INZICHT INHUUR EXTERNEN

“INZICHT INHUUR EXTERNEN” In de gemeente Weststellingwerf in de periode 2008 - 2011

Rekenkamercommissie Weststellingwerf

Wolvega, januari 2013

Colofon

Samenstelling rekenkamercommissie Weststellingwerf: Leden:

T.G. Stoker A. Kester R.T. Hoen F. Prins

Voorzitter:

H.L. Hilarides

Ambtelijk secretaris:

I. Ruijs

Contactgegevens: Email: [email protected] Website: www.weststellingwerf.nl Gemeente Weststellingwerf Rekenkamercommissie Postbus 60 8470 AB Wolvega

Rekenkamercommissie Weststellingwerf, rapport Inhuur Externen

2

Inhoudsopgave Colofon .................................................................................................................................................. 2 Voorwoord ............................................................................................................................................. 4 1

Inleiding ......................................................................................................................................... 5 1.1

Aanleiding .............................................................................................................................. 5

2

Samenvatting ................................................................................................................................. 6

3

Onderzoeksvraag .......................................................................................................................... 7 3.1

Opzet onderzoek ................................................................................................................... 8

3.1.1

Aard en omvang van externe inhuur. ............................................................................ 8

3.1.2

Regels en procedures met betrekking tot inhuur. .......................................................... 8

3.1.3

Zijn de gegevens transparant en toegankelijk. .............................................................. 8

3.1.4

Verslaglegging ............................................................................................................... 8

4

Normenkader ................................................................................................................................. 9

5

Feitenrelaas ................................................................................................................................. 10 5.1

Omvang van externe inhuur. ............................................................................................... 10

5.2

Externe inhuur t.o.v. loonsom .............................................................................................. 10

5.3

Externe inhuur onderverdeeld naar reden inhuur ................................................................ 11

5.3.1 5.4

Financiën inhuur personeel. ................................................................................................ 14

5.5

Proces inhuur externen(regels en procedures) ................................................................... 16

5.5.1

Het gehanteerde (digitale)aanvraagformulier. ............................................................. 16

5.5.2

De beschrijving van de verschillende stappen in het proces ...................................... 16

5.5.3

Het besluitvormingsproces .......................................................................................... 16

5.5.4

Vastlegging.. ................................................................................................................ 16

5.5.1

Het gehanteerde aanvraagformulier ............................................................................ 18

5.5.2

De beschrijving van de verschillende stappen in het proces ...................................... 25

5.5.2.1

6

Knelpuntenpot .............................................................................................................. 12

De verschillende stappen in het proces................................................................... 25

5.5.3

Het besluitvormingsproces .......................................................................................... 26

5.5.4

Registratie en dossiervorming ..................................................................................... 27

5.5.5

Eindconclusies met betrekking tot het inhuurproces. .................................................. 28

Conclusies en aanbevelingen ...................................................................................................... 29


3

Voorwoord

Sinds 1 januari 2006 beschikt de gemeente Weststellingwerf over een rekenkamercommissie. Deze commissie kan op verzoek van de raad of op eigen initiatief een onderzoek instellen. Het werkterrein van de commissie strekt zich uit over alle gemeentelijke organen. De leden van het college en de ambtenaren zijn verplicht informatie te verstrekken als de commissie daarom vraagt. Elk onderzoek resulteert in het uitbrengen van een rapport aan de raad. De rkc onderzoekt of het gemeentebestuur het afgesproken beleid efficiënt, doeltreffend en rechtmatig heeft uitgevoerd. De rkc wil met haar werkzaamheden bijdragen aan de kwaliteit van het lokale bestuur in de gemeente Weststellingwerf, aan de transparantie van het gemeentelijke handelen en aan de versterking van de publieke verantwoording daarover. De rkc bestaat uit vier raadsleden en een externe voorzitter. De commissie wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. De rkc opereert vanuit een onafhankelijke positie ten opzichte van het gemeentelijke organisatie en de gemeenteraad Bij dit onderzoek is transparantie, u mag ook inzicht lezen, de belangrijkste reden van het onderzoek naar “Inhuur Externen” geweest. De rkc dankt het ambtelijk apparaat, in het bijzonder de afdeling Middelen en B &W, voor haar medewerking. De rkc dankt met name de heer M. Hoekstra voor zijn adequate reactie op de aan hem gestelde vragen. Een bijzonder woord van dank mag deze keer uitgaan naar de leden van de rkc die dit onderzoek, samen met de voorzitter en ambtelijk secretaris, hebben uitgevoerd. Een bijzonder leerzame ervaring!

H.L. Hilarides, voorzitter


4

1

Inleiding

De rekenkamercommissie Weststellingwerf (rkc) is in 2006 ingesteld ter ondersteuning van de gemeenteraad en bestaat uit vier raadsleden, een secretaris en een extern voorzitter. De commissie kan op verzoek van de raad of op eigen initiatief een onderzoek instellen. Het werkterrein van de commissie strekt zich uit over alle gemeentelijke organen. De leden van het college van burgemeester en wethouders en de ambtenaren zijn verplicht informatie te verstrekken als de commissie daarom vraagt. Elk onderzoek resulteert in het uitbrengen van een rapport aan de raad. De rkc onderzoekt of de gemeente het gemeentelijk budget doelmatig en efficiënt heeft besteed. Daarnaast kijkt de commissie, evenals de accountant, naar de rechtmatigheid van de gemeentelijke bestedingen

1.1

Aanleiding

De rkc heeft in 2011 een longlist van mogelijke onderzoeksonderwerpen gepresenteerd. De gemeenteraadsleden hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan deze longlist. Eén van de onderwerpen op de longlist was “inhuur (tijdelijk) extern personeel”. Tijdens de begrotingsbehandeling 2010 is gevraagd naar de omvang van “inhuur externen” c.q. “inzet derden” een onderwerp van de “longlist”. Gezien de functie van de raad, die met name kaderstellend en controlerend is, is juiste informatie nodig om deze rol goed te kunnen vervullen. (art 3 BBV) De rkc heeft zich ten doel gesteld inzicht te geven in de aard en omvang van de inhuur van personeel waarbij tevens gekeken is naar het inhuurproces en de transparantie. Het onderzoek omvat niet de werkzaamheden die door externen op contractbasis worden verricht zoals inhuur van onderzoekers. De commissie doet dit door een quick scan te maken, zodat de raad inzicht krijgt in de hoogte van de inhuur (in euro’s en fte’s) en in het proces dat met de inhuur binnen de gemeente Weststellingwerf samenhangt.


