Rapport
Verkenning InnovatieHubs Resultaten van de inventarisatie van zeven InnovatieHubs
Salam Adel AL-‐Gaim Jan Buijs Marijn Gielen Hilde de Groot Han van der Meer Juni 2014
S. Adel AL-‐Gaim
Onderzoeker Center of Entrepreneurship and Innovation
Saxion
J. A. Buijs
Hoogleraar Beleid en Organisatie van de Produktontwikkeling
TU Delft
M. Gielen
Onderzoeker Lectoraat innovatie in de publieke sector
HAN
H. de Groot
Onderzoeker Kenniscentrum Business Development & Co creation
HAN
H. van der Meer
Lector innovatief ondernemerschap
Saxion
2
Verkenning InnovatieHubs Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................................................................... 4 Inleiding ............................................................................................................................................................ 6 Verantwoording ............................................................................................................................................. 7 1 De ontwikkeling van de InnovatieHubs .......................................................................................... 8 1.1 De totstandkoming van de InnovatieHubs .................................................................................................... 8 1.2 Doelstellingen van de InnovatieHubs ............................................................................................................... 9 1.3 Verwachtingen van studenten van de hub .................................................................................................. 14 2 Organisatiestructuur ........................................................................................................................... 15 2.1 Het contract ............................................................................................................................................................. 15 2.2 Verschillende vorm ................................................................................................................................................ 15 3 Aansturing ............................................................................................................................................... 18 3.1 De hubmanager ...................................................................................................................................................... 18 3.2 De hubmanager en de directie ......................................................................................................................... 18 3.3 De hubmanager en de hubcoaches ................................................................................................................ 19 3.4 De hubmanager en de student ......................................................................................................................... 20 4 Studenten in de hubs ........................................................................................................................... 21 4.1 Verschillende studentgroepen .......................................................................................................................... 21 4.2 Type studenten ........................................................................................................................................................ 22 4.3 Samenwerking tussen studenten .................................................................................................................... 23 5 Externe samenwerking ....................................................................................................................... 25 5.1 Samenwerking met het onderwijs .................................................................................................................. 25 5.2 Samenwerking tussen de hubs ......................................................................................................................... 26 6 Succesfactoren en aandachtspunten .............................................................................................. 27 6.1 Wat gaat goed? ....................................................................................................................................................... 27 6.2 Wat kan beter? ........................................................................................................................................................ 28 7 Reflectie ................................................................................................................................................... 30 7.1 Wat maakt de hubs tot een succes? ............................................................................................................... 30 7.2 Ideeën om het succes te behouden en te vergroten ................................................................................. 30 Bijlage I : Interviews ................................................................................................................................... 32 Bijlage II: Interview topics ........................................................................................................................ 33 Bijlage III: Achtergrondgegevens ........................................................................................................... 35 Bijlage IV analyseschema InnovatieHubs ............................................................................................ 37
3
Samenvatting Zowel vanuit het MKB als vanuit onderwijsinstellingen wordt gezocht naar nieuwe open innovatie-‐ instrumenten. Eén van deze instrumenten is de InnovatieHubs. Een innovatieHub is een organisatievorm waarbij studenten het innovatievermogen van één of meerdere bedrijven vergroten middels de uitvoering van onderzoek-‐ en innovatieprojecten. De InnovatieHubs zijn opgezet op initiatief van het MKB in de Achterhoek. In deze regio werden -‐met name bij de technologiebedrijven-‐ tekorten ervaren aan studenten. De vraag naar jong talent en de ambitie om te vernieuwen in de organisatie vormen de belangrijkste drijfveer voor de bedrijven om een hub in te richten. Een InnovatieHub bestaat uit een groep studenten die samen met een hubmanager de kennis-‐ en innovatievragen van het bedrijf onderzoekt en beantwoordt. Het bedrijf stelt de innovatie-‐ambitie vast, en de hubmanager is vervolgens verantwoordelijk voor het koppelen van de juiste studenten aan de innovatievraagstukken. Dit leidt tot een gemixte groep van studenten, van verschillende onderwijsinstellingen, niveaus en opleiding. De hubmanager zorgt voor continuïteit in de opdrachten, regelt en begeleidt de studenten. Het Rotor Innovatiecentrum, opgericht in 2007, kan gezien worden als het eerste prototype van de InnovatieHubs. Innovar en InnoCampus zijn de ‘vroege volgers’ in 2012. Daarna volgt een groep van vijf nieuwe hubs, die allen rond dezelfde tijd opgericht zijn. De zeven InnovatieHubs zijn allemaal verschillend vormgegeven. Sommigen zijn gevormd binnen één bedrijf, anderen kennen een samenwerking met meerdere bedrijven in een consortium of stichting. Iedere hub heeft een hubmanager, die verantwoordelijk is voor de werving en selectie van studenten en de continuering van kennisontwikkeling. De studenten die opdrachten uitvoeren bij de bedrijven hebben een verschillende achtergrond. Het merendeel van de studenten komt uit het economische en technische domein.1 Het type opdracht is ook verschillend, alhoewel de meerderheid een stage of afstudeeronderzoek uitvoert. Een kleiner deel van de studenten voert een project uit dat vaak is gekoppeld aan een minor.2 InnovatieHub Innovar
Kennisinstelling MBO/HBO/WO
InnoCampus
HBO
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland
HBO HBO MBO/HBO
InnovatieHub Doetinchem HBO Stichting Biomassa HBO 1
Domein Economie, techniek, milieu & voedsel Economie, techniek, milieu & voedsel, educatie Economie, veiligheid economie Economie, educatie, zorg & welzijn Economie, milieu & voedsel Milieu & voedsel,
Type opdracht Afstudeeropdracht, stage, minor Afstudeeropdracht, stage, minor Stage Project Stage Afstudeeropdracht, stage Afstudeeropdracht,
Onder domein economie verstaan we hier: administratief, HRM, Bedrijfskunde, technische bedrijfskunde. Onder Techniek: informatica, media, elektronica, werktuigbouwkunde, mechatronica, industrieel ontwerpen, ICA. Milieu & Voedsel: Agribusiness, milieukunde, dier en gezondheidszorg. Onder Zorg & Welzijn: Maatschappelijk werk. 2 Een minor is een verdiepende onderwijsmodule, waar vaak praktijkopdrachten aan zijn gekoppeld. In vergelijking met een stage of afstudeeropdracht is de minor een kleinere opdracht en deze wordt vaak met een groep studenten uitgevoerd.
1
4
economie
stage, minor
Studenten zijn positief over de InnovatieHubs. Ze vinden het een meerwaarde dat ze met meerdere studenten werkzaam zijn in het bedrijf. Ze kunnen bij elkaar terecht voor vragen over de inhoud van de opdracht. De hubmanager fungeert als aanspreekpunt en geeft extra begeleiding. De hubmanagers ervaren veel vrijheid in hun functie. Dit geeft ruimte voor creativiteit en eigen initiatief. De keerzijde is dat sommigen meer begeleiding en ondersteuning verwachten. De coördinatoren spreken gemiddeld maandelijks met het management in het bedrijf. Met de hubcoaches hebben ze meer contact. De belangrijkste succesfactoren die in de interviews naar voren zijn gekomen, zijn: -‐ -‐ -‐ -‐
Kennisontwikkeling staat op de agenda Veel vrijheid en flexibiliteit Een hub neemt werk uit handen Een hub geeft energie
De belangrijkste aandachtspunten die in de interviews naar voren zijn gekomen, zijn: -‐ -‐ -‐
De hub heeft geen ‘status aparte’ De begeleiding van de hubmanagers is te beperkt Meerwaarde van groep studenten onderbenut
Reflecterend op het onderzoek is de kracht van de innovatiehubs: -‐ -‐ -‐
De oprichting van de hubs kent een pragmatische en actiegerichte aanpak. Er is weinig geformaliseerd en dit geeft ruimte voor ondernemendheid. De bedrijven zijn eigenaar van de hub, waardoor wordt afgedwongen dat kennisontwikkeling op de agenda staat. Dit leidt tot inhoudelijk waardevolle opdrachten voor studenten. De hubmanagers zijn enthousiaste, ondernemende jonge mensen, waardoor er ruimte is om een ‘hub op maat’ te ontwikkelen voor het bedrijf.
Ideeën om het succes van de InnovatieHubs te behouden en te vergroten zijn; -‐ -‐ -‐ -‐
Verbeteren van de ondersteuning van de hubmanagers Gebruik resultaten in het onderwijs Vergroot de bruikbaarheid van de resultaten voor de bedrijven Realiseer dat er grenzen zijn aan de groei
5
Inleiding In maart 2012 is het SIARaak project High Tech InnovatieHubs gestart. In dit tweejarige project werken de hogescholen Saxion en HAN samen met de TUDelft, Kreanet en Achterhoeks Centrum van Technologie om een aantal InnovatieHubs bij bedrijven in Oost Nederland te realiseren. Naast de realisatie van deze hubs voorziet het project ook in een onderzoek naar de succes-‐ en faalfactoren van de hubs. Het onderzoek bestaat uit een drietal fasen en rapportages. De eerste fase betreft een inventarisatie van de hubs. In de tweede fase staat een benchmark centraal. De derde fase geeft een synthese van de onderzoeksresultaten en beschrijft de succes-‐ en faalfactoren van de hubs. Dit is het eerste onderzoeksrapport in deze reeks. Centraal in het rapport staat de verkenning van zeven hubs die anno 2014 draaien. Voor deze verkenning is gesproken met hubmanagers, hubcoaches, studenten en directie van de zeven InnovatieHubs. In hoofdstuk 1 wordt de opstartfase van de hubs beschreven. Daarna volgt een beschrijving van de hubs, waarbij aandacht is voor de organisatiestructuur (hoofdstuk 2), de aansturing (hoofdstuk 3) en de studenten (hoofdstuk 4). Hoofdstuk 5 beschrijft de externe samenwerking. De ervaringen van de geïnterviewden met de hubs zijn gebundeld in hoofdstuk 6. Het rapport sluit af met een reflectie op het onderzoek (hoofdstuk 7).
