Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering
Het gerecht Het resultaat: leiders die inzicht hebben in wat nodig is om een diepgaande verandering te leiden en de overstijgende strategie toe te passen1. “We vertrouwen op onze medewerkers”, “Anders met minder”, “Loslaten, motiveren, waarderen en focus op de positieve bijdrage”, “Kwaliteit leeft bij iedereen”, “Een open feedbackcultuur”, “Continu verbeteren” en “Een voorbeeldfunctie”. Maar ook faciliteren, zichtbaar zijn, aandacht geven en luisteren en bespiegeling. In onze recepten hebben we expliciet en impliciet verwezen naar het belang van leiderschap. Het belang van leiderschap is dan ook groot. Kwaliteit ontstaat in het primair proces, leiderschap zorgt dat kwaliteit ‘doen’ ook daadwerkelijk mogelijk is en ‘gedaan wordt’. Het nieuwe kwaliteitsdenken is een verandering in de bestaande opvattingen. Leiderschap is nodig voor het stimuleren, waarmaken en doormaken van de verandering. Leiderschap dat aansluit bij deze ’reis’, leiders die het lef hebben het anders te doen en risico’s te nemen (in het belang van de cliënt en professional) én daarvoor gaan staan.
1
De insp iratie v oo werd o pgedaa r dit recept n in de van de prak tijk zorgins tellinge verder n en is onderb ou wd d boek v oor het a n Ro b ert E. Q brug b uinn (D o u we n e te rwijl je loopt). erover
Zonder dit leiderschap raken professionals gedemotiveerd, loopt verandering en verbetering spaak en blijft de organisatie bij ‘meer met minder’, zonder het ‘anders’. Investeer in goed leiderschap!
ten diën Ingrediënten Ingre ..
Wat hebben we dan nodig van de leider? De leider is: √√ bereid de uitdagingen waar de organisatie voor staat in een ander perspectief te bekijken: het transformerend perspectief. √√ zich ervan bewust dat hij eerst zelf moet veranderen. Zelftransformatie is de sleutel tot het veranderen van de organisatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 1
√√ integer en in staat om zijn natuurlijke gevoel voor zelfbehoud van zich af te zetten. Deze leider maakt immers zijn eigen welzijn ondergeschikt aan dat van de missie en visie van de organisatie en ontwikkelt daarmee steeds meer passie hiervoor. √√ in staat mensen te inspireren en uit te dagen een creatieve weg te vinden. Een leider van (diepgaande) veranderingen trekt immers anderen aan om zich op die veranderingsreis te begeleiden. Hij is in staat een omgeving te creëren waar mensen ambities hebben en zich inzetten voor elkaar en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Het doel van transformerend leiderschap is een verhoogde vitaliteit van de organisatie en werknemer. Transformerende leiders inspireren werknemers tot meer creativiteit en kenmerken zich door stevig emotioneel gedreven componenten. Zij hebben persoonlijke interesse, stellen zich regelmatig belangeloos op, creëren optimisme en bewaken een algeheel gevoel van veiligheid.
1...5
Bereidingswijze
Het vraagt om een grondige verandering binnen de organisatie wanneer u kwaliteit wilt terugbrengen naar het primair proces. Daar waar het gebeurt. Het vraagt om voldoende verandercapaciteit en veranderbereidheid van mensen in alle lagen van de organisatie. Daar begint voor mensen die veranderingen moeten (of willen) leiden de uitdaging.