5

2

Samenvatting

Jaarlijks worden er door diverse politieke partijen op verschillende momenten (veelal tijdens behandeling van de voorjaarsnota, de najaarsnota en/of de jaarrekening) vragen gesteld over de inhuur van externen. De rkc heeft zich met dit onderzoek ten doel gesteld inzicht te geven in de aard en omvang van de inhuur van personeel waarbij tevens is gekeken naar het inhuurproces en de transparantie. De commissie heeft daarbij gekozen voor een onderzoek gericht op inhuur van personeel voor reguliere interne werkzaamheden door middel van een zogenaamde quickscan. In het onderzoek is gekeken wat de omvang van externe inhuur bedraagt. Hierbij zijn zowel absolute als relatieve cijfers genomen en is de totale loonsom afgezet in verhouding tot de begroting. De rkc constateert dat de loonsom zich de afgelopen jaren licht positief heeft ontwikkeld, maar dat deze stijging minder is dan het landelijk gemiddelde. Tevens is inzichtelijk gemaakt wat de redenen voor inhuur zijn, waarbij de belangrijkste reden de invulling van (tijdelijke) vacatures is. Andere redenen voor externe inhuur zijn: ziekte, zwangerschap en ondersteuning. Wat betreft ziekteverzuim is geconstateerd dat dit de afgelopen jaren is gedaald en dat dit verzuim lager ligt dan die van het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten. Wel constateert de rkc forse verschillen in gepresenteerde ziekteverzuimpercentages en niet eenduidige weergave en definitie hiervan waardoor de transparantie in het geding komt. De rkc beveelt aan om in de voorjaarsnota, najaarsnota, begroting en jaarrekening eenduidig de ziekteverzuimpercentages en de personele parameters van de organisatie op te nemen. De financiering van externe inhuur wordt geregeld via de ‘knelpuntenpot’. Deze pot wordt jaarlijks (bij de begroting) gevuld met een bedrag van waaruit de externe inhuur van personeel betaald wordt. De hoogte van de knelpuntenpot is elk jaar verschillend en is mede afhankelijk van de loonruimte vacatures en inkomsten uit verhuur personeel/detachering en uitkeringen UWV. De knelpuntenpot laat jaarlijks overschotten zien en de rkc adviseert daarom de standaardbijdrage van € 250.000,- te laten vervallen en de berekening van de vacatureruimte aan te passen door een correctiefactor te hanteren van 0,9 procent. Het proces van inhuur maakt onderdeel uit van de Nota inkoop en aanbestedingsbeleid en is vastgelegd in een stroomdiagram. Voor het onderzoek is met name de vraag hoe de externe inhuur tot stand komt belangrijk. Er worden gestandaardiseerde formulieren gebruikt die digitaal worden opgeslagen. Digitaal met dien verstande dat formulieren worden ingescand en in het systeem (Decos) worden opgeslagen. De rkc constateert dat er geen logische dossiervorming plaatsvindt. Er is weliswaar een elektronisch dossier (map) per ingehuurde maar dit dossier is niet transparant. Het besluitvormingsproces is voor een niet betrokkene bij het proces niet volgbaar. Met name de besluitvormende documentatie zoals het directiebesluit waarop aangetekend is dat het besluit is genomen. Ook constateert de commissie dat de notulen van het directieoverleg waarin de besluitvorming is vastgelegd niet zijn opgeslagen in het dossier waarbij ook een verwijzing ontbreekt. De rkc beveelt aan om de (aanvraag)formulieren te verbeteren, het digitale proces volgbaar te maken en een normering op te stellen voor de opbouw van dossiers. De rkc trekt niet de conclusie dat de inhuur van extern personeel niet goed verloopt. De organisatie is relatief klein en men kent elkaar. Dat leidt in een procedure tot korte, vaak informele lijnen. Bovendien werkt het voor betrokkenen ook plezierig, maar het gevolg is wel dat het proces voor buitenstaanders niet meer inzichtelijk is. De rkc was in dit onderzoek zo’n buitenstaander.


6

3

Onderzoeksvraag

De rkc wil de externe inhuur van personeel onderzoeken. De commissie heeft daarbij in eerste instantie gekozen voor een onderzoek gericht op inhuur van personeel voor reguliere interne werkzaamheden. Mogelijk besteedt de commissie in een later onderzoek aandacht aan de overige externe inhuur. De rkc wijkt daarmee af van de bredere definitie van externe inhuur zoals gehanteerd door het Ministerie van Binnenlandse zaken: “Externe inhuur is het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de gemeente in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid, zonder dat daar een arbeidsovereenkomst c.q. aanstelling tussen opdrachtgever en de private organisatie aan ten grondslag ligt.” Om de onderzoeksvraag goed vast te kunnen stellen is een heldere probleemstelling nodig. De rkc heeft de probleemstelling als volgt geformuleerd: “In hoeverre heeft de gemeenteraad in de gemeente Weststellingwerf inzicht in de omvang van de inhuur van externen zodat er een basis is voor beoordeling van doelmatig- en doeltreffendheid”? In deze quick scan verstaat de rkc onder inhuur externen: “Inhuur van extern personeel voor reguliere interne werkzaamheden inclusief vervanging bij ziekte” Uit de probleemstelling heeft de rkc de volgende hoofdvraag gedestilleerd: “Wat is in de gemeente Westellingwerf de omvang van inhuur van extern personeel voor reguliere interne werkzaamheden inclusief vervanging bij ziekte in de jaren 2008 – 2011 en wat is de procedure om te komen tot inhuur?” De belangrijkste onderzoeksvragen zijn: 1. Wat is de aard en omvang van de externe inhuur in de onderzoeksperiode? (fte en €) 2. Welke regels en procedures zijn er gesteld? 3. Zijn de benodigde gegevens voor de gemeenteraad transparant en toegankelijk?


7

3.1

Opzet onderzoek

3.1.1 Aard en omvang van externe inhuur. 1

De afdeling Middelen is gevraagd de inhuur over de onderzoeksjaren 2008 - 2011 te kwantificeren en tevens gevraagd aan te geven hoe groot de loonsom is ten opzichte van de totale begroting. Als bron is het financieel K2F systeem en het salarissysteem Beaufort van de gemeente gebruikt. Vervolgens heeft de commissie de inhuur afgezet tegen de loonsom. Tot slot is de inhuur onderverdeeld in redenen van inhuur. De meest opvallende zaken zijn door de commissie van commentaar voorzien.

3.1.2 Regels en procedures met betrekking tot inhuur. 2

De procesgang is opgevraagd bij de afdeling Middelen . Vervolgens zijn elf dossiers gelicht om een indruk te krijgen omtrent de daadwerkelijke toepassing van de protocollen.

3.1.3 Zijn de gegevens transparant en toegankelijk. Tijdens het onderzoek is gekeken of de gegevens toegankelijk zijn voor raadsleden. Onder transparantie verstaat de commissie, dat de stukken begrijpelijk en relevant voor de raad moeten zijn. (zie ook hoofdstuk “Normenkader” voor definitie).

3.1.4 Verslaglegging Omwille van leesbaarheid heeft de commissie ervoor gekozen haar bevindingen per item in een kader in het feitenrelaas op te nemen.