6
Verantwoording De verkenning beschrijft de stand van zaken in de periode februari 2012 tot februari 2014. De ontwikkelingen in de praktijk gaan echter sneller dan dat de onderzoekers kunnen schrijven. Dit betekent dat de oprichting van nieuwe hubs en studentgroepen die in februari 2014 zijn gestart, niet zijn meegenomen. De informatie is verzameld aan de hand van gesprekken met de hubcoaches, de hubmanagers en een groot aantal studenten. Waar mogelijk is ook gesproken met de managers en of directeuren van de betreffende bedrijven. Naast de interviews zijn gegevens over studenten en afstudeeropdrachten verzameld middels een inventariserende vragenlijst die aan de hubmanagers is gestuurd. Een overzicht van de geïnterviewden is opgenomen in de bijlage. Toelichting terminologie Hubmanager: Het werven, selecteren en begeleiden van studenten wordt uitgevoerd door de hubmanager. Iedere hub heeft één hubmanager. Sommige hubmanagers zijn in dienst van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen en worden gedetacheerd bij het hub-‐bedrijf. Er zijn ook hubmanagers die het Fast Forward traineeprogramma volgen van Saxion. Vanuit dit programma worden de hubmanagers geplaatst bij een hub-‐bedrijf. Hubcoach: De hubcoach is de coach van de hubmanager. Er is een hubcoach bij Saxion en een hubcoach bij de HAN. Hub-‐bedrijf: Het hub-‐bedrijf is het bedrijf dat een contract heeft afgesloten met de HAN of met Saxion om voor een bepaalde periode een hubmanager in dienst te nemen. Sommige hubs bestaan uit meerdere hub-‐bedrijven. HAN: De Hogeschool Arnhem en Nijmegen wordt in dit rapport afgekort als HAN. Om de leesbaarheid van het rapport te vergroten wordt InnovatieHub soms afgekort tot hub.
7
1
De ontwikkeling van de InnovatieHubs
Een kweekvijver voor nieuw talent, het is één van belangrijkste redenen voor bedrijven om een InnovatieHub op te zetten. Het bedrijf Rotor is een aantal jaren geleden in de Achterhoek gestart met een InnovatieHub. Als gevolg van deze positieve ervaringen starten meer Achterhoekse bedrijven met een hub. Dit hoofdstuk geeft een korte schets van deze ontwikkeling. In paragraaf 1.2 volgt een beschrijving van de doelstellingen die leidend zijn voor het opzetten van iedere hub. De slotparagraaf (1.3) laat zien waarom studenten voor een opdracht bij het hub-‐bedrijf hebben gekozen.
1.1
De totstandkoming van de InnovatieHubs
In 2007 start de directeur van het bedrijf Rotor een experiment met open innovatie, dat later de naam InnovatieHub zal krijgen. Hij brengt een groep stage-‐ en afstudeerders van verschillende opleidingen bij elkaar, onder leiding van een pas afgestudeerde FastForwardTrainee. Vanuit dit Rotor innovatiecenter werken de studenten aan innovaties en verbeteringen binnen het bedrijf. In 2012 is Rotor verkocht aan een Amerikaans bedrijf, die direct een rond van kostenbesparing is gestart. Het sluiten van het Innovatiecentrum werd door de nieuwe Amerikaanse eigenaar gezien als een snelle besparingsmogelijkheid. Alle innovatieactiviteiten zijn verplaatst naar de hoofdvestiging in de Verenigde Staten. In 2010 volgt een tweede experiment met de InnovatieHubs, namelijk het AAA3 Concept Cars. Het doel van deze hub is om met een aantal bedrijven in de regio een elektrische auto te ontwerpen. De hub heeft geleid tot een tweetal prototypes. De activiteiten rondom de elektrische auto zijn hierna bevroren. Wettelijke beperkingen verhinderden dat deze auto op de openbare weg gebruikt mag worden, en pogingen tot een niet openbaar circuit zijn tot op heden niet gelukt. De hub heeft momenteel een slapende status.4 Naast Rotor en AAA Concept Cars wordt ook de InnovatieHub ‘Innovar’ opgezet in 2012. Innovar bestaat uit een consortium van drie bedrijven die de handen ineenslaan om gezamenlijk te innoveren en technisch talent te werven. Het idee van co-‐creatie in studentenbroedplaatsen leidt tot veel enthousiasme en de vraag vanuit het bedrijfsleven blijft groeien. In de daarop volgende periode worden er in rap tempo nieuwe hubs opgezet, met als gevolg dat eind 2013 9 InnovatieHubs zijn opgericht. De ontwikkeling van de InnovatieHubs laat zich vatten in onderstaande tijdslijn.
3
Achterhoek Authentiek Anders
4
Dit onderzoek beperkt zich tot de InnovatieHubs die zijn opgericht in de periode feb 2012 –feb 2014. Rotor en AAA Concept Cars zijn niet meegenomen in dit onderzoek.
8
Figuur 1: Tijdlijn oprichting InnovatieHubs
1.2
Doelstellingen van de InnovatieHubs
Bij de start van de hubs zijn in gesprek met de directie en de hubcoaches de doelstellingen vastgesteld. In het onderstaande zijn de doelstellingen weergegeven zoals deze in de interviews naar voren zijn gekomen. In de afsluiting van deze paragraaf is een overzicht van de doelstelling per hub opgenomen (tabel 1). Innovar Eén van de eerste groep bedrijven die gezamenlijk een InnovatieHub start bestaat uit de bedrijven Contour Advanced Systems, van Raam en Waterkracht. Na een voorbereiding van ongeveer acht maanden zijn deze drie bedrijven op 1 februari 2012 formeel gestart met Innovar, een InnovatieHub in Varsseveld (Van der Meer, 2012).5 Innovar is geboren uit de wens van de bedrijven om kosten te delen en zo de InnovatieHub binnen het bereik van minder grote bedrijven te brengen. Behalve kostenefficiency lijken er ook voordelen te halen uit de synergie die de innovatieteams kunnen bereiken door van elkaar te leren (Van der Meer, 2012). Innovar is bedoeld als ontmoetingsplek voor jonge en creatieve studenten die met een frisse blik middels een stage, project of afstudeeropdracht kennis maken met innovatieve Achterhoekse bedrijven. Een InnovatieHub brengt continuïteit in de innovatie-‐ en verbeterplannen in een bedrijf. De InnovatieHub bestaat uit studenten van verschillende studierichtingen en opleidingsniveaus (www.innovar.nl, 19-‐3-‐2014). Het opdrachtenportfolio van de hub betreft in eerste instantie individuele bedrijfsopdrachten, zoals de ontwikkeling van een testbank voor Van Raam, met een besturing voor Waterkracht en een simulatiesysteem voor Contour. Bij de volgende serie opdrachten in de portfolio ligt de nadruk op: “wat zouden de drie bedrijven gezamenlijk aan innovatie kunnen gaan oppakken”. (Van der Meer, de Jong, de Weerd, 2012). Intenties voor de toekomst Voor de toekomst wil het bedrijf nog twee jaar doorgaan met waar ze mee begonnen zijn. 5 In eerste instantie was Innovar opgericht voor een periode van 2 jaar. In februari 2014 hebben de bedrijven toegezegd de samenwerking te verlengen. Nu wordt per periode van 8 maand bepaald of er wordt doorgegaan met Innovar.
9
InnoCampus Na 1.5 jaar is de hub InnoCampus een geïntegreerd onderdeel van het bedrijf Royal Eijkelkamp. De InnovatieHub heeft nu de vorm van een innovatiecentrum gekregen. Een centrum dat een kweekvijver is voor getalenteerde studenten en waarmee Eijkelkamp nieuwe kennis aan wil trekken om bij te kunnen dragen aan de vernieuwingsvraagstukken waar het bedrijf voor staat. Bij Eijkelkamp is de opzet van de InnovatieHub na een aanloopperiode gekoppeld aan de strategische ontwikkelingsvraagstukken van het bedrijf. Er wordt aangegeven dat er zes thema’s zijn waarop het bedrijf de meeste vragen van haar klanten binnen krijgt. 6 Deze zes thema’s zijn leidend in het opstellen van onderzoeksvragen aan studenten en het aantrekken van studenten in de InnovatieHub. De doelstelling van de InnovatieHub heeft zich in 1.5 jaar ontwikkeld van het binnenhalen van studenten ter taakverlichting naar het inrichten van een innovatiecentrum, waarin getalenteerde (technische) studenten bijdragen aan kennisontwikkeling op een aantal specifieke strategische innovatievraagstukken. Zoals de hubmanager aangeeft; “de belangrijkste reden voor Eijkelkamp om met de InnovatieHub te starten is om kennis aan te trekken. Eijkelkamp is een vooraanstaand bedrijf als toeleverancier van materialen in de water en bodemsector. Op dat moment wisten zij al; we kunnen niet enkel die producten verkopen, een soort bol.com worden, maar we moeten ook kennis hebben om (..) producten en diensten verder te ontwikkelen. De inzet van studenten past in die lijn van kennis en kunde ontwikkelen”. Intenties voor de toekomst Van algemene onderzoeksvragen in de vorm van een communicatie-‐, markt-‐ of bedrijfseconomisch onderzoek is de intentie om scherper in te zetten op toegepast onderzoek op technisch gebied. De InnoCampus zal in de toekomst omgedoopt worden tot Eijkelkamp Academy. Nedcon Innovation Center Innovatie staat binnen Nedcon hoog op de agenda, maar door de economisch moeilijke tijden komt de ruimte om met innovatie aan de slag te zijn onder druk te staan. De leidinggevende van Nedcon stelt: “toen kwam de InnovatieHub op ons pad, dit was een kans om met relatief lage kosten innovatie te stimuleren in het bedrijf. Momenteel werken er bij Nedcon 40 tot 50 technici, zij worden volledig opgeslokt door de waan van de dag. Met de hub is er ruimte om lange termijn vraagstukken te laten onderzoeken en oppakken door studenten.” Het primaire doel van de hub is innovatie. De tweede reden om deel te nemen is om de contacten met hogescholen en universiteiten aan te halen, zodat Nedcon weer een toestroom krijgt van goede technische studenten. De leidinggevende van Nedcon zegt hierover: “wij willen de beste studenten eruit kunnen pikken, dat verwachten we wel van deze constructie.” Nedcon ervaart namelijk een tekort aan technisch opgeleid personeel. “het is een knelpunt om goede technische mensen te vinden. (...) Wij hebben een oude groep medewerkers, nu lopen er ineens weer jonge studenten rond”. Ten derde wordt vanuit Nedcon aangegeven dat de inrichting van de InnovatieHub bijdraagt aan het draagvlak voor vernieuwing in de organisatie. Er is regelmatig terugkoppeling van de voortgang en de resultaten die studenten boeken. Door de InnovatieHub wordt er gestructureerd omgegaan met de resultaten en is er nauwer contact met de stagiair of afstudeerder. “Voorheen had je hier en daar 6
Deze thema’s zijn: degradation, food security, polution, urbanisation, natural resources, land development.
