Regionalisering van de brandweer: Wat betekent het voor u?

Regionalisering van de brandweer: Wat betekent het voor u?

Inhoud

1. Inleiding

4

2. De Veiligheidsregio: waar staan we? 2.1 Wet op de Veiligheidsregio’s 2.2 Convenanten

5 5 5

3. Wat betekent dit voor u? 3.1 Regionalisering, de gevolgen 3.2 Regionalisering, de valkuilen

6 6 6

4. H oe de valkuilen te omzeilen en de plannen te realiseren? 4.1 Gedeelde visie 4.2 Het plan van aanpak

8 8 8

5. Contact?

10


3

1. Inleiding

De ontwikkelingen in de Veiligheidsregio’s volgen elkaar snel op. In het oog springen momenteel de convenanten die tussen een groot aantal Veiligheidsregio’s en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties zijn gesloten. Convenanten die op korte termijn tot belangrijke gevolgen voor uw organisatie leiden. Deze brochure geeft u een handvat voor een zeer uitdagende onderdeel van de vorming van de Veiligheidsregio’s: de regionalisering van de gemeentelijke brandweerkorpsen. Natuurlijk liggen er voor de Veiligheidsregio’s ook andere uitdagingen in het verschiet, zoals de inrichting van de (beheers) organisatie. Het regionaliseringstraject zal veelal als eerste uw aandacht opeisen.

2. De Veiligheidsregio: waar staan we? Een dergelijk traject heeft gevolgen voor zowel de deelnemende gemeenten als de Veiligheidsregio’s. Deze gevolgen hebben we in deze brochure voor u op een rij gezet. De regionalisering is een gevoelig onderwerp met veel valkuilen. Vanuit onze ervaring met fusies, herindelingen en samenwerkingsverbanden, hebben we deze potentiële valkuilen voor u benoemd. Dit vanuit de visie die Deloitte heeft op de ontwikkeling van de Veiligheidsregio. Deze visie, inclusief de belangrijkste onderdelen van een plan van aanpak voor de regionalisering, lichten wij in deze brochure eveneens toe.

2.1 Wet op de Veiligheidsregio’s Voordat we ingaan op het regionaliseringstraject van de lokale korpsen is het goed om de stand van zaken te schetsen rondom de Wet op de Veiligheidsregio’s. Het is immers dit wetsvoorstel dat tot de oprichting van de Veiligheidsregio’s heeft geleid. In het wetsvoorstel staan de kaders voor de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de Veiligheidsregio’s. Het doel van het wetsvoorstel is de regie over brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening bij rampen en ongevallen, rampenbestrijding en crisisbeheersing onder te brengen bij één regionaal bestuur. Daarmee moet een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie tot stand komen, waarbij de bestuurlijke en operationele slagkracht wordt vergroot. Daarnaast zorgt een grotere organisatie voor meer mogelijkheden tot innovatie en geeft het medewerkers de kans op meer mobiliteit in hun carrière. Het wetsvoorstel ging op 30 juli 2007 naar de Tweede Kamer met de beoogde ingangsdatum van 1 juli 2008. Deze datum is echter niet gehaald. Het doel is nu het wetsvoorstel zo snel mogelijk in te voeren. Dit laatste blijkt uit de nota naar aanleiding van het nader verslag die samen met de tweede nota van wijziging op 15 december 2008 naar de Tweede Kamer is verzonden. 2.2 Convenanten De vertraging in de behandeling van het wetsvoorstel dreigde ervoor te zorgen dat de doelstelling van de minister, het voor eind 2009 op orde hebben van de rampenbestrijding, niet gehaald zou worden. Daarom is aan Veiligheidsregio’s de mogelijkheid geboden om, vooruitlopend op de invoering van de Wet op de Veiligheidsregio’s, een convenant af te sluiten. De afspraken in deze convenanten verschillen per regio. Alleen de basisvereisten crisismanagement en de regionalisering van de brandweer zijn uniform opgenomen. De regionalisering van de brandweer is een traject dat grote gevolgen heeft voor de organisaties van de gemeenten en van de Veiligheidsregio’s. Een belangrijke vraag, die u zich ongetwijfeld al meerdere malen heeft gesteld, luidt: “Wat betekent dit voor mijn organisatie?”

