Re-integratie van cliënten met een psychische beperking

Re-integratie van cliënten met een psychische beperking Een bedrijfsmodel voor de sociale werkvoorziening

drs.Tom de Haas CMC drs. Carola Renders KOCK

I n h o u d s o p g a v e Voorwoord SBCM Samenvatting

Pagina

I n h o u d s o p g a v e

Pagina

5. Bedrijfseconomisch kader 5.1 Implicaties van implementatie bedrijfsmodel voor bedrijfsvoering 5.2 Sturen en beheren van ontwikkelingstrajecten 5.3 Managementcontracten 5.4 Modernisering van de WSW

1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling van het project 1.3 Werkwijze en methodieken 1.4 Leeswijzer

Bronnen

2. Visie op re-integratie 2.1 Uitgangspunten

Colofon

Partners Organisaties die medewerking hebben verleend

Bijlage A Diagnosemodel Normatieve Meetlat 3. Het re-integratieproces 3.1 Procesmodel 3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel 3.3 Betrokkenen

Bijlage B Dimensies cliëntenwiel

4. Het bedrijfsmodel 4.1 Het systeem van re-integratie 4.2 Toeleiding 4.3 Intake 4.4 Begeleiding 4.5 Nazorg

4

5

Voorwoord De najaarsconferentie in 2005 van DetaNet – het samenwerkingsverband van detacheringsbedrijven in de SW – was gewijd aan werken met mensen met een psychische beperking. Het belang van dit onderwerp groeit. De instroom in de WSW bestaat voor een steeds groter gedeelte uit mensen met een psychische beperking. Er wordt geraamd dat 70% van de huidige populatie van mensen die werken met een WSW-indicatie een psychische beperking heeft. Tijdens de Detanet bijeenkomst werd vastgesteld dat specifieke en samenhangende aanpakken voor de begeleiding van deze doelgroep nog onvoldoende zijn ontwikkeld. Kennis omtrent begeleiding van mensen met psychische beperkingen ligt voornamelijk bij partijen buiten de SW-sector.

Bovenstaande constateringen liggen ten grondslag aan het initiatief van KOCK om het project Re-integratie van cliënten met een psychische beperking in de SW te starten. Zeven SW-bedrijven hebben enthousiast ingetekend op de mogelijkheid om samen met KOCK een bedrijfsmodel te ontwikkelen voor de re-integratie van mensen met een psychische beperking. De deelnemers zijn ERGON, De Haeghe Groep, De Risse, Vixia, UW, WAA en WNK. SBCM zag eveneens het belang van het project in en steunde de realisatie ervan. 2006 is gebruikt om de doelstellingen van het project in resultaat om te zetten. Gedurende het project hebben wij ervaren dat er een grote behoefte is om te leren en te professionaliseren op het werken met deze doelgroep. De leervraag blijkt zich niet te beperken tot die van de individuele leidinggevende en consulent. Ook als het gaat om de inrichting van bedrijfs- en ontwikkelprocessen is de behoefte aan kennis en vernieuwing groot.

6

7

In het bedrijfsmodel dat we als projectgroep met elkaar hebben ontwikkeld, staat de cliënt centraal. Iedere SW-medewerker is een project op zich. De doelstelling is telkens die van ontwikkeling van het arbeidspotentieel van de individuele medewerker. Zonder daarbij de aandacht voor de bedrijfsvoering uit het oog te verliezen. In deze publicatie presenteren we de resultaten van de verkenning en verdieping die wij hebben uitgevoerd met partners binnen en buiten de sector. Op basis van theorie en toetsing aan de praktijk presenteren we een systeemaanpak met randvoorwaarden en succesfactoren die het re-integratieproces van cliënten (met psychische beperkingen) tot een succes maken. Wij hebben inmiddels ervaren dat het bedrijfsmodel dat in deze publicatie centraal staat een praktisch hulpmiddel is bij de vormgeving, inrichting en professionalisering van het re-integratieproces in de eigen organisatie. Wij wensen u, ook namens alle leden van de projectgroep veel plezier en resultaat met het invoeren van het bedrijfsmodel. Tom de Haas Carola Renders

SBCM SBCM is het Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds (A&O-fonds) voor de SWsector. De afgelopen jaren heeft SBCM een ontwikkeling doorgemaakt van een fonds dat zich richt op het faciliteren van cao-onderhandelingen en het verstrekken van subsidies, naar een fonds waaruit inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd. SBCM wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector: VNG, Cedris, CNV publieke zaak en Abvakabo. Projecten van SBCM De activiteiten van SBCM zijn er op gericht om SW-medewerkers, en in het belang daarvan, de sector in het algemeen, optimaal te laten functioneren. Leidend daarbij zijn de behoeften vanuit de SW-bedrijven. Een aantal projecten van SBCM kort op een rij. Coachingsregeling Leidinggevenden spelen binnen SW-bedrijven een cruciale rol in de arbeidsontwikkeling. In de praktijk blijkt dat veel aangeleerde methodieken onvoldoende uit de verf komen. Coaching is het hulpmiddel om methodieken goed toe te passen op de werkvloer. De ‘Coachingsregeling’ van SBCM stelt SW-bedrijven in de gelegenheid hun leidinggevenden een aantal gratis coachingssessies aan te bieden. Stimuleringsregeling SBCM Bij SW-bedrijven zijn er volop vindingrijke plannen en goede ideeën voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Helaas is een gebrek aan financiële

8

9

middelen vaak de reden dat een idee niet wordt uitgewerkt en in een bureaula blijft liggen. SBCM ontwierp daarom de ‘Stimuleringsregeling experimenten in de SW-sector’. Door deze regeling kunnen SW-bedrijven op eenvoudige wijze een bijdrage aanvragen voor de realisatie van een project of plan van aanpak. De ArbeidsOntwikkelings-meter Arbeidsontwikkeling, een belangrijk thema voor alle SW-bedrijven. SBCM ontwierp een digitaal instrument waarmee SW-bedrijven hun ontwikkelingsgerichtheid kunnen toetsen: de ArbeidsOntwikkelingsmeter (AO-meter). Het TOM-project Werknemers in de private groenvoorziening ontvingen het afgelopen jaar TOM, een werkboek ter vermindering van fysieke en psychische belasting in de groensector. SW-bedrijven zijn enthousiast over deze uitgave, want TOM blijkt een praktijkboek dat ook geschikt is voor SW-medewerkers. Op verzoek van de SW-bedrijven heeft Cedris met SBCM kortgeleden TOM ook in de SW-sector geïntroduceerd. Dit heeft geleid tot de aanschaf van meer dan 5.000 TOM werkboeken door ongeveer 60 SW-bedrijven. Meer weten? Wilt u meer weten over SBCM en haar projecten? Kijk dan op de site www.sbcm.nl of neem contact op met SBCM op telefoonnummer 070 – 376 58 47.

Samenvatting Onze visie op re-integratie verwoorden wij aan de hand van drie uitgangspunten: De individuele aanpak. Integratie van de Plan-Do-Check-Act-cyclus in het re-integratieproces. Kennis ten aanzien van psychische beperkingen moet geborgd zijn in het re-integratieproces. Met de individuele aanpak benadrukken we dat de re-integratie van iedere cliënt een project op zich is. In de begeleidingsaanpak die wordt gekozen, staat de cliënt centraal. Dit hebben we uitgewerkt aan de hand van het bio-psycho-sociaalmodel en het systeemmodel. Centraal in deze modellen staat de cliënt die in zijn veelzijdigheid acteert in verschillende omgevingen die op elkaar van invloed zijn. In het re-integratieproces worden vier fasen onderscheiden: toeleiding; intake; begeleiding; nazorg. De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en intensiteit. In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar. Het bedrijfsmodel is uitgewerkt door vertaling van de drie uitgangspunten van de visie op re-integratie in de verschillende fasen van het procesmodel. Hierbij is gebruik gemaakt van het ontwikkelde normatieve kader in het diagnosemodel (Bijlage A). Het bedrijfseconomisch kader geeft tenslotte een verkenning van eisen die een implementatie van het bedrijfsmodel stelt aan het bedrijfseconomisch systeem.

10

11

1 Inleiding 1.1 Aanleiding Het aantal cliënten in de sociale werkvoorziening met een psychische beperking neemt sinds een aantal jaren drastisch toe. Binnen sommige bedrijven ligt dit percentage al rond de 70%. Specifieke aanpakken voor de begeleiding van deze doelgroep zijn echter nog niet ontwikkeld. Wel wordt geconstateerd dat de begeleiding van een andere aard is dan die van cliënten met een lichamelijke of verstandelijke beperking. Sociale werkvoorzieningen stellen zich de vraag hoe het re-integratieproces voor deze doelgroep eruit ziet -of dit wezenlijk verschilt van het re-integratieproces voor andere doelgroepen- en hoe de begeleidingsaanpak er binnen dit proces uitziet.

1.2 Doelstelling van het project Bovenstaande vragen moesten gedurende het project worden beantwoord. De volgende doelstellingen zijn benoemd: In kaart brengen van de expertisebasis en beschikbare methodieken die nodig zijn om te komen tot een goede intake en een goede inrichting van de voorbereiding op en realisatie van re-integratie. In kaart brengen van de randvoorwaarden van het werksysteem die mede het succes van re-integratie bepalen. Vertalen van de bevindingen naar een breed opgezet bedrijfsmodel voor een ondernemingsgewijze aanpak van re-integratie van medewerkers met een psychische beperking binnen de sociale werkvoorziening, rekening houdend met het kader van financiële en wettelijke regelingen.

12

13

Waar wordt gesproken over psychische beperkingen, lijkt dit een eenduidig begrip. In dit begrip gaat echter een grote diversiteit aan beperkingen, ziektebeelden en gedragingen schuil.

1.3 Werkwijze en methodieken Van idee naar model In april 2006 is KOCK gestart met een studie naar verschillende re-integratiemethodieken. Vanuit deze studie is een vragenlijst ontwikkeld die inzicht verschaft over de wijze waarop sociale werkvoorzieningen vorm hebben gegeven aan het re-integratieproces. Tegelijkertijd is ook een aantal GGZ-instellingen bezocht. Aan hen is gevraagd hoe vanuit het GGZ-perspectief vorm is gegeven aan re-integratie. Op basis van de resultaten van de studie en de interviews met de betrokken SW-bedrijven en GGZ-instellingen is een diagnosemodel ontwikkeld. In dit diagnosemodel zijn succesfactoren benoemd die vervolgens zijn geoperationaliseerd in een normatief kader.

Een breed bedrijfsmodel Gedurende het project zijn wij tot de conclusie gekomen dat het niet zozeer het proces van re-integratie is dat afwijkt voor de doelgroep cliënten met een psychische beperking, maar dat de randvoorwaarden die gesteld worden aan het re-integratieproces verschillen. Desalniettemin leveren wij een breed model op waarin een verkenning wordt gedaan naar het proces van re-integratie, de inhoud van de onderdelen van dit proces en de randvoorwaarden voor een succesvol re-integratieproces.

1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op re-integratie op basis van drie uitgangspunten. In hoofdstuk 3 bespreken wij het proces van re-integratie in vier fasen: toeleiding, intake, begeleiding en nazorg. Vervolgens presenteren we in hoofdstuk 4 het bedrijfsmodel met de randvoorwaarden en succesfactoren die het succes van re-integratie bepalen. Tenslotte plaatsen we in hoofdstuk 5 het bedrijfsmodel in een bedrijfseconomisch perspectief.

Praktijktoetsing en verrijking van het model In het najaar van 2006 hebben in de betrokken bedrijven doorlichtingen plaatsgevonden op basis van het diagnosemodel. Het doel van de doorlichting was enerzijds het in de praktijk testen en verrijken van het diagnosemodel en anderzijds de betrokken bedrijven vanuit het diagnosemodel een indruk geven waar zij in hun ontwikkeling stonden. Dit heeft geleid tot een diagnoseset, waarin in de vorm van een normatief kader inzicht wordt gegeven in voorwaarden van een succesvol re-integratietraject voor cliënten met een psychische beperking. Deze diagnoseset is opgenomen in Bijlage A.

