor de afweging voor inhuur-interne oplossing; (2) in de dossiers is niet

Conclusies 37

traceerbaar in hoeverre er conform de verplichte volgorde in het wervingsproces gehandeld wordt. Daarnaast wordt opgemerkt dat de raad tot nu toe niet of nauwelijks is geïnformeerd over de gemeentelijke werkwijze op dit terrein. De raad heeft het moeten doen met een aantal uitgesproken intenties waarin het streven om de externe inhuur te verminderen is verwoord.

Conclusies 38

Bijlage 1: Bronnen Geraadpleegde documenten – Jaarrapportages Inhuur 2009, 2010, 2011 – Alle individuele ‘dossiers inhuur’ 2009 en 2010 – Herkenbaar Inventief A antrekkelijk, Coalitieprogramma2010 – 2014 Hendrik-IdoAmbacht – Nota ‘Personeel &Organisatie 2011 – 2015; Het huis van de toekomst’ – Memo ‘Inzicht in personeelsbudgetten periode 2007 – 2014’ – Memo ‘Procedure inhuur vanaf 1-1-2010’

Respondenten Dhr. C. Conrad Dhr. D. Martens Dhr. W. van Oosterhout Dhr. G. van Strien Mw. G. Stolk Dhr. T. Stoop

-

Dhr. P. Westdijk

-

Hoofd Afdeling Publiekszaken Gemeentesecretaris Afdelingshoofd Beleid en Ontwikkeling Controller Adviseur bedrijfsvoering Wethouder Economie, Regio, de Volgerlanden, Noordoevers Afdelingshoofd Beheer Openbare Ruimte

Bijlage 1: Bronnen 39

Bijlage 2: Procedure inhuur vanaf 1-1-2010 Voor de inhuur van externen geldt een uitgebreide procedure. In onderstaand schema wordt de procedure met betrekking tot externe inhuur weergegeven zoals deze van kracht is per 1 januari 201012. Stap Contract

Wat Contract
opstellen
controleren
ondertekenen
verzenden en archivering

Actie door Afdelingshoofd overlegt met leverancier

Toelichting Let op de voorwaarden waaraan contract moet voldoen

Bedrijfsbureau controleert Directeur ondertekent

In dienst

Facturering

Invullen checklist om faciliteiten te regelen Ingehuurde medewerker moet klokken Digitale urenbriefjes controleren en goedkeuren. Ontvangst facturen via DigiFAC
coderen en controleren tarief/contractafspraken
controleren gewerkte uren en geleverde prestaties en goedkeuren
accorderen
betalen

Bedrijfsbureau zorgt voor verzending en archivering Afdelingshoofden

Toegangspas, werkplek, ICT toegang etc.

Bedrijfsbureau codeert en controleert Afdelingshoofd controleert de gewerkte uren en geleverde prestaties en keurt goed. Directeur bedrijfsvoering accordeert. SCD betaalt.

12

Bron: Memo ‘Procedure inhuur vanaf 1-1-2010.

Bijlage 2: Procedure inhuur vanaf 1-1-2010 41

Stap Budget

Rapportag es

Aanvraag

Wat Bewaking totaal budget inhuur en controle/melden overschrijding Europese aanbestedingsnorm voor 2b diensten. Opstellen financiële rapportage voor directie

Actie door Bedrijfsbureau

Toelichting Indien budgetoverschrijdin g nieuwe aanvraag afdelingshoofd

Bedrijfsbureau

Frequentie: maandelijks

Voortgangsgesprek met ingehuurde medewerker

Afdelingshoofden

Minimale frequentie: 2 maandelijks

Kwalitatieve rapportage per persoon

Afdelingshoofden

Opstellen totaal kwalitatieve en kwantitatieve rapportage Indienen aanvraag inhuur derden d.m.v. format per kwartaal of afzonderlijk directiebesluit.

Bedrijfsbureau

Bedrijfsbureau zet formats uit.

Afdelingshoofden aan bedrijfsbureau

Aanvragen voorbespreken met directeur bedrijfsvoering.

