Recherche in ontwikkeling

Recherche in ontwikkeling

Reader voor de ‘Expertmeeting Speelveld Live’ 4 juni 2014


Colofon

Deze reader is tot stand gekomen dankzij de samenwerking tussen het project Betere Bijdrage Aanpak Ondermijning, de School voor Politie Leiderschap en de kerngroep die als opdrachtnemer functioneert om het speelveld in werking te brengen. Drs. Henk Bril is voorzitter van deze kerngroep en bewaakt de samenhang tussen de actielijnen. Vertegenwoordigers van de verschillende actielijnen zijn: Arthur van Baaren MSc, Marcel Bruinsma MBA, Stan Duijf, Gertrin van Lune en dr. Nicolien Kop. De inhoud van deze reader is gerelateerd aan de laboratoria Opsporing 2013 en de expertmeeting juni 2014 die de kick off vormt van het vervolg van de Laboratoria najaar 2014.

Aan deze publicatie werkten mee: Projectleiding SPL laboratoria: drs. Maaike de Graaff Redactie: drs. Michiel Zonneveld (www.michielzonneveld.nl) Teksten en interviews: Stan Duijf, drs. Maaike de Graaff, drs. Jack Wever en Michiel Zonneveld Tekstcorrecties: Sylvia Rietman

Politieacademie School voor Politie Leiderschap Postbus 834 7301 BB Apeldoorn Telefoon: 0575 - 58 00 57 Email: [email protected]

Warnsveld, juni 2014


Inhoudsopgave

Voorwoord ......................................................................................................................................................... 1 Inleiding - Van isolement naar samenwerking .................................................................................... 1 1994-1996: Parlementaire enquête opsporingsmethoden (IRT) ................................................ 2 Vasthouden aan rechtsstatelijkheid ......................................................................................................... 3 1996 – 2006: Programma Abrio ................................................................................................................ 5 Procedures worden wel eens gebruikt als excuustruus................................................................... 6 2005: Commissie Posthumus...................................................................................................................... 8 Wees ook kritisch op informatie van partners .................................................................................... 9 1977 en 2005: Politie met visie .............................................................................................................. 11 Interview Hans Visser................................................................................................................................. 12 2009: Netwerkend Werken en Intelligent opsporen...................................................................... 13 Je moet intelligentie niet alleen binnenhalen, maar ook gebruiken ......................................... 14 2010 The Best of Three Worlds .............................................................................................................. 16 Een beetje integraal samenwerken bestaat niet .............................................................................. 17 2011: Strategie Aanpak Criminaliteit ................................................................................................... 19 Je moet een stuk van je autonomie inleveren.................................................................................... 20 2012 Lectorale rede dr. Nicolien Kop ................................................................................................... 22 Verbeterslag op drie niveaus ................................................................................................................... 27 Netwerkend opsporen in vijf stappen .................................................................................................. 28 Flexibel organiseren .................................................................................................................................... 35 Innovatie dankzij complementaire teams .......................................................................................... 40



Voorwoord U bent op 4 juni 2014 uitgenodigd voor de Expertmeeting Speelveld Live. Deze meeting is de kick-off van een reeks van activiteiten die in 2014 en 2015 onder de noemer ‘live gaan op het speelveld ’ zullen plaatsvinden. Centraal thema tijdens al deze activiteiten is hoe de politie en haar partners op een intelligentere en effectievere manier complexe criminaliteitsvraagstukken kunnen aanpakken. Het gaat daarbij niet alleen om de zichtbare, maar ook om de onzichtbare –en ondermijnende- criminaliteit. We hebben u uitgenodigd omdat u bent ‘gespot’ als een ervaren speler op het speelveld Opsporing. Een traject dat vormgegeven wordt als een lerende beweging en ander politiewerk kan inspireren. Emancipatie van het recherche vak We beginnen bepaald niet blanco aan deze beweging. Zo bent u zelf een van de zestig experts met actuele ervaring in het integraal samenwerken. Uw ervaring is ingebed in de professionele ontwikkeling van het recherche vak. Sinds de onderzoekscommissie van Maarten van Traa is er veel geïnvesteerd in de emancipatie van de recherche en deze investeringen hebben ook hun stempel gedrukt op het ‘speelveld’. In deel I van deze reader hebben we acht momenten gedetecteerd die niet alleen het vak opsporing hebben beïnvloed maar ook het met partners samenwerken aan urgente criminaliteitsvraagstukken. Hoofdrolspelers uit elke van de acht perioden hebben we bevraagd naar verbetering van de opsporing in die tijd en welke waarden van toen nog steeds van belang zijn voor het speelveld nu. Theorie leidt tot guiding principles Vorig jaar, in 2013, hebben 120 ambassadeurs uit de elf eenheden van politie, namens het OM en ministerie gezocht naar ‘guiding principle’ passend bij het speelveldmodel. In drie laboratoria bogen zij zich in 24 uurs sessies over theoretische inzichten en toetsten dit dankzij casuïstiek aan de praktijk. Deze inzichten vormen samen deel II in deze reader. Uitdaging 2015 Het speelveld als metafoor voor een andere wijze van opsporen is krachtig gebleken, maar vergt verdieping. Deze verdieping willen we vormgeven via een lerende beweging. Het spreekwoord zegt: succes kent vele vaders. Wij willen graag succesvol zijn en zijn daarom op zoek naar vaders en moeders die samen met ons deze beweging willen dragen. Achter in de reader vindt u een bijlage welke mensen allemaal een actieve bijdrage leveren aan deze beweging. Practioners vanuit de elf eenheden, het OM en RIEC’s, Beleidsmatige denkers vanuit het Korps Management Team, vanuit het TRIO opsporing, vanuit programma Ondermijning, deskundigen vanuit vanuit de Politieacademie om kennis te ontwikkelen en te verspreiden. Praktijk als input voor het stapelen van kennis. De expertmeeting vormt een kick-off voor een traject waar we in de praktijk inzichten willen oogsten en kennis willen stapelen. Inzichten die leiden tot nog effectiever werken en tot theorievorming. Dit duurt tot minimaal eind 2015. Veel staat er op stapel; Experimenten in de eenheden, onderzoek van lectoren, elearning van de School voor Recherche en ontmoetingen in de laboratoria om ervaringen te bundelen en te veredelen door de SPL Ambitie drs. Henk Bril ‘Trouw aan belangrijke inzichten uit het verleden’ “Het speelveld als metafoor helpt om te versimpelen en helpt om onze fantasie te prikkelen. Het helpt om te focussen op de operatie en om ‘het spel’ van probleemgericht te werken beter in de vingers te krijgen. In het speelveld pleiten we om eerst je probleem te verkennen voordat je gaat het gaat aanpakken. Dat kennen we vanuit de (top)sport waarin je nooit een wedstrijd speelt zonder vooraf je verdiept te hebben in de tegenstanders. Hier kunnen we ons door laten inspireren, door op een vergelijkbare manier van achter naar voren te werken. Eerst het probleem verkennen, het resultaat/effect bepalen, noodzakelijke interventies kiezen en bepalen welke informatie je nodig hebt. Mijn ambitie is om te werken in lange lijnen, niet telkens een nieuw concept verzinnen waarmee we verbloemen dat het vorige niet is ingevoerd.. Wat hebben we geleerd van het verleden dat nu nog bruikbaar is. Dat spreekt mij ook zo aan wat Den Haag heeft gedaan met the best of three worlds, gewoon drie hele goede politiestrategieën met elkaar verbinden en echt gaan doen.

Pagina | 1


In onze pogingen om de kwaliteit te verbeteren hebben we aandacht voor processen, voor de organisatie, voor de cultuur. Wat ik mis is de aandacht voor het individu. Welk gedrag vragen we van onze medewerkers? De komende twee jaar wil ik het speelveldmodel dus verdiepen en verbreden. Laat ik eens scherp formuleren, eigenlijk wil ik dat tenminste alle 15.000 mensen in de opsporing aangestoken raken door het speelveldvirus”. Ambitie Arthur van Baaren MSc. ‘Cultuurverandering als succesfactor’ “ Vorig jaar onderzochten we met de 120 ambassadeurs uit de eenheden de vertaalslag van de theorie naar de praktijk. In deze vervolg laboratoria willen we vanuit de praktijk komen tot theorie. Dus onderzoeken welke experimenten bruikbare inzichten geven aan collega’s”. Samen werken we aan een cultuuromslag, daar ligt mijn droom bij dit traject: “Voor ons als politie is het niet zo gewoon om van begin af aan met partners samen te werken. Om te bedenken dat een ander wel eens beter de regie kan hebben. Toch zie je dat we het kunnen. Kijk maar eens hoe het nu gaat met de outlaw motor gangs. Ruim tien jaar geleden was het draaien van een strafrechtelijk onderzoek tegen de Hells Angels het enige antwoord van de overheid op de outlaw motorgangs". We zien nu dat de veiligheidsproblemen rondom de motorclubs zijn als de armen van een octopus. We kunnen alleen dit aanpakken samen met anderen en het is fantastisch dat het bestuur het voortouw neemt bij dit veiligheidsprobleem.” Ambitie dr. Nicolien Kop ‘Weloverwogen buiten gebaande paden treden’ Vanuit het lectoraat dragen wij bij aan de concrete invulling van het speelveldconcept. Wat mij betreft hoort hier meer bij dan onderzoek alleen. Zo stellen wij ook kennis en expertise beschikbaar en gaan concreet met teams aan de slag door ze te ondersteunen, en adviseren. Hoe we dat willen doen? We zijn in negen teams binnen drie eenheden actief aan de gang met een traject rondom het ‘benutten van de professionele ruimte’. Ruimte krijgen, maar ook ruimte nemen om je werk als professional zo optimaal mogelijk uit te voeren. Dit betekent soms weloverwogen buiten de gebaande paden treden om andere proactieve, actieve en reactieve manieren van werken toe te passen. Waar mogelijk in samenwerking met blauwe collega’s, maar ook met burgers, bedrijven en bestuur. Verder is er de ambitie om in de loop van dit jaar te starten met het uitvoeren van peer reviews binnen de opsporing. Binnen de geüniformeerde dienst zijn hier inmiddels goede ervaringen mee opgedaan en ik ben er van overtuigd dat peer reviews ook in de opsporing waardevol zijn. Dit vraagt om een open houding, collega’s krijgen de kans om bij elkaar ‘in de keuken te kijken’, hun bevindingen en ideeën in te brengen maar vooral te leren van elkaar. Ik zie hier een belangrijke rol en taak liggen voor lectoraat. De verbinding tussen onderzoek, praktijk en onderwijs vind ik hierbij van essentieel belang. Als ‘partners against crime‘ zetten we ons in voor het life gaan van het speelveld en hopen dat we met u op 4 juni een vruchtbare dag hebben. drs. Henk Bril, hoofd recherche eenheid Midden Nederland Arthur van Baaren MSc. projectleider Betere Bijdrage Aanpak Ondermijning drs. Maaike de Graaff, projectleider Laboratoria vanuit de School voor Politie Leiderschap dr. Nicolien Kop, lector Criminaliteitsbeheersing & Recherchekunde

Pagina | 2


Deel I Recherche in ontwikkeling: 40 jaar werken aan kwaliteit

Pagina | 1


Pagina | 2


Inleiding - Van isolement naar samenwerking In dit deel van deze reader leest u de enorme ontwikkeling die de recherche doormaakte. Het geeft inzicht in veertig jaar streven naar kwaliteitsverbetering in de opsporing. Van waar komen we? Veertig jaar geleden beschikten de korpsen over drie afdelingen: de geüniformeerde dienst, de recherchedienst en de algemene dienst. De drie diensten opereerden gescheiden van elkaar. Nu zoeken we naar verbindingen tussen de opsporing en het blauwe deel van de politie en tussen de opsporing en haar partners. Een zoektocht van veertig jaar naar hoe we steeds slimmer de criminaliteit de baas te worden. Van isolement tot samenwerking. De visie ‘Politie in Ontwikkeling’ positioneerde de politie meer in de wijk, in de samenleving. Het was de tijd van de generalisten, specialisme was uit de mode. Een ongewenst bijeffect was dat - de specialisten van de recherche geïsoleerd raakten. De eerste crisis (de IRT-affaire) in de opsporing toonde keihard aan dat dit gebrek aan aandacht en aan controle tot ontsporing leidde. In tweede crisis in de opsporing (n.a.v de Schiedammer Parkmoord) werd geadviseerd te investeren in de kwaliteit van de professionals. Een van de oplossingsrichtingen was certificering. Juist de certificering had als bijwerking dat het blauw en de recherche zich van elkaar verwijderden omdat veel taken niet meer door een gewone agent verricht mochten worden. In de tweede visienota Politie in Ontwikkeling (2005) is met de strategische keuze voor programmasturing een basis gelegd voor samenwerken met partners, een meer horizontale gerichtheid op de maatschappij. Als voorzitter van de board Opsporing voorspelde Stoffel Heijsman een derde crisis in de opsporing: gebrek aan effectiviteit. De maatregelen waarvoor na Van Traa en de commissie Posthumus werden gekozen, beoogden de professionaliteit te vergroten en, niet onbelangrijk, de waarde van de rechtstaat te dienen. Toch kleven er ook schaduwkanten aan de verbeteringen die in het verleden gekozen zijn: de bob-wetgeving schrijft veel verplichtingen voor aan de uitvoerders. Protocollering en certificering, ontstaan na de Schiedammer Parkmoord, maken de opsporing niet flexibel. Bij grootschalige onderzoeken naar de verwevenheid van de onderwereld en de bovenwereld (denk aan de Hollandse netwerken) is het zo complex geworden om conform de voorschriften het bewijsmateriaal rond te maken, dat 15 mensen er drie maanden aan werken. Bureaucratie heeft waarde, maar bij zeer complexe zaken fnuikend voor de effectiviteit. Dan ontstaat er in de strafrechtketen een giftig mengsel. De Strategienota Aanpak Criminaliteit uit 2011 zet bewust in op netwerkend werken ook buiten de strafrechtketen, met burgers, met partners ook buiten de strafrechtketen. Met het speelveld verbreden we de aanpak van de criminaliteit. Mogelijkheden worden verruimd maar wel met opgedane inzichten ten aanzien van de professionaliteit en rechtsstatelijkheid als vertrekpunt.

Arthur van Baaren MSc. Projectleider Bijdrage Betere Aanpak Ondermijning

Pagina | 1


1994-1996: Parlementaire enquête opsporingsmethoden (IRT) ‘Misdaadbestrijders hebben gefaald - niemand is schuldig omdat iedereen schuld heeft. Er is vrijwel niemand in het politie- en justitieapparaat die geen negatieve beoordeling krijgt.’ Commissie Van Traa (1996)

Kern Begin jaren negentig begon bij de politie het besef door te dringen dat de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit samenwerking tussen de politiekorpsen vergde. Dit besef leidde na de nodige onderlinge discussie tot de oprichting van zes interregionale rechercheteams (IRT’s). Ieder IRT kreeg een eigen aandachtsgebied en werd geacht op dat gebied een informatiepositie op te bouwen en specialistische kennis te verwerven. De nieuwe teams zochten met veel energie naar innovatieve opsporingsmethoden. Daarbij ontstonden twee verschillende opsporingspraktijken: die van de ‘rekkelijken’ en die van de ‘preciezen’. De rekkelijken huldigden het uitgangspunt ‘wat niet bij wet is verboden, is dus toegestaan’, de preciezen het uitgangspunt ‘de wet bepaalt het speelveld van de opsporing, daar buiten treden is illegaal’. Onder het rekkelijke regiem werden nieuwe recherchestrategieën toegepast zoals het doorlaten van grote partijen softdrugs om informanten in het criminele milieu door te laten groeien naar de top van criminele organisaties en het inzetten van burgerinfiltranten die zelf criminele activiteiten mochten ontplooien. Deze nieuwe recherchestrategieën mondden uit in de zogeheten IRT-affaire welke uiteindelijk leidde tot een parlementaire enquête en het aftreden van toenmalige ministers van Justitie en van Binnenlandse Zaken. De parlementaire commissie onder voorzitterschap van Maarten van Traa onderzocht de opsporingsmethoden en de controle hierop. De commissie hanteerde daarbij de stelregel ‘Geen bevoegdheid zonder verantwoordelijkheid, geen verantwoordelijkheid zonder verantwoording’. De commissie concludeerde dat er sprake was van een drievoudige crisis in de opsporing, die zowel de bevoegdheden, de controle als de sturing omvatte. Deze conclusies leidden tot een betere formele juridische inbedding van de opsporing door de introductie van de wet Bijzondere Opsporingsbevoegdheden (wet BOB). De mogelijkheden voor vergaande opsporingsmethoden werden daarmee beperkt en het verzamelen en delen van informatie werd aan strikte voorwaarden gebonden Verder geeft de Commissie van Traa een aantal belangrijke uitgangspunten voor de opsporing. Eén van die uitgangspunten was dat de strafrechtelijke aanpak dominant zou moeten zijn. Tegelijkertijd besefte de commissie wel dat ook andere instrumenten van belang zijn bij de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit.