14

15

2 Visie op re-integratie 2.1 Uitgangspunten Drie uitgangspunten liggen ten grondslag aan onze visie op re-integratie: de individuele aanpak, de Plan-Do-Check-Act-cyclus als procesmotor en het kennisprincipe. Met de individuele aanpak geven we aan dat iedere cliënt er één is en dat vanuit zijn perspectief en mogelijkheden een individueel traject wordt ontwikkeld. Met de PDCA-cyclus brengen we in het re-integratieproces een motor in, die ervoor zorgt dat het ontwikkelingsproces van een medewerker gestructureerde vorm krijgt. Met het kennisprincipe geven we aan dat kennis van psychische beperkingen zo dicht mogelijk bij de cliënt moet worden georganiseerd. Uitgangspunt 1: Individuele aanpak Re-integratie is een individueel proces. Met name bij mensen met psychische beperkingen – die zich moeilijk voorspelbaar ontwikkelen – is het re-integratietraject bij ieder individu anders. Hoewel de processtappen in een re-integratietraject gelijk zijn, ziet de invulling van de stappen, de snelheid van ontwikkeling en de begeleiding er voor iedere cliënt anders uit. Bio-psycho-sociale model Om een persoonsbeeld te kunnen vormen van de cliënt, wordt gebruik gemaakt van het bio-psycho-sociale model (Coenen-Hanegraaf e.a., 1998; Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003; KIRA, Van Dijk & Rodenburg, 2004). Dit model gaat ervan uit dat het persoonsbeeld van een cliënt wordt gevormd door de samenhang tussen biologische/medische, psychologische

16

en sociale factoren. Deze factoren zijn van invloed op het competentieprofiel van de cliënt. In dit model worden biologische/medische en psychologische variabelen in een sociaal perspectief geplaatst. Wij gebruiken dit model omdat de interventieruimte in een re-integratieproces voornamelijk ligt binnen dit sociale perspectief.

vijf dimensies

In de methodiek van trajectontwikkeling ‘Een sluitende aanpak’ (CoenenHanegraaf & Valkenburg, 2003) is het bio-psycho-sociale model ver taald naar vijf dimensies van denken, doen en voelen van de cliënt: Wensen, motieven en reële perspectieven. Vaardigheden en in de persoon gelegen factoren. Manieren van leren. Sociale achtergrond en netwerken. Sfeer en persoonlijkheid. Een uitwerking van deze dimensies is terug te vinden in Bijlage B. In de KIRA-methodiek (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de methodiek ‘Een sluitende aanpak’ (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003), is de dimensie van sociale achtergrond en netwerken uitgewerkt vanuit het perspectief van de bij de arbeidstoeleiding betrokken partijen. Het gaat dan om de cliënt, de begeleider en het persoonlijk (en zakelijk) netwerk van de cliënt. Wij onderschrijven deze systematiek, omdat de betrokkenen hierbij actief in het re-integratietraject worden betrokken.

17

wensen, motieven en reële aspecten

sfeer en persoonlijkheid

sociale achtergrond en netwerken

manieren van leren

vaardigheden en in persoon gelegen factoren

In het diagnostisch centrum wordt gedurende een week een totaalbeeld gevormd van een cliënt in een ontwikkelingstraject. Dat totaalbeeld komt tot stand door middel van een op de cliënt toegespitst programma waarvan praktische oefeningen, tests, onderzoeken en gesprekken een onderdeel vormen. Door samenwerking met een psycholoog krijgen we een goed beeld van de persoonsstructuur van de cliënt in relatie tot de (ernst van de) beperking en uiting van gedrag in werk. Er wordt ingegaan op de motivatie tot arbeid en de voorkeuren en mogelijkheden van cliënten ten aanzien van arbeid.Van belang is het creëren van een vertrouwensband met de cliënt en een rustige (werk)omgeving, waardoor cliënten veel van zichzelf laten zien. Hanneke Houbraken,Vixia Systeemmodel Naast de ontwikkeling van het persoonsbeeld is het van belang inzicht te hebben in de verschillende systemen waarin de cliënt acteert. Vanuit het bio-psycho-sociale model wordt inzicht verkregen in de eigen omgeving van de cliënt. Gedurende het re-integratietraject zal de cliënt zich echter ook in andere omgevingen bevinden:

18

de SW-omgeving; de reguliere arbeidsomgeving. Invloeden vanuit de verschillende omgevingen beïnvloeden het individu en zijn re-integratietraject. Wij opteren er dan ook voor deze drie leefomgevingen als systeem te benaderen om op die manier koppelingen te kunnen leggen tussen de inrichting van deze systemen.

Het cliëntenwiel (Van Dijk & Rodenburg, 2004)

De leefomgevingen van een cliënt

eigen leefomgeving

SWomgeving

reguliere werkomgeving

Wanneer een cliënt gedetacheerd is, maakt hij, vanuit het systeemperspectief bezien, onderdeel uit van drie verschillende omgevingen en niet slechts van het bedrijf waar hij gedetacheerd is. Hoewel hij werkt in een ‘reguliere werkomgeving’, is hij feitelijk in dienst bij het SW-bedrijf en wordt dus geconfronteerd met regelingen vanuit het SW-bedrijf. Zijn eigen (interne en externe) leefomgeving is daarnaast voortdurend van invloed op zijn ontwikkeling en functioneren. Tijdens het opstellen van het ontwikkelingsplan en gedurende het ontwikkelingstraject is het van groot belang dat er inzicht is in (veranderingen in) de verschillende omgevingen waarin de cliënt acteert en de gevolgen daarvan voor zijn ontwikkeling.

19

Als we dit vertalen naar re-integratie, betekent dit dat naast de eigen leefomgeving van de cliënt ook de SW-omgeving – en bij detacheren of begeleid werken de reguliere werkomgeving – in kaart moeten worden gebracht. Het wiel van de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003) geeft hierin inzicht. De werkplek in de SW- of reguliere werkomgeving wordt in kaart gebracht op basis van de volgende dimensies: taken, werkzaamheden en arbeidsomstandigheden; benodigde functionele en sociale vaardigheden; ontwikkelingsomstandigheden en begeleiding; sfeer op de werkplek.

Het wiel van de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003)

functionele en sociale vaardigheden taken werkzaamheden

werkplek

arbeidsomstandigheden

beschikbare begeleiding sfeer op de werkplek

20

ontwikkelings omstandigheden

Als arbeidsdiagnostisch analist word ik geconsulteerd om inzicht te geven in de verschillende aspecten van een werkplek die bepalend kunnen zijn in de ontwikkeling van een medewerker. Ik kijk daarbij enerzijds naar ‘harde’ gegevens zoals de functie(omschrijving), de werkzaamheden en de omstandigheden en anderzijds naar ‘zachte’ indicatoren zoals de sfeer op de werkplek en de sfeer van leidinggeven. Problemen op de werkplek kunnen soms door een simpele aanpassing worden opgelost.Ten aanzien van medewerkers met psychische problematiek zie ik vaak problemen ontstaan door de wijze van interactie tussen de medewerker met andere medewerkers en de leidinggevende. De begeleiding van medewerkers met psychische problematiek vraagt om specifieke vaardigheden van de leidinggevende om hiermee om te kunnen gaan. Om een ontwikkelingstraject te laten slagen, is het dus van belang inzicht te hebben in de verschillende aspecten van een werkplek. Sandra Langenberg,WNK Uitgangspunt 2: Plan-Do-Check-Act als procesmotor PDCA-cyclus in het re-integratieproces Processen zijn ketens van activiteiten. Deze activiteiten zijn geordend en gericht op het bereiken van resultaten. Werken met processen is het sturen op resultaten. Het sturen op resultaten gebeurt op basis van regelkringen. De meest gebruikte regelkring is de PDCA-cyclus. PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen in de cyclus: Plan: maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken. Do: voer het plan uit. Check: vergelijk de resultaten met de beoogde resultaten. Act: borg de resultaten of stuur bij om resultaten alsnog te bereiken

21

4 5 6 3 Plan

do

plan

De Plan-Do-Check-Actcyclus

besturing en het beheer van het proces, in dit geval het re-integratieproces van zijn cliënt. Hij geeft vorm aan het ontwikkelingsproces, is coach van de cliënt en coach voor de werkleider, maar is niet de leidinggevende van de cliënt, noch van de leidinggevende. Als we kijken naar functies binnen de huidige SW-bedrijven is de trajectbegeleider de meest geschikte functionaris voor deze regisseursrol.

Do

Act

check

act

Check

De PDCA-cyclus omvat de meest essentiële stappen voor besturing en voor procesbesturing in het bijzonder. Aangezien we re-integratie als proces benaderen en we de PDCA-cyclus als makkelijk te begrijpen en hanteerbare procesbesturingstechniek beoordelen, kiezen we ervoor deze cyclus te integreren in ons bedrijfsmodel. De activiteiten in het re-integratieproces zijn te koppelen aan de verschillende stappen in de cyclus. Het principe van de regelkring houdt daarnaast vaart in het re-integratieproces (‘maak de cirkel rond’). Regisseur van het re-integratieproces Elk proces moet bestuurd en beheerd worden. De bestuurders en beheerders van processen noemen we regisseurs. De regisseur is verantwoordelijk voor de

22

De functie van trajectbegeleider invullen, is alleen zinvol als er daadwerkelijk gekozen wordt voor het sturen op 'mensontwikkeling'. Binnen UW maken wij bewust keuzes ten aanzien van de begeleidingswijze in de eerste drie jaar na indiensttreding en de periode erna. De eerste drie jaar beschouwen wij als het daadwerkelijke re-integratie- of ontwikkelingstraject. Dit traject wordt geregisseerd door de trajectbegeleider. De trajectbegeleiders zijn voor ons ook de collega’s die, naast hun regietaak op trajecten in de eerste drie jaar, de werkleiding ondersteunen bij de begeleiding van cliënten met specifieke psychiatrische handicaps. Zij worden voor ons steeds meer de experts op het gebied van specifieke (psychische) beperkingen. Remko van der Sanden, UW Uitgangspunt 3: Kennis van psychische beperkingen in de organisatie Mensen met psychische beperkingen vragen om een andere omgangswijze dan mensen met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking. Het is van belang gedragingen van cliënten met psychische beperkingen te kunnen interpreteren in relatie tot arbeid. Dit betekent dat de medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie van cliënten met een psychische beperking kennis moeten hebben van psychische beperkingen. Kennis van psychische beperkingen moet er ook voor zorgen dat de medewerkers een minder gestigmatiseerd beeld krijgen van de cliënten.

23

De leidinggevende is de functionaris die het dichtst bij de cliënt staat. Het is van belang dat hij minimaal kan beoordelen of bepaald afwijkend gedrag gerelateerd is aan een psychische beperking. Voor zover mogelijk zal hij hiermee om moeten kunnen gaan en eventueel aanpassingen moeten doen in arbeidsomstandigheden. Dit geldt ook voor degene die in het kader van detacheringen in het reguliere bedrijf de cliënt begeleidt! Daarnaast moet de leidinggevende kunnen bepalen wanneer het noodzakelijk is dat hij een trajectbegeleider inschakelt om de cliënt te begeleiden of de leidinggevende zelf te begeleiden in de omgang met de cliënt.