Besluit

Verzamelen aanvragen, adviseren over beschikbaar budget en maken directievoorstel voor de hele organisatie.

Bedrijfsbureau

Besluit over aanvragen.

Directie

Frequentie: in overleg. Format aanvraag inhuur derden. Eisen aanvraag:
nut/noodzaak
functie
prestatieafspra ken
gewenste periode
aantal uren per week
benodigd bedrag
ten laste van welk budget

Bijlage 2: Procedure inhuur vanaf 1-1-2010 42

Stap Selectie

Wat 1. Randstad (Raamovereenkomst)

Actie door Aanvraag via bedrijfsbureau

Toelichting Randstad

2. Arbeidspool Drechtsteden

Aanmelden via bedrijfsbureau

3. Offertes inleners o.b.v. kwaliteit, prijs en beschikbaarheid. Conform aanbestedingsbeleid van de Drechtsteden.

Afdelingshoofden

Arbeidspool: alleen bij zgn. laagdrempelige functies op LBOniveau.

Bedrijfsbureau bewaakt grenzen aanbestedingsvorm

Bewaking inlenersaansprakelijkheid.

Aanbestedingsvorm: tot € 25.000,- : 1 offerte vervolgens tot € 125.000,- : min. 3 offertes vervolgens vanaf € 193.000,: Europees aanbesteden* Registratie van selectie gesprekken en bewaren offertes in verband met rechtmatigheid. Deze gegevens achteraf aanleveren bij bedrijfsbureau.

* Indien het inhuur voor vacatures betreft: achteraf melden. Indien het inhuur voor projecten betreft: vooraf Europees aanbesteden.

Bijlage 2: Procedure inhuur vanaf 1-1-2010 43

Bijlage 3: Uurtarieven externe inhuur Over de hele linie van de dossieranalyse komt het beeld naar voren van ‘redelijke’ en ‘realistische’ uurtarieven. Er zijn geen uurtarieven hoger dan € 225,- (de grens bij ministeries) in de dossiers gevonden. Het uitrekenen van het gemiddelde uurtarief heeft niet zoveel zin, omdat het om zeer gevarieerde functies gaat. Een paar voorbeelden; 2009 Vervanging Hoofd Financiën Vervanging Hoofd Afdeling Publiekzaken Vacature senior medewerker planning en control Front-office medewerker burgerzaken Vervanger medewerkster meldpunt Achterstallige werkzaamheden (verhuizen, archiveren)

uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief:

€ 122,50 € 125,€ 95,€ 50,€ 23,€ 15,-

uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief: uurtarief:

€ 125,€ 115,€ 96,€ 80.€ 30,€ 27,-

2010 Vervanging Hoofd Afdeling Bestuurszaken Senior Communicatieadviseur Vacature Controller Vervanging Bestuursadviseur Bestuurssecretaresse Inhaalslag begraafplaatsenadministratie

Bijlage 3: Uurtarieven externe inhuur 45

Bijlage 3: Uurtarieven externe inhuur 46

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 2009 Duur Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Startdatum