Relevante ingezette ontwikkelingen Invulling geven aan bestuurlijke medeverantwoordelijkheid voor veiligheid. Samen met Belastingdienst ontwikkelen ontneming van crimineel vermogen. Verbreding van reeds bestaande samenwerking tussen politie douane en FIOD (vanaf begin onderzoek samenwerking, uitwisselen van informatie, gericht op effect). Samenwerken met wetenschap bij zowel probleemanalyse als ontwikkelen alternatieve maatregelen. Aanpak georganiseerde criminaliteit meer integraal en flexibel binnen een projectenorganisatie Concept informatie gestuurde opsporing (IGO) ondersteunend aan deze aanpak. Bureaucratisering van werkzaamheden (protocollen en standaarden) door de BOB wetgeving. Bron Nicolien Kop, Ronald van der Wal en Gerard Snel - Opsporing Belicht (2011) Nicolien Kop – lectorale rede (2012) NRC dossier Thom Jan Meeuws en Marcel Haenen

Pagina | 2


Vasthouden aan rechtsstatelijkheid

Thom de Graaf was als D66-kamerlid vicevoorzitter van de commissie die parlementaire enquête opsporingsmethoden deed. Volgens deze commissie Van Traa was sprake van een crisis in de opsporing.

Pagina | 3


Vasthouden aan rechtsstatelijkheid Welke conclusies van de commissie van Traa vindt u ook nu nog actueel? “Op de eerste plaats dat je vast moet houden aan het rechtsstatelijkheid van de opsporing. Ik ben persoonlijk bijvoorbeeld nog steeds zeer huiverig voor het toestaan van criminele burgerinfiltranten. De huidige minister Ivo Opstelten van Veiligheid en Justitie wil dat wel en helaas is er ook een meerderheid voor in de Tweede Kamer. Het gevaar is groot dat je daarmee weer in de draaikolk komt die in de jaren negentig tot de ontsporingen leidden. Ik zie ook een dreigend probleem van de beheersbaarheid. Dat je niet meer weet, wie waar voor verantwoordelijk is. Een ander punt is dat je de manier waarop je met andere organisaties en dus ook de lokale overheid samenwerkt, goed moet regelen. Een van de dingen die we als commissie Van Traa constateerden. was dat die samenwerking volstrekt informeel was. Het is daarom goed dat de Bibobwetgeving er is gekomen, ook al kan je op de details daarvan kritiek hebben.”

Bent u niet bang dat door het gebruik van het speelveldmodel enkele lessen die door uw commissie zijn getrokken, vergeten worden? “Nee, daar ben ik niet bang voor. Om te beginnen is veel van wat daaronder wordt verstaan al praktijk. Het is al duidelijk dat er andere, soms effectievere, manieren zijn om de criminaliteit aan te pakken dan met alleen het strafrecht. We hadden het net al over de Bibob. In de vijf jaar dat ik burgemeester was van Nijmegen ging het ook regelmatig om de bestuurlijke aanpak van criminaliteit. Er waren gecoördineerde acties met bijvoorbeeld de belastingdienst. We probeerden dat ook langs de weg van de publiek-private samenwerking. Op de tweede plaats is voor alle partners duidelijk dat je je bij dat soort samenwerkingen ook aan de regels moet houden. Dat geldt voor de gemeenten net zo goed als voor het OM en de politie. Elke stap die je neemt, zoals het intrekken van een vergunning, wordt later door de rechter getoetst. Ook de fiscus is gebonden aan regels. Wat de politie zich wel moet realiseren, is dat ze niet automatisch de regie heeft, en zij uiteindelijk dus ook niet beslist of bijvoorbeeld een vergunning wordt ingetrokken.”

Zijn er n.a.v. de commissie van Traa niet te veel regels en protocollen gekomen, waardoor het bijvoorbeeld lastig is om informatie uit te wisselen? “Ik hoor natuurlijk ook wel eens dat we met de aanbevelingen van de commissie Van Traa zijn doorgeschoten. Ik begrijp op zich best dat een nieuwe generatie politiemensen en officieren van justitie wel eens het idee hebben dat ze wel erg door regels worden ingesnoerd. Ook dertig jaar geleden, dus vóór Van Traa, werd daarover door rechercheurs geklaagd. De conclusie van een aantal van hen was toen dat ze naar manieren moesten zoeken om onder die regels uit te komen. De discussie over meer en minder regels is onderdeel van een normale cyclus. Ik kan er begrip voor hebben dat er nu behoefte bestaat de regels wat op te rekken. Maar de politie wel accepteren dat ze niet in een vrij cowboyveld opereren. Persoonlijk ben ik eerlijk gezegd niet zo vreselijk onder de indruk van het verhaal dat er te veel regels en protocollen zijn. Kijk maar naar de resultaten van de afgelopen 20 jaar. In die periode zijn er door een behoorlijk rechtstatelijk ingesnoerde politie en justitie een flink wat zware criminelen achter de tralies gekregen en fors wat criminele vermogens afgeroomd. Laat ik het maar heel hard zeggen: politiemensen die zich storen aan de regels waar ze aan onderworpen zijn, moeten zich afvragen of ze wel de juiste dingen aan het doen zijn.”

Pagina | 4


1996 – 2006: Programma Abrio ‘De Abrio-middelen helpen korps en parket op een structurele en geüniformeerde wijze om te gaan met opsporingsonderzoeken.’ Uit: Inspectie Openbare Orde & Veiligheid (IOOV) – Opsporing Bezocht (2006)

Kern In 1996 is het programma Aanpak Bedrijfsvoering Recherche Informatiehuishouding en Opleidingen (ABRIO) ingesteld. Dit project had als doel om de werkprocessen bij politie en Openbaar Ministerie te verbeteren. Voorgaande initiatieven van de politie (ACCACIA) en het openbaar ministerie (Kwaliteit recherche) zijn in ABRIO opgegaan. Het programma ABRIO is in 2006 afgerond. Aan de basis ligt de Ordeningsmethodiek Processen (OMP). Door deze methodiek ontstond er een gemeenschappelijke taal. Dit maakte dat bij de politie en het openbaar ministerie de werkprocessen op een uniforme en gestandaardiseerde wijze werden beschreven. Dit leidde tot het Referentiekader Werkprocessen Opsporing en Vervolging (RWOV), een generieke beschrijving van het gehele opsporings- en vervolgingsproces. Dit referentiekader en hierin benoemde (kritische) producten boden het management aangrijpingspunten voor de sturing van het opsporings- en vervolgingsproces. Hierdoor werd het opsporings- en vervolgingswerk transparanter. In de zoektocht naar de verbeteringen van de werkprocessen in de opsporing en was RWOV heel belangrijk en heeft, tot aan de komst van de Nationale Politie, de basis gevormd voor de manier waarop er op de opsporing wordt gestuurd. Een belangrijk ABRIO-product was de indeling van criminaliteitsvormen die de taakverdeling tussen de uitvoering van de opsporingstaken door de ‘blauwe teams’ en door de rechercheonderdelen bepaalde. De ABRIO-indeling bestond uit het nog steeds bestaande begrip veel voorkomende criminaliteit (VVC) en de inmiddels wat in onbruik geraakte begrippen lokaal ernstige criminaliteit (LEC), midden-criminaliteit (MICRI) en zware criminaliteit (ZWACRI). De beperking van deze indeling is dat deze is gebaseerd op het soort criminaliteit en niet op de gevolgen ervan en dat zwacri bijna automatisch gekoppeld werd aan de divisie Recherche. Een ander uitvloeisel van het programma ABRIO was dat er bij de Nederlandse recherche gewerkt moest gaan worden met pre-weeg documenten, projectvoorstellen en projectplannen, met voortgangsverslagen en met plannen van aanpak. Dit zijn gestandaardiseerde documenten die helpen het opsporingsproces vlot te laten verlopen. Zo helpen projectplannen stuurploegen om op basis van inhoudelijke argumenten afwegingen te maken, zij het dat de opstellers van dergelijke plannen in de verleiding komen om meer rekening te houden met de weeg- en sturingssystematiek dan met de aard van het criminele probleem. Tot slot heeft het programma ABRIO een aantal relevante aspecten van IGP (informatiegestuurde politie) uitgewerkt. Dit in de vorm van procesbeschrijvingen, protocollen en voorbeelden. Het programma heeft daarmee aan de wieg gestaan de systematische invoering van het concept Intelligence Led Policing (ILP) binnen de Nederlandse politie

Relevante ingezette ontwikkelingen Aanzet tot uniformering van de werkwijze in de opsporing. Basis gelegd voor de implementatie van informatie gestuurd werken. Focus op soort criminaliteit in plaats van op gevolgen. Koppeling van zwacri aan divisie recherche. Weeg- en sturingssystematiek van invloed op formulering aanpak.

Pagina | 5


Procedures worden wel eens gebruikt als excuustruus

Joep Pattijn werkt tegenwoordig als districtchef LeidenBollenstreek. In een vorige functie was hij, als hoofd programma bureau, de drijvende kracht achter het programma Abrio.

Pagina | 6


Procedures worden wel eens gebruikt als excuustruus Welk probleem moest er met het Abrio worden opgelost? “De directe aanleiding vormden de hoorzittingen die de parlementaire onderzoekscommissie Van Traa hield. Tijdens die hoorzittingen werd aan de vertegenwoordigers van de politie en het OM regelmatig gevraagd naar hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarop kwamen antwoorden waarbij je, om het heel voorzichtig uit te drukken, je je moest afvragen of ze juist waren. Dat was niet omdat er bewust onwaarheden werden verteld, maar omdat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gewoon niet goed waren belegd. Eén van de aanbevelingen van de commissie was om dat wel te gaan doen. Dan ga je processen beschrijven. Hoe je producten tot stand brengt. Van wie de producenten zijn. Wie welke taken heeft en hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Zo is Abrio ontstaan.” Is Arbio een succes geworden? “Het grootste succes waren de procesmatige verbeteringen. Dan heb je het vooral over het Referentiekader Werkprocessen Opsporing en Vervolging (RWOV). Daardoor weet nu iedereen hoe het werkproces bij de opsporing moet verlopen. Er zijn producten ontwikkeld waardoor de verdeling van taken en verantwoordelijkheden beter zijn geregeld. Zoals bijvoorbeeld bij de Bijzondere Opsporingsbevoegdheden (BOB). Er is duidelijkheid over onder welke omstandigheden je mag infiltreren en afluisteren. Er is ook een efficiencyslag gemaakt. Vooral door de bewijsmiddelenmatrix. Daarin wordt duidelijk hoeveel bewijsmateriaal nodig is om een veroordeling rond te krijgen. Daarmee voorkom je dat er eindeloos wordt door gerechercheerd. Er zijn verder duidelijke procedures over wat je op een PD moet doen en in welke stappen je opschaalt naar een TGO. En laten we vooral de stappen in de richting van een informatie gestuurde politie niet vergeten.” Op dit moment wordt veel gesproken over het speelveldmodel. Zijn er dingen uit het Arbio-programma waarvan u zegt: die zijn daardoor achterhaald? “Ik zou eigenlijk niets kunnen bedenken. Wat we aan de werkprocessen hebben verbeterd moeten we vooral vasthouden. Omdat de processen goed zijn vastgelegd weet je in een onderzoek bijvoorbeeld precies in welke fase van het proces iemand moet inschakelen. Degene die tijdens een onderzoek wordt ingevlogen weet wat in een eerdere fase van het onderzoek is gebeurd. Ook bij de samenwerking biedt het voordelen. Want alle rechercheteams werken nu volgens dezelfde processen, en ook de bijzondere opsporingsdiensten waarmee wordt samen gewerkt. Je hoeft dus niet uit te leggen hoe er door een team gewerkt wordt.” Maar een van de principes van het speelveldmodel is dat je flexibel werkt. Is er daarvoor niet te veel vastgelegd? “Laten we om te beginnen niet vergeten dat het overgrote deel van de zaken, gewoon recherchewerk blijft. Het netwerkend werken doe je alleen in die gevallen als dat ook een toegevoegde waarde heeft. Maar ook dan zie ik niet welke belemmeringen de dingen die met het programma Abrio zijn ingezet, een belemmering zijn. Er zal wel geklaagd worden over procedures en regels. Maar bij de politie is dat ook wel eens de grote excuustruus. Bijvoorbeeld om bepaalde informatie niet met partners te delen. Terwijl er genoeg mogelijkheden zijn om het wel te doen. De grootste belemmering blijkt dan een cultuur te zijn waarbij je partners niet vertrouwd. Maar als je bij het aanpakken van een criminele motorbendes cruciale informatie niet deelt, omdat je denkt dat ze er de verkeerde dingen mee doen, en partners als gemeenten en belastingdienst geven om dezelfde reden informatie niet aan jou, dan wordt het natuurlijk niets. Je moet dus veel tijd steken in het ontwikkelen in vertrouwen en een cultuur van openheid naar je partners. Daar ligt een van de grote uitdagingen voor het leiderschap van de politie.”

Pagina | 7


2005: Commissie Posthumus ‘Politie, Openbaar Ministerie en deskundigen van het Nederlands Forensisch Instituut hebben steken laten vallen. Door onvoldoende oog te hebben voor een mogelijke andere dader, is een onschuldige tot drie keer toe veroordeeld.’ Commissie Posthumus (2005)

Kern In 2000 werd de tienjarige Nienke Kleiss in het Beatrixpark in Schiedam om het leven gebracht. Haar elfjarige vriendje Maikel, met wie zij in het park aan het spelen was, werd neergestoken. Dit misdrijf kreeg landelijke bekendheid als de ‘Schiedammer parkmoord’. Voor de doodslag op Nienke en het neersteken van Maikel werd eerst de verkeerde persoon veroordeeld. Deze Kees B. heeft na een aanvankelijke valse bekentenis steeds volgehouden onschuldig te zijn. Vier jaar later bekende de daadwerkelijke dader en werd duidelijk dat de veroordeelde het niet gedaan kon hebben. Dat Kees B. ruim vier jaar had vastgezeten voor een misdrijf die hij niet had gepleegd, leidde uiteraard tot veel commotie. In januari 2005 besloot het College van Procureurs-Generaal de gang van zaken te laten onderzoeken rondom de veroordeling van Kees B.. Met dit evaluatieonderzoek, dat geleid werd door advocaat-generaal Frits Posthumus van het ressortsparket in Amsterdam, wilde het college laten vaststellen hoe de waarheidsvinding in de geruchtmakende zaak was verlopen. Het college wilde mogelijk lering uit het onderzoek trekken "ter verhoging van de kwaliteit van de opsporing en vervolging". Onderzocht zou worden wat er tijdens het opsporingsonderzoek en de vervolging precies was gebeurd met het bewijsmateriaal. Ook zou de behandeling van de zaak voor de rechtbank in Rotterdam en bij het gerechtshof in Den Haag worden onderzocht, waar tweemaal achtereen de verdachte Kees B. schuldig werd bevonden en een kritische evaluatie van het werk van politie, justitie en de rechterlijke macht. Deze evaluatie werd verricht door de Commissie Posthumus. De conclusies van de Commissie Posthumus zijn even helder als schokkend: in het onderzoek naar de Schiedammer parkmoord zijn vanaf de eerste dag ernstige fouten zijn gemaakt. Net als de IRT-affaire wordt Schiedammer parkmoord gezien als een crisis in de opsporing, ditmaal een crisis in de kwaliteit van de opsporing. De Schiedammer parkmoord en het rapport van de Commissie Posthumus hebben geleid tot een professionalisering van de opsporing door het maken van afspraken omtrent de kwaliteit, werkwijze, validatie en certificering in zowel de opsporings- als de vervolgingsfase. De verantwoordelijkheid hiervoor lag bij het programma Versterking Opsporing en Vervolging (PVOV).