1

Voorheen afdeling Financiën

2

Voorheen afdeling Personeelszaken


8

4

Normenkader

De normen zijn gebaseerd op transparantie inhuur en benchmark. Norm 1. Transparantie Alle gebruikers van de begroting en de jaarrekening - de raad voorop - dienen zoveel mogelijk inzicht te hebben in de documenten en gegevens. Transparantie is een abstract begrip, het wordt aan de hand van zes begrippen nader aangeduid. Deze zes begrippen worden hieronder beschreven (a tot en met f); alle zes zijn ze noodzakelijk voor transparantie: a. b. c. d. e. f.

Begrijpelijkheid Stelselmatigheidsvereiste (bestendige gedragslijn) Grondslagenvereiste Relevantie (informatie moet ter zake zijn) Materialiteit (welke informatie van belang voor raad) Betrouwbaarheid

Bij transparantie toetst de commissie op beschikbaarheid en begrijpelijkheid van in haar ogen voor de raad relevante zaken in het kader van inhuur externen. (a,d en e) Een toelichting op de normen is opgenomen in bijlage 2. Norm 2. Proces inhuur. Er is een eenduidig vastgelegd proces voor inhuur externen. Hierbij wordt gekeken of er een heldere vastgelegde procedure is. Norm 3. Navolgen proces. Gemaakte afspraken in kader van externe inhuur worden nagekomen.


9

5

Feitenrelaas

5.1

Omvang van externe inhuur.

De omvang van de externe inhuur is niet in de jaarrekening of andere aan de raad ter beschikking gestelde documenten terug te vinden. De gegevens zijn getrokken uit het K2F systeem en Beaufort. De omvang van de totale loonsom is de laatste jaren vrij constant. De gemeenteraad bepaalt het aantal fte’s en op basis daarvan wordt de maximale loonsom bepaald. Tabel 1 Loonsom in verhouding tot totale begroting Loonsom in verhouding tot totale begroting Jaar Aantal fte Totale loonsom Omvang loonsom t.o.v. Landelijk primitieve begroting begroting. gemiddelde begroting (x € 1000) (%) (%) ( x € 1000) 2008 209,17 10.883 70.447 15,45 niet bekend 2009

209,44

11.198

61.872

18,13

14,0

2010

211,53

11.587

63.225

18,33

16,0

2011

205,32

11.759

63.818

18,43

18,5

In tabel 1 is te zien dat de loonsom van 2008 naar 2009 van 15,45% naar 18,13% is gestegen. Daarna is de ontwikkeling stabiel. In 2008 is de omvang van de begroting groter, omdat onderwijs voor de verzelfstandiging van primair onderwijs een last met zich bracht van ruim 13 miljoen. Na de verzelfstandiging bleef er in 2011 ruim 4 miljoen over. Van 2008 tot en met 2011 zijn met name de kosten posten bestuur en organisatie (0,75 miljoen) en verkeer en vervoer (2,2 miljoen) gestegen. In de technische reactie geeft de organisatie aan dat het ten aanzien van tabel 1 van belang is te melden dat fluctuaties in de loonsom voor het overgrote deel worden veroorzaakt door CAOontwikkelingen.

5.2

Externe inhuur t.o.v. loonsom

In de aanloop naar de besluitvorming rondom de reorganisatie in 2009 is besloten om tijdelijk geen personeel in vast dienstverband aan te nemen, maar gebruik te maken van de inzet van flexibel 3 personeel . Ten opzichte van het jaar 2009 is er in 2011 sprake van een halvering van de externe inhuur in euro’s.

Grafiek 1: verloop inhuur in euro’s 3

‘Zelfdoen en uitbesteden’ en ‘de Markt tenzij’


10

Tabel 2 inhuur in verhouding tot vast personeel Inhuur in verhouding tot vast personeel (€ x 1.000) Jaar

Inhuur

%

Vast personeel

%

Totale personeelskosten

2008

1.182

9,80

10.883

90,20

12.065

2009

1.626

12,68

11.198

87,32

12.824

2010

1.161

9,11

11.587

90,89

12.748

2011

800

6,37

11.759

93,63

12.559

5.3

Externe inhuur onderverdeeld naar reden inhuur

De belangrijkste reden voor inhuur is de invulling van vacatures door vertrek van medewerkers. In 2009 was er een piek hetgeen is ingegeven door de eerder genoemde reorganisatie en de daarbij behorende grotere flexibele schil.

Tabel 3 externe inhuur verdeeld naar reden Externe inhuur verdeeld naar reden (€ x 1.000) Jaar / Vacature reden 2008 825

%

Ziekte 252

% Zwangerschap 21,34 15

69,86

% 1,27

Ondersteuning 90

% 7,62

Totale inhuur 1.182

2009

1.310

80,57

184

11,32

107

6,58

25

1,54

1.626

2010

886

76,31

74

6,37

56

4,82

145

12,49

1.161

2011

413

51,63

162

20,25

62

7,75

163

20,38

800

1800 1600

1400 1200

ondersteuning

1000

zwangerschap

800

ziekte

600

vacature

400 200 0 2008

2009

2010

2011

Grafiek 2. Externe inhuur naar reden (x € 1.000)


11

5.3.1 Knelpuntenpot Het beleid omtrent inhuur van personeel is in financiële zin geregeld via de “knelpuntenpot”, feitelijk is het een bestemmingsreserve tijdelijk personeel. Het is echter geen bestemmingsreserve zoals verwoord in de Nota reserves en voorzieningen. Vanuit deze knelpuntenpot worden de tijdelijke krachten (externe inhuur) gefinancierd. De 4 administratieve vastlegging doet de afdeling Middelen . Praktijk is dat jaarlijks een voorstel wordt gedaan om een deel van de reserve vrij te laten vallen ten gunste van de algemene middelen. Dit omdat er minder middelen onttrokken worden aan de knelpuntenpot dan oorspronkelijk begroot. Zoals aangegeven is de belangrijkste reden voor inhuur de invulling van vacatures door vertrek van medewerkers. Alvorens een vacature definitief wordt ingevuld vindt tijdelijke inhuur plaats . Deze inhuur wordt gefinancierd vanuit de knelpuntenpot. Knelpuntenpot (voorbeeld 2011) De knelpuntenpot omvat: Standaardstorting Loonruimte vacatures Inkomsten uit verhuur personeel/detachering,uitkeringen UWV Totaal knelpuntenpot