4


5

3. Wat betekent dit voor u?

3.1 Regionalisering, de gevolgen Voor de Veiligheidsregio waarin u werkzaam bent, betekent de regionalisering meestal een forse uitbreiding van de organisatie. Er is een aantal kernvragen die in dit stadium beantwoord moet worden: Wat is de visie op de doelstellingen, taken en inrichting van de organisatie? En van de regionale brandweer? De omvang van de organisatie neemt toe, dus wellicht ook de behoefte aan ondersteunende taken? Hoe gaat u de vereiste inrichting van de nieuwe organisatie inventariseren? Zijn er genoeg financiële middelen om een goede invulling mogelijk te maken? Hoe gaat u de prioritering aanbrengen in de te ondernemen acties? Wanneer u werkzaam bent in de deelnemende gemeente krijgt u te maken met andere vraagstukken. Op welke manier wordt de overdracht van mensen en middelen op een goede manier vormgegeven? En tegen welke (financiële) voorwaarden? Wat zijn de structurele (financiële) effecten van de regionalisering op de gemeentelijke begroting? Welke verdeelsystematiek wordt gehanteerd? Blijft de binding met de vrijwilligers bestaan, zodat een lokale inbedding van de brandweer gewaarborgd blijft? Wat betekent de regionalisering voor de rechtspositie van onze brandweerlieden? Een geslaagde regionalisatie houdt rekening met al deze en andere vragen van alle deelnemers.

6

3.2 Regionalisering, de valkuilen Een traject dat zoveel vragen oproept, kent ook valkuilen. Elke regio is uniek en dat brengt ook unieke uitdagingen met zich mee. Toch is er een aantal valkuilen die in elke regio kunnen ontstaan. We benoemen de belangrijkste. Het komt voor dat een samenwerkingstraject wordt ingezet zonder dat duidelijk is wat er exact mee wordt beoogd. Dit lijkt een open deur, want het is immers duidelijk wat de regionalisering nastreeft, namelijk het regionaliseren van de brandweer. De valkuil is dat te weinig wordt nagedacht over wat de regionalisering moet opleveren, waardoor een gemeenschappelijke visie op de nieuwe organisatie ontbreekt. Een ander belangrijk aandachtspunt betreft de vrijwilligers die vaak al jaren in dezelfde samenstelling en organisatie hun taken verrichten. Zij worden nu ineens geconfronteerd met een nieuwe situatie. Bijvoorbeeld dat de aansturing niet meer lokaal plaatsvindt, maar regionaal. De vertrouwde omgeving verandert en de vraag komt op of men een nummer wordt in een grote organisatie. Hiermee moet zorgvuldig worden omgegaan. De vrijwilligers zijn immers heel belangrijk voor de (regionale) brandweer.

Het traject van regionalisering heeft natuurlijk ook financiële gevolgen. Alle deelnemers zijn geneigd de regionalisering tegen financieel zo gunstig mogelijke condities te realiseren. De valkuil is dat oplossingen worden gekozen voor individuele partners die vanuit het perspectief van het collectief vaak suboptimaal zijn. Dit kan leiden tot belangentegenstellingen en van het regionaliseringstraject een politiek traject maken. Het gevaar bestaat dat objectieve maatstaven die samenhangen met de doelstellingen van de regionalisering uit het oog worden verloren.

Een voorzichtige conclusie is dat deelnemers onderling afspraken maken zonder goed te kijken naar toekomstige rollen en taken die de Veiligheidsregio moet uitvoeren. We praten hier over wettelijke taken en taken specifiek voor deelnemers in de Veiligheidsregio op regionaal niveau. De gemaakte afspraken kennen vaak het karakter van ‘wat ik wil tegen welke prijs overdragen en wat wil ik daar voor terug hebben?’. Het risico bestaat dat gemaakte afspraken niet passen binnen de toekomstige doelstellingen van de Veiligheidsregio.

Een andere valkuil vindt u in de nauwe samenhang met de uitwerking van de ontvlechting van de lokale brandweer en de inbreng in de regionale organisatie. Het risico dat onevenwichtigheden of inefficiënties van de deelnemende gemeenten naar de nieuw regionale brandweer worden geëxporteerd, is latent. Hier moet een goede modus in worden gevonden. In de praktijk zien we vaak dat de voor de ontvlechting/inbreng te hanteren uitgangspunten onvoldoende worden uitgewerkt. Vervolgens komen de deelnemers na verloop van tijd tot de conclusie dat veel werk is verzet, maar dat concrete resultaten uitblijven. Het kan ook zijn dat door te veel aandacht voor details de grote lijnen uit het oog worden verloren, met hetzelfde resultaat.

Een laatste valkuil is dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Er is veel informatie beschikbaar, maar men weet deze bron niet altijd te vinden. Dit kost onnodige tijd en inspanning die het traject vertragen. Natuurlijk kunt u tegen andere valkuilen aanlopen. Maar onze ervaring is dat dit de belangrijkste zijn. Hoe kunt u ze vermijden? Daar heeft u een visie voor nodig.