10
een student zitten, was er nauwelijks contact en was stage en afstuderen meer een activiteit voor de school. Nu komt het (de student en zijn onderzoekresultaten, red.) meer in de openbaarheid en is het breder zichtbaar in de organisatie.” Intenties voor de toekomst Hoewel innovatie het primaire doel is, is het tegelijkertijd lastig om alle opdrachten een vernieuwend karakter te geven. De innovatievraagstukken zijn namelijk overwegend technisch van aard. Zijn daar geen technische studenten voor te vinden, dan komen deze opdrachten ook niet van de grond. Voor de toekomst is het van belang meer technisch opgeleide studenten binnen Nedcon te kunnen halen. Innostars De doelstelling van de InnovatieHub Innostars sluit aan bij de taakstelling van het Ondernemershuis Deventer. Het Ondernemershuis heeft als doel om een bijdrage te leveren aan een gunstiger ondernemersklimaat in Deventer. Binnen deze brede doelstelling richt Innostars zich op die bedrijven die hulp kunnen gebruiken bij het oplossen van een innovatievraagstuk. Ieder bedrijf, van starter tot gevestigde naam, kan zich melden bij Innostars met een innovatievraag waarvoor zij een student in willen zetten. Innostars is dan de matchmaker. Het doel is om veel verschillende bedrijven de mogelijkheid te bieden om voor een korte periode hulp in te roepen bij specifieke innovatievraagstukken. De hubmanager zegt hierover: “als we steeds dezelfde drie bedrijven zouden koppelen, dan denken we veel meer vanuit de studenten en dat is niet waar wij voor staan.” De doelstelling is om een zo breed mogelijk aantal bedrijven de mogelijkheid te bieden om te kunnen innoveren met hulp van studenten. Intenties voor de toekomst De hubmanager schetst de toekomstige ontwikkeling van de hub als volgt; “de ambitie is om de hub multidisciplinair te maken. (...) Dat is de richtlijn voor Innostars in de toekomst, dat er raakvlakken tussen de opdrachten ontstaan en dan willen we de studenten ook een vaste ruimte geven. Dan gebeurt er wat, dan ontstaat er wat.” Hameland “Het doel van de InnovatieHub is om de verandering die samengaat met de participatiewet te kunnen doorvoeren. Hameland voert de maatschappelijke werkvoorziening voor vijf gemeenten uit. Dat heeft veel gevolgen voor de financiering en veranderingen voor de doelgroep. Voor 1 januari 2015 moet deze verandering zijn doorgevoerd. De hub moet ertoe bijdragen dat Hameland klaar is voor deze wet”, zo geeft de hubmanager aan. Alle opdrachten die uitgezet worden binnen de InnovatieHub hebben zodoende betrekking op dit transitievraagstuk. Of zoals de hubmanager het uitdrukt: “door alle projecten kun je een saté-‐prikker halen. Alles past in hetzelfde plaatje”. Daarnaast wordt vanuit het bedrijf aangegeven dat het als een meerwaarde wordt ervaren dat er een groep jonge studenten binnen de organisatie is, die de medewerkers scherp houdt en nieuwe kennis inbrengt. De werknemers van Hameland werken er over het algemeen lange tijd, waardoor het bedrijf “eigen blinde vlekken ontwikkelt”, zoals de P&O manager van Hameland naar voren brengt. Jonge medewerkers kunnen dat doorbreken. “studenten spreken ook kadermensen aan op
11
hun gedrag, dat is wat ik hoopte en dat heeft het ook gebracht”. Er wordt aangegeven dat alle opdrachten die binnen de InnovatieHub uitgezet zijn verband houden met elkaar. Tegelijkertijd draaien studenten actief mee in de dagelijkse bedrijfsvoering, waardoor zij veel van het bedrijf zien en ook andere taken oppakken. De doelstelling van de InnovatieHub is daarmee tweeledig. Enerzijds is het een kennisimpuls om het transitievraagstuk waarin Hameland zit te helpen vormgeven. Anderzijds is het doel om via jonge mensen nieuwe ideeën in de organisatie te brengen. Intenties voor de toekomst Het management van Hameland geeft aan de hub graag te continueren en contacten met andere hogescholen en ROC’s uit te breiden, met name om goede studenten aan zich te binden. De P&O manager van Hameland zegt hierover: “we hebben in deze regio gigantische leegloop, we hebben er belang bij dat we mensen hier houden.” Innovatiehub Doetinchem De drie bedrijven, Rensa, Hosokawa Micron en Wopereis, die gezamenlijk de InnovatieHub Doetinchem vormen, noemen twee doelstellingen voor de hub. De eerste is het zorg dragen voor een continue instroom aan excellente (vooral technische) studenten binnen de bedrijven, die stage lopen of bijdragen aan vraagstukken binnen de bedrijven. Zoals hoofd personeelszaken bij Rensa, aangeeft; “waar wij de afgelopen jaren tegenaan liepen is dat de vraag en het aanbod de afgelopen jaren niet altijd op elkaar afgestemd konden worden.” Bijvoorbeeld Rensa is een bedrijf dat een vrij kort cyclisch productieproces hanteert. Daardoor zijn er meer afdelingen die kort cyclisch werken en minder afdelingen die projecten en ontwikkelplannen over een langere termijn uitzetten. Om daar studenten aan te koppelen is een hele klus. De InnovatieHub stemt nu het vraag en aanbod voor de drie bedrijven af en vormt zo een platform voor een structurele inzet van studenten en uitvraag van ontwikkelingsvraagstukken voor de langere termijn. Het draait om allerlei vraagstukken, het binnenhalen van externe kennis en het verder ontwikkelen van bestaande kennis. De doelstelling om innovaties te bewerkstelligen is dan ook niet als zodanig omschreven. Het hoofd P&O van Rensa stelt; “Ik denk dat als je verwacht dat studenten alleen maar innovatie brengen, dan denk ik dat dat te rooskleurig is.” Een tweede doel van de InnovatieHub lijkt vooralsnog voornamelijk door Rensa gezien te worden. “We willen ook met elkaar kijken: hoe kunnen we van elkaar leren,”(...) We hebben nu ook al meerdere gesprekken gehad onderling. Je ziet zo’n bedrijf en hoort waar zij mee bezig zijn. Zo kun je wel heel makkelijk lijntjes leggen tussen ICT-‐afdelingen, financiële afdelingen en logistieke afdelingen.” Intenties voor de toekomst Het gezamenlijk oppakken van gedeelde vraagstukken en meerdere studenten op inzetten, is een ontwikkeling die men binnen Rensa voor zich ziet. De inzet van studenten bundelen op gedeelde vraagstukken en meer kennis delen tussen de bedrijven. “Het meest ultieme (...) is dat we in de toekomst zouden kunnen zeggen: alle bedrijven lopen tegen een ICT-‐vraagstuk aan, we gaan daar meerdere studenten op zetten, die bij meerdere bedrijven gaan onderzoeken. Dat je nog meer gaat bundelen of nog meer kennis gaat delen.”, aldus het hoofd P&O van Rensa .
12
Stichting Biomassa De InnovatieHub Stichting Biomassa is een samenwerkingsverband op dit thema van zes bedrijven uit de Achterhoek. Zoals de stichting meldt op haar website: “dit centrum legt zich toe op het stimuleren van de ontwikkeling van nieuwe technieken en concepten voor het omzetten van organische reststromen naar producten met een economische waarde” (www.stichtingbiomassa.nl, 19-‐3-‐2014). De verschillende bedrijven werken samen aan oplossingen van mestproblematiek en de zoektocht naar nieuwe manieren van benutting. De stichting is opgericht om daadwerkelijk met deze vraagstukken aan de slag te gaan, er zijn meerdere projecten opgezet. De afstemming tussen deze projecten kan beter. De hubmanager: “toen ik hier binnenkwam was er overlap in projecten, maar minimale afstemming. Iedereen was bezig het wiel uit te vinden.” Door het InnovatieHub-‐concept aan de stichting te koppelen kunnen de zes bedrijven hun inspanningen beter op elkaar afstemmen, samenwerken en slagkracht organiseren bij de lopende en nieuwe projecten. De hubmanager stelt: “nu kunnen studenten projecten oppakken en die komen ook weer met nieuwe inzichten, dat heeft meerwaarde.” Naast samenwerking en afstemming van innovatieprojecten gericht op biomassa is de doelstelling om nieuw jong talent binnen de bedrijven te halen leidend in de inrichting van deze hub. “Jonge kennis mee laten denken in mestproblematiek, toch een heel klein wereldje, en die innovaties vanuit een nieuwe frisse blik een extra slag laten maken”, zo verwoordt de hubmanager het doel van de hub. Intenties voor de toekomst Het streven is om de opdrachten van de verschillende studenten binnen de zes bedrijven duidelijke raakvlakken met elkaar te laten hebben. Op deze manier kunnen zowel studenten als bedrijven kennis en ervaringen beter uitwisselen en de kwaliteiten van de projecten vergroten. Inzet is om zorg te dragen voor deze overlap van thematiek. Zoals de hubmanager nu al aangeeft: “alle projecten zijn met biomassa bezig. Je hebt een thema dat centraal staat, dat maakt je het wel extra sterk, het is je identiteit.” InnovatieHub Innovar
Doel -‐ Aantrekken van technische studenten -‐ Talent behouden in de Achterhoek -‐ Optimaliseren van bedrijfsprocessen en innoveren
InnoCampus -‐ Aantrekken van kennis en (technisch) talent (Eijkelkamp) Nedcon Innovation Center -‐ Innovatie stimuleren in het bedrijf -‐ De beste technische studenten rekruteren en zo het vergrijzende medewerkersbestand verjongen Innostars
-‐ Veel verschillende bedrijven de kans geven om met hun innovatievraagstukken aan de slag te gaan met de hulp van studenten
Hameland InnovatieHub
-‐ Transitie in het kader van de participatiewet door kunnen voeren -‐ Medewerkersbestand verjongen
Innovatiehub Doetinchem
-‐ Continue stroom jong talent creëren -‐ Bedrijven van elkaar te laten leren
13
Stichting Biomassa
-‐ Structurele innovaties faciliteren op het gebied van duurzaamheid -‐ Aantrekken van nieuwe kennis en (technisch) talent
Tabel 1: Doelstellingen van de InnovatieHubs (InnovatieHubs staan op volgorde van datum van oprichting).