€ € € €

250.000,786.000,308.000,1.344.000,-

Uitgaven knelpuntenpot € 800.000,Storting in algemene reserve € 500.000,Restant via exploitatieresultaat in jaarrekening € 344.000,Totaal knelpuntenpot € 1.344.000,(Loonruimte vacatures is het verschil tussen de maximale loonsom en de betaalde salariskosten) Ten opzichte van het jaar 2009 zien we, dat de externe inhuur in 2011 is teruggelopen. In het jaar 2009 is een reorganisatie doorgevoerd en is gekozen voor een hoger deel inhuur om hiermee de flexibiliteit te vergroten. De totale personeelskosten zijn niet noemenswaardig hoger in dat jaar. De categorie “ondersteuning” omvat o.a. inzet interne controle en werkervaringsplaatsen. Werkervaringsplaatsen zijn goedkoop waardoor deze categorie in geld uitgedrukt relatief laag is. De categorie zwangerschap is, hoewel zwangerschap in formele zin ook onder ziekte valt, separaat opgenomen omdat het UWV een financiële vergoeding verstrekt bij zwangerschap. De inzet van externe inhuur voor vacatures is sinds 2009 fors afgenomen. In onderstaande tabel is het verloop van het aantal keren inhuur aangegeven. Tabel 4 aantal keren inhuur per jaar Aantal keren inhuur per jaar Jaar

4

Aantal Keren

Bedrag (€ x 1.000)

Aantal uren

2008

61

1.182

Niet bekend

2009

62

1.626

Niet bekend

2010

48

1.161

Niet bekend

2011

38

800

Niet bekend

Voorheen afdeling Personeelszaken


12

Tabel 5 benchmark ziekteverzuim Ziekteverzuim in % (bron: opgave HRM) Jaar

Weststellingwerf Opgave aan rkc

*Jaarrekening

2008

5,8

5,6

Gemeenten 20.000 tot 50.000 inwoners 5,1

Dongeradeel

Skarsterlân

Ooststellingwerf

5,5

3,6

6,59

2009

4,9

3,8

5,0

5,6

4,0

7,67

2010

4,1

3,7

5,0

5,2

4,5

7,81

2011

4,1

5,1

5,5

3,4

7,00

Externe inhuur is mede afhankelijk van het ziekteverzuim. De ziekteverzuimpercentages (exclusief zwangerschap en inclusief langdurig verzuim boven 365 dagen) dalen van 5,8% in 2008 (voor de reorganisatie) tot 4,1% in de jaren 2010 en 2011. * De rkc constateert dat in de jaarrekening op pagina 86, voor 2010 een ziektepercentage genoemd wordt van 3,7 exclusief zwangerschap en exclusief langdurig ziekteverzuim, in plaats van de opgegeven 4,1%. Voor 2009 is een nog opvallender verschil: 4,9 versus 3,8% in de jaarrekening op pagina 105. Volgens opgave van de organisatie is het langdurig ziekteverzuim (verzuim langer dan 365 dagen) niet opgenomen in de percentages genoemd in de jaarrekening. De organisatie geeft ook aan dat de definitie van ziekteverzuim is: ziekte inclusief langdurige ziekteverzuim boven 365 dagen en exclusief zwangerschap. Dit is ook de definitie die het A+O fonds Gemeenten hanteert. (www.aeno.nl) Tevens valt het de rkc op, dat in de begroting 2012 - 2015 in de paragraaf “Bedrijfsvoering” kwantitatieve gegevens omtrent HRM volledig ontbreken. In de begroting 2013 - 2016 komen wel personele gegevens terug. Bevinding: De rkc constateert dat het ziekteverzuim in Weststellingwerf een forse daling heeft ondergaan van 5,8 in 2008 naar 4,1%. Ten opzichte van de Benchmark van gelijksoortige gemeenten scoort Weststellingwerf goed. Buurgemeenten scoren gemiddeld iets minder dan Weststellingwerf met uitzondering van Skarsterlân. De rkc constateert forse verschillen in de gepresenteerde ziekteverzuimpercentages, de opgegeven percentages (tabel 5) zijn niet consistent en niet correct. De opgave van de organisatie wijkt in 2009 meer dan 1% af van het ziekteverzuimpercentage in de jaarrekening (4,9 en 3,8 %). De organisatie gebruikt verschillende definities in de jaarrekening en haar rapportages. Dit bevordert de transparantie niet. De rkc constateert dat de trits voorjaarsnota – begroting – rekening, niet eenduidig is en dat bijvoorbeeld ziekteverzuim wel in de jaarrekening wordt genoemd, maar niet in de begroting. Hierdoor kan de gemeenteraad zijn kaderstellende en controlerende taak niet uitvoeren.


13

5.4

Financiën inhuur personeel.

Het beleid omtrent inhuur van personeel is in financiële zin geregeld via de “knelpuntenpot” (bladzijde 11), zoals eerder opgemerkt is het feitelijk een bestemmingsreserve tijdelijk personeel. De directie en het college sturen op basis van de beheersbegroting. Hierin is de programmabegroting uitgewerkt voor de verschillende onderdelen. In deze begroting zijn in de achterliggende Excel sheets de bedragen opgenomen. De raad bepaalt het aantal fte ’s. Dit lag de afgelopen jaren steeds rond 210 fte (resp. 209,17 in 2008, 209,44 in 2009, 211,53 in 2010 en 205,32 in 2011) en is uitgangspunt voor de berekening van de maximale loonsom. De afgelopen jaren zag de ontwikkeling van de knelpuntenpot er als volgt uit: Tabel 6 ontwikkeling knelpuntenpot Ontwikkeling knelpuntenpot (€ x 1.000) Totaal Onttrokken Knelt.b.v. puntenpot inhuur

Jaar

Beginstand

Vacatureruimte gestort in knelpuntenpot

Overige stortingen

Vrijval Restant 5 t.g.v. algemene reserve 400 587

2008

219

1.760

191

2.169

1.182

2009

250

1.674

190

2.114

1.626

100

389

2010

250

1.234

139

1.623

1.161

350

112

2011

250

786

308

1.344

800

500

44

Opvallend in tabel 6 is, dat de vacatureruimte in 2011 is afgenomen. Oorzaak is minder wisselingen in personeel en daarmee minder frictie. Uiteraard wordt er ook minder aan de knelpuntenpot ontrokken als er minder vacatures te vervullen zijn. De afgelopen jaren heeft er steeds een vrijval ten gunste van de algemene reserves plaatsgevonden, omdat de knelpuntenpot te ruim was voorzien. De overschotten op de knelpuntenpot (vrijval en restant opgeteld) varieerden tussen € 462.000,- en € 987.000,-. In de begroting 2012 - 2015 treft de commissie geen doelstellingen aan met betrekking tot het personeelsbeleid. Mobiliteit, verzuim en leeftijdsopbouw zijn geen issues.