24

ext

erne

tra

deskundig

e

jectbegeleider

di ei

n g g eve n d

l

De Kennisschillen

e

Voor onze medewerkers (trajectbegeleiders en leidinggevenden) is het van groot belang dat zij voldoende kennis hebben om afwijkend gedrag te kunnen waarnemen, zodat zij hier op de juiste wijze mee om kunnen gaan. Met name ten aanzien van de complexiteit van psychische beperkingen is het noodzakelijk dat wij als bedrijf onze medewerkers hierin extra ondersteunen. Alle leidinggevenden hebben daarom de cursus ‘psychische handicaps’ doorlopen. De cursus is gegeven door Cap Nederland, een organisatie die samenwerkt met PsyQ, een groot psychiatrisch centrum in de regio. Aan deze cursus is een 24 uur service verbonden (Hands), die recht geeft op adviezen en persoonlijke vragen over hoe in bepaalde situaties te handelen. Per januari 2007 wordt een abonnement genomen op Hands voor alle leidinggevenden. Naast deze cursus worden themabijeenkomsten georganiseerd waarin specifieke psychiatrische ziektebeelden worden besproken. Hiervoor nodigen wij ook inleners uit. Ger Schep, Haeghe Groep

cliënt

De trajectbegeleider fungeert op dit gebied dus als coach van de medewerker én leidinggevende.Van hem wordt een uitgebreidere kennis gevraagd ten aanzien van psychische beperkingen en de consequenties die dit heeft voor het ontwikkelingsproces van de cliënt. Ook voor de trajectbegeleider geldt dat hij kan inschatten wanneer hij een cliënt niet meer verder kan helpen. Op dat moment zal hij een externe deskundige op het gebied van geestelijke gezondheidszorg moeten inschakelen. Dit kan de individuele hulpverlener van de cliënt zijn, als hij die heeft, of een GGZ-instelling waarmee een keten is gevormd.

25

WAA heeft gekozen voor een aanpak waarbij door leidinggevenden en trajectbegeleiders thematisch aan een onderwerp in het kader van psychische problematiek aandacht wordt besteed. De volgende onderwerpen zijn aan de orde geweest: verslaving aan alcohol en drugs autisme psychische ziektebeelden voorkomen van en omgaan met agressie verzuimbegeleiding. De trainingen worden opgezet met partijen uit het veld. Clemens van Breukelen,WAA groep In dit laatste punt komt naar voren dat ketenvorming een belangrijk aspect is van de re-integratie van mensen met een psychische beperking. Door ketenvorming met instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (of individuele beroepsbeoefenaren) kan naast het leveren van expertise op caseniveau ook een structurele uitwisseling van kennis ontstaan. SANplan is een activeringstraject van de WAA groep, waarin een structurele samenwerking is georganiseerd tussen GGZ, Bureau voor alcoholverslaving en drugs en de reclassering. Arbeidsontwikkeling wordt in het SANplan op een integrale wijze aangepakt. Het verhaal van Birgit vertelt hoe deze integrale aanpak een meerwaarde levert aan arbeidsontwikkeling. Birgit werd in 2002 met forse psychische klachten door een re-integratiebedrijf aangemeld voor SANplan. Zij had met name last van depressies en angsten. Het ging psychisch zo slecht met haar, dat ze aanvankelijk maar 2 uur per week kon komen. Langzamerhand begon zij zich thuis te voelen en kon het aantal uren worden uitgebreid. Birgit kreeg antidepressiva en intensieve hulpverlening van

26

ketenvorming

een psycholoog (deze hulpverlening vond buiten WAA plaats) en ze volgde ook een assertiviteitstraining. Met kleine stapjes kreeg ze meer zelfvertrouwen. Na ongeveer een jaar SANplan was een goede ontwikkeling te zien, maar bleek ook dat Birgit nog niet in staat was om regulier te werken: daarvoor had ze nog steeds te weinig zelfvertrouwen en te veel angsten. Birgit is daarom met hulp van SANplan en haar hulpverlener aangemeld voor een WSW indicatie en deze kreeg ze ook. Daarna is ze, aansluitend aan de periode SANplan, bij de afdeling inkoop gaan werken, omdat hier taken lagen die het beste bij de persoonlijkheid en interesses van Birgit pasten. De trajectbegeleider van SANplan heeft samen met haar teamleider ook hier gezorgd voor een veilige, rustige werkomgeving, met een goede opbouw in taken. Aanvankelijk had Birgit maar een paar taken. Ze ruimde orders op in ordners en leerde op de computer werken met Word en Excel. Klantcontacten had ze nog niet, omdat ze dit heel erg eng en moeilijk vond. Inmiddels zijn we 2 jaar verder. Birgit heeft nu een volwaardig takenpakket. Ze belt klanten voor bestellingen, lost problemen op met leveranciers, maakt inkooporders aan, is verantwoordelijk voor werkkleren en –schoenen, controleert rekeningen en werkt dagelijks met het computerprogramma Axapta. Het gaat zo goed dat haar trajectbegeleider inmiddels aan het zoeken is naar werk buiten WAA (Begeleid Werken). Ook is de hulpverleningsrelatie beëindigd. De inkoopafdeling is heel tevreden over het werk van Birgit. En Birgit? Zij is trots op de ontwikkeling die ze heeft doorgemaakt Clemens van Breukelen,WAA groep

27

3 Het re-integratieproces 3.1 Procesmodel

Het is voor de SW van belang de aard van de problematiek van de mensen die op de wachtlijst staan te kennen. Daarnaast is het van belang dat de mensen die op de wachtlijst staan zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. De mogelijkheid van de inzet van overbruggingsbanen moet worden onderzocht om de wachttijd (en eventueel verlies van (werk)ritme) te beperken. Voor mensen met een psychische beperking kan, indien nodig, in dit stadium al een begeleidingstraject gericht op persoonlijke ontwikkeling binnen de geestelijke gezondheidszorg worden gestart ter voorbereiding op de re-integratie.

In het proces van re-integratie zijn verschillende fasen te onderscheiden: toeleiding; intake; begeleiding; nazorg. De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en intensiteit. In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar. In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van het re-integratieproces en de verschillende fasen die wij hierin onderscheiden.

toeleiding

intake

begeleiding

nazorg

3.1.2 Intake Onder intake verstaan wij het doen van (diagnostisch) onderzoek, het in kaart brengen van de competenties, het opstellen van een voorlopig trajectplan en indien nodig een oriëntatie op werk.

Het proces van re-integratie

In de intakefase wordt een onderzoek gedaan naar de cliënt op het gebied van bio-psycho-sociale factoren en zijn competenties ten aanzien van arbeid. In deze fase worden individuele hulpverleners geraadpleegd. Indien de trajectbegeleider het noodzakelijk acht, wordt (zonodig via de bedrijfsarts) contact gelegd met GGZ-instellingen/-deskundigen om meer informatie ten aanzien van de psychische beperking van de cliënt te verkrijgen of eventueel aan het re-integratietraject een behandelings- of begeleidingstraject vanuit de GGZ te koppelen.

3.1.1 Toeleiding Onder toeleiding verstaan wij de periode waarin een potentiële cliënt in aanraking komt met de sociale werkvoorziening, een indicatie aanvraagt bij het CWI, terecht komt op de wachtlijst van de sociale werkvoorziening en tenslotte daadwerkelijk in het systeem van de sociale werkvoorziening entree maakt.

28

trajectplan

Naar aanleiding van het onderzoek wordt een (voorlopig) trajectplan ontwikkeld en wordt de cliënt zo snel mogelijk geplaatst. Indien nodig, gaat hier een oriëntatie op werk aan vooraf. Het doel is de medewerker zo mogelijk

29

een genormaliseerde, geïntegreerde werkplek te geven of hem zover te ontwikkelen dat dit op een later moment realiseerbaar is. Wanneer iemand daadwerkelijk is geplaatst op een (oriëntatie)werkplek start de begeleidingsfase van de medewerker.

3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel

3.1.3 Begeleiding

3.2.1 Individuele aanpak

De begeleidingsfase omschrijven wij als de fase waarin een cliënt zich (zover mogelijk) ontwikkelt. Het doel is dat hij ‘klimt op de werkladder’. Gedurende zijn ontwikkeling doet de cliënt verschillende werkplekken in verschillende contexten (beschut binnen, beschut buiten, detachering) aan. De trajectbegeleider of detacheringsconsulent moet voortdurend intensief betrokken blijven bij de cliënt en contacten onderhouden met de leidinggevende van de cliënt in het kader van de ontwikkeling op de werkplek.Wanneer blijkt dat het voor een cliënt mogelijk is uit te stromen (eventueel via begeleid werken) en te gaan werken op een reguliere werkplek zal hij hier in deze fase op worden voorbereid.

Gedurende het gehele proces staan de cliënt en zijn ontwikkeling centraal. De case is de mens en niet de productie. Dat sluit niet uit dat er randvoorwaarden ten aanzien van productie worden gesteld. In ons model worden de processen georganiseerd rondom de cliënt; de processen zijn dienstbaar aan de cliënt. De opdracht voor leidinggevenden en trajectbegeleider is hieraan congruent: mensontwikkeling.

3.1.4 Nazorg De nazorgfase is de fase waarin de cliënt op reguliere basis werkt bij een werkgever (niet het SW-bedrijf) en ondersteuning (nazorg) ontvangt van trajectbegeleider/jobcoach in het opbouwen van een duurzame relatie met zijn werkgever. De begeleiding vanuit het SW-bedrijf stopt dus niet op het moment dat een cliënt op reguliere basis gaat werken. Wanneer de cliënt voorgaande fases heeft doorlopen, heeft hij een arbeidsidentiteit ontwikkeld en is hij zich bewust van zijn kwaliteiten ten aanzien van werk (KIRA,Van Dijk & Rodenburg, 2004).

30

In deze paragraaf beschrijven we op welke manier de uitgangspunten in het procesmodel zijn verwerkt.

3.2.2 Plan-Do-Check-Act Gedurende het proces wordt de PDCA-cyclus enkele keren doorlopen. Door activiteiten te plaatsen in het perspectief van de regelkring worden afstemmingsmomenten (plannen, toetsen) bewuster ingebouwd in het re-integratieproces. De verschillende fasen in het re-integratieproces kunnen daarnaast getypeerd worden door ze te plaatsen in het PDCA-principe. Toeleiding heeft een plan-karakter. Intake heeft een plan- en do-karakter. Begeleiding heeft een do-, check- en act-karakter. In de ontwikkeling van de meeste cliënten, zal de PDCA-cyclus in zijn geheel nog een keer worden doorlopen. In de nazorgfase wordt tenslotte de gehele PDCA-cyclus nogmaals doorlopen.

31

4 r

4

de ei el aj

ec

tb

eg

4 4

tr

In iedere fase hebben alle begeleidingsbetrokkenen kennis ten aanzien van psychische beperkingen. Zoals in de uitgangspunten is aangegeven, hoeft niet iedere betrokkene evenveel kennis te hebben. Als we kijken naar het procesmodel kunnen we daarnaast constateren dat er in de verschillende fasen ook een behoefte is aan brede en minder brede kennis. In de intakefase wordt een zeer brede kennis van psychische beperkingen gevraagd: er moet immers een diagnose worden gesteld. In de andere fasen moet expertise oproepbaar zijn, maar deze hoeft niet voortdurend aanwezig te zijn.

Ontwikkeling op de trap en trede

4

3.2.3 Kennis van psychische beperkingen in de organisatie

4

leidinggevende

3.3 Betrokkenen

32

Naast de cliënt, de klant van de sociale werkvoorziening, beschouwen wij de leidinggevende en de trajectbegeleider als degenen die primair vorm en uitvoering geven aan het re-integratietraject. Bij de uitgangspunten (PDCA-principe en het kennisprincipe) is al ingegaan op de rollen van de trajectbegeleider en de rol van de leidinggevende. In deze paragraaf zetten we kort uiteen hoe hun rollen eruit zien.

Mensontwikkelkwaliteiten De omgang met mensen met psychische beperkingen vraagt niet alleen om kennis ten aanzien van psychische beperkingen, maar ook om bepaalde (ped)agogische kwaliteiten. Niet de technisch-inhoudelijke kwaliteiten van de leidinggevende staan centraal, maar juist zijn mensontwikkelkwaliteiten.