Einddatum

in

Ureninzet

weken

per week

Totale

Kosten

Reden

kosten

per uur

€

Ondersteuning en Beheer Openb ruimte

Medewerker

Advies

advies

01-01-2009

07-10-2009

40

8

extra

30.743

€ 92,50

Meldpunt Openbare Beheer Openb ruimte

Ondersteuning

Ondersteuning

ruimte

02-06-2009

30-09-2009

17

20

extra

€

5.915

€ 17,55

Beheer Openb ruimte

Senior beleidsmedewerker

beleid en advies

Voorzieningen

30-03-2009

30-09-2009

26

29

vacature

€

31.083

€ 40,50

Beleid en ontwikkeling

Begeleiden extern onderzoek

Onderzoek

Onderzoek

01-01-2009

31-12-2009

52

7

extra

€

42.202

€ 120,00

Beleid en ontwikkeling

Beleidsmedewerker

Beleid en advies

Sport

06-10-2009

31-12-2009

12

21

extra

€

20.469

€ 80,00

Beleid en ontwikkeling

Beleidsmedewerker

Beleid en advies

Zorg

01-01-2009

28-02-2009

8

26

vacature

€

17.050

€ 80,00

Bestuurszaken

jaarrekening

Ondersteuning

Financien

25-02-2009

26-02-2009

0

56

expertise

€

760

€ 95,00

extra werkzaamheden extra werkzaamheden Bestuurszaken

procesbeschrijving

Advies

Bestuurszaken

01-01-2009

18-11-2009

46

48

extra

€

63.381

€ 29,00

Bestuurszaken

juridische zaken

Ondersteuning

Juridisch

01-01-2009

31-08-2009

35

12

extra

€

14.834

€ 35,00

extra werkzaamheden mei en Bestuurszaken

september circulaire

Ondersteuning

Financien

extra

€

3.753

€ 93,00

Bestuurszaken

Communicatie adviseur

Beleid en advies

Communicatie

25-01-2009

28-02-2009

5

18

extra

€

7.752

€ 90,00

Bestuurszaken

hoofd bedrijfsvoering

afdeling

management

01-01-2009

31-12-2009

52

36

vacature

€

229.095

€ 122,50

Aansturing senior mw planning control en Bestuurszaken

controller

Controller

P&C

01-04-2009

31-12-2009

39

21

vacature

€

77.012

€ 95,00

Bestuurszaken

controller

Controller

P&C

12-08-2009

31-12-2009

20

23

vacature

€

44.281

€ 95,00

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 47

Duur Startdatum

Totale

Kosten

Reden

kosten

per uur

8

vacature

€

9.338

€ 95,00

13

10

vacature

€

12.666

€ 95,00

31-12-2009

4

23

vacature

€

8.500

€ 85,00

31-12-2009

17

18

vervanging

€

12.847

€ 42,00

21

ziekte

€

5.693

€ 24,00

ziekte

€

13.370

Einddatum

in

Ureninzet

weken

per week

Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Bestuurszaken

controller

Controller

P&C

01-10-2009

31-12-2009

13

Bestuurszaken

controller

Controller

P&C

01-10-2009

31-12-2009

Bestuurszaken

controller

Controller

P&C

01-12-2009

Bestuurszaken

medewerker serviceplein

Ondersteuning

Balie

01-09-2009

ondersteuning team Bestuurszaken

communicatie

Ondersteuning

Communicatie

12-10-2009

31-12-2009

11

Bestuurszaken

directiesecretaresse

Ondersteuning

Secretarieel

07-01-2009

31-03-2009

12

Bestuurszaken

adviseur bestuurscommunicatie

Beleid en advies

Communicatie

23-11-2009

08-12-2009

2

34

ziekte

€

7.661

€ 105,00

Bestuurszaken

adviseur bestuurscommunicatie

Beleid en advies

Communicatie

15-11-2009

31-12-2009

7

8

ziekte

€

5.320

€ 105,00

Bestuurszaken

vervanging secretaresse

Ondersteuning

Balie

03-09-2009

31-12-2009

17

14

zwangerschap

€

7.331

€ 30,00

Bestuurszaken

Beleidsadviseur

Beleid en advies

Bestuurszaken

Bestuurszaken

Communicatie ondersteuning

Ondersteuning

Communicatie

01-05-2009

30-09-2009

22

8

Publiekszaken

Administratie

Archiveren

Archiveren

09-06-2009

09-07-2009

4

24

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Ondersteuning

Vergunningen

01-01-2009

01-10-2009

39

Publiekszaken

Front Office medewerker

Ondersteuning

Balie

04-08-2009

02-09-2009

4

Publiekszaken

Front Office medewerker

Ondersteuning

Balie en administratie

27-08-2009

15-09-2009

Publiekszaken

Front Office medewerker

Ondersteuning

Backoffice

01-10-2009

Publiekszaken

Front Office medewerker

Ondersteuning

Backoffice

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Handhaving

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Handhaving Ondersteuning

Bestuurszaken 0

€

3.080

€

12.375

€ 75,00

extra

€

1.535

€ 15,00

34

extra

€

71.673

€ 53,50

46

extra

€

9.575

€ 50,00

3

25

extra

€

3.123

€ 46,00

31-10-2009

4

10

extra

€

729

€ 17,00

09-12-2009

31-12-2009

3

28

extra

€

2.030

€ 23,00

Vergunningen

01-01-2009

31-12-2009

52

35

vacature

€

157.285

€ 85,45

Vergunningen

01-01-2009

31-12-2009

52

29

vacature

€

101.554

€ 67,50

Balie

01-01-2009

30-06-2009

26

33

vacature

€

69.174

€ 81,00

Senior medewerkers Publiekszaken

publiekszaken (3)