Relevante ingezette ontwikkelingen Opsporing als vak op de kaart gezet (professionalisering van de opsporing). Focus op het reactieve deel van het vak opsporing (strafrecht en interne organisatie). Verdere verzuiling van de politieprocessen (intake, noodhulp, handhaving en opsporing). Het organiseren van tegenspraak. Introductie van scenario denken. Gelijkwaardige samenwerking tussen forensische en tactische opsporing (in TGO’s). De komst van recherchekundigen (eis 20% HBO in de opsporing). Verhoogde en gestandaardiseerde opleidingseisen. Bron Programma Versterking Opsporing – Over Opspring Gesproken (2010) Nicolien Kop, Ronald van der Wal en Gerard Snel - Opsporing Belicht (2011) Nicolien Kop – lectorale rede (2012) Pagina | 8


Wees ook kritisch op informatie van partners

Advocaat-Generaal Frits Posthumus leidde in 2005 de onderzoekscommissie naar aanleiding van justitiële dwalingen in het onderzoek naar de Schiedammer Parkmoord. De vraag was toen hoe politie en OM het soort de fouten konden voorkomen die tot de onterechte veroordelingen van Kees B. leidden.

Pagina | 9


Wees ook kritisch op informatie van partners Wat is er sinds 2005 verbeterd? “Ons rapport stond niet op zichzelf, maar paste in een ontwikkeling waarbij meer aandacht kwam voor de professionaliteit van het recherchewerk. Je ziet dat de politie en het OM tegenwoordig kritischer kijken naar bekentenissen. Kees B. had immers óók bekend. We zijn ons er nu veel bewuster van dat er omstandigheden zijn waarin mensen die onschuldig zijn, toch bekennen. Na Schiedam is iedereen die bij het OM en de politie met opsporing bezig is veel alerter op het risico van het ontwikkelen van een tunnelvisie. Dat je dus zo overtuigd bent van een bepaald scenario, bijvoorbeeld de schuld van een verdachte, dat je andere mogelijkheden negeert of over het hoofd ziet. Daarom is het een verbetering dat bij rechercheonderzoek tegenspraak wordt georganiseerd: dat ruimte wordt geschapen om deskundigen met andere visies of potentiele scenario’s te laten komen. Niet dat dit bij élk onderzoek nodig is. Maar bij sommige grote onderzoeken blijkt dat een heel nuttig instrument.” Helpt het speelveldmodel tegen een tunnelvisie? Je betrekt dan immers vanaf het begin verschillende expertises en partners bij een aanpak “Wat zeker helpt, is dat je dan eerder geneigd bent, of gedwongen wordt, van verschillende kanten en vanuit verschillende perspectieven naar zaken en problemen te kijken. Maar ik wil wel waarschuwen voor de misvatting dat tunnelvisie alleen bij de politie of het OM voorkomt. In een netwerk met bijvoorbeeld de belastingdienst, gemeenten en private partijen kan die net zo goed ontstaan. Volgens psychologen is een dergelijke dynamiek een heel menselijk verschijnsel. Je moet dus ook bij het gebruik van een speelveldmodel regelmatig tegenspraak organiseren en erop alert zijn dat je een open blik houdt.” Welke conclusies van destijds moeten bij de uitwerking van het speelveldmodel nog meer worden vastgehouden? “Als politie en OM zijn we ons er van bewust dat je door het hanteren van regels en procedures fouten kan voorkomen. Ook dat werd uit ons onderzoek duidelijk. Het is belangrijk om kritisch te zijn op de informatie die in een samenwerking door andere partners wordt aangedragen. Dan heb ik het niet alleen over bekentenissen. De ervaring leert dat mensen soms zo graag mee willen werken , dat ze getuigenverklaringen afleggen die niet 100 procent kloppen. En je kunt er ook niet blindelings vanuit gaan dat de informatie die je van de belastingdienst of gemeenten krijgt altijd helemaal juist is. Vanuit de recherche-ervaring kan je een toegevoegde waarde hebben door kritisch door te vragen over de informatie die wordt aangeleverd.” Bent u niet bang dat er bij het opstellen van regels is doorgeschoten? Dat kan de flexibiliteit van de opsporing toch in de weg staan? “Aan de ene kant heb je de protocollen en regels nodig voor de regulering van opsporing. Soms zijn de regels lastig natuurlijk, maar ze zijn onvermijdelijk als je de kwaliteit en de netheid van de opsporing wilt garanderen. Van een andere orde is de regelgeving rond de uitwisseling van informatie met de partners. Je hebt dan soms te maken met een ondoorzichtig geheel van regels. Steeds is de vraag welke informatie je onder welke omstandigheden mag verzamelen, opslaan en delen. Voor een deel zullen we moeten blijven realiseren dat niet alles mag. De overheid moet namelijk óók de persoonlijke levenssfeer beschermen. Door samen te werken moet je oplossingen blijven zoeken. Die kan je soms binnen de huidige wet- regelgeving vinden, maar soms zal de conclusie zijn dat de wetgever de regels moet aanpassen. Tenminste, als het delen van informatie belangrijk wordt gevonden”

Pagina | 10


1977 en 2005: Politie met visie In vogelvlucht schetsen we hier de historie van de politietaak vanuit een bijzonder perspectief; hoe de politietaak van wetshandhaving met de lange lat verbreed wordt naar het oog hebben voor onderliggende problemen.

Kern Met de visienota ‘Politie in Verandering’ in 1977 kwam er in ‘t politiewerk aandacht voor maatschappelijke problemen. Maar de trend van het ‘Wijkgericht werken’ drong nog niet tot de recherche door. Er was een strikte scheiding tussen de repressieve opsporing, die zich uitsluitend richtte op daders en hun vervolging, en het werken in blauw. In 1984 komt er de grote doorbraak met de Commissie Roethof. Nieuw is het pleidooi om niet politie en justitie te versterken maar om het veiligheidsvraagstuk op te lossen door ook gemeenten, bedrijven en instellingen erbij te betrekken. En niet te vergeten de burgers, met een appel op hun zelfredzaamheid. Het Rijksbeleid steunde de beweging om professionals uit het maatschappelijk middenveld te betrekken bij de veiligheidsaanpak. De titels illustreren de voornemens van rijk en politie: Beleidsplan ’Samenleving en criminaliteit’ (1985) of ‘Op eigen kracht onveiligheid de baas’ (Denkers, 1993).

Stille revolutie Zo komt er eind jaren tachtig een beweging op gang om samenwerking te intensiveren tussen politie en publiek private samenwerking. Bestuurlijk handhaven, bestuurlijke preventie als voorloper van integrale samenwerking Begin jaren negentig duiken termen op zoals veiligheidsketens, regie en ketensamenwerking als inrichtingsprincipe. Rechtshandhaving werd gewoon handhaving. Feitelijk heeft zich in de jaren negentig tijd een stille revolutie voorgedaan van strafrecht naar bestuursrecht. De praktijk blijkt echter weerbarstig. Onderzoeksbureau AEF legt 2005 de knelpunten bloot: kleine gemeenten zien het belang van integrale aanpak onvoldoende in en in grote gemeenten ontbreekt het aan ‘best persons’. Er is kritiek op de expertise van de partners, de sturing vanuit de gemeenten zou sterker moeten.

Veiligheid bevorderen alleen mogelijk door samenwerking In datzelfde jaar, mei 2005, verschijnt ‘ Politie in Ontwikkeling’. Tien jaar na de vorming van de 26 regio’s was er behoefte om in een visiedocument uiteen te zetten voor welke uitdagingen de hedendaagse politie zich gesteld ziet. PiO benoemd tien punten op de horizon om de politiefunctie door te ontwikkelen. Een van deze strategieën is het sturen op programma’s die complexe problemen aanpakken. Programmasturing vanuit de overtuiging dat het bevorderen van veiligheid uitsluitend mogelijk is als iedereen er een bijdrage aan levert: politiek, bestuur, OM, publieke en private organisaties en niet te vergeten de burgers zelf. Een werkwijze die een betere focus op de problemen voorstelt, pleit voor een bestuur dat zich eindverantwoordelijk voelt en vooral geen hiërarchie tussen de partners. In programma’s worden juist ieders bijdrage aan ‘t effect vastgelegd. In PIO wordt aan publieke (en private) partners een oproep gedaan om samen een bijdrage te leveren aan reductie van onveiligheid. Gekozen werd voor vier uitgangspunten: Het bestuur is eindverantwoordelijk. Het bestuur is initiator van veiligheidsprogramma’s. Er worden meetbare resultaatafspraken gemaakt met alle partners. De partners wisselen optimaal informatie uit, dragen daarvoor in eigen huis zorg voor een passende bedrijfscultuur. Bron Politie in Verandering, 1977 Politie in Ontwikkeling, 2005 Programmasturing, een tussenstand, SPL 2007, drs. Maaike de Graaff e.a.

Pagina | 11


Interview Hans Visser

Pagina | 12


2009: Netwerkend Werken en Intelligent opsporen 'Wie met frisse ogen kijkt, ziet andere dingen in de politieorganisatie. Zonder last van ongeschreven regels, ingesleten bedrijfscultuur en politieke correctheid, wordt de blik van de buitenstaander scherper. De onbevangenheid maakt dat de buitenstaander de waarom vraag veelvuldig stelt. Waarom?' (2009) Eind 2009 verscheen de rapportage, Netwerkend Werken en Intelligent Opsporen. Daarin wordt verslag gedaan van een aantal transformatieprojecten naar wat er nodig is om de recherche, slimmer, sneller en innovatiever te maken. De Intelligente netwerkaanpak en het samenstellen van teams De netwerkaanpak gaat uit van de verwachting dat er waardevolle informatie niet alleen binnen, maar ook buiten de recherche beschikbaar is. Binnen betekent informatie van zittende politiemensen, recherchekundige en andere hoger opgeleiden. Buiten betekent informatie en kennis van organisaties daarbuiten, van universiteiten, makelaarsverenigingen tot Greenpeace. Door een intelligente netwerkaanpak komt een kennisstroom vrij en wordt verrijkt omdat diverse samengestelde groep mensen samenwerkt. De som der delen is groter dan in expertteams of in traditioneel samengestelde politieteams. Juist de samenstelling van teams creëert optimale kennisbenutting en natuurlijke vormen van kennisoverdracht. Bij de politie is dit (nog) niet vanzelfsprekend. Vanuit de netwerkgedachten is het niet alleen logisch en gewenst om intern kennis en informatie te koppelen, maar vooral ook om samen extern op zoek te gaan naar partijen, organisaties, personen die de kennisstroom bevorderen. Investigation is de kern van de opsporing Boeven vangen is de activiteit waar veel politieagenten zich het meest mee identificeren. ”Er is een incident, we gaan de daders opsporen, rekenen hen in en we handelen de zaak af”, zo luidt de procesgang in het kort. Intelligent opsporen plaatst vraagtekens bij deze wijze van opsporen. Complexe criminele activiteiten stellen meervoudige uitdagingen en schiet het boeven vangen zijn doel voorbij. Het vertroebelt het zicht op het onderliggende vraagstuk. Het vereist een meer omvattender opsporingsproces dat we investigation noemen. Om het in een zin te zeggen: Investigation is op een grondige, systematische wijze kennis verkrijgen van het gehele vraagstuk dat ten grondslag ligt aan de ontdekte (strafbare) feiten en het spoor naar de verdachte(n). Instrumenten Instrumenten als de stakeholderanalyse, netwerkkaarten, analyse van het criminaliteitsgebied en financiële stromen, briefings, doelgroep verkenning, digitaal rechercheren en het barrièremodel brengen versnelling en diepgang in het opsporingsproces. Andere partijen worden bij de aanpak van het probleem medeverantwoordelijk. Het barrièremodel helpt om systematisch naar legale en illegale activiteiten te kijken en partijen daaromheen te benoemen. Door netwerkkaarten te maken breng je de instanties, bedrijven, overheden en personen in kaart rondom een onderwerp of probleem. Door middel van digitaal rechercheren kan de handel en wandel van groepen en individuele verdachten op internet sites inzichtelijk worden gemaakt. Lessons learned (een greep uit ) Opsporing begint aan de voorkant, niet bij de dader. Inzetten van kennis aan de voorkant is veel effectiever dan de dramatiek aan de achterkant. Hoger opgeleiden vervullen bij uitstek een rol aan de voorkant en houden dankzij een helikopterview overzicht. De politie staat in de samenleving en werkt met partijen uit de samenleving. Netwerkrelaties zijn er niet zo maar, die moeten gecreëerd worden. Interveniëren in de bedrijfsketen rondom criminaliteitsgebieden vereist dat er verstand is van de 'business' en de materie en van de partijen die er boven- en ondergronds bij betrokken zijn. De politie kan van grote waarde zijn in zaken die nog niet of niet perse strafrechtelijke zaken zijn. Dat is vaak weer de achterkant. De netwerkaanpak heeft waarde omdat het proactief en preventief kan werken. Het spoort andere partijen aan samen te werken met de politie. Bron Annemieke J.M. Roobeek en Marjanne van der Helm, 2009. Netwerkend Werken en Intelligent Opsporen. Een meervoudige uitdaging voor de politie. Free Musketeers, Zoetermeer.

Pagina | 13


Je moet intelligentie niet alleen binnenhalen, maar ook gebruiken

Pieter Jaap Aalbersberg was de opdrachtgever van het project Netwerkend Werken en Intelligent opsporen. In vier korpsen experimenteerden divers samengestelde teams met netwerkend werken. Twee onafhankelijke onderzoekers, Annemieke Roobeek en Marjanne van der Helm schreven er een boek over.

