Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Plzeňském kraji 2013

w w w. s a n e k . c z

Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Plzeňském kraji 2013 Výsledky spolu s doporučeními pro management organizací Letošní 7. ročník Průzkum vedení a řízení NNO v ČR probíhal v rámci partnerství s Odborem kanceláře hejtmana Krajského úřadu Plzeňského kraje, zastoupeným Bc. Jindrou Radovou. Elektronického průzkumu se účastnilo celkem 73 respondentů, zástupců nevládních neziskových organizací, z Plzeňského kraje. Níže jsou uvedeny výsledky dotazníkového šetření.

S t r. 1

Výsledky Průzkumu vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Plzeňském kraji 2013

Charakteristika respondentů

Právní forma organizace 59

8

5

1

občanské sdružení obecně prospěšná církevní organizace společnost

nadace a nadační fondy

Popis výsledků: Průzkumu se zúčastnilo 73 subjektů. Hlavní zastoupení mezi respondenty měla občanská sdružení, tj. 81 % organizací. Dalšími právními formami byly obecně prospěšná společnost (8), církevní organizace (5) a jedna nadace a nadační fond.

Zaměření respondentů průzkumu 39

20

m

zd ra vo t

ia sd ět m e pr ác S t r. 2

12

10

7

4

3

3

lá d sp eží or , r t, ek tě re ní lo ac pé oc ku vý e, če hr ltu ch a an ov ra s až o ,o a c i ivo ch ál n r tn an ís os íh lu ap ta o žb tn pr am y os PR í (n át t a ř e ne p ed k, zis ř. p í, e um ko od k ěn o lo í po véh por g a o ick dp s n áv or ek ez a d to isk ýc r ho ár u, ov é co in h va vs fo o tv rm se í a a kt do ční oru oc br slu , hr ov žb an ol y, ni al c id sk tví) ýc h ko pr m áv un itn ír vý oz zk vo um j av zd ěl áv án ro í vn é př íle žit os ti

13


Popis výsledků: Otázka „Jaká je oblast/oblasti působení vaší organizace?“ mapuje, jaké služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Ve výsledcích se zobrazil vyšší počet odpovědí, než je zúčastněný počet respondentů, což je dáno tím, že některé organizace mají více oblastí působení. Převažuje počet respondentů působících v oblasti práce s dětmi a mládeží, sportu a tělovýchovy (39), zdravotní péče a sociálních služeb (20), kultury a následuje oblast pro ochranu životního prostředí. Nejméně organizací se pohybuje v oblastech rovné příležitosti (3) a výzkum a vzdělávání (3). V otázce regionu působnosti převažoval u zúčastněných respondentů kraj Plzeňský, tj. 66 organizací. Vyšší počet odpovědí se objevil i u respondentů působících v celé ČR (15). Tři organizace poskytují své služby i v Karlovarském kraji.

Dlouhodobé plánování – strategie

Priority organizace pro následující období 34 25

23 20

20 14

14 5

3

3

Popis výsledků: Jako hlavní prioritu pro následující rok uvedli respondenti přežití organizace (34), následované prioritou vzdělávání a rozvoje lidí (25) spolu s vedením a řízením organizace (23). Pouze 12 % organizací prioritně řeší tvorbu strategie, dlouhodobé plány organizace a rozvoj služeb. Ve 14 případech považují respondenti za prioritu fundraising. Systém hodnocení pracovníků se objevilo pouze u 3 respondentů.

S t r. 3


Dlouhodobý plán (strategie) organizace 10% 30%

nepokládáme za nutné

18%

ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků ano, ve formě celistvého dokumentu

20%

plánujeme vypracovat

22%

Popis výsledků: Z výsledků je zřejmé, že pouze 18 % respondentů má dlouhodobý plán (strategii organizace) ve formě celistvého dokumentu. Více převládala odpověď „ano, avšak v podobě dílčích dokumentů“ (22 %), což koresponduje s převládajícím typem projektového řízení. Na druhou stranu se stále objevuje vysoký podíl respondentů, kteří dlouhodobý plán nepokládají za nutný (30 %).