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 48

Duur Totale

Kosten

Reden

kosten

per uur

35

vacature

€

17.935

€ 50,00

6

19

vacature

€

9.658

€ 81,00

28-02-2009

8

23

vacature

€

8.453

02-06-2009

02-09-2009

13

24

ziekte

€

37.421

€ 120,00

Communicatie

07-09-2009

30-09-2009

3

0

ziekte

Communicatie

21-10-2009

31-12-2009

10

31

ziekte

€

38.906

€ 125,00

Bouwzaken

01-07-2009

30-12-2009

26

11

€

4.164

Startdatum

Einddatum

in

Ureninzet

weken

per week

Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Publiekszaken

Front Office medewerker

Balie

Balie

20-04-2009

30-06-2009

10

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Ondersteuning

Vergunningen

01-01-2009

15-02-2009

Publiekszaken

Front Office medewerker

Ondersteuning

Balie

01-01-2009

Publiekszaken

Hoofd afdeling

Afdelingshoofd

Communicatie

Publiekszaken

Hoofd afdeling

Afdelingshoofd

Publiekszaken

Hoofd afdeling

Afdelingshoofd

Publiekszaken

Administratie

Archiveren

€ 44,00

€ 120,00

€ 15,00

2010 Duur Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Startdatum

Einddatum

in

Ureninzet

weken

per week

Medewerker

administratie

Verkeer

01-01-2010

30-06-2010

26

13

Speel- en Beh. Openbare Ruimte

Medewerker

Uitvoering

Totale

Kosten

kosten

per uur

specifieke

Onderzoek en Beh. Openbare Ruimte

Reden

groenvoorzieningen

kennis

€ 32.272

€ 100

specifieke 11-10-2010

24-10-2010

2

kennis

€ 3.293

specifieke Beh. Openbare Ruimte

Administratief

Administratie

Administratie

26-07-2010

08-08-2010

2

kennis

€ 948

specifieke Beh. Openbare Ruimte

Administratieve ondersteuning

Administratie

Parkeren

26-11-2010

10-12-2010

2

kennis

€ 1.885

specifieke Beleid en ontwikkeling

Adviseur

Beleid en advies

Accommodatiebeleid

14-01-2010

04-04-2010

11

7

kennis

€ 7.377

€ 92

specifieke Beleid en ontwikkeling

Coördinator Projecten

Kwartiermaker

Aansturing

17-05-2010

03-09-2010

16

kennis

Inhuur tbv mei en september Bestuurszaken

circulaire

€ 16.587

specifieke Financien

Financien

01-01-2010

31-12-2010

52

1

kennis

€ 3.892

€ 97

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 49

Duur Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Startdatum

Einddatum

in

Ureninzet

weken

per week

Reden

Totale

Kosten

kosten

per uur

specifieke Bestuurszaken

Adviseur

Financien

Financieel beheer

kennis

€ 1.950

specifieke Bestuurszaken

Adviseur

Financiën

Financieel beheer

Bestuurszaken

Afdelingshoofd bestuurszaken

Management

Bestuurszaken

Bestuurszaken

Controller

Controller

Bestuurszaken

Servicemedewerker

Balie

Bestuurszaken

Bestuurssecretaresse

Ondersteuning

kennis

€ 13.416

40

vacature

€ 63.562

vacature

€ 79.738

17

20

vacature

€ 15.506

03-12-2010

23

31

vacature

€ 20.856

€ 30

01-01-2010

31-03-2010

13