Pagina | 14


Je moet intelligentie niet alleen binnenhalen, maar ook gebruiken Wat was de aanleiding voor de experimenten? “Het was geïnspireerd door de debatten over de Werkgeversvisie van de politie die in 2010 formeel is vastgesteld. Als portefeuillehouder HRM was ik daar in de Raad van Hoofdcommissarissen voor verantwoordelijk. Daarin zaten een aantal noties die voor de recherche zeer belangrijk zijn, bijvoorbeeld dat we veel meer samenwerkingsgericht moeten werken. We constateerden dat de politieorganisatie, en ook de recherche, nog te monocultureel en te hiërarchisch was om optimaal met partners te kunnen samenwerken. Een ander aspect is dat je bij de samenstelling van een rechercheteam niet alleen kijkt naar kwantiteit, maar ook naar kwaliteit. Dus dat je er voor zorgt dat je voldoende, en diverse, expertise in huis hebt. We realiseerden ons verder dat het streven naar een meer resultaatgerichte sturing van de overheid, in plaats van de traditionele taakgerichte sturing, grote implicaties zou gaan hebben. En dan was er nog hele discussie die na de Schiedammer Parkmoord op gang kwam. Die ging voor een deel over de integriteit van de opsporing, maar ook zeker over de kwaliteit daarvan. Dit leidde ertoe dat we met de opleiding voor recherchekundigen zijn begonnen. We kozen er toen ook voor om mensen op HBO-plusniveau bij de recherche binnen te halen.” Wat hoopte de politie van de experimenten te leren? “We wilden weten wat al die voorgestelde veranderingen nu in de praktijk betekenden. Ook vanuit wetenschap dat je met het binnenhalen van mensen van buiten, niet automatisch je organisatie verandert. Wat dat betreft hebben we geleerd van de gezondheidszorg. Daar zijn wel mensen op HBO-niveau ingestroomd, maar was vervolgens geen sprake van een andere verantwoordelijkheidsverdeling. Het binnenhalen van mensen op HBO plus niveau is alleen zinvol als je horizontaler gaat werken en meer ruimte geeft voor feedback.” Bevat het boekje nog meer eye-openers? “Zeker, en ik raad iedereen aan om het te lezen (voor wie het wil downloaden: (http://meetingmoreminds.com/wp-content/uploads/2012/01/Netwerkend-Werken-en-IntelligentOpsporen1.pdf) ) . Het wordt heel indringend duidelijk hoe gesloten de cultuur bij de opsporing was. Je werkte bij wijze van spreken met de rolluiken dicht. Je deed die pas open als de boef gevangen en de zaak was opgelost. Als je het boek goed op je laat inwerken, realiseer je je dat we met het ontwikkelen van een speelveldmodel veel meer moeten doen dan het veranderen van de organisatie. De hele operatie staat of valt bij het vermogen onze cultuur te veranderen. De vraag is hoe je een intern gerichte organisatie, die vooral leert door trial and error, verandert in een open organisatie waar men ook leert van anderen. “Een ander inzicht uit het boek is dat het recherchewerk steeds minder een kwestie is van, langs de weg van de strafvordering, het ene na het andere delict aan te pakken. Een praktijk waarin je dus eigenlijk steeds weer opnieuw begint. We werken nu aan een aanpak waarbij je uitgaat van wat je in de samenleving ziet. Welke aan de criminaliteit gerelateerde verschijnselen zie je? Wat heb je nodig om dat aan te pakken? Je kijkt dan ook anders naar de resultaten die je wilt boeken. Dat hoeft niet alleen maar het vangen van boeven te zijn. Maar ook dat je geld afneemt, omdat je vindt dat misdaad nooit lonend mag zijn. Het betekent ook dat je, met je partners, werkt aan een barrièremodel. Dat je dus maatregelen neemt om criminaliteit te voorkomen. In het boekje wordt enigszins chargerend over intelligent opsporen gesproken. Ik heb daar eerlijk gezegd wel moeite mee. Alsof de traditionele manier van opsporen dom zou zijn. Maar het maakt wel duidelijk hoe hoog de ambitie moet zijn als we betekenisvolle resultaten willen boeken. Overigens is ook hier de cultuurverandering de beslissende succesfactor. Je moet informatie durven te delen, al helemaal aan het begin op basis van gelijkwaardigheid met je partners een analyse kunnen maken en af kunnen stappen van je eigen werkwijze.” Hoe ver is de politie in dit proces? “We zijn nog niet halverwege. Maar een cultuur veranderen is altijd lastig. We leiden politiemensen nog altijd op met de klassieke manier van strafvordering. De cultuur van het werken in vaste teams werken zit heel diep verankerd. Wat ook lastig is dat politiemensen normatief zijn. Ik bedoel dan dat we snel een houding hebben van: iets is goed, of is iets fout. Maar in een flexibele organisatie heb je een intelligentere feedback nodig. Daarom zie ik nog een grote opdracht voor de organisatie, en niet in de laatste plaats voor het leiderschap. Zij moeten voorop gaan in het creëren van een open klimaat.”

Pagina | 15


2010: The Best of Three Worlds 'De effectiviteit van de politie kan aanmerkelijk worden vergroot door een probleemgerichte aanpak van de belangrijkste hot crimes en hot spots, ondersteund door een regiobrede aanpak van de hot spots en hot groups'. In de periode 2002-2006 daalde de aangiftecriminaliteit in de regio Haaglanden spectaculair. Toen die daling in 2006 tot stilstand wam was dat voor het korps Haaglanden om te onderzoeken hoe dat kwam en welke factoren daarop mogelijk van invloed zijn geweest. Dit resulteerde in 2010 in het onderzoeksrapport, The Best of Three Worlds. Volgens de onderzoekers leveren een combinatie van informatie gestuurde politie, probleemgestuurde politie en burgerparticipatie, ofwel The Best of Three Wolds, de beste resultaten op, Focus op de belangrijkste problemen De focus moet meer dan voorheen worden gericht op de belangrijkste problemen (hot problems), de professionele sturing daarop dient verder te worden versterkt en de (probleemgerichte) aanpak en burgerparticipatie moeten beter worden geborgd in de organisatie. Een gecombineerde en samenhangende uitvoering van de effectief gebleken veiligheidsstrategieën (informatie gestuurde politie, probleemgericht werken en burgerparticipatie) vergroot de effectiviteit van de politie. Te vaak is een probleemgerichte aanpak bij de politie verengd tot een aanpak voor uitsluitend de politie. Een projectmatige samenwerking met de andere veiligheidspartners is van groot belang om probleemgericht te werken. Maar om succes te boeken moet daar wel een goede strategische en tactische veiligheidsanalyse aan ten grondslag liggen. Om dit te bereiken moet er meer voorzien worden in de juiste informatieproducten. Voordat er probleemgericht gewerkt kan worden, moet duidelijk zijn hoe zwaar de burgers aan het probleem tillen. De betrokkenheid van burgers, organisaties en ondernemers bij de veiligheidszorg is een belangrijke randvoorwaarde om als politie succesvol te zijn. Om effectiever op de aanpak van problemen te sturen moet de focus meer gericht zijn op hot crimes, hot spots en hot groups. Hierdoor kan gebruik worden gemaakt van kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren, waardoor uitvoerders kunnen worden aangesproken op hun professionele aanpak en op de behaalde resultaten. Maar ook anders denken Als je gebruik wil maken van een combinatie van informatie gestuurde politie, probleemgestuurde politie en burgerparticipatie moet je niet alleen anders doen, maar ook anders denken. Niet alleen in de uitvoering, maar ook bij de leiding en het bevoegd gezag. Geloof in eigen kunnen en het besef dat goed politiewerk een doorslaggevende rol kan spelen in de veiligheidszorg.

Bron Peter Versteegh - Theo van der Plas - Hans Nieuwstraten, 2010 The Best of Three Wolds. Politieacademie. Apeldoorn.

Pagina | 16


Een beetje integraal samenwerken bestaat niet

Karel Schuurman is hoofd van het landelijk informatie en expertisecentrum (LIEC). Het LIEC stimuleert de geïntegreerde aanpak van georganiseerde criminaliteit. Het ondersteunt de regionale informatie- en adviescentra (RIECs). Pagina | 17


Een beetje integraal samenwerken bestaat niet Wat was in 2007 de aanleiding om met Het LIECS en de RIECs te beginnen? ‘’Ze zijn opgericht om de bestuurlijke aanpak van de criminaliteit een push te geven. De toenmalige minister van Binnenlandse Zaken Ter Horst speelde daarin een doorslaggevende rol. Ze vond dat de gemeenten een veel grotere bijdrage konden leveren aan de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit. Zij had haar bestuurlijke wortels in de lokale politiek, eerst als wethouder van Amsterdam en daarna als burgemeester van Nijmegen. Ter Horst realiseerde zich dat er kansen werden gemist in de strijd tegen de georganiseerde criminaliteit. De analyse was toen dat de kennis, kunde en capaciteit van de gemeenten versterkt moesten worden. Een andere conclusie was dat nog veel ontbrak aan de manier waarop gemeenten, politie, OM en andere partners informatie uitwisselden. Met het LIEC en de RIEC’s moet nu een brug worden geslagen.” Minister Opstelten heeft besloten de RIEC’s niet alleen de plaats laten zijn waar informatie wordt uitgewisseld, maar ook de plek maken waar besloten wordt over de integrale aanpak van georganiseerde criminaliteit. Natuurlijk overlegden we al over een integrale aanpak. Maar het zegt veel dat dat de RIEC’s een sterkere formele positie krijgen in het speelveld. De RIECs en het LIEC zijn overigens geen eigenstandige organisaties maar een samenwerkingsverband van alle partners die bij de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit zijn. Deze samenwerkingsverbanden worden ondersteund door een bureau van medewerkers. Dit bureau noemen we RIEC of LIEC.”” Bent u tevreden met wat er is bereikt? “Het LIEC en de RIECs zijn als samenwerkingsverband een serieuzere factor geworden. Er is nu een landelijk convenant waarin staat hoe je informatie uitwisselt en hoe je met gevoelige informatie omgaat. Maar belangrijker is dat dat die informatie-uitwisseling ook echt plaatsvindt en er successen mee worden geboekt. We leren als RIECS ook steeds meer van elkaars ervaringen. Een belangrijke graadmeter voor ons succes is Wat ik is dat de partners tevreden zijn. We doen het voor de samenwerking!” Ziet u de partners niet regelmatig botsen? Uiteindelijk zijn het organisaties met heel andere culturen, werkwijzen en doelen. “Het helpt dat we in de RIEC-samenwerkingsverbanden probleemgericht kijken. Alsls je je in het begin focussed op wat nu het probleem is en welk effect je wilt bereiken, dan is het relatief eenvoudig vast te stellen wie welke taak oppakt. Denk bijvoorbeeld aan de integrale aanpak van een vakantiepark waar criminele activiteiten plaatsvinden. De recherche kan dan met een rechercheteam verdachten oppakken. Als er sprake is van uitkeringsfraude, kan de sociale dienst die uitkeringen stopzetten en geld terugvorderen. De vreemdelingenpolitie pakt de illegale prostitutie aan. Het helpt als je vanaf het begin uitwisselt wat je van elkaar nodig hebt om actie te kunnen ondernemen. In het verleden was het nog wel eens zo dat de politie bijvoorbeeld onderzoek naar illegale activiteiten in een café en dan aan het einde van de rit opeens aan een gemeente vroeg om het café met een BIBOB-procedure te sluiten. In de tussentijd was dan verzuimd de informatie te verzamelen die de bestuursrechter nodig heeft om zo’n sluiting goed te keuren.” Toch zullen er ook knelpunten zijn. Wat zou de politie beter kunnen doen? “De uitdaging blijft dat als je integraal wil samenwerken, je dit van het begin tot het eind ook helemaal doet. Dat betekent dat je de neiging moet onderdrukken op aan het begin in je eentje de agenda te bepalen. Dat geldt overigens voor álle samenwerkingspartners. Ook in het vervolg moet je integraal blijven werken. Vaak gaat dat prima en ik heb geen reden de politie te kritiseren, maar je ziet soms de neiging om naar byepasses te zoeken. Vanuit de gedachte: we kunnen het zelf wel en het is te bureaucratisch om over elke stap te overleggen. Je ziet ook nog wel een angst om informatie te delen. De misvatting is dat je daarmee macht prijsgeeft. “Waar de politie en andere partners, verder tegenaan lopen zijn de landelijke taakstellingen. Door die van boven opgelegde targets kunnen belangen uit elkaar lopen. Zo heeft het OM een taakstelling voor de ontneming van crimineel vermogen. Maar soms kan het effectieve zijn dat een uitkering wordt ingetrokken De politie wordt afgerekend op de aanpak van aantallen criminele samenwerkingsverbanden. Terwijl als je vanuit de filosofie van ondermijning werkt het niet om de getallen gaat, maar om de aanpak van veel meer.”

Pagina | 18


2011: Strategie Aanpak Criminaliteit ‘Als we niet(s) veranderen dan lopen we vast in onze huidige wijze van opereren.’ Dit was najaar 2010 de constatering van 31 hoofdrolspelers in de Opsporing, vertegenwoordigers van OM, Departement, Politie en Politieacademie. In deze strategische nota wordt nadrukkelijk gekozen voor netwerkend opsporen als kans om de effectiviteit te vergroten. De laboratoria Opsporing zijn de vertaalslag van deze strategische keuze. Effectiviteit moet omhoog De effectiviteit van de aanpak staat onder grote druk, gezien het oplossingspercentage van 25% van de geregistreerde misdrijven. Binnen het criminaliteitsdomein zien we fundamentele veranderingen. Een greep: toename van de ondermijnende en onzichtbare criminaliteit, toename milieufraude door andere regelgeving, wegvallen van de binnengrenzen in Europa en enorme toename van virtuele criminaliteit. En niet te vergeten de digitalisering die een radicaal andere manier van informatie verzamelen en analyseren vereist. Wat moet er in de komende 5 jaar beter of anders? De deelnemers aan de conferentie willen kansen identificeren en verzilveren. Kern van de strategie is om het werk te focussen op veiligheidsproblemen. Nieuw is de keuze om het effect centraal stellen. Niet alleen boevenvangen maar vooral criminele netwerken ontmantelen. Sprong voorwaarts met behulp van speerpunten en hefbomen Om een sprong voorwaarts te maken is gekozen voor vier speerpunten: Kiezen voor een breder interventierepertoire, samen met partners. Versterken intelligence: programma intelligence steunt actief deze beweging. Versterken nieuwe werken: professionals uitdagen creatief en flexibel te werken. Vergroten slagkracht door met partners en burgers samen te werken. Er wordt een set van drie hefbomen en twee breekijzers vastgesteld Directe aanpak en afhandeling (ZSM). Co-creatie met burgers. Netwerkend werken. Netwerkend werken kent ook tegenwind. Het netwerkend opsporen kent ook tegenwind. Zo stagneert het uitwisselen van informatie door een overvloed aan processen, procedures en de vele managementlagen. Er moet daarom meer ruimte komen voor degenen die netwerkend opsporen, meer mandaat, meer flexibiliteit, een bredere aanpak en bovenal naast het noodzakelijke boeven vangen ook ruimte worden gecreëerd voor de focussen op onderliggende probleem. Cultuur en leiderschap als breekijzer De deelnemers zien veel kansen in technologische mogelijkheden. Als tweede breekijzer wordt de cultuur en het leiderschap benoemd. Wat veranderd moet worden zijn: de naar binnen gerichte houding, de kloof tussen grijs en blauw, het dwangmatig idee over eigenaarschap en leiders die zich te veel bemoeien met het hoe en te weinig aanspreken op resultaten. Bron Strategie Aanpak Criminaliteit 2010-2015 Vastgesteld 2011 in de RKC

Pagina | 19


Je moet een stuk van je autonomie inleveren

In 2011 stelde de Raad van Korpschefs de Strategie Aanpak Criminaliteit (SAC) vast. Bij het bepalen van de strategie was ook het OM nauw betrokken. Centrale notie was dat de effectiviteit van de opsporing fors moet worden verbeterd. Procureur Generaal Mark van Nimwegen was namens het OM betrokken bij het uitzetten van het vijfjarenplan. Pagina | 20


Je moet een stuk van je autonomie inleveren Waarom was de SAC nodig? “Dat kwam voort uit het gevoel dat de opsporing veel effectiever kon. Een signaal dat het beter moest, was een oplossingspercentage van niet meer dan 20 procent. We wilden niet wachten tot de kritiek op de opsporing zou losbarsten.” Welke omslag proberen jullie in de praktijk te realiseren? “Laat ik voorop stellen dat er we de praktijk als uitgangspunt hebben genomen. Het is dus geen stuk papier dat naar de praktijk vertaald maar moeten worden, maar eerder andersom. Wat we nu op grotere schaal invoeren is dat we bij de aanpak van complexe kwesties probleemgericht werken. Dat we dus allereerst de tijd nemen om ons af te vragen wat precies het probleem is. En vervolgens nadenken over welke middelen, expertises en samenwerkingspartners er nodig zijn om het probleem aan te pakken. Zo’n aanpak is dan vaak breder dan het strafrecht. Zo zijn er al veel resultaten geboekt bij het bestrijden van de mensenhandel. Een ander voorbeeld is de aanpak van het skimmen. De sleutel van het succes lag daar bij de samenwerking met de banken. Ook bij de aanpak van plofkraken en van de criminele motorbendes hebben we resultaten geboekt omdat we als politie en OM samenwerkten met partners.” Verloopt de omslag naar het probleemgericht werken soepel? “Laat ik daarover eerlijk zijn: samen met partners probleemgericht werken is echt ingewikkeld en een proces dat jaren vergt. Je moet een stuk van je autonomie inleveren. Je bepaalt niet in je eentje wat je gaat doen. Ook als OM moeten we wennen aan een andere manier van werken. Niet op de laatste plaats intern. Bijvoorbeeld dat een zaak niet automatisch binnen één parket wordt opgelost, maar dat je specialisten van elders kan inschakelen. Als je echt probleemgericht wil werken, moet je routines loslaten en per zaak bepalen wie je gaat inzetten. En ook lastig is dat als je met partners werkt, je bij de keuze van de aanpak, niet automatisch kiest voor het strafrecht. Als OM zijn wij immers van de strafvordering. Een netwerkaanpak vraagt ook een heel andere manier van met informatie omgaan. Wij beoordelen informatie natuurlijk heel sterk op de vraag of het als bewijsmateriaal voor de rechter stand houdt.” Ziet u dezelfde problemen bij de politie? “Ook de politie is bij een integrale aanpak onderdeel van een netwerk met publieke en niet-publieke partijen die een andere belangen, ideeën en benaderingen hebben. Ik merk dat de politie nog worstelt met de vraag hoe je op een andere manier je informatie verzamelt en analyseert. Alleen al door de schat aan ervaring is de intelligence bij de politie sterk ontwikkeld. Het nadeel is echter dat je zo vooral leert door in de achteruitkijkspiegel te kijken. Een probleemgerichte aanpak stelt heel nieuwe eisen aan de intelligence. Je richt je dan niet meer altijd op een concreet delict, maar op een bredere problematiek, die dus ook een bredere aanpak vereisen. Dan moet je dus ook gebruik maken van inzichten en intelligence van partners.”