1.3
Verwachtingen van studenten van de hub
Een interessante inhoudelijke opdracht vormt voor studenten de belangrijkste drijfveer om te kiezen voor een stage of afstudeeropdracht bij één van de hub-‐bedrijven. Praktische overwegingen als de reisafstand speelt voor veel studenten ook een rol. Het merendeel van de studenten die in de hubs een opdracht uitvoert woont ook in de achterhoek. Opvallend is dat het voor geen van de studenten een rol heeft gespeeld dat de bedrijven een InnovatieHub hebben. Vrijwel alle geïnterviewde studenten wisten dit ook niet voordat het eerste contact met het bedrijf werd gelegd. Tijdens de sollicitatiegesprekken werd dit voor het eerst genoemd. Voor veel studenten gaf dit niet meer duidelijkheid, een student bij Nedcon zegt hierover: “In het eerste gesprek is uitgelegd dat het een onderdeel was van de InnovatieHub. Het stond niet in de opdracht, althans dat is niet blijven hangen. Ik had daar niet goed een beeld bij. (...) het ging me om de opdracht.” De reden voor de onbekendheid hangt waarschijnlijk samen met het feit dat bij veel hubs dit de eerste studentengroep betreft en de hubs zich nog in een eerste oprichtingsfase bevinden. Daarnaast blijkt dat veel studenten bij aanvang van hun project geen duidelijke verwachtingen hebben bij de hub, maar terugkijkend overwegend positief zijn.
14
2
Organisatiestructuur
Er zijn nog weinig open innovatie-‐instrumenten in het MKB voorhanden. Het opzetten van de hubs is een experiment in open innovatie. Een inventarisatie van de hubs laat een grote diversiteit zien in de organisatiestructuur. Dit hoofdstuk schetst de verschillen in de organisatiestructuur tussen de hubs en geeft de waardering van studenten en hubmanagers over deze varianten weer.
2.1
Het contract
Voor de opstart van een InnovatieHub kan het bedrijf of het consortium een samenwerking aangaan met de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) of met het Fast Forward traineeprogramma van Saxion. Er wordt een contract gesloten met de directie van het bedrijf en één van de genoemde partners. In dit contract wordt de constructie met de hubmanager beschreven en wordt bepaald dat het bedrijf de naam InnovatieHub mag gebruiken. Voor de HAN-‐hubs geldt dat een contract aangegaan wordt voor een jaar, aangevuld met een intentieverklaring voor drie jaar. Na een jaar volgt een evaluatie, waarbij het bedrijf aangeeft of ze de hub wil continueren en of er aanpassingen in de constructie wenselijk zijn. De contractvorm van de hubmanager verschilt, afhankelijk van de betrokken hogeschool. Voor een Saxion-‐hub geldt dat de hubmanager deelneemt aan een Fast Forward traineeship programma. Dit houdt in dat de trainee gedurende twee jaar drie verschillende functies vervult. Voor het bedrijf betekent dit dat de hubmanager voor acht maanden in dienst is van het bedrijf, daarna wordt deze opgevolgd door een nieuwe fast-‐forward trainee. Voor een HAN-‐Hub geldt dat de hubmanager in dienst is van de HAN en wordt gedetacheerd naar het bedrijf. 7 Voor beide vormen geldt dat hogeschool ondersteuning biedt aan de hubmanager. Voor HAN-‐hubs heeft de coördinator recht op trainingen en cursussen, een Fast Forward trainee heeft één keer per week ondersteuning vanuit het traineeprogramma. Naast ondersteuning in de vorm van trainingen bieden de hubcoaches begeleiding aan de hubmanager. De kosten voor een Hub voor het bedrijf liggen rond de 60.000 euro per jaar.8 De meeste hubs zijn recent opgericht en daarmee heeft er nog nauwelijks verandering van betrokken hubmanagers plaatsgevonden. Bij Innovar en Innocampus is gesproken met hubmanagers die bezig waren met de afronding van hun functie. Beiden geven over hun vertrek aan dat ze het goed vinden dat er weer fris bloed in de organisatie komt. Wel is het nadeel dat je weinig zicht hebt op wat je werk heeft opgeleverd omdat veel inspanningen pas op lange termijn effect hebben.
2.2
Verschillende vorm
In gesprek met de hubcoach en het bedrijf wordt de InnovatieHub vormgegeven. Dit levert verschillende constructies op. Sommige hubs bestaan uit één bedrijf. Dit geldt voor Hameland, InnoCampus en Nedcon. De hubmanager is verbonden aan het bedrijf en begeleidt een groep van meerdere studenten. Daarnaast heeft een aantal bedrijven een consortium gevormd en hebben gezamenlijk één hubmanager. Dit geldt voor Innovar en Doetinchem InnovatieHub. 7
Recentelijk is een nieuwe variant toegevoegd, waarbij de hubmanager in dienst is van het bedrijf. Het bedrijf betaalt een vergoeding voor de ondersteuning die aan de InnovatieHubs wordt geboden.
8
De kosten voor een InnovatieHub bestaan uit salariskosten voor de hubmanager, opleiding of traineekosten, en vergoedingen aan studenten. Wanneer toeslagen, overhead en werkgeverslasten worden meegenomen worden de totale kosten voor het bedrijf geraamd op 60.000 euro per maand.
15
Innostars is het innovatiecentrum van het Ondernemershuis en kent een andere constructie. Toekomstige en ervaren ondernemers kunnen bij het Ondernemershuis binnenlopen voor advies. Innostars, het Innovatiecentrum van het Ondernemershuis, kan ondernemers met een innovatievragen ondersteunen door ze te koppelen aan een student. Deze student beantwoordt voor de ondernemer zijn innovatievraag. Wanneer de vraag is beantwoord, is de samenwerking beëindigd. Tot slot kent ook Stichting Biomassa een aparte constructie. De stichting bestaat uit zes bedrijven, met een gezamenlijke hubmanager. Voor iedere student die wordt geplaatst bij één van de bedrijven wordt een bedrag betaald aan de stichting, waar de hubmanager mee wordt gefinancierd. InnovatieHub Innovar InnoCampus
Vorm Consortium van drie bedrijven Eén bedrijf
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland Innovatiehub Doetinchem
Eén bedrijf Kennismakelaar Eén bedrijf Consortium van drie bedrijven
Stichting Biomassa
Stichting van zes bedrijven
Tabel 2: Verschillende vormen van de InnovatieHubs
Waardering Aan zowel de hubmanagers als studenten is gevraagd hoe ze hun eigen variant waarderen, en hoe ze tegen een andere variant aankijken. De hubmanagers die werken binnen één bedrijf zijn tevreden met deze constructie. Dit geldt met name voor de Hameland-‐hub. De hubmanager van deze hub geeft aan dat ze in haar functie veel kennis kan opdoen van het bedrijf, dat haar een voordeel biedt in het begeleiden van de studenten. Wel geeft ze aan dat ze met alleen de coördinatiefunctie ruimte heeft in haar functie om er taken bij te nemen. Ze volgt daarom intern ook een opleiding tot beleidsadviseur. Ze zegt hierover: “ik denk dat dit de kracht is. Ik vind dit de perfecte formule, een opleiding tot beleidsadviseur en het coördineren van de hub.” Een consortium zorgt er volgens haar voor dat je dan geen feeling hebt met het bedrijf. De hubmanagers van InnoCampus en Nedcon geven eveneens aan dat ze positief zijn over deze variant, maar zien ook mogelijkheden voor het uitbreiden met meerdere bedrijven. De hubmanager van Nedcon geeft hierbij aan dat ze een uitbreiding met een ander bedrijf als een mogelijkheid ziet, maar ze niet een voorkeur heeft voor een consortium van 3 bedrijven, omdat je dan het groepsgevoel niet meer kan sturen. Ook de hubmanager van InnoCampus ziet een uitdaging in een consortium en geeft hierbij aan: “ Meerdere bedrijven lijkt mij nog steeds een uitdaging, hoe ga je dat aanpakken, hoe krijg je toch die binding met de studenten?”. Voor de hubmanagers die werken binnen een bedrijf geldt dat er ruimte is in hun functie om meer taken op te pakken. Studenten zijn over het algemeen tevreden over deze variant en zien niet of nauwelijks toegevoegde waarde in het ontmoeten van studenten van andere bedrijven. Het feit dat je elkaar ter plekke even kan aanspreken vinden studenten een groot voordeel van deze constructie. Studenten vinden het ook een voordeel dat de hubmanager altijd in het bedrijf aanwezig is. Kennis opdoen van andere bedrijven zien deze studenten niet als voordeel: Een student bij Hameland zegt: “Ik vind dat je al je handen vol hebt aan je eigen bedrijf, en ik niet hoef te weten wat die andere bedrijven doen.” Een student bij Nedcon geeft aan: “Als ik naar school ga hoor ik zat over ander bedrijven, dat hoeft niet.”
16
Ook aan de hubmanagers die werkzaam zijn in een consortium van drie bedrijven is gevraagd hoe ze deze vorm waarderen. Beiden zijn positief over deze variant. Wel geven ze aan dat het werven en selecteren van studenten meer tijd vraagt, aangezien het om grotere aantallen gaat. Daarnaast geven ze aan dat het lastig is om maar één dag per week in het bedrijf aanwezig te zijn. Het is moeilijker om draagvlak te krijgen in het bedrijf. De hubmanager van InnovatieHub Doetinchem geeft hierover aan: “Wat ook lastiger is voor mij, dat je in een organisatie ook echt onderdeel wordt van het bedrijf als coördinator, bij mij is dat anders: je voelt het altijd meer alsof ik mijn eigen bedrijfje heb binnen de organisaties. Zij zijn meer van het bedrijf.” De studenten hebben meer contact met medestudenten in hun eigen bedrijf dan met studenten van andere bedrijven, die ook onderdeel zijn van het consortium.