5

Restant is via het exploitatiesaldo teruggevloeid in de algemene middelen


14

Bevinding: Jaarlijks is er een overschot op de knelpuntenpot. Een strakkere begroting zou hierin passen. Wel zijn de toevoegingen aan de knelpuntenpot de afgelopen jaren, mede op basis van de ervaring dat er jaarlijks een overschot is, inmiddels met 40 % gedaald. Het ziekteverzuimpercentage heeft zich in Weststellingwerf gunstig ontwikkeld. In 2011 ligt het percentage een procent onder het landelijk gemiddelde. De rkc constateert dat het ziekteverzuimpercentage niet consequent in het jaarverslag naar de gemeenteraad wordt gecommuniceerd. De rkc doet de aanbeveling het ziekteverzuimpercentage in een sociaal jaarverslag op te nemen of een alinea aan dit onderwerp te wijden in de paragraaf Bedrijfsvoering van de begroting. Immers het ziekteverzuimpercentage is een indicator voor de “gezondheid“ van de organisatie. Opmerkelijk is dat in de begroting 2012 - 2015 geen kwantitatieve gegevens staan in de paragraaf bedrijfsvoering terwijl dat in de vorige begroting 2009 – 2012 wel het geval was. De rkc constateert dat inmiddels in de begroting 2013 - 2015 wel aandacht wordt besteed aan een aantal personele parameters zoals ziekteverzuim, in- uitstroom en leeftijdsopbouw.


15

5.5

Proces inhuur externen(regels en procedures)

Het proces van inhuur is in 2007 vastgelegd als onderdeel van de Nota inkoop en aanbestedingsbeleid. Deze Nota is op 22 oktober 2007 in de gemeenteraad besproken en met enige aanpassingen in de raadsvergadering van 17 december 2007 vastgesteld. De “Procesbeschrijving inhuur personeel” geeft het stappenplan gedetailleerd weer. De commissie schetst eerst het proces en toetst dit vervolgens aan haar normenkader. Tevens geeft de commissie aan welke zaken opvallen in het proces en/of de formulieren. Het proces staat in het stroomdiagram beschreven. De rkc richt zich in haar onderzoek enkel op het gedeelte van het proces, dat loopt van het invullen van het aanvraagformulier tot en met het directiebesluit. Tevens wordt gekeken naar de registratie van de stappen in het proces en de dossiervorming.

We onderscheiden in het hoofdproces de volgende facetten: 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4

Het gehanteerde (digitale)aanvraagformulier. De beschrijving van de verschillende stappen in het proces, waaronder ook de beslismomenten in de procedure. Het besluitvormingsproces. Hierbij gaat het om de beslissingen zelf. Zijn er vooraf criteria vastgesteld; welke zijn dat en worden deze in de besluitvorming gehanteerd. Vastlegging. Hier gaat het om archivering en vastlegging.


16

Hoofdproces Aa n v ra a g fo rm u l i e r

Be o o rd e l e n a a n v r fo rm u l i e r Ui t v o e re n fi n a n c i ë l e to e ts

Ak k o o rd ? Ne e ja Be s l u i te n d i re c t i e

Ov e rd ra c h t a a n v ra a g fo rm u l i Ve rwe rk i n g gegev ens

Re g i s tra ti e gegev ens

We rv e n k a n d . Sta rt / AB/ Fl e x

L e v e ri n g ra a m o v .k o m s t? nee

Pro c e s M a rk p l a a ts

ja On tv a n g e n CV' s

Be o o rd e l i n g CV' s Ui t n o d i g e n k andidaat Vo e re n s o l l . g e s p re k M ak en adv ies nee Ad v i e s p o s i t i e f? Ja In l i c h te n a a n v ra g e r

Ve rs tre k k e n o p d ra c h t

Ve rz e n d e n "we rk p l e k i n r. "

Ve rz e n d e n a fwi j z i n g e n Te k e n e n o n tv .b e v e s ti g i n g Re to u r z e n d e n o n tv . Co n t ro l e c o n t ra c t

Co n f o rm a a n v ra a g ? nee Ov e rl e g Fi n e n PO&I

Bi j we rk e n i n h u u r d o c u m e n t Ex c e l nee

Bi j we rk e n e x c e l b e s t a n d In h u u r Arc h i v e re n s tu k k e n i n h u u r

Ei n d e p ro c e s


17

5.5.1 Het gehanteerde aanvraagformulier Het digitale formulier kent drie fases: a. Aanvraag inhuur tijdelijk personeel, in te vullen door afdelingshoofd/teamleider b. Directievoorstel, in te vullen door de personeelsconsulent c. Inkoopprocedure, in te vullen door de personeelsconsulent De vragen/items van de drie digitale (deel)formulieren zijn doorgenummerd.


18

Aanvraagformulier voor tijdelijke inhuur


19

a: Het aanvraagformulier voor tijdelijke inhuur Bevinding: 1. Het is helder qua opbouw: Eerst aanleiding dan de motivatie, waarop een voorstel volgt met de financiële dekking. 2. Het document verwijst niet naar een dossiernummer of ander herkenningspunt.* 3. Onder punt 1. In het aanvraagformulier staat noch de naam van degene die vervangen wordt noch van degene die de vacature eventueel in gaat vullen. 4. Onder punt 2. Motivatie en dekking. Met dekking in de subkop zal personele dekking bedoeld zijn. Dit wekt verwarring met financiële dekking. 5. Bij motivatie om extern in te huren mist de commissie de vraag waarom niet intern kan worden voorzien in de vacature. (Dit is vraag 6a op het directievoorstel die feitelijk al na vraag 2 op het aanvraagformulier zou moeten worden gesteld.) 6. Punt 4 hoort 4a genoemd te worden. Men gaat namelijk verder met 4b. 7. Tussenkop “Financiële dekking” dekt niet de lading. 4a en 4b gaan over kosten evenals 5c. Consistent zou zijn de kop “Kosten en Financiële dekking” te noemen. 8. Voor de rkc is het digitale traject niet volgbaar. (Wie heeft voor wat en waarvoor wanneer de verantwoordelijkheid genomen.) 9. Het digitale dossier is niet compleet en er wordt gebruik gemaakt van Word formulieren, in plaats van echte digitale formulieren. Er is geen normering ten aanzien van opbouw van dossiers.

*In de technische reactie zegt de organisatie dat er tot 2011 geen decosnummers op de aanvragen / stukken stonden. En dat vanaf 2011, het moment van start van digitalisering dossier en werkproces, die koppeling er wel is.