Pagina | 21


2012 Lectorale rede dr. Nicolien Kop Het is onacceptabel dat een op de vier geregistreerde misdrijven wordt opgelost. Teveel criminele organisaties kunnen ongestoord hun gang gaan, de gebrekkige effectiviteit leidt er toe dat de geloofwaardigheid en de legitimiteit van de politie in het geding komen. ‘Crises dreigt in de opsporing’ Stoffel Heijsman in NRC Handelsblad, 22 november 2010 In haar lectorale rede benoemd dr. Nicolien Kop de drie knelpunten waarom er binnen de opsporing gesproken wordt van een dreigende derde crisis. 1. Doorgeschoten bureaucratisering De eerste crisis (de IRT-affaire) draaide om de integriteit van de politie en werd bezworen door een betere formele juridische inbedding. Na de tweede crisis (de Schiedammer Parkmoord) is geïnvesteerd in het vakmanschap. Standaards werden benoemd, protocollen voorgeschreven. De schaduwzijde van beiden oplossingsrichtingen is een doorgeschoten bureaucratie. Het opvragen van een camerabeeld volgens de richtlijnen kost de opsporing vier uur of meer. Bij een aanleiding in het domein van openbare orde is een telefoontje genoeg. 2. Gebrekkige effectiviteit De lage pakkans bij delicten zoals woninginbraken of fraude, de plankzaken en het feit dat criminele organisaties hun gang kunnen gaan, maken duidelijk dat de effectiviteit van de opsporing gebrekkig is. 3. Toename van de complexiteit Dankzij technologische mogelijkheden en netwerken ontstaan nieuwe vormen van criminaliteit. In de virtuele wereld veranderd het karakter van ‘Plaats delict’ , nieuwe mogelijkheden ontstaan bij forensisch onderzoek, dankzij cloud computing, door ANPR. Nieuw denken Kops pleit voor een paradigmaverschuiving, een pleidooi om oud denken in te wisselen voor nieuw denken. Nieuw denken betekent dat: Opsporing wordt verbreed naar criminaliteitsbeheersing: bij een effectieve bestrijding wordt de verantwoordelijkheid samen gedragen door bestuur, politie, partners. De impact die de criminaliteit heeft op de slachtoffers definitie bepaalt van het type criminaliteit (VVC, HIC en Ondermijning) en de gekozen interventies (waartussen natuurlijk geschakeld dient te worden). Opsporing zoekt naar interne samenwerking. Verzuiling van processen zoals intake, noodhulp, handhaven en opsporing is niet langer houdbaar. Het succes van de intake (goede aangiftes) of succesvol handhaven dat leidt tot ‘heterdaad’ maakt dat er minder hoeft te worden opgespoord. Opsporing kiest voor integrale samenwerking met bestuur, partners, PPS, en niet te vergeten burgers. Er anders tegen effecten wordt aangekeken. Het gaat niet om korte termijneffecten zoals aantallen zaken oplossen of boeven vangen, maar gezocht wordt naar een duurzame outcome. Duurzame effecten zijn onder andere: een lagere kans op slachtofferschap, een hogere pakkans voor daders, en structurele ontneming van crimineel vermogen.

Bron Van opsporing naar criminaliteitsbeheersing Vijf strategische implicaties 21 juni 2012.

Pagina | 22


Foto Stoffel Heijsman invoegen

Pagina | 23


Interview Heijsman

Pagina | 24


Deel II Recherche in ontwikkeling: handreikingen om de effectiviteit te vergroten

Pagina | 25


Pagina | 26


Verbeterslag op drie niveaus

Voor u zich verdiept in de theorie achter het speelveld (uitkomst laboratoria 2013) wil ik u eerst twee persoonlijke vrag stellen.

Schrikt u van onderzoek zoals uitgevoerd door de Algemene Rekenkamer (2011) waarin aangetoond wordt dat het oplossingspercentage van de politie slechts 20% is? Of van krantenkop in Elsevier (2009) Minder misdaad opgelost volgens CBS. Geeft het u een onbehaaglijk gevoel als u doorleest dat het CBS constateert dat 98% van de politie inspanningen bestaat uit het constateren van overtredingen en dat slechts 2% leidt tot een oplossing? Of voelt u zich opgelucht door de reactie van de toenmalige Raad van Korpschefs die stelt dat het oplossingspercentage 25% is en dat 25% van de aangiften is voorkomen door betere preventie en handhaving? Kortom, ik vraag u eigenlijk of u persoonlijk de urgentie voelt om de opsporing effectiever te maken. We spreken van een dreigende derde crisis in de opsporing: we zijn niet effectief genoeg. Veel inspanningen zijn er reeds gedaan om de kwaliteit te verhogen: effectievere organisatie, effectievere processen en instrumenten, we willen een cultuurslag maken maar ik ben er van overtuigd dat we pas echt effectief worden als wij zelf ons inzetten voor het effectiever werken. Daarom roep ik u op met deze ogen dit hoofdstuk te lezen. Of u zich wilt laten inspireren door de theorie vanuit de vraag: “Wat kan ik zelf doen.” Dit hoofdstuk bestaat uit de drie bijdragen van hoogleraren die voorstellen doen om een effectiviteitsslag te maken op de drie onderwerpen die we benoemden in de nota Strategie Aanpak Criminaliteit (2011). Daar stelden we voor om op drie niveaus effectiever te worden. 1. Allereerst op het maatschappelijke niveau, door ernstige maatschappelijke problemen op te lossen door netwerkend opsporen. 2. Op organisatorisch vlak zien we kansen voor effectiever worden dankzij de flexibele organisatie. 3. Ook teams kunnen hun effectiviteit vergroten, innovatiever zijn door de gevarieerdere samenstelling te benutten. Dit zijn ook precies de drie onderwerpen waarover hoogleraren spraken tijdens de drie laboratoria in 2013. Zij gaven ons waardevolle inzichten, maar die komen pas tot leven als ze u inspireren in de praktijk. 1

Al lang werk ik binnen de Opsporing, al lang zoek ik samen met anderen hoe de kwaliteit te verbeteren . Het succes zit op oog hebben voor vier dimensies: mensen, instrumenten, organisatie, cultuur. De komende twee jaar hoop ik dat we er samen ook echt een lerende beweging van maken. Henk Bril, hoofd recherche Eenheid Midden Nederland

1 Het team dat de laboratoria 2013 voorbereiden waren: Stoffel Heijsman, Liesbeth Huijzer, Henk Bril, Maaike de Graaff en Ben Tersteeg.

Pagina | 27


Netwerkend opsporen in vijf stappen Dit artikel gaat over de methode netwerkend opsporen. Deze werkwijze is bepaald niet nieuw voor de politie noch voor haar partners. Netwerken, ketensamenwerking, integraal samenwerken dat ‘doen we al’ sinds de jaren ’90 uit de vorige eeuw. Maar netwerkend opsporen is geen sinecure, netwerkend opsporen past niet bij oude gewoonten noch bij de inrichting van de organisatie. Daarom is dit hoofdstuk gebaseerd op de 2 inzichten van prof. dr. Patrick Kenis en ervaringen reeds opgedaan binnen de politie . De indeling volgt vijf essentiële processtappen. Stap 1: Samen of alleen? Stap 2: Probleem, partners en samen informatie delen om effect te bereiken Stap 3: Hoe richt je een netwerkorganisatie in? Stap 4: Hoe manage je een netwerk? Stap 5: Kies voor pragmatisch leiderschap bij een netwerkwerkorganisatie? Per stap worden eerst keuzes benoemd voor procesbegeleiders en daaronder theoretische verdieping van prof. dr. Kenis.

Stap 1: Samen of alleen? Vragen Alleen: Is het probleem echt zo complex dat ik het niet alleen met mijn organisatie kan oplossen? Samen: Kan ik mijn eigen doel al realiseren door met een of twee partnerorganisaties op onderdelen samen te werken? Netwerken: Als uit de eerste twee vragen blijkt dat een netwerkorganisatie het meest kansrijk is, dan zijn de volgende twee vragen relevant: Doel: Hebben we als partners een gezamenlijk doel? Complementair: Beschikken de partnerorganisaties samen over voldoende variatie aan competenties en specialisten om het complexe probleem op te lossen?

2

Politie In Ontwikkeling 2005, Strategie programmasturing, Book of Crime Ab Spaan MCM 2013,en project Netwerkend Werken en Intelligent Opsporen, 2009 Prof. dr. Annemieke J.M. Roobeek en Marjanne van der Helm MSc)

Pagina | 28


Noties prof. dr. Kenis 1a. Organisaties zijn niet ingericht op netwerken Netwerksamenwerking is complex. Het devies luidt dus: bezint eer ge begint. Stel je vooraf vragen zoals: Is er een duidelijk doel dat we gezamenlijk kunnen bereiken? Kies alleen voor netwerkend samenwerken als het probleem complex en urgent is en als jouw organisatie het niet alleen kan oplossen. Realiseer je dat je in een netwerkorganisatie aanloopt tegen problemen. Je hebt te maken met heel verschillende organisaties, die niet zijn ingericht op het functioneren in netwerkverbanden. Het delen van informatie is soms lastig vanwege privacywetgeving. Ook de manier waarop de financiering van de verschillende organisaties is georganiseerd en subsidieregels kunnen belemmerend werken. 1b. Eenvoudiger alternatieven Kortom netwerkend samenwerken is niet makkelijk. Daarom adviseert Kenis om eerst te kijken of er geen andere opties zijn om het vraagstuk op te lossen. “Een eerste mogelijkheid is om het aan de markt over te laten. Een volgende optie is om het binnen je eigen organisatie te zoeken. Als dat leidt tot een effectieve aanpak moet de politie dat dus zeker doen,” benadrukt Kenis. “Want dit is verreweg de eenvoudigste organisatievorm. Keep it simple!” Maar soms lukt het je als organisatie niet om een vraagstuk op te lossen. Kenis: “Een derde alternatief is dan om samen te werken met een andere organisatie die over specifieke kennis en middelen beschikt waarmee je je doel hoopt te bereiken.” Samenwerken is nog geen netwerken. Het verschil is of je al dan niet een gezamenlijk doel deelt. Jouw organisatie hoopt door samen te werken haar eigen doel te realiseren. Bij samenwerken kijk je hoe anderen kunnen bijdragen aan het bereiken van jouw doel. Het is echter niet noodzakelijk dat de samenwerkingspartners hetzelfde doel hebben. 1c. Wat netwerken van samenwerken onderscheidt Het verschil tussen samenwerken en netwerken is het gemeenschappelijke doel. De wens om samen een urgent probleem aan te pakken, maakt dat er een dringende behoefte is aan de verschillende competenties die over minstens drie organisaties zijn verspreid. De complexiteit van het vraagstuk vraagt niet alleen om variatie in competenties, maar ook om het via verschillende wegen te behandelen. Uiteindelijk gaat het erom maatwerk te leveren. 1d. Doelgerichte netwerkorganisatie Er zijn, zo legt Kenis uit, twee soorten netwerken. De ene soort is spontaan en van onderaf tot stand gekomen. Hij noemt dat ‘de zwerm’. De andere, waar wij het hier over hebben, zijn doelgerichte netwerkorganisaties. Daarbij gaat het om een samenwerking van minstens drie soevereine organisaties, die dus geen verantwoordelijkheid aan elkaar hoeven af te leggen en niet verplicht zijn met elkaar samen te werken. Belangrijk is dat deze organisaties, vanwege hun karakter, expertise, kennis en competenties, unieke organisaties zijn. Kenis: “Een van de misverstanden is dat je in een netwerk generalisten nodig hebt. Maar het tegendeel is waar. Juist de specialisten leveren een netwerk de benodigde meerwaarde.” 2a. Niet de dader of slachtoffer, maar het maatschappelijk vraagstuk bepaalt de richting Het probleem is bij alle vervolgstappen richtinggevend. Op basis daarvan kies je de daarbij behorende partners. Kenis benadrukt dat het belangrijk is lang genoeg na te denken over doel en partners. Eerst moet je vragen beantwoorden als: wat is het probleem nu precies? Hoe gaat het zich verder ontwikkelen? Welk doel willen we bereiken? Wie moeten we er als partner van meet af aan bij betrekken? Kenis: “Maar dus ook de vraag of het werken in een netwerkorganisatie wel het meest effectief is.” Als je vervolgens met de potentiële netwerkpartners om de tafel zit, is het belangrijk om ook samen vast te stellen wat het doel is. Pas als je daarin slaagt kan je effectief opereren. Kenis waarschuwt er nadrukkelijk voor om te snel in vormen en structuren te denken.

Pagina | 29


Stap 2: Probleem, partners en samen informatie delen om effect te bereiken

Vragen

3

Wat is het echte probleem? In je zoektocht helpen de volgende vragen: Kan ik het probleem breder trekken door te kijken naar andere dimensies: internationaal, juridisch, economisch, moreel, gezondheid ? Op welke schaal doet het probleem zich voor? Privé, buurt, stad, land? Vanuit welke invalshoek bekijken we het fenomeen? Dader, slachtoffer, wetgever, handhaver? Wat is het effect of het gevolg? Wat is de ernst van het effect? Wie of wat wordt erdoor geraakt? Focussen en samenspannen: Welke activiteit gaan we aanpakken? Wat is het belang voor iedere partij om mee te doen? Gezamenlijk beeld vormen: Waar zitten onze aangrijpingspunten om samen deze activiteit te frustreren? Wie kan wat frustreren? Plannen maken voor barrières? Met welke interventies gaan we aan de slag? Effectief? Duurzaam? Wie is de cruciale partner? Welke strategie volgen we? Opsporen, afpakken, imagoschade, regelgeving aanpakken? Welk effect beogen we?

Noties prof. dr. Kenis 2a. Niet de dader of slachtoffer, maar het maatschappelijk vraagstuk bepaalt de richting Het probleem is bij alle vervolgstappen richtinggevend. Op basis daarvan kies je de daarbij behorende partners. Kenis benadrukt dat het belangrijk is lang genoeg na te denken over doel en partners. Eerst moet je vragen beantwoorden als: wat is het probleem nu precies? Hoe gaat het zich verder ontwikkelen?Welk doel willen we bereiken? Wie moeten we er als partner van meet af aan bij betrekken? Kenis: “Maar dus ook de vraag of het werken in een netwerkorganisatie wel het meest effectief is.” Als je vervolgens met de potentiële netwerkpartners om de tafel zit, is het belangrijk om ook samen vast te stellen wat het doel is. Pas als je daarin slaagt kan je effectief opereren. Kenis waarschuwt er nadrukkelijk voor om te snel in vormen en structuren te denken. 2b. Context In deze fase is het erg belangrijk goed te bepalen in welke context geopereerd moet worden. Wie wil dat het probleem wordt aangepakt? Is dat een subsidiegever? En waarom hecht die daar dan aan? Wie zijn de andere belanghebbenden? Zijn er mensen binnen de netwerkorganisatie die grenzen trekken, en wie zijn dat?