7

4. Hoe de valkuilen te omzeilen en de plannen te realiseren? 4.1 Gedeelde visie Een gedeelde visie op het te bereiken einddoel en de weg daar naartoe is belangrijk om het regionaliseringstraject te laten slagen en de valkuilen te omzeilen. Op basis van onze ervaringen met een soortgelijk traject, stellen wij het volgende:

“Gezamenlijke definitie over het einddoel en commitment is essentieel” Uit onze ervaring blijkt dat voor het verkrijgen van commitment bij deelnemers het essentieel is om voor aanvang van het traject de klokken gelijk te zetten. De visie, wensen en verwachtingen van de deelnemers moeten helder zijn, het plan van aanpak moet worden behandeld en de definities worden afgestemd. Op deze manier bepaal je een gezamenlijk einddoel. Hiermee krijg je antwoord op vragen als: wat wordt verwacht van de regionale brandweer en de Veiligheidsregio? Alleen de wettelijke taken of meer? Wordt alleen de brandweer in het traject betrokken of is ook de Veiligheidsregio een speler? 4.2 Het plan van aanpak Het hebben van een gedeelde visie is één, het realiseren van die visie is een andere uitdaging. Hiervoor is een gedegen plan van aanpak een must.

8

Hierna geven wij een basis voor het opstellen van een plan van aanpak, dat leidt tot een succesvolle afronding van het regionaliseringstraject. Optimaal gebruikmaken van reeds bestaande informatie In veel gevallen zijn al diverse documenten en plannen beschikbaar. Dit kunnen plannen zijn voor de inrichting van de brandweerorganisatie in het licht van de landelijke eisen, investeringsplannen, etcetera. Deze plannen bevatten waardevolle informatie voor de realisatie van een regionaliseringstraject, maar vormen niet altijd een eenheid. Ook de status van de documenten kan verschillen. Het is belangrijk deze informatie te inventariseren, kritisch te onderzoeken en te structureren. Wat hebben we nu? Het volgende punt betreft de vraag wat er op dit moment onder andere aan menskracht en materieel aanwezig is. Dit is een optelsom van de diverse gemeentelijke korpsen en de regionale brandweer. Wanneer er afspraken zijn gemaakt tussen de veiligheidsregio en de gemeenten over de inbreng, wordt ook dit in kaart gebracht. Waar willen we naartoe? Het belang van een gedeelde visie op de toekomst van de Veiligheidsregio is al eerder benadrukt. De geformuleerde visie met betrekking tot de regionalisering leidt tot uitgangspunten die de basis vormen voor de toekomstige inrichting van de Veiligheidsregio en het regionaliseringstraject van de brandweer.

Wat hebben we daarvoor nodig? Een inventarisatie moet worden gemaakt van de kwantiteit en kwaliteit van de taken en dienstverlening van de Veiligheidsregio en daarbinnen de regionale brandweer. Op operationeel gebied worden hiervoor het Regionale Organisatieplan en/of de gemeentelijke plannen gebruikt. De volgende stap is de (financiële) vertaling naar de benodigde mensen en middelen. Hiervoor wordt een rekenmodel opgesteld. Het eindresultaat is een beknopt ondernemingsplan voor de Veiligheidsregio/regionale brandweer. Hierin zijn zaken verwerkt als het systeem van financiering (bedrag per inwoner c.q. tarieven voor dienstverlening) en de na te streven vermogenspositie etc.. Let hierbij op de fasering van de tarieven om mogelijke onevenwichtigheden tussen de deelnemende gemeenten tijdelijk te overbruggen.

Het regionaliseringstraject kan voor wat betreft de ontvlechting worden afgerond met overeenkomsten per gemeente. Fasering Gezien de omvang van het traject is het belangrijk een fasering in te bouwen. Hiermee kan na afronding van elke fase een evaluatie plaatsvinden. Het is tevens belangrijk een projectorganisatie in te richten, met een stuurgroep en één of meerdere projectgroepen. Een overweging is een externe partij zitting te laten nemen in de stuurgroep. Deze kan de objectiviteit van de besluitvorming bewaken en belangentegenstellingen onderkennen en bespreekbaar maken (vreemde ogen dwingen).

Wat is het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie? De kans is groot dat een verschil ontstaat tussen de gewenste situatie en de huidige situatie. Het wordt namelijk inzichtelijk op welke gebieden de Veiligheidsregio een besparing c.q. doelmatigheidswinst kan realiseren ten opzichte van de huidige situatie. Daarnaast is te zien op welke gebieden mogelijk nog extra investeringen noodzakelijk zijn. Op basis van de huidige en gewenste situatie worden voorstellen geformuleerd. Deze worden gebruikt voor de ontvlechting en de toekomstige inrichting van de Veiligheidsregio/regionale brandweer. Uiteindelijk volgt een implemenatieplan van de huidige naar de toekomstige situatie.