Planning en Control

01-03-2010

31-12-2010

44

Serviceplein

01-09-2010

31-12-2010

Secretarieel

28-06-2010

€ 125

Senior medewerker P&C / Bestuurszaken

Controller

Controller

Planning en Control

09-01-2010

31-12-2010

51

18

vacature/extra

€ 93.519

€ 100

Bestuurszaken

Controller

Controller

Planning en Control

01-01-2010

31-08-2010

35

30

vacature/extra

€ 101.716

€ 97

€ 17.840

€ 80

vervanging Bestuurszaken

Bestuursadviseur

Beleid en advies

Bestuurszaken

01-07-2010

31-10-2010

17

13

verlof vervanging

Bestuurszaken

Senior communicatie adviseur

Beleid en advies

Communicatie

17-05-2010

31-12-2010

33

26

ziekte/verlof

Directie

Gemeentesecretaris

Beleid en advies

Bestuursondersteuning

20-04-2010

31-12-2010

36

28

vacature

Publiekszaken

Oproepkracht front office

Medewerker

Balie

08-01-2010

31-12-2010

51

15

oproepkracht

€ 98.488

€ 115

€ 122.326

€ 120

€ 16.483

€ 21

€ 18.970

€ 27

€ 14.307

€ 24

specifieke Publiekszaken

Administratief

Administratie

Administratie

08-02-2010

30-09-2010

33

21

kennis specifieke

Publiekszaken

Vervanger meldpunt

Medewerker

Balie

01-01-2010

01-12-2010

48

12

kennis specifieke

Publiekszaken

Administratief

Administratie

GBA

€ 3.040

€ 38

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Medewerker

Vergunningen

01-01-2010

01-04-2010

13

39

kennis vacature

€ 43.862

€ 87

Publiekszaken

Medewerker handhaving

Medewerker

Handhaving

01-01-2010

01-03-2010

8

14

vacature

€ 8.310

€ 68

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 50

Duur in

Ureninzet

weken

per week

01-07-2010

26

19

vacature

€ 24.929

€ 50

01-04-2010

30-09-2010

26

31

vacature

€ 33.914

€ 43

Balie

01-02-2010

31-03-2010

8

23

vacature

€ 5.172

€ 27

Medewerker

Vergunningen

19-04-2010

30-06-2010

10

41

vacature

€ 25.414

€ 60

Wijkcoördinator

Wijkcoördinator

Jongerenoverlast

01-02-2010

01-04-2010

8

3

vacature

€ 2.172

€ 80

Medewerker handhaving

Medewerker

Handhaving

01-11-2010

24-12-2010

8

38

vacature

€ 18.833

€ 65

€ 138.393

€ 125

€ 10.045

€ 65

Afdeling

Functie

Werkzaamheden

Kennisgebieden

Startdatum

Publiekszaken

Medewerker handhaving

Medewerker

Handhaving

01-01-2010

Publiekszaken

Medewerker handhaving

Medewerker

Handhaving

Publiekszaken

Medewerker frontoffice

Medewerker

Publiekszaken

Medewerker vergunningen

Publiekszaken Publiekszaken

Einddatum

Reden

Totale

Kosten

kosten

per uur

vervanging Publiekszaken

Afdelingshoofd

Management

Bedrijfsvoering

01-01-2010

31-07-2010

30

37

ziekte vervanging

Publiekszaken

Medewerker

Frontoffice

Vergunningen APV

26-10-2010

17-12-2010

7

21

ziekte

Het ontbreken van gegevens betekent dat de betreffende gegevens niet uit het dossieronderzoek te achterhalen zijn.

Bijlage 4: Geanonimiseerd overzicht inhuur 2009 en 2010 51