Pasáže, obsažené v dlouhodobém plánu 28

26 21

S t r. 4

20

19

17

16

15

13

11

9

7

5


Popis výsledků: V dlouhodobém (strategickém) plánu jsou nejvíce zastoupeny základní charakteristiky organizace tj. vize, poslání, základní hodnoty a následně struktura financování a provozní náležitosti. Překvapivě malé zastoupení měly zásady fundraisingu (16) a konkrétní strategické úkoly s termíny plnění (13). Nejmenší pozornost je ze strany respondentů věnována pravidlům PR a marketingu (9), zásadám vedení a řízení lidí (7) a personálnímu řízení (5).

Frekvence aktualizace dlouhodobého (strategického) plánu 5%

16% cca jednou za tři roky

27%

9%

cca jednou za dva roky ročně nepravidelně, mimořádně neaktualizujeme

43% Popis výsledků: Na otázku odpovídali pouze respondenti, kteří mají dlouhodobý (strategický) plán zpracovaný. Z nich necelá polovina (43 %) uvedla, že jej aktualizují ročně.

Změny související s novým Občanským zákoníkem 14%

ano ne

86%

Popis výsledků: Otázka „Zvažujete v souvislosti s novým Občanským zákoníkem transformaci vaší organizace na o.p.s.?“ byla kladena pouze subjektům s právní formou občanská sdružení. Z výsledků je patrné, že tuto formu změny plánuje pouze 8 občanských sdružení.

S t r. 5


Změny související s novým Občanským zákoníkem 22

14 12

o těchto změnách nevíme

nebudeme se transformovat, přijmeme právní formu spolku

zatím jsme o tom neuvažovali

2

1

budeme se transformovat na ústav

budeme se transformovat na sociální družstvo

Popis výsledků: Na otázku „Jaké další možnosti zvažujete v souvislosti s novým Občanským zákoníkem?“ odpovídala pouze občanská sdružení, která nevyužijí možnosti transformace na právní formu obecně prospěšné společnosti. Zajímavé je, že více jak polovina respondentů zatím o transformaci neuvažovala nebo o těchto změnách vůbec neví. 14 respondentů přijme právní formu spolku.

Public relations (PR – komunikace s veřejností)

Aktivní řízení PR organizace

44% 56%

ano (máme strategii / plán / koncept / směrnici / pravidla) ne

Popis výsledků: Více jak polovina (56 %) respondentů své PR řídí aktivně. Zbylých 44 % občas nějakou PR aktivitu podnikne, nejedná se však o ucelený koncept posilování pozitivní image organizace.

S t r. 6


Cílové skupiny pro PR aktivity 32

18

18

18

15

14

14

12

11

11 4

Popis výsledků: Nejčastější cílovou skupinou pro PR aktivity se podle odpovědí jeví široká veřejnost, která byla zastoupena v 78 %. Z celkového součtu 41 respondentů, kteří aktivně řídí své PR, se necelá polovina z nich zaměřuje na cílovou skupinu místní samospráva, dobrovolníci a média. Je zajímavé, že pouze každá 3. organizace se věnuje přímo potenciálním a individuálním dárcům a klientům. Nejméně pozornosti je věnováno zakladatelům, statutárním orgánům.

Užívané PR nástroje 30

27 21 14

12

9

7

5

Popis výsledků: Nejužívanějšími nástroji PR jsou články v médiích, tiskové zprávy a rozhovory v médiích. Velmi malá pozornost je věnována PR nástrojům s možností osobního kontaktu, mezi které patří audiovizuální záznamy a kampaně.

S t r. 7


Financování organizace

Dlouhodobý plán financování organizace 11%

ano, pouze pro jednotlivé projekty

12% 41%

plánujeme vytvořit ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu

15%

ano, jako samostatný dokument nepokládáme za nutné

21% Popis výsledků:

Z výsledků na uvedenou otázku je patrné, že téměř polovina respondentů má vypracovaný dlouhodobý plán financování pouze pro jednotlivé projekty. Podíl respondentů, kteří mají plán financování jako součást strategie, nepřekračuje 15 %. Zbývajících 32 % dlouhodobý plán nepovažuje za nutný nebo jej teprve plánuje vytvořit.