9

5. Contact?

Als grote speler in de financiële dienstverlening binnen de Openbare Orde en Veiligheid in Nederland, is Deloitte als geen ander in staat u te adviseren. Door onze focus op het lokaal bestuur en openbare orde en veiligheid en een goede spreiding van onze kennis over het land, zijn er altijd specialisten in uw regio die u van dienst kunnen zijn. Voorbeelden hiervan zijn:

10

• Invulling geven aan de rol van projectleider en zitting nemen in een stuurgroep. • Het bieden van ondersteuning bij de uitvoering van de financiële ontvlechting. Onze medewerkers zijn daar met hun financiële achtergrond uitstekend voor toegerust. • Ondersteuning op gebied van de inrichting van de administratieve organisatie en de governancestructuur van de nieuwe Veiligheidsregio. • Advies over fiscale vraagstukken die bij het regionaliseringstraject aan de orde kunnen komen. • Juridische advisering en implementatie, bijvoorbeeld over harmonisering van arbeidsvoorwaarden of een sociaal plan. • De inrichting of optimalisering van de ICT-omgeving. • Het uitvoeren van de accountantscontrole van de nieuwe organisatie. Als u vragen heeft of meer informatie wilt, neemt u dan contact op met:

Walther Brabers Walther is senior manager en verantwoordelijk voor de controle van diverse Veiligheidsregio’s en politiekorpsen. Walther maakt onderdeel uit van het landelijk netwerk van de industry Openbare Orde en Veiligheid van Deloitte. Walther is bereikbaar op: [email protected] + 31 40 2345125

Roel van den Bersselaar Roel is manager bij Deloitte en betrokken bij de controle van politiekorpsen en veiligheidsregio’s. Daarnaast is hij bij het landelijk expertisecentrum van Deloitte aanspreekpunt voor vragen op gebied van Openbare Orde en Veiligheid. Roel is te bereiken via: [email protected]

John Wisse John is partner bij Deloitte en voorzitter van de industry Openbare Orde en Veiligheid. John is bereikbaar op: [email protected] + 31 72 5184164

Mw. Juwi Liu Juwi is manager bij Deloitte en treedt op als adviseur of interimmanager bij diverse gemeenten en veiligheidsorganisaties. Juwi maakt onderdeel uit van het landelijke netwerk van industry Openbare Orde en Veiligheid van Deloitte. Juwi is te bereiken via: [email protected]

Aad Scheepers Aad is director bij Deloitte en verantwoordelijk voor de uitvoering van de controle van een aantal Veiligheidsregio’s in het zuiden van het land. Aad heeft ook ruime ervaring met projecten op het gebied van administratieve organisatie en governance. Aad is te bereiken via: [email protected] + 31 40 2345126

Johan Pannekoek Johan is Business analyst bij Deloitte Consulting en is werkzaam geweest zowel op operationeel- als op strategisch niveau binnen diverse functies bij politie Haaglanden. Daarnaast heeft hij expertise op het gebied van Governancevraagstukken binnen politiekorpsen en veiligheidsregio’s. Tevens is hij het aanspreekpunt voor vragen op het gebied van vraagstukken op het gebeid van Openbare Orde en Veiligheid binnen Deloitte Consulting. Johan is te bereiken via:[email protected]


11

Deloitte verwijst naar Deloitte Touche Tohmatsu, een Swiss Verein, en haar netwerk van memberfirms. Elke memberfirm is een zelfstandige juridische eenheid. Zie www.deloitte.com/about voor een gedetailleerde beschrijving van de juridische structuur van Deloitte Touche Tohmatsu en haar memberfirms. Deloitte is met ongeveer 5.000 medewerkers en kantoren in heel Nederland de grootste organisatie op het gebied van accountancy, belastingadvies, consultancy en financiële advisering. Deloitte Nederland is een onafhankelijke memberfirm van Deloitte Touche Tohmatsu, met 165.000 medewerkers en vestigingen in meer dan 140 landen. Deloitte’s professionals are unified by a collaborative culture that fosters integrity, outstanding value to markets and clients, commitment to each other, and strength from cultural diversity. They enjoy an environment of continuous learning, challenging experiences, and enriching career opportunities. Deloitte’s professionals are dedicated to strengthening corporate responsibility, building public trust, and making a positive impact in their communities. © 2009 Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam.

Regionalisering van de brandweer: Wat betekent het voor u?

Recommend Documents