De trajectbegeleider is, zoals eerder beschreven, de regisseur van het ontwikkelingstraject in het kader van het re-integratieproces. Hij beheert en stuurt het ontwikkelingsproces namens de organisatie en op basis van overeenstemming met de cliënt en is dus de vaste begeleider van de cliënt. Om in termen van de ‘werkladder’ te spreken: de trajectbegeleider stuurt cliënten in hun ontwikkeling op de ladder. De leidinggevende is operationeel verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerker. In termen van de werkladder: hij stuurt cliënten in hun ontwikkeling op de trede en is dus geen vaste begeleider van de cliënt.

De werving van nieuwe leidinggevenden vindt steeds meer plaats vanuit het perspectief van mensontwikkeling dan vanuit technische kwaliteiten. Daarnaast zien we dat het opleidingsniveau van deze nieuwe leidinggevenden hoger is dan voorheen. Zij moeten vanuit het perspectief ‘mens’ vorm kunnen geven aan een resultaatgerichte wijze van begeleiding aan cliënten. Onze ervaring is dat bij cliënten met een psychische beperking deze vorm van begeleiding (gericht op mens en resultaat) van essentieel belang is voor het slagen van een ontwikkelingstraject. Ger Schep, Haeghe Groep

33

4 Het bedrijfsmodel

4.1.1 Randvoorwaarden re-integratieproces

In het vorige hoofdstuk is globaal beschreven hoe het proces van re-integratie eruit ziet. In dit hoofdstuk laten we zien hoe iedere fase van het proces eruit ziet, wie de betrokkenen zijn en wat de belangrijkste succesfactoren en valkuilen zijn. Op basis van normen in het diagnosemodel (Bijlage A) geven we een inhoudelijke beschrijving van de succesfactoren.

In nevenstaande tabel hebben we de randvoorwaarden van het re-integratieproces weergegeven. Op basis van de normen in het diagnosemodel worden de randvoorwaarden verder uitgewerkt. Visie en beleid – een gemeenschappelijk kader Aan het startpunt van de vormgeving van een re-integratieproces staat een visie op re-integratie. Het is van groot belang dat deze visie onderschreven wordt door de verschillende betrokkenen. Deze visie wordt vervolgens vertaald in beleid. Vanuit dit beleid wordt vorm gegeven aan de organisatorische inrichting van het re-integratieproces en aan de aanpak van re-integratie.

4.1 Het systeem van re-integratie In eerste instantie benaderen we het re-integratieproces als een systeem. Vanuit dit systeemperspectief is een aantal factoren te benoemen dat van invloed is op het re-integratieproces. Deze factoren zijn als het ware de randvoorwaarden voor een succesvol re-integratieproces. Hoewel er meer factoren van invloed zijn op het systeem van re-integratie dan wij in onderstaande tabel in kaart hebben gebracht, achten wij de waarde van de factoren uit de tabel van dermate groot belang dat we ze apart benoemen. In het diagnosemodel in de bijlage is een aantal aanvullende succesfactoren voor het systeem van re-integratie benoemd.

Planmatige aanpak Specifiek voor de doelgroep medewerkers met psychische beperkingen is het van belang dat er een planmatige en gestructureerde aanpak van begeleiding is. Concreet betekent dat, dat er gebruik wordt gemaakt van een begeleidingsmethodiek waarin fasen worden onderscheiden en die resulteert in een gestructureerde aanpak. De verschillende betrokkenen van het re-integratieproces hebben in deze aanpak contact met elkaar over de voortgang van de ontwikkeling van de cliënt. Daarnaast is belangrijk dat er een coördinator (de trajectbegeleider) wordt aangesteld die regisseur is van het proces.

Randvoorwaarden re-integratieproces Visie en beleid ten aanzien van re-integratie Planmatige aanpak Procesgerichte organisatie Relatie met toeleiders Keten met GGZ

34

doorstroom van medewerkers

Procesgerichte organisatie Ten aanzien van de inrichting van de organisatie is het van belang dat deze de doorstroom van medewerkers bevordert. In het kader van de procesgerichte organisatie beperken wij ons tot het benoemen van de volgende norm: de organisatorische inrichting is congruent aan het proces van re-integratie.

35

Voor de WAA Groep staat de ontwikkeling van de cliënt centraal. De afgelopen jaren is sterk geïnvesteerd in de borging van het principe van mensontwikkeling in onze organisatie. Daartoe is de afgelopen jaren gewerkt aan een andere inrichting van de organisatie en werkprocessen. De vernieuwde inrichting heeft geresulteerd in onze organisatie-eenheden:WAA leerwerk en WAA traject. Een goed georganiseerde interne communicatie en opleidings- en trainingsactiviteiten voor leidinggevenden hebben verder inhoud gegeven aan het principe van mensontwikkeling. Een mooi voorbeeld daarvan is de opleiding tot praktijkopleider van het ROC die leidinggevenden hebben gevolgd. Hierdoor zijn leidinggevenden in staat meer inhoud te geven aan hun rol van cliëntbegeleider. Clemens van Breukelen,WAA groep Relatie met toeleiders Zonder in te gaan op specifieke instanties die (potentiële) medewerkers toeleiden naar de SW is het van belang dat de SW samen met haar toeleiders een gemeenschappelijke betrokkenheid vormt op de re-integratie van medewerkers met psychische beperkingen. Dit betekent dat zij actief gaat investeren in relatievorming met haar toeleiders. Ketenvorming met GGZ De begeleiding van mensen met psychische beperkingen is zeer complex. Ondanks het feit dat de SW kennis in huis moet hebben van psychische beperkingen, is het belangrijk dat er ketens worden gevormd met instellingen die uitgebreide kennis ten aanzien van psychische beperkingen hebben. Zij kunnen de SW enerzijds ondersteunen in kennisontwikkeling omtrent psychische beperkingen en anderzijds praktische ondersteuning bieden bij de begeleiding

36

van het re-integratieproces. De SW kan de betreffende GGZ-instelling tegelijkertijd tot dienst zijn in het kader van het aanbieden van ondersteuning in rehabilitatietrajecten waarin arbeid een rol speelt. Ketenvorming met de GGZ is van belang. Enerzijds vanwege de praktische ondersteuning in de begeleiding van cliënten met psychische beperkingen, anderzijds in de kennisontwikkeling omtrent psychische beperkingen. Vanuit de GGZ vindt binnen Vixia kennisontwikkeling plaats op het gebied van psychische beperkingen. Praktische ondersteuning vanuit de GGZ is echter weerbarstiger. Deze blijkt moeilijk realiseerbaar. Redenen hiervoor zijn: SW en GGZ zitten wat betreft beleid en werkwijze niet op één lijn. In de GGZ zijn wachttijden, terwijl er behoefte is aan een sluitende aanpak. GGZ onderneemt niet direct actie als het om voor hen nieuwe cliënten gaat. Hanneke Houbraken,Vixia 4.1.2 Instrumenten Er zijn verschillende methodieken bekend die vorm geven aan begeleiding in het kader van een re-integratieproces. Voorbeelden zijn Integrale Trajectbegeleiding (ITB) en Supported Employment (SE). Individual Placement & Support (een afgeleide methodiek van SE) is een methodiek die zich specifiek richt op de re-integratie van mensen met psychische beperkingen (Van Erp & Van Weeghel, 2000). Deze methoden voorzien echter voornamelijk in een beschrijving van randvoorwaarden van en noodzakelijke onderdelen in een re-integratieproces. In onderstaande tabel zijn de kernthema’s van genoemde methodieken uiteengezet.

37

Kernthema’s re-integratiemethodieken Cliënt centraal Betrek actoren uit verschillende omgevingen waarin de cliënt participeert Gestructureerde/planmatige begeleiding Coördinatie van het traject bij één persoon Betrek de medewerker actief in zijn re-integratietraject Kennis ten aanzien van psychische beperkingen op verschillende niveaus in de organisatie Geïntegreerde werksetting (normalisatie en optimale integratie)

Leidraad KIRA-methodiek Eigen verantwoordelijkheid van cliënt Individuele trajecten op maat Werken aan werknemersgedrag en randvoorwaarden Coördinatie ontwikkelingstraject ligt bij één persoon Sociaal netwerk wordt betrokken bij proces Contact leggen met instanties die betrokken zijn bij proces Gebruik maken van praktijkvaardigheden Zoeken van een passende werkplek Inwerken en voorbereiden van de werkomgeving

De methode KIRA (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de methodiek ‘Een sluitende aanpak’ (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003), is een begeleidingsmethodiek die vorm geeft aan de begeleiding van mensen met een autisme spectrum stoornis (ASS) en waarin de grondslagen van IPS verder zijn uitgewerkt. Deze voorziet naast randvoorwaarden van het proces ook in een aanpak, die met name een sterke nadruk legt op de intake. In de

Kennis van beperkingen Attitude van begeleiders Begrip voor invloed van stoornis op werkprestaties Contacten met collega’s Eén duidelijk aanspreekpunt voor de cliënt Nazorg

volgende tabel zijn vijftien noties opgenomen die de leidraad vormen van de KIRA-methodiek.

4.1.3 Knelpunten De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven het beeld dat elementen uit het bedrijfsmodel nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de praktijk. Wij benoemen drie belangrijke knelpunten. 1. Er is geen visie en beleid gevormd ten aanzien van de re-integratie. Doordat er geen gemeenschappelijk kader ten grondslag ligt aan re-integratie, is er veelal geen sprake van een gestructureerde aanpak.

38

39

2. De aanpak (wijze en intensiteit) van begeleiding in het kader van re-integratie is afhankelijk van de inzet van de persoonlijke medewerker. Daarnaast is het vaak niet duidelijk wie welke begeleiding op welk moment biedt. Het gevolg hiervan is dat er onduidelijkheden zijn over verantwoordelijkheden in het reintegratieproces. 3. De medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie hebben veelal alleen een eigen verantwoordelijkheid en geen gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van re-integratie.Vaak is niemand verantwoordelijk gemaakt voor het gehele proces van re-integratie van een medewerker. Het ombouwen van een op productie en dienstverlening gericht bedrijf naar een arbeidsontwikkelingsorganisatie is moeilijk. Het betreft een verandering van het kernproces van je organisatie, het opnieuw ontwerpen van dat proces en het doorvoeren van organisatie-inrichtingsaspecten die daarbij horen. Als je het hier niet over eens bent in je organisatie, begin je aan een wedstrijd die je gaat verliezen. Vandaar dat Ergon al jaren investeert in interne communicatie op dit onderwerp, zowel top-down als bottom-up. Missie, visie, strategie en beleid moeten bekend zijn in de organisatie en gedragen worden door de medewerkers. Hoofden en harten moeten als het ware veroverd worden, cultuur en gedrag moeten worden veranderd. Dat vraagt om een jarenlange investering. Duurzaam leiderschap vanuit een heldere visie, met zoveel mogelijk factoren eromheen die deze visie communiceren en ervoor zorgdragen dat deze in de praktijk wordt vertaald en uitgevoerd, zijn onontbeerlijk in dit proces. Ook binnen Ergon blijkt na al die jaren en inspanningen, dat er niet zonder meer vanuit mag worden gegaan dat de werkelijkheid in de organisatie zich vanzelf aanpast overeenkomstig de preek op ‘zondag’. Het blijft gaan over het gedrag op maandag! Hans Lamers, Ergon

40

4.2 Toeleiding In de toeleidingsfase komt de cliënt via een indicatiestelling van het CWI terecht op de wachtlijst van een sociale werkvoorziening. Het is belangrijk dat cliënten zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. Toeleiding heeft een planmatig karakter. Indien er overbruggingsbanen worden ingezet om de wachttijd te verkorten, overlappen de toeleidingsfase en de intakefase elkaar sterk.

toeleiding

intake

begeleiding

nazorg

4.2.1 Procesmodel – detail Op basis van de uitgangspunten en de succesfactoren voor toeleiding die terug zijn te vinden in het diagnosemodel geven we in de figuur op de volgende pagina een korte procesbeschrijving van de toeleiding vanuit het perspectief van de sociale werkvoorziening.