Průměrné procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování

5%

4%

1% 3%

státní správa, místní samospráva příjmy ze sociálního podnikání a jiné platby zdravotních pojišťoven, platby od klientů

16% 51%

individuální dárci, veřejné sbírky nadace a nadační fondy

20%

ﬁremní dárci veřejné zakázky

Popis výsledků: Na otázku odpovídali pouze respondenti, kteří mají vypracovaný dlouhodobý plán financování. Z jejich odpovědí je patrné, že financování organizací je tvořeno dominantně ze zdrojů „státní správa a místní samospráva“, následováno „příjmy ze sociálního podnikání“ a „platbami od pojišťoven a od uživatelů služeb“. Finanční podpora ze strany firemních a individuálních dárců nepřesahuje stále více jak 5 % z celkového rozpočtu. Nejmenší díl finančních zdrojů tvoří příjmy od mezinárodních dárců a z veřejných zakázek.

S t r. 8


Odpovědnost za financování organizace 24 21

7 2

0

Popis výsledků: Z výsledků je zřejmé, že dominantní roli v získávání finančních zdrojů má stále ředitel/ka (24), naopak minimální zastoupení má fundraiser/ka či externí fundraiser/ka.

Práce s lidmi

Dlouhodobý plán práce s lidmi 17% nepokládáme za nutné 44%

18%

máme zpracovaný samostatný dokument plánujeme vytvořit máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém plánu

21% Popis výsledků: V oblasti práce s lidmi je zajímavé, že dlouhodobý plán práce s lidmi více jak polovina respondentů nepokládá za nutné nebo jej teprve plánuje vytvořit. Pouze 38 % respondentů pracuje s dlouhodobým plánem práce s lidmi aktivně (mají zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém plánu organizace nebo mají dlouhodobý plán jako samostatný dokument). Na otázku „Jak dlouho lidé pracují ve vaší organizaci?“ respondenti jednoznačně uváděli „průměrně více než 3 roky“, odpověď se objevila v 60 případech.

S t r. 9


Personální zajištění s ohledem na typ spolupráce 2% 1% 7%

dobrovolnictví pracovní poměr

14%

DPČ, DPP 50%

jiná forma: outsourcing – dodavatelský vztah s fyzickou osobou + autorské smlouvy

26%

outsourcing – dodavatelský vztah s právnickou osobou Popis výsledků: Při pohledu na graf je vidět, že největší procentuální podíl forem spolupráce má dobrovolnictví (50 %), následované v 26 % pracovním poměrem. Naopak nejméně zastoupenou formou spolupráce je outsourcing – dodavatelský vztah s fyzickou či právnickou osobou. Stáže studentů nevyužívají respondenti vůbec.

Průměrný podíl jednotlivých zdrojů na celkovém náboru 1% členové organizace

6% 7%

dobrovolníci 34%

9%

doporučení zaměstnancem / spolupracovníkem interní výběrové řízení pro pracovníky organizace

9%

internet inzerce v tisku, letáky, vývěsky 12% 22%

spolupráce se školami, se vzdělávacími institucemi dny otevřených dveří

Popis výsledků: Podle přibližného procentuálního podílu jednotlivých zdrojů na celkovém náboru pracovníků převládají členové organizace (34 %) a dobrovolníci (22 %). Zajímavý je i procentuální podíl jednoho ze zdrojů, kam patří doporučení zaměstnancem / spolupracovníkem (12 %).

S t r. 1 0


Hodnocení pracovníků 36

20

9 4

nepokládáme za nutné

ano

částečně

plánujeme vytvořit

Popis výsledků: Z výsledků je patrné, že více jak polovina respondentů nepokládá zavedení hodnocení pracovníků za nutné (52 %). Zbývajících 42 % respondentů hodnocení v organizaci aktivně využívá.

Používané metody hodnocení pracovníků sebehodnotící dotazník

1

hodnotící pohovor s vyplněním formuláře

3

písemné hodnocení nadřízeným bez pohovoru

3

hodnotící pohovor s předchozím sebehodnocením a vyplněním formuláře nahodilá forma hodnotící pohovor bez písemných dokladů

5 6 10

Popis výsledků: V otázce hodnocení pracovníků je nejčastěji využívanou metodou hodnotící pohovor bez písemných dokladů (10) a hned za ním nahodilá forma hodnocení (6). Hodnocení provádí nejčastěji vedoucí pracovník a poté ředitel organizace. V pohledu na frekvenci hodnocení pracovníků využívají respondenti nejvíce možnost pravidelného hodnocení jedenkrát do roka.