20

Formulier Directievoorstel




21

b: Directievoorstel Bevinding: 1. Consistentie in nummering: bij punt 4 begint men met 4a en 4 b en bij punt 6 met 6 en dan 6a. 2. Punt 6: is de motivering toereikend en aanvaardbaar? Dit zijn in feite twee vragen, met maar een antwoord mogelijkheid. 3. Vraag 6a wordt pas nu gesteld. Wordt niet in punt 2 “Motivatie“ gevraagd waardoor argumenten voor afweging niet zijn vastgelegd. (Zie ook punt 5 pagina 17.) 4. Vraag 6a kan lastig beantwoord worden als in punt 2 niet wordt aangegeven of intern een mogelijkheid tot vervanging bestaat. (Of verschuiven van taak naar andere afdeling.) 5. Op het directie voorstel staat wel de datum van het directiebesluit, maar het besluit zelf wordt niet vermeld. Overigens werd het besluit in oude versies van het directievoorstel wel vermeld. 6. In de digitale (afgedrukte) dossiers zijn handmatige aanvullingen gedaan. 7. De mededeling van de organisatie dat een en ander in het verslag van het directieoverleg is terug te vinden biedt geen oplossing, omdat de casus in het directieverslag niet traceerbaar is. 8. De opgevraagde verslagen van de directieoverleggen hebben de naam van de degene die uiteindelijk is ingehuurd


22

c. Inkoopprocedure


23

c. Inkoopprocedure

Bevinding: 1. Dit formulier is duidelijk 2. Het formulier bevat nog gegevens van 2011 op moment onderzoek (september 2012). De rkc constateert dat de bedragen voor Europese aanbesteding nog corresponderen met 2011 en nog niet zijn aangepast aan 2012 (nu € 200.000,-)


24

5.5.2 De beschrijving van de verschillende stappen in het proces Het begin van het proces is voor de gemeenteraad van belang. Immers de belangrijkste beslismomenten vinden we vooral in het begin. Het onderzoek van de rkc richt zich dus niet op de opdrachtverstrekking, sollicitatieprocedure e.d. In de procesbeschrijving worden de volgende punten genoemd.  Beoordeling van het aanvraagformulier - Compleetheid - Noodzaak (toetsing voortgang) - Rechtmatigheid (voldoen aan inkoop en aanbestedingsbeleid) - Motivatie (de correcte term is motivering!) - Vaststelling/berekening benodigde gelden De HR-adviseur is degene die een en ander beoordeelt en dit oordeel in een concreet advies of Directievoorstel formuleert. Opvallend is dat de financiële dekking, die immers op het aanvraagformulier staat, niet hier genoemd wordt, maar onder de financiële toets. Hierbij is de commissie niet duidelijk hoe zwaar elk punt weegt. Er wordt een positief of negatief oordeel gegeven, maar dit wordt nauwelijks onderbouwd in de elf dossiers die de commissie onder ogen heeft gekregen.  Toetsing financiële haalbaarheid Waaruit moet de aanvraag worden betaald? Het formulier geeft niet altijd duidelijk aan welke dekkingsmogelijkheden er zijn en welke dekking gebruikt wordt. Bijvoorbeeld: knelpuntenpot, projectgelden vacatureruimte) maar hoe dit besluit genomen wordt, door wie en op basis van welke criteria, is niet inzichtelijk voor de rkc.  Besluiten Directie Op basis van het advies van de HR-adviseur neemt de directie een besluit. In de aan de commissie voorgelegde dossiers zijn, zo blijkt uit de latere actie in het dossier, alle besluiten in lijn met het advies. De rkc vindt in geen enkel dossier een paraaf van de directie. Het dossier is digitaal en dat is, wat de parafering betreft, een probleem. De commissie heeft niet constateren of er sprake is van een beslis- of toetsingsmodel. De rkc kan zich voorstellen dat, in ieder geval bij een afwijking van het Directievoorstel, de directie een motivering geeft.

5.5.2.1

De verschillende stappen in het proces.

In het Hoofdproces staan meer dan 20 stappen beschreven (zie p. 14) Dit zijn echter niet allemaal beslispunten. Voor de rkc is met name de vraag hoe de externe inhuur tot stand komt belangrijk. Daarbij zijn, gelet op het normenkader, voor de rkc de volgende punten aan de orde in het geval van een vacature: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Is er een vacature? Tijdelijk / permanent? Wat gebeurt er bij niet invullen van de vacature? Intern op te lossen binnen afdeling? Indien nee, geen medewerker fysiek beschikbaar binnen afdeling? Indien wel, (on)geschikt?


25

7. 8. 9. 10. 11.

Indien ongeschikt, waarom? Op te lossen vanuit andere afdelingen? Op te lossen intergemeentelijk? Extern? Past het binnen budget?

Wanneer deze elf punten naast de punten in de drie formulieren worden gelegd, dan constateert de commissie dat er in het formulier niet gevraagd wordt naar de onderstaande punten: 2. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tijdelijk / permanent? Intern op te lossen binnen afdeling? Indien nee, geen medewerker fysiek beschikbaar binnen de afdeling? Indien wel, (on) geschikt? Indien ongeschikt, waarom? Op te lossen vanuit andere afdelingen? Op te lossen intergemeentelijk?

Volgens de rkc zijn het juist deze punten die belangrijk zijn in het besluitvormingsproces. In de door de commissie getoetste ingevulde formulieren komen deze aspecten veelal wel aan de orde, maar deze informatie wordt niet door de formulieren “afgedwongen”.

5.5.3 Het besluitvormingsproces Hierbij wordt gekeken naar de kwaliteit van de besluitvorming. Daarbij gaat het om twee zaken: (bron: GBV) -

Welke criteria hanteer je bij de beantwoording van de (vraag)punten in de drie formulieren? Dit speelt met name bij de beantwoording van het belangrijkste punt, vraag 6(a), die gaat over de motivering. Een goede invulling van de formulieren is daarbij een must.

-

Welke weging van de punten pas je toe bij de eindbeslissing of je wel of niet tot externe inhuur overgaat? Het is de rkc niet duidelijk hoe die eindbeslissing tot stand komt, behalve dan dat de commissie constateert dat een advies, in de dossiers die zijn bekeken, altijd wordt overgenomen door de directie.

Bevinding: Een aantal door de rkc onderzochte formulieren schiet tekort om een objectief oordeel te kunnen vormen. Omdat men elkaar in de organisatie goed kent kan door de directie toch een besluit genomen worden ondanks het gebrek aan informatie in het formulier. Het is de rkc niet duidelijk hoe die eindbeslissing tot stand komt, behalve dan dat de commissie constateert dat een advies, in de dossiers die zijn bekeken, altijd wordt overgenomen door de directie.