De leider moet zich ervan bewust zijn dat hij eerst zelf moet veranderen. Z elftransformatie is de sleutel tot het veranderen van de organisatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 2
In de voorgaande recepten hebben we op onderdelen concrete stappen en activiteiten beschreven voor de leiders. Hier beschrijven we aanvullende relevante aspecten om het recept voor leiderschap goed te bereiden: • Veranderen door zelf te veranderen • De drie bollen van verandering • Veranderstrategieën • Iedereen kan veranderen • “De brug bouwen terwijl je erover loopt” Veranderen door zelf te veranderen Het leiden van veranderingen begint bij het veranderen van uzelf. Daarmee verandert de manier waarop anderen u zien en hoe ze op u reageren. Organisaties veranderen wanneer u als leider verandert. Om veranderingen binnen uw organisatie te kunnen leiden is het van belang u volledig aan leiderschap te wijden en de ‘normale toestand’ te ontstijgen. Kenmerken van de normale toestand zijn: comfortgericht, extern gedreven, gericht op eigen behoeften en naar binnen toe gesloten. Maar in die toestand is veranderen beperkt mogelijk en kunt u zeker geen veranderingen leiden. Bestuurders zijn in deze toestand meer managers van hun organisatie dan dat ze hun organisatie leiden naar een grote verandering. Waarom is het belangrijk in de stand van ‘leiderschap’ te komen als u de organisatie wilt veranderen? In die toestand is de bestuurder/organisatie: Gericht op het bereiken van doelen, minder op comfort. • Doelgerichter: . intern gedreven: Hecht meer waarde aan integriteit. Normen • Meer . en gedrag zijn meer met elkaar in overeenstemming. gericht op anderen: Door een goed gevoel over zichzelf, is men • Meer . beter in staat zich werkelijk voor anderen te interesseren. Mensen worden transparanter en echter. Relaties krijgen meer betekenis, vertrouwen en zorg. • Meer open naar buiten toe: Wanneer behoeften vervuld worden door meer te presteren, meer integriteit te krijgen en nauwere banden te smeden, ontstaat meer vertrouwen dat de organisatie zich staande kan houden in een onzekere en veranderende wereld.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 3
De drie bollen van verandering Wanneer u vorm wilt geven aan het nieuwe kwaliteitsdenken, vraagt dit een serieuze organisatieverandering in alle organisatieonderdelen, op alle niveaus. Realiseert u zich dan dat dit meer vraagt dan het hanteren van bijvoorbeeld een (verbeter)methodiek. Zoals de figuur hiernaast laat zien, komt een verandering pas tot stand als u drie componenten met elkaar weet te verbinden: verbetermethodieken, gedrag & cultuur en borging in de organisatie. Immers, dergelijke ingrijpende verandertrajecten vergen aanzienlijke gedragsveranderingen en daar zijn professionals vaak niet zonder meer toe bereid – en bovendien terecht als daarvoor niet de randvoorwaarden geschapen zijn en het leiderschap onvoldoende aansluit. Daar moet expliciet en met de juiste strategie op worden ingezet. Evenals op het borgen van de veranderingen, omdat professionals anders snel weer terugvallen in oude gewoonten. Veranderingen moeten ook aangejaagd worden. Dit vraagt om visie en leiderschap. Over hoe u uw professionals betrekt, leest u meer in recept 3 ‘Welke rol hebben onze professionals?’. Veranderstrategieën In de praktijk zien we meerdere strategieën voor het doorvoeren van veranderingen: • .Zeggen-strategie: de verandering beargumenteren. Deze strategie gaat ervan uit dat mensen bereid zijn te veranderen als ze begrijpen waarom. Dit klinkt eenvoudiger dan het is en is vaak niet toereikend, zeker niet bij ingrijpende veranderingen. • .Dwang-strategie: als uitleggen waarom we moeten veranderen niet werkt, gaan we vaak over op mensen dwingen te veranderen. Dat is weinig inspirerend. Mensen voeren de veranderingen alleen door, omdat het hen is opgedragen. Dit leidt zelden tot gedragen veranderingen die beklijven en waarin mensen eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag. • Participerende strategie: veranderen wordt gezien als een interactief groepsproces, waarin de verandermanager inzet op samenwerking en het verkrijgen van input om te zoeken naar win-winoplossingen. Een politiek correcte strategie die wel zorgvuldig moet worden toegepast. Bij onjuiste toepassing kan deze strategie al snel worden beschouwd als een manipulatieve strategie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 4