S t r. 1 1


Identifikace potřeb vzdělávání 42

19 16

7

dle aktuální potřeby organizace

6

nepokládáme analýzou analýzou dle za nutné vzdělávacích vzdělávacích požadavků potřeb pro potřeb pro pracovníka jednotlivce celou organizaci

1

1

nahodile

plánujeme systematicky zjišťovat

Popis výsledků: V oblasti vzdělávání pracovníků neziskových organizací převládá potřeba identifikace dle aktuální potřeby organizace, tato odpověď se objevila 42x. Minimálně se využívají pravidelné analýzy vzdělávacích potřeb.

Přibližný podíl jednotlivých metod rozvoje pracovníků 1%

29%

37%

neformální vzdělávání – školení, semináře, workshopy, konference samostudium vzdělávání a rozvoj v průběhu řešení pracovních úkolů e-learning

33% Popis výsledků: Největší zájem respondentů je o neformální formu vzdělávání (37 %) v podobě školení, seminářů, workshopů a konferencí a hned poté vzdělávání formou samostudia (33 %). Minimálně je využíván e-earning.

S t r. 1 2


Průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho pracovníka méně než 1 500 Kč

41

1 500 – 5 000 Kč

19

více než 5 000 Kč

4

Popis výsledků: Podle odpovědí respondentů je patrné, že převládá průměrný roční náklad na vzdělávání jednoho pracovníka v rozmezí „méně než 1 500 Kč“, tato odpověď se objevila ve 41 případech. Naopak „více než 5 000 Kč“ bylo uvedeno pouze u 4 z respondentů.

Průměrný počet dnů v roce strávených pracovníkem vzděláváním (externí / interní) počet dnů interní aktivity

25

počet dnů externí aktivity

11

Popis výsledků: Z výsledků je patrné, že převažuje vzdělávání formou interních aktivit.

Průměrný podíl školení v jednotlivých oblastech 6% odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice)

9%

jiný 22% 63%

manažerské dovednosti měkké komunikace, vyjednávání, prezentace, …) manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management, ...)

Popis výsledků: Z grafu je patrné, že téměř 2/3 respondentů se zaměřují na odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice). Naopak podle respondentů jen 6 % podílu tvoří školení v oblasti manažerských dovedností (strategické plánování, projektový management).

S t r. 1 3


Doporučení pro změny ve vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Plzeňském kraji

Dlouhodobé plánování (strategie) • Každé neziskové organizaci doporučujeme vypracovat a pravidelně aktualizovat dlouhodobý plán fungování (strategický plán), doplněný o konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi. Stanovené cíle jsou snáze realizovatelné, jejich plnění je ovšem třeba kontrolovat. • Důležité místo ve strategickém plánu zastává i provázanost strategie fundraisingu a PR aktivit, které mají významný vliv na stabilizaci služeb. Tuto provazbu doporučujeme jasně podchytit a zapracovat na všech úrovních řízení. Je to jedna z cest, jak zbytečně netříštit síly a zároveň dát svým podporovatelům najevo, že organizace pracuje na dlouhodobé udržitelnosti kvalitních služeb. • Pro občanská sdružení doporučujeme učinit kvalifikované rozhodnutí o budoucí právní formě – a to na základě promyšleného záměru a dobrého plánu. Změna právní formy znamená nejen jiné označení za názvem a přestavbu struktury organizace, ale v některých případech i změnu činností organizace. Varujeme před odkládáním závažných rozhodnutí na poslední chvíli.

Public relations (PR) • V minoritě jsou PR nástroje, umožňující přímý (face-to-face) kontakt s třetími stranami – to je nejen škoda, ale i přímo chyba. Pro úspěšné PR doporučujeme propojit již osvědčené PR aktivity (tiskové zprávy, články v médiích, apod.) s navázáním osobních vztahů s potenciálními dárci a uživateli služeb. Výtečným prostředkem jsou kampaně a audiovizuální nástroje (fotografie činností, záznamy z akcí, spoty, krátká videa s osobním vzkazem), které dodávají větší osobitost a emocionální náboj. Úspěšné organizace musí být v přímém kontaktu a nebát se „jít s kůží na trh“. • Dále považujeme za velmi důležité vytvoření PR plánu, který formuluje konkrétní cílovou skupinu, určuje vhodné PR kanály (články v médiích, interní časopis, web, TV, rádio,…) a definuje očekávané dopady této komunikace. Cílová skupina nesmí být příliš obecně definována – příkladem je „široká veřejnost“: z široké veřejnosti přicházejí podporovatelé, klienti, dobrovolníci, atd. a s těmi je potřeba pracovat odděleně, sdělovat jim různé informace a dávat jim pokaždé jiné podněty. • PR je třeba využívat jako celku a dlouhodobě na něm pracovat. Dlouhodobé budování image organizace ve společnosti prostřednictvím PR totiž otvírá dveře k partnerství, transparentnosti a naplňování poslání. • PR doporučujeme úzce provázat se získáváním finančních zdrojů, s fundraisingem. Hlavní zaměření by mělo být na individuální a firemní dárce a podporovatele organizace – mají totiž finanční potenciál a jsou vhodnou alternativou k financování ze státních zdrojů.