41

instroom wachtlijst

overbruggingstraject wenselijk?

stroomschema toeleiding

nee

plaatsing op wachtlijst

scannen van de wachtlijst

ja financiering regelen (gemeente)

nee

plaatsingsmogelijkheden?

In voorafgaande tabel zijn de belangrijkste succesfactoren weergegeven. In het diagnosemodel in de bijlage is een aantal aanvullende succesfactoren voor de toeleiding benoemd. Op basis van de normering in het diagnosemodel worden de succesfactoren verder uitgewerkt. Actief wachtlijstbeheer Het is belangrijk dat de SW haar wachtlijsten scant om vast te kunnen stellen hoe de nieuwe instromende populatie eruit ziet. Daarnaast kan door een korte scan van mensen die op de wachtlijst staan, worden vastgesteld of er mogelijk via andere financieringsbronnen een traject kan worden gestart.

ja overdracht naar intake

4.2.2 Succesfactoren toeleiding De succesfactoren die wij benoemen voor toeleiding hebben voornamelijk een randvoorwaardelijk karakter. Ze geven invulling aan toeleiding op procesniveau en hebben minder betrekking op de vormgeving van het individuele traject. Succesfactoren Toeleiding Actief wachtlijstbeheer Directe plaatsing Gemeenschappelijke betrokkenheid CWI

42

Directe plaatsing Vooral ten aanzien van mensen met psychische beperkingen is het voor het behoud van structuur en ritme belangrijk dat zij zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. Hiertoe kunnen overbruggingsbanen of stages worden aangeboden aan medewerkers. Er kan ook gedacht worden aan een traject van arbeidsgewenning in dagactiviteitencentra vanuit de GGZ. Gemeenschappelijke betrokkenheid CWI Het is van belang dat er een werkrelatie wordt gevormd met de indicatiestellers van de sociale werkvoorziening. Deze werkrelatie richt zich op het uitwisselen van de ervaring die met indicaties in de praktijk wordt opgedaan en op datgene wat uiteindelijk door geïndiceerde medewerkers in de praktijk wordt bereikt. Het CWI is een onmisbare schakel in het re-integratietraject. Het is dan ook belangrijk om de kwaliteit van de bijdrage van het CWI door middel van feedback te bevorderen.

43

Ter voorbereiding op de overheveling van de indicatiestelling naar het CWI per januari 2005 hebben verschillende gesprekken plaatsgevonden tussen het CWI en Ergon. Een aantal medewerkers van het CWI, dat verantwoordelijk werd voor de indicatiestelling, is uitgenodigd om meer inzicht te krijgen in werk dat door de sociale werkvoorziening aan haar cliënten wordt aangeboden. Daarnaast hebben gesprekken plaatsgevonden tussen verschillende functionarissen van Ergon en het CWI om elkaars werkwijzen te leren kennen en te spreken over aandachtspunten in de indicatieprocedure. Momenteel vindt één keer per kwartaal een kwaliteitsoverleg plaats met het CWI. In dit overleg worden ervaringen en ontwikkelingen uitgewisseld in het kader van procesverbetering in de indicatieprocedure. Hans Lamers, Ergon 4.2.3 Knelpunten De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven een beeld van elementen uit het bedrijfsmodel die nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de praktijk.Wij benoemen ten aanzien van de toeleiding twee belangrijke knelpunten. De indicaties die het CWI afgeeft, zijn over het algemeen zeer summier. Het CWI gebruikt een ander classificatiesysteem dan in de geestelijke gezondheidszorg gebruikelijk is. Het CWI maakt gebruik van de ICD-10 classificatie van de World Health Organization (WHO), in de GGZ wordt de DSM-classificatie gebruikt. Dit levert onduidelijkheden op.Vaak vindt een diagnostische beschrijving plaats in de vorm van een classificatie licht, matig of zwaar.Veelal kan de informatie uit de indicatie niet worden gebruikt als grondslag voor het ontwikkelingsplan van de medewerker.

44

Een ander knelpunt is het bestaan van wachtlijsten. In iedere methodiek voor arbeidsre-integratie staat centraal dat cliënten zo snel mogelijk geplaatst moeten worden ter behoud van het (arbeids)ritme.Verschillende bedrijven zetten overbruggingsbanen (via WWB) of stages in om het ‘wachten’ tot het minimum te beperken. SW-bedrijven zijn hierin echter afhankelijk van de middelen die de gemeente ter beschikking stelt. Gemeenten stellen zich verschillend op ten aanzien van de verstrekking van middelen.

4.3 Intake Nadat een cliënt is toegeleid naar werk maakt hij entree in de intakefase. De intakefase kent enerzijds een planmatig karakter: er wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een trajectplan. Anderzijds kent het mogelijk ook een uitvoerend karakter: indien nodig, vindt oriëntatie op werk plaats. Als dit het geval is, overlappen de intake- en begeleidingsfase elkaar sterk.

toeleiding

intake

begeleiding

nazorg

4.3.1 Procesmodel-detail Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de volgende figuur een korte procesbeschrijving van de intake vanuit het perspectief van de sociale werkvoorziening.

45

overdracht toeleiding

contact met persoonlijk (en zakelijk) netwerk

onderzoek bio-psychosociale dimensies

stroomschema intake

volledig beeld van cliënt?

nee

schakel GGZdeskundige in

4.3.2 Succesfactoren De succesfactoren in de intakefase grijpen in op het individuele re-integratieproces. Zij zijn als het ware de pijlers van de intakefase.Vanuit de normering in het diagnosemodel worden de succesfactoren uitgewerkt. Succesfactoren Intake

ja

Betrokkenheid hulpverleners Diagnose vanuit bio-psycho-sociaal-model

start ontwikkeling trajectplan

Resultaatgericht ontwikkelingstraject In kaart brengen van arbeidsomstandigheden Benoemen van begeleidingsaspecten

directe plaatsing mogelijk?

nee

plaatsing arbeidsoriëntatie

Succesfactoren Intake

plaatsing mogelijk?

Betrokkenheid hulpverleners Individuele hulpverleners van de cliënt worden betrokken bij het intakeproces als onderdeel van het re-integratietraject. Zij kunnen informatie geven over de cliënt en zijn beperking, die van invloed en van belang is voor het re-integratietraject. De separate individuele behandeling van de cliënt door een hulpverlener mag niet door het re-integratietraject worden gehinderd. Afstemming tussen trajectbegeleiders en de hulpverlener(s) is dus noodzakelijk.

ja zoek werkplek vanuit competentieprofiel

breng arbeidsomstandigheden in kaart

breng begeleidingsaspecten in kaart

46

overdracht leidinggevende

Diagnose vanuit bio-psycho-sociaal-model Iedere cliënt wordt vanuit het BPS-model gediagnosticeerd vanuit biologisch, psychologisch en sociaal perspectief. Dat wil niet zeggen dat deze diagnose helemaal door het SW-bedrijf moet plaatsvinden. De indicatie, informatie en

47

expertise van hulpverleners kan hierbij worden gebruikt indien de expertise voor het stellen van deze brede diagnose niet in huis is. De resultaten van de diagnostiek worden vervolgens als kader gebruikt voor de vormgeving van het ontwikkelingsplan/-traject. Bij UW worden alle SW-medewerkers vóór zij starten met hun ontwikkelingstraject getest in het ArbeidsTrainingsCentrum (ATC). Hier vinden verschillende arbeidsdiagnostische onderzoeken en praktijktests plaats. Aan de hand van deze tests wordt bepaald op basis van welke ontwikkelingspunten het re-integratietraject wordt ingezet. Binnen het ATC kan ook in redelijke rust aandacht worden besteed aan psychiatrische vraagstukken en problemen. Door de psychische problematiek te benoemen, contact- en noodhulpadressen te vermelden en begeleidingsaspecten vast te leggen in het persoonlijk functioneringsprofiel, weten de begeleiders inhoudelijk beter hoe ze medewerkers met een psychiatrische problematiek kunnen begeleiden. Remko van der Sanden, UW Resultaatgericht ontwikkelingstraject Het ontwikkelingstraject is ontworpen op het binnen een bepaalde tijd bereiken van resultaten. In het ontwikkelingsplan worden doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd. Daarnaast wordt aangegeven welke maatregelen worden getroffen indien de doelstellingen niet worden behaald (leercontract). Hiermee wordt de cliënt ook zelf verantwoordelijk gemaakt voor zijn ontwikkeling.

48

Het ‘Risse Impuls Traject’, kortweg RIT, is een tweejarig opleidingstraject waaraan 90 medewerkers van de Risse Groep deelnemen. Het traject is gericht op vergroting van kennis, verbetering van vaardigheden en verandering van attitude naar medewerkers. Onderdelen van het opleidingstraject zijn: Omgaan met nieuwe en veranderende doelgroepen; Verbreding en verdieping in het kunnen leiding en begeleiding geven aan medewerkers met een (steeds grotere) afstand tot arbeid met veelal meervoudige problematiek. Guido Biesmans, De Risse In kaart brengen van arbeidsomstandigheden Een potentiële werkplek wordt met behulp van de vier dimensies van arbeid in kaart gebracht. Op deze manier wordt een helder beeld ontwikkeld van de sfeer, werkzaamheden, arbeidsomstandigheden; benodigde functionele en sociale vaardigheden; ontwikkelingsomstandigheden en begeleiding; sfeer op de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003). Vanuit het persoonsbeeld kan vervolgens worden bepaald of een bepaalde werkplek past bij de betreffende cliënt. Benoemen van begeleidingsaspecten Vanuit het persoonsbeeld van de cliënt en de werkplekscan worden concrete begeleidingsaspecten benoemd, die richting geven aan de begeleiding op de werkvloer. Op deze manier wordt de leidinggevende gefaciliteerd in de begeleiding die hij op de werkvloer zal moeten bieden aan de cliënt.

49

Melba is een methodiek voor de individuele mens-werkafstemming. Melba biedt een aantal items met eenduidige definities als referentiekader voor het denken en kijken van alle medewerkers die met dezelfde cliënt werken. Op deze wijze wordt in een doorlopende lijn gekeken naar de capaciteiten die iemand in huis heeft én de wijze waarop deze persoon zijn capaciteiten inzet, van dossier en intake tot onderzoek en observatie op de werkplek of op verschillende werkplekken. Doordat alle gegevens samenkomen in het individuele ontwikkelingsplan is het mogelijk om onder andere vanuit Melba als referentiekader aan te geven wat een cliënt kan bereiken, daadwerkelijk bereikt, welke begeleiding hij daarbij nodig heeft en welke voorzieningen en maatregelen in het algemeen nodig zijn om goed te kunnen functioneren. Doordat je daarnaast met dezelfde items ook naar een werkplek kunt kijken, is heel scherp aan te geven waar de specifieke begeleidingspunten liggen, waar een cliënt op getraind moet worden of waarin de functie of werkplek aangepast moet worden. Hans Lamers, Ergon

50

4.3.3 Knelpunten Vanuit de doorlichtingen die hebben plaatsgevonden in de betrokken bedrijven constateren wij dat er een aantal veel voorkomende bronnen van verstoring van het re-integratieproces zijn. Specifiek voor intake gaat het om: 1. Summiere diagnose. Dit heeft vaak te maken met het feit dat er geen specifieke expertise in huis is ten aanzien van psychische beperkingen. Doordat er geen ketens zijn gevormd met GGZ-instellingen of individuele hulpverleners niet (structureel) worden geraadpleegd, wordt het ontwikkelingstraject vanuit een niet volledig persoonsbeeld vormgegeven. 2. Onvoldoende aandacht voor het zoeken van een passende werkplek. Het is belangrijk dat er niet alleen inzicht is in de persoon van de cliënt, maar ook in de (potentiële) werkplek. De sfeer op de werkplek, de aard van de werkzaamheden en de begeleiding die op de werkplek kan worden geboden, zijn van grote invloed op de gezondheid van een medewerker. Met name de medewerker met psychische beperkingen ervaart hinder van zaken die niet direct voor de leidinggevende zichtbaar zijn. 3. Ontwikkelingstrajecten worden te weinig resultaatgericht vormgegeven. Doelstellingen worden niet helder geformuleerd waardoor zij moeilijk uitwerking kunnen krijgen op de werkplek. 4. Onvolledige overdracht naar leidinggevenden. In de overdracht naar leidinggevende wordt te weinig informatie gegeven over de beperking van de cliënt, de wijze waarop zij de cliënt kunnen begeleiden in zijn ontwikkeling en gewenste arbeidsomstandigheden.