3 Tijdens het laboratorium was er aandacht voor het Book of Crime (VPP, 2013) Deze handleiding loodst je met zijn praktische vragen door deze verkennende fase. Het centrale advies is: begin niet bij de achterkant, de dader of het slachtoffer, maar ontdek eerst het proces. De vragen bij Stap 2 zijn afkomstig uit deze handleiding.

Pagina | 30


Stap 3: Hoe richt je een netwerkorganisatie in? Vragen Vertrouwen: De vorm waarvoor je kiest is mede afhankelijk van het onderling vertrouwen. Welke organisatie heeft gezien het probleem het vertrouwen van iedereen en kan de lead krijgen? Complex en veel belangen: Als je nadenkt over hoe de coördinatie moet zijn, is het van belang hoe groot het netwerk is, hoe complex de zaak is en wat voor type activiteiten er moeten worden ontplooid. Is het wel mogelijk om één organisatie de lead te geven of is het beter om een aparte administratieve organisatie op te richten? Flexibel: Is de gekozen structuur wel licht genoeg? Stappen we niet in de valkuil van te veel institutionaliseren?

Noties prof. dr. Kenis 3a. Vormen van netwerken Er zijn veel verschillende vormen van netwerken. Als we het over doelgerichte netwerken hebben, dan kunnen er grofweg drie worden onderscheiden. De zelfregulerende netwerken. De activiteiten worden door de deelnemers van het netwerk in onderling overleg verricht. De betrokkenheid bij het doel en het onderlinge vertrouwen is erg groot. Een leiderschapsorganisatie. Een van de leden van het netwerk treedt op als coördinator. Kenis spreekt in dit verband over de Lead Organization. Niet alleen de consensus over het doel is hier van belang, maar ook aan welke organisatie de lead wordt toebedeeld. Kenis noemde ter illustratie het volgende voorbeeld. Een Afrikaanse vrouw wilde ’s nachts haar doodzieke dochter met de bus naar het ziekenhuis brengen. Het kind is overleden in het bushokje. De ziekenhuisdirecteur deed een appel op collega’s om oplossingen te bedenken zodat dit nooit meer zou kunnen voorkomen. Deze directeur had het onbetwiste vertrouwen van alle partners. Zijn organisatie was daarom geschikt als Lead Organization. Onderling vertrouwen tussen alle leden van het netwerk is in deze organisatievorm belangrijk. Een netwerk dat geleid wordt door een administratieve organisatie. Een zakelijkere vorm, waarin de leiding verantwoording verschuldigd is aan de leden. Het voordeel van deze vorm is dat vertrouwen tussen alle leden van het netwerk minder van belang is dan bij de Lead Organization. Het managen van dit soort netwerken is moeilijk en vergt dus veel competenties. 3b. Vertrouwen De mate van vertrouwen is vooral een sleutelbegrip bij de Lead Organization. Vertrouwen speelde een belangrijke rol bij de aanpak van een crimineel netwerk op een bedrijventerrein in de eenheid Zeeland-West Brabant. Hierin was de coördinatie in handen van een ambtenaar van de gemeente. Kan een gemeenteambtenaar wel de coördinatie krijgen als gekozen wordt voor een strafrechtelijke aanpak? Moet je die ambtenaar dan ook alle informatie geven? De reactie van Kenis is dat het binnen een netwerkinformatie ook mogelijk is bepaalde informatie voor elkaar af te schermen.

Pagina | 31


Stap 4: Hoe manage je een netwerk? Vragen Hoe zorg ik ervoor dat het vertrouwen dat in mij als coördinator is gesteld niet wordt beschaamd? Denk aan de wijze waarop informatie wordt gedeeld, besluitvorming is geregeld en met conflicten wordt omgegaan. Hoe zorg ik ervoor dat het doel een gezamenlijke inspanning blijft: dus hoe bewaak ik de integraliteit, hoe voorkom ik free riders gedrag, hoe organiseer ik de gezamenlijke verantwoording en de verdeling van de credits?

Noties prof. dr. Kenis 4a. Regisseursrol Kozen we in de vorige stap voor een van de drie soorten netwerkorganisaties, dan is nu de vervolgvraag wie de regisseursrol krijgt. Stel dat er iemand is die het vertrouwen van alle partijen heeft; dan kan zijn organisatie de lead krijgen. Van deze leider wordt verwacht dat hij of zijn organisatie zich volledig verbonden heeft aan het gemeenschappelijke doel. Het vertrouwen in de regisseur is essentieel. Het is niet altijd noodzakelijk dat de deelnemende organisaties elkaar voor honderd procent vertrouwen. In zo’n geval kan gekozen worden voor een onafhankelijke administratieve organisatie met een coördinator die het netwerk managet. 4b. Het inleveren van soevereiniteit Degene die het netwerk managet heeft als belangrijkste opgave dat iedereen zich realiseert dat niet een van de netwerkpartners belangrijker is dan de andere. “De expertise of de competenties van een kleine organisatie kan belangrijker zijn dan die van grote organisaties met veel middelen,” aldus Kenis. Het netwerk moet ruimte geven aan verschillende experts. Vanuit het perspectief van een van de deelnemende organisaties kan dit ervaren worden als een verlies van soevereiniteit. 4c. De balans tussen integratie en differentiatie/divergeren Wat het functioneren in een netwerkorganisatie zo moeilijk maakt, is dat een balans gevonden moet worden tussen twee tegen gestelde bewegingen. De eerste is de noodzaak om te divergeren. Dat is iets, zo analyseert Kenis half grappend, waar zijn Belgische landgenoten erg goed in zijn. De tweede is de noodzaak om te integreren. Dat laatste, zegt hij eveneens half ironisch, is iets wat de Nederlanders goed ligt. “Zodra ik met mijn auto de grens overga en de Nederlandse radio aanzet, hoor ik een politicus zeggen dat er ergens samenhang in moet komen. Nog zo’n uitdrukking: de neuzen in dezelfde richting zetten. Beide benaderingen hebben een keerzijde. Met alleen divergeren leiden de gezamenlijke inspanningen nergens toe, hangt alles al snel als los zand aan elkaar. Maar als je bij wijze van integreren wil dat ‘alle neuzen de zelfde kant op wijzen’, kijk je met z’n allen dus ook maar in één richting. Het geheim van de succesvolle netwerkorganisatie is dat de juiste mix wordt gevonden tussen differentiatie en integratie.” 4d. Tips voor het managen Bij succesvol managen is het van belang dat: Alle deelnemers ervan doordrongen zijn dat het gezamenlijke netwerkdoel belangrijker is dan het eigen organisatiedoel. Stel dat bij de aanpak van een crimineel netwerk aanpakken via het bestuursrecht of fiscaal recht effectiever is dan via het strafrecht, dan dient de politie te accepteren dat zij ondergeschikt is aan de eerste twee. De besluitvorming zo is inricht dat niet het doel van de afzonderlijke organisaties de agenda bepaalt, maar het netwerkdoel. Free riders gedrag voorkomen wordt. Voorkom dus dat organisaties niet bijdragen aan de oplossing, maar wel profiteren van het resultaat. Beloon partners die wel een bijdrage leveren.

Pagina | 32


Er oog is voor potentiële conflicten tussen netwerkpartners en die opgelost worden als ze zich voordoen. Zorg wordt gedragen voor integraliteit. Informatie met elkaar wordt gedeeld. Bedenk dat niet iedereen alles hoeft te weten. Maak onderscheid tussen need to know en nice to know. Je slimme allianties sluit. Je ervoor zorgt dat alle partners in het netwerk achteraf voldoende credits krijgen. Je gezamenlijk verantwoording aflegt. Dat kan ook betrekking hebben op de kosten en de lengte van het onderzoek, of de aanpak.

Stap 5: Kies voor pragmatisch leiderschap bij een netwerkwerkorganisatie? Pragmatisch leiderschap Duidelijk is dat leiderschap een cruciale factor is in een succesvolle netwerkorganisatie. Bij het managen van een netwerkorganisatie zal de top-down leiderschapsstijl niet veel opleveren, valt uit de woorden van Kenis op te maken. Evenmin is een beroep op een machtspositie vruchtbaar. Kenis: “Het leiderschap moet vanuit een vaste overtuiging komen. Belangrijk is dat hij of zij, in het belang van het resultaat, ook anderen weet te overtuigen. Verder moet de leider differentiatie accepteren en zelfs koesteren. De kunst die hij of zij vervolgens moet beheersen is het op een slimme manier integreren van die verschillen. Dat vereist verschillende dingen. Een goede leider in een netwerk is een politicus, iemand die goed met diverse mensen en opvattingen om weet te gaan. Daarbij moet hij een pragmaticus zijn, zich realiseren dat meerdere wegen naar Rome leiden. Dat je soms op korte termijn resultaten moet willen boeken. En dat je slim met de mogelijkheden omgaat en je niet enkel laat leiden door organisatiestructuren. Pragmatisch zijn is een probaat huismiddel tegen de bekende kwalen comprehensivitus, longterminitis en institutionalitis.” De T-manager Kenis schetst het ideaal van de T-manager. In een netwerkorganisatie moet altijd gestreefd worden naar twee zaken: een focus op de omgeving en op resultaat. Als je het eerste vergeet word je een ‘lone star’, met veel resultaat maar weinig draagvlak. Noties prof. dr. Kenis “Als je het resultaat vergeet, ben je een butterfly. Dat type herken je in elke netwerkorganisatie. Mensen die met iedereen praten en overleggen, maar bij wie je je afvraagt waar het allemaal toe leidt. De T-manager weet de focus op resultaat en omgeving met elkaar in evenwicht te brengen.” De T-manager blijkt een sleutelbegrip tijdens de slotdiscussie. De betekenis wordt nog iets verbreed tot een manager die enerzijds zijn professionals de ruimte geeft en anderzijds een goede verhouding heeft met de omgeving.

Pagina | 33


Guiding principles Tijdens dit laboratoria formuleerden de 120 deelnemers ‘Guiding Principles’. 1. Keep it simple! Ben je bewust van het verschil tussen samenwerken (wanneer je een ander nodig hebt om jouw doel te bereiken) en netwerken (wanneer je een gezamenlijk doel hebt). Kies alleen voor de netwerkaanpak als de complexiteit van het probleem dat vereist. Maak de vervolgstappen niet moeilijker dan nodig,. 2. Begin altijd met het formuleren van een scherpe gezamenlijke doelstelling. Zoals een van de deelnemers verwoordde: “Zonder waarom, wat en hoe verlies je elke veldslag”. De doelstelling en het resultaat moeten leidend zijn, het is de motor van het netwerk. 3. De rol van de leidinggevende is anders in een netwerk dan in een hiërarchie. Het managen van een netwerk vraagt om een T-manager, iemand met een sterke focus op het resultaat én de omgeving. De leidinggevende moet ruimte durven geven aan medewerkers, dit vraagt om lef. 4. Geef inhoud aan het begrip partnerschap. Dat betekent (1) dat je professionele autonomie (en grip op een zaak) loslaat. Dat je (2) bereid bent je eigen expertise en competenties in een breder verband in te brengen. Daar hoort ook bij het delen van informatie, er mag veel meer dan we vaak denken. En (3) in staat bent je kwetsbaar op te stellen en dus steun te vragen. 5. Wees gericht op het binnenhalen van diversiteit (op het gebied van expertise, competenties en achtergrond). Dat geldt overigens niet alleen op het niveau van het netwerk. Een van de onderwerpen die in het vervolg aan de orde komt is het belang van diversiteit in de eigen organisatie.

Pagina | 34


Flexibel organiseren Hoe kan je zelf een bijdrage leveren aan een veranderstrategie die tot een flexibelere organisatie leidt? En hoe slaag je erin om tegenwicht te bieden aan de (interne en externe) ‘consoliderende krachten’? Dr. ir. Pierre van Amelsfoort geeft inzicht in de werking van systemen waarbinnen organisaties functioneren. Een verhaal met praktische handreikingen en drie eyeopeners. Van Amelsfoort is hoogleraar aan de Universiteit van Leuven. Als bedrijfskundige is hij gespecialiseerd in het ontwerpen en veranderen van organisaties. Centraal in zijn visie staat dat een succesvolle vernieuwing op vier pijlers rust: de verandering van structuur, systemen, mensen en cultuur.

Eyeopener 1 Je kunt niet spreken van een goed of een slecht organisatorisch regime. Kies de organisatievorm die past bij de complexiteit waarin jouw organisatie moet opereren. Kijk eerst naar de context waarbinnen jouw organisatie opereert en stel dan pas vast welk organisatorisch regime daar het beste bij past. Hoe complexer de buitenwereld, hoe flexibeler je moet organiseren. In een eenduidige omgeving is het klassieke bureaucratische regime het meest effectief. Van Amelsfoort onderscheidt: 1. Een bureaucratisch regime 2. Een verlicht bureaucratisch regime 3. Een flexibel regime 4. Een hyperflexibel regime

Noties dr. ir Van Amelsfoort over regimes Ad 1: Het bureaucratisch regime: efficiënt dankzij standaardprocessen. Het bureaucratische regime is de klassieke 19de-eeuwse manier van organiseren, en dateert uit de eerste fase van de industriële revolutie. Het vakmanschap (het ambacht) verdwijnt. Alles draait om massaproductie die gerealiseerd wordt door arbeiders routinematig te laten handelen met repeterende, stabiele arbeidsprocessen. Werkprocessen worden zo veel mogelijk gesplitst en er is een scheiding tussen beleid en uitvoering. Van Amelsfoort benadrukt dat hij het bureaucratisch regime hiermee niet diskwalificeert. “Het leidde tot een enorme productiviteitsstijging. We hebben er onze moderne welvaart aan te danken.” Ook bij de overheid werden deze industriële principes toegepast. Van Amelsfoort verwijst naar het denken van de Duitse socioloog Max Weber (1864–1920). In zijn analyse leidt een gebrek aan standaardisatie tot willekeur, vrijblijvendheid, onherkenbaarheid (van de overheidsorganisatie) en (de mogelijkheid tot) bedrog. In het bureaucratisch regime heeft de structuur de volgende kenmerken: de besluitvorming vindt centraal plaats, denken en doen zijn strikt gescheiden. Het is een systeem met veel regels en procedures. Bij sturing wordt gebruik gemaakt van strenge budgetten. Het belangrijkste cultuurkenmerk is dat status gekoppeld is aan positie. Het werk in de uitvoering is gebaseerd op routine. Toezichthouders controleren op de uitvoering. Valkuil Bureaucratie kan doorslaan. Door bijvoorbeeld eindeloos taken te splitsen ontstaat een fragmentatie van verantwoordelijkheden. Van Amelsfoort: “Daarmee roep je op dat mensen gaan zeggen: mijn naam is haas.” Bovendien ontstaan er bij splitsing belangen tegenstellingen tussen verschillende afdelingen, die zich verantwoordelijk voelen voor hun deelresultaat en niet voor dat van de hele organisatie. Zo ontstaat er een structuur die in een organogram de vorm van een hark heeft.