17
3
Aansturing
De directie, de hubcoach en de hubmanagers zijn de belangrijkste spelers binnen de hubs. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de samenwerking. Het beschrijft de aansturing van de hubs. De samenwerking met partijen buiten de hubs, wordt geschetst in hoofdstuk 5.
3.1
De hubmanager
De hubmanager vormt de spil van de InnovatieHubs. Zij hebben contact met de directeur of directie van het bedrijf, de hubcoaches en de studenten. Daarnaast onderhouden ze de contacten met betrokkenen buiten de hubs, zoals de kennisinstellingen en andere hubmanagers. De hubmanagers hebben veel ruimte om hun eigen functie in te vullen. ‘Aan de ene kant is dat een kracht dat je het zelf kan invullen. Aan de andere kant maakt dat het ook lastig, omdat er dan zoveel vrijheid is, dat je dat zelf wel moet afbakenen”, zo geeft één van de hubmanagers aan.
3.2
De hubmanager en de directie
Het contact tussen de hubmanager en de directeur of de directie van het bedrijf wordt bij iedere hub anders ingevuld. Het merendeel van de hubmanagers neemt eens per twee maanden deel aan de bestuursvergadering. Een aantal hebben intensiever contact, zoals InnoCampus en Innovar. Bij Hameland is er een nauwe samenwerking tussen de hubmanager en de leidinggevende, en is het takenpakket uitgebreid met beleidstaken. InnovatieHub Doetinchem en Stichting Biomassa geven aan dat de afstemming met de bedrijven nog wel wat lastiger is. Doordat de hubmanager voor meerdere bedrijven werkt, is het contact en de betrokkenheid met de onderlinge bedrijven verschillend. InnovatieHub Innovar InnoCampus
Contact tussen de hubmanager en directeur/ directie 1 x per maand met directie 1x per 2 weken contact met directeur
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland
1x per 2-‐3 maanden met stuurgroep 1x per maand met leidinggevende Wekelijkse afstemming met leidinggevende
Innovatiehub Doetinchem
1x per 2 weken met leidinggevende Rensa Met Hosokawa Micron en Wopereis geen apart overleg 1x per 2 maanden bestuursvergadering 1x per 2 maanden bestuursvergadering
Stichting Biomassa
Tabel 3: Contact tussen de hubmanager en het management
Daarnaast gaat de hubcoach eens in het halfjaar in gesprek met de directie van de hub bedrijven over de dagelijkse gang van zaken en wensen voor de toekomst.
18
3.3
De hubmanager en de hubcoaches
De hubcoach vanuit de HAN geeft aan dat hij regelmatig contact heeft met de hubmanagers. Bij de start van de hub is dat intensiever dan in de latere fase.9 Voor de hubmanagers die in dienst zijn van de HAN geldt dat de hubcoach formeel de leidinggevende is van de hubmanager. Voor de hubmanagers die in dienst zijn van het bedrijf, hebben de hubcoaches een informele rol. De HAN hubcoach maakt ook kennis met de hubmanagers vanuit Saxion en andersom. De Hubcoach van Saxion heeft eens per 2-‐3 weken een gesprek met de hubmanager. Daarnaast is er een exitinterview en een gesprek bij de overdracht van de hub. Verder overleggen de hubmanagers eens per twee maanden zodat er gezamenlijke acties over de hubs heen benoemd worden. Dit betreft bijvoorbeeld de PR en marketing. Een van de onderdelen hierin zijn de HubPubs, die Kreanet organiseert en waar kennisdeling voorop staat. De onderwerpen die hubcoach en hubmanager onderling bespreken zijn bijvoorbeeld het functioneren van de hubs, het werven van nieuwe studenten en persoonlijke scholingsmogelijkheden. InnovatieHub Innovar InnoCampus
Betrokken hubcoaches Saxion HAN
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland Innovatiehub Doetinchem
HAN Saxion HAN HAN
Stichting Biomassa
Saxion
Tabel 4: Betrokken hubcoaches per hub
Waardering aansturing van de hub De aansturing van de hubs wordt verschillend ingevuld door de hogeschool Saxion en de HAN. Voor de HAN-‐hubs geldt dat bij drie van de vier hubs is aangegeven dat ze meer behoefte hebben aan begeleiding. Er is bij de hubmanagers behoefte aan verschillende vormen van ondersteuning. Voor twee hubmanagers geldt dat bijvoorbeeld voor het geven van support naar het management van de organisatie, ter ondersteuning van hun functie. Aangezien de hubmanagers in dienst zijn van de hogeschool, maar gedetacheerd zijn bij het bedrijf ervaren ze onduidelijkheid voor wie ze werken. Daarnaast is er ook behoefte aan een advies over de invulling van de functie. Hierbij gaat het vooral om een coachende en adviserende rol, die nu volgens sommige coördinatoren nog onvoldoende wordt ingevuld. Aan praktische ondersteuning is ook behoefte, bijvoorbeeld aan slimme uitwisseling van contacten binnen de hogescholen en het stroomlijnen daarvan, zodat hubmanagers hun inspanningen kunnen bundelen. De hubmanagers van de Saxion-‐hubs geven aan dat ze bij de start van hun functie gesprekken hebben gevoerd met de hubcoach. Een extra ondersteuningsbehoefte is minder expliciet aan de orde gekomen in de gesprekken. Wel geven ze aan dat ze in het begin de handen vol hebben om de hub op te starten, en daardoor weinig actief informatie zoeken die wellicht voorhanden is.
9
De HAN hubcoach spreekt de coördinator ongeveer één keer in de 2 weken bij de opstartfase, na verloop van tijd wordt dat één keer in de maand.
19
3.4
De hubmanager en de student
De hubmanager zorgt voor de procesbegeleiding van de student, de inhoudelijke begeleiding wordt ingevuld door de bedrijfscoach. De hubmanagers vullen de rol van procesbegeleider verschillend in. In wekelijkse overleggen hebben de hubmanagers intervisiebijeenkomsten met studenten. Hier wordt besproken waar studenten tegenaanlopen. Het geven van feedback door medestudenten op opdrachten, en het oefenen van presentaties vindt plaats in deze bijeenkomsten. Daarnaast geven de hubmanagers de studenten individuele begeleiding, vaak op initiatief van de student. Voorbeelden zijn het geven van feedback op een plan van aanpak of eindrapport. De hubmanagers geven aan dat ze nog zoekende zijn hoe ze de procesbegeleidingstaak op een zinvolle wijze kunnen inrichten. Zeker wanneer de studenten op weg geholpen zijn, geven coördinatoren aan dat ze niet altijd meerwaarde zien in het bijeenbrengen van studenten. Studenten geven aan dat ze de hubmanager zien als de verbinder tussen het bedrijf en de school. De meeste studenten vinden het prettig dat ze een extra aanspreekpunt hebben in het bedrijf. Studenten komen met praktische vragen over het bedrijf of vragen feedback op rapportages. Enkele studenten zijn kritischer en zien niet zoveel toegevoegde waarde. Eén van de studenten verwoord het als volgt: ‘voor mij voegt het niet zoveel toe (...) zij is er voor de dingen van school. Dat is volgens mij ook een beetje het idee van de hub, dat het bedrijf daar niet mee wordt lastig gevallen, en dat is prettig voor het bedrijf denk ik.’
20
4
Studenten in de hubs
Zoals de vormgeving van iedere hub verschilt, verschillen ook de achtergronden van studenten die aan de hubs gelieerd zijn. Dit hoofdstuk geeft een beeld van de hub studenten en de opdrachten. Het hoofdstuk sluit af met de ervaringen van studenten in het onderling samenwerken binnen de hubs.
4.1
Verschillende studentgroepen
De InnovatieHubs die in 2012 zijn opgericht – Innovar en InnoCampus -‐ hebben meerdere studentgroepen binnen de bedrijven gehad. De overigen werken op moment van schrijven met hun eerste tranche. Het aantal studenten per groep ligt gemiddeld rond de 6 á 7, waarbij opvalt dat Innovar tot nu toe met grotere groepen studenten werkt (zie tabel 5). InnovatieHub Innovar InnoCampus Nedcon Innovation Center
Aantal studenten groep 1 11* 5 4
Aantal studenten groep 2 13 7
Aantal studenten groep 3 5
Innostars Hameland Innovatiehub Doetinchem
7 8 5
Stichting Biomassa
8
Tabel 5: Aantallen studenten per periode, per hub. * Innovar: studentgroep 1 betreft hier de periode v.a. jan 2013, studenten voor deze periode zijn niet meegenomen
Het overgrote deel van de studenten die binnen de InnovatieHubs werkzaam zijn, zijn HBO-‐ studenten. Daarnaast neemt een kleine groep MBO-‐studenten en WO-‐studenten deel. Innovar kent de grootste spreiding aan opleidingsniveaus (zie tabel 6). Hameland heeft zowel MBO’er als HBO’ers in het bedrijf. De andere InnovatieHubs hebben enkel HBO-‐studenten. Hub Innovar InnoCampus
MBO 3
HBO 17 17
WO 3
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland
2
4 7 6
Innovatiehub Doetinchem Stichting Biomassa Totaal
5
5 8 64
3
Tabel 6: Opleidingsniveau studenten
21
4.2
Type studenten
Binnen de InnovatieHubs zijn er voor studenten mogelijkheden om stage te lopen, afstudeeronderzoeken te doen en kleinere opdrachten uit te voeren vanuit een minor of een specifiek vak (zie voor een overzicht tabel 7). Zo werkt Innostars op dit moment met zeven studenten bedrijfskunde die vier kleine onderzoeksopdrachten uitvoeren. “We zijn hier mee begonnen als soort van pilot. Een soort mini afstudeeropdracht”, zoals de hubmanager aangeeft. Het overgrote deel van de studenten bij de andere hubs loopt stage of voert een afstudeeropdracht uit. Opvallend is dat het aantal stages in totaal hoger ligt dan het aantal afstudeeropdrachten. Een andere observatie is dat er drie hubs zijn waarbij een mix van opdrachten wordt uitgevoerd (d.w.z. zowel stages, minor opdracht als afstudeeropdracht). Daarnaast zijn er drie hubs met bijna uitsluitend stage-‐opdrachten. InnovatieHub
Stage
Minor
Innovar InnoCampus
7 8
1* 2
Nedcon Innovation Center Innostars Hameland Innovatiehub Doetinchem
4 8 4
Stichting Biomassa Totaal
1 32
2 5
Afstudeer-‐ opdracht 15 7
Mini opdracht
1
7
5 28
7
Tabel 7: Opdrachtsvormen. *Innovar heeft 1 keer een groep van 30 studenten vanuit de minor Machinebouw ingezet.