51

stroomschema begeleiding

4.4 Begeleiding Wanneer de intake van een cliënt heeft plaatsgevonden en de medewerker is geplaatst op een (oriëntatie)werkplek, start het daadwerkelijke ontwikkelingsproces van de medewerker. Naast de ontwikkeling op de werkplek is het mogelijk dat de cliënt een persoonlijk ontwikkelingstraject doorloopt dat los staat van arbeidsontwikkeling (kan buiten de sociale werkvoorziening plaatsvinden). Het is van belang dat er afstemming is tussen deze twee (ontwikkelings)trajecten. In deze fase wordt duidelijk of het mogelijk is om een cliënt door te laten stromen naar regulier werk. Als binnen deze fase het maximaal haalbare resultaat wordt behaald, eindigt re-integratie hier. Indien werken op reguliere basis (in dienst van een werkgever) een haalbaar resultaat lijkt te zijn, wordt de medewerker daar in deze fase op voorbereid.

toeleiding

intake

begeleiding

nazorg

overdracht intake

uitvoering ontwikkelingstraject

afstemming

uitvoering arbeidsontwikkelingstraject

gewenst resultaat bereikt?

ja nee verdere ontwikkeling mogelijk?

nee

einde re-integratie

ja 4.4.1 Procesmodel – detail Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de volgende figuur een korte procesbeschrijving van de begeleiding vanuit het perspectief van de sociale werkvoorziening.

bijsturen ontwikkelingsproces

ontwikkelen trajectplan

52

53

4.4.2 Succesfactoren begeleiding De succesfactoren die wij benoemen voor begeleiding hebben een randvoorwaardelijk en inhoudelijk karakter. Ze geven enerzijds invulling aan de begeleiding op procesniveau en anderzijds aan de vormgeving van het individuele traject. Vanuit de normering in het diagnosemodel werken we de succesfactoren verder uit. Succesfactoren Begeleiding

Inzet van scholing Cursussen en opleidingen ondersteunen en versnellen het ontwikkelingsproces van een cliënt. Binnen de sociale werkvoorziening zullen cursussen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling (assertiviteit, sociale vaardigheden) en inhoudelijke cursussen moeten worden aangeboden. Scholing sluit zoveel mogelijk aan bij bestaande vaardigheden (eerder verworven competenties) en is gericht op verdere ontwikkeling ervan. Beslissingsbevoegdheden over het volgen van cursussen liggen laag in de organisatie (bij degene die verantwoordelijk is voor het re-integratietraject).

Periodiek georganiseerd contact Resultaatsturing Inzet van scholing Sterke intermediaire functie bij detacheren

Sterke intermediaire functie bij detacheren Wanneer een medewerker gedetacheerd wordt, is het van belang dat de trajectbegeleider of detacheringsconsulent nauw betrokken is bij het bedrijf waar een cliënt gedetacheerd is. Enerzijds om de ontwikkeling van de cliënt te monitoren, anderzijds om samen met de inlener betrokkenheid te vormen op de ontwikkeling van de cliënt.

Succesfactoren Begeleiding 4.4.3 Knelpunten Periodiek georganiseerd contact Gedurende het re-integratieproces vindt er gepland periodiek overleg plaats tussen leidinggevende en de trajectbegeleider of detacheringsconsulent om de voortgang in ontwikkeling te volgen. Ook met de cliënt zelf vindt overleg plaats over zijn ontwikkeling. Hierdoor wordt de cliënt (actief) betrokken in zijn ontwikkeling. Belangrijk is dat de cliënt in dit overleg feedback krijgt over zijn functioneren. Resultaatsturing Ontwikkeling van de medewerker wordt gestuurd en getoetst op basis van de doelstellingen die in het ontwikkelingsplan zijn benoemd. Indien de geplande doelstellingen niet worden behaald, worden maatregelen genomen. Dit kan leiden tot bijstelling van het ontwikkelingsplan.

54

De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven een beeld van elementen uit het bedrijfsmodel die nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de praktijk. We constateren dat: 1. Er gedurende het traject vaak geen vaste (geplande) contactmomenten zijn tussen de trajectbegeleider en de leidinggevende. Hierdoor vindt gebrekkige sturing op het re-integratieproces plaats. 2. Er onvoldoende helderheid is over de rol van de leidinggevende en de rol van de trajectbegeleider. Het is vaak onduidelijk wie het ontwikkelingsproces aanstuurt en wie de cliënt begeleidt in zijn ontwikkelingsproces.Veelal neemt de leidinggevende de rol van de trajectbegeleider over op het moment dat een cliënt onder zijn verantwoordelijkheid valt.Vanaf dat moment vindt geen structurele communicatie

55

meer plaats met de trajectbegeleider, waardoor deze op afstand komt te staan. Hierdoor vervreemdt de trajectbegeleider van het ontwikkelingsproces van de cliënt. Omdat leidinggevenden bovendien over het algemeen nog worden aangestuurd op basis van productiedoelstellingen, ligt in de praktijk minder nadruk op de ontwikkelingsdoelstellingen, zoals die in het ontwikkelingsplan zijn geformuleerd. Hierdoor komt resultaatsturing op het ontwikkelingstraject onder druk te staan. 3. In het geval van detacheren of begeleid werken nog te weinig aandacht wordt geschonken aan het informeren van de leidinggevende of begeleider op de werkplek over de beperkingen van de cliënt en het aanpassen van de arbeidsomstandigheden. In de ombouwfase van de organisatie naar mensontwikkelbedrijf concentreert het werk van de trajectbegeleiders zich op het maken en invoeren van de nieuwe methode: het Ergon Medewerker Ontwikkelsysteem (EMOS). In dit systeem worden individuele ontwikkelingsplannen (IOP) gemaakt, trajecten uitgezet, detachteringscontracten opgesteld, formatieplanningen gemaakt en wordt het digitale dossier opgebouwd. In de kwalitatieve en kwantitatieve sturing op dit proces mag het doel – het in de praktijk vorm en inhoud geven aan arbeidsontwikkeling van cliënten – van deze middelen niet uit het oog worden verloren. Een welhaast onmogelijke opgave, waarbij binnen Ergon in ieder geval de daadwerkelijke regievoering rond de uitvoering van opgestelde IOP en de daaruit voortvloeiende trajecten enigszins ondergesneeuwd zijn geraakt. Geen goede zaak, want een sturende, coachende rol naar personeelsconsulenten, ontwikkelingsconsulenten en productieleiders in de businessunits is geen overbodige luxe. De trajectbegeleiders zouden de interne entrepreneurs van arbeidsontwikkeling moeten zijn. Die rol is binnen Ergon nog niet voldoende uit de verf gekomen. Daar zal de komende tijd, in de door ons te maken implementatieslagen, de nodige aandacht aan worden gegeven. Hans Lamers, Ergon.

56

4.5 Nazorg De nazorgfase maakt feitelijk gezien onderdeel uit van de begeleidingsfase. Het betreft de laatste fase van begeleiding en ontwikkeling op een reguliere werkplek. De begeleiding in deze fase heeft echter een ander karakter dan in de begeleidingsfase. Begeleiding vindt op afstand plaats en wordt afgebouwd. De medewerker valt onder de verantwoordelijkheid van het bedrijf dat hem inmiddels heeft aangenomen.

toeleiding

intake

begeleiding

nazorg

4.5.1 Procesmodel-detail Op basis van onze uitgangspunten en de succesfactoren geven we in de figuur op de volgende pagina een korte procesbeschrijving van de nazorg vanuit het perspectief van de sociale werkvoorziening.

57

4.5.2 Succesfactoren Nazorg

voorbereiding op doorstroom regulier werk

stroomschema nazorg

ondersteuning in arbeidstraject

zelfstandig functioneren mogelijk?

Georganiseerd periodiek contact In deze fase van het re-integratieproces vindt gepland periodiek overleg plaats tussen leidinggevende van het reguliere bedrijf, de jobcoach en de cliënt, om zijn ontwikkeling te borgen.

nee

bijsturen ontwikkelingsproces

ja overdracht naar regulier werk

58

De succesfactoren voor de nazorg komen in grote lijnen overeen met de succesfactoren die zijn benoemd voor begeleiding. We benoemen de twee succesfactoren die ons inziens de grootste invloed hebben op een succesvolle afronding van het re-integratietraject.

Jobcoaches zijn beschikbaar Wanneer cliënten werken in een reguliere werksetting vragen zij ondersteuning op specifieke leerdoelen. Jobcoaches zijn beschikbaar om cliënten begeleiding te bieden op specifieke leerdoelen in de reguliere setting. 4.5.3 Knelpunten

einde re-integratie

In de nazorg zien wij een aantal knelpunten die er de veroorzaker van kunnen zijn dat het re-integratieproces in deze laatste fase wordt verstoord. De belangrijkste oorzaak van het mislukken van een re-integratietraject is het nalaten van onderhoud op het externe onderdeel van het systeem van re-integratie. Regelmatig wordt het externe systeem te beperkt geïnformeerd over de beperkingen van een cliënt en de gevolgen daarvan op het werk. Hierdoor worden feitelijk geen aanpassingen in arbeidsomstandigheden gedaan. Daarnaast worden door de beperkte informatieoverdracht in de loop van de tijd vaak te hoge eisen aan de medewerker gesteld.

59

5 Bedrijfseconomisch kader

Met de vordering van het re-integratietraject en de afbouwende ondersteuning van de jobcoach wijzen wij ten slotte op het feit dat wanneer de jobcoach vertrekt er vaak geen begeleider meer is, die zicht houdt op de ontwikkelingen van de cliënt (in de persoonlijke sfeer). Dit maakt informatieoverdracht naar werkgevers waar cliënten worden geplaatst des te belangrijker.

De kanteling van het re-integratieproces heeft niet alleen gevolgen voor de inrichting van de organisatie, de processen en functies, maar ook voor de inrichting van het bedrijfseconomisch systeem (de bedrijfsvoering). In de praktijk blijken er nog weinig voorbeelden van een gekantelde bedrijfsvoering te vinden te zijn. Bovendien zijn ze zeer verschillend ingericht. Hoewel er veel wordt geïnvesteerd in cliënt-volg-systemen, is er binnen deze systemen nog geen koppeling gelegd tussen het beschikbare individuele budget en de kosten van een individueel re-integratietraject. Kosten worden nog niet op het niveau van de cliënt in kaart gebracht en subsidies in mindere mate verbonden aan het individu. In dit hoofdstuk wordt een verkenning gedaan naar de inrichting van een gekantelde bedrijfsvoering. We plaatsen dit vervolgens in de context van de gemoderniseerde WSW. 5.1 Implicaties van implementatie bedrijfsmodel voor bedrijfsvoering Wanneer we het uitgangspunt van de individuele aanpak vertalen naar een bedrijfseconomisch kader, wil dat zeggen dat er geen verdeling van kosten en subsidies plaatsvindt op het niveau van eenheden binnen de organisatie, maar op het niveau van de individuele cliënt.

cliënt is kostendrager

60

Activity Based Costing Kosten worden niet meer in kaart gebracht op het niveau van de organisatie of organisatie-eenheden, maar per cliënt: de cliënt is de kostendrager. Als de kosten van het uitvoeren van ontwikkelingstrajecten in kaart zijn gebracht, worden in ABC de kosten toegerekend naar activiteiten. Van een

61

kostenobject wordt bepaald welke hoeveelheid van de activiteiten zij ‘consumeren’. De kostprijs van een kostenobject wordt bepaald door de hoeveelheid van de activiteit te vermenigvuldigen met de kostprijs van die activiteit.

drukken nogmaals dat het een systeem op cliëntniveau betreft. Als de opbrengst positief is, wordt subsidie niet ingezet voor looncompensatie. Als de opbrengst negatief is, wordt deze negatieve waarde door inzet van subsidie gecompenseerd. Hoe hoger de opbrengst is, hoe meer ruimte er is om begeleidingskosten te dekken en rendement te maken.