26

5.5.4 Registratie en dossiervorming HRM heeft een “digitaal” dossier. Hieronder verstaat zij een aantal digitaal opgeslagen formulieren. Het aanvraagformulier komt van afdelingschef van de aanvragende afdeling bij HRM. HRM vult vervolgens digitaal het formulier “directievoorstel” in. Hierna gaat het formulier digitaal naar het secretariaat van het directieoverleg. Het secretariaat zet de besluitvorming onder vermelding van een uniek nummer op de agenda. Het besluit wordt vastgelegd in de openbare notulen, die op intranet worden gezet. HRM maakt vervolgens een definitief digitaal dossier aan. In deze digitale map zijn de aanvraagformulieren opgenomen middels een apart document en de overige formulieren zoals identiteitsformulieren, overeenkomsten etc. Het directiebesluit wordt niet in het dossier opgenomen. Ook wordt in het digitale aanvraagdocument geen vermelding gedaan van de goed - of afkeuring door de directie. Bevinding: De rkc constateert dat er geen logische dossiervorming plaatsvindt. Er weliswaar een elektronisch dossier (map) per ingehuurde in Decos maar dit dossier is niet transparant. Het besluitvormingsproces is voor een niet betrokkene bij het proces niet volgbaar. De rkc mist met name de besluitvormende documentatie zoals het directiebesluit waarop aangetekend is dat het besluit is genomen. Ook constateert de commissie dat de notulen van het directieoverleg waarin, de besluitvorming is vastgelegd, niet zijn opgeslagen in het dossier. Ook een verwijzing ontbreekt. De rkc heeft zich gebogen over zes dossiers, die voor haar at random uit het personeelsdossier zijn gehaald. In een later stadium van het onderzoek zijn nog vijf, op verzoek van de rkc at random getrokken, dossiers aan de rkc overhandigd. De rkc had bij het doen van dit verzoek aan de organisatie laten weten wat in grote lijnen de bevindingen waren ten aanzien van de eerste zes dossiers. De vervolgens aangeleverde dossiers verschilden van de eerste zes dossiers. In tegenstelling tot de eerste dossiers, die met een (bal)pen waren aangevuld, waren deze dossiers keurig getikt, gecompleteerd en van een standaard voorblad voorzien. De rkc constateerde dat er geen directiebesluiten in de dossiers terug te vinden zijn. Deze konden volgens de organisatie teruggevonden worden in de verslagen van de desbetreffende directieoverleggen. De rkc heeft de verslagen van de directieoverleggen ontvangen, maar kon niet één op één de besluitvorming volgen. De rkc is verbaasd over de gang van zaken m.b.t. de tweede serie personeelsdossiers en de verslagen van de directieoverleggen. De bevindingen in algemene zin ten aanzien van de dossiers waren de volgende: 1. De zes eerste dossiers bestonden uit fotokopieën van deels handmatig ingevulde formulieren. Dit gaf de indruk dat er geen sprake was van een digitaal dossier. Ook de later verstrekte uitgetypte vijf dossiers versterkten die indruk. Dit is ook door de organisatie bevestigd. 2. Dossiers worden niet genummerd of geïdentificeerd. 3. Dossiers verschillen onderling sterk. Sommige dossiers zijn zeer omvangrijk, sommige zeer summier. 4. Soms zijn dossiers chaotisch en betreft één dossier twee in te huren personen. 5. De indruk bestaat dat, er óf geen dossiervoorschriften zijn óf dat men zich niet houdt aan dossiervoorschriften óf er is niet expliciet bepaald wat standaard in het dossier moet zitten en in welke volgorde. 6. Directiebesluiten zijn niet terug te vinden, ook niet in het elektronisch personeelsdossier.


27

5.5.5 Eindconclusies met betrekking tot het inhuurproces. 1. Het proces is minutieus beschreven. Het is de rkc niet duidelijk geworden wat nu de functionaliteit van deze minutieuze beschrijving is. 2. De gehanteerde formulieren zijn de afgelopen jaren sterk vereenvoudigd. Daarbij zijn volgens de rkc ook zinvolle vragen uit de formulieren verdwenen. Hierdoor blijven belangrijke vragen m.b.t. inhuur onbeantwoord. Zie hiervoor de opmerkingen bij de bespreking van de formulieren. 3. Dossiers worden niet genummerd of geïdentificeerd. De rkc heeft aan de hand van de ontvangen dossiers niet kunnen constateren dat er vanaf 2011 een digitaal decosnummer wordt gehanteerd. 4. Het is onduidelijk of er een standaard werkwijze is voor dossieropbouw. 5. De rkc kreeg te horen dat er een digitaal inhuurdossier is. Voor zover de rkc heeft kunnen constateren is er geen sprake van digitale formulieren (b.v. in Excel) die achter de computer dienen te worden ingevuld, 6. De door de rkc geanalyseerde eerst ontvangen zes dossiers zijn niet op orde en soms incompleet. De vijf daarna verstrekte dossiers waren wel op orde. De rkc kan zich niet aan de indruk onttrekken dat ze aangepast en bewerkt zijn, alvorens aan de rkc te verstrekken. 7. Directiebesluiten m.b.t. inhuur worden niet vastgelegd en zijn ook niet uit de verslagen van de directieoverleggen af te leiden, zoals de rkc was medegedeeld. Ondanks deze kritische opmerkingen trekt de rkc niet de conclusie dat de inhuur van extern personeel niet goed verloopt. De organisatie is relatief klein en men kent elkaar. Dat leidt in een procedure tot korte, vaak informele lijnen. Bovendien werkt het voor betrokkenen ook plezierig, maar het gevolg is wel dat het proces voor buitenstaanders niet meer inzichtelijk is. De rkc was in dit onderzoek zo’n buitenstaander.


28

6

Conclusies en aanbevelingen

De rkc komt naar aanleiding van haar onderzoek tot de onderstaande conclusies en aanbevelingen. Deze aanbevelingen worden verwoord in een raadsvoorstel. Niet iedere conclusie behoeft vanwege de aard een aanbeveling (in kader), vandaar dat deze niet overal gegeven zijn. Omvang van de externe inhuur De rkc constateert dat de loonsom zich de afgelopen jaren licht positief heeft ontwikkeld. De stijging van de loonsom van de gemeente Weststellingwerf is minder dan de landelijke stijging. De inhuur van externen is sinds 2009 gedaald van 1,6 miljoen naar € 800.000,- in 2011. Meer dan de helft van de inhuur wordt gebruikt voor invulling van (tijdelijke) vacatures en ziekte. Bij de externe inhuur wordt wel het aantal keren inhuur geregistreerd, maar niet de uren, waardoor er geen inzicht is in het aantal uren en dus ook niet in het gemiddelde uurloon. Aanbeveling: De rkc adviseert het aantal uren inhuur te registreren.

Ziekteverzuim Het ziekteverzuim in Weststellingwerf is door de jaren lager dan het gemiddelde ziekteverzuim van vergelijkbare gemeenten. Wel constateert de rkc forse verschillen in de gepresenteerde ziekteverzuimpercentages waardoor de transparantie in het geding komt. De oorzaak ligt onder andere in het feit dat in sommige gevallen langdurig ziekteverzuim niet wordt meegenomen in de berekening. De rkc constateert ook dat de trits voorjaarsnota – najaarsnota – begroting jaarrekening niet eenduidig is qua weergave en definitie. Aanbeveling: De rkc beveelt aan om zowel in de voorjaarsnota, najaarsnota, begroting als jaarrekening eenduidig de ziekteverzuimpercentages en de personele parameters zoals in - en uitstroom en leeftijdsopbouw van de organisatie op te nemen. (De rkc adviseert de lijn zoals die in de begroting 2013 - 2015 is ingezet voort te zetten.)

Knelpuntenpot De knelpuntenpot laat jaarlijks overschotten zien. In 2011 is ruim 40 % van de knelpuntenpot weer teruggestort in de algemene reserve. (Hoogste bedrag € 987.000,- in 2008 en laagste bedrag ad € 462.000,- in 2010. De knelpuntenpot wordt gebruikt voor vervanging bij ziekte, vervanging bij vacature en ondersteuning.