Wanneer we kijken naar de opleidingsachtergrond van de studenten springen er drie domeinen10 uit. De domeinen economie, techniek en milieu en voedsel zijn achtereenvolgens het best vertegenwoordigt in de InnovatieHubs (zie tabel 8). Ruim de helft van de studenten heeft een economische achtergrond, en daarmee een economisch getinte opdracht. 18% heeft een technische achtergrond. Innovar en InnoCampus zijn de InnovatieHubs die er in geslaagd zijn technische studenten aan zich te binden. Bedrijven zouden graag meer technische opdrachten uitzetten, maar het is lastig om deze opdrachten ingevuld te krijgen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de InnovatieHub Nedcon, waar het vinden van technische studenten tot op heden niet is gelukt, ondanks dat dit de belangrijkste doelstelling was voor de start van de hub. De InnovatieHubs Innovar en Doetinchem ervaren ook knelpunten in het vinden van goede technische studenten. Verder valt op dat bij Stichting Biomassa vooral studenten uit het domein Milieu & Voedsel werken, aansluitend op hun thematische focus.
10
Onder domein economie verstaan we hier: administratief, HRM, Bedrijfskunde, technische bedrijfskunde. Onder Techniek: informatica, media, elektronica, werktuigbouwkunde, mechatronica, industrieel ontwerpen, ICA. Milieu & Voedsel: Agribusiness, milieukunde, dier en gezondheidszorg. Onder Zorg & Welzijn: Maatschappelijk werk.
22
InnovatieHub
economie
techniek
educatie
veiligheid
9
Milieu &voedsel 1
Zorg & Welzijn
Innovar*
13
InnoCampus Nedcon Innovation Center Innostars**
10 3
3
3
1
1
Hameland Doetinchem InnovatieHub Stichting Biomassa Totaal
5 4 2 37
1 5 10
2
1 2
1
12
3
1
Tabel 8: Opleiding van studenten per hub. * Binnen Innovar is de groep van 30 studenten minor machinebouw niet meegenomen in dit overzicht. ** Binnen Innostar is de groep van 7 bedrijfskunde studenten met een mini-‐opdracht niet meegenomen in dit overzicht. Beiden zouden een vertekenend beeld geven.
4.3
Samenwerking tussen studenten
Bij de meeste hubs hebben de studenten een werkplek op de afdeling waar ze de opdracht uitvoeren (zie bijlage voor een overzicht). Sommige hub-‐studenten zien elkaar regelmatig en lunchen bijvoorbeeld iedere dag met elkaar, zoals bij Hameland of InnoCampus. Vrijwel alle studenten vinden het plezierig dat ze met meerdere studenten binnen een hub werken. De aanwezigheid van collega studenten, die ze kunnen aanspreken voor inhoudelijke vragen of voor de gezelligheid, wordt gewaardeerd. Eén van de studenten verwoord het als volgt: “Op mijn vorige stage was ik de enige. Ik vind het fijn dat ik met leeftijdsgenoten zit.” Studenten helpen elkaar buiten hun individuele opdrachten om. Zo vertelt een student bij Hameland ons dat hij weinig ervaring had met Excel, maar dat een medestudent hem hierin heeft ingewerkt. Bij Hameland is naarmate de studentengroep groter is geworden, meer afzonderlijk van het bedrijf een groep is gaan vormen. Positief gevolg is daarbij bijvoorbeeld dat de studenten als groep een opdracht (opzet van kantinebijeenkomsten) hebben opgepakt, waarbij gebruik wordt gemaakt van een ieders inhoudelijke expertise. Ook bij Nedcon is het een hechte groep studenten. Bij deze hub hebben studenten een gezamenlijke werkplek waar ze zeker twee dagen per week bij elkaar werken. Sommige studenten ervaren dat als nadeel, omdat ze teveel als aparte groep zijn gepositioneerd. Eén van deze studenten geeft aan: “als je geen initiatief neemt, krijg je vrij weinig mee van het bedrijf. Dat kan toch niet de bedoeling zijn van een stage. Dat is mijn grootste kritiek op de hubs.” Bij de hubs Innovar, Stichting Biomassa, Doetinchem en Innostars zijn de contactmomenten geringer. Deze hubs bestaan dan ook uit verschillende bedrijven, waardoor studenten minder snel op locatie direct onderling contact hebben. De hubmanager plant bij deze hubs eens per twee of drie weken een gezamenlijke bijeenkomst, waarin ervaringen uit worden gewisseld, presentaties gegeven worden en onderzoeksaanpak wordt besproken. Zoals één van de studenten binnen de Doetinchem Hub aangeeft; “buiten de InnovatieHubs bijeenkomsten hebben we nauwelijks contact. Maar ik denk wel dat het een meerwaarde kan hebben voor de drie bedrijven. Dat je met elkaar kan bespreken om eventueel de opdrachten te optimaliseren, of andermans inzichten te gebruiken voor je eigen project.” Sommige studenten zoeken elkaar vaker op buiten deze bijeenkomsten. Met name bij Stichting Biomassa zien studenten de meerwaarde van uitwisseling, doordat opdrachten inhoudelijke overlap hebben. Eén van de studenten vertelt bijvoorbeeld: “Arno (collega hubstudent, red.) doet aan pyrolyse. Daar kunnen we nog wel wat voor elkaar betekenen. In principe kunnen de producten die uit mestscheiding komen weer verwerkt kunnen worden in pyrolyse zodat er een win-‐win is. Het ene product volgt dan het andere op zodat je dan nog meer waarde creëert. Ik denk dat we daar nog wel meer over kunnen sparren.”
23
Het beeld is dat studenten binnen een bedrijf sneller naar elkaar toe trekken en uit te wisselen, dan studenten binnen een consortium. Een logisch gevolg van fysieke nabijheid. Daarnaast speelt inhoudelijke overlap tussen individuele opdrachten samenwerking in de kaart.
24
5 5.1
Externe samenwerking Samenwerking met het onderwijs
Het algemene beeld dat naar voren komt uit gesprekken met de hubmanagers is dat het aangaan, onderhouden en uitbouwen van contacten binnen de kennisinstellingen de meeste tijd vraagt. HAN en Saxion zijn de grootste ‘leveranciers’ van studenten, daarna volgt het Graafschap College en Van Hall Larenstein. Vijf andere universiteiten en hogescholen hebben tot moment van schrijven één of twee studenten binnen de hubs geplaatst (zie tabel 9). InnoCampus en Doetinchem InnovatieHub zijn met name gericht op HAN studenten, Biomassa en Innostars op Saxion studenten. Binnen de andere hubs zijn studenten van beide ‘groot leveranciers’ aanwezig. Opvallend is dat de mede-‐ initiatiefnemers van de hubs -‐ HAN en Saxion -‐ niet uitsluitend de instellingen zijn waar studenten vandaan komen. Ruim 20% van de studenten volgt een opleiding aan een andere hogeschool of universiteit. De contacten tussen hub en kennisinstellingen worden in het merendeel gelegd via praktijk coördinatoren en in sommige gevallen direct met docenten. Studenten zelf geven ook aan dat stage en afstudeeropdrachten via de gangbare routes geregeld zijn. Veelal doordat een opdracht op praktijkweb stond, zijn de studenten in gesprek gekomen met het bedrijf dat de opdracht aanbiedt binnen een hub. Waar er goede persoonlijke contacten zijn tussen hubmanager en de kennisinstelling gaat de samenwerking beter. De contacten verschillen per opleiding of faculteit. De hubmanager van Nedcon geeft bijvoorbeeld aan dat er een goede samenwerking is met de praktijk-‐coördinator van de opleiding Bedrijfseconomie; “(...) dat leidt ertoe dat er studenten worden doorgestuurd. Bij andere opleidingen verloopt het via de reguliere route.” Studenten werven en een goede match maken met de vraag vanuit de bedrijven is een tijdrovende taak. Bedrijven zien dat als een groot voordeel van de InnovatieHub. De hubmanager neemt deze taak immers volledig over van de bedrijven. Vanuit de kant van de kennisinstelling is nog te weinig bekend over de waardering van de samenwerking met de InnovatieHubs. De hubmanagers zelf zien in ieder geval weinig verandering in de verhouding tussen InnovatieHub en onderwijs ten opzichte van een bedrijf en onderwijs. Of zoals de hubmanager van InnoCampus aangeeft; “je krijgt geen voorrangspositie bij de HAN omdat we een innovatiecentrum hebben”. Voor de continuïteit in de stroom van studenten richting de InnovatieHubs is dat niet altijd positief. “Wat een InnovatieHub is moet wel leven binnen de HAN. Hoe wil je anders die studenten krijgen”: aldus de hubmanager van InnoCampus. De hubmanager van Hameland heeft dezelfde ervaring; “(...) wij hebben geen voorrang. Ik bel ook altijd vanuit Hameland, niet vanuit de InnovatieHub, omdat ze dan gaan vragen; wat is een InnovatieHub?”
25
Hub
HAN
Saxion
TU Delft
CAH
Graafsc hap College
HAS
In Hollan d 1
Univers iteit Wageni ngen 2
Van Hall Larenst ein 3
Innovar InnoCampus Nedcon Innovation Center Innostars Hameland Innovatiehub Doetinchem Stichting Biomassa Totaal
14 13 2
3 2
1
3
4 4
7 2
2
1
4
2
2
37
18
1
2
5
1
1
2
5
Tabel 9: Betrokken kennisinstelling bij opdrachten per hub
De ervaring bij Innovar laat zien dat naarmate de bekendheid van de InnovatieHubs groeit, dit is veranderd. Mogelijk geldt dat in de toekomst ook voor de andere hubs. Er is nog geen vaste vorm gevonden hoe de inzet van studenten in de hubs ook direct invloed kan hebben op het onderwijs curriculum binnen hogescholen. Anders dan de positieve invloed op de stage, afstudeer, of minor opdracht voor de individuele student. Er lijkt wel een verschuiving plaats te vinden van begeleiding vanuit hogeschool naar begeleiding die vanuit de hub komt. Met name in begeleiding in het vormgeven van onderzoeksvraag en onderzoeksopzet spelen hubmanagers een belangrijke rol.