Daarnaast is het belangrijk verschillende kostensoorten te benoemen. Wij onderscheiden in ons denkmodel drie soorten kosten: Loonkosten (direct toewijsbaar). Organisatiekosten (niet direct toewijsbaar). Directe begeleidingskosten (direct toewijsbaar).

In de praktijk echter, is het vaak zo dat cliënten die een lage bijdrage aan de omzet realiseren, vaak ook om meer begeleiding vragen. Als dit model strikt gehanteerd zou worden, zou daar geen ruimte voor zijn. In de werkelijkheid zal moeten worden nagegaan welke activiteit in het re-integratietraject de hoogste kosten veroorzaakt. Op basis van deze activiteit zullen groepen cliënten/trajecten worden onderscheiden waarin grote verschillen zijn te vinden in de inzet van deze activiteit.

Subsidie Ook subsidiemiddelen worden in een gekanteld systeem toegekend aan het individu. Subsidie wordt enerzijds ingezet als een compensatie voor de loonkosten en anderzijds als dekking van begeleidingskosten.

Gekantelde bedrijfsvoering

omzet minus

loonkosten opbrengst

subsidie loon compensatie

organisatie begeleiding

kosten

=

rendement

In bovenstaand model laten we zien dat het bedrijfseconomisch systeem uit twee delen bestaat: het opbrengstgedeelte en het subsidiegedeelte. We bena-

62

Door verschillende groepen te vormen, is het mogelijk het (negatieve) rendement van een traject van de ene groep te compenseren met het (positieve) rendement van een andere groep. Om processen te sturen, blijft het van belang dat er inzicht is in de kosten van het traject van een individuele cliënt. Er vinden dus als het ware in ieder traject een nulmeting en vervolgmetingen van inzet en kosten plaats.

5.2 Sturen en beheren van ontwikkelingstrajecten In de uitgangspunten is uitgewerkt dat de trajectbegeleider de regisseur van het ontwikkelingstraject is. Naast de ontwikkeling van het traject, bestuurt en beheert hij het traject. Als we kijken naar het model van gekantelde bedrijfsvoering is de trajectbegeleider ervoor verantwoordelijk dat de begeleiding efficiënt en effectief wordt ingezet. Daarbij wordt gestreefd naar kostenminimalisatie en resultaatmaximalisatie.

63

Kostenminimalisatie Kosten kunnen op twee manieren worden geminimaliseerd: De kosten per activiteit minimaliseren. Het aantal activiteiten minimaliseren. De trajectbegeleider is verantwoordelijk voor het minimaliseren van het aantal activiteiten. Naast het zo efficiënt mogelijk inrichten van het re-integratieproces is het belangrijk dat hij ook extern gericht is. Ten aanzien van de kosten van begeleiding van mensen met een psychische beperking is het zeer interessant om na te gaan of bepaalde activiteiten in het kader van ondersteuning van persoonlijke ontwikkeling van de cliënt kunnen worden uitbesteed aan een hulpverlener die verrichtingen mag bieden in het kader van de zorgverzekeringswet of AWBZ. Hiertoe zal een netwerk moeten worden opgebouwd met instellingen of hulpverleners die deskundig zijn op het gebied van geestelijke gezondheidszorg. Resultaatmaximalisatie Resultaatmaximalisatie vanuit het perspectief van de trajectbegeleider ligt in mindere mate in het optimaliseren van de bijdrage aan de omzet van de cliënt, maar juist in de ontwikkeling van de medewerker. Ontwikkeling is dus het resultaat. Dit resultaat wordt gemeten aan de hand van het stijgen op de re-integratieladder. Met het stijgen op de re-integratieladder is het overigens aannemelijk dat ook de bijdrage aan de omzet groeit.

sociaalmaatschappelijke resultaten

ook sociaalmaatschappelijke resultaten benoemd. Binnen het merendeel van de betrokken bedrijven ervaren leidinggevenden spanning op dit punt. Het belangrijkste doel is namelijk het ontwikkelen van mensen, tegelijkertijd wordt echter vanuit het hoger management (en directie) gestuurd op basis van financiële en beheersmatige kengetallen. Een gevolg hiervan is dat in de dagelijkse praktijk vaak geen nadruk ligt op doorstroom en ontwikkeling.

5.4 Modernisering van de WSW

AWBZ

De modernisering en liberalisering van de WSW vraagt om een efficiënt arbeidsontwikkelingsproces om in concurrentie te kunnen gaan met partijen uit de reintegratiebranche (re-integratiebureaus, uitzendbureaus). Nog meer dan nu het geval is, wordt aan een ontwikkelingstraject een prijskaartje gehangen en dat betekent dat de sociale werkvoorziening inzicht moet hebben in de prijs van een dergelijk traject. Zeker in het geval van het persoons gebonden budget. Dit vraagt om een bedrijfsvoering vanuit het perspectief van een individuele aanpak. Vanuit een dergelijke aanpak wordt namelijk inzicht verkregen op de kosten van het traject. Ook krijgt men inzicht in de verschillen in kosten en inzet van begeleiding voor specifieke doelgroepen (bijvoorbeeld cliënten met een psychische beperking), wat kan leiden tot het vaststellen van gedifferentieerde tarieven voor verschillende doelgroepen.

5.3 Managementcontracten 5.4.1 Kapitaliseren van maatschappelijke opbrengst In het kader van de bedrijfsvoering worden contracten gemaakt met managers (en leidinggevenden) over resultaten.Wanneer de cliënt in de uitvoering centraal staat en dit ook in de bedrijfsvoering vertaald is, worden in de managementcontracten niet slechts financiële en beheersmatige kengetallen opgenomen, maar worden

64

Het ontwikkelen van een efficiënt en effectief re-integratieproces is een belangrijke stap in het vergroten van de concurrentiekracht in een concurrerende markt. De bij dit project betrokken bedrijven geven aan dat passende arbeid en

65

re-integratie positieve invloed hebben op persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke effecten zoals overlast, structuurverlies en zorg. Met name in het kader van maatschappelijke effecten levert re-integratie (of arbeid) aanzienlijke opbrengsten op die niet direct in getallen kunnen worden uitgedrukt. Vooral nu gemeenten naast de WSW ook op het gebied van welzijn en maatschappelijke ondersteuning verantwoordelijkheden krijgen (WMO), is het verstandig deze maatschappelijke opbrengst te kapitaliseren. Er zijn verschillende methoden die een benadering geven van het maatschappelijke resultaat van investeringen. Een voorbeeld hiervan is ‘Social Return On Investment’ (SROI). Dit is een investeringsanalyse waarmee de sociale (maar ook de economische opbrengsten) van een bedrijf in kaart kunnen worden gebracht. Uit een onderzoek van SEO Economisch Onderzoek blijkt dat het maatschappelijk rendement van re-integratie € 1,1 miljard bedraagt ofwel de opbrengst is 164% van de kosten. De totale baten van trajecten om bijstandsgerechtigden,WW’ers,WAO’ers en zieke werknemers weer aan het werk te helpen, bedragen naar schatting €1,8 miljard. De totale kosten die hier tegenover staan, bedragen € 0,7 miljard per jaar. Bron: www.boaborea.nl

Bronnen Literatuur Coenen-Hanegraaf, M.,Valkenburg, B. (2003). Een sluitende aanpak. Barendrecht: Stichting RMPI. Coenen-Hanegraaf, M.,Valkenburg, B., Ploeg, M., Coenen, H., Arkel van, J. (1998). Begeleid Werken. Theorie en methodiek van een individuele, vraaggerichte benadering. Utrecht:Van Arkel Uitgeverij. Dijk van, A., Rodenburg, D. (2004). KIRA. Arbeidstoeleiding voor mensen met autisme. Erp van, N., Giesen, F., Leeuwen van L.,Weeghel van J. (2005). Implementatie van Individual Placement and Support (IPS) in Nederland. Utrecht:Trimbosinstituut. Erp van, N., Weeghel van, J. (2000). Jobcoaching: nieuwe arbeidsmogelijkheden voor mensen met psychische beperkingen. Utrecht:Trimbosinstituut.

Websites www.arbowsw.nl www.boaborea.nl

66

67

Partners Ergon www.ergon.nu Contactpersoon: de heer H. Lamers, [email protected] Haeghe Groep/Omnigroen www.haeghegroep.nl Contactpersoon: de heer G. Schep, [email protected] Risse Groep www.risse.nl Contactpersoon: de heer G. Biesmans directeur Horizon, [email protected] SBCM www.sbcm.nl Contactpersoon: de heer A. van Dijk, [email protected] UW Holding www.uw.nl Contactpersoon: de heer J. Jongerius, [email protected] WAA groep www.waagroep.nl Contactpersoon: de heer C. van Breukelen, [email protected] WNK Bedrijven www.wnk.nl Contactpersoon: mevrouw S. Langenberg, [email protected] Vixia B.V. www.vixia.nl Contactpersoon: mevrouw H. Houbraken, [email protected]

68

69

Organisaties die medewerking hebben verleend Dr. Leo Kannerhuis, centrum voor autisme www.leokannerhuis.nl Contactpersoon: Mevrouw D. Rodenburg, [email protected] Stichting Pandora www.pandora.nl www.werkenpsyche.nl Contactpersoon professionals: mevrouw A. Huson, [email protected] Vragen over werk en psyche: Pandora Helpdesk 0900-7263672 TNO – Meander Groep www.tmc.tno.nl Contactpersoon de heer P. de Rooy: [email protected]

70

71

Colofon Auteurs: drs.Tom de Haas CMC drs. Carola Renders © KOCK – strategie | management | organisatie Re-integratie van cliënten met een psychische beperking Een bedrijfsmodel voor de Sociale Werkvoorziening Tilburg, december 2006 ISBN: 978-90-76601-05-2 NUR: 801 Eerste druk: januari 2007

72

73

Bijlage A Diagnosemodel Normatieve Meetlat Systeem Onderdeel

Beleid(svisie)

Kritische Succesfactor Er is visie gevormd op re-integratie van mensen met een psychische beperking

Er is beleid aanwezig ten aanzien van re-integratie van mensen met een psychische beperking

Er is een planmatige, gestructureerde aanpak van re-integratie

Begeleiding SW-medewerker staat centraal

74

Norm Er is een gemeenschappelijke visie ten aanzien van de re-integratie van cliënten met een psychische beperking Er is beleid gevormd ten aanzien van de re-integratie van medewerkers met een psychische beperking Er is samenhang in beleid ten aanzien van re-integratie van medewerkers met een psychische beperking Medewerkers zijn op de hoogte van het bestaan van beleid/er is actieve communicatie over beleid Procedures en werkwijzen zijn eenduidig vastgelegd Er is een begeleidingsmethodiek In de begeleidingsmethodiek worden fasen onderscheiden De begeleidingsmethodiek resulteert in een gestructureerde aanpak Er is een vaste (traject)begeleider in het re-integratietraject Trajectbegeleider is regisseur van het re-integratietraject De voorkeuren en capaciteiten van de cliënt staan centraal in het begeleidingsproces