Pagina | 35


Met gesloten afdelingen (de tanden van de hark) en helemaal boven een leiding die op afstand toeziet op de integraliteit. Dat leidt, naar mate een organisatie groter wordt, tot eindeloos veel regels en procedures. Er ontstaat een cultuur waarin iedereen naar boven kijkt. Niet het resultaat telt, maar je plek in de hark. Een andere valkuil is de misvatting dat groter (en grootschaliger) per definitie beter is. Ad 2: Verlicht bureaucratisch regime: horizontaal overleg met aandacht voor kwaliteit. Wanneer een bureaucratisch regime verwordt tot een doorgeslagen bureaucratie die niet langer past bij de context, moet je zoeken naar een regime waarmee beter sturing kan worden gegeven aan complexe organisaties. Het verlicht bureaucratisch regime kent veel van de kenmerken van zijn klassieke voorganger en deed vooral in de jaren tachtig zijn opgang. Een belangrijk kenmerk is dat niet alles meer gericht is op efficiency, maar ook op kwaliteit. Bovendien is het een reactie op de cultuurverandering, zoals die zich in de jaren zestig en zeventig aftekende. Het was de tijd dat bazen bij hun voornaam genoemd werden en er op allerlei niveaus vormen van overleg ontstonden. Van Amelsfoort spreekt daarom ook over het ‘bureaucratisch regime met horizontaal overleg’. De machtsafstand wordt kleiner. Er wordt meer belang gehecht aan gemotiveerde medewerkers. Professionals moeten verantwoordelijkheid nemen. Valkuilen Het verlicht bureaucratisch regime kent veel van de valkuilen van zijn ‘klassieke voorganger’. Specifiek voor dit regime zijn de ‘complexe communicatie’, de ‘specialisatiefuik’ en ‘vervreemding’. Deze factoren worden later uitgebreider behandeld als het over de ‘conserverende krachten’ gaat die vernieuwing in de weg staan. Ad 3 en 4: Flexibele regimes: minder procedures en protocollen, meer oog voor klant en burger, meer ruimte voor professionals. Als in een gecompliceerde, externe context geopereerd moet worden is een flexibel of hyperflexibel regime een betere vorm van organiseren. Beide regimes kenmerken zich (natuurlijk) door flexibiliteit. Dat betekent onder andere een grotere gerichtheid op de klant en burger, een decentrale planning, meer ruimte voor professionals die een brede taakopvatting hebben, minder procedures en protocollen en een primair proces dat leidend is. Systemen zijn ingericht op basis van vertrouwen in plaats van controledrang. Het (hyper) flexibele regime onderscheidt zich door het werken met tijdelijke structuren (netwerken), een focus op innovatie, een vaak wisselende werkinhoud en hoge betrokkenheid van medewerkers. Verder is creativiteit en de autonomie van de medewerkers bepalend voor het succes (en de continuïteit) van de organisatie. De medewerkers zijn tenslotte klant- en mensgericht en stellen zich als een business partner op. Alles loopt organisatorisch kriskras door elkaar en is toch slim (met minimale regels) aan elkaar gekoppeld. Valkuil De valkuil is dat het flexibele of hyperflexibele regime onder alle omstandigheden als de beste manier van organiseren wordt gezien. Onterecht, want sommige activiteiten of taken lenen zich beter voor het klassieke bureaucratische regime. Van Amelsfoort retorisch: “Waarom zou je de loonadministratie flexibiliseren? Ongetwijfeld zijn er bij de politie veel processen die prima via gestandaardiseerde procedures uitgevoerd kunnen worden.” De verschillende regimes kunnen in een organisatie ook naast elkaar bestaan, aldus de hoogleraar. Bij de politie zoekt men naar manieren om flexibel te organiseren. “Tegelijkertijd draagt de totale organisatie kenmerken van een (verlicht) bureaucratisch regime.”

Pagina | 36


Eyeopener 2 Als je een organisatie wilt veranderen in een flexibel regime, houd dan rekening met de conserverende krachten. Van Amelsfoort onderscheidt drie conserverende krachten. Daarmee bedoelt hij krachten die werkelijke vernieuwing in de weg staan: 1. Een gebrek aan communicatie of juist complexe communicatie 2. De specialisatiefuik 3. Vervreemding

Noties dr. ir Van Amelsfoort om te veranderen Elk regime is erop gericht zichzelf in stand te houden. Pas als je de conserverende krachten weet af te breken ontstaat er ruimte voor duurzame vernieuwing. Een breekijzer daarbij kan het inrichten van netwerken zijn. Maar vergeet tegelijkertijd niet dat flexibilisering een intern proces is. “Je eigen organisatie moet op orde zijn,” aldus Van Amelsfoort. De vraag is hoe een organisatie van een doorgeslagen bureaucratie naar een flexibel regime kan groeien. Hiervoor geeft Van Amelsfoort onder andere de volgende tips: Verminder onnodige complexiteit! Probeer zo simpel mogelijk te organiseren met zo min mogelijk partijen. Blijf zo veel mogelijk weg van organogrammen. Denk na over wat nodig is voor het primaire proces. Wat is de bedoeling? Wat moeten we doen? Laat daarbij verschillen toe. Kijk kritisch naar regelgeving en procedures. Met verantwoordingssystemen win je geen mensen. Probeer dus je regeldrift in te tomen. Leg niet alles vast! Richt je op de vraag wat betekenisvol werk voor de professionals is. Speel in op passie voor het werk en bedenk hoe je die gaat benutten. Bouw op van onder, wat kan er op de werkvloer gedaan worden? Pas daarna is het inrichten van systemen en het opstellen van (noodzakelijke) procedures en regels aan de orde. Van Amelsfoort waarschuwt dat een redesign van een organisatie er makkelijk toe kan leiden dat er nieuwe grenzen ontstaan en verstarring optreedt. Wees dus terughoudend met het tekenen van organogrammen. “Als je lijntjes tekent, teken dan stippellijntjes!”

Eyeopener 3 Flexibel organiseren stelt specifieke eisen aan leiderschap. Zes eisen aan een leider die aan een flexibelere organisatie wil bouwen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Professionals hebben recht op en behoefte aan leiderschap. Sturen op basis van vertrouwen betekent niet dat een leider professionals aan hun lot moet over laten. Het veranderproces moet bottum-up plaatsvinden in de organisatie. Professionals zijn in dat proces medeontwerpers van de vernieuwing. Schakel tussen verschillende leiderschapsrollen: coach, cultuurbewaker van de organisatie, degene die richting geeft/toeziet op kwaliteit en verantwoording aflegt. Het is maar de vraag of al deze rollen in één persoon te verenigen zijn. Verspreid daarom het leiderschap; dat betekent dat een leider slimme verbindingen (helpt) organiseren en interventies pleegt. Vergeet ondertussen niet wat professionals en organisaties van professionals aankunnen! Werk in een flexibele organisatie met verschillende tijdspaden en verschillende regimes.

En dan heb je ook nog met steeds mondigere mensen te maken. Leiderschap wordt een steeds grotere uitdaging!

Pagina | 37


Noties dr. ir Van Amelsfoort over leiders in een flexibele organisatie Ad 1: Het is een misverstand dat er in een flexibele organisatie, met veel participatie, geen leiderschap nodig zou zijn. Professionals hebben behoefte aan en recht opleiderschap. De volgende taken worden daarbij door Van Amelsfoort genoemd: 1. Correctie en inspiratie. 2. Het rijmen van vraag en capaciteit. Van Amelsfoort: “Dat betekent dus dat ze moeten sturen op schaarste. 3. Richting geven en het (blijven) ontwikkelen van een visie op waar de organisatie heen moet Het is dus niet zo dat een leider in een flexibele of hyperflexibele organisatie slechts toeziet hoe een professional zijn of haar werk doet. Ad 2: Het micro- en het macroniveau hangen samen. Als leider moet je ervoor zorgen dat de verbeteringen op deze beide niveaus worden ingezet. Een veelgemaakte fout bij reorganisaties is dat professionals nauwelijks betrokken worden bij het denken over de verandering. Om dit te illustreren tekent Van Amelsfoort een piramide. “De mensen in de top van de piramide zijn soms jaren bezig met een veranderproces,” legt hij uit. “Ze gaan dan naar het buitenland om te leren hoe ze het daar hebben aangepakt. Als de plannen zijn afgerond wordt het middenmanagement bijgepraat. Daar wordt op zijn best enkele dagen voor uitgetrokken. Voor de communicatie met mensen op de werkvloer wordt doorgaans een kwartier uitgetrokken. Of ze moeten het doen met een blinkende folder waarin de instructies staan.” Van Amelsfoorts conclusie is dat ontwerpen die alleen met de top en experts zijn gemaakt, en als blauwdruk op de organisatie worden gelegd, weinig kans van slagen hebben. Medewerkers moeten medeontwerpers zijn. Een van de opdrachten vanuit het leiderschap is dat ze daarvoor worden opgeleid. Dan kunnen ze zelforganisatie aan en zijn ze in staat zelf tegenwicht te bieden aan de consoliderende krachten van het bureaucratische regime. Ad 3: De moderne leider, zeker die in een flexibele organisatie, moet schakelen tussen verschillende leiderschapsrollen en diverse competenties hebben. Het lastige daarbij is dat balanceren tussen loslaten aan de ene kant en sturen aan de andere kant. Ad 4: Flexibele organisaties kennen een hoge mate van professionele autonomie. Hoe flexibeler de organisatie, hoe autonomer de professional. Je kan dit ook omschrijven als een proces waarin leiderschap over de organisatie wordt verspreid. Het komt dan aan op het slim koppelen van kleinschalige systemen: verschillende teams, eenheden en communities. Je moet organiseren op vertrouwen. Tegelijkertijd moet er focus zijn op de kwaliteit van het werk.“Dat betekent dat je een cultuur moet ontwikkelen waarbinnen je elkaar kan aanspreken op wat je kan en niet kan. Een cultuur waarin mensen durven experimenteren. Daarbij hoort ook dat iedereen accepteert dat er fouten worden gemaakt.” Een van de slimme interventies is het constant aanpassen van je teams aan de context. “De vraag is steeds of je de beste mensen hebt voor de opdracht. Omdat je steeds wisselende opdrachten hebt moet je de samenstelling wisselen. Hier gaat het gezegde never change a winning team duidelijk niet op.” Ad 5: Rekening houden met wat organisaties van professionals aan kunnen betekent dat je in de ontwikkeling geen grote sprong kan maken. Een organisatie met het bureaucratische regime kan niet in korte tijd getransformeerd worden tot een organisatie met een hyperflexibel regime. Dat leidt tot chaos en onbegrip. De ontwikkeling dient dus stap voor stap gemaakt te worden. Het is belangrijk goed na te denken over de vraag welk regime jouw organisatie heeft. Van Amelsfoort: “De politieorganisatie heeft veel kenmerken van een verlicht bureaucratisch regime.”Het ingewikkelde voor een leider is dat die altijd bezig is met de exploitatie van het bestaande (de winkel openhouden) en de exploratie van het nieuwe, aldus Van Amelsfoort. Rekening houden met professionals betekent ook rekening houden met het mentale vermogen van de mensen in de organisatie. In flexibele organisaties zitten professionals vaak in verschillende teams.

Pagina | 38


“Maar mensen kunnen het mentaal niet aan om in meer dan drie teams te functioneren. Als ze in meer teams zitten, verliezen ze verbinding met de collega’s. En heb je het over teams, dan is 40 mensen het maximum. Dan weet iedereen nog wie wie is.” Teams kunnen ook te klein zijn, aldus Van Amelsfoort. Dan ligt tunnelvisie op de loer. Met al deze aspecten moet je als leider rekening houden. Ad 6: Als leider moet je steeds afwegen welk regime past bij de context. Kan je bijvoorbeeld beter kiezen voor een flexibel regime, of past een hyperflexibel regime beter? Dat kan tussen teams binnen een organisatie verschillen. Werk niet alleen met verschillende regimes, maar ook met verschillende tijdspaden. Soms richt je organisaties of teams in voor een opdracht met een korte tijdshorizon. Soms juist met een langere. Een verschil in tijdspad bestaat er ook voor de verschillende strategische niveaus. De focus van mensen inde uitvoering ligt veel meer op het dagelijkse werk. Voor mensen op strategisch niveau ligt de focus meer op de lange termijn. Van Amelsfoort waarschuwt daarom voor de neiging van sommige leiders op strategisch niveau om te veel op de korte termijn (‘waan van de dag’) te willen sturen. “Daarmee draai je de mensen in de uitvoering dol.”

Pagina | 39


Innovatie dankzij complementaire teams Twee hoogleraren geven hun visie hoe organisaties gebaat zijn bij complementair samengestelde teams. Voor prof. dr. Dany Jacobs is dit een must om te overleven. De titel van zijn lezing is een knipoog naar Darwin: ‘Survival of the misfits’. Prof. dr. Karen van Oudenhoven-Van der Zee deelt zijn stellingname dat organisatie diversiteit nodig hebben als zuurstof, maar ziet dat het nog niet eenvoudig is om dit tot een succes te maken. Haar lezing kreeg dan ook de titel mee: Diversiteit: geen garantie voor succes.

Over beide hoogleraren Jacobs is sinds 2007 hoogleraar Industriële Ontwikkeling en Innovatie aan de Universiteit van Amsterdam. Verder is hij lector Kunst & Economie aan de hogeschool ARTEZ in Arnhem, columnist van NRC Handelsblad en auteur van o.a. het boek Strategie, leve de diversiteit (2005). Prof. dr. Karen van Oudenhoven-Van der Zee is sinds 2012 decaan van de faculteit Gedragswetenschappen van de Universiteit Twente en ‘honorair’ hoogleraar Organisatiepsychologie, Culturele diversiteit en Integratie aan de Universiteit van Groningen. Ze deed voor de politie veel onderzoek naar diversiteit bij de samenstelling van teams, en dan vooral naar wat dat betekent voor het leiderschap.

I

Survival of the fittest

1. De soort die zich het best aanpast overleeft Jacobs verwijst naar Darwins beroemde uitspraak dat het in de evolutie draait om de survival of the fittest. De soort die zich het best aan de omgeving weet aan te passen, overleeft. Dat gaat in de visie van Jacobs ook op voor organisaties, die zich aan een veranderende maatschappelijke context moeten aanpassen. De fittest is iets anders dan de ‘sterkste’, nuanceert hij nadrukkelijk. Je moet als organisatie een scherp oog ontwikkelen om een veranderende situatie waar te nemen. En de flexibiliteit om ermee om te gaan. 2. Variatie is een voorwaarde voor het vermogen tot aanpassen Maar hoe ontwikkelen organisaties dit vermogen zich aan te passen? Een van de problemen waarmee elke organisatie te maken heeft, is de hardnekkige neiging van mensen in een groep om dingen vanuit hetzelfde gezichtspunt te zien. Je hebt bestaande beelden en begrippen, een focus, nodig om dingen te begrijpen. Maar wat nu als er dingen zijn die niet passen bij wat je in het hoofd hebt? Jacobs noemt om dit te illustreren een anekdote over een oorspronkelijke bewoner van Papoea Nieuw Guinea die nog als in de oertijd leefde. Die werd meegenomen naar Singapore. “Toen hem na afloop werd gevraagd wat hem in die wereldstad was opgevallen, was eigenlijk het enige dat hij noemde dat er van ‘die dingen’ waren waarop je veel bananen kon vervoeren. Met ‘die dingen’ bedoelde hij waarschijnlijk fietsen.” Jacobs vertelt dat hij in meer dan tachtig economische sectoren onderzoek heeft gedaan en dat hem steeds weer opvalt dat in elk daarvan specifieke woorden, afkortingen en begrippen worden gebruikt. “En dat betekent ook dat ze op een heel eigen manier naar de werkelijkheid kijken.” Er bestaat volgens Jacobs zelfs een natuurlijke onwil om buiten de eigen begrippenkaders te denken. De vraag is dan hoe een organisatie, en professionals in een organisatie, het vermogen ontwikkelt om wel anders te kijken en vervolgens nieuwe ideeën en strategieën te ontwikkelen. Dat kan door gebruik te maken van diversiteit. Dus met mensen die niet onder de gemene deler vallen. Net als voor Darwin variatie een voorwaarde was voor het behoud van een soort.