5.2
Samenwerking tussen de hubs
De hubmanagers van de HAN komen eens per maand bij elkaar om ervaringen uit te wisselen, elkaar te informeren, adviseren en te helpen bij problemen. De hubcoach is bij deze bijeenkomsten aanwezig. De hubmanagers van Saxion spreken elkaar regelmatig binnen het FastForwardTraineeship. Daarnaast is er eens per twee maanden een centrale bijeenkomst waarvoor alle hubmanagers uitgenodigd zijn. In deze bijeenkomsten wordt met name gesproken over gezamenlijke PR-‐activiteiten en het werven van studenten. Buiten deze bijeenkomsten weten de hubmanagers elkaar steeds beter te vinden. Zoals de hubcoach van de HAN verwoord; “ze moeten elkaar ook helpen, ze hebben onderling erg veel contact. Zij weten vaak meer dan ik wat er allemaal speelt.” De intentie is om ook de uitwisseling tussen de verschillende bedrijven in de hubs te vergroten en die uitwisseling directer te gaan organiseren. Op onderwerpen waar bedrijven overeenkomstige interesse of vragen hebben is dat mogelijk. Bijvoorbeeld door bedrijven uit verschillende hubs uit te nodigen bij een eindpresentatie van een student. Vooralsnog staat dit soort samenwerking tussen hubs in de kinderschoenen.
26
6
Succesfactoren en aandachtspunten
De voorgaande hoofdstukken schetsen een overzicht van de InnovatieHubs. Aan de geïnterviewden is gevraagd wat ze positief vinden aan de hubs en welke verbeteringen er mogelijk zijn. Dit hoofdstuk vat deze punten samen.
6.1
Wat gaat goed?
Kennisontwikkeling staat op de agenda Door de continuïteit in de stroom van studenten staat kennisontwikkeling op de agenda in het bedrijf. Hubmanagers zorgen ervoor dat het formuleren van nieuwe opdrachten niet aan de aandacht van het management kan ontsnappen. De resultaten van het werk van studenten zijn zichtbaar in de organisatie en dragen bij aan draagvlak voor vernieuwing. Eén van de geïnterviewde directieleden geeft aan: ‘we hebben wel eens een afstudeerder gehad die ging weg met een acht en dan ging het de la in”, met de InnovatieHubs is dat veranderd: “er is meer draagvlak in de organisatie en er wordt meer gestructureerd omgegaan met de resultaten.” Als student heb je de verzekering dat het bedrijf waarde hecht aan kennisontwikkeling. Studenten voelen zich serieus genomen en voeren interessante opdrachten uit. Eén van de studenten verwoordt het als volgt: “Er liggen hier kant en klare opdrachten klaar, wat niet bij alle bedrijven vanzelfsprekend is. Want van veel medestudenten heb ik gehoord ‘ik ben nu een paar weken bezig maar ik heb geen concrete opdracht’, sommigen moeten zelf hun opdracht verzinnen. Hier wordt gewerkt vanuit een vraag vanuit het bedrijf. Als student weet je; het bedrijf hecht er waarde aan, ik ga echt iets toevoegen.” Veel vrijheid en flexibiliteit De hubcoaches, hubmanagers en managers van de betrokken bedrijven hebben veel vrijheid om de hub vorm te geven. Er zijn geen procedures of vastomlijnde functies. Veel hubmanagers schrijven hun eigen visie op de hubs en stellen hun eigen takenpakket samen bij de start van de hubs. Ze geven aan dat ze zelf hun weg hebben gevonden in het vormgeven van hun functie. Eén van de coördinatoren geeft aan: “toen ik hier kwam kreeg ik allerlei nummers toegespeeld, en vis maar, zoek maar uit wat er leeft, en dat heb ik gedaan, dus ken ik ze nu allemaal.” Ondanks dat sommigen aangeven behoefte te hebben aan meer begeleiding, leidt de grote mate van autonomie ook tot waardering. “Het is leuk dat de hub op jouw manier ingericht wordt, dat je creatief bent in hoe je het gaat aanpakken.” Ook de hubcoaches hebben de ruimte om hun eigen functie in te vullen en de samenwerking met elkaar vorm te geven. De hubcoach van de HAN stelt: “Ik heb geen formele taakverdeling met Han (hubcoach van Saxion). De InnovatieHubs zijn verdeeld. We overleggen en dan gaat ieders weegs. Het is gewoon zo ontstaan. “ Een hub neemt werk uit handen De Hubmanager vervult de taak om opdrachten te formuleren om daarmee nieuwe studenten te werven. Het zorgt ervoor dat werk uit handen genomen wordt van de medewerkers in het bedrijf. De aanwezigheid van de hubmanager is de stok achter de deur. De hubmanager van Nedcon geeft aan: “ik werf nieuwe opdrachten door een rondje te maken in het bedrijf. Vaak geven mensen aan dat ze het te druk hebben, dus moet ik er erg aan trekken. Uiteindelijk lukt het me om voldoende opdrachten te vinden. Het doel is om ruimte te hebben om hier een selectie uit te maken, zodat geselecteerd kan worden op de beste opdrachten.” Niet alleen de hubmanager neemt werk uit handen, ook studenten worden ingezet om taken op te pakken die anders blijven liggen. De leidinggevende bij Hameland verwoordt het als volgt: “de
27
onderwerpen zijn relevant, de tariefstelling is één van onze pijlers. Daar hadden we anders niet zoveel tijd voor om dat uit te zoeken, maar ook de begroting, kpi’s, de planning en control-‐cyclus, drie jaar frustratie die nu wordt ingevuld. Ik krijg nu cijfers en er zit een verhaal bij. Daar word ik blij van.” Een hub geeft energie Een groep jonge mensen geeft nieuwe energie in het bedrijf, het is vaak genoemd in de interviews. Het is ook een belangrijke reden voor veel bedrijven om een InnovatieHub op te starten. Zoals bijvoorbeeld de leidinggevende van Hameland aangeeft: “mensen werken hier lang, en dan krijg je blinde vlekken, ik vond het een meerwaarde om een groep met jongeren binnen te halen. (...) En studenten spreken ook kadermensen aan op hun gedrag, dat was wat ik hoopte en dat heeft het me ook gebracht.” Studenten vinden het ook prettig dat ze samen een groep vormen in het bedrijf. Ze leren veel van elkaar en kunnen elkaar helpen. De hubmanager van Nedcon geeft aan dat het ook leidt tot onderlinge competitie. Ze meten zich aan elkaar, maar helpen elkaar ook. Dat leidt tot een betere prestatie.”
6.2
Wat kan beter?
De hub heeft geen ‘status aparte’. De InnovatieHubs geven niet meer mogelijkheden om goede studenten te binden aan het bedrijf, ondanks dat dat bij de betrokkenen wel de verwachting was. Met name bedrijven die tekorten ervaren in technische studenten zagen met de hubs een goede mogelijkheid om een betere stroom studenten te werven. Kennisinstellingen zijn onbekend met de InnovatieHubs en het geeft niet meer mogelijkheden om meer of betere studenten te werven. De hubmanagers geven aan dat ze moeite hebben om vaste contactpersonen te vinden om studenten te werven. Hogescholen zijn niet proactief in het aandragen van studenten aan de bedrijven die deelnemen aan de InnovatieHubs. De studenten bevestigen dat ze niet bekend zijn met de InnovatieHubs. Vrijwel alle studenten zijn van tevoren niet op de hoogte van het feit dat het bedrijf een onderdeel is van de InnovatieHubs. Ze geven aan dat er beter over gecommuniceerd mag worden op school, omdat ze het als een voordeel zien om bij de hubs een opdracht uit te voeren. De begeleiding van de hubmanagers is te beperkt De grote vrijheid en flexibiliteit in het vormgeven van de hubs, wordt zowel als een plus-‐ als minpunt ervaren. Hoewel het ruimte geeft voor eigen initiatief en creativiteit, ervaren veel hubmanagers dat ze te weinig steun en begeleiding krijgen in het uitvoeren van hun functie. Dit geldt bijvoorbeeld bij één van de hubs, waarbij tijdelijk de prioriteit van de InnovatieHubs van de agenda van het bedrijf was verdwenen. Aangezien de hubmanagers niet in dienst zijn van het bedrijf, werd sturing als erg lastig ervaren. Ook de geïnterviewde leidinggevenden zijn kritisch over de ondersteuning en begeleiding en hebben hogere verwachtingen van de extra voordelen die een InnovatieHub ze zal geven, dan ze in de praktijk terugzien. Meerwaarde groep onderbenut De mogelijkheden voor samenwerking en uitwisseling van kennis tussen studenten kan beter benut worden, zo is de indruk van zowel hubmanagers, de hubcoach als ook van sommige studenten. Hubmanagers zijn zoekende hoe ze de begeleiding van studenten moeten vormgeven. Studenten hebben het liefst een plek bij de afdeling waar ze de opdracht uitvoeren. Voor de hubmanagers is het lastig om dan voldoende cohesie, samenwerking en uitwisseling te hebben in de groep. Dit geldt met name voor InnovatieHubs met meerdere bedrijven. Studenten zien niet altijd meerwaarde in
28
bijeenkomsten met studenten van andere bedrijven. De hubmanagers geven ook aan behoefte te hebben aan ideeën of werkvormen om de bijeenkomsten in te vullen.
29
7
Reflectie
In het rapport hebben we zo goed mogelijk geprobeerd een beschrijving te geven van de hubs, dat als basis dient voor de verdere analyse van de innovatiehubs. De interpretatie van de onderzoekers is hierin achterwege gelaten, wat niet wegneemt dat het rapport aanleiding geeft voor reflectie. Dit afsluitende hoofdstuk geeft weer wat het onderzoeksteam als de belangrijkste succesfactoren ziet. Het geeft ideeën om het succes te behouden en te vergroten.
7.1
Wat maakt de hubs tot een succes?