29

Aanbeveling: De rkc adviseert de standaardbijdrage van € 250.000,- te laten vervallen, daar in de loop van de jaren gebleken is dat deze nooit nodig is geweest. De rkc adviseert de overige stortingen (zoals opbrengst UWV ziektegelden) te handhaven. Dit omdat er een relatie is tussen onttrekking aan de knelpuntenpot en de opbrengst “overige stortingen”. De rkc adviseert de berekening van de vacatureruimte aan te passen door deze neerwaarts bij te stellen – met 10 procent – door een correctiefactor van 0,9 te hanteren.

Proces inhuur Het proces van de inhuur is vastgelegd in een stroomdiagram. Er worden gestandaardiseerde formulieren gebruikt die digitaal worden opgeslagen. Digitaal met dien verstande dat formulieren worden ingescand en in Decos opgeslagen. De opbouw van de formulieren stroom is helder: eerst aanleiding dan motivatie met vervolgens een voorstel met financiële dekking. Tot slot keurt de directie goed. Een aantal conclusies met betrekking tot de formulieren: Het aanvraagformulier voor tijdelijke inhuur 1. In het document “aanvraagformulier voor tijdelijke inhuur”wordt niet verwezen naar een dossiernummer of ander herkenningspunt.* 2. In het aanvraagformulier staat noch de naam van degene die vervangen wordt noch van degene die de vacature eventueel in gaat vullen. 3. Motivatie en dekking. Met dekking in de subkop zal personele dekking bedoeld zijn. Dit wekt verwarring met financiële dekking 4. Bij motivatie om extern in te huren mist de commissie de vraag waarom niet intern kan worden voorzien in de vacature. (Dit is vraag 6a op het directievoorstel die feitelijk al na vraag 2 op het aanvraagformulier zou moeten worden gesteld.) 5. Punt 4 hoort 4a genoemd te worden. Men gaat namelijk verder met 4b 6. Tussenkop “Financiële dekking” dekt niet de lading. 4a en 4b gaan over kosten evenals 5c. Consistent zou zijn de kop “Kosten en Financiële dekking” te noemen. 7. Voor de rkc is het digitale traject niet volgbaar. (Wie heeft voor wat en waarvoor wanneer de verantwoordelijkheid genomen.) 8. Het digitale dossier is niet compleet en er wordt gebruik gemaakt van Word formulieren, in plaats van echte digitale formulieren. Er is geen normering ten aanzien van opbouw van dossiers. Aanbeveling: De rkc beveelt aan de (aanvraag)formulieren te verbeteren, het digitale proces volgbaar te maken en een normering op te stellen voor de opbouw van dossiers. Daarmee dient bereikt te worden dat de kritische punten genoemd onder 1 t/m 8 worden ondervangen.


30

Formulier “Directievoorstel” 1. Consistentie in nummering: bij punt 4 begint men met 4a en 4 b en bij punt 6 met 6 en dan 6a. 2. Punt 6: is de motivering toereikend en aanvaardbaar? Dit zijn in feite twee vragen, met maar een antwoord mogelijkheid. 3. Vraag 6a wordt pas nu gesteld. Wordt niet in punt 2 “Motivatie“ gevraagd waardoor argumenten voor afweging niet zijn vastgelegd. (Zie ook punt 5 pagina 17.) 4. Vraag 6a kan lastig beantwoord worden als in punt 2 niet wordt aangegeven of intern een mogelijkheid tot vervanging bestaat. (Of verschuiven van taak naar andere afdeling.) 5. Op het directie voorstel staat wel de datum van het directiebesluit, maar het besluit zelf wordt niet vermeld. Overigens werd het besluit in oude versies van het directievoorstel wel vermeld. 6. In de digitale (afgedrukte) dossiers zijn handmatige aanvullingen gedaan. 7. De mededeling van de organisatie dat een en ander in het verslag van het directieoverleg is terug te vinden biedt geen oplossing, omdat de casus in het directieverslag niet traceerbaar is. 8. De opgevraagde verslagen van de directieoverleggen hebben de naam van de degene die uiteindelijk is ingehuurd Aanbeveling: De rkc beveelt aan om consistentie in nummering bij formulieren te hanteren. Tevens beveelt zij aan de vraag “Kunnen andere interne kandidaten in deze vervangingsvraag voorzien” op te nemen in het formulier “Aanvraag inhuur (tijdelijk) personeel”. Daarnaast beveelt de rkc aan de datum van het directiebesluit op de formulieren te vermelden en te zorgen dat de individuele digitale dossiers traceerbaar zijn. De rkc adviseert een digitale handtekening of vergelijkbaar in te voeren zodat helder is wie waarvoor wanneer getekend heeft. (SMART)

De inkoopprocedure Dit formulier is volstrekt helder. Wel constateert de rkc dat in september 2012 nog steeds de normen voor Europese aanbesteding 2011 genoemd worden in het formulier. Aanbeveling: De rkc beveelt aan om in het formulier “inkoopprocedure” onder punt 9 en 11 € 206.000,- te wijzigen in € 200.000,- en er zorg voor te dragen dat dit formulier jaarlijks wordt aangepast aan de vigerende wetgeving en normen.


31

De stappen in het proces. Het is de rkc, zonder toelichting van het ambtelijk apparaat, niet mogelijk gebleken op basis van de HRM dossiers een volledig inzicht te krijgen. Dossier bleken niet altijd volledig, ongenummerd en eenmaal constateerde de rkc dat gegevens van het ene dossier in het andere zaten. Weliswaar wordt in Decos een dossier aangemaakt onder een uniek nummer, maar de vertaling naar de ingehuurde persoon is voor de rkc niet te leggen. Het is de rkc niet duidelijk hoe de eindbeslissing tot stand komt. Het directieoverleg waarin het besluit wordt genomen wordt genotuleerd, doch de rkc heeft de notulen waarin (in code) de besluitvorming is opgenomen niet kunnen “linken”aan de individuele dossiers. De rkc heeft niet kunnen constateren dat afwijzingen geregistreerd worden. De rkc heeft mogen constateren dat in de tweede helft van 2012 hard gewerkt wordt aan de verbetering van de “digitale“ dossiers. Aanbeveling: De rkc beveelt aan de definitieve besluitvorming traceerbaar op te nemen in het digitale proces zodat ook het directiebesluit onderdeel wordt van het dossier. De rkc adviseert om dit vast te leggen in de reeds eerder aanbevolen normering voor de opbouw van dossiers. Voor het management is het van belang te weten wat om welke reden is afgewezen. Reden voor de rkc om aan te bevelen afgewezen dossiers de daarvoor geldende termijn te bewaren.


32

INZICHT INHUUR EXTERNEN

Recommend Documents