Pagina | 40


3. De survival of the misfits; mensen die met één been in de buitenwereld staan verhogen de overlevingskansen van een organisatie Waar het dus op neer komt is dat een organisatie niet gebaat is met alleen maar werknemers die zich aan de cultuur en het denken van de organisatie hebben aangepast. Wat organisaties (ook) nodig hebben zijn misfits. Zij zijn degenen die in staat zijn andere signalen op te vangen en te zeggen: de keizer draagt geen kleren. Zij onttrekken zich aan de groupthink. Het gaat daarbij om meer dan diversiteit. Organisaties hebben storende diversiteit nodig. Mensen dus die je dwingen een andere kant op te kijken. Mensen die zelfs dingen zeggen die de meerderheid (nog) niet wil horen of zien. Het probleem is dat samenlevingen en organisaties ambivalent staan tegenover hun misfits. Aan de ene kant hebben ze een natuurlijke rol, waarvoor ze gewaardeerd worden. In heel veel culturen heb je mensen die deze rol traditioneel spelen. Als voorbeelden noemt Jacobs de sjamaan in Indiaanse culturen en de nar in de Europese middeleeuwen. Anderzijds is de verhouding tot de misfits gespannen. Als het erop aan komt voelen de meesten van ons zich gemakkelijker met mensen die op ons lijken, stelt Jacobs vast. De geschiedenis kent helaas veel voorbeelden van mensen en groepen die worden uitgestoten, verbannen of zelfs gedood omdat ze afwijken van wat als de norm geldt. Groepen hebben de neiging gesloten te blijven. 4. The strength of weak ties Jacobs verbindt zijn theorie van de survival van de misfits met die van de Amerikaanse socioloog Mark Grenovetter die over ‘the strength of weak ties’ sprak. Het gaat daarbij om meer dan een rol van misfits: namelijk om het vermogen en de bereidheid om rekening te houden met signalen van buiten de eigen belevingswereld. Het uitgangspunt in Grennovetters theorie is dat je het meest leert van mensen aan de buitenkant van je netwerk. Het is immers veel waarschijnlijker dat die je confronteren met nieuwe ideeën, beelden en inzichten. In een ‘lichte gemeenschap’ (een gemeenschap met weak ties), is er ook meer ruimte om af te wijken, dan in een gesloten gemeenschap (een gemeenschap met strong ties). De mensen in grotere steden zijn daarom progressiever en toleranter. Jacobs concludeert: “Je hebt een externe oriëntatie nodig om het groepsdenken te doorbreken.” 5. Diversiteitsstrategieën en leiderschap Vaak worden de implicaties van het streven naar variatie onderschat. We zeggen allemaal dat we voor diversiteit zijn. Maar zijn we dat ook echt als het erop aankomt? Volgens Jacobs werkt diversiteit alleen “als je er iets omheen organiseert”. Hij waarschuwt daarbij voor ‘geclusterde diversiteit’, het organiseren van groepjes andersdenkenden. “Voor je het weet leidt dat tot breuklijnen in je organisaties.” Beter is het om de misfits over je organisaties te verspreiden. Maar dat heeft alleen succes als er een cultuur is waarin de misfits worden geaccepteerd en naar hen wordt geluisterd. Omgekeerd moet er ook iets van de misfits gevraagd worden. Die moeten zo goed mogelijk communiceren, aansluiten bij de anderen in de organisatie. Bij die noodzakelijke cultuur hoort ook het ontwikkelen van een instelling en mentaliteit waarin professionals en leiders leren openstaan voor ideeën en observaties die niet passen bij de dominante denkwijze. Als voorbeeld noemt hij Charles Darwin, die altijd een boekje bij zich had waarin hij alle waarnemingen noteerde die niet bij zijn hypothesen paste. Jacobs pleit verder voor georganiseerde paranoia; het steeds op je hoede zijn voor wat er buiten gebeurt. Maar het belangrijkste is dat je je mensen de ruimte geeft zelf waar te nemen en op basis daarvan beslissingen te nemen. Hij noemt in dat verband de door het Duitse leger (generaal Von Moltke) ontwikkelde Auftragstaktik. Volgens Jacobs is de kern daarvan dat de militairen de plicht hadden om orders die niet uitvoerbaar waren te negeren (en dus juist geen Befehl ist Befehl-mentaliteit moesten hebben). Dat zou de effectiviteit van het Duitse leger in o.a. de slag om Frankrijk (1940) verklaren. Het streven naar diversiteit stelt eisen aan leiderschap. Een goed voorbeeld is volgens Jacobs de Amerikaanse president Bill Clinton. “Sommige leiders verzamelen vooral jaknikkers om zich heen. Maar hij wilde van de mensen om hem heen juist horen wat hij niet goed deed.” Volgens Jacobs moeten leiders zich heel bewust zijn van wat ze uitstralen. Wil je laten merken dat je openstaat voor kritiek of een andere visie en daarmee te weten komen wat er aan de hand is, of niet?

Pagina | 41


Tot slot geeft hij een aantal adviezen mee voor alle leiders en misfits in de zaal. Onder andere: Wees nieuwsgierig. Schakel je hersenen niet uit. Durf in te gaan tegen de beelden die je collega’s (en leidinggevenden) van de werkelijkheid hebben. Realiseer je dat het niet makkelijk is aan de groepsdruk te ontsnappen. Bedenk dat hoe complexer een zaak is, hoe meer perspectieven en achtergronden je nodig hebt.

II

Diversiteit: geen garantie voor succes

“Diversiteit leidt tot een heleboel ellende en vaak helemaal niet tot innovatie. Het blijkt dat diversiteit iets vraagt waar veel mensen niet toe in staat zijn. Als je serieus met innovatie aan de slag wilt, zal je ergens overheen moeten stappen.” Dit is de visie van de prof. dr. Karen van Oudenhoven. 1. Diversiteit: geen garantie voor succes Vaak zijn mensen veel te optimistisch over de resultaten van diversiteit, waarschuwt van Oudenhoven. Eerst streefde men naar diversiteit vanuit een soort idealisme. Het idee dat het zo mooi is dat mensen uit andere culturen een plaats in je organisatie krijgen. Later werd daaraan toegevoegd dat het ook economisch nut heeft, omdat het zou leiden tot innovatie. Van Oudenhoven-Van der Zee: “Maar als je naar de literatuur kijkt, blijkt de werkelijkheid heel anders. Diversiteit leidt tot een heleboel ellende en vaak helemaal niet tot innovatie. Het blijkt dat diversiteit iets vraagt waar veel mensen niet toe in staat zijn. Als je serieus met innovatie aan de slag wilt, zal je ergens overheen moeten stappen.” 2. De sleutel is boundary spanning Waar het vooral om gaat is het vermogen tot boundary spanning. Deze term is gemunt door het Amerikaanse Center for Creative Leadership (CCL). Van Oudenhoven-Van der Zee: “Het komt erop neer dat als je met diversiteit resultaat wilt boeken, je over de grenzen van de eigen kring moet stappen. Helaas blijkt dit in de praktijk heel moeilijk.” De hoogleraar roept iedereen op na te denken hoe zij de organisatie of eenheid zien waarin ze functioneren. Is dat, in de termen van CCL, een ‘barrier that seperates’ (een belemmering bij boundary spanning) of een ‘bridge to innovation’ (een voorwaarde voor boundary spanning)? Bij het beantwoorden van die hoofdvraag zijn onder andere de volgende deelvragen aan de orde: Is er sprake van een kloof tussen de generaties? Of leren de generaties van elkaar? Is er sprake van een lokale oriëntatie? Of van een globale? Botsen onderdelen met elkaar? Of werken ze aanstekelijk op elkaar en komen ze samen juist verder? Zie je synergie tussen de onderdelen? Of is er vooral competentiestrijd? Vinden veranderingen vooral in en door de top plaats? Of in de hele organisatie? Richten werknemers zich op hun specifieke functie of specialiteit? Of richten ze zich op een groter verband? Anders geformuleerd: ben je functioneel of ben je crossfunctioneel? Als je streeft naar boundary spanning zou je op de eerste vraag steeds overwegend ‘nee’ moeten antwoorden, op de tweede vraag overwegend ‘ja’. Maar, waarschuwt Van Oudenhoven-Van der Zee opnieuw, het is niet zo gemakkelijk daar te geraken, zo blijkt uit onderzoek van het CCl.

Pagina | 42


3. Waarom boundary spanning zo moeilijk is; verbinding en locomotie Dat geldt wat haarzelf en haar organisatie betreft in de eerste plaats voor de omslag van functioneel naar crossfunctioneel “Als je wetenschapper bent, ben je in de eerste plaats bezig met je eigen vakterrein,” legt ze uit. “Dat geldt in zijn algemeenheid voor mensen die bezig zijn op een deelterrein en ik kan me dus goed voorstellen dat dat ook bij jullie speelt. Het positieve daarvan is dat je steeds beter wordt in je specialiteit. Maar dat kan het lastiger maken over de grenzen van je specialiteit of groep heen te kijken. Toch moet die vaardigheid wel ontwikkeld worden wil je de diversiteit benutten, zeker als je een leidende functie hebt.” Onderzoek naar de effectiviteit van brainstormen werpt nog een ander licht op de vraag waarom het zo lastig is diversiteit te benutten. Een brainstorm met een grotere groep blijkt minder ideeën op te leveren dan als medewerkers individueel gevraagd wordt om ideeën te leveren. “Een verklaring is dat we in een groep de neiging hebben ideeën uit te wisselen die we al met elkaar delen.” Werknemers volgen vaak de meerderheidsstandpunten en de visie van hun organisatie. Van Oudenhoven-Van der Zee wijst in dat verband op de theorie van Kurt Lewin. Volgens deze (in Duitsland geboren, maar begin jaren dertig naar de VS verhuisde) psycholoog draait het bij groepsverandering om de spanning tussen locomotie en verbinding. “We willen aan de ene kant vooruitgang, beweging en verandering en aan de andere kant een veilige plek in de groep.” Je ziet die spanning ook in de persoonlijkheid van mensen terug. “Aan de ene kant willen we uniek zijn. Aan de andere kant ergens bij horen.” We lossen deze spanning volgens de hoogleraar vaak als volgt op: “Binnen de eigen groep proberen we ervoor te zorgen dat iedereen hetzelfde denkt en doet. Terwijl we onze uniciteit proberen te bewijzen door te zeggen: wij zijn veel beter dan andere groepen. Het is een trek die ook ons psychologen niet vreemd is. Wij beschouwen onszelf als betere wetenschappers dan sociologen.” Deze houding bevordert de onderlinge solidariteit, maar is slecht voor innovatie, aldus de hoogleraar. Je sluit je zo immers af voor goede ideeën van buiten de eigen groep. 4. Oplossingen vanuit de psychologie Vanuit de psychologie zijn verscheidene manieren om met verschillen om te gaan aangedragen. Een daarvan is hard te werken aan teambuilding en/of een corporate identity. Een eerste probleem is volgens de hoogleraar echter dat dit vaak niet werkt. “Op het niveau van de directiekamer zijn het meestal toch de hoger opgeleide mannen die domineren.” Het gevolg is dat veel medewerkers zich niet herkennen als lid van een organisatie (of team) met een gemeenschappelijke identiteit. Een nog groter probleem is dat met die nadruk op een gemeenschappelijke identiteit de verschillen te niet gedaan worden. “De diversiteit wordt dus onzichtbaar gemaakt en niet benut voor innovatie.” Een volgens de hoogleraar interessantere manier om boundary spanning te stimuleren is het zoeken van contact met professionals en leiders buiten de organisatie. “Solidariteit ontwikkelt zich dan over de grenzen van organisaties heen.” Maar wil je dat met succes doen, dan moet je het goed organiseren en er genoeg tijd voor inbouwen, waarschuwt de hoogleraar. Een andere strategie is het bouwen aan een ‘inclusieve identiteit’. Te vaak worden de normen en waarden, en het gedrag dat daarbij hoort, aan de medewerkers opgelegd, aldus de hoogleraar. “Het kan ook anders. Dan vertel je eerst wat de doelstelling is van je organisatie. En vervolgens vraag je: ‘Wat zou jouw bijdrage kunnen zijn aan het team en dat wat we willen bereiken? En vanuit welke waarden zou je dat willen doen? Uit onderzoek blijkt dat mensen zich veel sterker bij een groep verbonden voelen als er ruimte is voor eigen inbreng.” Tot slot noemt de hoogleraar nog het concept van deep democracy. Het is een concept dat uit de actiebeweging komt. Het idee is dat je mensen aan het woord laat die je normaal gesproken niet hoort. Bijvoorbeeld de stem van vrouwen als het om vraagstukken van oorlog en vrede gaat. “Binnen organisaties wordt veel te weinig geluisterd naar de stem van de minderheid, of de buitenstaanders,” zegt de hoogleraar. Als je dat – op een goede manier – wél doet, biedt dat de mogelijkheid tot innovatie. Bovendien is het een manier van werken die problemen en conflicten naar boven laat komen, die vaak onzichtbaar zijn. “Maar het werkt alleen als je bereid bent de input van de minderheid en buitenstaanders te benutten. Dat moet je gestructureerd doen en je moet er vooral de tijd voor nemen.” 5. Welke eisen stellen innovatie en diversiteit aan het klimaat in een organisatie? Pagina | 43


Als je wilt dat je organisatie divers en innovatief is, dan moet je in elk geval aan twee eisen voldoen. Heel belangrijk in een veranderende organisatie is dat de medewerkers zich veilig voelen. De hoogleraar: “Er moet een cultuur zijn waarin het nemen van risico en eigen initiatief niet wordt afgestraft. In het gesprek met de zaal kwam de omgang met targets aan de orde. In sommige gevallen is het beter daarvan af te wijken, zegt een recherchekundige. Maar kan dat wel als je daarop wordt afgerekend en daardoor bijvoorbeeld carrièrekansen misloopt, is de vraag die Van Oudenhoven-Van der Zee stelt. “Als een organisatie niet uitstraalt dat ze het goed vindt dat een professional dat doet, dan gaat het niet werken.” Een tweede cruciale factor is dat het leiderschap uitstraalt dat het verschillen positief waardeert. Het dilemma voor handhavers van de wet is dat de ruimte (‘onzekerheidstolerantie’) relatief beperkt is. “Maar dat hoeft niet te betekenen dat je alles met regels en procedures dichtkit.” 6. Eisen aan leiderschap: transactioneel en participatief Daarmee komt de hoogleraar op het thema leiderschap. Ze zegt dat als je met diversiteit resultaten wilt boeken twee soorten leiderschap van belang zijn. Om te beginnen is transactioneel leiderschap nodig. Dat zijn leiders die ervoor zorgen dat professionals, hoe verschillend ook, zich met hun organisatie, en de veranderingen van de organisatie, identificeren. Zij zijn in staat om rust en cohesie in de groep te creëren en hun mensen tegelijkertijd te laten hollen. Maar omdat ze zich focussen op veranderingen in de organisatie, verliezen ze vaak de verschillende kwaliteiten van de werknemers uit het oog. Voor het benutten van diversiteit voor innovatie heb je daarom ook participatief leiderschap nodig. Daarin maak je vooral gebruik van de unieke inbreng van je mensen. Innovatie ontstaat als de leiding gelooft dat hun mensen iets in te brengen moeten hebben. Het mooiste is om beide leiderschapsstijlen te combineren. Maar afhankelijk van de rol van een organisatie, en de fase waarin deze zich bevindt, kan er meer behoefte aan de ene of de andere vorm van leiderschap zijn. In een organisatie waarin veel onrust en verdeeldheid is, kan het bijvoorbeeld beter zijn de nadruk op transactioneel leiderschap te leggen. 7. Welke persoonlijkheidskenmerken bevorderen succes in een diverse organisatie? Tot slot wordt stilgestaan bij het belang van de persoonlijkheidskenmerken van de professionals bij het streven naar een diverse en innovatieve organisatie. Het gaat daarbij om de volgende kenmerken: Culturele empathie. Het vermogen om je in andere opvattingen te kunnen inleven. Open-mindedness. Het openstaan voor andere opvattingen en oplossingen. Ruimte nemen om regels niet te volgen. Sociaal initiatief. Wanneer neem je zelfstandig actie in veranderende omstandigheden? Emotionele stabiliteit. Kan je emotioneel omgaan met veranderingen, of leidt dat tot stress? Flexibiliteit. Het vermogen je aan te passen aan wisselende omstandigheden en contexten.

Pagina | 44

Recherche in ontwikkeling

Recommend Documents