• .Overstijgende-strategie: deze strategie legt de nadruk op het realiseren van de visie. De gezamenlijke visie staat centraal en de mensen in de organisatie begrijpen en omarmen deze. Leiders weten anderen mee te krijgen. Medewerkers zien dat verandering noodzakelijk is, ook al weten ze nog niet waar de verandering toe leidt. De visie biedt het kompas, waarmee ze zelf verder invulling aan de verandering kunnen geven. Leiders die de overstijgende strategie weten toe te passen, zijn het best in staat een diepgaande verandering te leiden. In de visie van de Kwaliteitskeuken is de overstijgende-strategie het meest passend. Wanneer u kijkt naar de toepassing van de Kwaliteitswijzer in recept 1 ‘Wat is de smaak van uw organisatie?’, ziet u dat dat een voorbeeld is van de uitvoering van deze strategie. Uw missie en visie staan centraal en bij alles wat u doet, toetst u of het daarin past. Hiermee zorgt u dat processen en instrumenten echt ondersteunend zijn. Iedereen kan veranderen Het leiden van veranderingen is overigens niet voorbehouden aan personen op een bepaalde positie in de organisatie, aan bestuurders, topmanagers of anderen met een leidinggevende functie. Elke persoon heeft het vermogen zelf, en daarmee anderen en de organisatie te veranderen. Een verandertraject, zoals met hernieuwde kwaliteitszorg aan de slag gaan, is dan ook geen helder top-down proces, maar een beweging door de organisatie die ervoor zorgt dat de groep toegewijde mensen zich langzaam maar zeker uitbreidt. Wanneer u een positie hoger in de organisatie heeft, heeft u wel een belangrijke taak in het faciliteren van deze beweging. “De brug bouwen terwijl je erover loopt” Het leiden van veranderingen is een uitdagende en zeker geen gemakkelijke opgave. Geen enkel verandertraject is hetzelfde. U dient zich bewust te zijn van het feit dat u de organisatie naar een plek leidt waar nog nooit eerder iemand geweest is. Niemand weet hoe daar te komen, niemand heeft de noodzakelijke expertise. “Ze moeten de brug bouwen terwijl ze erover lopen”. Bovendien leert u exponentieel over uzelf, anderen en de organisatie. Leiderschap wordt vaak gezien als gedragingen en technieken, maar leiderschap is allereerst wat we zijn. Leiderschap is een tijdelijke, dynamische toestand. Door te focussen op bovengenoemde kenmerken zult u steeds vaker de fundamentele toestand van leiderschap kunnen bereiken.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 5
Variatietips uit het veld
T IP 1
T IP 2
Verandering kan ook ‘onderaf beginnen’. Misschien moet dat zelfs wel en gaat het om goed luisteren en meebewegen.
T IP 3
Kies bewust op welke indicatoren u wilt sturen. Zorg dat de focus die u hebt, zich doorvertaalt in de indicatoren die u meet.
T IP 4
Durf los te laten en verantwoordelijkheid te geven aan uw professionals. Begeleid hen bij dit proces, geef vertrouwen en creëer de juiste randvoorwaarden. Realiseer u hierbij dat dit óók een andere rol, mindset en ander gedrag van u vergt.
Creëer een omgeving waarin reflectie centraal staat. Wilt u dat uw medewerkers reflecteren op hun rol, functioneren en het werkproces in de ‘nieuwe wereld’? Reflecteer dan zelf mee en stel u ook kwetsbaar op. Sta hierbij open voor suggesties en feedback van anderen.
...
T IP 5
T IP 6
Succesvolle organisaties varen in alles wat ze doen op hun missie, visie en kernwaarden. Breng vanuit daar focus aan om met uw organisatie koers te houden in roerige tijden.
Zorg voor een visie op continu verbeteren vanuit de top van de organisatie. Leiderschap moet in deze context gericht zijn op ruimte voor ontwikkeling, verbetering en innovatie.
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 6
Het smaakpanel zegt
“Dienend leiderschap! De cliënt is de dirigent! Hoe reageert u als orkest?”
“U moet mensen in beweging krijgen: de mammoet moet gaan dansen!”
“Wees niet bang iets nieuws te proberen. Onthoud dat amateurs de Ark van Noach bouwden en professionals de Titanic.”
“Wees niet bang te botsen: zelfs sterren doen dat weleens en daaruit worden nieuwe werelden geboren.” (Charlie Chaplin)
“Als bestuurder blijft het een grote uitdaging om toezicht op kwaliteit van zorg te houden.”
“Waar niets mag mislukken, kan niets nieuws ontstaan.” (Omdenken)
“Om nieuwe dingen in uw leven toe te laten, zult u soms eerst oude dingen los moeten laten.”
Recept 8. Wat is het belang van leiderschap? - 7