Onderdeel

Kritische Succesfactor

Kennis en vaardigheden worden zo dicht mogelijk bij medewerker georganiseerd

Overdracht

Informatiesysteem

Ketenvorming

Er is een informatiesysteem

Norm De SW-medewerker wordt actief betrokken in het re-integratieproces De begeleiders en leidinggevende van de cliënt hebben pedagogische kwaliteiten Deskundigheidsbevordering op het gebied van psychische beperkingen vindt op maat plaats op alle niveaus in de organisaties. Betrokkenheid van externe partijen (inleners) Er vindt gepland periodiek overleg plaats tussen de bij de re-integratie betrokken medewerkers Er is een (digitaal) informatiesysteem Informatie is voor alle betrokken medewerkers toegankelijk

Er is een cliënt-volg-systeem

Er is een (digitaal) cliënt-volg-systeem

Er is een keten met de GGZ georganiseerd

Ketenvorming met instellingen wat betreft kennisontwikkeling Ketenvorming met instellingen wat betreft ondersteuning in het re-integratieproces Ketenvorming met individuele hulpverleners

75

Toeleiding Onderdeel Organisatie

Kritische Succesfactor Er is een procesgerichte inrichting van de organisatie

Toeleiders

Goede relatie met toeleiders

Werksetting

Er is een (ARBO-) beleid gevormd ten aanzien van de werksetting

Diversiteit in werk

Geïntegreerde werksetting

76

Norm De organisatorische inrichting volgt de processen Actieve relatie(ontwikkeling) met toeleiders (gemeenten) Er zijn gedeelde normen over arbeidsomstandigheden ten aanzien van de doelgroep Arbeidsomstandigheden voor medewerkers die extern zijn geplaatst, worden in kaart gebracht Er is diversiteit in aanbod van werk (aard en niveau) Parttime dienstverbanden behoren tot de mogelijkheid Indien mogelijk, plaatsing in een geïntegreerde, genormaliseerde werksetting

Onderdeel

Kritische Succesfactor

Wachtlijsten

Actief wachtlijstbeheer

Voortraject (snelle plaatsing)

Proces valt niet stil na aanmelding

Ketensamenwerking

Indicatie

Er wordt contact gelegd met individuele hulpverleners/ verwijzers Er wordt een gemeenschappelijke betrokkenheid gevormd met de indicatiestellers, gericht op het belang van de medewerker

Norm Wachtlijsten worden gescand Er worden gedifferentieerde wachtlijsten (naar beperking) ontwikkeld Vormen van overbruggingsbanen worden ingezet (tot moment van plaatsing) Re-integratie start al vóór er sprake is van een dienstbetrekking In een vroeg stadium wordt contact gelegd met hulpverleners rondom cliënt Er zijn overleggen met het CWI Er zijn overleggen met ARBO-unie (feitelijke indicatiestellers)

77

Intake Onderdeel

Begeleiding/Proces van re-integratie Kritische Succesfactor

Hulpverleners rondom cliënt Ketensamenwerking worden betrokken in re-integratieproces

Diagnostiek

Iedere cliënt krijgt een diagnose op basis van biologische, psychologische en sociale kenmerken

Voor iedere cliënt is een specifiek ontwikkeltraject vastgesteld

Doorstroom Het ontwikkeltraject is resultaat gericht

Begeleiding

78

Benoemen van begeleidingsaspecten

Norm Individuele hulpverleners worden betrokken in re-integratieproces Individuele behandeling wordt doorgezet tijdens (of naast) re-integratieproces Iedere cliënt wordt gediagnosticeerd op basis van biologische, psychologische en sociale kenmerken De resultaten van de diagnostiek zijn het kader voor de vormgeving van het begeleidingsproces/ontwikkelingstraject Iedere cliënt heeft een persoonlijk ontwikkelingstraject Cliënt wordt actief betrokken in ontwikkelingstraject Het ontwikkelingstraject is ontworpen op het binnen een bepaalde tijd bereiken van resultaten Er zijn SMART-doelstellingen opgenomen in het persoonlijke ontwikkelingsplan Bij verschillen ten opzichte van de geplande (persoonlijke) doelstellingen worden maatregelen geformuleerd In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden concrete begeleidingsaspecten benoemd, die richting geven aan de begeleiding op de werkvloer

Onderdeel

Kritische Succesfactor Georganiseerd contact tussen betrokken begeleidende medewerkers

Georganiseerd contact tussen (bege)leiding en SW-medewerker

Begeleiding

Trajectbegeleider is regisseur (procesbegeleider)

Resultaatsturing

Sterke intermediaire functie bij detacheren

Werksetting

Aangepaste werkplekken

Norm Er is gepland periodiek overleg tussen leiding en begeleiding over de ontwikkeling van cliënt Er is gepland en periodiek overleg tussen leiding en begeleiding met cliënt over zijn ontwikkeling Cliënt ontvangt feedback over zijn functioneren Cliënt wordt actief betrokken in ontwikkelingstraject De trajectbegeleider is coach voor cliënt en werkleider De trajectbegeleider is nauw betrokken bij de werkzaamheden van de cliënt Er vindt toetsing plaats op resultaten die in persoonlijk plan zijn benoemd Bij verschillen ten opzichte van de geplande (persoonlijke) doelstellingen worden maatregelen genomen De trajectbegeleider of detacheringsconsulent is nauw betrokken bij externe bedrijven (werkzaamheden, leidinggevenden) Werkplekken worden tijdig aangepast naar de behoefte van de cliënt

79

Betrokkenen bij begeleiding Onderdeel

Cursussen

Kritische Succesfactor

Inzet van scholing

Jobcoaches zijn aanwezig voor individuele leerdoelen

80

Norm Beslissingsbevoegdheden over het volgen van cursus/scholing liggen bij degenen die verantwoordelijk zijn voor re-integratie Helderheid over wat op werkplek wordt geleerd en wat via scholing wordt geleerd Jobcoaches zijn beschikbaar voor begeleiding bij specifieke leerdoelen

Onderdeel

Kritische Succesfactor

Managementcontracten

Resultaatsturing

Opleidings-/ trainingsbeleid

Ontwikkelingstrajecten voor personeel ten aanzien van psychische beperkingen (inhoudelijk, omgang, beeldvorming)

Werving en selectiebeleid

Werving en selectie is gekoppeld aan organisatiedoelen

Begeleiding bij ziekteverzuim van cliënten

Er is een gestructureerde aanpak voor begeleiding bij ziekteverzuim

Norm Er wordt gestuurd op financiële doelstellingen Er wordt gestuurd op maatschappelijke doelstellingen Er is eenduidig beleid ten aanzien van deskundigheidsbevordering op verschillende niveaus omtrent psychische problematiek Externe partijen (inleners) worden betrokken in deskundigheidsbevordering Er is een functieprofiel voor de verschillende medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie van de cliënt Het invullen van functies wordt vooraf getoetst aan de gestelde organisatie- of afdelingsdoelen Er is een procedure voor begeleiding bij ziekte Bedrijfsarts en -verpleegkundige onderschrijven arbeidsontwikkeling Bedrijfsarts en -verpleegkundige hebben ervaring in de omgang met mensen met een psychische beperking Arts heeft een adviesrol en respecteert de rol van leidinggevenden en trajectbegeleider

81

Bijlage B Dimensies cliëntenwiel

Onderdeel

Veiligheid

Kritische Succesfactor

Werkleiding en begeleiding voelen zich zeker in werksituatie

Norm Leidinggevenden tot op het laagste niveau worden mede verantwoordelijk gemaakt voor het verlagen van het ziekteverzuim Er zijn maatregelen getroffen om gevoel van veiligheid te waarborgen (begrip, alarm, achtervang)

Uit: Coenen-Hanegraaf, M., Valkenburg, B. (2003). Een sluitende aanpak. Barendrecht: Stichting RMPI. Wensen, motieven en reële perspectieven De cliënt heeft bepaalde wensen ten aanzien van werk. Hier moet inzicht in worden verkregen. De cliënt heeft ook bepaalde motieven. Daarbij gaat het om de algemene behoefte aan veiligheid en zekerheid. Ieder mens maakt zich een handelingsrepertoire eigen om een onderdeel te kunnen zijn van een sociale omgeving waarvan hij afhankelijk is. Dit handelingsrepertoire en de behoefte aan veiligheid en zekerheid, die eraan ten grondslag liggen, zijn van essentiële betekenis voor de handelingsperspectieven van het individu.Voor een traject naar werk zijn zij van belang. Dit handelingsrepertoire hoeft lang niet altijd adequaat te zijn.Veiligheid bieden is een primaire voorwaarde om stappen te zetten. Daarnaast is het van belang inzicht te ontwikkelen in de achterliggende redenen waarom de cliënt zich in de ene situatie wel veilig voelt en in de andere situatie niet.Tenslotte gaat het ook om de vraag hoe gemotiveerd een cliënt is. Dat wil zeggen, wat zijn mogelijkheden om de wensen ook langdurig in daadwerkelijk handelen om te zetten. Vaardigheden en in de persoon gelegen factoren De cliënt beschikt over bepaalde vaardigheden, op functioneel en sociaal vlak, maar ook op emotioneel, affectief en communicatief vlak. Een traject moet zoveel mogelijk aansluiten bij deze, op enig moment, bestaande vaardigheden.

82

83

Het is tegelijkertijd ook gericht op verdere ontwikkeling ervan. Naast vaardigheden, die in principe ook te leren zijn, kan er ook sprake zijn van in de persoon gelegen factoren, die relevant zijn voor het traject, maar waar verder niets aan te veranderen valt. Als iemand zijn arm niet goed kan gebruiken, is dat een vaststaand gegeven.Andere voorbeelden zijn aanzienlijk minder eenvoudig. Dat geldt met name voor factoren die samenhangen met psychiatrische problematiek. Deels zullen deze factoren, zeker op de korte termijn, gezien moeten worden als in de persoon gelegen factoren. Manieren van leren Tegelijkertijd blijft het uitgangspunt, vanuit het bio-psycho-sociaal-model, dat het om factoren gaat die tot inzet gemaakt kunnen worden van het leerproces van de leerling. Bepaalde manieren van denken, doen en voelen worden zoveel mogelijk als een (potentiële) vaardigheid gezien: zaken die aan te leren zijn. Sociale achtergrond en netwerken De cliënt heeft een sociale achtergrond en participeert in sociale en professionele netwerken. Hij is op een bepaalde manier opgevoed, heeft vanuit vrienden en bekenden dingen meegekregen of bijvoorbeeld onderwijservaringen opgedaan. In en vanuit deze sociale achtergrond is betekenis gegeven aan zaken als verantwoordelijkheid nemen en werk.

iedere begeleider zich niet uit tot al de levensterreinen. Het uitgangspunt is en blijft het professionele domein van de betreffende begeleider. Persoonlijkheid en sfeer De cliënt heeft zijn eigen geschiedenis, sociale achtergrond en netwerken. Vanuit deze geschiedenis is iedere cliënt een uniek individu. Zijn geschiedenis vormt de basis voor de ontwikkeling van een unieke persoonlijkheid. Het ontwikkelen van de eigen persoonlijkheid veronderstelt dat een individu leert om ook als zodanig over zichzelf te denken en ernaar te handelen. Iemands persoonlijkheid kan soms een complex samengaan zijn van handicap, reacties daarop vanuit de sociale omgeving en de interpretaties daarvan door de betreffende persoon. De sfeer is voor het ontwikkelen van succesvolle trajecten van essentieel belang. Voor de cliënt is het een uitdrukking van diepgewortelde betekenissen en normen, die hij zich in de loop van zijn eigen leven eigen heeft gemaakt. Deze betekenissen en normen zijn vaak direct verbonden aan het gevoel van veiligheid en zijn daarop afgestemde handelingsrepertoire. Als de sfeer van de cliënt niet aansluit bij de sfeer in de werksituatie, zal hij zich net als ieder ander mens permanent onveilig voelen.

Sociale achtergrond en netwerken vormen belangrijke voorwaarden in termen van het draagvlak voor en de ondersteuning van een traject. Zij zijn ook mede inzet van het traject. Uitgangspunt is dat werk ook uitstraling moet kunnen hebben naar andere levensterreinen. Daarmee strekken de activiteiten van

84

85

86