Geen bestuurlijke hocus spocus De inrichting van de hubs is losjes georganiseerd. De vraag van het bedrijf is leidend, op basis daarvan wordt gekeken hoe de hub wordt ingericht. Dit is per hubs verschillend, bijvoorbeeld in de samenstelling van de studentgroepen en ook in de constructie. Het uitgangspunt hierin is dat het bedrijf eigenaar is van de hub. Door deze pragmatische, actiegerichte aanpak, waarbij er weinig is geformaliseerd en er korte lijnen zijn, is ruimte voor ondernemendheid en kan maatwerk geleverd worden. Zowel de hubcoaches als de hubmanagers kunnen daarmee hun eigen ideeën uitvoeren. Dit maakt de hubs tot een succes. Inhoudelijk goede opdrachten Doordat de bedrijven eigenaar zijn van de hubs (en ze er voor moeten betalen) wordt afgedwongen dat kennisontwikkeling op de agenda staat. Hierdoor wordt goed nagedacht over de formulering van de opdrachten, waardoor studenten inhoudelijk interessante opdrachten krijgen. Studenten geven ook een presentatie aan het management. Doordat studenten ‘massa maken’ zorgt dat ervoor dat je er niet meer omheen kunt en dat ze serieus genomen worden. Fanatieke hubmanagers De hubmanagers zijn inhoudelijk gedreven en zijn enthousiaste jonge mensen die het als een uitdaging zien om de hubs vorm te geven. Doordat ze ruimte krijgen om hun eigen taak in te vullen, maakt dat ze goed weten aan te sluiten bij de wensen van het bedrijf.
7.2
Ideeën om het succes te behouden en te vergroten
Verbeteren van de ondersteuning van de hubmanagers Handleidingen, beschrijvingen of extra coördinatie, wij geloven niet dat dit gaat helpen om de hubmanagers te ondersteunen. Wat opvalt is dat ze graag zelf het wiel willen uitvinden, en pas als ze vastlopen, hulp vragen. Ons voorstel is om ervoor te zorgen dat de hubmanagers elkaar goed weten te vinden, bijvoorbeeld door budget te regelen voor een gezellige activiteit, borrel of etentje. Wanneer de hubmanagers een sterk netwerk vormen, kunnen ze elkaar helpen bij het oplossen van problemen. Als aanvulling raden we een individuele coach aan, waarmee de hubmanagers hun eigen coachingsvraagstukken kunnen bespreken.
30
Resultaten gebruiken in het onderwijs Een belangrijke succesfactor is dat de hubs worden opgezet vanuit de vraag van het bedrijf. Sterker nog, bij Hameland is de hubmanager nu in dienst van het bedrijf. De keerzijde is dat er nu geen kennis terugvloeit naar het onderwijs. Dat is jammer, en het is interessant te onderzoeken hoe je dat kan verbeteren. Zonder het meteen ingewikkeld te maken, zou je docent-‐begeleiders kunnen koppelen aan de hubs, die ook een taak hebben in het uitvoeren van onderzoek. Deze docent-‐ onderzoekers kunnen de resultaten bundelen en plaatsen in een grotere onderzoeksvraag. Belangrijk uitgangspunt is wel dat het flexibel blijft en gestuurd vanuit het bedrijf. Vergroten bruikbaarheid van de resultaten voor bedrijven Wat opvalt is dat veel opdrachten nog weinig relatie hebben met elkaar. Bij het merendeel van de hubs werkt iedere student aan zijn eigen individuele opdracht. Het zou interessant zijn om de verschillende opdrachten beter op elkaar te laten aansluiten. Dit maakt het voor de studenten belangrijker om kennis uit te wisselen, een punt waar hubmanagers nu vaak tegenaan lopen, en het maakt de bedrijven grotere kennisvragen kunnen oplossen. Grenzen aan de groei Het succes van de hubs zien we meteen ook als de belangrijkste bedreiging van het succes. Het klein houden van het project, waardoor de hubs met dezelfde hoeveelheid mensen kan worden gemanaged lijkt essentieel. Daarnaast is het feit dat ieder hub uniek is een belangrijke reden voor de tevredenheid van de bedrijven. Het benoemen van ‘het hub-‐concept’ lijkt dan ook niet verstandig. Een manier om dit te waarborgen is om de hubs in een andere regio of andere sector anders te positioneren.
31
Bijlage I : Interviews hubmanager Innostars, Startershuis Deventer, 25 februari 2014 hubmanager, Nedcon, 10 december 2013 Hoofd IT afdeling, Nedcon, 10 december 2013 4 studenten, Nedcon, 10 december 2013 hubmanager Hameland, 11 december 2013 manager ontwikkelen, Hameland, 11 december 2013 4 studenten, Hameland, 11 december 2013 hubmanager Innovatiehub Doetinchem, 10 december 2013 4 studenten, InnovatieHub Doetinchem, 10 december 2013 hoofd personeelszaken Rensa, InnovatieHub Doetinchem, 10 december 2013 hubmanager, Eijkelkamp, 17 december 2013 3 studenten, Eijkelkamp, 17 december 2013 hubmanager, Biomassa, 27 februari 2014 4 studenten, Biomassa, 27 februari 2014 hubmanager, Innovar, 9 december 2013 2 studenten, Innovar, 9 december 2013 hubcoach HAN, 2 april 2014 hubcoach Saxion, 26 mei 2014
32
Bijlage II: Interview topics Studenten: A
Achtergrond -
Opleiding Looptijd opdracht Onderwerp
B
Totstandkoming opdracht
C
Uitvoering opdracht -
D
Samenwerking Begeleiding ‘Een schets van een werkdag’ Afronding en overdracht
E
Samenhang van de opdracht met ander onderzoek Continuering kennis Ervaringen
-
Positieve en negatieve punten Verwachtingen van de hubs Advies
Hubmanagers A
Achtergrond -
B
Totstandkoming / start als coördinator -
C
Motieven keuze Uitvoering taken en werkzaamheden
D
contact met de hogescholen, studenten begeleiding contact met directeur en leidinggevende Ervaringen met samenwerking en begeleiding Afronding en overdracht
E
Resultaten Beschrijving overdracht kennis Ervaringen
-
Opleiding, taken en werkzaamheden Informatie over de functie hubmanager
+ en – van de hubs Toekomst van de hubs
33
Directeur/ management A
Achtergrond -
functie bedrijf Wat is uw doelstelling om als bedrijf mee te doen aan een InnovatieHub Welke innovaties/vernieuwingen/transities spelen er? Aan wat voor kennis en werknemers heeft uw bedrijf behoefte?
B
Totstandkoming / start InnovatieHub -
hoe is tot stand gekomen om een innovatie hub op te starten Informatie over de InnovatieHub Motieven keuze voor de InnovatieHub Indien hub met meerdere bedrijven: werkte u samen met de bedrijven uit de hub, voordat de hub bestond De definitie van InnovatieHub, is de doel van opstellen van een hub duidelijk is.
C
De hub in het bedrijf -
D
Wat is de invloed van de hub op het bedrijf? Hoe verloopt samenwerking met de studenten, hogeschool, hubmanagers en hubcoaches? Afronding en overdracht
-
Resultaten Continuering kennis
E
Ervaringen -
+ en – van de hubs toekomst van de hubs
Hubcoaches A
Individuele ondersteuning en begeleiding hubmanagers -
B
Groepsbijeenkomsten -
C
Contactmomenten Ervaring Onderwerpen Contract
-
Mate van contact Constructie Onderwerpen Ervaring
Vorm contract Duur, kosten, afspraken
34
Bijlage III: Achtergrondgegevens InnovatieHub
Startdatum van de InnovatieHub
Rotor innovatiecentrum
2007
AAA Concept Cars
Jan 2012
Innovar
Feb 2012
InnoCampus
Aug 2012
Nedcon Innovation Center
Feb 2013
Innostars
Aug 2013
Hameland
Sept 2013
Innovatiehub Doetinchem
Sept 2013
Stichting Biomassa
Nov 2013
Tabel 10: Startdatum van de InnovatieHubs
InnovatieHub
Genoemde redenen voor studenten om te kiezen voor een hub
Innovar
-‐
De inhoud van de opdracht
InnoCampus
-‐
De inhoud van de opdracht
Nedcon Innovation Center
-‐ -‐ -‐
Interessant bedrijf De inhoud van de opdracht Gunstige ligging / dichtbij
Innostars
-‐
Niet bekend
Hameland
-‐ -‐ -‐ -‐
Interessant bedrijf Praktische overwegingen (tijdsdruk) De inhoud van de opdracht Gunstige ligging / dichtbij
Innovatiehub Doetinchem
-‐ -‐ -‐
Gunstige ligging/ dichtbij Interessant bedrijf /stichting De inhoud van de opdracht
Stichting Biomassa
-‐ -‐
De inhoud van de opdracht Interessant bedrijf
Tabel 11: Redenen voor studenten om te kiezen voor de hub
InnovatieHub
Startdatum hub
Aantal studenten groep 1
Aantal studenten groep 2
Aantal studenten groep 3
Innovar
Feb 2012
11
13
InnoCampus
Aug 2012
5
7
5
Nedcon Innovation Center
Feb 2013
4
Innostars
Aug 2013
7
Hameland
Sept 2013
8
Innovatiehub Doetinchem
Sept 2013
5
Stichting Biomassa
Nov 2013
6
35
Tabel 12: Aantallen studenten in de studentgroepen
InnovatieHub Innovar
InnoCampus
Nedcon Innovation Center
Innostars Hameland
Innovatiehub Doetinchem
Stichting Biomassa
Bij elkaar /afdeling -‐studenten zitten verspreid in bedrijf, -‐ lunchen eens per twee weken bij elkaar wel dagelijks contact met studenten binnen hetzelfde bedrijf -‐ studenten zitten verspreid in bedrijf, lunchen samen Studenten zitten bij 2 dgn. elkaar tijdens werk en lunch Verspreid in bedrijf, lunchen samen Eens per drie weken gezamenlijke bijeenkomsten Studenten in hetzelfde bedrijf; wisselend of ze elkaar opzoeken Verspreid, 1x per week gezamenlijke bijeenkomsten (geen lunch samen verspreid over bedrijven)
Gezamenlijke /afzonderlijke opdracht Individuele opdrachten
Individuele opdrachten
Individuele opdrachten
Naast individuele ook gezamenlijke opdracht (kantinebijeenkomsten) en ook overlap/samenhang tussen opdrachten Individuele opdrachten
Individuele opdrachten, maar wel met overlap
Tabel 13: Samenwerking tussen studenten
36
Bijlage IV analyseschema InnovatieHubs
37