Financování organizace • Finanční zdroje doporučujeme plánovat – dlouhodobě, střednědobě i krátkodobě. Dlouhodobě udržitelná a užitečná organizace musí mít financování dobře naplánované. Jen tak se totiž může oprostit od každodenních obav o přežití a kvalitně se zaměřit na vize a cíle a následný rozvoj služeb. Výzkum bohužel potvrzuje, že většina organizací své dlouhodobé plány financování řeší pouze v návaznosti na získané projekty. Žijí tedy přítomností a nezaměřují se na zajištění dlouhodobé udržitelnosti služeb.

S t r. 1 4


• Doporučujeme také věnovat pozornost vícezdrojovému financování. Znovu se potvrzuje vysoká závislost organizací na institucionálních zdrojích. Stát a jeho složky se tak stávají klíčovým faktorem, fakticky řídícím fungování organizací. Je třeba upřít pozornost na firemní a individuální dárce, kteří jsou stále nevyužitým zdrojem podpory a jejich potenciál je často vyšší, než se na první pohled může zdát. • Průzkum dlouhodobě poukazuje také na skutečnost, že velká část organizací (které dlouhodobé financování řeší) ponechává finanční zajištění organizace na odpovědnosti ředitelů a ostatních vedoucích pracovníků. Nikterak tím nechceme srážet jejich zdatnost při získávání finančních zdrojů, ale v souhrnu všech činností, které tito řídící pracovníci mají, jim zkrátka nezbývá tolik prostoru pro specializovanou práci fundraisera a kvalitní péči o všechny dárce – proto je vhodné tuto práci delegovat specialistům. Zejména individuální a firemní fundraising je budován na základě osobních kontaktů, o které je potřeba neustále pečovat. Pro získávání těchto finančních prostředků je důležitá flexibilita a kreativita člověka, který se fundraisingu plně věnuje a umí si naplánovat své aktivity ve vhodnou chvíli na správném místě.

Práce s lidmi • Jako jednu z hlavních priorit pro následující rok uvedli respondenti Plzeňského kraje vzdělávání a rozvoj lidí spolu s vedením a řízením organizace. Pro každou organizaci doporučujeme vypracovat plán práce s lidmi – nikoli jako mnohastránkový elaborát, ale nejlépe jako stručný, praktický a užitečný dokument, který se stane nástrojem péče o zaměstnance a způsobem podpory a projevení zájmu. • Doporučujeme zavést (pokud neexistuje) a provádět pravidelné hodnocení lidí. Pro užitečnost systému hodnocení doporučujeme vést hodnotící rozhovory pravidelně, dbát na osobní zainteresovanost a poskytování konkrétní zpětné vazby. Výstupy z hodnotícího pohovoru musí být aplikovatelné do praxe a je potřeba zapojení obou stran. Jedině tak může být hodnocení účinné a motivující. • Při plánování vzdělávání doporučujeme předem zvážit, jaké jsou finanční možnosti a jejich efektivní vynaložení (např. seminář na klíč zajistí lepší zastupitelnost kolegů a podporu týmové práce), konkrétní potřeby organizace a cíle rozvoje daných zaměstnanců vycházejících z hodnotících pohovorů. Mělo by také být jasné, kam se má organizace díky vzdělávání zaměstnanců posunout. • Výrazného zvýšení kompetencí je třeba dosáhnout v oblasti manažerského rozvoje, kde jsou stále ještě rezervy.

w w w. s a n e k . c z SANEK, s. r. o. Slezská 949/32, 120 00 Praha 2, [email protected], www.sanek.cz

S t r. 1 5

Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Plzeňském kraji 2013

Recommend Documents